Valor Ganado

COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ
CONSEJO DEPARTAMENTAL AREQUIPA

CAPÍTULO DE INGENIERÍA CIVIL
CONTROL DE COSTOS UTILIZANDO LA GESTIÓN DEL

VALOR GANADO BAJO EL ENFOQUE DEL PMBOK
Expositor:
Ing. Dayana Romero Monroy
25 de Agosto del 2018

MBA, PMP , Ing. Civil. Dayana Romero Monroy
• Ing. Civil de Universidad Nacional de San Agustín –Arequipa.
• MBA Project Management Universidad Rey Juan Carlos- - Vértice Business School España
• PMP ® (Project Management Professional) .Especialización en gerencia de proyectos, bajo el enfoque del
PMBOK. Miembro del PMI Lima Perú Chapter.
• Ponente en XI Congreso Internacional de dirección de proyectos Liderazgo y estrategia. Lima Perú Chapter.
PMI Tour Cono Sur noviembre 2017. Expositora en Congreso Nacional Quinquenal 2018. Colegio de
Ingenieros del Perú. Lima, Mayo –2018. Conferencista Facultad de Ingeniería Civil-UNSA. Colegio de
Ingenieros CD Arequipa.
• Especialización Lean Project Management, Lean Construction. Pontificia Universidad Católica de Chile.
• Especialización en Docencia e investigación en educación universitaria CIW México. Instructor y Docente en
control de proyectos en Innova Training Center , Capacitadora en CIP Arequipa.
• Más de 6 años de experiencia en Control de Proyectos en reconocidas empresas Nacionales en Minería ,
Industria y Construcción. Prácticas de la AACE International. Experta en Primavera P6, MS Project,
Presupuestos, Actual Docente de Prácticas en la UNSA. y Docente de Construcción en USMP.
 Objetivos
 Sesión 1: Control de Costos Y Valor
Ganado.
 Sesión 2: Valor Ganado bajo el enfoque
del PMBOK, Pronósticos y Revisiones de
desempeño con MS Project
 Sesión 3: Curva S Valorizada y Taller
Aplicativo de Valor Ganado.
 Conclusiones
Objetivos
General
 Conocer y aplicar la gestión del valor ganado bajo el
enfoque del PMBOK 6ta Edición.
Específicos
Conocer la estructura de control de costos bajo el enfoque del PMBOK (entradas,
herramientas y técnicas y Salidas).
Conocer sobre el usos de MS Project 2016 para gestionar valor ganado.
Conocer y aplicar por medio de ejemplos los 3 componentes de valor ganado,
indicadores y pronósticos.
Realizar la Curva S Valorizada y Taller Aplicativo de Valor Ganado.
SESION 1
CONTROL DE COSTOS
DEFINICIONES PARA EL CONTROL DE COSTOS
APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

DEFINICIÓN DE COSTOS
Costo: Es el valor monetario de los consumos de factores para la realización
de una actividad económica.
Según el Skills & Knowledge of Cost Engineering Fifth Edition, AACE

International.
La palabra costo es tan común utilizado y generalmente relacionado con el
valor monetario, podemos perder de vista su verdadero significado e
importancia como ingeniería de costos.
El costo es el valor de una actividad o activo. En general, este valor es
determinado por el costo de los recursos que se gastan en
completar la actividad o producir el activo. Los recursos utilizados
se categorizan como material, trabajo y "otro".

Y ENTONCES QUE ES UN PRESUPUESTO?
Presupuesto: constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. El

rendimiento de costos será medido contra el presupuesto autorizado.

TIPOS DE COSTOS
•Variables o fijos
–Variables: cambian con la cantidad de producción o trabajo (costos de material,
algunos honorarios, etc.)
–Fijos: no cambian con la cantidad de producción o trabajo (costos de
arrendamiento, algunos salarios, etc.)
•Directos o indirectos
–Directos: atribuidos al trabajo del proyecto (salarios, viajes, materiales utilizados
en el proyecto, subcontratos, etc.)
–Indirectos: aquellos que no pueden atribuirse directamente a un proyecto
(alquileres, algunos salarios, SS GG, etc.). Se distribuyen a través de un proceso
de asignación mediante aplicación de tasas de recuperación sobre la base de
una asignación proporcional.

