Tesis Cafe

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
TESIS O TRABAJO DE GRADO
CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
AUTOR (ES):
DIANA CAROLINA LEGUIZAMON CAMARGO

JUAN ESTEBAN ATEORTUA TOBON
TITULO: PLAN DE NEGOCIOS PARA EL DESARROLLO

DE UN CAFÉ RESTAURANTE TEMATICO VINTAGE
2010
PLAN DE NEGOCIOS PARA EL DESARROLLO DE UN CAFÉ RESTAURANTE
TEMÁTICO “VINTAGE” (AÑOS 60s) EN LA LOCALIDAD SANTA FÉ (CENTRO
BOGOTÁ D.C.)
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTÁ
D.C. D.C.
2010
PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General –Noviembre 14 de 2007 3
TABLA DE CONTENIDO
Pág
RESUMEN EJECUTIVO..........................................................................................1
CAPÍTULO 1 FORMULACIÓN PLAN DE NEGOCIOS............................................6
1.1. TÍTULO .......................................................................................................7
1.2 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN..........................................................7
1.3. JUSTIFICACIÓN............................................................................................9
1.3.1. ENFOQUE SOCIAL..............................................................................13
1.3.2 ENFOQUE AMBIENTAL ........................................................................14
1.4. MARCO TEÓRICO ...................................................................................14
1.5. MARCO CONCEPTUAL ...........................................................................20
1.6. OBJETIVOS ................................................................................................22
1.6.1. OBJETIVO GENERAL...........................................................................22
1.6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................22
CAPÍTULO 2. ESTUDIO DE MERCADEO ............................................................24
2.1. ESTUDIO DEL MERCADO .........................................................................25
2.1.1. ANÁLISIS DEL SECTOR ......................................................................25
2.1.2. ANALISIS DEL MERCADO ...................................................................30
2.1.3. MERCADO OBJETIVO .........................................................................47
2.1.4. JUSTIFICACIÓN DEL MERCADO ........................................................49
2.2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ...........................................................67
2.2.1. COMPETENCIA A NIVEL NACIONAL .................................................67
2.2.2. COMPETENCIA A NIVEL INTERNACIONAL .......................................67
2.2.3. PRODUCTOS SUSTITUTOS ................................................................67
2.3. ESTRATEGIA DE MERCADOS ..................................................................69
2.3.1. CONCEPTO DEL PRODUCTO.............................................................69
2.3.2. ESTRATEGIA DE PRECIO ..................................................................70
2.3.3. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN ...................................................72
2.3.4. ESTRATEGIA DE SERVICIO................................................................75
2.3.5. PRESUPUESTO DE MEZCLA DE MERCADEO .................................77
2.4 . ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTO............................................81
2.5. ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN ............................................................81
2.6. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ........................................................82
CAPÍTULO 3. VENTAS ........................................................................................84
3.1 PROYECCIÓN DE VENTAS ........................................................................85
3.2. POLÍTICA DE CARTERA ............................................................................91
CAPÍTULO 4. ESTUDIO TÉCNICO.......................................................................92
4.1. OPERACIÓN ...............................................................................................93
4.1.1. FICHA TÉCNICA DE PRODUCTOS E INGREDIENTES ......................93
4.1.2. DESCRIPCION DEL PROCESO...........................................................95
4.1.3. PROCESOS DE PRODUCTOS ............................................................99
4.1.4. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS ..............................................100
4.1.5. PLAN DE PRODUCCIÓN....................................................................105
4.2. PLAN DE COMPRAS ................................................................................108
4.3. COSTOS DE PRODUCCIÓN ....................................................................112
4.3.1 COSTOS VARIABLES .........................................................................115
4.4. INFRAESTRUCTURA. ..............................................................................117
CAPÍTULO 5. ESTUDIO ORGANIZACIONAL.....................................................122
5.1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ........................................................123
5.1.1. ANÁLISIS DOFA ..............................................................................123
5.2. ORGANISMOS DE APOYO ...................................................................126
5.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................126
5.4. ASPECTOS LEGALES ...........................................................................128
5.4.1. CONSTITUCIÓN Y LEGALIDAD......................................................128
5.4.2. CONSTITUCIÓN Y LEGAL DE CAFÉ RESTAURANTE MONTAJE 129
5.5. COSTOS ADMINISTRATIVOS ...............................................................132
5.5.1. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE PERSONAL...........................132
5.6. GASTOS DE PUESTA EN MARCHA .....................................................133
CAPÍTULO 6. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO ....................................136
6.1. INGRESOS................................................................................................137
6.1.1. FUENTES DE FINANCIACIÓN ...........................................................137
6.2. MODELOS FINANCIEROS .......................................................................138
6.2.1. BALANCE GENERAL PROYECTADO................................................138
6.2.2. ESTADO DE RESULTADOS CAFÉ RESTAURANTE MONTAJE ......141
6.2.3. ANÁLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS ...................................142
6.2.4. FLUJO DE FONDOS PROYECTADO .................................................144
6.3. EGRESOS .................................................................................................145
6.4. CRONOGRAMA DE INVERSIONES Y FINANCIACION- CAPITAL DE

TRABAJO .........................................................................................................146
6.5. EVALUACIÓN ECONÓMICA ....................................................................147
6.5.1. TIR.......................................................................................................147
6.5.2. VPN .....................................................................................................147
CAPÍTULO 7. IMPACTO ECONÓMICO, SOCIAL Y AMBINENTAL....................149
7.1. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO.......................................................150
7.2. PLAN REGIONAL DE DESARROLLO ......................................................150
7.3. CLUSTER O CADENA PRODUCTIVA ......................................................151
7.4. GENERACION DE EMPLEO.....................................................................153
7.5. COSTO AMBIENTAL.................................................................................153
CAPÍTULO 8. INNOVACIÓN EN CREATIVIDAD ................................................156
8.1. INNOVACIÓN EN CREATIVIDAD CAFÉ RESTAURANTE MONTAJE .....157
CONCLUSIONES ................................................................................................158
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................161
REFERENCIAS ...................................................................................................162
ANEXO. ...............................................................................................................166
ANEXO No 1 ....................................................................................................166
ANEXO No. 2 ...................................................................................................168
ANEXO No. 3. ..................................................................................................169
ANEXO No. 4 ...................................................................................................171
ANEXO No 5 ....................................................................................................172
ANEXO No 6 ....................................................................................................174
ANEXO No 7 ....................................................................................................176
ANEXO No. 8 ...................................................................................................177
ANEXO No. 9 ...................................................................................................178
ANEXO No. 10 .................................................................................................179
ANEXO No 11. .................................................................................................180
ANEXO No 12 ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.
TABLA DE ILUSTRACIONES
Pág
Ilustración 1.TOTAL ACTIVOS DEL SECTOR DE RESTAURANTES EN

MILLONES DE PESOS .........................................................................................25
Ilustración 2. VENTAS DEL SECTOR DE RESTURANTES A NIVEL NACIONAL

ANUALMENTE EN MILLONES DE PESOS ..........................................................26
Ilustración 3. VENTAS PROMEDIO SECTOR DE RESTAURANTES

MENSUALMENTE EN MILLONES DE PESOS .....................................................27
Ilustración 4. CONSUMO PROMEDIO POR CLIENTE EN RESTAURANTES

................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 5. VENTAS DEL SECTOR DE RECREACIÓN Y RESTAURANTES EN

COLOMBIA ............................................................................................................40
Ilustración 6. POBLACIÓN POR ESTRATOS SOCIALES Y LOCALIDADES DE LA

CIUDAD DE BOGOTÁ D.C....................................................................................54
Ilustración 7. PROYECCIÓN 5 AÑOS UNIDADES VENDIDAS ANUELMENTE. ..89
Ilustración 8. PROYECCIÓN VENTAS EN PESOS .............................................90
Ilustración 9. PLANTA ARQUITECTONICA CAFÉ RESTAURANTE MONTAJE 1.

.............................................................................................................................120

.............................................................................................................................121
Ilustración 11. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE PERSONAL. .....................132
Ilustración 12. CADENA PRODUCTIVA. .............................................................151
TABLAS
Pág
Tabla 1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE PLANES DE NEGOCIOS. ................18
Tabla 2. ENDEUDAMIENTO DEL SECTOR..........................................................27
Tabla 3. TOTAL DE RESTAURANTES EN COLOMBIA........................................38
Tabla 4. RESTAURANTES DE COLOMBIA CLASIFICADOS POR ZONA ...........38
Tabla 5. CLASIFICACIÓN RESTAURANTES POR ESTRATO SOCIAL ...............39
Tabla 6. ESTUDIANTES DE CARRERAS ARTISTICAS DE TRES

UNIVERSIDADES DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C. .........................................55
Tabla 7. PRESUPUESTO TOTAL ANUAL DE LA MEZCLA DE MARKETING......80
Tabla 8. DESCRIPCIÓN DE INVERSIÓN CAFÉ RESTAURANTE. ......................85
Tabla 9. VENTAS POR UNIDADES DE LAS LINEAS DE PRODUCTOS

MENUSALMENTE AÑO 1 .....................................................................................87

MENUSALMENTE AÑO 2. ....................................................................................88
Tabla 11. VENTAS POR UNIDADES DE LAS LINEAS DE PRODUCTOS ANOS

2013-2014-2015.....................................................................................................89
Tabla 12. PLAN DE PRODUCCIÓN. ...................................................................107
Tabla 13. PLAN DE COMPRAS...........................................................................108
Tabla 14. LÍNEA DE SÁNDWICHES. ..................................................................109
Tabla 15. LÍNEA DE WRAPS...............................................................................110
Tabla 16. LÍNEA DE ENSALADAS: .....................................................................110
Tabla 17. LÍNEA DE SUSHI.................................................................................110
Tabla 18. LÍNEA DE BEBIDAS FRÍAS.................................................................111
Tabla 19. LÍNEA DE BEBIDAS CALIENTES .......................................................111
Tabla 20.LÍNEA DE POSTRES............................................................................111

Tabla 21. LÍNEA DE PASTELERÍA......................................................................112
Tabla 22. COSTOS Y GASTOS DEL CAFÉ RESTAURANTE 1..........................112
Tabla 25. COSTO PROMEDIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS. .....................115
Tabla 26. COSTOS VARIABLES .........................................................................116
Tabla 27. PRECIO DE VENTA POR LINEA DE PRODUCTO, PRECIO FÁBRICA Y

CONTRIBUCIÓN .................................................................................................116
Tabla 28. COSTO DE PRODUCCIÓN .................................................................117
Tabla 29. GASTO PUESTA EN MARCHA...........................................................134
Tabla 30. FUENTES DE FINACIACIÓN. .............................................................137
Tabla 31. BALANCE GENERAL PROYECTADO. ...............................................138
Tabla 32. P Y G ...................................................................................................141
Tabla 33. RAZONES FINANCIERAS...................................................................142
Tabla 34. FLUJO DE CAJA..................................................................................144
Tabla 35. CRONOGRMA DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN........................146
“La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos
en sus trabajos de grado, solo velará por que no se publique nada contrario al
dogma y moral católica y por que el trabajo no contenga ataques y polémicsa
puramente personales, antes bien, se vea en ellas el anhelo de buscar
la verdad y justicia.”1
1
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana, Articulo 23 de la resolución No 13 de 1964
Dedicatoria por Juan Esteban Atehortúa:
Agradezco especialmente a mi familia por el apoyo que me han brindado durante

todo este tiempo, y a todas las personas que me colaboraron y que creyeron en
mí.
PxNxD.
Dedicatoria por Diana Carolina Leguizamón:
Debido este trabajo de grado a todos aquellos que participaron y colaboraron en el

mismo, a mis padres y novio, y a todos los que aportaron y trasnocharon junto con
nosotros. Agradezco a Dios principalmente.
RESUMEN EJECUTIVO
La idea del plan de negocios para el Café – Restaurante MONTAJE, nace de la

experiencia vivida en Inglaterra de los dos creadores de este proyecto, al darse
cuenta que Bogotá D.C. no existe un gran número de restaurantes los cuales
brinden a sus clientes un espacio donde puedan vivir una experiencia única
mediante el diseño del lugar.
El Café – Restaurante se ubicará en el centro de la ciudad más específicamente

en el barrio La Macarena, destacado por ser una zona atractiva tanto para
estudiantes como ejecutivos de la ciudad de Bogotá D.C., donde se cree que el
negocio podrá tener un buen desarrollo en el tiempo.
MONTAJE ofrecerá comida completamente saludable, pero este no será el fuerte

del negocio; se le dará un enfoque estratégico hacia la parte de la experiencia,
mediante un estilo “vintage”, con el cual se quiere que la gente se traslade a una
época pasada y que puedan revivir momentos los cuales mediante esta
experiencia sean únicos; todo esto se da como una ventaja competitiva y un factor
de innovación.
En cuanto al mercado objetivo del restaurante café Montaje, inicialmente son

personas entre 23 y 45 años que transiten, trabajen o estudien en la localidad de
Santa Fé en la ciudad de Bogotá D.C. de estratos 4,5 y 6, y que vayan en una
búsqueda de un lugar que ofrezca arte, buena comida y un momento de distracción.
Colombia es un país que día a día busca nuevas tendencias y formas de distracción,
por lo que Café restaurante Montaje cree firmemente que existe una gran
oportunidad no solo porque el diseño y la experiencia que generará serán un valor
agregado sino porque existe un mercado inexplorado que está en búsqueda de
lugares con diferenciación no solo en la comida si no en la sensación o
experiencia que le transmitan.
El enfoque social del proyecto va direccionado hacia los estudiantes para
promover la educación y el desarrollo de las personas, donde puedan obtener un
buen salario y un mejoramiento en la calidad de vida. Se cree importante interactuar
con este enfoque ya que además de ofrecer oportunidades a estos, el café
restaurante brindará un servicio más especializado.
Se trata de crear un espacio que junto con el diseño y buen ambiente transmitan
arte, relajación, e innovación; aportados de estudiantes que por las limitaciones de
mostrar sus obras artísticas tengan ese espacio en Montaje; haciendo del lugar no
solo un café restaurante sino un tipo de galería donde las personas puedan apreciar
diferentes formas de expresión.
Para el desarrollo de este negocio se necesitará un capital propio de $65.000.000

en efectivo y un préstamo de $5.000.000 para libre inversión a 1 año a una tasa de
interés del 18% E.A. con cuotas mensuales de $ 455.232.
En cuanto a los resultados que arrojo este plan de negocios se pudo ver que la
recuperación de la inversión se obtendrá aproximadamente año y medio, generando
una tasa interna de retorno (TIR) de 31,34% lo que demuestra la viabilidad del
proyecto, junto con un valor presente neto (VPN) de $321.557.128 en un plazo de
5 años.
CAPÍTULO 1 FORMULACIÓN PLAN DE NEGOCIOS
1.1. TÍTULO
PLAN DE NEGOCIOS PARA EL DESARROLLO DE UN CAFÉ RESTAURANTE

TEMÁTICO “VINTAGE” EN LA LOCALIDAD SANTA FÉ (CENTRO BOGOTÁ
D.C.)
1.2 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN
De acuerdo con la experiencia que el equipo emprendedor tuvo al visitar Europa y

vivir por un año allí mismo, se pretende identificar un lugar con el cual deleitarse,
un lugar que no sea uno más de los genéricos 2, los cuales en su mayoría son
sitios comunes que manejan el mismo concepto, y aunque algunos son muy
exitosos, este proyecto se encamina a ofrecer algo diferente, desarrollando el
concepto “vintage” (años 60), creando así un café restaurante temático, que tenga
en cuenta que las expectativas de las personas aumentan cada día buscando
sitios agradables y diferentes, logrando salirse un poco de la monotonía de la
ciudad.
Este proyecto está enfocado a crear un café-restaurante de comida saludable con

lo que los bogotanos puedan desayunar, almorzar, tomar onces y porque no
cenar con comida preparada frescamente, además de encontrarse en un lugar
atractivo en la localidad 3 de Bogotá D.C., Santa Fé, donde se encuentra ubicado
el centro de la ciudad y así mismo el mercado objetivo de este café restaurante,
“estudiantes de las universidades de la zona, hoteles, oficinas y turistas, un
promedio de 140.000 habitantes” (DANE, 2004) y un aproximado de “15.000
estudiantes”(“Universidad de los Andes”, 2008) sin contar con los transeúntes y
donde además se construirá el edifico más alto de Latinoamérica, el nuevo Hotel
Bacatá, que será no solo hotel, sino también tendrá oficinas y centro comercial,
2
Ver Marco conceptual
siendo éste parte del segmento a abarcar ya que se ha contemplado la posibilidad
de crear el establecimiento en este edificio.
Lo que se pretende es que funcione no solo como un sitio para tomar café sino como
un lugar para degustar deliciosos platos rápidos y nutritivos, que junto con la
decoración del ambiente imprimen un estilo al restaurante, un concepto innovador
y sobre todo diferente a otro lugar con características similares, lo que lo convierte
en un lugar con un concepto temático, que si se compara con otros restaurantes
se puede observar que los más exitosos son aquellos que generan alguna
experiencia ya que si solo se vende comida probablemente dependeríamos de un
chef y no de la experiencia que, en este caso, es lo que se quiere generar, pues el
producto principal que ofrece el proyecto, es el lugar en sí, la sensación y
experiencia que se genere; la comida viene siendo un producto secundario.
Es por esto que el café restaurante quiere ofrecer una experiencia, una sensación,
es decir que los consumidores no solo vayan porque está cerca de sus oficinas
sino porque al visitarlo genera una experiencia diferente además de tener buena
alimentación saludable y excelente atención, se rodearan de un ambiente
temático, el cual es un espacio “vintage”; que es “aquel dedicado a la permanente
recolección y exhibición de imágenes, sonidos y reliquias procedentes del
pasado.”(“Museo “vintage”, 2004). Se podría recrear objetos, ropa, arte, música y
personajes. Se planea vincular a la esencia del pasado, un todo antiguo en donde
se pretende vaya unido a una galería de arte rodeándonos de obras de artistas, de
ropa que hoy en día está de moda y sobre todo recreando esa historia antigua que
nos rodea. Es el rescate nostálgico de la estética de los sesentas y setentas
rediseñando según las necesidades actuales.
Cabe decir que al llamarse café-restaurante se ofrecerá al cliente café, capuchino,

mocaccino, agua de panela y todo lo que pueda complementar un buen desayuno
o unas buenas onces acompañadas como ya se dijo de un buen lugar, además de
las demás comidas que hacen parte del día.
Es claro que hoy en día los restaurantes temáticos contienen un diseño diferencial
que puede llegar a ser el motivo de la visita del posible cliente, es por esto que
desde el nombre de los productos hasta como se presenta el mesero juegan un
papel muy importante a la hora de tener éxito, por lo que se quisiera también
poder poner en la carta los nombres de los productos pero de una manera diferente,
referente a la época, además de tener todo el lugar totalmente temático que en
cualquier esquina exista algo que cause tanta curiosidad que haga del café una
experiencia.
Se trata no solo de generar la experiencia en el cliente externo sino también en el

interno, por lo que la mano de obra viene siendo uno de los factores más
importantes a la hora de crear este lugar ya que con una buena motivación y un
buen entrenamiento que constara de manuales de procedimiento y actividades de
esparcimiento se obtendrán mejores resultados.
Teniendo en cuenta el deseo de crear empresa, también los antecedentes del sector
y así mismo las oportunidades del mismo, ¿Es viable el desarrollo de un plan de
negocios para el montaje de un café restaurante temático de comida saludable en
la localidad Santa Fé, centro de la ciudad?
1.3. JUSTIFICACIÓN
La mayor justificación para desarrollar esta idea es la motivación personal pues

algunas veces nos preguntamos a donde ir si todos los lugares son iguales o son
muy costosos. Esto surge a partir de experiencias propias del equipo al vivir en
otro país y sentir que un lugar con características diferentes e innovadoras hacía
falta y podría ser rentable a la hora de buscar un negocio parar desarrollar.
Además es el sueño como administradores de empresas un lugar propio donde
podamos recrear todo tipo de ideas y así mismo generar empleo y aportar a la parte
social de nuestro país, basándonos de que el lugar será eso, un espacio
artístico y cultural, que además introduzca la innovación y el desarrollo a partir de
procesos simples como la implementación de cartillas de uso para el fácil manejo
de recetas y procedimientos que se establezcan.
Según un estudio de la Asociación Colombiana De La Industria Gastronómica

ACODRES sobre la participación de los restaurantes en la economía colombiana,
“los restaurantes ubicados en Bogotá D.C. representan el 37.6% del total de las
Capitales más importantes de Colombia”, (ACODRES, 2004, Estudio sector de
restaurantes) lo cual indica la gran aceptación de los bogotanos a estos nuevos
conceptos.
Por otra parte con la realización de este plan de negocio se desea contribuir con el
progreso económico y social del país, motivando a los jóvenes colombianos a
crear empresa y a buscar cumplir sus metas, además de creer que es
económicamente viable para el equipo emprendedor el proyecto tiene el propósito
de diseñar un concepto que abarque desde los detalles o al parecer
insignificancias hasta lo más importante considerado por el consumidor, para
lograr atender necesidades y oportunidades latentes dentro del mercado actual
analizado en este proyecto.
La necesidad de crear más que un lugar un espacio temático con el concepto

“vintage” surge al ver en nosotros mismos y en las personas que nos rodean la
actitud conformista ante la ausencia de propuestas innovadoras por parte de los
restaurantes que actualmente se encuentran atendiendo este mercado. Por otro
lado fue trascendental la experiencia que se tuvo en Londres al trabajar en un café
restaurante donde los procesos y el espacio que generan son muy eficaces, por lo
que en base de todo esto nace el cuestionamiento; si Colombia está optando por
una tendencia mundial a la hora de preferir conceptos nuevos y diferentes ¿por
qué no darle a estas personas un espacio que brinde distracción, relajación,
curiosidad, arte y cultura y una nueva visión introduciéndolos en un mundo que
recrea los años 60s que hoy en día están volviendo aprovechándonos de que la
moda y los estilos son cíclicos?
Es difícil de expresar todos los motivos que llevan al desarrollo de este proyecto,
tan solo se podría decir que se vio la oportunidad hacer realidad una idea latente y
de la cual surge un espacio, galería fotográfica, escenario artesanal, lugar donde
comer no solo comida valga la redundancia sino comer y digerir arte y diseño.
El equipo emprendedor ha descifrado algunos de los problemas u oportunidades

que justifican este café restaurante:
Se pretende generar un lugar en el cual el consumidor vaya no solo a

comer, sino a ver obras de arte de estudiantes, de personas discapacitadas
(ciegos, sordos, inválidos,), de niños, de diseñadores, fotógrafos y también
que vaya para rodearse de un ambiente con muebles reciclados, recreados,
con empleados acordes a la decoración, con música, un lugar que les genere
una recordación no solo porque la comida es saludable sino porque el lugar
es saludable para la mente pues los hace salir un poco de la monotonía para
ir a conocer un espacio totalmente recreativo donde cada esquina será
decorada de algo que generara curiosidad y sobre todo ahora que ya todo
está creado, recrear la mente con el pasado no vendría nada
mal.
La ineficacia del servicio al cliente, y no es que en Colombia sea el peor,

sino que no es consistente, es decir cuando es rápido y ágil, es tal vez poco
cortes y cuando es amable es muy lento. Se quiere lograr que sea un servicio
rápido como el europeo pero amable como el de Colombia y se ha pensado
que no es el personal el que siempre obra mal, muchas veces es la
complejidad de los productos lo que vuelve el servicio lento y así mismo si
el empleado no está bien motivado se pueden presentar problemas como
una mala impresión por parte del consumidor. Por otro lado queremos el
excelente servicio para poder suplir una necesidad muy grande de todos los
bogotanos y es el tiempo algunas veces llegamos a almorzar y todo este
tiempo se gasta en una fila y no aprovechándolo en lo que queremos sea
comiendo o en este caso podría ser observando el lugar que seguramente
generara mucha expectativa.
La oportunidad de ver que muchos de los cafés, restaurantes y hoteles que

más acogida y reconocimiento están teniendo son los temáticos por lo que
creemos que uno con el concepto que queremos mantener puede llegar a ser
muy exitoso y apetecido en el centro de Bogotá D.C. además de que la
localidad de Santa Fe puede hacer alusión al “vintage” que se quiere
mostrar en el café restaurante.
El entretenimiento y esparcimiento a la hora de visitar un restaurante, para

los consumidores se ha vuelto muy importante en el momento de hacer la
elección, ya que alimentarse no es simplemente hablar de comida también
de sentirse en un espacio llamativo a todos los sentidos.
La oportunidad de que el centro de Bogotá D.C. va a cambiar y junto al

programa Bogotá D.C. emprende, las opciones de creación de empresas
innovadoras y que generen empleo serán mayores.3
Se quiere lograr satisfacer las necesidades de muchos consumidores en la

búsqueda de lugares novedosos y entretenidos que con música, comida,
ambiente, servicio hagan del momento una gran experiencia.
3
Ver anexo No.3
1.3.1. ENFOQUE SOCIAL
Se propone en el enfoque social sea hacia los estudiantes; Bogotá D.C. es una
ciudad que en los últimos años ha tenido un incremento en la demanda de
estudiantes y se puede ver fácilmente que estos no tienen una fuente de ingresos
muy alta, además es fomentar el emprendimiento y creatividad de ellos mismos.
Sería un enfoque hacia los estudiantes para promover la educación y el desarrollo

de las personas, donde puedan obtener un buen salario y un mejoramiento en la
calidad de vida. Se cree importante interactuar con este enfoque ya que además
de ofrecer oportunidades a estos, el café restaurante brindara un servicio más
especializado, irradiando juventud y ganas de salir adelante, lo que se podría
demostrar con concursos que haríamos para ellos mismos, por ejemplo el mejor
vendedor o el que mejor atención brindo, satisfaciendo así las necesidades de un
sector, el estudiantil, pues no todos tenemos las mismas oportunidades, también las
necesidades del consumidor ya que se sentirá atendido por personas que leen, que
se instruyen y con las cuales pueden desarrollar una conversación inclusive en
otros idiomas, teniendo en cuenta el segmento y por supuesto las necesidades del
café restaurante ya que podrá brindar el mejor servicio, claro está con una excelente
capacitación.
Se podría cerrar un poco el sector estudiantil con alumnos de instituciones como el

Sena, que son personas que tal vez no poseen muchos recursos económicos pero
pueden llegar a ser más preparados que un estudiante de carrera profesional.
También podemos incluir estudiantes con alguna discapacidad, los cuales no
solamente pueden trabajar allí, sino que en el caso que sean artistas o les guste
pintar o recrear se pueda exponer sus obras, ya que sabemos que el campo artístico
en Colombia es bastante cerrado y elitista.
Lo que se pretende es aprovechar que estos están motivados por aprender,

brindándoles cursos y manuales para los diferentes cargos, por ejemplo, las
meseras con atención al cliente, como atender al consumidor con un ingles básico,
es decir brindarles un manual. Estos libros y capacitaciones serán bastante claros
ya que por la simpleza de las recetas y procesos se podrían hacer prácticos y así
lograr que la rotación de personal no afecte.
1.3.2 ENFOQUE AMBIENTAL
En cuanto a este aspecto, lo que se quiere es lograr que desde el amoblado

estuviera hecho con cosas reutilizadas, además si se usa el tema “vintage” se
trata de eso, de recrear aquello que en el pasado fue historia, entonces podríamos
hacer los muebles con madera de otros, con alambre, reciclando todo lo que este
a la mano, discos de acetatos, diskettes, papel, todo aquello que creemos ya no
es útil pero seguro en este lugar lo será. Queremos que las personas que hagan o
construyan nuestros muebles sean carpinteros humildes o sin tantas
oportunidades de trabajo, los cuales llevan una vida entera en su labor y
seguramente pueden llegar a ser más especializados que los más nombrados
diseñadores industriales.
Por otro lado queremos también culturizar tanto a los clientes internos como a los
externos sobre el reciclaje y la separación de los materiales, por ejemplo los
embases en una caneca, los desperdicios, en otra, el plástico en otro y así
sucesivamente.
1.4. MARCO TEÓRICO

