Balance Score Card Aplicado A Un Hospital

BSC en Institución Prestadora de Servicios de Salud
Elaborado por:
Módulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud

CURSO VIRTUAL MGPSS - PERC
Dr. Edgar Hernán Gallo Montoya.

Consultor Metodología de Gestión Productiva de Servicios de Salud.
Coordinado por:
Dr. Reynaldo Holder
Asesor Regional - Servicios de Salud
Regional Advisor - Health Services
Proyecto: Servicios Integrados de Salud
Área de Sistemas y Servicios de Salud basados en APS
OPS/OMS - PAHO/WHO
Noviembre de 2011. Washington, DC
La Organización Panamericana de la Salud dará consideración muy favorable a las solicitudes

para reproducir o traducir, íntegramente o en parte, alguna de sus publicaciones. Las solicitudes y
las peticiones de información deberán dirigirse a Servicios Editoriales, Área de Gestión del
Conocimiento y Comunicación (KMC), organización Panamericana de la Salud, Washington, D.C.,
Estados Unidos de América, que tendrá sumo gusto en proporcionar la información más reciente
sobre cambios introducidos en la obra, planes de reedición, y reimpresión y traducciones ya
disponibles.
© Organización Panamericana de la Salud, 2011

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Salud, juicio alguno sobre la condición jurídica de países, territorios, ciudades o zonas, o de sus
autoridades, ni respecto al trazado de sus fronteras o límites.
La mención de determinadas sociedades mercantiles o de nombres comerciales de ciertos

productos no implica que la Organización Panamericana de la Salud los apruebe o recomiende con
preferencia a otros análogos. Salvo error u omisión, las denominaciones de productos presentados
llevan en las publicaciones de la OPS letra inicial mayúscula.

BALANCE SCORE CARD APLICADO A UNA INSTITUCIÓN

PRESTADORA DE SERVICIOS DE SALUD
Una de las metodologías para la medición del desempeño empresarial es el

Balance Score Card o Tablero de Control Balanceado, un sistema de gestión y
medición desarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton, de la
Universidad de Harvard; el cual permite a las organizaciones medir sus
actividades en términos de su visión de futuro y estrategias, convertir éstas últimas
en acciones concretas, y dar una visión del desempeño del negocio. Además, el
Balance Score Card monitorea la situación de un proceso con el objetivo de tomar
medidas correctivas, ayudando a definir indicadores para medir el cumplimiento de
objetivos.1
Se consideran cuatro perspectivas:

1. FINANCIERA: considera el desempeño del hospital desde los indicadores
financieros y su comportamiento, asociándolos a una meta financiera de
rentabilidad, tanto económica como social.
2. CLIENTE: para el hospital, el paciente, se transforma en el cliente, sin
perder todas las connotaciones de paciente y las implicaciones éticas de su
manejo, por el contrario, gana algunos otros elementos del cliente como la
valoración de sus necesidades y el logro de su satisfacción, asociado a la
restauración de su salud o intervención de su problemática en salud.
Considera el mercado o área de influencia, el cliente hacia el cual se dirige
el producto o población asignada al hospital. Se debe generar información
para adquirir, retener y satisfacer a los clientes.
3. PROCESOS INTERNOS: hace referencia a los procesos administrativos y
logísticos que deben ser excelentes para garantizar el éxito de los procesos
misionales u operativos del hospital. Deben orientarse a cumplir los
objetivos financieros y de satisfacción de los clientes.
4. APRENDIZAJE E INNOVACIÓN: identificar la infraestructura necesaria
para crear valor agregado en la institución; formación y crecimiento de los
empleados, mejoramiento del clima organizacional, generación de nuevos
productos, gestión de los proveedores. Todo aquello que permita que el
hospital pueda mantener su habilidad para el cambión y la adaptación
La implementación del Balance Score Card permite a las organizaciones

comunicar sus metas, asignar recursos y distribuir tareas. Además, por ser una
1
En información de www.balancescorecard.org, www.wikipedia.org y www.scorecard.com.mx;
México 2007

herramienta centralizadora de información, evita el problema de recopilar

manualmente la información diseminada en distintas áreas de la organización
Cada una de los elementos se interrelaciona directamente con los demás, incluso
deben vincularse como un sistema integrado, donde el cumplimiento de las metas
en cada uno determina la evolución de la organización para cumplir el siguiente
nivel de indicadores.
La siguiente gráfica muestra como se estructura un nivel de desarrollo partiendo

de las perspectivas de aprendizaje e innovación, incluyendo el tipo de indicadores
asociado a su monitorización.
Tabla 1 - PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INNOVACIÓN