TIPOS DE COSTOS
•Costos Hundidos
–Aquellos en los que ya se ha incurrido independientemente de si se
realiza o no el proyecto, por lo que no es relevante para la toma de
decisiones.

EJEMPLOS
Estructura de costos del proyecto Fijo / Variable Directo / Indirecto Costo hundido?
Asesoría, acompañamiento de Headquarters Variable Directo No
Topografía Variable Directo No
Construcciones Variable Directo No
Servicios tercerizados Transporte fluvial Variable Directo No
Ala fija Variable Directo No
Transporte aéreo
Ala rotatoria Fijo + Variable Directo No
Sueldos Fijo Directo No
Asesoría Juicio experto Variable Directo No
Materiales Variable Directo No / Si
Alquiler Campamento Fijo Directo No
Alquiler oficina principal Fijo Indirecto Si
Equipos Variable Directo No
Instalaciones Fijo Directo Si
Reserva para contingencias Variable Directo No
Overhead Fijo Indirecto Si

ALGUNOS TIPOS DE COSTOS
-Costos del Ciclo de Vida del Producto
-Costos del Ciclo de Vida del Proyecto
el costo del ciclo de vida es simplemente la suma de todos los
costos de adquisición y propiedad de un producto durante su
vida completa. estos pueden incluir diferentes tipos de costos
tales como: diseño, producción, garantía, reparación y
disposición final. teniendo en cuenta partidas con frecuencia
ignoradas, tales como el costo de fallas de partes y
reparaciones o el impacto financiero en el resto de su
operación por fallas del equipo

EJEMPLO DE COSTOS ASOCIADOS AL CICLO DE VIDA
Del Producto Del Proyecto

Estudios de mercado Asesoría de Juicio
Experto externo
Algunos permisos (EIA) Servicios tercerizados
Asesoría de Juicio Experto Permisos específicos para
externo el proyecto

ESTRUCTURA DE CONTROL DE COSTOS
Además:
• Elaboración de EDT , líneas base.
Gestión
• Cuentas de control
Fases y de la • Software de control
partidas mano de • Cierres contables
obra
• Cuadro control de valorizaciones a SC
• Cuadro control de valorizaciones a Cliente (
Contr+ Adic+ MGG)
Gestión Gestión • Cuadro control de adicionales
de de
equipos materiales • Control de tareos MO Y EQ
• Contratos
• Adendas y/o Mayores GG
• Resumenes de OS
Gestión
Gestión de
de costos • Provisiones
subcontratos
indirectos • Proyecciones
• Act. De documentos del cronograma/
alcance/Riesgos/ adquisiciones, métricas de
calidad.
EJEMPLO DE COSTOS INDIRECTOS



DESCRIPCIÓN A ALTO NIVEL DE
LOS CAMBIOS EN EL PMBOK®
2017
PMI®, PMBOK®, PMP®, CAPM®, el logo del PMI®, y los logos de PMP® son marcas registradas del
Project Management Institute, Inc. APRENDE | COMPARTE | INSPIRA
PMBOK® 2017
• El propósito principal del PMBOK® es identificar el conocimiento de Gestión de
Proyectos que es generalmente aceptado como buena práctica.
– Identificar significa que provee una vista general en oposición a una descripción
exhaustiva.
– Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prácticas, son

aplicables a la mayoría de proyectos la mayoría de las veces.
– Buena práctica significa que hay un amplio acuerdo de que la aplicación correcta
de las herramientas, habilidades y técnicas aumenta la posibilidad de tener existo.
PMBOK® 1996 PMBOK® 2000 PMBOK® 2004 PMBOK® 2008 PMBOK® 2012 PMBOK® 2017
CAMBIOS EN EL MARCO INTRODUCTORIO
• Se reescribió la sección de
Introducción remarcándose
el concepto de Adaptación.
• Se trate en detalle el
entorno en el que operan los
proyectos, enfatizándose el
aporte de valor que deben
entregar los proyectos a la
compañía.
• Hay un nuevo capítulo que
habla claramente sobre el
rol del gerente de proyectos,
utilizándose el concepto del
triángulo del talento.