Para la creación y desarrollo de una empresa grande o pequeña lo primero que se
debe tener en cuenta es la revisión de las oportunidades, teniendo en cuenta las
necesidades que se estén presentando, planteando un punto de partida para la
realización del plan de Negocios que es “la herramienta de dirección que integra
todos aquellos conceptos para lanzar una nueva empresa o una actividad en la
empresa existente.”(Paulson y Layton, s.f., p. 43)
Para crear una empresa no solo se necesita de un espíritu emprendedor que
según el manual de creación de pequeñas empresas innovadoras significa:
Ser una persona que descubre que debe ser protagonista del mundo, de la historia y de
su vida, el mismo es el constructor de su propio destino y por esta razón busca por todos
los medios, éticos honrados y responsables, poner en funcionamiento todas sus
capacidades (creatividad, imaginación, esfuerzo, conocimiento, sacrificio, etc.) para lograrlo,
(Waissbluth, 2000, p. 37) también se necesita organizar y estructurar las ideas que
se tengan.
Dentro de las capacidades que un buen emprendedor siempre debe cultivar están
la creatividad y la imaginación. Todo lo que existe en el mundo, tanto como las
nuevas realidades que las invenciones van generando tienen su origen en la
mente de personas que se atreven a desafiar con su imaginación lo existente
hasta el momento; es por esto que le estamos apostando al concepto “vintage”
que no es más que artículos o muebles que se hayan comprado alguna vez o que
se hayan heredado. Ahora bien, este estilo no se trata de un estilo viejo, es un estilo
que toma los elementos necesarios para estar a la vanguardia pero de cierto modo
reciclando de otros que se creen ya no son funcionales pero en realidad son muy
útiles.
Al iniciar un negocio siempre nos encontraremos con la necesidad de organizar

todas esas ideas que se tienen en mente, como se dijo antes, si se sabe quien se
es, donde se está, y hacia donde se quiere llegar un buen plan de negocios nos
permitirá en forma rápida planificar, organizar dirigir y controlar nuestra empresa. Se
sabe que un plan de negocios sirve para conocer si el negocio es débil cuales son
los aspectos a corregir para que se transforme en un proyecto atractivo, además de
ser una herramienta fundamental en una posible búsqueda de financiamiento.
Varias entidades públicas o privadas ofrecen modelos para la creación de Plan de

Negocios para un mejor entendimiento de cada ítem relacionado con la creación
de nuevas empresas, estas a su vez dan posibilidades de financiación necesarias
con el fin de motivar el emprendimiento en Bogotá D.C. y Colombia, este proyecto
quiere basar su plan de negocios en el modelo realizado por el grupo de profesores,
tutores y evaluadores de taller de grado de la universidad Javeriana:
El café restaurante será un lugar en el que no solo se ofrezca un producto, que sería
la comida o bebida como tal, sino ofrecer un servicio que es “aquello que es ofrecido
de una parte a otra beneficiándola con algo que no necesariamente pueden
tocar o palpar pero que genera cierta satisfacción o sensación” (Kotler y Armstrong,
2003, p. 20) como este proyecto que quiere basarse en el diseño de experiencias,
también conocido como marketing experiencial, diseño de experiencia del usuario,
diseño experiencial o experiencia de marca.
El diseño de experiencias no se desarrolla a partir de una disciplina de diseño

individual, sino, a partir de una perspectiva altamente interdisciplinaria que considera
todos los aspectos del mercado y la marca, desde el diseño de producto, el
empaque, el ambiente de los puntos de venta; hasta el uniforme y la actitud de los
empleados.
Las marcas que entregan grandes experiencias de usuario/cliente recompensan a

estos mismos, por su tiempo, dinero, y las emociones que ellos invierten en su
transacción con las empresas que va más allá de la entrega de productos y
servicios.
Este valor experiencial puede ser distribuido a través de diversas formas,

entretenimiento, educación, iluminación intelectual, espiritual- pero todas se basan
en una mirada profunda hacia las necesidades humanas fundamentales,
esperanzas, temores y aspiraciones.
En el cliente, todos estos momentos de “experiencia corporativa” se combinan

para formar las percepciones, motivar el compromiso con la marca e influenciar la
posibilidad de re-compra en el futuro. Es por esto que el café restaurante quiere
ofrecer una experiencia, una sensación, es decir, que los consumidores no solo
vayan porque está cerca de sus oficinas o universidades sino porque al visitarlo
genera una sensación diferente además de tener buena alimentación saludable y
excelente atención, se rodearan de un ambiente temático, “vintage”, la recreación
del pasado, con lo cual se quiere generar al cliente un valor, “es decir la diferencia
entre los valores que este obtiene al poseer y usar un producto y los costos de
obtenerlo.” (Kotler y Armstrong, 2003, p. 8).
Lo que se quiere es que el café restaurante no solo ofrezca comida como se había
dicho antes, sino el lugar donde se identifiquen con el concepto además de
sentirse con cierto status social, proporcionando así un beneficio además de
comer saludable.
Se sabe que los clientes juzgan de acuerdo al valor que perciben, por lo cual si se
sienten en un lugar que los hace creerse diferentes en comparación de estar en otro
por su concepto, se preguntaran, ¿vale la pena acarrear con este costo por sentirme
así, además de comer bien? Y la respuesta que se quiere lograr es que si, y que
ese costo se vuelva una inversión.
Esta fue una de las razones de crear este proyecto ya que las expectativas del
cliente se basan en experiencias de compras anteriores y si en este lugar se logra
hacer sentir diferentes a los consumidores se sentirán no solo satisfechos sino
encantados. Un ejemplo claro de esto es que en Colombia existen muchas fondas
paisas pero la única que además de ofrecer una rica bandeja paisa ofrece una
experiencia es Andrés Carne de Res.
La creación de empresas, tiene varios aspectos que no se pueden dejar de lado

por eso no solo se trata de elaborar informes, o estructurar un plan de negocios,
más bien se trata de contribuir a un país generando empleo, mayores ingresos y por
supuesto el mejoramiento de la calidad de vida que es lo que cada día se busca.
Se estudiaron dos estructuras de planes de negocios, una propuesta por el SENA
y su fondo emprender y otra por profesores y tutores de taller de grado de la
Universidad Javeriana, de los cuales se encontraron ciertas ventajas y
desventajas para decidir cuál era el más acertado y que se prestará para el
desarrollo de un producto como este.
Tabla 1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE PLANES DE NEGOCIOS.
VENTAJAS DESVENTAJAS
-CREADO POR EL -NO PROFUNDIZA

SENA, INSTITUCION MUCHO EN EL AREA
QUE FOMENTA EL DE MERCADEO
PLAN DE NEGOCIOS EMPRENDIMIENTO.
FONDO EMPRENDER -ES MUY GENERAL,
-LLEVA VARIOS POCO DESCRIPTIVO
PERIDOS EN USO, LO
QUE GENERA
SEGURIDAD Y
CONFIANZA EN EL
MISMO.
-ES MUY DETALLADO
- VA DIRIGIDO EN
GRAN PARTE A LAS
ESTRATEGIAS DE - ES UN POCO LARGO
MERCADEO DEL DE DESARROLLAR
PLAN DE NEGOCIOS PRODUCTO PERO ARROJA
PROPUESTO POR INFORMACION MUY
PROFESORES- -DE ACUERDO A DETALLADA SOBRE
TUTORES TALLER DE COMO ESTA EL PROYECTO.

GRADO JAVERIANA ESTRUCTURADO
GENERA UN ORDEN
LOGICO DE
INFORMACION QUE
MUESTRA DE
MANERA
INTERESANTE EL
PROYECTO
- PROPONE CREAR
ESTRATEGIAS DE
DIFERENCIACION LAS
CUALES SON
VITALES EN ESTE
TIPO DE NEGOCIOS
- PROPONE UN MUY
COMPLETO
CONTENIDO
Fuente: Realización propia
A partir de este análisis, se concluyó que el más acertado según la naturaleza del
proyecto fue el plan de negocios propuesto por los profesores y tutores de taller de
grado de la universidad Javeriana ya que se pudo ver más ventajas y mayor
compatibilidad con el proyecto del café restaurante, teniendo en cuenta que
desarrolla detalladamente la parte de mercadeo.
1.5. MARCO CONCEPTUAL
Temático:
Establecimiento turístico o recinto cultural ambientado con un tema
concreto. Dicho tema puede ser general (por ejemplo, el cine) o específico
(un personaje, una saga). Se suelen utilizar objetos reales o
reproducciones de los mismos, en la decoración del local; e incluir motivos
alusivos al tema en los utensilios y mobiliario (mantelerías, mesas), así
como en los alimentos y bebidas que se sirven. (DICCIONARIO ASTISTICO,
s.f)
Vintage:
“No es un término reconocido por la Real Academia Española. Se trata de una

palabra inglesa que puede traducirse como “vendimia” aunque se utiliza en
nuestro idioma para designar a los objetos antiguos de diseño artístico y buena
calidad.”(DEFINICION.DE, 2008)
Entretenimiento:
Es una diversión con la intención de fijar la atención de una audiencia o sus

participantes. La industria que proporciona entretenimiento es
llamada industria del entretenimiento. El entretenimiento también se fusiona
con la educación, produciendo formas más eficientes y rápidas de
aprender.
El entretenimiento es una actividad destinada a dar a la gente el placer o la
relajación. Una audiencia podrá participar en el entretenimiento
pasivamente para ver la ópera o al cine, o activamente como en los juegos.
(Wikipedia, 2010)
Saludable: “Que se puede disolver o desleír” ( World Referense, 2010)
Comida saludable:
“Proteínas., carbohidratos, grasas, colesterol, variedad, cereales, frutas,

verduras, legumbres, lácteos, minerales” (World Referense, 2010)
PRET A MANGER: Restaurante británico de cadena.
Comida fusión: “Concepto general que se emplea en gastronomía para

indicar tanto la mezcla de estilos culinarios de diferentes culturas como la
mezcla de ingredientes representativos de otros países.” (Wikipedia, 2010)
Canasta familiar: “Conjunto de bienes y servicios representativos

del gasto de consumo de los diferentes estratos socioeconómicos de la
población, efectuados durante un período de referencia.” (Ciencia. glosario,
2010)
Genérico: “Que toca o corresponde a todo un género o a un tema general”.

(Diccionario sensagent, 2009)
Producto: “Es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u

organización (ya sea lucrativa o no) a su mercado meta para satisfacer sus
necesidades y deseos, con la finalidad de lograr los objetivos que persigue”.
( Diccionario sensagent, 2009)
1.6. OBJETIVOS
1.6.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar un Plan de Negocios para conocer la viabilidad de la creación de un

Café-Restaurante temático desarrollando un concepto “vintage” (años 60s) y de
comida saludable que ofrezca un espacio para el relajamiento y para la distracción
de estudiantes y ejecutivos entre los 23 y 45 años de edad en la localidad de
Santa fe en la ciudad de Bogotá D.C., donde la decoración y el diseño del lugar
serán el factor de diferenciación brindando un espacio lleno de arte y cultura
siendo estos sus principales actores teniendo en cuenta un modelo de mercadeo
que brinde una ventaja competitiva.
1.6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un plan de marketing para definir el mercado objetivo, el

nivel socioeconómico de este mismo, la perfecta ubicación del lugar y los
factores
de éxito y debilidades de la competencia.
Investigar y analizar información del sector de restaurantes para conocer las

oportunidades y amenazas del mismo en la localidad Santa Fé, en Bogotá
D.C., y así perfeccionar y fortalecer el modelo de negocio que se pretende
desarrollar.
Realizar el análisis financiero para determinar los costos y verificar la

viabilidad del Plan de Negocios, conociendo las condiciones de
financiamiento y
amortización pronosticando así su rentabilidad a futuro.
Conocer qué tipo de leyes y normas conlleva la creación de un negocio en

este sector, para el posterior desarrollo de la marca y registros legales
respectivos.
Desarrollar un enfoque social y ambiental con el que se pueda aportar al país
beneficiando a la comunidad no solo con un espacio diferente e innovador sino
adquiriendo una responsabilidad social y medio ambiental clara.
CAPÍTULO 2. ESTUDIO DE MERCADEO
2.1. ESTUDIO DEL MERCADO
2.1.1. ANÁLISIS DEL SECTOR
Ilustración 1.TOTAL ACTIVOS DEL SECTOR DE RESTAURANTES EN

MILLONES DE PESOS
Fuente: http://www.bprbenchmark.com/
El sector de Restaurantes ha tenido un gran crecimiento; con un comportamiento

positivo del 48% en el año 2005 con respecto al 2004 y 21% en el 2006 con respecto
al 2005, según el total de activos como se ve en la gráfica. Desde finales del 2006
al 2008, no tuvo un crecimiento muy significativo pues fue de tan solo un
7% en el 2007 con respecto al 2006 y del 4% en el año 2008 con respecto al 2007.
Es preciso decir que está disminución en el crecimiento se debe a la crisis
mundial, la cual afecto a todos los sectores.
Sin embargo, uno de los rubros que más ha hecho que este sector posea mayores
activos es el de valorizaciones que en tan solo cuatro años paso de ser de $
137.627.000.000 a $ 370.690.000.000 lo cual demuestra una variación positiva del
169,34% que es cercano de un crecimiento del 42% anual.
Sus utilidades en los años del 2004 al 2008 fueron de $21.115.000.000,

$5.900.000.000, $20.999.000.000, ($7.327.000.000), $22.413.000.000,
respectivamente, lo cual demuestra que el sector está en constante crecimiento y
se ha podido recuperar fácilmente de la crisis, indicando que es un sector muy
atractivo para invertir.
Ilustración 2. VENTAS DEL SECTOR DE RESTURANTES A NIVEL NACIONAL

ANUALMENTE EN MILLONES DE PESOS
Total Ventas Sector Restaurantes

1.400.000,00
1.394.674
1.316.004
1.200.000,00 1.179.401
1.000.000,00
894.349
800.000,00
Ventas
600.000,00
531.515 Ventas
400.000,00
200.000,00
-
2004 2005
2006
2007
2008
Año
De acuerdo a las ventas nacionales del sector, se puede ver que en el 2008 con
respecto al 2007 hubo un crecimiento de tan solo 5,98% teniendo en cuenta como
se ha dicho anteriormente que en los últimos años, la crisis mundial ha impedido el
crecimiento de todos los sectores. Si comparamos con años anteriores este
crecimiento de los últimos años no ha sido tan significativo como el del 2005 con
respecto al 2004 que fue de 68,26%, lo que nos deja ver lo que ha afectado la
crisis mundial.
Ilustración 3. VENTAS PROMEDIO SECTOR DE RESTAURANTES

MENSUALMENTE EN MILLONES DE PESOS
El crecimiento del sector se debe a la gran cantidad de ventas que este tiene,
generando así una variación positiva del 162,40%, en tan solo cuatro (4) años,
crecimiento que solo muy pocos sectores como el hotelero y turístico pueden
obtener en tan poco tiempo.
Tabla 2. ENDEUDAMIENTO DEL SECTOR
El nivel de endeudamiento del sector de los restaurantes muestra una leve
disminución periodo tras periodo, es así como en el 2004 este indicador se situó
en un 45% que comparado con el 2008 reporta una contracción de más de un
10%. Por otro lado se resalta que el sector maneja un nivel de endeudamiento
bastante bajo (entiéndase por debajo de un 50%) donde en ningún periodo supera
el 46% lo que se traduce en que el sector de restaurantes apalanca sus activos en
mayor proporción con recursos propios y no de terceros.
En segundo lugar cabe resaltar que dentro de la estructura de endeudamiento el

sector apalanca financieramente su operación en un 67% para el 2008, donde se
percibe que el sector de restaurantes no utiliza de recurrir al sector financiero en
búsqueda de recursos (optando por otras fuentes de recursos como los
proveedores/ o propios generados por la caja de la empresa) y ha disminuido
dicho apalancamiento en más de 14 puntos porcentuales entre los últimos cuatro
(4) periodos analizados.
Finalmente la relación de los pasivos frente a las ventas ha presentado la mayor

variación dentro de los indicadores de endeudamiento, percibimos como en el
2004 dicho sector manejaba una relación de un 55% frente a lo registrado en el
2008 de un 37.35% donde en promedio el descenso entre periodos ha sido de un
9.13%, este efecto es el resultado del incremento de los ingresos del sector junto a
la disminución de la necesidad del mismo de apalancarse con recursos de
terceros gracias a la generación de recursos propios y los mismos excedentes de
capital.
El sector de la economía donde se ubican los restaurantes y hoteles es en este

momento uno de los sectores con mas auge y crecimiento económico del país. En
Colombia el sector de los restaurantes ha crecido en los últimos 10 años de forma
constante, todo esto debido a la globalización; donde la oportunidad para inversión
se vio bastante clara logrando que los consumidores destinen cierto porcentaje de
sus ingresos a los sectores de recreación. Como se ve en la siguiente gráfica los
consumidores si destinan cierto porcentaje a visitar restaurantes oscilando entre
$5000 y $15000 promedio, de lo que podemos concluir que cada día las personas
gastan más dinero en este aspecto.
Ilustración 4. CONSUMO PROMEDIO POR CLIENTE EN RESTAURANTES
Fuente: estudio de la participación de los restaurantes en la economía colombiana, ACODRES

2004
En 2004, el sector de restaurantes ocupó a 35.849 personas, de las cuales 35.218

recibieron por sus servicios una remuneración (sueldos y salarios más prestaciones
sociales) en términos reales de $105,5 miles de millones según la investigación realizada
por ACODRES. El personal ocupado restante (631 personas) correspondió a propietarios
o socios.
El empleo generado por los restaurantes incrementó en 7,9 por ciento respecto al 2003,
cuando se encontraban 33.234 personas ocupadas en el sector. (ACODRES, 2004,
Estudio del sector de restaurantes)
El sector de restaurantes es uno de los más recursivos en cuanto estrategias se

refiere y cada vez las cifras de ventas de bebidas y alimentos crecen
sorprendentemente, en diciembre del año 2007, las ventas aumentaron en promedio
un 35% aproximadamente como lo dice Fernando Torres gerente del
restaurante Casa San Isidro, “que en diciembre tuvo un aumento de ingresos del
45%, lo que argumenta afirmando que el aumento en los ingresos varía de
acuerdo a la ubicación y tipo de clientes al que vayan dirigido.” (Verján, O. Y
Lozano, A., 2007).
La evolución en la oferta gastronómica de Bogotá D.C., en cuanto a calidad

permite referirse hoy a una Bogotá D.C. gastronómica, a la par de destinos
gastronómicos en Latinoamérica como Lima en Perú, México o Buenos Aires;
brindándole la posibilidad a Bogotá D.C. de convertirse en una ciudad Cosmopolitan,
abierta a tendencias mundiales, vibrante y dinámica, por lo que lugares como este
proyecto con tendencias europeas aumentan la posibilidad de internacionalización.
2.1.2. ANÁLISISDEL MERCADO
ESTRUCTURA DEL MERCADO A NIVEL INTERNACIONAL
La definición de un espacio temático le apuesta a que en esos locales toda la

decoración y la ambientación giran en torno a un tema determinado, como puede
ser el oeste americano, el castillo medieval, el mundo del cine o incluso el sexo, pero
no solo en la decoración sino en tratar de convertir ese momento y ese espacio
literalmente en el castillo medieval.
En este tipo de negocios lo que prima es la estética sobre la cocina, vendiendo

principalmente una experiencia, más que una simple comida. Se trata de ofrecer al
cliente una novedad y una diferencia que distinga al restaurante de cualquier otro.
En el mundo entero se está imponiendo la búsqueda de productos que contengan

un valor agregado, es por esto que estos lugares temáticos venden y ofrecen un
conjunto de sensaciones aparte de la sola alimentación o deleite del gusto, como
se ve en Berlín, un “restaurante oscuro” donde las personas comen en la
oscuridad completa. La idea con ello es que, al dejar de utilizar un sentido –el de
la vista-, los otros se vuelven más sensibles. Los creadores dicen que la experiencia
de la comida bajo estas condiciones potencia los sabores.
Aquí, los meseros son invidentes. Ellos guían al comensal al asiento y su
experiencia le permitirá brindarle la comida sin tropezar.
Un aspecto muy importante es no confundir a los restaurantes temáticos con

restaurantes especializados. Los de comida regional o nacional suelen tener una
decoración acorde con el origen de los platos. Por ejemplo los restaurantes chinos
que se encuentran en Colombia, tratan de mostrar cómo es la cultura con algunos
elementos pero no hacen que uno se sientan como si estuviera en China.
Como se sabe un negocio se compone fundamentalmente de las 4P, producto,

precio, plaza y promoción. En el caso de este café restaurante temático y de las
tendencias mundiales, se pone especial atención en el producto. En este espacio
que se está creando no se trata solo de decorar de acuerdo a la época “vintage”,
sino de hacerlos volver a esa época, es decir los años 60s, y será un lugar donde
desde la carta hasta los meseros inspiren esta misma.
A continuación se quiere dar ejemplos de algunos de los muchos restaurantes y

cafés temáticos que existen a nivel internacional que pueden llegar a ser la
competencia mundial de este café restaurante y para que quede más clara la
definición de temático.
HARD ROCK CAFÉ
Figura # 1
Fuente: ESPACIO GASTRONOMICO, 2008
El Hard Rock Café es el restaurante temático clásico y probablemente el más antiguo de

Las Vegas. El café, el cual luce en la entrada una guitarra Gibson de neón de 45 pies de
altura, abrió en la ciudad en 1990. En su interior, el Hard Rock Café le rinde homenaje al
último intérprete de las Vegas, Elvis, con una pared entera dedicada al Rey que incluye
una estatua tamaño natural del famoso artista y algunas de sus guitarras y álbumes de
oro. Algunos de los objetos de recuerdo exhibidos en el Hard Rock Café incluyen la chaqueta
de Madonna, un traje de plumas de Elton John y la guitarra de Marilyn Manson.(ESPACIO
GASTRONOMICO, 2008)
PLANET HOLLYWOOD
Figura # 2

Este restaurante temático de Hollywood está ubicado dentro de los Forum Shops en el
Caesars Palace, en las Vegas. Se encuentran objetos de recuerdo de películas y
televisión, así como objetos personales de las estrellas favoritas.
NASCAR CAFE
Figura # 3
Las Vegas Motor Speedway, es un restaurante que ofrece todo lo relacionado con
NASCAR y pantallas de televisión gigantes que transmiten carreras NASCAR.
El elemento central del café es el Carzilla Bar, el auto de carreras de colisiones más
grande del mundo, un Pontiac Grand Prix que pesa más de tres (3) toneladas. El carro mide
34 pies por 12 pies y está montado sobre una plataforma hidráulica. Cada hora es elevado
hasta el segundo nivel, su motor es encendido, tira humo y sus luces son prendidas.
La comida aquí tiene nombres apropiados: Dipstick Fried Cheese (dedos fritos de queso),
alitas Winston Cup wings, Talladega Tenders (pechugas de pollo Talladega) y Supercharged
Chili (sopa de frijoles cargada). (ESPACIO GASTRONOMICO, 2008)
RAINT FOREST CAFÉ
Figura # 4
Este restaurante recrea una selva tropical. Está decorado con árboles de la jungla, flores y
animales de la selva tropical. Mientras las personas comen se escuchan los sonidos de la
selva tropical, entre los que se incluyen una tormenta tropical.
Éste es en Londres uno de los restaurantes más apetecidos por todo tipo de cliente, no solo
adultos sino también niños, éste tiene una de las tiendas de regalos más interesantes.
La tienda ofrece ropa, accesorios para el hogar, joyería, juguetes de felpa, juegos y muchos
otros objetos de regalo, y todos siguen el tema de la selva tropical. (ESPACIO
GASTRONOMICO, 2008)
HARLEY DAVIDSON CAFÉ
Figura # 5
Una réplica de Harley Davidson de 28 pies de alto y 15,000 libras de peso atraviesa la
fachada del café. En el interior se encuentran más de 15 motocicletas hechas a pedido,
entre las que se incluyen las motos de Elvis. (ESPACIO GASTRONOMICO, 2008)
HOUSE OF BLUES
“El House of Blues es un restaurant que alberga una sala de conciertos y un

bar.El House of Blues es un gran lugar para escuchar a grupos tocar blues
mientras se disfruta de la comida.” (ESPACIO GASTRONOMICO, 2008)
ESPN ZONE
Figura # 6

ESPN Zone es otro de los restaurantes temáticos más populares de las Vegas. Este bar y
restaurante temático ESPN/deportes es el sueño hecho realidad para el fanático de los de
los deportes. ESPN Zone está compuesto de tres zonas separadas: el Screening Room
(salón de proyecciones), la Sports Arena (estadio deportivo) y el comedor Studio Grill.
La sala de proyecciones cuenta con 11 "Tronos Zone" (sillas reclinables de cuero con
parlantes en los respaldos y mesas tipo bandeja a los costados). Cada cabina tiene su propio
monitor de pantalla plana de 18 pulgadas montado sobre la mesa. Los monitores pueden
usarse para disfrutar de los partidos o para navegar en Internet. Las bocinas también están
ubicadas en los respaldos de los asientos para que los clientes puedan escuchar el partido
que prefieran.
El segundo piso de ESPNZONE tiene un estadio deportivo de 10,000 pies cuadrados de

tamaño, un área llena de juegos entre los que se incluyen una pared para escalar, juego
de boxeo de realidad virtual, video juegos, juego de fútbol, juego de tiro al blanco y bolos.
(ESPACIO GASTRONOMICO, 2008)
HOSPITALITIS EN EUROPA DEL ESTE
Figura # 7
Cada área dentro del espacio es producto de una larga investigación sobre la historia de
la medicina que los propietarios han desarrollado junto a varios hospitales.
La re funcionalización de los elementos hospitalarios en mobiliarios del salón del restaurante

y del área de servicios (la cocina) resulta visualmente muy atractiva
Como se pudo ver a partir de estos ejemplos las tendencias mundiales en el sector de
restaurantes, se están direccionando debido a las exigencias del consumidor hacia temas
en especifico, ya que no solo tener un estilo basta, sino que tratar de ofrecer un espacio
para algo determinado hace que el cliente se sienta en realidad satisfecho, además de
lograr que se sienta en un estadio o en una selva, y lograr sacarlo de la monotonía que la
globalización ha implicado. (ESPACIO GASTRONOMICO, 2008)
ESTRUCTURA DEL MERCADO A NIVEL NACIONAL
Bogotá D.C. (donde se encuentra el mercado objetivo de este proyecto), la capital

de Colombia; es la mayor y más poblada ciudad del país, además de ser el centro
cultural, industrial, económico y turístico en donde se encuentra gran variedad de
culturas y costumbres, ofrece, tanto a residentes como a visitantes, todo lo que
una ciudad moderna puede ofrecer: una diversa vida cultural e intelectual,
restaurantes y gran variedad de sitios para divertirse. También se destaca la
actividad académica, ya que algunas de las universidades colombianas más
importantes tienen su sede en la ciudad. Es de destacar que la UNESCO otorgó a
la ciudad el título de Capital mundial del libro para el año 2007. Por todo lo
anterior, es que el equipo emprendedor quiere crear este proyecto en esta ciudad,
en la localidad de Santa fé, donde encontraran una escenografía colonial que
encajaría perfectamente con el café restaurante.
En los restaurantes temáticos la suma de estrategias como el diseño del lugar, la

carta, el nombre de los platos, el uniforme de los miembros del equipo; juegan un
papel crucial por lo que es muy importante nunca dejar de lado estos aspectos y
aprovechar como se dijo anteriormente la oportunidad de que Bogotá D.C. hoy en
día es un centro gastronómico donde turistas de todo el mundo llegan a probar no
solo comida sino lugares y experiencias en diferentes espacios.
El total de los restaurantes en Colombia es de 22.171 y su distribución es la

siguiente:
Tabla 3. TOTAL DE RESTAURANTES EN COLOMBIA
CIUDAD NOMBRE DE RESTAURANTES

Bogotá D.C. 8339
Medellín 3822
Cali 4297
Barranquilla 1764
Cartagena 576
San Andrés 32
Santa Marta 400
Villavicencio 256
Pasto 455
Bucaramanga 1512
Pereira 718
TOTAL 22171
Fuente: ACODRES. Estudio de la participación de restaurantes en la economía colombiana .
A nivel nacional el mercado de restaurantes se divide por zona y por estrato:
Tabla 4. RESTAURANTES DE COLOMBIA CLASIFICADOS POR ZONA
POR ZONA
COMERCIAL 65,30%
INDUSTRIAL 2,80%
RESIDENCIA 31,50%
Fuente: ACODRES. Estudio de la participación de restaurantes en la economía colombiana.