Toda organización debe conocer sus procesos y equipar Indicadores de oferta y estructura. Indicadores de clima
su capital humano y tecnológico que los realiza organizacional y desarrollo de talento humano
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

Cuando una organización concoe sus procesos puede
Indicadores de proceso y resultados
mejorarlos y crear nuevos para alcanzar la excelencia
PERSPECTIVAS DEL CLIENTE

Contar con procesos innovadores y de calidad dan como Indicadores de satisfacción del cliente y calidad del
resultado la satisfacción del cliente servicio
PERSPECTIVA FINANCIERA
Toda organización con clientes satisfechos alcanza
Indicadores financieros y de eficiencia:
resultados financieros favorables
METODOLOGIA
El BSC – Balance Scorecard – permite la valoración de la misión y la estrategia de
la Organización basado en un grupo de indicadores numéricos que evalúan el
desempeño e integran y enlazan todos los niveles y procesos asegurando una
correcta ejecución de la estrategia en tiempo y forma.
Entonces, da a todos los procesos de la organización una dimensión estratégica y

no solo operacional. Comunica a todos una idea clara del propósito e importancia
de su trabajo en la organización, el
cómo los esfuerzos para desarrollar las competencias laborales, el mejoramiento

de los procesos y las nuevas tecnologías de información permiten alcanzar
mejores resultados.
Se entiende así, que el BSC permite determinar la ESTRATEGIA de la

organización como un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para
lograr los objetivos planeados y la misión de la organización
En primer lugar debemos generar un mapa estratégico de la organización que

contemple las perspectivas básicas del BSC. La siguiente gráfica determina EL
MAPA ESTRATEGICO para la metodología.
FINANCEIRO
INGRESOS VALOR ECONOMICO PRODUCTIVIDAD
Cumplir la Misión – Rentabilidad Social
PROPUESTA DE ATRIBUTOS DEL IMAGEN

CLIENTES
VALOR AL CLIENTE SERVICIO INSTITUCIONAL
Factores diferenciadores – Soluciones integrales

PROCESOS INTERNOS
EXCELENCIA RELACION CON LOS REGULACIONES Y

INNOVACION
OPERACIONAL CLIENTES COMUNIDAD
Procesos que Procesos que Procesos que crean Procesos que mejoran
producen y entregan incremental el valor nuevos productos y el ambiente y la
los servicios con los clientes servicios comunidad
Como se crea y se mantiene el valor de la organización

APRENDIZAJE E
INNOVACION
CLIMA
COMPETENCIAS TECNOLOGIA
ORGANIZACIONAL
Activos intangibles – Recurso Humano, Sistemas, Cultura Organizacional
Ilustración 1- MAPA ESTRATEGICO DEL BALANCE SCORE CARD
Estos son los elementos claves para la construcción de un mapa estratégico en

una organización.

A continuación presentaremos un ejemplo de la metodología aplicada a un

Hospital por cada una de las perspectivas determinando así la gama de
indicadores mínimos a considerar al momento de evaluar los procesos y servicios.
Observemos entonces las siguientes gráficas y su aplicación a una misión y visión:
MISIÓN
Somos una Institución Prestadora de Hospitalaria que presta servicios de
salud de mediana complejidad procurando los más altos niveles de calidad y
seguridad en la atención y con el propósito fundamental de lograr la
satisfacción del usuario y el desarrollo organizacional. Contamos con la
tecnología apropiada y un equipo humano idóneo para dar respuesta a las
necesidades de nuestros usuarios.
VISIÓN
Seremos al 2012 una Empresa prestadora de servicios de salud reconocida
a nivel nacional por desarrollar estándares de calidad que satisfagan las
necesidades de los usuarios y sus familias con capacidad resolutiva según
las necesidades del mercado permitiéndonos ser ejemplo en las entidades
estatales para participar en el mejoramiento de la salud de nuestra región y
posicionarnos en el mercado.
Desarrollemos paso a paso los elementos a principales en la misión y la visión y

su ubicación dentro del mapa estratégico.
ELEMENTOS DE LA MISIÓN
¿Quiénes somos? Institución prestadora de servicio
Alcance Mediana complejidad
Propuesta de valor Calidad y seguridad
Atributos del servicio Satisfacción del usuario
Propósito Desarrollo organizacional
Recursos Técnicos Tecnología apropiada
Recursos humanos Equipo humano idóneo
Relación con los clientes Valoración de necesidades del usuario
ELEMENTOS DE LA VISIÓN
¿Quiénes queremos ser? Una empresa prestadora de servicios
de salud
Tiempo 2012
Imagen institucional Reconocida a nivel nacional, ejemplo de
entidades estatales
Nivel de excelencia Desarrollo de estándares de calidad
Atributos Satisfacción del cliente y sus familias