ADICIÓN DE CONSIDERACIONES DE
ADAPTACIÓN Y ENFOQUE ÁGIL
• Consideraciones para aplicar el enfoque Agile como
alternativa al enfoque predicitivo o tradicional.
• En todas las áreas del conocimiento se ha incluido una
sección llamada “Consideraciones para Entornos
Adaptativos”, donde se describen herramientas y técnicas
ágiles como iteraciones, sprints y mas.
• Igualmente, hay un apéndice de la guía que describe el uso de
los enfoques ágil, adaptativo, iterativo e híbrido desde la
perspectiva de la metodología para la Gerencia de Proyectos
del PMI®.

SE RENOMBRARON DOS ÁREAS DEL
CONOCIMIENTO
• Gestión del Tiempo, ahora pasa a llamarse “Gestión del
Cronograma del proyecto“, simplemente porque se reconoce el
hecho de que no se puede “administrar” el tiempo en sí (a
diferencia de un cronograma, que si debe ser desarrollado,
monitoreado y controlado).
• Gestión de los Recursos Humanos, pasa a llamarse “Gestión de
los Recursos del Proyecto“, pues con las mismas herramientas
y procesos se gestionan tanto el talento humano como los
recursos físicos. A esta sección también fue movido el proceso
“Estimar los recursos de las actividades” que estaba antes en el
área de Gestión del tiempo.

CAMBIO DE NOMBRE DE PROCESOS
• Realizar el Aseguramiento de Calidad —Cambiado a: Gestionar la
Calidad.
• Planificar la Gestión de los Recursos Humanos —Cambiado a: Planificar
la Gestión de Recursos.
• Adquirir el Equipo del Proyecto —Cambiado a: Adquirir Recursos.
• Desarrollar el Equipo del Proyecto —Cambiado a: Desarrollar el Equipo.
• Dirigir el Equipo del Proyecto —Cambiado a: Dirigir al Equipo.
• Controlar las Comunicaciones —Cambiado a: Monitorear las
Comunicaciones
• Controlar los Riesgos —Cambiado a: Monitorear los Riesgos.
• Planificar la Gestión de los Interesados —Cambiado a: Planificar el
Involucramiento de los Interesados.
• Controlar la Participación de los Interesados —Cambiado a: Monitorear
el Involucramiento de los Interesados.

HERRAMIENTAS Y NUEVOS
CONCEPTOS
• Las herramientas en todos los procesos están ahora agrupadas
en Juicio de Expertos, Herramientas para Recopilar Datos,
Herramientas para Análisis, Herramientas de Representación
de Datos, Herramientas de Toma de Decisiones y Herramientas
especificas del proceso.
• El PMBOK® 2018 recoge el nuevo concepto de “Cronograma

Ganado” para complementar a la tradicional técnica del valor
ganado y evitar el problema del SPI=1 cuando finaliza una
actividad, aunque se haya entregado tarde.
PROCESOS DEL PMBOK®
49 procesos, agrupados en:
10 Áreas de 5 Grupos de
Conocimiento Procesos
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DEL
ALCANCE
5. PROCESOS DE GESTIÓN DEL ALCANCE
• Cómo se definirá, validará y controlará el Alcance del
5.1 Planificar la Gestión Proyecto.
del Alcance • Provee una guía para la gestión del Alcance del Proyecto.
• Definir y documentar las necesidades de interesados para