Tabla 5. CLASIFICACIÓN RESTAURANTES POR ESTRATO SOCIAL
POR ESTRATO
TRES 56,40%
CUATRO 22,90%
CINCO 13,40%
SEIS 7,30%
La macarena es una zona estrato 3 lo cual favorece a este proyecto a la hora de

evaluar los gastos para el café restaurante además de que esta localidad se ha
distinguido dentro de la ciudad por sus actividades culturales y sus espectáculos
artísticos y recreativos, lo que cada vez atrae a más personas es esta parte de la
ciudad.
En los últimos años se han registrado importantes cambios en el sector de

recreación, diversión, ocio y entretenimiento en el país. Desde centros comerciales
con un gran énfasis en zonas de restaurantes, recreación hasta cafés y parques
dedicados al descanso y entretenimiento han surgido en la última década.
Dentro de la introducción de grandes marcas, el ingreso de la cadena de

restaurantes londinense Hard Rock Café es una de las novedades del país en los
últimos años.
A continuación se verá las cifras de ventas netas de muchos de los restaurantes del
país, donde se puede ver que dentro de las razones sociales con mayor
número de ventas se encuentran varios de estos establecimientos del país.
Ilustración 5. VENTAS DEL SECTOR DE RECREACIÓN Y RESTAURANTES
EN COLOMBIA
Fuente: http://www.scribd.com/doc/9897340/Ficha-Final-Localidad-3a-Santa-Fe
El proyecto se realizará en la ciudad de Bogotá D.C. por lo que hay que reconocer
que la competencia indirecta es bastante amplia, y al decir indirecta quiere decir que
son restaurantes pero no son temáticos; ofrecen comida pero no la experiencia
que este café restaurante quiere brindar.
Si se llegara a estudiar todos los restaurantes que existen en Bogotá D.C.

probablemente serian demasiados, por esto se citaran algunos de los más
representativos de la zona localidad de Santafé (macarena) que constituyen parte
de la competencia indirecta:
29 COCINA Y BAR
Figura # 8
Fuente: DIRECTORIO BOGOTÁ D.C., 2009
En la zona de La Macarena, en la calle de los restaurantes más exclusivos del sector, se

encuentra ubicado una excelente opción para ir a cenar.
La especialidad de la casa son los risotos preparados por Daniel Kapplan, el chef del
lugar. Precio promedio $ 25.000 a $ 35.000 por persona. (DIRECTORIO BOGOTÁ D.C.,
2009)
CLOWNS DELI
Figura # 9
Fuente: (DIRECTORIO BOGOTÁ D.C., 2009)
Clown's Deli, ofrece sándwiches en un ambiente limpio y minimalista.
De los sándwiches que tienen mezclas interesantes, hay clásicos como el Rostiadito -
roastbeef, tomates, queso mozzarella, papas en mantequilla y mayonesa o el Riojano -
chorizo, queso mozarela, pimienta, tomates, orégano y aceite de oliva.
Precio promedio: $15.000 (DIRECTORIO BOGOTÁ D.C., 2009)
EL BOLICHE
Figura # 10
Fuente: DIRECTORIO BOGOTÁ D.C., 2009)
El restaurante consta de tres zonas una terraza al frente muy bonita y soleada, la zona
dentro del restaurante es muy acogedora y llena de cuadros que alegran el lugar y por último
está la terraza de atrás donde las mesas rodean un hermoso árbol y es ideal para disfrutar
una buena copa de vino.
La especialidad del restaurante son pastas y milanesas argentinas y el cliente puede

hacer la combinación que quiera haciendo de la carta una variedad con más de 6500
sabores diferentes que se pueden pedir según el antojo de la persona. Todos los
ingredientes de la casa siempre están frescos ya que se producen en su mayoría ahí mismo.
Precio promedio: 20.000 (DIRECTORIO BOGOTÁ D.C., 2009)
ESTRELLA DE LOS RIOS
Este es uno de los lugares más divertidos de la Macarena y uno de los mejores restaurantes
de la ciudad.
Su dueña, una cartagenera, maneja un concepto de cocina y mercadeo bastante interesante

llamado come y calla.
La idea es que su restaurante se cierra para grupos de 2 a 7 personas, previa
reservación, y mientras oyen ópera, son cubano, cumbiamba; Estrella, la dueña, cocina
platos exóticos de todo el mundo. Precio promedio: 90.000 (DIRECTORIO BOGOTÁ
D.C., 2009)
FOOD AND RICE
Figura # 11
Con una decoración rústica, la idea de este restaurante es ofrecer a los comensales
platos que tienen como base el arroz. Dentro de los recomendados de la casa están el
arroz cubano, tocineta, vegetales, fríjol negro, pimentón, cebolla, y el arroz de la casa que
tiene, entre otros ingredientes, pollo, tocineta, mango, apio, fríjol negro y cebolla.
La otra especialidad de la casa son los jugos naturales y postres como trufas, milhojas y
pies de todos los sabores. Precio promedio: 10.000 (DIRECTORIO BOGOTÁ D.C., 2009)
ILHE HABANA
Es un restaurante donde se escucha son cubano la mayoría del tiempo, es un restaurante

con mesas rústicas que hace las veces de galería de arte ya que en sus paredes se exhiben
pinturas de artistas de la tierra de Fidel. Allí se puede disfrutar de un Picadillo a la Habana
(carne molida, alcaparras, uvas pasas y aceitunas), o se sienta más inclinado por degustar
un Puerco aliñado. Precio promedio: 13.000 (DIRECTORIO BOGOTÁ D.C., 2009)
GAUDI
Figura # 12
En cada rincón de este restaurante se evidencian pequeños homenajes a Gaudí.

El sitio tiene dos pisos y un ambiente acogedor que corre por cuenta de música pop y
flamenco. Platos como la paella negra con chipirones, la cazuela de mariscos, el róbalo
con manzana o el cerdo a la mandarina, son los recomendados de la casa.
Precio promedio: 20.000 (DIRECTORIO BOGOTÁ D.C., 2009)
LA FRONTERA
Figura # 13
"En el sitio suena lo mejor del blues, el jazz y el bolero, perfecto para degustar un Lechal
Poblano, costillas de salsa de cerdo con salsa mole y chile, un taco, una enchilada o
hasta un Róbalo al Papillón, orégano, mandarina, arroz mexicano y ensalada. Precio
Promedio: 18.000” (DIRECTORIO BOGOTÁ D.C., 2009)
LEO COCINA Y CABA
Figura # 13
Fuente:(DIRECTORIO BOGOTÁ D.C., 2009)
No sólo es uno de los restaurantes más exclusivos de Bogotá D.C. hoy en día, sino uno
de los más queridos, todo, gracias a su cocinera Leonor Espinosa.
Se recomienda el filete de róbalo envuelto en hojas de plátano, los langostinos con leche
de coco, cilantro y pimentón, las carimañolas rellenas de carne de conejo ahumada y el
carpaccio de caracol. Precio promedio: 45.000 (DIRECTORIO BOGOTÁ D.C., 2009)
Al situarnos en una zona como la localidad de Santafé, más específicamente la

Macarena, se pueden ver también varios tipos de restaurantes, ya que este lugar
se ha convertido en un centro gastronómico, pero tan solo uno de los restaurantes
que encontramos allí, es nuestra competencia directa, ya que es temático y su
nombre es La Juguetería.
“La competencia directa son aquellos establecimientos que constan de un mismo

servicio o producto y que al mismo tiempo tienen el mismo enfoque de clientes”
(Verján Y Lozano, 2007, p. 27).
Hay que tener claro que todos los restaurantes tienen un diseño pero no todos tienen
un enfoque temático, para este tipo de restaurantes lo más importante es su
producto final en el que retoman una estética especifica que se pueda adaptar a
las necesidades del hoy en día.
LA JUGUETERÍA
Figura # 14
Se encuentra ubicado en la ciudad de Bogotá D.C. en la calle 27 # 4 -03. Este es

restaurante temático, el cual lleva en el mercado 8 años. Su temática son los juguetes que
se pueden encontrar en todo el restaurante y revivir en el cliente l niño que todos llevan
dentro.
Este restaurante vende productos tales como carnes a la parrilla, pescado, pollo, sopas y
postres a los cuales en la carta le ponen nombres de juguetes como: Pirata Morgan,
Soldadito de Plomo, Puerquito Valiente, etc.
Cuentan con una gran ventaja que sus clientes valoran mucho, es su buen servicio la
decoración es agradable para la gente; aunque sus mismos clientes critican los altos precios
de los platos y que son porciones muy pequeñas, lo cual para este proyecto es una
ventaja dado que nuestros precios serán más asequibles.
A continuación se presentan las opiniones que algunos clientes comentaron de La
Juguetería:
“Que buen sitio, hace tiempo no probaba un lomo tan bien preparado, ya
me encontré con un muñeco que yo tenía hace como 30 años que buenos
recuerdos. Felicitaciones.”(PLAN B, 2007).
“Salí muy desilusionada del sitio, fuimos a cenar para celebrar un

cumpleaños, uno de los invitados llevó la torta y al pedir no la partieran sin
previo aviso en la cuenta nos cobraron $17.000 por hacerlo, nos disgustó
mucho que no nos hubieran dicho que cobrarían eso pues en múltiples
restaurantes lo hemos hecho antes sin que nos cobren después de comer
cerca de 15 personas, incluso en lugares mejores como La Bonga del Sinú.
Por otra parte si no llegas temprano no tienes parqueadero del restaurante,
entonces te toca dejarlo en la calle y la gente que cuida te cobra por
derecha $10.000. Salimos muy desilusionados las porciones son muy
pequeñas para un plato de $25.000. No me gusto.” (PLAN B, 2007).
“La decoración te sorprende, el servicio es rápido, la comida es buena, la

música también. Un lindo ambiente para pasar una agradable tarde de fin
de semana; picando, tomando algo, comiendo bien” (PLAN B, 2007).
“Es un sitio único pero la comida es muy costosa y poca cantidad, buena
comida se encuentra en muchos lugares, lo salva la originalidad” (PLAN B,
2007).
2.1.3. MERCADO OBJETIVO
Segmentación geográfica:
Bogotá D.C. cuenta con un total de 7.881.156 habitantes según el CENSO

realizado por el DANE en el años 2005, de los cuales 829.852, son personas
de estratos 4, 5 y 6 los cuales hacen parte de nuestros mercado objetivo,
debido a que el café restaurante va dirigido a personas que valoren este tipo
de lugares, es decir que cuenten con cierta educación y cultura, y que además
posean los recursos económicos suficientes para vivir esta experiencia.
Segmentación demográfica:
Edad: Para el café restaurante, el mercado objetivo son personas (mujeres y

hombres) entre 23 y 45 años de edad, debido a que estas ya cuentan con ciertos
ingresos económicos para invertir en diversión y esparcimiento, teniendo en
cuenta que pertenecen a estratos sociales 4, 5 y 6. Este tipo de personas tienen
ya a esta edad además de recursos netamente económicos, cierto nivel de
educación y cultura que los hace sensibilizarse aun más con este tipo de
negocios en donde volverán a encontrar los años 60s que muchos de estos
mismos ya han vivido (personas entre 35 y 45 años).
Segmentación Psicográfica:
Estilo de vida: El café restaurante tiene muy claro que el mercado meta, son
estudiantes de carreras relacionadas con arte (Artes y medios audiovisuales,
producción, fotografía, diseño industrial, diseño grafico, danza, música, etc) de
las Universidades dentro del sector y los Ejecutivos de la zona que sientan cierta
sensibilidad al arte y estén dispuestos a vivir una experiencia en un café
restaurante temático “vintage”. Además de los habitantes de Bogotá D.C. y
turistas que suelen visitar el centro de la ciudad en búsqueda de historia, arte,
museos y planes diferentes y divertidos.
En conclusión, el mercado objetivo de este proyecto, son personas que vean la

oportunidad de vivir algo diferente en este lugar, es decir que vayan a comer pero
que sientan que es el espacio para salirse de lo común, van a comer el mismo
sándwich pero rodeados de arte, de esculturas “vintage”, que están sentados en
muebles diferentes, que pueden usar un sombrero de la época y que cada vez que
lo visiten sientan una sensación diferente.
Este mercado objetivo se obtuvo a partir de la observación directa, comprendiendo
el comportamiento de las personas que visitan restaurantes, museos, casas de la
cultura de la zona, logrando observar que son en su mayoría actores, jóvenes,
empresarios, turistas; notando en su actitud la búsqueda de lugares diferentes
donde pasar ratos agradables.
2.1.4. JUSTIFICACIÓN DEL MERCADO
2.1.4.1. ENCUESTA
PARA VER ENCUESTAS FISICAS VER ANEXO 11
Una encuesta “es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra

representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de
opinión o hechos específicos” (Waissbluth, 2000, p. 52). Se seleccionaron las
preguntas más convenientes, teniendo en cuenta el tipo de personas a encuestar
y la información que se quiere conocer.
2.1.4.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Conocer el comportamiento y las reacciones del mercado potencial en

cuanto a la frecuencia de visita a los restaurantes, los precios que estarían
dispuestos a pagar, si salen solos o acompañados.
Determinar la importancia de atributos como el servicio al cliente, ambiente
y decoración, comida, precios; a la hora de preferir un restaurante.
Saber si las personas están dispuestas a visitar lugares diferentes y con

tendencias mundiales.
Conocer la importancia del diseño y decoración del lugar a la hora de

escoger a donde ir.
El método que se escogió fue realizar encuestas por internet al 50 % de la
muestra, debido a que no se quería sesgar del todo la investigación por lo que
vale la pena conocer la opinión de personas que no necesariamente estudien arte
o trabajen cerca, sino que les guste la idea; por teléfono al 10% y personalmente
al 40% restante, debido a que puede ser importante poder observar y escuchar a
estudiantes y personas del perfil requerido pues al ver la reacción a cada pregunta
se puede conocer si en realidad el encuestado comprendió la pregunta y esta
contestando con sinceridad e interés, además de poder obtener información extra
como sugerencias de ellos mismos que finalmente es para quienes va dirigido el
proyecto.
2.1.4.3. FORMATO ENCUESTA:
1. ¿A qué estrato social pertenece?
a. 1
b. 2
c. 3
d. 4
e. 5
f. 6
2. Especifique su rango de edad

De 23 a 25
De 26 a 30
De 31 a 35
De 36 a 40
De 41 a 45
3. ¿Acostumbra a ir a restaurantes?
Si No
4. Si la respuesta anterior fue afirmativa, ¿Con que frecuencia sale a comer?

a. Una vez por semana
b. Dos veces por semana
c. Tres veces por semana
d. Más de tres veces por semana
5. ¿Con que frecuencia sale a tomarse un café?
a. Una vez por semana
b. Dos veces por semana
c. Tres veces por semana
d. Más de tres veces por semana
6. Cuando sale a comer, ¿Sale solo o acompañado?

Solo Acompañado
7. Más allá de la comida, ¿qué factor lo hace volver a un restaurante? Marque

de 1 a 5 siendo 1 el de mayor preferencia y 5 el de menor.
a) Calidad en el servicio_
b) Experiencia generada por el lugar
c) Ambiente y decoración
d) Exclusividad
e) Calidad de la comida
8. Por favor indique el grado de importancia de los siguientes atributos a la
hora de visitar un restaurante:
Muy Poca Nada

importante Importante Indiferente importancia importante
Ambiente y música
Amplia variedad en el
menú
Diseño del lugar
Servicio
Precios
Limpieza
Meseros
Presentación de los
platos
Tiempo en ser atendido
Innovación en la
decoración
9. Cuando visita un restaurante ¿Cuánto suele pagar por plato?
$ 10.000- $ 15.000
$ 15.000- $ 20.000
$ 20.000- $25.000
$ 25.000- $ 30.000
Más de $ 30.000
10.¿Le importa pagar un poco más a cambio de obtener una excelente
experiencia no solo en la comida si no en todos los elementos que
conforman un restaurante como el estilo, decoración y ambientación?
Si lo pagaría No lo pagaría Indiferente
11.Al visitar un restaurante ¿prefiere que sea tradicional o arriesgarse a probar

nuevas cosas?
Tradicional Innovación
2.1.4.4. TAMAÑO DE LA POBLACIÓN
“Una población se precisa como un conjunto finito o infinito de personas u objetos

que presentan características comunes” (MONOGRAFIAS, 2002). Nuestra
población es infinita debido a que no se conoce el número exacto de personas que
trabajan en esa zona, de estudiantes con el perfil requerido (artes) y transeúntes
que todos los días pasan por esta zona, (localidad de Santafé, La Macarena). Por
lo cual, se decidió hacer una encuesta al sondeo, es decir:
Se decidió encuestar a personas, habitantes, pertenecientes a los estratos 4, 5, y

6 de la ciudad de Bogotá D.C., en donde se incluirán; estudiantes de las
universidades Jorge Tadeo Lozano, Universidad Javeriana, Universidad de los
Andes, personas que trabajaran cerca de la Macarena y algunos transeúntes.
Siendo la muestra el número de personas que se incluirán en el estudio, además de

ser representativa del total de una población determinada, la muestra de este
proyecto surge de:
Ilustración 6. POBLACIÓN POR ESTRATOS SOCIALES Y LOCALIDADES DE
LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C.
Fuente:http://www.fundacioncorona.org.co/descargas/publicaciones/gestion/GLC_28_Pob
rezaBogota.pdf
Tabla 6. ESTUDIANTES DE CARRERAS ARTISTICAS DE TRES
UNIVERSIDADES DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C.
UNIVERSIDAD JORGE UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD DE LOS

TADEO LOZANO JAVERIANA ANDES
DISEÑO INDUSTRIAL = DISEÑO INDUSTRIAL Y ARQUITECTURA Y
1800 ESTUDIANTES ARQUITECUTURA = DISEÑO= 1190
2000 ESTUDIANTES ESTUDIANTES
DISEÑO GRAFICO = ARTES (MEDIOS ARTES (MUSICA,
1400 AUDIOVISUALES, LITERATURA,
ESTUDIANTES MUSICA, ARTES HUMANIDADES) = 480
ECENICAS) = 540
ESTUDIANTES
BELLAS ARTES = 200
ESTUDIANTES
Fuente: Visita directamente a Universidades.
Teniendo en cuenta que se quiere encuestar a personas que pertenezcan a los

estratos sociales 4, 5,y 6 además de que se encuentren dentro del perfil requerido
que es que estudien carreras afines al arte o que trabajen en la localidad de Santa
Fé, a partir de estos datos se conoció que el total de la población es de 829.852
personas.
Por medio de la calculadora de Excel, se dio a conocer el tamaño de la muestra con

un error del 5% y un intervalo de confianza del 95%, se supo que el tamaño de la
muestra es de:
CÁLCULO DEL TAMAÑO DE UNA MUESTRA
INTRODUZCA EL MARGEN DE ERROR EN LA SIGUIENTE

CASILLA 5,0%
INTRODUZCA EL TAMAÑO DE LA POBLACION EN LA
SIGUIENTE CASILLA 829.852
TAMAÑO DE LA MUESTRA PARA NC 95%= 384
TAMAÑO DE LA MUESTRA= 384 personas a encuestar

50% Vía Web: 192 personas
10% Vía telefónica: 38 personas
40% Personalmente: 153 personas
2.1.4.5. ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR
ANÁLISIS ENCUESTAS 4.
Grafica # 1
4
Las graficas que se presentan a continuación son de realización propia.
Grafica # 2
Grafica # 3
Para un total de 384 encuestados, los cuales pertenecen en su mayoría a los

estratos 4, 5 y 6, pero donde también por vía internet personas de estratos 2 y 3
tuvieron la oportunidad de responder la encuesta, son el 58% estudiantes y 42%
trabajadores, se encuentran en un rango de edad de 23 a 45 años; 23-25 años
(68%), 26-30 años (15%), 31-35 años (6%), 36-40 años (4%) y 41-45 años (6%).
Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes:
RESULTADOS CON BASE EN LA ENCUESTA
Grafica # 4
Grafica # 5
Grafica # 6
Grafica # 7
De las gráficas anteriores se puede deducir que de 359 de los encuestados que
equivalen al 93% del total, suelen ir a restaurantes, solo un 7% no lo acostumbra
de los cuales son 20 estudiantes y tan solo 5 trabajadores; Los estudiantes van
seguido a los restaurantes pero los suelen visitar solo 1 vez a la semana, mientras
que los trabajadores suelen ir mas de tres veces a la semana, 36 trabajadores
respondieron afirmativo a esta pregunta, lo cual nos demuestra que tanto
estudiantes como trabajadores si hacen un buen uso seguido de los restaurantes
en la ciudad de Bogotá D.C..
De igual forma la gente acostumbra a salir más acompañada que solo, tan solo el
7% de los encuestados respondieron que salían a comer solos y el 93% sale
acompañado, dentro de ese 7% 8 estudiantes y 19 trabajadores suelen salir solos
a los restaurantes. Lo cual demuestra que las personas que trabajan no tienen hay
veces el tiempo suficiente para salir a comer algo acompañado.
La mayoría de los encuestados suelen tomar café, por lo menos una vez a la
semana lo cual nos rectifica que en nuestro negocio es bueno tener el servicio de
café para cubrir la demanda de este.
Grafica # 8
Grafica # 9
Grafica # 10
Grafica # 11
Grafica # 12
Los factores que son más importantes que consideran las personas para volver a
un restaurante se ubicaron de la siguiente manera:
1. Calidad en la Comida (292 personas)

2. Calidad en el Servicio (224personas)
3. Experiencia Generada (144 personas)
4. Ambiente (117 personas)
5. Exclusividad (80 personas)
Estos datos lo que nos arrojan es que las personas siempre quieren encontrar
productos y servicios de una muy buena calidad, para después generar una muy
buena experiencia que es lo que nosotros queremos lograr con nuestro café
restaurante, para esto necesitamos de una buena ambientación del sitio que es lo
que va a generar esa experiencia, y la exclusividad es un tema el cual 84
personas respondieron que no es de su preferencia y 80 dijeron que si es de su
mayor preferencia para volver a un restaurante, lo cual para nosotros no es algo
muy importante dado que nuestro café estará abierto para cualquier tipo de persona
que quiera tener un rato agradable y tenga los recursos necesarios para pagar por
el servicio prestado.
Grafica # 13
Grafica # 14
Grafica # 15
Grafica # 16
Grafica # 17
Grafica # 18
Lo que se quiere demostrar es la experiencia que se genera en el café- restaurante,

es importante para las personas, pues, 320 personas respondieron que es
importante y muy importante la experiencia que genera un lugar, por lo cual, el
café- restaurante además de generar esta experiencia también tendrá en cuenta los
diferente factores que son también de suma importancia para poder generar lo que
se quiere lograr teniendo en cuenta de que las personas piensan que es muy
importante un buen servicio e igual que la limpieza del lugar.
Grafica # 19
Las personas encuestadas están dispuestas a pagar en un restaurante cualquier

tipo de precio, sin embargo el precio que más les parece justo es de $15.000 a
$20.000 lo cual se adecua a una de las estrategias de penetración que se escogió
que es tener precios por debajo de la competencia ($15.000, $30.000).
Grafica # 20
El 66% (241 personas) de los encuestados está de acuerdo con pagar un poco
más a cambio de obtener una excelente experiencia, el 11% (41 personas) no
pagaría nada y el 24% (91 personas) serian indiferentes, lo cual se puede tomar
con si fueran personas las cuales si están dispuestas así que se puede decir que
se podrá tener una buena acogida en nuestro modelo de café-restaurante.
Grafica # 21
Por último, se preguntó si se estaría dispuesto a arriesgarse a ir a un restaurante

tradicional o innovador, y se obtuvo que el 84% de los encuestados se
arriesgarían a ir a un restaurante que tenga algo de innovación de los cuales 200
fueron estudiantes y 122 trabajadores, lo cual nos indica que los estudiantes son
menos adversos al cambio.
2.2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
2.2.1. COMPETENCIA A NIVEL NACIONAL
Para el análisis de la competencia, se realizaron diferentes salidas de campo.

Estas consistieron en visitar algunos de los restaurantes de la zona la Macarena,
con el propósito de encontrar características generales, tendencias, fortalezas y
debilidades de la competencia directa e indirecta del nuestro proyecto.
2.2.2. COMPETENCIA A NIVEL INTERNACIONAL
Para el análisis de la competencia a nivel mundial se hizo una búsqueda a través

de internet, donde se logro encontrar diferentes restaurantes del mundo que pueden
llegar a ser la competencia directa e indirecta del café restaurante, además
de identificar las fortalezas de este tipo de café o restaurantes para poder adaptarlas
al proyecto.
PARA VER COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL VER

ESTRUCTURA DEL MERCADO A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL PAG??
2.2.3. PRODUCTOS SUSTITUTOS
El Café Restaurante va ofrecer una alta gama de wraps, sanduches, ensaladas,

smoothies, jugos naturales, gaseosas, café, capuccino, chocolate, postres, pero
sobre todo la experiencia que otorgue el lugar. Como la Macarena es una zona
donde se encuentran restaurantes de diferentes tipos, los productos sustitutos son
los mismos productos de los otros restaurantes ya que depende del gusto de la
persona pues si el cliente prefiere ir a comprar un wrap o un Sandwich a Carulla o
en la calle, estará reemplazando el producto que se produce en el café- restaurante,
ya que no le apetece nuestro producto principal que es la experiencia
que se busca generar, es decir los productos sustitutos del café restaurante son
los otros establecimientos que ofrecen comida pero no un ambiente temático.
Figura # 15
Fuente: Google Images
Por otro lado, un sustituto del producto -viéndolo por el lado de museo o galería de
arte que se quiere desarrollar en el restaurante- sería: museos, galerías y casas
de cultura de la zona, ya que si la persona lo que busca es ver arte podría tomar la
opción de visitar uno de estos establecimientos aunque cabe decir que el tipo de
arte, fotografías, cuadros, que se verán en el café restaurante serán en un
principio, proveniente de estudiantes o personas que busquen la oportunidad de
darse a conocer como artistas o que son talentosos y no han encontrado el
espacio adecuado para lucir sus obras.
Figura # 16
Fuente: Google Images

Finalmente, al desarrollar un producto tan innovador y diferente como este, se
podría decir que no es probable encontrar un producto sustituto porque va a ser un
ambiente único el cual no va a ser fácil de imitar.
2.3. ESTRATEGIA DE MERCADOS
2.3.1. CONCEPTO DEL PRODUCTO
Aprovechando la vida rutinaria y agitada que se está llevando hoy en día el café
restaurante brindara la posibilidad de distracción e interacción con el mismo, ya
que se pretende crear un escenario que refleje la época y que haga que el
consumidor se sienta en un lugar que desde al ingresar empiece a generar
sensaciones que hagan olvidar por unas horas al consumidor de la vida citadina y
monótona que muchos viven.
La principal estrategia del café restaurante es centrarnos en una sola cosa y es el

concepto del lugar aunque los otros aspectos como comida, servicio, precios
deben estar siempre presentes, se priorizara en el diseño y ambientación temática
del lugar. El aspecto exterior del restaurante debe ir acorde al concepto y enfocar
todos las partes del restaurante al mismo, desde los platos, menús hasta los
mismos meseros que prestan el servicio.
El proyecto se desarrollara regido por la importancia del diseño pues el principal

producto como se dijo antes, es la experiencia que este espacio genere por lo que
con la ayuda de un diseñador gráfico Daniel Aguilera e investigación sobre el tema
“vintage” “años 60s” se está creando el logo, la carta en donde los nombres de los
productos reflejaran el concepto del lugar, flyers5 para siempre estar en la mente
del consumidor y demás material publicitario del lugar.
5
El concepto Flyer se retoma del inglés para hacer referencia a la publicidad realizada en físico, con el fin de
promocionar un producto o establecimiento.
Por otro lado se implementaran estrategias de promoción como variar el menú
cada determinado tiempo, ya que con esto el cliente se sentirá más satisfecho
además de contar con una variedad de productos que complementen esa
experiencia. Además de esta estrategia, se creara una tarjeta que los clientes que
visiten el lugar podrán adquirir para después por cada compra acumular puntos y
después de tener determinados puntos poder reclamar un producto gratis, un
descuento, e inclusive una de las obras expuestas en el mismo lugar.
En conclusión el producto del café restaurante además de ofrecer comidas, bebidas

y cafés, brindará como se dijo un espacio regido por la decoración, la música y el
ambiente.
La música será guiada por el mismo estilo “vintage”, años 60s, en diferentes
idiomas: inglés, francés y español, donde las personas puedan admirar y recordar
momentos de la época con autores y melodías que ambienten la experiencia.
2.3.2. ESTRATEGIA DE PRECIO
La estrategia de precio es simple, como ya se ha dicho anteriormente, la