Productividad Capacidad resolutiva para satisfacer

necesidades del mercado
Impacto Mejoramiento de salud de región,
Posicionamiento de mercado
Ahora son aplicados a las perspectivas del BSC, ubicar cada elemento
identificado en la misión y la visión en los atributos del mapa estratégico, sin que
falte ninguno.


Observe como se articulan todos los elementos para generar un mapa estratégico
que considera todas las perspectivas del BSC aplicado a una institución
hospitalaria. Partimos de un recurso humano idóneo y con desarrollo de sus
competencias, buscando su satisfacción en la organización, con herramientas
tecnológicas apropiadas para su desempeño y un sistema claro de comunicación.
Luego consideramos todos nuestros procesos con elementos de protección del

medio ambiente, el mejoramiento de los modelos de atención basados en el
usuario, renovación tecnológica y un sistema de calidad orientador para generar
nuevos productos y un plan de mercado aplicado a nuestra población.
Como eje encontramos las perspectivas del cliente donde otorgamos una
propuesta de valor caracterizada por la excelencia clínica y la seguridad de la
atención médica, un atributo de servicio que parte de la valoración de las
necesidades del usuario y miden su satisfacción.
Finalmente, como organización gerenciable, se busca alcanzar la rentabilidad

financiera y económica del hospital, permitiendo medir algunos indicadores de
impacto como son la mejora del estado de salud de la población asignada al
hospital y el posicionamiento en el mercado.

Ahora pasamos a una segunda fase, la definición de LAS SERIES DE RELACIÓN

DE CAUSA EFECTO. Partiendo del mapa y los elementos considerados se
asocian con objetivos, mediciones y proyectos específicos.
MISIÓN - VISIÓN
Para alcanzar FACTOR FINANCIERO
nuestras metas del
negocio ¿Qué
acciones serán OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS
necesarias y cuáles
restricciones
debemos considerar?
FACTOR CLIENTES
¿Qué necesidades de
los clientes debemos OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS
satisfacer para ser
exitosos?
FACTOR PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a
nuestros clientes ¿en
qué procesos internos
OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS
debemos ser
excelentes?
FACTOR APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para poder ser
excelentes en
nuestros procesos OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS
¿qué debe aprender
nuestra organización?
Siempre iniciamos desde el factor de aprendizaje y crecimiento y ascendemos.

Respondemos a la pregunta clave ¿qué debe aprender la organización? Y se
asocia a un objetivo para cada elemento de la perspectiva, se otorga un valor de

medición y una meta. Finalmente puede asociarse a un proyecto de crecimiento

empresarial
FACTOR APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS MEDICIONES METAS PROYECTOS
Certificación de
Desarrollar
Capacitación 80% de Plan de
nuevas
en competencias bienestar
habilidades en
competencias certificadas laboral
los empleados
laborales
COMPETENCIAS Evaluación
basadas en
Evaluar la Aprobación Proyecto de
competencias
idoneidad de promedio del evaluación de
laborales a
Para poder los empleados 75% desempeño
todos los
ser excelentes empleados
en nuestros
procesos Alcanzar un
Evaluación del
¿qué debe alto nivel de 90% de Plan de
desempeño de
aprender efectividad en efectividad actualización
software y
nuestra los sistemas promedio tecnológica
hardware
organización? TECNOLOGÍA de información
Generar Evaluación del

Programa de
canales de nivel de Comunicación
cultura
comunicación información de 100% efectiva
organizacional
efectiva la organización
Alcanzar un
Evaluación de Valor Programa de
nivel optimo
la satisfacción promedio del cultura
de clima
del empleado 85% organizacional
organizacional
CLIMA PARA LA Evaluación de Programa de

Calificación
ACCIÓN ambiente salud
Alcanzar altos del 90%
seguro ocupacional
niveles de
seguridad
Evaluación de Programa de
laboral
accidentes 0 accidentes salud
laborales ocupacional
Igualmente se aplica la misma metodología para la pregunta ¿qué procesos

requieren de excelencia?