Macarena es un sector que cuenta con una alta gama de restaurantes y los cuales
tienen precios que oscilan entre $20.000 a $90.000 el plato fuerte, y que además
ya tienen un gran reconocimiento, para esto se decidió penetrar el mercado con una
estrategia de precios mediante la cual se pueda diferenciar de ellos, y para poder
lograrlo es necesario poner precios justos que estén un poco por debajo del
promedio de la zona, es necesario recalcar que para los clientes los altos precios
significan calidad por lo cual debemos demostrar que el café restaurante ofrezca
precios justos al tamaño y calidad de los productos, pero que no significa que al
ser más económicos sean de mala calidad, todo lo contrario al ser comida informal
no se puede cobrar precios exagerados se cobrara lo que realmente vale,
teniendo en cuenta que la mayoría de restaurantes de la zona tienen como
producto estrella o principal la comida, mientras que el café restaurante se basa
en el lugar mismo por lo que se piensa poner un consumo mínimo por persona de
10.000 pesos, que no es un precio costoso pero asegura rentabilidad al equipo
emprendedor ya que las personas que ingresen sabrán que pagan más que por la
comida por el derecho de estar en este espacio.
Se usara una estrategia de precios de penetración que tiene como principales

objetivos entrar de una manera fuerte en un sector bastante competitivo, como lo es
el de restaurantes, atrayendo a los clientes que son sensibles al precio para que
así conozcan y vivan la experiencia en el lugar y se conviertan en clientes
fidelizados.
Con esta estrategia de precios se quieren proveer márgenes de utilidad sanos,

proporcionar flexibilidad a la empresa y así asegurar rentabilidad al proyecto y
satisfacción del cliente.
Al retomar una estrategia de penetración de precios, se tiene que reconocer que

los precios del sector de la Macarena son altos, es decir, que los precios al entrar
no serán tan bajos pues también vale la pena recordar que el perfil del consumidor
se encuentra en la capacidad de pagar buenas sumas de dinero, solo serán
precios que se ajusten a la capacidad de la demanda y al tamaño del plato
teniendo en cuenta que es comida informal, además los precios van dirigidos al logro
de las metas financieras del proyecto, es decir que se ajusten a las tres (3) variables
que más influyen; costos, competencia y demanda.
Otra de las razones por la que se decidió entrar al mercado con la estrategia de
penetración de precios es que al ser un producto novedoso que posiblemente las
personas no perciben tan común los consumidores pueden tener dificultad para
entender lo que obtendrán a cambio de su dinero, lo cual influye directamente sobre
el riesgo percibido frente al producto que se debe combatir entrando al mercado con
precios debajo de la competencia para luego que ya el café restaurante se haya
consolidado y posea cierto reconocimiento se aplique la
estrategia de precios de mantenimiento, que es aquella en donde el mayor esfuerzo
se encuentra en vender a precios de mercado, no por encima, ni por debajo, es
decir empezar a subir un poco el precio para alienarse con los de la competencia.
Por otro lado la forma de pago será de contado teniendo en cuenta la naturaleza del
negocio y sobre todo que prácticamente todos los días se tendrán que comprar
ingredientes y materiales para los sándwiches ya que se venderá comida fresca,
por lo que también se necesita pagar a los proveedores de contado.
2.3.3. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Para el café restaurante este es un factor trascendental ya que por el tipo de negocio
que es y con el concepto innovador que pretende desarrollar se necesita llegar a la
mente del consumidor de una manera eficaz para lograr cautivarlo.
El café restaurante implementará el mercadeo por internet en donde usaremos la

comercialización por correo electrónico que es una de las técnicas de mercadeo por
Internet que en este momento se está usando ya que atrae grandes
volúmenes de venta. Para esto se construirá una lista de posibles clientes para
así hacerles llegar toda la información del lugar.
Hoy en día también se usaran herramientas como facebook para dar a conocer el
concepto del lugar y así también dejar que el voz a voz se vaya transmitiendo. Se
pretende enviar vía e mail invitaciones a exposiciones gratuitas y así podrán vivir
la experiencia que genere el sitio para atraer a más clientes.
Se contratará a un diseñador grafico que cree la pagina web del café restaurante
manteniendo claro el concepto “vintage”, se quiere una página bastante atractiva,
fácil de usar, que refleje la experiencia que se va a vivir en el lugar además donde
se usaran algunos incentivos de ventas como promociones, premios, descuentos,
y donde el consumidor encontrara todo tipo de información del restaurante, entre
ella:
Tipo de comida que se vende

Precios
Información sobre las exposiciones
Reservas
Misión
Visión
Valores corporativos
Quienes lo
conforman Historia
Espacio para consejos o comentarios
Celebraciones especiales
También se piensa el día de la inauguración contar con un evento muy original

que se irá desarrollando, donde se expondrán además de la decoración propia del
lugar, cuadros, pinturas de estudiantes y de personas que quieran dar a conocer
su trabajo además de contar con un grupo de música en vivo, este día se tomaran
los datos de los asistentes para aumentar la base de datos.
Se buscará la creación de relaciones positivas con los diversos medios como

revistas de restaurantes, revistas de temas variados, canales de televisión,
periódicos universitarios, emisoras, y demás medios publicitarios creando una
imagen corporativa positiva y atrayendo a mas clientes que quieran vivir esa
experiencia. Al comienzo que no se cuenta con tanto reconocimiento se pautará
en revistas gratuitas como cartel urbano donde se encuentran los mejores planes
para hacer en Bogotá D.C., los mejores restaurantes y lugares para divertirse y
pasar un rato agradable.
Además se utilizará publicidad impresa como flyers de promoción del lugar y posters
que se encontraran en las Universidades y en paredes de la ciudad.
Otro de los aspectos más importantes pero a la vez más olvidados a la hora de
hacer conocer y promocionar un restaurante es la presentación del menú.
El menú de un restaurante es la presentación que refleja y exhibe los productos

del restaurante. Es la primera presentación que hace el restaurante de lo que está
ofreciendo por lo cual la estrategia del café restaurante será hacerlo bastante
atractivo de acuerdo al concepto que se manejará además de muy claro para los
ojos del posible consumidor.
Se pondrá en la entrada del restaurante, convirtiéndose en una herramienta de

venta que actuara para atraer al cliente potencial al establecimiento, pues al verlo
causará curiosidad de que es lo que puede haber dentro del lugar.
Un menú tiene cuatro (4) funciones básicas:
Aumentar el promedio general de la cuenta.

Promover la venta de los productos presentados o que constituyen la
especialidad de la casa.
Integrarse al paquete total de diseño y decoración que caracteriza al

restaurante, lo cual aumenta el deseo de la experiencia gastronómica del
cliente.
Lograr el deseo del cliente de regresar al establecimiento una y otra vez
para compartir la deliciosa, higiénica y saludable comida que ahí se
describe. (ANSWERS YAHOO, 2010)
Por último se pretende aprovechar que el sector de la Macarena es visitado por

actores y personajes reconocidos que las personas admiran e imitan, por lo que se
puede aprovechar la oportunidad de que estos mismos visiten el lugar para atraer
más clientes.
2.3.4. ESTRATEGIA DE PLAZA O DISTRIBUCIÓN
“La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta

en donde se venderán u ofrecerán productos a los consumidores, así como en
determinar la forma en que los productos serán trasladados hacia estos lugares o
puntos de venta.”(Crece negocios, 2008). En este proyecto se selecciono la
localidad de Santa fe, más específicamente la Macarena, debido a que esta zona
se ha convertido en un centro gastronómico, además de que esta localidad presenta
grandes sectores de actividad artística y cultural, la Macarena refleja cierta
identidad desde lo arquitectónico como las construcciones de la colonia hasta
las casas de arte y museos que hacen de la zona la perfecta plaza para un lugar
como este, donde se combina la escenografía de los años 60s con un lugar que
ofrecerá música y ambientación de la misma época.
Finalmente es esta la estrategia de distribución que se empleara; ubicar el café
restaurante en un punto de venta exclusivo como lo es la Macarena donde la
combinación de los ambientes lograra la experiencia que se quiere para el cliente.
Por otro lado además de ser la mejor escenografía, se está convirtiendo en una
zona rentable para montar este tipo de lugares, debido a que está planeado por la
alcaldía que para el 2014 el centro sea un lugar para caminar, para visitar museos
y para realizar todo tipo de planes que incluirán propuestas como este proyecto,
además de ser el lugar a donde los turistas internacionales llegan para conocer un
poco de nuestra cultura.
2.3.4. ESTRATEGIA DE SERVICIO
Es claro que para todo tipo de negocio y más como este, es de gran importancia el
servicio y la calidad de este mismo y además de ofrecer el diseño y un lugar con
un concepto “vintage” para generar una buena experiencia es necesaria una
estrategia clara y eficiente del servicio pues es necesario que el cliente se sienta a
gusto con la forma en que es atendido.
Se invertirá en sistemas que le permitirán disminuir considerablemente los tiempos

de espera, además de capacitar a los empleados en este aspecto, por lo cual las
cartillas y manuales de uso serán de vital importancia para que ellos sigan estos
procesos y así hacer eficiente el servicio.
Por otro lado como se dijo anteriormente se trabajara con jóvenes estudiantes, lo
que es muy importante a la hora de desarrollar una estrategia de servicio ya que
estos están mejor capacitados, pues algunos pueden saber incluso otros idiomas,
además de que se saben expresar de mejor manera y al ser jóvenes tienen la mente
abierta a estas tendencias internacionales.
Dentro de las estrategias de servicio que se implementarán están:
Se utilizará el concepto de “empowerment”, se le concederá a cada uno de

los empleados una mayor autoridad para resolver al instante los problemas
de los clientes.
Existirá un jefe de meseros que será el encargado de supervisar las
acciones de los demás meseros, además de estar siempre pendiente de que
las cosas se realicen de acuerdo a los manuales de uso y a las
políticas del café restaurante.
Existirá vía e mail, o un buzón de sugerencias físico, donde ellos podrán
evaluar el servicio y calidad de este, para así lograr identificar a los clientes
insatisfechos y poder corregir los errores cometidos mejorando el servicio
del lugar.
Se contará cada mes con un cliente misterioso que visitará el lugar para
supervisar si el servicio, la rapidez, la amabilidad de los empleados es de la
mejor calidad, además a partir de esta evaluación se premiará y se corregirá
las actitudes y el mejor o peor servicio prestado. Para esto se contará con
un incentivo económico y premios que motiven a realizar una mejor labor.
2.3.5. PRESUPUESTO DE MEZCLA DE MERCADEO
COMUNICACIÓN Y PROMOCIÓN
PUBLICIDAD IMPRESA:
1. Pauta en páginas internas

Costo individual: $ 1.260.000.
Dos pautas (en un mismo número o en un año -5%): $ 2.394.000.
Tres pautas (en un mismo número o en un año -10%): $ 3.402.000.
Cuatro pautas (en un mismo número o en un año -15%): $ 4.284.000.
2. Pauta en página 2 (retiro de la portada)
Dos pautas (en un año -5%): $ 2.853.000.
Tres pautas (en un año -10%): $ 4.054.000.
Cuatro pautas (en un año -15%): $ 5.105.000.
3. Pauta en página 3 (retiro de la contraportada)
Dos pautas (en un año -5%): $ 3.591.000.
Tres pautas (en un año -10%): $ 5.103.000.
Cuatro pautas (en un año -15%): $ 6.426.000.
4. Pauta en página 4 (contraportada)
Dos pautas (en un año -5%): $ 4.349.000. Tres
pautas (en un año -10%): $ 6.180.000. Cuatro
números (en un año -15%): $ 7.783.000.
5. A los precios anteriores hay que incluirle el IVA del 16%. (FINANZAS
PERSONALES, 2010)
Teniendo en cuenta los costos anteriores el café restaurante, destinará en promedio

a estos medios impresos que son de gran importancia a la hora de comunicar y
promocionar un estimado de $ 3. 000.000 al año, dado a que este medio es vital
para esta clase de negocios sobre todo cuando se está empezando en un sector tan
competido como este.
PAGINA WEB:
Diseño y desarrollo de la página Web (obligatorio) $ 495.000 + IVA Dominio

Internet (obligatorio) $ 15.000 + IVA Anual Hosting o
Hospedaje Web (obligatorio) $ 60.000 + IVA Anual Mantención
de Página Web (opcional) $ 200.000 + IVA Anual Generación
de Contenidos (opcional) $ 175.000 + IVA (textos) Promoción
de Sitio Web (opcional) $ 100.000 + IVA
TOTAL Costo Primer Años: $ 1.045.000 + IVA

TOTAL Costo Años Posteriores: $ 275.000 + IVA (SITIO WEB, 2004)
Se destinarán, entonces en promedio inicialmente $ 2.500.000 para la creación de

esta plataforma, pero además, teniendo en cuenta que se usará la estrategia de
mercadeo por internet, se asignará un valor mensual que se destine al
mantenimiento y renovación de esta misma.
PLAZA
ARRIENDO:
De acuerdo con el estudio realizado por ACODRES, y que la que la Macarena es

estrato 3, se estima un monto de arrendamiento por $ $1.800.000 mensuales, que
es el promedio que pagan establecimientos de este tipo por sus locales.
(ACODRES, 2004)
PRODUCTO
Por la naturaleza del producto como se ha dicho anteriormente, la estrategia

principal es el diseño y creatividad del lugar como un espacio “vintage”, que refleje
los años 60s. Por esto mismo, se presupuestará un gasto de $ 12.000.000
aproximadamente para innovar y recrear el lugar.
En cuanto a I+D siendo este proyecto un restaurante, se implementarán más que

tecnologías muy avanzadas modelos de desarrollo bastante simples y claros. Es
decir, como se dijo anteriormente, se establecerán manuales de uso para los
distintos cargos, desde el administrador del lugar hasta los meseros y cocineros,
en donde se plasmarán las funciones especificas, los valores, misión, visión del café
restaurante, además irán cuestionarios sobre los proceso de sus respectivas
labores, por ejemplo en el caso de los cocineros, irán fotos y formas de preparar la
comida, cuantos gramos de jamón debe llevar determinado sándwich o a que
temperatura se debe calentar la comida caliente, cuánto tiempo se pueden tener
fuera de refrigeración algunos alimentos como verduras o carnes, y todo aquello que
pueda hacer que procesos de preparación de comida, atención al cliente, manejo
de caja, sean sencillos y prácticos para que se llega a existir rotación de personal
este no afecte al excelente servicio, además de esto se implementarán
capacitaciones en las diferentes funciones, la idea con esto es que no se necesite
de un supervisor sino que cada uno conozca y aprenda sus labores desde el
momento que entra, teniendo que en cuenta que en gran parte la buena imagen
del proyecto depende de los trabajadores y del servicio que estos presten, esto se
ha tomado a partir de la experiencia de trabajo en un restaurante ingles, PRET A
MANGER en Londres, donde más que invertir en procesos tecnológicos agilizaban
y organizaban todos los procesos.
Por lo anterior se destinarán en promedio $ 150.000 mensuales para estructurar
todos los procesos y para impresión de estos manuales que es una estrategia
sencilla pero bastante eficaz.
Tabla 7. PRESUPUESTO TOTAL ANUAL DE LA MEZCLA DE MARKETING
MEDIO INVERSION
PUBLICIDAD IMPRESA 3.000.000,00
PAGINA WEB 2.500.000,00
DISEÑO DEL LUGAR 3.000.000,00
I+D - MANUALES DE USO 1.800.000,00
ARRIENDO ANUAL 10.800.000,00

TOTAL 21.100.000,00
Fuente: Realización Propia
2.4 . ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTO
Debido a la naturaleza del negocio, no se manejarán altos niveles de inventarios,

ya que se quiere vender comida fresca y además teniendo en cuenta que la mayoría
de productos son perecederos, no se pueden guardar aunque estén
refrigerados, por lo que si se contará con una nevera pero para almacenar pequeñas
cantidades de alimentos. El café restaurante en conclusión manejará la estrategia
de aprovisionamiento desde el abastecimiento y compra casi diaria de los productos
que constituyan la materia prima para los sándwiches, ensaladas y demás líneas de
productos del café restaurante.
2.5. ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN
El café restaurante después de haber identificado el mercado objetivo, llevará a

cabo la estrategia de penetración teniendo en cuenta la importancia de llegar a
los clientes, por lo cual se enfocará en entrar al mercado con precios por debajo
de los de la competencia y con actividades de publicidad, venta personal y
promoción de ventas bastante agresivas ya que lo que se busca es persuadir a los
clientes potenciales a visitar el lugar, también atraer a clientes de la competencia y
a las personas que no se atreven a visitar lugares diferentes.
Como se planteo en la estrategia de comunicación, se creara una página de internet

animada la cuál sea muy agradable, y que muestre la información de una forma
rápida y eficiente. Se implementará este tipo de páginas con interacción debido al
enfoque del café restaurante, ya que lo que se necesita mostrar es el diseño del
mismo. Esta página de internet también tendrá aplicaciones para generar mayor
interacción con los consumidores, como foros, encuestas dinámicas, mapas
interactivos del lugar y como llegar él y un buzón en línea para las sugerencias y
quejas, logrando así que el cliente se fidelice y se sienta totalmente satisfecho.
2.6. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Café restaurante Montaje, tiene una estrategia de diferenciación basada en el

diseño que se va a implementar en el lugar, teniendo en cuenta que el valor
agregado es la experiencia que se quiere generar en el cliente, pues como se ha
dicho, se va hacer del lugar; un “montaje” de la época de los 60s donde a partir del
concepto “Vintage” se rediseñen todo tipo de artículos, muebles, accesorios,
haciendo un lugar completamente innovador que con creatividad cautive al cliente,
ya que se vende comida pero más que eso se ofrece la posibilidad de crear una
experiencia y salir de la monotonía diaria en la que se vive, sobre todo en una ciudad
como Bogotá D.C..
Esta estrategia está basada en la creatividad e innovación que se pueda

desarrollar en el lugar como tal, que desde las piezas gráficas hasta la decoración
misma, llamen tanto la atención que los clientes sientan curiosidad de saber que
hay detrás de todo ese diseño e ideas plasmadas en Café Restaurante Montaje.
Dentro de esta estrategia se puede también involucrar la parte del enfoque social
que lleva consigo a la contratación de estudiantes; siendo este un factor diferencial
debido a que la atención y el servicio es prestado por personas jóvenes que
irradian vida, alegría y que a la vez le pueden aportar bastante al restaurante,
además de brindar la posibilidad de que personas que quieran expresarse en
diferentes formas de arte las expongan y así se genere un plus convirtiendo el
lugar en un tipo de galería.
Finalmente, la clave o el factor central de la estrategia de diferenciación para Café

Restaurante Montaje, nace a partir que como creadores de empresa se quiere
generar un océano azul donde reconozcamos e identifiquemos que hace la
competencia y que amenazas y debilidades se tienen, pero que cada estrategia este
centrada en pensar que el negocio es un éxito y que cada estrategia
implementada lo va a ser también, pues al estar seguros de los recursos con los
que se cuenta se pueden optimizar teniendo en cuenta además que sí se tiene
competencia, pues existen muchos restaurantes pero ninguno con el ambiente
que se va a generar pues el concepto hasta ahora no lo maneja ningún
establecimiento.
Para complementar esta estrategia VER CAPÍTULO 8 DE INNOVACION EN

CREATIVIDAD en el cual con la ayuda de unos de los socios, diseñador grafico se
desarrollo un conjunto de piezas donde se plasma la estética del lugar.
CAPÍTULO 3. VENTAS
3.1 PROYECCIÓN DE VENTAS
Todo el análisis financiero se realizó usando el modelo financiero desarrollado por

el grupo consultor de la fundación Corona y datos del estudio realizado por
ACODRES6 del sector de restaurantes.
Tabla 8. DESCRIPCIÓN DE INVERSIÓN CAFÉ RESTAURANTE.

INVERSIONES Valor
.- PROPIAS 65.000.000 INDICES
.- OTROS 0 .- % IMPUESTO DE RENTA 35,00%
.- CREDITO 5.000.000 .- INDICE PRECIOS CONSUMIDOR 3,50%
.- TASA E.A 18,00% .- % PRESTACIONES SOCIALES 52,00%
.- PLAZO - meses 12
FONDO DE GARANTIAS IMPREVISTOS 1,50%
.- PORCENTAJE 1,00% TASA DE DESCUENTO 12,00%
% COMISION VENTAS 0,00%
PRODUCTOS VR. INICIAL INCREMENTO VR VENTA EN % PARA CADA AÑO

NOMBRE VENTA AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Linea de Sandwiches 18.000 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Linea de W raps 23.000 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Linea de Ensaladas 17.000 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Linea de Sushi 23.000 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Linea de Bebidas Frias 6.500 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Linea de Bebidas Calientes 6.000 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Linea de Pasteleria 7.000 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Linea de Postres 9.000 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Fuente: Grupo consultor de la fundación Corona
La inversión provendrá de un capital propio de $ 65.000.000, donde se tienen en

cuenta el impuesto de renta, el promedio de la inflación de los años 2011 al 2015
según el Banco de la Republica y las prestaciones sociales que se deben pagar
anualmente y que aumentan así mismo. Además un 1,5% destinado para
cualquier imprevisto que se presente.
Se optara por una solicitud de crédito de $5.000.000 a una tasa del 18% E.A. a libre
inversión, otorgado por Bancolombia.
6
Ver anexo no. 11
Se clasificaron los productos por líneas de estos mismos, las cuales son:
Sándwiches (carnes y vegetarianos)

Wraps (Carnes y vegetarianos)
Ensaladas
Sushi
Bebidas frías (jugos naturales, gaseosas)
Bebidas calientes (Cappuccino, late, agua de panela,
chocolate) Pastelería
Postres
En donde los precios oscilaran en platos fuertes entre $15.000 y $25.000, bebidas
frías $6.500, bebidas calientes $ 6.000, pastelería $7.000 y postres en $9.000,
manejando como se dijo antes, una estrategia de penetración con precios más bajos
con respecto a la competencia, con una política de cartera de pago de contado por
la naturaleza del negocio como se ve en las gráficas anteriores.
A continuación se presentarán los datos de la proyección de ventas en cantidad de

unidades vendidas por mes y años, el aumento mensual y anual y así mismo las
ganancias monetarias de estas ventas proyectadas a cinco (5) años teniendo en
cuenta los costos administrativos y de producción.
MENUSALMENTE AÑO 1
PRODUCTO mes1 mes2 mes3 mes4 mes5 mes6
Linea de Sandwiches 200 220 242 266 292 321
Linea de Wraps 50 55 60 66 72 79
Linea de Ensaladas 20 22 24 26 28 30
Linea de Sushi 10 11 12 13 14 15
Linea de Bebidas Frias 280 308 338 371 408 448
Linea de Bebidas Calie 225 247 271 298 327 359
Linea de Pasteleria 125 137 150 165 181 199
Linea de Postres 200 220 242 266 292 321
mes7 mes8 mes9 mes10 mes11 mes12 AÑO1

353 388 426 468 514 565 4.255
86 94 103 113 124 136 1.038
33 36 39 42 46 50 396
16 17 18 19 20 22 187
492 541 595 654 719 790 5.944
394 433 476 523 575 632 4.760
218 239 262 288 316 347 2.627
353 388 426 468 514 565 4.255
Según la información del estudio realizado por ACODRES7, en promedio visitan 60

clientes al día a los restaurantes por lo que basados en esto se supuso que diarios
se venderían de 15 a 20 productos de las líneas de platos fuertes, 40 bebidas frías
al día, 25 bebidas calientes en promedio, 15 pasteles de diferentes clases y 20
postres. Además se aumentaran el volumen de ventas en un 10% mensualmente
en el primer año.
7
Ver anexo
MENUSALMENTE AÑO 2.
AÑO 2 mes1 mes2 mes3 mes4 mes5 mes6
Linea de Sandwiches 565 621 621 683 683 751
Linea de Wraps 136 149 149 163 163 179
Linea de Ensaladas 50 55 55 60 60 66
Linea de Sushi 22 24 24 26 26 28
Linea de Bebidas Frias 790 869 869 955 955 1050
Linea de Bebidas Calie 632 695 695 764 764 840
Linea de Pasteleria 347 381 381 419 419 460
Linea de Postres 565 621 621 683 683 751

751 826 826 908 908 998 9.141
179 196 196 215 215 236 2.176
66 72 72 79 79 86 800
28 30 30 33 33 36 340
1050 1155 1155 1270 1270 1397 12.785
840 924 924 1016 1016 1117 10.227
460 506 506 556 556 611 5.602
751 826 826 908 908 998 9.141
Como se ve en el año 2012 de acuerdo a un aumento mensual en las ventas; se

presento un incremento en todas las líneas, de la siguiente manera; en la línea de
sándwiches hubo un incremento de 114,8% anual, en la línea Wraps del 109,6%,
en la de ensaladas del 102%, en la línea de sushi un 81,8%, en las ventas de
bebidas frías un 115,1%, en bebidas calientes un 114,9% también, en la de
pastelería 113,2% y la de prostres 114,8% con respecto al año 2011, de lo que se
puede inferir que del año 1 al 2 se presenta un crecimiento del 114,08%.
Tabla 11. VENTAS POR UNIDADES DE LAS LINEAS DE PRODUCTOS ANOS
2013-2014-2015.
PRODUCTO AÑO3 AÑO4 AÑO5

Linea de Sandw iches 12731 13876 14364
Linea de Wraps 3003 3260 3372
Linea de Ensaladas 1092 1176 1200
Linea de Sushi 447 468 480
Linea de Bebidas Frias 17826 19444 20148
Linea de Bebidas Calie 14250 15540 16104
Linea de Pasteleria 7795 8496 8796
Linea de Postres 12731 13876 14364
De acuerdo al incremento en los cinco (5) años; de vender en el 2011 23.462

unidades en el 2015 se esperan ventas de 78.828 unidades, lo cual da una utilidad
total de $278.126.609.
Ilustración 7. PROYECCIÓN 5 AÑOS UNIDADES VENDIDAS ANUELMENTE.

En la gráfica anterior se muestra el total de unidades vendidas de todos los
productos y el crecimiento en 5 años del café restaurante.
Como se ve en las tablas anteriores y de acuerdo a la gráfica la proyección de ventas

el primer año se incrementara un 10% mensual, en el 2012 un 10% bimestral,
en el 2013 10% cuatrimestral, en el 2014 un 5% semestral y finalmente en el 2015
un 0,5% anual sin tener en cuenta la inflación, lo que en términos de ganancias en
pesos se ve de la siguiente de manera:
Ilustración 8. PROYECCIÓN VENTAS EN PESOS
De acuerdo a las proyecciones realizadas se generará una ganancia en pesos de

$ 235.377.000 para el año 2011, creciendo anualmente hasta llegar en 5 años a $
901.932.423, lo que a pesar de los gastos y costos de la operación generan una
buena rentabilidad.
El incremento en ventas más significativo es en el año 2012 con respecto al 2011,
que es de 120,72%, ya que como se dijo anteriormente, el crecimiento mensual es
del 10% en el primer año; en los años siguientes será de 43,84% (2013), 12,68%
(2014) y 7,11% (2015); un crecimiento menor debido a que el reto mayor esta en
crecer fuertemente en el primer y segundo año de apertura.
3.2. POLÍTICA DE CARTERA
Para el desarrollo de una correcta administración de la función de cobro de este

negocio, será necesario contar con una estrategia clara que permita proteger
nuestro flujo de caja.
La estructura de la política de cartera consistió en hacer primero, un análisis sobre

la naturaleza del sector para así saber qué porcentaje de la cartera se podría tener
a crédito y que otros se necesita mantener en efectivo, de acuerdo a esto, la política
de cartera de este proyecto se manejará con un 100% de contado debido a la
naturaleza del negocio y los productos que distribuirá.
Debido a lo anterior, la política se enfocará hacia una compra y venta de contado

de los productos que se comercialicen y de la materia prima o insumos que se
necesiten para el desarrollo de los productos que se venderán a diario, dado que
el café-restaurante quiere ofrecer comida siempre fresca y saludable, se requiere
comprar casi a diario los ingredientes para nuestros productos.
Consecuentemente, la política de cartera está enfocada, como se mencionó

anteriormente, debido a que los proveedores del café restaurante (Plaza de Mercado
La Perseverancia), solicitan el pago de contado debido también a la naturaleza
de su negocio.
CAPÍTULO 4. ESTUDIO TÉCNICO
4.1. OPERACIÓN
4.1.1. FICHA TÉCNICA DE PRODUCTOS E INGREDIENTES
Se realizo la ficha técnica de productos que se usan en gran parte de las recetas,
como de producto final. Estas fichas técnicas se realizaron con la colaboración de
Aristelio Carabueno, especialista en alimentos, de la entidad el SENA otorgados
de estudios realizados por él mismo.
Tabla # 12. Ficha técnica Camarón Pelado
Nombre Camarón Pelado

Descripción Camaron sin cabeza, crudo, pelado y congelado individual o en
bloques
Composición Carne de camarón sin aditivos
Características Sensoriales Colas sin cáscaras, musculo firme y sin roturas, libre de
cáscara o partículas extrañas. Color característico y fresco
Forma de consumo Puede consumirse directamente con o sin cocción.
Empaque y presentación Se congela individual se empaca según la cantidad
requerida por el cliente. Si es congelado en bloques, se
empaca en bolsas de 2 kilos.
Fuente: Aristerio Carabueno, especialista de alimentos del SENA
Tabla # 13. Ficha técnica Atún, lomos.