FACTOR PROCESOS INTERNOS
Programa de
Fortalecer Evaluación de auditoría para
el sistema estándares de 80% el
de calidad calidad mejoramiento
EXCELENCIA de la calidad
OPERACIONAL Mejorar la
Renovación
capacidad Proyecto de
tecnológica de 80% de los
tecnológica Renovación
servicios equipos
de los tecnológica
prioritarios
servicios
Desarrollar Actualización
Para Programa de
modelos de de los
satisfacer a auditoría para
RELACIÓN CON atención procesos 100% de los
nuestros el
LOS CLIENTES centrados prioritarios de procesos
clientes ¿en mejoramiento
en el la
qué de la calidad
usuario organización
procesos
internos Evaluación de
debemos Alcanzar
desarrollo de
ser nuevos Plan de
cumplimiento 100% del plan
excelentes? mercados mercadeo
de plan de
de venta
INNOVACIÓN mercadeo
2 productos
Generar Nuevos
efectivos y Plan de
nuevos productos por
vendidos por mercadeo
productos servicios
servicio
Evaluación de
Alcanzar impacto de Plan de
20% de
niveles de gestión gestión
disminución
producción ambiental: uso ambiental y
de consumos
limpia de energía y deshechos
REGULACIONES agua
CON LA
COMUNIDAD Evaluación de Aumentar
residuos 20% en Plan de
Disminuir
sólidos: reciclaje. gestión
los niveles
reciclaje, Disminuir 20% ambiental y
deshechos
orgánicos y en orgánicos y deshechos
contaminados contaminados.

Para la perspectiva de los clientes, respondemos a la pregunta ¿cuáles son las

necesidades de nuestros clientes?
FACTOR CLIENTES
Evaluación de
Alcanzar historias Programa de
altos niveles clínicas, 90% auditoría para
de adherencias a promedio de el
excelencia guías y calificación mejoramiento
clínica aplicación de de la calidad
PROPUESTA protocolos
DE VALOR AL
Menos del
CIENTE Disminución
Alcanzar 5% de
de eventos
altos niveles eventos por Programa de
adversos
de seguridad servicio seguridad del
¿Qué en la Evaluación de paciente
necesidades atención 90% de
seguridad del
de los calificación
paciente
clientes
debemos Evaluación de Programa de
95% de
satisfacer la satisfacción atención al
calificación
para ser del usuario usuario
exitosos?
Disminución
Lograr la
de las Programa de
ATRIBUTOS satisfacción Disminución
reclamaciones atención al
DEL SERVICIO del usuario y del 30%
de los usuario
su familia
servicios
Respuesta de Programa de
100% de
las atención al
respuesta
reclamaciones usuario
Lograr un
Evaluación de
mejoramiento Calificación Programa de
la imagen
de la imagen del 80% fidelización
institucional
IMAGEN institucional
INSTITUCIONAL Recuperación
Lograr la 80% de
de los Programa de
fidelización usuarios
usuarios con fidelización
del usuario recuperados
reclamaciones
Finalmente para la perspectiva financiera respondemos a ¿acciones de mejora y

limitaciones?
FACTOR FINANCIERO
Aumentar Evaluación
la venta de de 25% de
servicios y facturación aumento en NA
niveles de total y por ventas
facturación servicios
INGRESOS Aumento del
Aumentar 15% en
Para Valoración
el número contratos y
alcanzar del nivel de NA
de clientes 20% en
nuestras contratación
y contratos usuarios
metas del asignados
negocio
¿Qué Evaluación Aumento del
Aumentar
acciones del estado 15% en
la utilidad NA
serán de utilidad
operativa
necesarias y VALOR resultados operativa
cuáles ECONÓMICO
restricciones Disminuir Disminución
debemos los costos Evaluación del 10% de los
NA
considerar? de de costos costos
operación operativos
Aumentar Evaluación Aumento del
la de 15% de
Plan de
producción gerenciales actividades en
mercadeo
de los de promedio por
servicios productividad servicios
PRODUCTIVIDAD
Disminución Menos del
Aumentar
de las 15% de
el uso de
capacidades capacidad NA
capacidad
ociosas ociosa
instalada
instaladas operativa
Ahora tenemos el panorama general de los objetivos de la institución y los

indicadores base de medición que deben ser aplicados a todos los procesos, pero
debemos profundizar un poco más en el nivel de medición.
La siguiente fase es determinar el nivel de especificidad de los indicadores y

reportes del BSC, para tal fin construimos la siguiente matriz:

FRECUENCIA
META
FACTOR OBJETIVO MEDICIÓN DE BASE 2008 META 2009
MES
MEDICIÓN
Aumentar la
venta de 25% de
servicios y aumento en MENSUAL 2.08% 1.000.000 1.250.000
niveles de ventas
facturación
Aumento del
15 22
Aumentar el 15% en TRIMESTRE 3.75%
CONTRATOS CONTRATOS
número de contratos
clientes y Aumento 20%
contratos 40.000 48.000
en usuarios TRIMESTRE 5%
USUARIOS USUARIOS
asignados
Aumento del
Aumentar la
15% en
utilidad MENSUAL 1.25% 200.000 230.000
utilidad
operativa
FINANCIERO operativa
Disminución
Disminuir los
del 10% de
costos de MENSUAL 0.8% 800.000 720.000
los costos
operación
operativos
Aumento del
Aumentar la 15% de
100.00 115.000
producción de actividades en MENSUAL 1.25%
ATENCIONES ATENCIONES
los servicios promedio por
servicios
Menos del
Aumentar el
15% de 40%
uso de
capacidad MENSUAL 1.25% CAPACIDAD < 15%
capacidad
ociosa OCIOSA
instalada
operativa
90% promedio
de calificación
BIMENSUAL 90% 75% 90%
adherencia a
guías
Alcanzar altos
90% promedio
niveles de
de calificación
excelencia BIMENSUAL 90% 60% 90%
adherencia a
CLIENTES clínica
protocolos
90% promedio
de calificación BIMENSUAL 90% 82% 90%
historia clínica
Alcanzar altos Menos del 5%
niveles de de eventos MENSUAL 5% 12% 5%
seguridad en por servicio

la atención 90% de
calificación
TRIMESTRAL 90% 72% 90%
evaluación de
seguridad
95% de
MENSUAL 95% 83% 95%
satisfacción
Lograr la Disminución
satisfacción del 30% en MENSUAL 2.5% 100 70
del usuario y reclamaciones
su familia 100% de
respuesta a MENSUAL 100% 70% 100%
reclamaciones
Lograr un
mejoramiento Calificación
TRIMESTRAL 80% 65% 80%
de la imagen del 80%
institucional
80% de
usuarios
recuperados MENSUAL 80% 45% 80%
por
fidelización
80%
Fortalecer el evaluación de
sistema de cumplimiento SEMESTRAL 80% 65% 80%
calidad de estándares
de calidad
Mejorar la
80% de los
capacidad
equipos SEMESTRAL 15% 50% 80%
tecnológica de
renovados
los servicios
Desarrollar
modelos de
100% de los
atención TRIMESTRAL 33% 0% 100%
procesos
centrados en
INTERNO el usuario
Alcanzar 100% de
nuevos cumplimiento
MENSUAL 8% 0% 100%
mercados de de plan de
venta mercadeo
2 productos
Generar
efectivos y
nuevos SEMESTRAL 1 0 2
vendidos por
productos
servicio
20% de
Alcanzar
disminución
niveles de
de consumos MENSUAL 1.66% 50.000 40.000
producción
de energía y
limpia
agua

Disminuir los Aumento de

niveles 20% de MENSUAL 1.66% 100 KILOS 120 KILOS
deshechos reciclaje
Disminución
de 20% en MENSUAL 1.66% 150 KILOS 120 KILOS
orgánicos
Disminución
del 20% en MENSUAL 1.66% 50 KILOS 40 KILOS
contaminados
Desarrollar
80% de
APRENDIZAJE nuevas
competencias SEMESTRAL 80% 65% 80%
ORGANIZACIONAL habilidades en
certificadas
los empleados
Evaluar la Aprobación
idoneidad de promedio del SEMESTRAL 75% 56% 75%
los empleados 75%
Alcanzar un
alto nivel de 90% de
efectividad en efectividad BIMENSUAL 90% 75% 90%
los sistemas promedio
de
Generar
canales de Comunicación
BIMENSUAL 100% 65% 100%
comunicación 100% efectiva
efectiva
Alcanzar un
nivel optimo 85% valor
SEMESTRAL 85% 72% 85%
de clima promedio
organizacional
Alcanzar altos Calificación
niveles de del 90% en
BIMENSUAL 90% 75% 90%
seguridad ambiente
laboral seguro
0 accidentes
MENSUAL 0 12 0
laborales
Los valores de dinero son simple ejercicios de unidades monetarias no