Nombre Atun, Lomos.
Lomos de atun, precocidos, limpios, empacadas al vacio
Descripción
y congelados
Composición Atunes de cualquier variedad.
Lomos: limpios, libres de manchas, coloraciones normales.
Características Sensoriales
Color, olor y sabor característicos de la especie.
Forma de consumo Producto especial para enlatados industriales.
Bolsas termo-encogibles, grado de alimentario por 3 kilos c/u
Empaque y presentación empacadas en cajas de cartón con peso total de 25 kl cada una.

Nombre Pollo
Producto sin vesceras, sin cabeza, sin aditivos ni preservativos
Descripcion
empacado en bolsas individuales y selladas.
Composicion Carne de pollo sin mezcla de otras carnes ni aditivos ni preservantes.
pH 5.5 a 6.4 Temperatura de -10° a 15°C.
Caracteristicas Sensoriales
Color blanco rosado, textura firme sin magulladuras ni miembros fracturados
Forma de consumo Producto para consumo general, ensaladas, sandwiches, wraps
Empaque individual en plastico.
Empaque y presentacion
Vida util esperada tres meses

Condiciones de manejo Alamcenamiento en congelacion a -15°C. No volver a congelar despues de
haberlo abierto.
Nombre Pescado fileteado

Filetes de pescado congelados, sin piel, ni huesos o espinas
Descripcion
Composicion Carne de pescado congelada

Filetes limpios libres de materiales extraños, color de acuerdo a la especie,
olor suave a pescado, sabor caracteristico de la especie
Forma de consumo Consumir cocido
Lonjas de pescado, de acuerdo al tamaño de pescado y a la cantidad solicitada
Empaque y presentacion individualmente congelados
Vida util esperada 6 meses de congelacion a .18°C

Condiciones de manejo Mantegase congelado por debajo de -10°C
Una vez descongelado consumase inmediatamente

Nombre Roast Beef

Carne de res condimentada, cocinada y empacada al vacio
Descripcion
Composicion carne de res, sal especies

Color rojo claro, textura firme, olor suave a carne cocida
Forma de consumo Listo para consumir, sin restricciones de consumo

empacado al vacio en bolsa termoencogible por 500gr
Vida util esperada 30 dias

Condiciones de manejo conservese refrigerado entre 0° y 4°C
Una vez abierto no exponer al ambiente por tiempo prolongado
Nombre Ensalada de Pollo con Mayonesa

Mezcla de vegetales, pollo y mayonesa
Descripción
Composición Pollo, Arvejas, Habichuelas, zanahorias, cebolla, aceite, sal, limón, mayonesa
Producto vegetal, picado finamente, olor leve a cebolla, gusto a mayonesa
Características Sensoriales
Forma de consumo Producto para prepararlo al momento de servir, si se refrigera máximo por 48 h.
Porciones listas para comer
Vida útil esperada 48 horas

Condiciones de manejo Refrigeracion de 0 a 4°C

4.1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Se especificaron los principales procesos de café Restaurante Montaje, así como

los procesos de los principales ingredientes de nuestros productos.
Figura # 17. PROCESO SOLICITUD DE PEDIDOS EN CAFÉ RESTAURANTE

MONTAJE
Fuente: Creacion propia

DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO DE CAFÉ RESTAURANTE MONTAJE
Figura # 17
Fuente: creación propia

PROCESO COCINA CAFÉ RESTAURANTE MONATAJE
Figura # 18
Fuente: Creación propia

4.1.3. PROCESOS DE PRODUCTOS
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CARNES ROJAS, ATUNES, EMBUTIDOS
Figura # 19

PROCESO DE POLLO CONGELADO ANTES DE USAR COMO INGREDIENTE
EN RECETAS
Figura # 20
4.1.4. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS
En cuanto a las necesidades y requerimientos, se utilizó de guía las normas

técnicas del sector de alimentos donde para contextualizarse se deben entender las
siguientes definiciones:
DEFINICIONES TÉCNICAS
Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a un producto, que

permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que los restantes de su especie.
Calidad del servicio. Capacidad para satisfacer las expectativas y requisitos de los
clientes durante la actividad de venta y prestación de los servicios adicionales.
Capacitación. Hace parte de la formación y pretende mejorar las habilidades,
destrezas y conocimientos del personal del establecimiento mediante cursos de
corta duración, no conducentes a la obtención de títulos.
Cliente. Organización o persona que recibe un servicio y/o producto.
Establecimiento de comida rápida: Establecimiento de la industria gastronómica

donde el cliente elige el producto en un mostrador y lo paga antes de consumirlo
para que le sea entregado en un tiempo máximo de 10 min.
Momentos de verdad. Experiencia directa de un cliente con una persona de una

organización o empresa, con un ambiente de la organización o con ambos.
Protocolo de servicios. Manual de procedimientos propio de cada establecimiento

para lograr la excelencia en el servicio.
Servicio al cliente. Conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un

proveedor con el fin de que el cliente obtenga el producto con las características
esperadas y en el momento y lugar adecuado. (ICONTEC, 2007, p.p. 1-15)
REQUERIMIENTOS GENERALES
A continuación se nombraran todos los requerimientos generales para un

establecimiento que se están manejando a un plan de negocios:
El establecimiento debe definir, documentar e implementar sus procesos y

procedimientos, su protocolo de servicios, y tener su manual de funciones.
El establecimiento debe contar con un sistema de operaciones programadas con

el fin de ofrecer productos predefinidos a gran escala.
El establecimiento debe organizar sus recursos humanos mediante una estructura

organizacional que garantice su funcionamiento de acuerdo con sus políticas de
contratación y el entrenamiento de su personal.
Cada trabajador debe conocer los procesos, procedimientos, manual de funciones y

el protocolo de servicios de la empresa.
El establecimiento debe desarrollar perfiles de cargos.(ICONTEC, 2007, p.p. 1-

15)
EQUIPOS Y MOBILIARIO
a) Los equipos y el mobiliario deben estar limpios, en buen estado de conservación y

funcionamiento.
b) La limpieza y el mantenimiento de los equipos y el mobiliario se deben realizar sin

interferir en la atención al cliente.
c) El establecimiento debe tener un programa y registro de mantenimiento preventivo

y correctivo. (ICONTEC, 2007, p.p 1-15)
REQUERIMIENTOS DE PERSONAL
a) El personal del establecimiento debe cumplir con los requisitos sanitarios para los
manipuladores de alimentos de la Norma Técnica Sectorial NTS-USNA 007. (VER
ANEXO 5)
b) De acuerdo con su tipo, tamaño y políticas, el establecimiento debe definir y

documentar los perfiles de cargo requeridos para la atención al cliente.
c) El establecimiento debe tener programas de capacitación y entrenamiento para

todo el personal relacionado con la atención al cliente. El entrenamiento debe ser
evaluado para garantizar que el empleado esté capacitado para responder a las
necesidades de atención del cliente. (ICONTEC, 2007, p.p. 1-15)
A continuación se toman del decreto 3075 de 1997 (reglamentación de ley 9 de

1979, Bogotá D.C), como algunos de los requerimientos esenciales de un
restaurante:
DISPOSICIÓN DE RESIDUOS LÍQUIDOS.
a) Dispondrán de sistemas sanitarios adecuados para la recolección, el tratamiento y la

disposición de aguas residuales, aprobadas por la autoridad competente.
b) El manejo de residuos líquidos dentro del establecimiento debe realizarse de manera que
impida la contaminación del alimento o de las superficies de potencial contacto con éste.
(DECRETO 3075, p. 7)
DISPOSICIÓN DE RESIDUOS SÓLIDOS.
a) Los residuos sólidos deben ser removidos frecuentemente de las áreas de producción y
disponerse de manera que se elimine la generación de malos olores, el refugio y alimento
de animales y plagas y que no contribuya de otra forma al deterioro ambiental.
b) El establecimiento debe disponer de recipientes, locales e instalaciones apropiadas

para la recolección y almacenamiento de los residuos sólidos, conforme a lo estipulado en
las normas sanitarias vigentes. Cuando se generen residuos orgánicos de fácil
descomposición se debe disponer de cuartos refrigerados para el manejo previo a su
disposición final. (DECRETO 3075, p. 7)
INSTALACIONES SANITARIAS
a) Deben disponer de instalaciones sanitarias en cantidad suficiente tales como servicios

sanitarios y vestideros, independientes para hombres y mujeres, separados de las áreas
de elaboración y suficientemente dotados para facilitar la higiene del personal.
b) Los servicios sanitarios deben mantenerse limpios y proveerse de los recursos requeridos
para la higiene personal, tales como: papel higiénico, dispensador de jabón, implementos
desechables o equipos automáticos para el secado de las manos y papeleras.
c) Se deben instalar lavamanos en las áreas de elaboración o próximos a éstas para la

higiene del personal que participe en la manipulación de los alimentos y para facilitar la
supervisión de éstas prácticas.
d) Los grifos, en lo posible, no deben requerir accionamiento manual. En las proximidades

de los lavamanos se deben colocar avisos o advertencias al personal sobre la necesidad de
lavarse las manos luego de usar los servicios sanitarios, después de cualquier cambio de
actividad y antes de iniciar las labores de producción.
e) Cuando lo requieran, deben disponer en las áreas de elaboración de instalaciones

adecuadas para la limpieza y desinfección de los equipos y utensilios de trabajo. Estas
instalaciones deben construirse con materiales resistentes al uso y a la corrosión, de fácil
limpieza y provistas con suficiente agua fría y caliente, a temperatura no inferior a 80o.C.
(DECRETO 3075, p. 23)
ILUMINACIÓN
a) Los establecimientos objeto del presente decreto tendrán una adecuada y suficiente
iluminación natural y/o artificial, la cual se obtendrá por medio de ventanas, claraboyas, y
lámparas convenientemente distribuidas.
b) La iluminación debe ser de la calidad e intensidad requeridas para la ejecución

higiénica y efectiva de todas las actividades. La intensidad no debe ser inferior a:
540 lux ( 59 bujía - pie) en todos los puntos de inspección;
220 lux ( 20 bujía - pie ) en locales de elaboración; y
110 lux ( 10 bujía - pie ) en otras áreas del establecimiento
c) Las lámparas y accesorios ubicados por encima de las líneas de elaboración y

envasado de los alimentos expuestos al ambiente, deben ser del tipo de seguridad y estar
protegidas para evitar la contaminación en caso de ruptura y, en general, contar con una
iluminación uniforme que no altere los colores naturales. (DECRETO 3075, p.10)
VENTILACIÓN
a) Las áreas de elaboración poseerán sistemas de ventilación directa o indirecta, los

cuales no deberán crear condiciones que contribuyan a la contaminación de estas o a la
incomodidad del personal. La ventilación debe ser adecuada para prevenir la
condensación del vapor, polvo, facilitar la remoción del calor. Las aberturas para
circulación del aire estarán protegidas con mallas de material no corrosivo y serán
fácilmente removibles para su limpieza y reparación.
b) Cuando la ventilación es inducida por ventiladores y aire acondicionado, el aire debe

ser filtrado y mantener una presión positiva en las áreas de producción en donde el alimento
esté expuesto, para asegurar el flujo de aire hacia el exterior. Los sistemas de ventilación
deben limpiarse periódicamente para prevenir la acumulación de polvo. (DECRETO 3075,
p. 11).
4.1.5. PLAN DE PRODUCCIÓN
Como se ha venido hablando una de las políticas del café restaurante Montaje es
el “Just in time”, que implica una forma de pensar en procesos productivos
eficaces. Se trata de una detección de desperdicios en todo sentido, de procesos,
de tiempos, de métodos. Café restaurante desarrolló un manual con todos los
procesos para evitar que la rotación de personal se vean afectados. Además se
debe tener en cuenta que cada uno de los procesos que se manejan en el
restaurante son prácticos y sencillos. Por otro lado se busca reducir a lo mas mínimo
el nivel de inventarios, reduciendo tiempos de preparación y cambio de ingredientes,
reduciendo los ingredientes vencidos y mejorando los procesos de cocción y
tiempos de los mismos.
Café Restaurante Montaje ofrece al cliente platos de la mejor calidad, por lo que
todos los ingredientes deben estar frescos y listos, por lo que se busca optimizar el
proceso de producción, mediante las recetas y las cantidades evitando
desperdicios.
El plan de producción, para Café Restaurante Montaje, de basa en las proyecciones

de ventas de los primeros cinco (5) años, por lo que a continuación se muestran
las ventas totales por año teniendo en cuenta la inflación para los precios de los
productos.
Se puede ver como dentro de las diferentes líneas de productos, la línea en la cual
Montaje debe enfocarse es la de sándwiches, ya que esta es la línea con la cual
se obtendrá mayores recursos dado que esta tiene un peso del 33,5%, frente al
portafolio de productos, seguida por las bebidas frías con un 16,4% y postres con
16,2%.
Para el primer año se producen 23.462 unidades siendo el promedio de ventas de

$235.377.000 creciendo en cinco (5) años hasta producir un total de 78.828
unidades lo que en ventas son $ 901.932.423, obteniendo así, un crecimiento
significativo.
Café restaurante Montaje, basa su plan de producción en el estudio de

ACODRES8 anteriormente mencionado donde en promedio el establecimiento es
visitado por 60 personas, aumentando año tras año.
Las siguientes tablas muestran todo el portafolio de productos de café Restaurante

Montaje, donde se ve claramente las cantidades producidas por línea y por año y
además el precio de cada uno, generando el total de las ventas del portafolio.
8
Ver anexo No. 10
Tabla 18. PLAN DE PRODUCCIÓN.
AÑO 1 P Q TOTAL
Línea de Sandwiches $ 18.000,00 4.255 $ 76.590.000
Línea de Wraps $ 23.000,00 1.038 $ 23.874.000
Línea de Ensaladas $ 17.000,00 396 $ 6.732.000
Línea de Sushi $ 23.000,00 187 $ 4.301.000
Línea de Bebidas Frias $ 6.500,00 5.944 $ 38.636.000
Línea de Bebidas Calientes $ 6.000,00 4.760 $ 28.560.000
Línea de Pasteleria $ 7.000,00 2.627 $ 18.389.000
Línea de Postres $ 9.000,00 4.255 $ 38.295.000
AÑO 2 P Q TOTAL
Línea de Wraps $ 23.828,00 2.176 $ 51.849.728
Línea de Sushi $ 23.828,00 340 $ 8.101.520
Línea de Postres $ 9.324,00 9.141 $ 85.230.684
AÑO 3 P Q TOTAL
Línea de Sandwiches $ 19.282,03 12731 $ 245.479.549
Línea de Wraps $ 24.638,15 3003 $ 73.988.370
Línea de Sushi $ 24.638,15 447 $ 11.013.254
Línea de Bebidas Frias $ 6.962,96 17826 $ 124.121.654
Línea de Bebidas Calientes $ 6.427,34 14250 $ 91.589.652
Línea de Pasteleria $ 7.498,57 7795 $ 58.451.338
Línea de Postres $ 9.641,02 12731 $ 122.739.775
AÑO 4 P Q TOTAL
Línea de Sandwiches $ 19.937,62 13876 $ 276.654.430
Línea de Wraps $ 25.377,30 3260 $ 82.729.987
Línea de Sushi $ 24.638,15 468 $ 11.530.655
Línea de Bebidas Frias $ 6.962,96 19444 $ 135.387.716
Línea de Bebidas Calientes $ 6.427,34 15540 $ 99.880.926
Línea de Pasteleria $ 7.498,57 8496 $ 63.707.834
Línea de Postres $ 9.641,02 13876 $ 133.778.738
AÑO 5 P Q TOTAL
Línea de Wraps $ 26.138,62 3.372 $ 88.139.411
Línea de Ensaladas $ 18.757,13 1.200 $ 22.508.559
Línea de Sushi $ 25.377,30 480 $ 12.181.102
Línea de Postres $ 9.930,25 14.364 $ 142.638.060

4.2. PLAN DE COMPRAS
El plan de compras se basa en el plan de producción, es decir en las cantidades
que producirán por año de acuerdo a cada línea del portafolio.
Tabla 19. PLAN DE COMPRAS.
2011 2012 2013 2014 2015

Línea de Sandwiches 4255 9141 12731 13876 14364
Línea de Wraps 1038 2176 3003 3260 3372
Línea de Ensaladas 396 800 1092 1176 1200
Línea de Sushi 187 340 447 468 480
Línea de Bebidas Frias 5944 12785 17826 19444 20148
Línea de Bebidas Calientes 4760 10227 14250 15540 16104
Línea de Pasteleria 2627 5602 7795 8496 8796
Línea de Postres 4255 9141 12731 13876 14364
El plan de compras de Café Restaurante Montaje está basado en los ingredientes

que día a día se compran para preparar las recetas, como se dijo antes, el pago
se efectúa de contado a los proveedores.
Este se hizo con un producto de cada línea del portafolio.

CONSUMOS POR UNIDAD DE PRODUCTO
Tabla 20. Nombres de Productos
PRODUCTOS
NOMBRE
Linea de Sandwiches
Linea de W raps
Linea de Ensaladas
Linea de Sushi
Linea de Bebidas Frias
Linea de Bebidas Calientes
Linea de Pasteleria
Linea de Postres
De acuerdo a la estructura que se va a manejar en el café restaurante Montaje, se

realizo el plan de compras por línea de productos:
Tabla 21. LÍNEA DE SÁNDWICHES.
INGREDIENTE CANTIDAD
PAN 100 gr
CARNE (JAMON, PERNIL) 100 gr
TOMATE 50 gr
CEBOLLA 30 gr
ADERESOS 15 gr
LECHUGA 24 gr

Tabla 22. LÍNEA DE WRAPS.
TORTILLA 20 gr
(JAMON, ATUN) 65 gr
QUESO 30 gr
CEBOLLA 15 gr
ADERESOS 15 gr
MAIZ TIERNO 15 gr
LECHUGA 25 gr
Tabla 12. LÍNEA DE ENSALADAS:
LECHUGA 50 gr
JAMON, POLLO 100 gr
TOMATE 65 gr
CEBOLLA 30 gr
ADERESOS 15 gr
LECHUGA 24 gr
CRUTONES 10 gr
MAIZ 20 gr
QUESO 20 gr
Tabla 13. LÍNEA DE SUSHI.
ARROZ 175 gr
SALMON 80 gr
ALGAS 8 gr
AGUACATE 15 gr
SOYA 10 gr
AJONJOLI 5 gr

Tabla 14. LÍNEA DE BEBIDAS FRÍAS
FRUTA 100 gr
LECHE/ AGUA 150 gr
Tabla 15. LÍNEA DE BEBIDAS CALIENTES
CAFÉ 10 gr
LECHE 100 ml
LICOR DE CAFÉ 35 ml
AZUCAR 5 gr
Tabla 16.LÍNEA DE POSTRES
HARINA 83 gr
HUEVO 1 Unidad
SAL 15 gr
AZUCAR 15 gr
CEBOLLA 20 gr
PIMENTON 15 gr
POLLO 50 gr

Tabla 17. LÍNEA DE PASTELERÍA.
AZUCAR 50 gr
QUESO 250 gr
CAFÉ 150 ml
RON 40 ml
CHOCOLATE 50 gr
GALLETAS 100 gr
4.3. COSTOS DE PRODUCCIÓN

Para calcular los costos fijos se tuvo en cuenta el promedio de la inflación
pronosticada por el Banco de la República.
Tabla 18. COSTOS Y GASTOS DEL CAFÉ RESTAURANTE 1.
COST OS FIJOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
NOMINA PERSONAL MENSUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
Gerente Administrativo 1.500.000 18.000.000 18.630.000 19.282.050 19.956.922 20.655.414
Servicios contables (Outsourcing) 180.000 2.160.000 2.235.600 2.313.846 2.394.831 2.478.650
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
Comision por venta 0 0 0 0 0 0
.- SUBTOTAL 1.680.000 20.160.000 20.865.600 21.595.896 22.351.752 23.134.064
.- PRESTACIONES 873.600 10.483.200 10.432.800 10.797.948 11.175.876 11.567.032
TOTAL SALARIOS 2.553.600 30.643.200 31.298.400 32.393.844 33.527.629 34.701.096
OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS

Materia prima 4.875.000 58.500.000 60.547.500 62.666.663 64.859.996 67.130.096
Energia 195.300 2.343.600 2.425.626 2.510.523 2.598.391 2.689.335
Agua 166.800 2.001.600 2.071.656 2.144.164 2.219.210 2.296.882
Telefono 66.000 792.000 819.720 848.410 878.105 908.838
aportes parafiscales 309.300 3.711.600 3.841.506 3.975.959 4.115.117 4.259.146
Internet 66.000 792.000 819.720 848.410 878.105 908.838
Papeleria 50.000 600.000 621.000 642.735 665.231 688.514
Publicidad 400.000 4.800.000 4.968.000 5.141.880 5.321.846 5.508.110
Arriendo 1.800.000 21.600.000 22.356.000 23.138.460 23.948.306 24.786.497
Aseo 53.200 638.400 660.744 683.870 707.805 732.579
Gas 130.800 1.569.600 1.624.536 1.681.395 1.740.244 1.801.152
0 0 0 0 0
SUBTOTAL OTROS 8.112.400 97.348.800 100.756.008 104.282.468 107.932.355 111.709.987
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 10.666.000 127.992.000 132.054.408 136.676.312 141.459.983 146.411.083

Dentro de los costos del café restaurante Montaje, se encuentran los costos fijos;
es decir los administrativos, donde se encuentran la nomina de personal y las
prestaciones que se deben tener en cuenta, otros gastos administrativos, como los
servicios, internet, papelería y arriendo para ser un total de $10.666.000
mensuales.

MANO DE OBRA FIJA
NOMINA MES AÑO 1 AÑO 2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
Jefe de Meseros 800.000 9.600.000 9.936.000 10.283.760 10.643.692 11.016.221
Meseros X 3 1.545.000 18.540.000 19.188.900 19.860.512 20.555.629 21.275.076
Chef 600.000 7.200.000 7.452.000 7.712.820 7.982.769 8.262.166
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
SUBTOTAL 2.945.000 35.340.000 36.576.900 37.857.092 39.182.090 40.553.463
PRESTACIONES 1.531.400 17.670.000 18.288.450 18.928.546 19.591.045 20.276.731
TOTAL 4.476.400 53.010.000 54.865.350 56.785.637 58.773.135 60.830.194
COSTOS DE PRODUCCION
CONCEPTO MENSUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
Mantenimiento 33.605 403.257 417.371 431.979 447.098 462.747
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
DEPRECIACION EQUIPOS 212.016 2.544.190 2.544.190 2.544.190 2.544.190 2.544.190
SEGUROS PLANTA Y EDIFICACIONES 201.629 2.419.542 2.504.226 2.591.874 2.682.589 2.776.480
TOTAL 447.249 5.366.989 5.465.787 5.568.043 5.673.878 5.783.417

DISTRIBUCION DE LOS COSTOS FIJOS
TIPO DE COSTO MENSUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

MANO DE OBRA DIRECTA 4.476.400 53.716.800 54.865.350 56.785.637 58.773.135 60.830.194
COSTOS DE PRODUCCION 447.249 5.366.989 5.465.787 5.568.043 5.673.878 5.783.417
GASTOS ADMINISTRATIVOS 10.666.000 127.992.000 132.054.408 136.676.312 141.459.983 146.411.083
TOTAL 15.589.649 187.075.789 192.385.545 199.029.992 205.906.995 213.024.694
Como se pudo ver, el total de costos, incluyendo mano de obra directa, costos de
producción y gastos administrativos es de $ 15.589.649 millones de pesos
mensualmente lo que anualmente para el 2011 se convierte en $ 187.075.789
millones de pesos y que proyectado a cinco (5) años incluyendo el incremento en
la inflación, índices del precios y pago de prestaciones sociales es de $
213.024.694 millones de pesos aumentando en 5 años $ 25.948.904 millones de
pesos.

COSTOS DIRECTOS
INSUMOS INCREMENTO VR COMPRA EN % PARA CADA AÑO
NOMBRE VR. COMPRA AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Línea de Sandwiches 4.500,00 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Línea de Wraps 3.650 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Línea de Ensaladas 5.600 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Línea de Sushi 6.000 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Línea de Bebidas Frias 2.000 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Línea de Bebidas Calientes 1.200 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Línea de Pasteleria 3.000 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Línea de Postres 3.400 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
De acuerdo a la investigación realizada sobre los costos de la materia prima de los

productos9 se saco un promedio por línea para conocer el costo variable total de
los insumos que se necesitan para hacer cada producto de lo que se obtuvo lo
siguiente:
9
Ver Anexos
Tabla 21. COSTO PROMEDIO PRODUCTOS
Costos promedio sándwich

Lechuga $ 200,00
Jamón $ 800,00
Queso $ 1.000,00
Tomate $ 300,00
Cebolla $ 200,00
Pan $ 1.500,00
Salsas $ 500,00
TOTAL $ 4.500,00
Costo promedio Wrap
Tortilla $ 250,00
Salsas $ 600,00
Pollo $ 1.500,00
Champiñones $ 1.000,00
Mazorca $ 300,00
TOTAL $ 3.650,00
Costo promedio ensalada
Lechuga $ 1.000,00
vinagreta $ 300,00
Pimentón $ 500,00
Tomate $ 200,00
Zanahoria $ 400,00
Queso $ 1.000,00
Atún $ 3.000,00
TOTAL $ 5.400,00

4.3.1 COSTOS VARIABLES
Tabla 22. COSTOS VARIABLES
Costo Variable Unitario Costo Variable Costo Variable Unitario Costo Variable Costo Variable
Valor Unitario 2011 Unitario 2012 2013 Unitario 2014 Unitario 2015
Linea de Sandwiches 4.500 $ 19.147.500,00 $ 41.134.500,00 $ 57.289.500,00 $ 62.442.000,00 $ 64.638.000,00
Linea de Wraps 3.650 $ 4.671.000,00 $ 9.792.000,00 $ 13.513.500,00 $ 14.670.000,00 $ 15.174.000,00
Linea de Ensaladas 5.600 $ 1.782.000,00 $ 3.600.000,00 $ 4.914.000,00 $ 5.292.000,00 $ 5.400.000,00
Linea de Sushi 6.000 $ 841.500,00 $ 1.530.000,00 $ 2.011.500,00 $ 2.106.000,00 $ 2.160.000,00
Linea de Bebidas Frias 2.000 $ 26.748.000,00 $ 57.532.500,00 $ 80.217.000,00 $ 87.498.000,00 $ 90.666.000,00
Linea de Bebidas Calientes 1.200 $ 21.420.000,00 $ 46.021.500,00 $ 64.125.000,00 $ 69.930.000,00 $ 72.468.000,00
Linea de Pasteleria 3.000 $ 11.821.500,00 $ 25.209.000,00 $ 35.077.500,00 $ 38.232.000,00 $ 39.582.000,00
Linea de Postres 3.400 $ 19.147.500,00 $ 41.134.500,00 $ 57.289.500,00 $ 62.442.000,00 $ 64.638.000,00
El costo variable unitario se saco con los costos unitarios de cada línea del
portafolio y las cantidades de la proyección de ventas, así se puede ver cómo año
a año va aumentando sobre todo del 2011 al 2012.
Ya conociendo los costos por producto se establecieron los precios dentro de los
cuales van a oscilar los productos y como se vio anteriormente la contribución por
línea de productos sería la siguiente:
Tabla 23. PRECIO DE VENTA POR LÍNEA DE PRODUCTO, PRECIO FÁBRICA

Y CONTRIBUCIÓN
Vr.VENTA PRECIO PROD. CONTRIBUCION

Linea de Sandwiches 18.000 4.500 13.500
Linea de Wraps 23.000 3.650 19.350
Linea de Ensaladas 17.000 5.600 11.400
Linea de Sushi 23.000 6.000 17.000
Linea de Bebidas Frias 6.500 2.000 4.500
Linea de Bebidas Calientes 6.000 1.200 4.800
Linea de Pasteleria 7.000 3.000 4.000
Linea de Postres 9.000 3.400 5.600

.
Como se ve en la tabla, el margen de contribución por cada línea del portafolio es
alto, oscila entre $4000 Y $19.350, teniendo en cuenta una estrategia de
penetración los precios son bajos frente a la competencia de la zona. De acuerdo
al precio de producción y el valor de venta, los productos generan una buena
utilidad.
Tabla 24. COSTO DE PRODUCCIÓN
Costo produccion
AÑO 1 mes1 mes2 mes3 mes4 mes5 mes6
Linea de Sandwiches 900.000 990.000 1.089.000 1.197.000 1.314.000 1.444.500
Linea de Wraps 182.500 200.750 219.000 240.900 262.800 288.350
Linea de Ensaladas 112.000 123.200 134.400 145.600 156.800 168.000
Linea de Sushi 60.000 66.000 72.000 78.000 84.000 90.000
Linea de Bebidas Frias 560.000 616.000 676.000 742.000 816.000 896.000
Linea de Bebidas Calientes 270.000 296.400 325.200 357.600 392.400 430.800
Linea de Pasteleria 375.000 411.000 450.000 495.000 543.000 597.000
Linea de Postres 680.000 748.000 822.800 904.400 992.800 1.091.400