especificadas. Solo consideraciones para aplicación del modelo.
Sin embargo, los indicadores no pueden ser evaluados en forma fija y deben tener
parámetros de cumplimiento que permitan identificar variaciones de lo esperado
de la meta cada mes. El uso de rangos calificados por colores de alerta es un muy
válido, siendo VERDE aceptable, AMARILLO requiere plan de acción de mejora
inmediata y ROJO para inaceptable. Entonces tomamos una tabla generada de la
anterior de la siguiente manera:

FRECUENCIA
FACTOR OBJETIVO MEDICIÓN DE META RANGOS META 2009
MEDICIÓN
0% - 1%
Aumentar la venta ROJO
25% de
de servicios y 1.1% - 1.5%
aumento en MENSUAL 2.08% AMARILLO 1.250.000
niveles de
ventas >1.6%
facturación VERDE
0% - 1%
Aumento del ROJO
1.1% - 2.8% 22
15% en TRIMESTRE 3.75% AMARILLO CONTRATOS
Aumentar el contratos >2.9%
número de VERDE
clientes y 0% - 2%
contratos Aumento 20% ROJO
2.1% - 3.5% 48.000
en usuarios TRIMESTRE 5% AMARILLO USUARIOS
asignados >3.6%
VERDE
0% - 0.4%
Aumento del ROJO
Aumentar la 15% en 0.5% - 0.8%
FINANCIERO MENSUAL 1.25% AMARILLO 230.000
utilidad operativa utilidad
>0.9%
operativa VERDE
0% - 0.2%
Disminución ROJO
Disminuir los
del 10% de 0.3% - 0.6%
costos de MENSUAL 0.8% AMARILLO 720.000
los costos
operación >0.7%
operativos VERDE
Aumento del 0% - 0.4%
Aumentar la 15% de ROJO
0.5% - 0.8% 115.000
producción de los actividades en MENSUAL 1.25% AMARILLO ATENCIONES
servicios promedio por >0.9%
servicios VERDE
Menos del 0% - 0.4%
Aumentar el uso 15% de ROJO
0.5% - 0.8%
de capacidad capacidad MENSUAL 1.25% AMARILLO < 15%
instalada ociosa >0.9%
operativa VERDE
65%-75%
90% promedio ROJO
Alcanzar altos
de calificación 76% - 85%
CLIENTES niveles de BIMENSUAL 90% AMARILLO 90%
adherencia a
excelencia clínica > 86%
guías VERDE

65%-75%
90% promedio ROJO
BIMENSUAL 90% AMARILLO 90%
adherencia a
> 86%
protocolos VERDE
65%-75%
90% promedio ROJO
76% - 85%
de calificación BIMENSUAL 90% AMARILLO 90%
historia clínica > 86%
VERDE
>10%
Menos del 5% ROJO
5% - 10%
de eventos MENSUAL 5% AMARILLO 5%
Alcanzar altos por servicio <5%
niveles de VERDE
seguridad en la 65%-75%
90% de ROJO
atención
calificación 76% - 85%
TRIMESTRAL 90% AMARILLO 90%
evaluación de
> 86%
seguridad VERDE
<80%
ROJO
95% de 80% - 90%
MENSUAL 95% AMARILLO 95%
satisfacción
> 90%
VERDE
0% - 1.2%
Lograr la ROJO
Disminución
satisfacción del 1.3% - 2%
del 30% en MENSUAL 2.5% AMARILLO 70
usuario y su
reclamaciones > 2%
familia VERDE
<90%
100% de ROJO
90% - 95%
respuesta a MENSUAL 100% AMARILLO 100%
reclamaciones > 95%
VERDE
<70%
Lograr un ROJO
mejoramiento de Calificación 70% - 75%
TRIMESTRAL 80% AMARILLO 80%
la imagen del 80%
> 75%
institucional VERDE
80% de <70%
usuarios ROJO
70% - 75%
recuperados MENSUAL 80% AMARILLO 80%
por > 75%
fidelización VERDE
80% <70%
Fortalecer el evaluación de ROJO
70% - 75%
INTERNO sistema de cumplimiento SEMESTRAL 80% AMARILLO 80%
calidad de estándares > 75%
de calidad VERDE