1.588.500 1.746.000 1.917.000 2.106.000 2.313.000 2.542.500 19.147.500
313.900 343.100 375.950 412.450 452.600 496.400 3.788.700
184.800 201.600 218.400 235.200 257.600 280.000 2.217.600
96.000 102.000 108.000 114.000 120.000 132.000 1.122.000
984.000 1.082.000 1.190.000 1.308.000 1.438.000 1.580.000 11.888.000
472.800 519.600 571.200 627.600 690.000 758.400 5.712.000
654.000 717.000 786.000 864.000 948.000 1.041.000 7.881.000
1.200.200 1.319.200 1.448.400 1.591.200 1.747.600 1.921.000 14.467.000

Como se ve en la tabla en el año 2011, los costos aumentan proporcionalmente a
las ventas, es decir un 10% mensual en el 2011, por ejemplo en la línea de
sándwiches del mes 1 al 2 se aumentan $90.000 de costos de solo esta línea.
4.4. INFRAESTRUCTURA.
Además de cumplir con los requerimientos básicos de un restaurante, como la

ventilación, iluminación, distribución de espacios; que ya se tuvieron en cuenta
anteriormente (VER NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS) se estuvo en
búsqueda de locales en la zona donde se quiere crear el café restaurante Montaje,
La Macarena, no solo se busco un espacio apto para el concepto sino un lugar
estratégicamente bien localizado.
Las características específicas del local que está libre y del presupuesto son las
siguientes:
Costo arriendo mensual: $1.800.000

Área m2: 70 m2
Metro cuadrado: $ 25714/m2
Estrato: 3
Baños: 1 batería
Estado: Excelente
Antigüedad: 11 a 20 años
Piso: 1
Capacidad: 15 a 17 mesas
Jardín
Terraza
Circuito cerrado de TV
Vigilancia 24x7
Bahía exterior de parqueo
Ubicado en zona Comercial
A continuación fotos del lugar, este se adaptara a la estética de MONTAJE

teniendo en cuenta los acuerdos del contrato de arrendamiento.
Figura # . FOTOS LOCAL
Fuente: www.fincaraiz.com

Ilustración 10. PLANTA ARQUITECTONICA CAFÉ RESTAURANTE MONTAJE
2.
B
C
Oficina
70 m cuadr
Ancho de plaza 2500mm

Largo de plaza 5000mm
Radio de la curva 30000mm
Nº de plazas 7
Ángulo 19.1deg

CAPÍTULO 5. ESTUDIO ORGANIZACIONAL
5.1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
5.1.1. ANÁLISIS DOFA
OPORTUNIDADES: DEBILIDADES:
1. La ubicación del restaurante en 1. Falta de posicionamiento en el

un sitio estratégico de la ciudad mercado, lo que genera
muy transitado y visitado. desventaja frente a la
competencia.
2. Aumento de la cultura de comer
fuera de casa. 2. Falta experiencia en el manejo
administrativo (manejo de
recurso humano, inventarios
3. Al ofrecer variedad en el menú
etc.)
cambiándolo por las estaciones
del año, el cliente encontrara un
3. Por incursionar en el mercado, el
gran diferencial en el
restaurante puede manejar unos
restaurante.
índices equivocados de
inventarios, que con el tiempo se
4. Manejo de manuales y cartillas irán ajustando según al
con los que se capacita al consumo semanal.
empleado en corto plazo sin
4. Se puede ver como debilidad el
importar la rotación de personal.
no contar con tantos recursos
económicos a la hora de invertir
inicialmente.
FORTALEZAS: AMENAZAS:
1. Precios por debajo de la 1. En la Zona de la Macarena se

competencia. encuentra una gran variedad de
restaurantes con un alto
2. La experiencia que va a obtener posicionamiento en el mercado.
el cliente es única.
2. La competencia puede ir
3. Se contara con un espacio para creciendo con el paso del tiempo
exposiciones (galería). en el sector.
4. La diferenciación frente a la 3. Aceptación del mercado frente a

competencia será muy alta, ya una nueva propuesta en un
que en el sector solo hay dos restaurante.
restaurantes que son temáticos.
4. La competencia podría copiar el
concepto.
Estrategia DO: Teniendo en cuenta que las debilidades con las que cuenta
el café restaurante, son en su mayoría por las que pasa un nuevo negocio,
se pueden contrarrestar con las oportunidades que tenemos, por ejemplo la
falta de posicionamiento en el mercado y la falta de experiencia en el
manejo administrativo se pueden ir combatiendo a lo largo del tiempo con
estrategias como la variedad en los menús, la eficiencia de los empleados y
de nosotros mismos como dueños del lugar con la implementación de las
cartillas y manuales. Si bien es cierto que no se cuentan con mucho recursos
a la hora de la inversión el hecho de que la cultura de comer fuera
de casa este aumentando y que la ubicación del café restaurante vaya a ser
estratégica ya que es muy visitada y transitada pueden ser características a
favor las cuales probablemente nos generaran capital para seguir
invirtiendo y mejorando el lugar contrarrestando entonces todas las
debilidades con las se empieza un negocio.
Estrategia DA: Siguiendo el análisis DOFA, los factores negativos tanto

internos como externos es decir las debilidades y las amenazas son
principalmente que al ser nuevos en el mercado la competencia ya esta
posicionada, además de que no se cuenta con la experiencia de los otros
restaurantes por lo que existe el peligro de que estos demás restaurantes
ya existentes puedan implementar estrategias implementadas e incluso
copiar el concepto, teniendo en cuenta que estos sitios ya cuentan con
clientes y con cierto reconocimiento para nuestro café restaurante es un
reto que aprovechando las oportunidades que se tienen y las fortalezas se
podrá contrarrestar, mejorando los aspectos que no se tienen fortalecidos y
creando un océano azul para contrarrestar las amenazas del sector que
siempre estarán presentes.
Estrategia FO: En cuanto a lo positivo y fuerte que tiene el café

restaurante, se tiene muy claro que se deben aprovechar todo tipo de
oportunidades que se tengan, pues las tendencias están en constante
cambio, como ejemplo, está el hecho de la exclusividad de algunos
restaurantes (en la zona tan solo dos (2) de los restaurantes son temáticos).
Estos, son factores que tanto el mercado y café- restaurante Montaje
ofrecen y si se saben aprovechar y explotar cualquier amenaza del sector
será más llevadera.
Estrategia FA: Aunque se cuenta con excelentes fortalezas, en todo

negocio sobre todo al inicial, es lógico contar con amenazas las cuales se
combatirán con aspectos fuertes, explicados anteriormente. Al tener precios
más asequibles que los del promedio de restaurantes contrarrestan el
posicionamiento que ya tienen esos otros restaurantes, ya que no solo se
ofrece un lugar diferente sino un lugar económico. Se intentara desde el
comienzo penetrar el mercado con fuerza para que cada vez que llegue un
nuevo competidor se tengan más clientes fieles y satisfechos y así no se
convierta en una amenaza difícil de dejar de lado, por lo que se insistirá en
tratar de crear un océano azul, donde no se hagan las cosas por
defenderse, sino para que exista una innovación y se sobresalga aun mas.
5.2. ORGANISMOS DE APOYO
Los organismos de apoyo para este proyecto son Bancolombia, debido al apoyo con
el préstamo de $5.000.000, Cámara de Comercio debido a los cursos y
conferencias que brindan para la creación de empresa y desarrollo de las mismas
y Bogotá Emprende por algunas de las políticas planteadas que se usan en la
creación de Café Restaurante Montaje.
5.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Nuestra Estructura Organizacional, es creada de esta forma para que sea una
organización plana, donde los empleados puedan ser capaces de tomar sus propias
decisiones, generando con esto una eficiencia en el servicio ofrecido.
Figura # . Organigrama
La Junta Directiva del café – restaurante Montaje estará compuesta básicamente

por tres (3) socios, los cuales serán accionistas con una misma participación, en
este caso del 33.33%; Su principal labor en el negocio será reunirse una vez
mensualmente, para hacer el control y análisis del rendimiento del Negocio, y con
esto poder generar estrategias si son necesarias para el mejoramiento del café
restaurante. No cabe duda mencionar que estos tres (3) accionistas tienen el
poder de decisión sobre todo el café – Restaurante.
El chef de del café – restaurante será el encargado de la preparación de todos

nuestros platos, este tendrá que ser una persona muy dinámica para poder estar a
cargo de los diferentes platos que ofrecemos.
El Auxiliar Contable será el encargado de llevar todas las cuentas en orden para
poder llevar los informes financieros, pagos de impuestos, pagos de nomina, etc.,
al día, esté se hará por medio de un servicio externo al restaurante.
El administrador general será el encargado de estar pendiente de todo el

movimiento del Negocio, este tendrá el poder de dirigir todas las acciones o
movimientos necesarios que se necesiten, desde el abastecimiento diario, hasta la
contratación de personal. De igual manera tendrá que presentar un informe
financiero mensualmente a la Junta Directiva para que ellos puedan tomar las
decisiones estratégicas del café – restaurante.
El Jefe de Meseros es el encargado de la supervisión del trabajo de los meseros a

cargo, además de atender a los clientes en el momento que ingresan al restaurante.
Este también servirá de apoyo a los meseros en los momentos necesarios.
Los meseros serán los encargados de proporcionar un servicio eficiente a la

clientela. Uno de estos será el encargado de tener la presentación del restaurante
impecable.
5.4. ASPECTOS LEGALES
5.4.1. CONSTITUCIÓN Y LEGALIDAD
Para crear una empresa en Bogotá D.C. el primer paso es registrarla ante la Cámara
de Comercio, definiendo que tipo de empresa se va a establecer por sea
unipersonal, anónima, limitada, etc.
Todos los datos fueron tomados de la página www.dian.gov.co de la DIAN y del

Compendio de Normas técnicas y legales sectorial de la industria gastronómica,
creado por ACODRES, ICONTEC y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
Documentos:
• Formulario de registro único tributario (RUT).
• Escritura pública de constitución de Empresa Formulario del registro Único
Empresarial de la Cámara de Comercio de Bogotá D.C.
• Formulario adicional para registro con otras entidades.
Pasos para creación de Empresa:
• Entrar a la página www.dian.gov.co,opcion dos nuevo “RUT” link Nuevos

comerciantes que aun no cuentan con el NIT” y diligenciar completamente los
datos que allí aparecen aparece.
• Imprimir el formulario RUT que saldrá con la frase “para tramite en Cámara” que
contiene el numero del formulario.
• La persona natural o el representante legal que va a solicitar la matricula mercantil,
debe presentar personalmente el formulario del RUT.
• Solicitar en las redes de atención al público de la Cámara de Comercio, el
registro único Empresarial y el Formulario adicional de registro con otras
entidades. Estos formularios deben ser diligenciados completamente y firmados
por la persona natural o representante legal.
• Verificar que el teléfono y nombre registrado en el formulario del RUT sea
idéntico al registrado en el formulario al registrado en el formulario del registro
único empresarial.
• Tener la escritura pública de constitución de la empresa que se solicita en una
notaria de la ciudad (solo para persona jurídica).
• Presentar todos los documentos ante cualquier sede de la Cámara de
Comercio y cancelar los derechos de matricula correspondientes.
5.4.2. CONSTITUCIÓN Y LEGAL DE CAFÉ RESTAURANTE MONTAJE
La constitución legal de la empresa se va a realizar por medio de una Sociedad

Anónima Simplificada (SAS), Café Restaurante Montaje se establecerá según
este tipo de sociedad debido a que presenta los siguientes beneficios, citados en
la ley 1258 de 2008:
1. Se constituyen mediante documento privado. El mismo procedimiento se
aplica para cualquier tipo de sociedad (incluida la empresa unipersonal) que
pretenda transformarse en una SAS. Esto reduce trámites y costos.
2. No exige un número de accionistas determinado. Esto hace que la sociedad
pueda ampliar o reducir el número de sus accionistas cada vez que se quiera.
3. Las reformas de la sociedad no se hacen por escritura pública sino por
documento privado, lo cual hace el trámite menos costoso.
4. Desaparece la responsabilidad laboral y tributaria que recae sobre los socios
de las sociedades limitadas.
5. El objeto social de la sociedad puede ser abierto, es decir, que puede hacer
todo aquello que no esté prohibido por la ley, si así se determina en los
Estatutos.
6. El pago del capital social se puede pactar dentro de los Estatutos Sociales,
sin que pase de 2 años (en la actualidad el termino para pagar el capital social
de las sociedades anónimas es de 1 año y las limitadas deben pagar todo su
capital al momento de su constitución).
7. Se pueden expedir diferentes tipos de acciones: Privilegiadas, Con
dividendo preferencial y sin derecho a voto, con dividendo fijo anual,
acciones de pago.
8. El voto puede ser singular o múltiple.
9. Se tiene un término más amplio para enervar la causal de disolución por

pérdidas que disminuyen el patrimonio neto por debajo del 50% del capital
suscrito. Ya no es un plazo de 6 meses sino de 18 meses, contados desde
la fecha en que la asamblea reconozca el acaecimiento de la causal de
disolución.
10. Solo está obligada a tener revisor fiscal si los activos brutos a 31 de
diciembre del año inmediatamente anterior son o exceden el equivalente a
5000 salarios mínimos legales mensuales, y/o los ingresos brutos son o
exceden el equivalente a 3000 salarios mínimos legales mensuales. Hoy en
día las sociedades anónimas siempre requieren de un revisor fiscal.
11. Se puede fraccionar el voto para la elección de juntas directivas u otros
cuerpos colegiados.
12. Salvo algunas excepciones, todas las decisiones que se tomen se hacen
con la mitad más uno de los accionistas. No es necesario seguir las
mayorías cualificadas del Código de Comercio.
13. Se pueden pactar por estatutos restricciones a la negociación de acciones,
siempre que la vigencia de la restricción no dure más de 10 años, prorrogables
por igual término.
14. Los Estatutos Sociales pueden prever causales de exclusión de accionistas.
Un establecimiento comercial debe cumplir con los requisitos para su

funcionamiento del artículo 27 de la ley 962 de 2005, que son los siguientes:
1. Cumplir con todas las normas referentes al uso del suelo, intensidad
auditiva, horario, ubicación y destinación expedida por la autoridad
competente del respectivo municipio.
2. Cumplir con las condiciones sanitarias descritas por la Ley 9 a de 1979 y
demás normas vigentes sobre la materia;
3. Para los establecimientos en donde se ejecuten públicamente obras
musicales causante de pago por derechos de autor, se les exigirá los
comprobantes de pago expedidos por la autoridad legalmente reconocida, de
acuerdo con lo dispuesto por la Ley 23 de 1982 y demás normas
complementarias;
4. Tener matrícula mercantil vigente de la Cámara de Comercio de la
respectiva jurisdicción.
5. Comunicar en las respectivas oficinas de planeación o quien haga sus
veces de la entidad territorial correspondiente, la apertura del
establecimiento.
5.5. COSTOS ADMINISTRATIVOS
5.5.1. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE PERSONAL
De acuerdo a las necesidades de Café Restaurante Montaje, los gastos

administrativos y de personal se ven distribuidos de la siguiente manera:
Ilustración 11. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE PERSONAL.

GASTOS ADMINISTRATIVOS
NOMINA PERSONAL MENSUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
Gerente Administrativo 1.500.000 18.000.000 18.630.000 19.282.050 19.956.922 20.655.414
Servicios contables (Outsourcing) 180.000 2.160.000 2.235.600 2.313.846 2.394.831 2.478.650
Comision por venta 0 0 0 0 0 0
.- SUBTOTAL 1.680.000 20.160.000 20.865.600 21.595.896 22.351.752 23.134.064
.- PRESTACIONES 873.600 10.483.200 10.432.800 10.797.948 11.175.876 11.567.032
TOTAL SALARIOS 2.553.600 30.643.200 31.298.400 32.393.844 33.527.629 34.701.096
OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS

Materia prima 4.875.000 58.500.000 60.547.500 62.666.663 64.859.996 67.130.096
Energia 195.300 2.343.600 2.425.626 2.510.523 2.598.391 2.689.335
Agua 166.800 2.001.600 2.071.656 2.144.164 2.219.210 2.296.882
Telefono 66.000 792.000 819.720 848.410 878.105 908.838
aportes parafiscales 309.300 3.711.600 3.841.506 3.975.959 4.115.117 4.259.146
Internet 66.000 792.000 819.720 848.410 878.105 908.838
Papeleria 50.000 600.000 621.000 642.735 665.231 688.514
Publicidad 400.000 4.800.000 4.968.000 5.141.880 5.321.846 5.508.110
Arriendo 1.800.000 21.600.000 22.356.000 23.138.460 23.948.306 24.786.497
Aseo 53.200 638.400 660.744 683.870 707.805 732.579
Gas 130.800 1.569.600 1.624.536 1.681.395 1.740.244 1.801.152
0 0 0 0 0
SUBTOTAL OTROS 8.112.400 97.348.800 100.756.008 104.282.468 107.932.355 111.709.987
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 10.666.000 127.992.000 132.054.408 136.676.312 141.459.983 146.411.083

Ilustración 12. MANO DE OBRA FIJA
MANO DE OBRA FIJA
NOMINA MES AÑO 1 AÑO 2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
Jefe de Meseros 800.000 9.600.000 9.936.000 10.283.760 10.643.692 11.016.221
Meseros X 3 1.545.000 18.540.000 19.188.900 19.860.512 20.555.629 21.275.076
Chef 600.000 7.200.000 7.452.000 7.712.820 7.982.769 8.262.166
SUBTOTAL 2.945.000 35.340.000 36.576.900 37.857.092 39.182.090 40.553.463
PRESTACIONES 1.531.400 17.670.000 18.288.450 18.928.546 19.591.045 20.276.731
TOTAL 4.476.400 53.010.000 54.865.350 56.785.637 58.773.135 60.830.194

Como se ve en las tablas el gasto de nomina es de $ 7,030.000 mensuales, que
en el primer año se convierten en $53.010.000 y que año tras año va aumentando
hasta que en el 2015 el gasto de nomina sea de $60.830.194. Este gasto se
encuentra estipulado dentro de los gastos administrativos.
En cuanto a los otros gastos administrativos, se encuentran los servicios que

mensualmente se tienen que pagar, esto basado en el estudio de ACODRES, donde
sacan un promedio del gasto mensual de servicios del sector de restaurantes por
zonas. Por otro lado, gastos como la papelería y publicidad se tienen en cuenta
debido a que el diseño es un factor trascendental en este proyecto y día a día
como se ha dicho se implementaran estrategias publicitarias para atraer a más
clientes.
5.6. GASTOS DE PUESTA EN MARCHA
Los gastos de puesta en marcha se determinan por las inversiones iníciales

infraestructura, plantas, equipos y muebles, de la siguiente manera:
Tabla 25. GASTO PUESTA EN MARCHA
CAFÉ RESTAURANTE MONTAJE

INVERSIONES DEL PROYECTO
A- PLANTA Y EQUIPOS
DESCRIPCIÓN TOTALES
Vajilla 1.335.000
Horno 690.000
Caja Registradora 260.000
Refrigerador 1.200.000
Extinguidores x 4 278.000
Licuadora x 2 80.000
Máquina de Café 3.800.000
Vasos 300.000
Implementos de Aseo 230.000
Lamparas 600.000
Cubiertos 430.000
Implementos Personales 1.500.000
Computador 970.000
Teléfono 170.000
Letrero 700.000
Parlantes 98.900
Freidora 800.000
SUB TOTAL PLANTA Y EQUIPOS 13.441.900
B- MUEBLES Y ENSERES
Decoración 12.000.000
SUB TOTAL EQUIPOS OFICINA, MUEBLES Y ENSERES 12.000.000
C- TERRENOS Y EDIFICIOS
Terreno
Edificio
SUB TOTAL TERRENO Y EDIFICIO 0
TOTAL ACTIVOS FIJOS 25.441.900
D-PREOPERATIVOS
Adecuaciones 500.000
Preoperativos 500.000
GASTOS DE ARRANQUE 1.500.000
TOTAL PREOPERATIVOS 2.500.000
TOTAL ACTIVOS FIJOS Y PREOPERATIVOS 27.941.900

5.7. GASTOS ANUALES DE ADMINSITRACIÓN
VER COSTOS ADMINISTRATIVOS Y DE PERSONAL

CAPÍTULO 6. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO
6.1. INGRESOS
6.1.1. FUENTES DE FINANCIACIÓN
Dentro de las fuentes de financiación, teniendo en cuenta que se cuenta con un

capital propio de $65.000.000, se opta por un crédito de libre inversión de
$5.000.000 debido a que según las proyecciones en el primer año se genera
pérdidas y para obtener este crédito tan solo se necesitaba demostrar ingresos de
mínimo $1.000.000, carta laboral, relaciones de ingresos del último trimestre y
fotocopias de documentos personales, por lo que se vio como una opción para tener
un colchón a la hora de imprevistos, además de que la tasa es del 18% E.A. a 12
meses la cual es asequible si se compara con otros bancos.
Tabla 26. FUENTES DE FINACIACIÓN.
CAFÉ RESTAURANTE MONTAJE
CUOTA FIJA
VR. PRESTAMO 5.000.000 NOMINAL 16,67%
INTERES MENSUAL 1,39% EFECTIVA 18,00%
PLAZO 12
CUOTA CAPITAL VR. CUOTA INTERESES ABONO SALDO

0 5.000.000 5.000.000
1 4.614.210 455.232 69.442 385.790 4.614.210
2 4.223.063 455.232 64.084 391.148 4.223.063
3 3.826.482 455.232 58.652 396.580 3.826.482
4 3.424.394 455.232 53.144 402.088 3.424.394
5 3.016.722 455.232 47.559 407.672 3.016.722
6 2.603.388 455.232 41.898 413.334 2.603.388
7 2.184.313 455.232 36.157 419.075 2.184.313
8 1.759.417 455.232 30.337 424.895 1.759.417
9 1.328.621 455.232 24.436 430.796 1.328.621
10 891.842 455.232 18.452 436.779 891.842
11 448.996 455.232 12.386 442.846 448.996
12 0 455.232 6.236 448.996 0

6.2. MODELOS FINANCIEROS
6.2.1. BALANCE GENERAL PROYECTADO
Tabla 27. BALANCE GENERAL PROYECTADO.
ACTIVO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2

Caja 42.058.100 60,08% 24.420.998 51,07% 196.140.677 90,39%
Cuentas por cobrar 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Inventarios 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Activos fijos sin depreciacion 25.941.900 37,06% 25.941.900 54,25% 25.941.900 11,96%
Depreciacion 0 0,00% 2.544.190 5,32% 5.088.380 2,34%
Gastos preoperativos 2.000.000 2,86% 0 0,00% 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS 70.000.000 100,00% 47.818.708 68,31% 216.994.197 100,00%
PASIVO
Cuentas por pagar 0 0,00% 0 0,00% 0 0%
Proveedores 0 0,00% 0 0,00% 0 0%
Prestamos bancario 5.000.000 7,14% 5.000.000 10,46% 0 0%
Impuestos por pagar 0 0,00% 0 0,00% 60.961.421 28%
TOTAL PASIVO 5.000.000 5.000.000 60.961.421
PATRIMONIO
Capital 65.000.000 92,86% 65.000.000 135,93% 65.000.000 30%
Utilidades retenidas 0 0,00% 0 0,00% -22.181.292 -10%
Utilidades del ejercicio 0 0,00% -22.181.292 -46,39% 113.214.068 52%
TOTAL PATRIMONIO 65.000.000 92,86% 42.818.708 89,54% 156.032.776 72%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 70.000.000 100,00% 47.818.708 100,00% 216.994.197 100,00%
Fuente: Realización Propia.
Se desarrolló un balance general para el café restaurante Montaje el cual deja ver
cómo se comporta el negocio en sus activos, pasivo y patrimonio, este se analiza
en un periodo de cinco (5) años (2011, 2012, 2013, 2014).
Dentro de los Activos del primer año (2011) el mayor rubro es el de Activos fijos
con un 54,25%, estos son los activos con los cuales se contara para la
adecuación del local, se han dividido en dos partes; la primera son todos los
instrumentos que se necesitaran para la cocina e infraestructura del local como
son los hornos, freidora, vajilla, maquina de café, etc. Y la segunda parte es
todo lo que necesitamos de decoración del local, como son las pinturas de las
paredes, cortinas, manteles, floreros, plantas, etc. En segundo lugar se
encuentra rubro de Caja con un 51,07% lo cual indica que se tiene la mitad de
los activos en este rubro.
Tabla 32. BALANCE GENERAL PROYECTADO 2.
AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

465.395.578 96,21% 739.087.037 97,9% 1.025.299.568 98,73%
0 0,00% 0 0,0% 0 0,00%
0 0,00% 0 0,0% 0 0,00%
25.941.900 5,36% 25.941.900 3,4% 25.941.900 2,50%
7.632.570 1,58% 10.176.760 1,3% 12.720.950 1,22%
0 0,00% 0 0,0% 0 0,00%
483.704.908 100,00% 754.852.177 100,0% 1.038.520.518 100,00%
0 0,00% 0 0% 0 0,00%
0 0,00% 0 0% 0 0,00%
0 0,00% 0 0% 0 0,00%
114.685.246 23,71% 135.041.380 18% 146.548.403 14,11%
114.685.246 135.041.380 146.548.403
65.000.000 13,44% 65.000.000 9% 65.000.000 6,26%

91.032.776 18,82% 304.019.661 40% 554.810.796 53,42%
212.986.886 44,03% 250.791.135 33% 272.161.319 26,21%
369.019.661 76,29% 619.810.796 82% 891.972.115 85,89%
483.704.908 100,00% 754.852.177 100% 1.038.520.518 100,00%
Fuente: Realizacion Propia
El pasivo corresponde al 10,46% del total pasivo más patrimonio, el cual lo

representa el rubro del préstamo bancario que se pidió por $5.000.000. El
patrimonio para este año, presenta un comportamiento particular, ya que las
utilidades del ejercicio para este periodo de tiempo son negativas, lo que significa
que el capital aportado por los socios ($65.000.000), sirven para compensar las
pérdidas que se tendrán en esté periodo.
Para el año 2012 el mayor rubro que se tiene dentro de los activos es el de la
caja que es de $196.140.677, dado que la naturaleza del negocio es de
manejar todo de contado por ende no se tiene cuentas por cobrar, ni
inventarios, porque se maneja lo del día a día (naturaleza del negocio); por esta
razón este rubro cuenta con tanto peso dentro de los activos del negocio.
Dentro del pasivo se tiene $60.961.421 que corresponde al rubro de impuestos

por pagar lo cual tiene un peso del 28%, y dentro del patrimonio se puede ver
que las utilidades del ejercicio ya son positivas las cuales equivalen a
$113.214.068.
Para el año 2013 los activos fijos tienen un total de $483.704.908, esto se genera
a la Caja que es para este periodo de $465.395.578 más los activos fijos con un
total de $25.941.900 y finalmente la depreciación con un equivalente de
$7.632.570 siendo el rubro con menor peso dentro de los activos.
El total de pasivos y patrimonio fue de $483.704.908, el cual se da dado que los

impuestos por pagar que son de $114.685.246 los cuales tienen un peso del
23,71%, y dentro del patrimonio el rubro con mayor peso es de las utilidades del
ejercicio que son de $212.986.886, seguido por el rubro de utilidades retenidas
que tienen un peso del 18,82%.
Para los años 2014 y 2015 se tuvo un total de activos de $754.852.177 y de

$1.038.520.518 respectivamente; el rubro de Caja es el mayor con un peso del
97,9% para el 2014 y del 98,73% para el año 2015.
Dentro del pasivo para el año 2014 y 2015 el rubro de Impuestos por pagar son
de $135.041.380 y de $146.548.403 los cuales tienen un peso del 18% y del
14,11% dentro los pasivos y las utilidades del ejercicio ya son menores dado
que la curva de experiencia ya ha alcanzado su límite, dejando el rubro de las
utilidades de la ejercicio del 33% y 26,21% respectivamente.
6.2.2. ESTADO DE RESULTADOS CAFÉ RESTAURANTE MONTAJE
Tabla 28. ESTADO DE RESULTADOS
EST ADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
VENTAS 0 235.377.000 519.521.873 747.270.492 842.055.704 901.932.423
Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0
+ Compras 0 66.223.800 146.271.065 210.463.629 237.195.776 254.052.642
- Inventario Final 0 0 0 0 0 0
Menos Costo de Ventas 66.223.800 146.271.065 210.463.629 237.195.776 254.052.642
Utilidad Bruta 0 169.153.200 373.250.808 536.806.862 604.859.928 647.879.781
Costo de producción 0 56.539.599 57.786.947 59.809.490 61.902.822 64.069.421
Gasto de Adminstracion 0 127.992.000 132.054.408 136.676.312 141.459.983 146.411.083
Depreciaciones 0 2.544.190 2.544.190 2.544.190 2.544.190 2.544.190
Total Gasto Operacional 0 187.075.789 192.385.545 199.029.992 205.906.995 213.024.694
Utilidad Operacional 0 -17.922.589 180.865.263 337.776.870 398.952.933 434.855.088
Otros Egresos
Amortizacion diferidos 0 0 0 0 0 0
Gastos Fondo Garantias 0 34.590 0 0 0 0
Gastos financieros 0 462.783 0 0 0 0
Imprevistos 0 3.761.331 5.041.686 6.104.241 6.608.379 6.967.997
Utilidad antes de impuestos 0 -22.181.292 175.823.577 331.672.628 392.344.554 427.887.091
Impuestos 0 0 61.538.252 116.085.420 137.320.594 149.760.482
UTILIDAD NETA D TAX 0 -22.181.292 114.285.325 215.587.208 255.023.960 278.126.609
Café restaurante Montaje tuvo un total de ventas para el 2011 de 235.377.000

donde se pagaron los gastos de materias primas que fueron el 26% sobre el total
estas ventas. Generando una utilidad bruta de $169.153.200, equivalente al 60% de
las ventas reales. La utilidad operacional, de este año se presenta negativa debido
a que el ROI, no sustenta los gastos de la operación.
Otros gastos fuera de la operación como gastos de fondo de garantías, gastos

financieros e imprevistos, generan $4.258.703 en perdidas además de las causadas
por la operación, siendo la utilidad neta después de impuestos de $-
22.181.292.
En el 2012 con respecto al 2011 se presentó un crecimiento del 121% generando

en los costos de materia prima un crecimiento similar, equivalentes a
$146.271.065. De esta forma la utilidad bruta para este año es de 373.259.808. En
este año debido a los buenos resultados se generaron ganancias de $114.285.325
representado en un crecimiento del 94% con respecto al año anterior.
En el 2013 se presenta un crecimiento del 44% tanto en ventas como en costos de

materia prima con respecto al 2012, sin embargo se logran ganancias de $
215.587.208 después de impuestos.
A partir del cuarto año de funcionamiento se prevé generar un crecimiento promedio

en ventas del 8% anual, esto con el fin de generar sostenibilidad en el tiempo.
6.2.3. ANÁLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS
Tabla 29. RAZONES FINANCIERAS.

PERIODO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
ENDEUDAMIENTO 7,14% 10,46% 28,15% 23,75% 17,95% 14,19%
RENTABILIDAD OPERACIONAL -7,61% 34,81% 45,20% 47,38% 48,21%
RENTABILIDAD NETA -9,42% 22,00% 28,85% 30,29% 30,84%
RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO -51,8% 111,9% 89,0% 62,5% 47,2%
RENTABILIDAD SOBRE ACTIVO -46,39% 80,42% 67,86% 51,28% 40,53%
RAZON CORRIENTE 3,21 4,05 5,46 6,96

LIQUIDEZ 24.420.998 136.250.512 354.381.911 611.950.061 892.620.860
EBITDA 0 -15.378.399 185.953.643 345.409.440 409.129.693 447.576.038
El nivel de endeudamiento de la empresa se ha situado en niveles bastante bajos,

se percibe como a los largo de los 5 años la empresa no supera un
endeudamiento de un 30%, principalmente derivado a que la misma genera un buen
flujo de efectivo que le permite generar capital de trabajo sin incurrir en financiación
con el sector financiero o proveedores.
La empresa operacionalmente genera un punto de equilibrio a partir del segundo

año donde este nivel se incrementa sustancialmente para los periodos siguientes
en un margen operacional promedio de un 44%, lo cual demuestra un muy buen
desempeño de la empresa en lo concerniente a su operación como tal.
La rentabilidad neta de la empresa logra mantener un nivel estable en el 30% para

los próximos cinco (5) años, esto denota la eficiente estructura y control de gastos
administrativos que aunque reducen la rentabilidad operacional, permiten un
margen neto amplio.
La empresa maneja una razón corriente bastante alta de más de tres (3) veces
generado principalmente por la baja necesidad de apalancar capital de trabajo y
por las ventas de contado las cuales generan una gran disposición de efectivo.
La empresa logra mantener un valor EBITDA positivo a lo largo de los años; así
mismo esta generación de valor llega a niveles de los $447.000.000 para el año
cinco (5) incrementándose en más de un 241% frente al año 2.
6.2.4. FLUJO DE FONDOS PROYECTADO
Tabla 30. FLUJO DE CAJA.
FLUJO DE FONDOS
Preliminar Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INGRESOS
1,- Aporte socios 65.000.000 0 0 0 0 0

2.- Otros aportes 0 0 0 0 0 0
3.- Ventas 0 235.377.000 519.521.873 747.270.492 842.055.704 901.932.423
4.- Prestamo (1) 5.000.000 0 0 0 0 0
TOTAL INGRESOS 70.000.000 235.377.000 519.521.873 747.270.492 842.055.704 901.932.423

EGRESOS
1.- Compra maquinaria y equipo 13.441.900 0 0 0 0 0

2.- Equipos de oficina, muebles y enseres 12.000.000 0 0 0 0 0
3.- Estudios preliminares 2.000.000 0 0 0 0 0
4.- Adecuaciones 500.000 0 0 0 0 0
5,- Costos de ventas 0 66.223.800 146.271.065 210.463.629 237.195.776 254.052.642
Comisiones de venta 0 0 0 0 0 0
6,- Costos de Operación 0 56.539.599 57.786.947 59.809.490 61.902.822 64.069.421
7,- Gastos de administración 0 127.992.000 132.054.408 136.676.312 141.459.983 146.411.083
8,- Imprevistos 1,5% 0 3.761.331 5.041.686 6.104.241 6.608.379 6.967.997
9,- Fondo de Garantias - prestamo 1 0 34.590 0 0 0 0
10,- Intereses bancarios Nº 1 0 462.783 0 0 0 0
11.- Capital Nº1 0 0 0 0 0 0
12.- Capital de trabajo 0
Impuestos 0 61.538.252 116.085.420 137.320.594
TOTAL EGRESOS 27.941.900 255.014.102 341.154.106 474.591.925 563.252.380 608.821.736

42.058.100 -19.637.102 178.367.767 272.678.567 278.803.324 293.110.687
El flujo de caja realizado para el café- restaurante Montaje se analizó para las
proyecciones de cinco (5) años (2011, 2012, 2013, 2014 y 2015) donde las entradas
de efectivo la ventas que genera el negocio de contado, prestamos, y otras
operaciones. Las salidas de efectivo que se han determinado son el internet,
teléfono, publicidad, arriendo, impuestos, aseo, gas, aportes parafiscales y el pago
del préstamo.
El negocio café restaurante Montaje para los años 2011 a 2015 presenta un saldo
final de $24.420998, $197.788.764, $470.467.331, $749.270.655 y
$1.042.381.341.
6.3. EGRESOS
Se tiene en cuenta como egresos, todas las salidas café restaurante Montaje tiene
dentro de la realización de su operación. Por lo tanto, en el Flujo de tesorería se
muestra, proyectado a cinco (5) años.
Los egresos provienen de la compra de maquinaria y equipo de oficina, muebles y

enseres, por adecuaciones, costos de ventas, costos de la operación, comisiones
de venta, gastos de administración e imprevistos.
6.4. CRONOGRAMA DE INVERSIONES Y FINANCIACION- CAPITAL DE TRABAJO
Tabla 31. CRONOGRMA DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN.
Fuente: Realización propia.

6.5. EVALUACIÓN ECONÓMICA
6.5.1. TIR
Teniendo en cuenta que la TIR (tasa interna de retorno) sirve para cuantificar la
eficiencia de una inversión, el café restaurante Montaje presenta una TIR del
31,34% siendo mayor a cero (0) y es superior a la tasa de oportunidad que es del
12% de los inversionistas lo que significa que el proyecto es muy rentable.
6.5.2. VPN
El VPN generado por el proyecto de Café Restaurante Montaje es de $

321.557.128 la cual es una cifra razonable y que hace que el proyecto sea viable en
el tiempo ya que invirtiendo $65.000.000 se recupera una rentabilidad bastante alta.
El VPN tiene como base:
DTF: “3,43%” (Portafolio, 2010)
Inflación: 3% promedio proyectado a cinco (5) años por el Banco de la República

(Banco de la República, 2010)
Riesgo del sector: 1,56% (Cálculos realizados por Profesor Edinson Caicedo de la
Universidad del Valle a nivel nacional 2007 del sector de Recreación y restaurantes).
Riesgo de la empresa: 10,03% Este es el riesgo que se considero para el proyecto
café restaurante Montaje.
Siendo el costo de oportunidad de: 12% que se uso como tasa de descuento para
sacar el VPN.
CAPÍTULO 7. IMPACTO ECONÓMICO, SOCIAL Y AMBINENTAL
7.1. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
Teniendo en cuenta el Plan Nacional de Desarrollo 2006 – 2010 (PLAN DE

POLÍTICA PÚBLICA Y CREACIÓN DE EMPRESAS, 2006), Café Restaurante
Montaje contribuirá con aporte al crecimiento económico del país y generación de
empleo, enfocado en satisfacer el sector estudiantil otorgando empleos y
posibilidades de crecimiento.
7.2. PLAN REGIONAL DE DESARROLLO
De acuerdo al plan regional de competitividad, Montaje busca promover

estrategias de desarrollo económico basadas en la generación de valor agregado
en cada proceso y actividad que se realice. Café restaurante Montaje busca
apropiarse de una tendencia mundial como se hablo anteriormente, para implantarla
en una ciudad como Bogotá D.C. que cada vez tiende a establecer movimientos
empresariales mundiales, como lo es éste donde el restaurante temático le añade
ese valor agregado que el cliente ha estado buscando, ya que tiene un diferencial
claro y es el concepto que manejaremos y la experiencia que se bridara no solo al
cliente externo sino a todos los miembros del equipo.
De acuerdo al objetivo de “Bogotá D.C. positiva”, que es vivir mejor, Montaje

busca afianzar esa ciudad donde se pueda vivir mejor, con una nueva opción para
la distracción que otorgue el derecho de aprovechar la tendencia al desarrollo
mundial.
Bogotá D.C. positiva es el plan regional que se tiene para la ciudad de Bogotá
D.C. D.C, esté plan consta de 16 programas de los cuales el café restaurante
Montaje se basara en los programas 10 y 12 que son los siguientes:
Alternativas productivas para la generación de ingresos. Garantizar el
derecho al trabajo con base en el desarrollo de las capacidades y
potencialidades de la población.
Bogotá D.C. viva. Ampliar las oportunidades y mejorar las capacidades
para que todas y todos accedan, participen, se apropien y realicen prácticas
artísticas, patrimoniales, culturales, recreativas y deportivas, atendiendo
criterios de identidad, autonomía, proximidad y diversidad.
Con la puesta en marcha del negocio, se podrá aportar a estos dos programas ya
que se está creando nuevas oportunidades de negocio y nuevos empleos dentro
de la ciudad. Además como se tendrá una galería, estaremos aportando a la
ampliación y a la generación de nuevas actividades artísticas.
7.3. CLUSTER O CADENA PRODUCTIVA
Ilustración 12. CADENA PRODUCTIVA.
Fuente: Realización propia.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
1. Logística interna: El proceso de servicio al cliente y entrega del producto al

mismo hace parte de la logística interna.
2. Operaciones: En cuanto a esta parte café restaurante Montaje, desarrolla

sus operaciones de acuerdo a los procesos productivos planteados
anteriormente, donde de acuerdo a la función los empleados y nosotros
mismos cumplimos con funciones, sea procesos de cocina, de servicio o de
recepción e inventario de productos.
3. Logística externa: De acuerdo a la naturaleza del negocio de café

restaurante Montaje, nuestra logística externa consta en recibir diariamente
los alimentos e ingredientes para los platos, inventariarlos y almacenarlos
en la nevera o lugar respectivo.
4. Marketing y Ventas: Como se nombró en la estrategia de comunicación, el

proyecto se dará a conocer a través de e-marketing por medio de facebook,
twitter, la página del restaurante, a través de medios impresos, como flyers
y carteles.
5. Servicio: De acuerdo al proceso de servicio al cliente que se estipula en el

manual, el servicio consta de bienvenida, buen servicio, entrega de productos
“just in time” y por último invitación a volver a visitar el café restaurante
Montaje.
ACTIVIDADES DE APOYO
1. Infraestructura: Consta de la sociedad que se establecerá como Anónima

Simplificada compuesta por todos los socios.
2. Recursos Humanos: Se estableció un organigrama con descripción de
cargos y funciones.
3. Investigación y desarrollo: Se contara con el apoyo del Chef para que

desarrolle recetas y nuevas formas de implementarlas, también el
diseñador que es uno de los socios, implementara nuevos diseños que
haga del lugar una experiencia.
4. Abastecimiento: De acuerdo a la política de cartera todos los proveedores

recibirán el pago de contado así como el restaurante recibe pago de la misma
manera.
7.4. GENERACION DE EMPLEO
El enfoque social, está dirigido hacia el sector estudiantil, donde es evidente que
para poder costear una carrera las oportunidades son muy pocas, y lo que se quiere
con este proyecto es promover la educación y el desarrollo con la generación de
empleos dignos, que otorguen un salario justo, mejorando así el nivel de vida de las
personas y brindando la posibilidad de un crecimiento profesional, pues se
contempla la posibilidad de abrir otros establecimientos en otros sectores de la
ciudad y del país.
7.5. COSTO AMBIENTAL
De acuerdo al estilo ““vintage”” y diseño de café restaurante Montaje se pretende

reutilizar material para decorar y armonizar el ambiente, como mesas de madera,
puertas, cuadros, libros, etc., de manera que no se siga afectando la naturaleza, y
si se rediseñe cada elemento. Por otro lado se implementara una estrategia de
reciclaje por medio de canecas para recoger todos los desperdicios y así poder
dividirlos de acuerdo a su naturaleza.
Dentro del manual que se le entregara a cada miembro de Montaje irá impreso cada
política del negocio dentro de las cuales se encuentra la de reciclaje y manejo
de residuos de todo tipo.
CAPÍTULO 8. INNOVACIÓN EN CREATIVIDAD
C a f é · G a l e r i a
MON
TA
JE
6 PUNTO S PR IN CIPA LE S DE L SE RVICIO A L CLIE NTE
ESTILO: Lo primero que nuestros clientes se tienen que encontrar al entrar al

restaurante es un ambiente amistoso y amable. Donde se sientan atraídos por
entrar porque la escenografía del lugar es lo su cientemente atractiva que crea
curiosidad y nuestros empleados son tan entradores y seguros que convencen al
cliente. Siempre deben estar dispuestos a servir y a atender al cliente con
amabilidad, respeto y dedicación.
SELECCIÓN: Todos nuestros productos son de la mejor calidad y así mismo se
deben ver a la hora de servirlos, los vasos y los platos deben siempre estar
impecables asi como el uniforme de cada miembro.
JUSTO A TIEMPO: Cada proceso de nuestro servicio debe estar ligado al
cumplimiento de expectativas del cliente y un factor muy importante es la
velocidad en que se entreguen las cosas por lo que entregar el pedido, la cuenta, las
bebidas justo a tiempo es vital en nuestro servicio.
SERVICIO: Cada momento, desde el ingreso del cliente hasta que se va del lugar
nuestros empleados deben estar capacitados para servir en cualquier momento;
mantener las mesas limpias y aseadas, educar a los clientes para reciclar y dividir los
embases y demás, llevar la comida y bebidas a la mesa y siempre estar tratando de
lograr esa experiencia e los cliente.
SIEMPRE AMABLES Y DAR GRACIAS: Es vital para el café
restaurante contar con personas capaces de dar las gracias y de brindar un
ser vicio amable, por lo que se escogió contar con estudiantes. Se quiere
lograr que el cliente se descreste desde la comida hasta el ser vicio por lo que
siempre dar gracias es fundamental
INVITARLOS A VOLVER: Aprovechando que nuestros miembros son
capacitados para dar un buen servicio, es fundamental que se les invite a nuestros
clientes a volver al restaurante, esto hará que se sientan importantes y respetados.
4 P U N T O S I M P O R TA N T E S E N L A P R O D U C C I O N
EXCELENTES INGREDIENTES: Al querer ofrecer una excelente

calidad en nuestra comida es muy importante contar con ingredientes frescos y
saludables que hagan garantizar esa calidad, por lo que continuamente se deben
revisar y comprobar si están en el estado adecuado.
PRESENTACION PERFECTA: Así como tenemos calidad debemos

garantizar una presentación atractiva de nuestros platos y bebidas por lo que cada
receta tiene una foto para que sirva como punto de comparación y así a la hora de
servir todo este en su lugar de acuerdo a las especi caciones de un experto.
SIEMPRE BUSCAR LA EXCELENCIA: Desde el primer día laboral
buscamos que cada miembro de lo mejor de sí mismo. Es fundamental que a la hora
de preparar la comida se cumplan todos los requerimientos sanitarios e higiénicos
con los que se capacitaran.
JUSTO A TIEMPO: A cada miembro de la cocina se le darán recetas que
tiene que hacer de acuerdo a los pedidos, cada una tiene un tiempo promedio por
lo cual la excelencia de nuestros empleados los lleva a cumplir con tiempos y así a
satisfacer a nuestros clientes, ya que si la comida se demora más de lo debido

afectara también la percepción del servicio.
Da n i e l
A g u i l e r a
P i n t o r
300
868
27
60
J u a n
A t e h o r t ú a
D i r e c t o r
320
232
98
87
Di a na
Legui z a món
D i r e c t o r a
313
877
44
18
Ensalada De Aguacate Del Caribe $ 15.800 Café Al Caramelo $ 4.000
plátanos maduros café molido
aguacate tajado caramelo líquido Jugos Naturales En Agua $ 3.500
crema de leche Fresa
tomate tajado en cuadritos Mora
pepino cohombro tajado en pedazos grandes Maracuya
Piña Con Hiervabuena
zanahoria mediana rallada Café Al Coñac $ 5.000 Piña
taza de apio, cortado en rebanadas nas café molido Freijoa
hojas de lechuga Martell, Napoleón o Courvoisier Guanabana

Lulo
Agua Fresca De Frutas $ 4.000
bebidas
Lulada
durazno Limonada Natural
guayaba Agua
fresas
Batido De Cafe $ 8.000 Batido De Piña $ 7.000

"Todos Los Platos Tendrán Su
Vaso medidor litro de leche zumo de piña
gotas de vainilla leche condensada Acompañamiento Respectivo"
copa de licor de naranja
café soluble Batido De Naranja Y Chocolate $ 8.600
zumo de naranja
Batido De Platano Al Cafe $ 9.000 helado de chocolate
copita de oporto.
café molido C a f é · G a l e r i a
plátano maduro
Gaseosas $ 3.500
MON
La
vaso de leche
Coca Cola
Azúcar y canela en polvo
Sprite
Colombiana
Manzana
Café Americano $ 3.000
café molido
TA
carta
Jugos En Leche $ 4.500
Fresa Lulo
Café Antillano $ 4.500
café molido
licor de caña
canela en polvo
Mora
Maracuya
Piña Con Hiervabuena
Piña
Lulada
Limonada Natural
Agua
Guanabana
JE
Freijoa
menu
Sandwiche salmon & queso a las nas hierbas
Sandwiche de la casa $ 16.000
pan integral ligeramente tostado
tomate
pepinos
aguacate
Mayonesa
Lechuga
Ensalada De Esparragos, Salmos Y Palmitos
salmón ahumado
espárragos blancos cocidos o en conserva
espárragos verdes
palmitos en conserva
aceite de oliva virgen
vinagre sal y pimienta.
$ 21.000
Wrap Cesar De Pollo $ 22.000
tortillas
pollo marinado
cucharada de salsa cesar
anchoas,
cebolla
Queso parmesano.
Aceite de Oliva
pan tajado $ 18.000 Mostaza (o mantequilla) Baguette escandinava $ 20.000

salmón
Queso campesino en lonchas baguette individual Wrap Mediterraneo $ 21.000
salmón ahumado o marinado lechuga crespa
Queso crema a las nas hierbas
Una cucharadita de mantequilla light Sandwiche español $ 18.000 mayonesa light tomates secos
eneldo picado espárrago verde
papas
Ensalada De Esparragos, Salmos Y Palmitos mostaza aceitunas negras cortadas por la mitad
Cebolla
queso fresco doble crema
salmón ahumado $ 17.000 mantequilla
queso mozzarella
espárragos blancos cocidos o en conserva jamón serrano
Queso azul rallado ½ taza de salsa napolitana
espárragos verdes
1 Loncha de gruyer Sandwiche de la casa $ 19.000
palmitos en conserva
aceite de oliva virgen vinagre

Perejil pan integral ligeramente tostado Wrap De Atun Y Queso $ 21.000
tomate ½ Lata de atún
Pimienta
Baguette
sal y pimienta. pepinos cortados a lo largo Tajada de queso mozzarella
escandinava $ 16.000 Sandwiche de piña, jamon y queso $ 18.000
aguacate Crema de Leche
Mayonesa Crema marinera
baguette individual Piña En Su Jugo Lechuga
cebollín
salmón ahumado o marinado Jamón Cocido Mostaza (o mantequilla)
tomate
eneldo picado Queso Emmental Queso campesino en lonchas
mostaza Queso Rallado Sandwiche Semillas De Amapola $ 18.000
queso fresco doble crema Mantequilla Sandwiche español $ 18.000 pan redondo de semillas de amapola
Sandwiche de piña, jamon y queso $ 17.000 papas gouda
Piña En Su Jugo Jamón Cocido

Sandwiche Cebolla cabezona en rodajas mayonesa
tomate larga vida
salmon &
queso a las
nas hierbas
Queso Emmental pan tajado $ 18.000 mantequilla

Queso azul rallado pepino pequeño
Queso Rallado salmón
1 Loncha de gruyer jamón ahumado
Queso crema Perejil
Pimienta
MON
TA
JE A Dg au ni li ee rl a
f o t o g r á c o
MON
TA
JE A Dg au ni li ee rl a
f o t o g r á c o
D a n i e l
A g u i l e r a
f o t o g r á c o
8.1. INNOVACIÓN EN CREATIVIDAD CAFÉ RESTAURANTE MONTAJE
Partiendo de la necesidad de encontrar un medio, el cual permitiera no solamente

ofrecer comida, sino también proponer un espacio que de una u otra manera se
convirtiera en un lugar donde el arte y diseño fueran plato principal; nace Café
Restaurante Montaje, donde la ambientación, según lo establecido variará en
diversos temas haciendo del lugar una galería donde la comida , los cuadros, los
accesorios, el amoblado y cada pieza por pequeña que sea, variara para que
cualquier persona pueda hacer parte del sitio pues cualquier expresión de arte es
bienvenida en Montaje.
SEA USTED BIENVENIDO QUERIDO COMENSAL!!!

CONCLUSIONES
Mediante este plan de negocio, cuyo objetivo principal era conocer la viabilidad de
la creación de un café restaurante temático, desarrollando un concepto ““vintage””,
se pudo constatar que personas entre 23 y 45 años, que transitan o visitan la
localidad de Santa fé en Bogotá D.C., específicamente la Macarena, están
interesadas en asistir y hacer parte de un espacio como el que se ofrecerá, donde
el producto estrella es la experiencia que se va a brindar pues como en todo
restaurante se venderá comida de muy buena calidad pero el valor agregado del
lugar es el diseño que llevara consigo y el cual el cliente apreciara.
Por otro lado se pudo conocer la competencia que se tiene, que es uno de los
factores más importantes a la hora de crear empresa y afortunadamente no existe
un lugar con las mismas características, pues es claro que si hay muchos
restaurantes y cafés temáticos pero ninguno con el concepto que se manejara,
porque como se ha dicho no solo se quiere que el cliente lo visite para comer sino
que haga de él una experiencia, que traiga a la mente la época “vintage” (años
60s) que junto a muebles y accesorios rediseñados lo harán sentir esa sensación,
y lo más satisfactorio es que según el análisis de mercadeo, Colombia está en
búsqueda de nuevas tendencias, de nuevas ideas que oxigenen la mente del
colombiano y esta se presenta como una buena oportunidad para el proyecto.
Según el análisis financiero este proyecto además de ser viable arroja datos los
cuales por medio de las puede hacer que el desarrollo del negocio genere
beneficios para los creadores y aporta al crecimiento económico del país.
Para iniciar el negocio se necesita de un capital inicial de $ 65.000.000, donde se
tienen en cuenta el impuesto de renta, el promedio de la inflación de los años 2011
al 2015 según el Banco de la República y las prestaciones sociales que se deben
pagar anualmente y que aumentan así mismo. Además un 1,5% destinado para
cualquier imprevisto que se presente. La inversión se recuperará en el noveno
mes del segundo año; con el capital inicial en el quinto año se obtendrá una
utilidad de $278.126.609, mostrándose como un negocio rentable en el cual es
confiable invertir.
Se optara por una solicitud de crédito de $5.000.000 a una tasa del 18% E.A. a libre
inversión, otorgado por Bancolombia.
Se obtendrá una tasa interna de retorno (TIR) del 31,34%, lo que con un valor
presente neto (VPN) de $321.557.128 muestra un escenario bastante positivo
generando una buena rentabilidad en 5 años, teniendo en cuenta la inversión inicial.
La empresa operacionalmente genera un punto de equilibrio a partir del segundo

año donde este nivel se incrementa sustancialmente para los periodos siguientes en
un margen operacional promedio de un 44%, lo cual demuestra un muy buen
desempeño de la empresa en lo concerniente a su operación como tal.
En cuanto a las estrategias e ideas planteadas, las 384 personas encuestadas,

afirman estar dispuestas a pagar un poco más a cambio de obtener una excelente
experiencia, no solo con la comida sino en todos los elementos que conforman un
restaurante, tales como el estilo, la decoración y la ambientación, además de
parecerles una propuesta innovadora lo que confirma la falta de espacios de este
estilo en Bogotá D.C. y la clara oportunidad que se presenta para el Café
Restaurante Montaje.
El equipó emprendedor con el plan de negocios desarrollado confirma que Café
Restaurante Montaje, no solo es una buena idea sino que tiene bastante acogida
además de mostrar muy buena rentabilidad a lo largo del tiempo.
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ANEXO.
ANEXO No 1
IMÁGENES ESTETICA “VINTAGE”
ANEXO No. 2
MAPA LOCALIDADES DE BOGOTÁ D.C.
LOCALIDAD 3 DE BOGOTÁ D.C.