<6%
Mejorar la ROJO
80% de los
capacidad 6% - 8%
equipos SEMESTRAL 10% AMARILLO 80%
tecnológica de los
renovados > 8%
servicios VERDE
Desarrollar <25%
modelos de ROJO
100% de los 25% - 30%
atención TRIMESTRAL 33% AMARILLO 100%
procesos
centrados en el > 30%
usuario VERDE
<70%
100% de ROJO
Alcanzar nuevos
cumplimiento 4% - 6%
mercados de MENSUAL 8% AMARILLO 100%
de plan de
venta > 6%
mercadeo VERDE
2 productos
Generar nuevos efectivos y
SEMESTRAL 1 2
productos vendidos por
servicio
20% de <1%
Alcanzar niveles disminución ROJO
1% - 1.5%
de producción de consumos MENSUAL 1.66% AMARILLO 40.000
limpia de energía y > 1.5%
agua VERDE
<1%
Aumento de ROJO
1% - 1.5%
20% de MENSUAL 1.66% AMARILLO 120 KILOS
reciclaje > 1.5%
VERDE
<1%
Disminuir los Disminución ROJO
1% - 1.5%
niveles de 20% en MENSUAL 1.66% AMARILLO 120 KILOS
deshechos orgánicos > 1.5%
VERDE
<1%
Disminución ROJO
1% - 1.5%
del 20% en MENSUAL 1.66% AMARILLO 40 KILOS
contaminados > 1.5%
VERDE
<70%
Desarrollar ROJO
80% de
nuevas 70% - 75%
competencias SEMESTRAL 80% AMARILLO 80%
habilidades en los
certificadas > 75%
empleados
APRENDIZAJE VERDE
ORGANIZACIONAL <60%
Evaluar la Aprobación ROJO
60% - 70%
idoneidad de los promedio del SEMESTRAL 75% AMARILLO 75%
empleados 75% > 70%
VERDE

<75%
Alcanzar un alto ROJO
90% de
nivel de 75% - 85%
efectividad BIMENSUAL 90% AMARILLO 90%
efectividad en los
promedio > 85%
sistemas de VERDE
<90%
Generar canales ROJO
Comunicación 90% - 95%
de comunicación BIMENSUAL 100% AMARILLO 100%
100% efectiva
efectiva > 95%
VERDE
<70%
Alcanzar un nivel ROJO
85% valor 70% - 80%
optimo de clima SEMESTRAL 85% AMARILLO 85%
promedio
organizacional > 80%
VERDE
<80%
Calificación ROJO
del 90% en 80% - 85%
BIMENSUAL 90% AMARILLO 90%
ambiente
> 85%
Alcanzar altos seguro VERDE
niveles de >5%
seguridad laboral ROJO
0 accidentes 2-5
MENSUAL 0 AMARILLO 0
laborales
<2
VERDE
Ahora tenemos los indicadores, los estándares deseados, los rangos de

variabilidad permitidos y el nivel de medición deseado. Esta es la matriz base para
desarrollar en cada proceso el nivel de medición. Continuando con el ejemplo
desarrollado, este es el mapa de proceso de una institución de salud de un nivel
de complejidad medio.

Los mapas de procesos contemplan tres elementos fundamentales:

PROCESOS ESTRATÉGICOS: son los encargados de desarrollar todo el nivel de
decisiones de la institución, desde el planteamiento estratégico hasta los planes
de acción. Es el nivel para la toma de las decisiones y la evaluación empresarial.
PROCESOS OPERATIVOS O MISIONALES: son el objeto y misión de la

institución. Es un reflejo del portafolio de servicios y la oferta de salud de la
institución.
PROCESOS DE APOYO O LOGÍSTICOS: son todos los procesos que

administran el ambiente físico, la infraestructura y los suministros para los
procesos operativos. Entregan lo insumos de producción.
El siguiente paso es otorgar los indicadores de BSC a cada uno de los procesos.
Analizaremos entonces algunos servicios como ejemplo:
BSC PARA EL PROCESO DE URGENCIAS.

Observe que el BSC se aplica para un proceso y no para un servicio, si bien
pueden darse homologaciones entre los procesos y los servicios, se aplica es

estrictamente a los procesos.
De la matriz base escogeremos los indicadores que aplican a este proceso así:
FRECUENCIA
FACTOR OBJETIVO MEDICIÓN META RANGOS
DE MEDICIÓN
Aumentar la venta <1%

25% de ROJO
de servicios y
aumento en MENSUAL 2.08% 1.0% - 1.5%
niveles de AMARILLO
ventas
facturación >1.6% VERDE
< 0.5%
Aumento del ROJO
Aumentar la 15% en 0.5% - 0.9%
MENSUAL 1.25% AMARILLO
utilidad operativa utilidad
> 1%
operativa VERDE
FINANCIERO <0.3%
Disminución ROJO
Disminuir los
del 10% de los 0.3% - 0.7%
costos de MENSUAL 0.8% AMARILLO
costos
operación >0.7%
operativos VERDE
Aumento del < 0.5%
Aumentar la 15% de ROJO
0.5% - 0.9%
producción de los actividades en MENSUAL 1.25% AMARILLO
servicios promedio por > 1%
servicios VERDE
65%-75%
90% promedio ROJO
BIMENSUAL 90% AMARILLO
adherencia a
> 86%
guías VERDE
65%-75%
90% promedio ROJO
Alcanzar altos
niveles de BIMENSUAL 90% AMARILLO
adherencia a
excelencia clínica > 86%
protocolos VERDE
65%-75%
90% promedio ROJO
CLIENTES 76% - 85%
de calificación BIMENSUAL 90% AMARILLO
historia clínica > 86%
VERDE
>10%
Menos del 5% ROJO
de eventos 5% - 10%
Alcanzar altos MENSUAL 5% AMARILLO
adversos por
niveles de servicio <5%
seguridad en la VERDE
atención 90% de < 75%
ROJO
calificación TRIMESTRAL 90% 75% - 85%
evaluación de AMARILLO

seguridad > 85%

VERDE
<80%
ROJO
95% de 80% - 90%
MENSUAL 95% AMARILLO
satisfacción
> 90%
Lograr la VERDE
satisfacción del 0% - 1.2%
usuario y su familia ROJO
Disminución
1.3% - 2%
del 30% en MENSUAL 2.5% AMARILLO
reclamaciones > 2%
VERDE
80% <70%
evaluación de ROJO
Fortalecer el 70% - 75%
cumplimiento SEMESTRAL 80% AMARILLO
sistema de calidad
de estándares > 75%
de calidad VERDE
<25%
Mejorar la ROJO
80% de los
capacidad 25% - 35%
equipos SEMESTRAL 40% AMARILLO
tecnológica de los
renovados > 35%
servicios VERDE
<25%
Desarrollar ROJO
modelos de 100% de los 25% - 30%
TRIMESTRAL 33% AMARILLO
atención centrados procesos
> 30%
en el usuario VERDE
<1%
20% de ROJO
Alcanzar niveles
INTERNO disminución de 1% - 1.5%
de producción MENSUAL 1.66% AMARILLO
consumos de
limpia > 1.5%
energía y agua
VERDE
<1%
Aumento de ROJO
1% - 1.5%
20% de MENSUAL 1.66% AMARILLO
reciclaje > 1.5%
VERDE
<1%
Disminución ROJO
Disminuir los 1% - 1.5%
de 20% en MENSUAL 1.66% AMARILLO
niveles deshechos
orgánicos > 1.5%
VERDE
<1%
Disminución ROJO
1% - 1.5%
del 20% en MENSUAL 1.66% AMARILLO
contaminados > 1.5%
VERDE
<70%
Desarrollar nuevas 80% de ROJO
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL habilidades en los competencias SEMESTRAL 80% 70% - 75%
empleados certificadas AMARILLO
> 75%

VERDE
<60%
Evaluar la Aprobación ROJO
60% - 70%
idoneidad de los promedio del SEMESTRAL 75% AMARILLO
empleados 75% > 70%
VERDE
Estos son los indicadores finales para evaluar el proceso de urgencias; sin
embargo, existen otros indicadores que aunque no están explícitos en la matriz de
indicadores se necesitan para catalogar algunas características del servicio. Por
ejemplo, de que depende la satisfacción del usuario: oportunidad, acceso,
continuidad, pertinencia de la atención. Entonces, debemos considerar algunos
otros elementos que pueden tenerse como complementos de la matriz base.


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