D.C.
ANEXO No. 3.
Bogotá D.C. Emprende, nuevo centro de emprendimiento de Bogotá D.C. y

Cundinamarca abre sus puertas el 20 de Noviembre
A partir del 20 de noviembre los ciudadanos de Bogotá D.C. y Cundinamarca

contarán con el más ambicioso centro de emprendimiento de la región, se trata de
Bogotá D.C. Emprende. Sus servicios se basan en dos ejes: emprendimiento
empresarial y negocios globales. De esta manera se busca promover la creación
de más y mejores empresas y reducir el número de las que se liquidan. Según datos
de la Cámara de Comercio de Bogotá D.C. (CCB), en 2005 se crearon
64.103 empresas en Bogotá D.C. y se liquidaron 18.700.
El sector público y privado se unieron para crear este programa de ciudad, con el
fin de responder a las exigencias de un mercado globalizado que demanda altos
estándares de calidad en productos, incorporación de innovación y tecnología y
servicios de valor agregado. Así mismo, se busca contribuir a la generación de
ingresos de los ciudadanos.
La Alcaldía Mayor y la CCB analizaron las mejores prácticas mundiales sobre

emprendimiento y sus diferentes modelos de prestación de servicios y de
conocimiento para promover el emprendimiento y tomaron como referente a
Barcelona Activa, la agencia de desarrollo local del Ayuntamiento de Barcelona
(España). De allí, se adquirió la transferencia técnica y de contenidos, adaptada a
la realidad y las necesidades locales para la creación de Bogotá D.C. Emprende.
Con el programa se espera contribuir con la generación de empleo, dado que en el

2005 la cifra de desempleados fue de 592.000 y 1.577.000 subempleados el año
pasado. Otro de los objetivos del centro de emprendimiento es impactar la
informalidad pues en la actualidad, se calcula que existen 1.600.000 personas
trabajando en la informalidad.
Otro objetivo es fortalecer los servicios para mejorar la gestión, productividad e
innovación en las empresas. Así las cosas, Bogotá D.C. Emprende realizará un
acompañamiento a los emprendedores en la elaboración de planes de negocio
que les aseguren acceso a recursos financieros.
Así mismo, se busca aumentar la inversión extranjera de la región, que

actualmente es de US$3.232 millones.
En materia de negocios globales el programa ampliará las oportunidades de

negocios en los mercados nacionales e internacionales, con el fin de que las
empresas de la región se consoliden y se integren a una economía globalizada,
sobre todo a las puertas del TLC con los Estados Unidos y a la firma de otros
tratados de integración comercial entre Colombia y otros países.
Al cierre del 2005 tan sólo 7.475 empresas exportaron sus productos, lo que
representa apenas el 3.2% del total de empresas registradas en Bogotá D.C. y
Cundinamarca. Las transacciones realizadas ese año alcanzaron los US$3.539
millones, cifra que se debe triplicar para alcanzar la meta de US$10.500 millones
que se planteó para el 2014 en el marco del Plan Estratégico Exportador del Consejo
Regional de Competitividad.
Bogotá D.C. Emprende cuenta con herramientas que facilitan su aprendizaje como
cápsulas de conocimiento, Plan de Empresa en Línea, Talleres Prácticos, Asesorías
Individualizadas, Puntos de Encuentros, Jornadas de emprendimiento, Ruedas de
Negocios, Misiones y Ferias.
Los servicios del centro de emprendimiento se pueden utilizar de manera presencial

en la Sede Salitre de la CCB y en el Centro Global de Negocios, ubicado
en Corferias, o de manera virtual, ingresando a
www.bogotaemprende.com
ANEXO No. 4
PRECIOS DE MATERIA PRIMA PARA PRODUCCION CAFÉ RESTAURANTE
Materia Prima Cantidad Precio

Camarones 500 gr $ 13.570,00
Huevos de Codorniz 24 Huevos $ 3.240,00
Pimienta 60 gr $ 1.650,00
Pimienta Negra 43 gr $ 860,00
Champiñones 500 gr $ 5.300,00
Aceite 1 Lt $ 4.800,00
Cebolla Cabezona 1 Lb $ 600,00
Ajo Cabeza $ 600,00
Cilantro 1 lb $ 1.300,00
Laurel Manojo $ 500,00
Leche (larga vida) Lit. $ 1.800,00
Mantequilla 1 lb $ 1.200,00
Mazorca Lb/Bulto $ 800- 45.000
Papa Lb/Bulto $ 600-$ 40.000
Pimentón Kg $ 2.000,00
Plátano verde Lb/Bulto $ 800 - 19000
Sal 1 Kg $ 1.000,00
Tomate 1 lb $ 1.000,00
Tomillo Manojo $ 500,00
Yuca Lb $ 1.000,00
Zanahoria 1 Lb $ 600,00
Lechuga Unidad $ 1.500,00
Jamones (promedio) Lb $ 3.000,00
Queso Lb $ 3.000,00
Pechuga pollo Kg $ 5.000,00
Azúcar Lb $ 1.000,00
Panela Kg $ 1.000,00
Atún lata $ 2.500,00
pan diferentes clases unidad $1500 - 3000
Salsas 1000Gr $ 3.000,00
Tortillas 12 Unidades $ 3.000,00
Vinagreta 1Lt $ 2.500,00

ANEXO No 5
NORMA SANITARIA DE MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS – USNA 007
REQUISITOS SANITARIOS PARA LOS MANIPULADORES DE ALIMENTOS
- Todo manipulador de alimentos, para desarrollar sus funciones, debe recibir

capacitación básica en materia de higiene de los alimentos y cursar otras
capacitaciones de acuerdo con la periodicidad establecida por las
autoridades sanitarias en las normas legales vigentes.
- Todo manipulador de alimentos se debe practicar exámenes médicos

especiales: frotis de garganta con cultivo, KOH de uñas (para detectar
hongos), coprocultivo y examen de piel antes de su ingreso al establecimiento
de la industria gastronómica y de acuerdo con las normas legales vigentes.
- Los manipuladores de alimentos no podrán desempeñar sus funciones en

el evento de presentar infecciones dérmicas, lesiones tales como heridas y
quemaduras, infecciones gastrointestinales, respiratorias u otras susceptibles
de contaminar el alimento durante su manipulación.
- Los manipuladores de alimentos deben cumplir con los siguientes requisitos

de higiene personal.
- Los manipuladores se deben lavar las manos y los antebrazos, cuantas

veces sea necesario, antes de iniciar las labores, cuando cambien de
actividad o, después de utilizar el servicio sanitario.
- El lavado de las manos y antebrazos se debe efectuar con agua y jabón

antibacterial u otra sustancia que cumpla la misma función, de acuerdo con
las normas legales vigentes. Se debe utilizar cepillo personal para el lavado
de las uñas.
-El secado de las manos debe realizarse por métodos higiénicos, empleando
para esto toallas desechables o secadores eléctricos.
- Los manipuladores deben mantener las uñas cortas, limpias y sin esmalte.
- Los manipuladores deben mantener el cabello limpio, recogido y cubierto
por gorro.
- Los manipuladores deben mantener su ropa de trabajo limpia (uniforme,
delantal), y usar botas o zapatos cerrados adelante.
- Los manipuladores no usarán accesorios (aretes, pulseras, anillos, piercings
visibles) u otros objetos personales que constituyan riesgos de contaminación
para el alimento.
-Los manipuladores no utilizarán durante sus labores sustancias que puedan
afectar a los alimentos, transfiriéndoles olores o sabores extraños, tales como:
perfumes, cremas y maquillajeLos medios de protección utilizados por los
manipuladores se deben mantener en condiciones tales que no constituyan
riesgos de contaminación ni para los alimentos ni para ellos mismos.
- El manipulador de alimentos que se encuentre trabajando con materias
primas alimenticias, debe efectuar previamente el lavado y desinfección de las
manos y antebrazos antes de realizar otras actividades como manipular
productos en las fases de elaboración o productos terminados
- En caso que el manipulador de alimentos deba realizar labores de limpieza de
los servicios sanitarios, de las áreas de desecho o de alguna otra área, en ningún
caso podrá manipular alimentos sin antes haberse cambiado de uniforme, lavado
y desinfectado las manos.
ANEXO No 6
REQUISITOS PARA LA LIMPIEZA E HIGIENE DE INSTALACIONES, EQUIPOS,
MENAJE, LENCERIA Y UTENSILIOS
Para la limpieza e higiene de los las instalaciones se establecen los siguientes

requisitos.
-Se debe tener un programa de limpieza y desinfección y llevar los registros
respectivos.
-Las instalaciones se deben mantener limpias, utilizando métodos que no levanten

polvo y no produzcan contaminaciones.
-Las instalaciones del comedor se deben limpiar al término de cada servicio con el
fin de eliminar los restos de alimentos que se hayan podido caer o esparcir.
-Para una correcta limpieza se debe eliminar la suciedad (materia orgánica),

utilizando detergentes y a continuación, retirar con abundante agua hasta acabar
con cualquier resto de detergente, ya que éstos pueden interferir en el proceso de
desinfección. Por último se debe utilizar desinfectantes con el fin de inactivar los
microorganismos que persistan a la fase anterior.
-En las superficies o elementos en los que simplemente sea necesario limpiar el
polvo, la limpieza se hará con bayetas humedecidas o aspiradores mecánicos.
Para la limpieza e higiene de equipos se establecen los siguientes

requisitos:
-Los equipos utilizados se deben limpiar después de su uso. Las partes

desmontables de los equipos se deben lavar y desinfectar cada vez que se usan.
-Cuando se renueve el aceite de la freidora, ésta se debe vaciar por completo y se

debe limpiar a fondo.
Para la limpieza e higiene del menaje y utensilios se establecen los
siguientes requisitos:
-Los utensilios se deben lavar y desinfectar después de su uso para evitar la

contaminación cruzada. Los que están en contacto con alimentos crudos (pescados,
carne, frutas y hortalizas) se deben limpiar frecuentemente durante el día, y
después de cada interrupción o cuando se cambie de un producto alimenticio
a otro.
-El menaje se debe lavar cada vez que se utilice.
-El secado del menaje se debe realizar con paños limpios o con papel desechable.
-La lencería se debe lavar después de su uso. Si la ropa del personal se lava en
las mismas instalaciones que el resto de la lencería (manteles, servilletas y cubre
manteles) ésta (reemplazar ésta por: el lavado de una y otra) se realizará siempre
por separado.
ANEXO No 7
BALANCE GENERAL DEL SECTOR DE RESTAURANTE
Suma | COP $000,000 | Anual | Individual |

B al anc e 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002
A c t i v o Corri ent e
Caja y Bancos 54965 54290 53627 33359 15149 13319 18672
Inversiones Temporales 16441 13176 13120 6680 8358 4918 18776
Clientes 43796 56115 47127 42697 12463 8867 9972
Deudas de dificil cobro 759 670 539 510 120 56 437
Provisiones 1475 1276 951 531 422 263 2021
Deudores Comerciales 43080 55510 46715 42676 12161 8661 8388
Inventario 51129 47106 45866 36210 28350 19982 15451
Anticipo de Impuestos y contrib o saldo 0 0 364 153 234 0 0
Otros Deudores 98737 90610 87708 67945 44586 38360 49459
Diferidos 24964 21883 21673 19000 10304 8454 12667
A CT IV O CO RRIE NT E 289895 282574 270011 207366 120227 94234 123413
Ac tiv o Fijo
Activos Fijos 477290 504067 496292 405087 277149 215978 222523
Intangibles (Neto) 36456 39242 40999 43021 33672 33679 37027
Inversiones 16712 26562 31397 33923 20670 14914 17682
Otras Cuentas por Cobrar (LP) 0 10224 10624 7 0 0 0
Deudores LP 15885 0 5573 3497 4429 4266 10939
Diferidos 70241 74821 74643 63933 54764 56328 56822
Otros Activos Largo Plazo 10951 4740 5441 2026 1329 1117 2617
Valorizaciones 370690 293813 225528 203156 137627 130991 125357
T ot al A c t i v os LP 998225 953468 890496 754649 529639 457273 472967
T ot al A CT IV O
T O T A L A CT IV O 1288120 1236042 1160508 962015 649866 551507 596380
P as i v o Corri ent e
Obligaciones Financieras 82916 72451 87415 104173 58305 19717 21704
Deuda Financiera Corto Plazo 82916 72451 87415 104173 58305 19717 21704
Proveedores 82747 75420 77824 57215 38986 30100 32852
Cuentas por Pagar CP 87018 88686 91546 65748 50795 43202 59520
Impuestos por Pagar 52421 50266 50867 44551 34306 32094 35434
Obligaciones Laborales 24047 23029 20436 15706 9601 7940 8950
Estimados y Provisiones 10080 22164 8182 5279 3386 2541 5018
Pasivos Diferidos 4893 4973 5234 4246 4400 4077 3485
Otros Pasivos Corto Plazo 13174 13590 15326 14944 10018 6803 14645
T ot al P as i v o Corri ent e 357296 350580 358261 313392 210834 146780 181608
P as i v o a Largo P l az o
Obligaciones Financieras (LP) 118454 139004 117843 67523 54165 47359 58901
Deuda Financiera LP 118454 139004 117843 67523 54165 47359 58901
Proveedores L.P. 976 1508 0 0 0 0 0
Cuentas por Pagar LP 22860 23518 13670 13520 11327 12843 16423
Obligaciones Laborales LP 793 755 699 553 1039 1081 1276
Estimados y Provisiones LP 6043 6099 6977 7537 8399 8360 7907
Diferidos LP 6524 6925 7562 4383 3557 5974 7111
Otros Pasivos LP 6951 10649 4837 7081 3336 3128 2527
P as i v o Largo P l az o 163565 188457 151968 101729 81825 78744 94146
T ot al P A S IV O
T O T A L P A S IV O 520860 539037 510229 415121 292658 225524 275754
P at ri m oni o
Acciones Preferenciales 0 2490 2641 0 0 0 0
Capital 182737 159732 145928 123646 75925 67559 71550
Superavit de Capital 41569 69467 63317 51541 41324 40886 36024
Superavit de Valorizaciones 374406 296909 230173 207740 137477 130018 125130
Reservas de Capital 88539 84211 70514 61645 35151 33737 34751
Revalorizacion del Patrimonio 85059 133442 161306 138413 114339 106702 113210
Utilidades Retenidas -28504 -41919 -46061 -43786 -69312 -60370 -53921
Utilidades del Ejercicio 22365 -7327 21179 5749 20993 6938 -6117
T ot al P at ri m oni o Net o 767259 697006 650278 546895 357208 325983 320626
T ot al P A S IV O y P A T RIM O NIO
T ot al P as i v o y P at ri m oni o 1288119 1236042 1160507 962015 649866 551507 596380
ANEXO No. 8
ESTADO DE PERDIDAS GANACIAS
P erdi das y Gananc i as 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002
Ut i l i dad Operac i onal
V ent as 1394674 1316004 1179401 894349 531515 412121 455262
Costo de venta 603523 551799 483549 352042 192789 138948 170718
Depreciación 23138 20156 18398 17806 11072 10311 11802
Ut i l i dad B rut a 768014 743849 677256 524502 324936 262862 272741
Gastos de Administracion 208898 256631 247576 204154 90551 78279 88597
Gastos de Ventas 502356 440852 381676 298003 211780 170932 174172
Ut i l i dad Operac i onal 56760 46366 48004 22345 22605 13651 9972
No Operac i onal es
Ingresos No Operacionales 43935 43706 48517 40103 30082 31462 30518
Gastos Financieros 59567 77539 63564 48200 30815 33633 42158
Correccion Monetaria 0 0 10946 10166 9634 9407 8335
Ut i l i dad A nt es de Im pues t os 40608 12534 43903 21721 31338 19735 6667
Im pues t os y Ot ros
Impuesto de Renta 18195 19861 22188 15020 10345 12798 12785
UT ILIDA D NE T A
Ut i l i dad Net a 22413 -7327 20999 5900 21115 6989 -6117
ANEXO No. 9
INDICADORES DEL SECTOR
Indi c adores 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002

T am año
V ent as 1394674 1316004 1179401 894349 531515 412121 455262
Activos 1288120 1236042 1160508 962015 649866 551507 596380
Utilidad 22413 -7327 20999 5900 21115 6989 -6117
Patrimonio 767259 697006 650278 546895 357208 325983 320626
Di nam i c a
Crecimiento en Ventas 5,98 11,58 31,87 68,26 28,97 -9,48 -5,43
Crecimiento en Activos 4,21 6,51 20,63 48,03 17,83 -7,52 15,97
Crecimiento en Utilidades 405,88 -134,89 255,91 -72,06 202,1 214,25 -2378,17
Crecimiento del Patrimonio 10,08 7,19 18,9 53,1 9,58 1,67 20,93
Rent abi l i dad
Rentabilidad sobre Ventas 1,61 -0,56 1,78 0,66 3,97 1,7 -1,34
Rentabilidad sobre Activos 1,74 -0,59 1,81 0,61 3,25 1,27 -1,03
Rentabilidad sobre Patrimonio 2,92 -1,05 3,23 1,08 5,91 2,14 -1,91
Utilidad Operativa / Ventas (Rentabilidad operativa) 4,03 3,52 4,07 2,2 4,22 3,03 2,19
E ndeudam i ent o
Endeudamiento 40,44 43,61 43,97 43,15 45,03 40,89 46,24
Apalancamiento 67,89 77,34 78,46 75,91 81,93 69,18 86
Pasivo Total / Ventas 37,35 40,96 43,26 46,42 55,06 54,72 60,57
E f i c i enc i a
Rotación de Cartera 11 15 14 17 8 8 8
Rotación de Inventarios 29 30 33 35 50 48 30
Rotación de Proveedores 48 47 56 56 69 73 65
Ciclo Operativo 41 45 47 52 59 56 38
Li qui dez
Razón Corriente 0,81 0,81 0,75 0,66 0,57 0,64 0,68
Prueba Acida 0,67 0,67 0,63 0,55 0,44 0,51 0,59
Capital de Trabajo -67401 -68005 -88249 -106026 -90607 -52546 -58195
Ot ros
Rentabilidad Bruta 55,07 56,52 57,42 58,65 61,13 63,78 59,91
Otros Ingresos/Utilidad Neta 62,23 -179,6 56,16 151,58 25,17 58,97 -74,42
Correccion Monetaria/Utilidad Neta 0 0 0,52 1,72 0,46 1,35 -1,36
Pasivo Corriente/Pasivo Total 68,6 65,04 70,22 75,49 72,04 65,08 65,86
Im port . / E x port
Importaciones - FOB U$ 9336529 6706366 6037934 4765021 6329182 0 0
Exportaciones - FOB U$ 150378 102522 62812 39015 12955 0 0
Nom i na
Total de Empleados 18717 19564 15703 15676 7347 7405 7545
Hombres 7413 7985 6553 6655 3410 3553 0
Mujeres 11304 11579 9150 9055 3937 3852 0
Fijos 15689 15929 7846 12993 5988 5970 0
Temporales 3028 3635 7857 2717 1359 1435 0
Directivos 1996 2006 1161 849 464 264 0
Empleados 13485 14322 10554 10976 4672 4233 0
Obreros 3236 3236 3988 3885 2211 2908 0
ANEXO No. 10
FLUJO DE CAJA DEL SECTOR
F l uj o de Caj a 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002

Caj a Ini c i al
Caj a Ini c i al 67465 66748 40038 23507 18237 37448 25989
Caj a de V ent as
Ventas Netas 1394674 1316004 1179401 894349 531515 412121 455262
(A) Cuentas x Cobrar Comerciales 12430 -8795 -4038 -30515 -3500 -273 19842
Caj a de V ent as 1407104 1307209 1175363 863834 528015 411849 475104
Caj a para P roduc i r
(-) Costo Ventas -626660 -571956 -501947 -369847 -203861 -149259 -182520
(-) (A) Inventarios -4022 -1240 -9656 -7860 -8368 -4531 575
(+) (A) Proveedores 7327 -2404 20609 18229 8886 -2752 845
(+) Depreciacion 23138 20156 18398 17806 11072 10311 11802
Caj a P roduc c i on -600218 -555444 -472597 -341673 -192270 -146231 -169298
Caj a para O perar
(-) Gastos Administracion -208898 -256631 -247576 -204154 -90551 -78279 -88597
(-) Gastos de Ventas -502356 -440852 -381676 -298003 -211780 -170932 -174172
(-) Impuestos Pagados -18195 -19861 -22188 -15020 -10345 -12798 -12785
(+) (A) Cuentas Por Pagar -1668 -2860 25798 14954 7592 -16317 10170
(+) (A) Impuestos X Pagar 2155 -601 6316 10244 2213 -3340 8375
(-)(A) Reservas Laborales, Diferidos y Estimados -458 -1514 2619 -36 -2378 -684 -630
Caj a P ara O perar -729419 -722319 -616707 -492014 -305249 -282351 -257639
F l uj o de Caj a O perat i v o
F l uj o de Caj a O perat i v o (A . F . ) 77467 29445 86059 30147 30496 -16734 48166
Inv ers i ones en A c t i v os
(-) Incremento en Activo Neto fijo 3639 -27931 -109602 -145744 -72242 -3766 -18401
(-) (A) Inversiones Permanentes 9849 4836 2525 -13252 -5756 2768 -2954
F l uj o de Caj a Li bre
F l uj o de c aj a l i bre 90955 6350 -21018 -128850 -47502 -17732 26812
F i nanc i eros
(-) Gastos Financieros CP -59567 -77539 -63564 -48200 -30815 -33633 -42158
Flujo Despues de costo Financiero 31389 -71189 -84582 -177050 -78317 -51365 -15346
(+)(A) Deudores CP 10465 -14964 -16758 45868 38587 -1986 -2613
(+)(A) Deudores LP -20550 21161 50320 13357 6807 -11542 -9
F l uj o Des pues F i nanc i am i ent o 21303 -64992 -51020 -117824 -32923 -64893 -17968
F l uj o de Caj a
(-) Dividendos 19346 13635 37118 94184 -4163 -758 -5290
(-)(A) Otros Deudores -8126 -2903 -19762 -23360 -6225 11099 -25403
(-)(A) Otros Activos Corrientes -3082 -210 -2673 -8697 -1850 4213 -4441
(-)(A) Deudores LP -15885 5573 -2075 931 -163 6673 -5039
(-)(A)Activos Diferidos / Depositos Garantia / Otros 4580 -178 -10710 -9169 1564 494 -222
(+) Otros Ingresos 43935 43706 48517 40103 30082 31462 30518
(-)(A)Otros Pasivos LP -3659 5867 -2098 3259 167 406 -257
(+)(A)Cuentas x Pagar Corto y Largo Plazo -12222 24426 9153 14963 4528 -14317 10740
(-)(A) Dividendos por pagar -2490 -151 2641 0 0 0 0
(+)Correccion Monetaria / Ingresos extraordinarios 0 0 10946 10166 9634 9407 8335
(-)(A) Bienes Intangibles 6799 2858 -12011 -10052 -205 4849 1048
(+) Revalorizacion Patrimonio -48382 -27865 22894 24073 7638 -6508 19438
Flujo De Caja Complementario -19187 64760 81940 136402 41007 47017 29427
Flujo de Caja del Periodo 2117 -232 30920 18578 8084 -17876 11459
Caj a F i nal 69582 66515 70958 42085 26321 19572 37448
ANEXO No 11.
ESTUDIO REALIZADO POR ACODRES EN EL AÑO 2004
Los restaurantes pagan en promedio $195.300 mensuales por el servicio de
energía. Esto presenta un costo anual de $51.000 millones de pesos en pago
energía por parte de los restaurantes. La distribución del costo de este servicio es
la siguiente:
COSTO DEL SERVICIO DE ENERGIA AL MES %

MENOS DE $100.000 34,8
ENTRE $100.000 Y $200.000 27,3
ENTRE $200.001 Y $250.000 7,4
ENTRE $250.001 Y $300.000 6,4
MAS DE $300.000 22,4
NADA 0,3
NO INFORMO 1,4
Los restaurantes pagan en promedio $166.800 mensuales por el servicio de agua.

Anualmente este servicio cuesta 44.377 millones de pesos a la industria
gastronómica. La distribución del costo del servicio de agua es la siguiente:
VALOR DEL SERVICIO DE AGUA DE LOS RESTAURANTES AL MES %

MENOS DE $100.000 31
ENTRE $100.000 Y $200.000 40,5
ENTRE $200.001 Y $250.000 7,5
ENTRE $250.001 Y $300.000 13,7
MAS DE $300.000 6,5
NADA 0,4
NO INFORMO 0,4
OCUPACION DE LOS RESTAURANTES

El número promedio de clientes por día según el estudio realizado por ACODRES,
es de 60 clientes por restaurante, lo que implica una rotación diaria de cada sillas
1.9 veces. En una semana, un restaurante atiende 459 clientes para un total de
10.176.500 clientes atendidos por semana en todos los restaurantes de Colombia.
GENERACION DE EMPLEO
PERSONAL OCUPADO %
MENOS DE 5 EMPLEADOS FIJOS Y OCASIONALES 61
ENTRE 6 Y 10 EMPLEADOS FIJOS Y OCASIONALES 31,3
EMTRE 11 Y 15 EMPLEADOS FIJOS Y OCASIONALES 3,8
MAS DE 40 EMPLEADOS FIJOS Y OCASIONALES 0,3
VENTAS MENSUALES DE LOS RESTAURANTES
Fuente: ACODRES, Estudio de participación de restaurantes en la economía colombiana, 2004.
GASTOS DEL SECTOR DE RESTAURANTES
Gastos de los Restaurantes

Valor mensual de la nómina $ 1.700.600
Valor mensual de la materia prima $ 4.875.600
Valor mensual del servicio del agua $ 166.800
Valor mensual de servicio de energía $ 195.304
Valor mensual de servicio de gas $ 130.800
Valor mensual de servicio de aseo $ 53.200
Valor mensual de arriendo del local $ 657.800
Aportes parafiscales mensuales $ 287.500
Impuetos nacionales anuales $ 1.194.804
Impuestos minucipales anuales $ 322.200
Fuente: ACODRES, Estudio de participación de restaurantes en la economía colombiana, 2004

OCUPACIÓN DE LOS RESTAURANTES
Numero de Clientes %
Hasta 50 clientes 35.7
De 51 a 80 clientes 45.9
Entre 81 a 120 clientes 9.6
Entre 121 y 150 clientes 2.3
De 211 a 250 clientes 0.2
Más de 250 clientes 1.0
No informó 3.8
Fuente: ACODRES, Estudio de participación de restaurantes en la economía colombiana, 2004

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

TESIS O TRABAJO DE GRADO

CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DIANA CAROLINA LEGUIZAMON CAMARGO

TITULO: PLAN DE NEGOCIOS PARA EL DESARROLLO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

CAPÍTULO 1 FORMULACIÓN PLAN DE NEGOCIOS............................................6

1.1. TÍTULO .......................................................................................................7

1.2 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN..........................................................7

1.3.1. ENFOQUE SOCIAL..............................................................................13

1.3.2 ENFOQUE AMBIENTAL ........................................................................14

1.4. MARCO TEÓRICO ...................................................................................14

1.5. MARCO CONCEPTUAL ...........................................................................20

1.6. OBJETIVOS ................................................................................................22

1.6.1. OBJETIVO GENERAL...........................................................................22

1.6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................22

CAPÍTULO 2. ESTUDIO DE MERCADEO ............................................................24

2.1. ESTUDIO DEL MERCADO .........................................................................25

2.1.1. ANÁLISIS DEL SECTOR ......................................................................25

2.1.2. ANALISIS DEL MERCADO ...................................................................30

2.1.3. MERCADO OBJETIVO .........................................................................47

2.1.4. JUSTIFICACIÓN DEL MERCADO ........................................................49

2.2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ...........................................................67

2.2.1. COMPETENCIA A NIVEL NACIONAL .................................................67

2.2.2. COMPETENCIA A NIVEL INTERNACIONAL .......................................67

2.2.3. PRODUCTOS SUSTITUTOS ................................................................67

2.3.1. CONCEPTO DEL PRODUCTO.............................................................69

2.3.2. ESTRATEGIA DE PRECIO ..................................................................70

2.3.3. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN ...................................................72

2.3.4. ESTRATEGIA DE SERVICIO................................................................75

2.3.5. PRESUPUESTO DE MEZCLA DE MERCADEO .................................77

2.4 . ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTO............................................81

2.5. ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN ............................................................81

2.6. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ........................................................82

CAPÍTULO 3. VENTAS ........................................................................................84

3.1 PROYECCIÓN DE VENTAS ........................................................................85

3.2. POLÍTICA DE CARTERA ............................................................................91

CAPÍTULO 4. ESTUDIO TÉCNICO.......................................................................92

4.1. OPERACIÓN ...............................................................................................93

4.1.1. FICHA TÉCNICA DE PRODUCTOS E INGREDIENTES ......................93

4.1.2. DESCRIPCION DEL PROCESO...........................................................95

4.1.3. PROCESOS DE PRODUCTOS ............................................................99

4.1.4. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS ..............................................100

4.1.5. PLAN DE PRODUCCIÓN....................................................................105

4.2. PLAN DE COMPRAS ................................................................................108

4.3. COSTOS DE PRODUCCIÓN ....................................................................112

4.3.1 COSTOS VARIABLES .........................................................................115

4.4. INFRAESTRUCTURA. ..............................................................................117

CAPÍTULO 5. ESTUDIO ORGANIZACIONAL.....................................................122

5.1.1. ANÁLISIS DOFA ..............................................................................123

5.2. ORGANISMOS DE APOYO ...................................................................126

5.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................126

5.4. ASPECTOS LEGALES ...........................................................................128

5.4.1. CONSTITUCIÓN Y LEGALIDAD......................................................128

5.4.2. CONSTITUCIÓN Y LEGAL DE CAFÉ RESTAURANTE MONTAJE 129

5.5. COSTOS ADMINISTRATIVOS ...............................................................132

5.5.1. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE PERSONAL...........................132

5.6. GASTOS DE PUESTA EN MARCHA .....................................................133

CAPÍTULO 6. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO ....................................136

6.1.1. FUENTES DE FINANCIACIÓN ...........................................................137

6.2. MODELOS FINANCIEROS .......................................................................138

6.2.1. BALANCE GENERAL PROYECTADO................................................138

6.2.2. ESTADO DE RESULTADOS CAFÉ RESTAURANTE MONTAJE ......141