5.2 Recopilar Requisitos lograr los objetivos del proyecto
• Los procesos de desarrollar una descripción detallada del

5.3 Definir el Alcance proyecto y producto
• El proceso de subdividir los entregables y trabajo del

5.4 Crear EDT/WBS proyecto en componentes más pequeñas y manejables
• El proceso de formalizar la aceptación de los entregables

5.5 Validar el Alcance terminados del proyecto
• El proceso de Monitorizar el estado del alcance del

5.6 Controlar el Alcance proyecto y producto, y administrar cambios a la línea base
del alcance

CONCEPTOS CLAVE (1/4)
En el contexto del proyecto, el término “alcance” puede
referirse a:
• Alcance del Producto. Características y funciones de un

producto, servicio o resultado.
• Alcance del Proyecto. Trabajo realizado para entregar un

producto, servicio o resultado con las funciones y
características especificadas. En ocasiones se considera
que el término “alcance del proyecto” incluye el alcance
del producto.

• Los enfoques de los ciclos de vida de los proyectos
pueden variar continuamente desde enfoques
predictivos hasta enfoques adaptativos o ágiles.
cualquier cambio en el alcance es gestionado en forma

progresiva.
• En un ciclo de vida adaptativo o ágil, los entregables

son desarrollados a través de múltiples iteraciones,
donde se define y se aprueba un alcance detallado
antes del comienzo de una iteración.

ENFOQUE ADAPTATIVO O ÁGIL
• Los proyectos con ciclos de vida adaptativos están destinados a responder a niveles
altos de cambio y requieren el involucramiento continuo de los interesados.
• El alcance global de un proyecto adaptativo será descompuesto en un conjunto de
requisitos y trabajos a realizar, a veces denominado registro de trabajos pendientes
asociado al producto.
• Al comienzo de una iteración, el equipo trabajará para determinar cuántos de los
elementos de alta prioridad de la lista del registro de trabajos pendientes se pueden
entregar dentro de la siguiente iteración.
• Se repiten tres procesos (Recopilar Requisitos, Definir el Alcance, Crear la EDT/WBS)
para cada iteración. Por el contrario, en un proyecto predictivo estos procesos se
llevan a cabo hacia el principio del proyecto y se actualizan según sea necesario,
utilizando el proceso integrado de control de cambios.
• En un ciclo de vida adaptativo o ágil, el patrocinador y los representantes del cliente
deberían estar continuamente involucrados en el proyecto para proporcionar
retroalimentación sobre los entregables a medida que son generados y para garantizar
que el registro de trabajos pendientes asociado al producto refleje sus necesidades
actuales.
• Para cada iteración se repiten dos procesos (Validar el Alcance y Controlar el Alcance).
Por el contrario, en un proyecto predictivo, Validar el Alcance ocurre con cada
entregable o revisión de fase y Controlar el Alcance es un proceso continuo.

ENFOQUE PREDICTIVO
• En proyectos predictivos, la línea base del alcance del proyecto es la
versión aprobada del enunciado del alcance del proyecto, la estructura de
desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS
asociado.
• Una línea base puede cambiarse solo mediante procedimientos formales
de control de cambios y se utiliza como base de comparación durante la
realización de los procesos de Validar el Alcance y de Controlar el
Alcance, así como de otros procesos de control.
• Los proyectos con ciclos de vida adaptativos utilizan registros de trabajos
pendientes (incluidos los requisitos del producto y las historias de
usuarios) para reflejar sus necesidades actuales.
• La conclusión del alcance del proyecto se mide con relación al plan para
la dirección del proyecto, mientras que la conclusión del alcance del
producto se mide con relación a los requisitos del producto.
• El término “requisito” está definido como una condición o capacidad que
debe estar presente en un producto, servicio o resultado a fin de
satisfacer un acuerdo u otra especificación impuesta formalmente.

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN
LA GESTIÓN DEL ALCANCE (1/2)
• Las tendencias y prácticas emergentes para la Gestión del
Alcance del Proyecto incluyen, entre otras, un enfoque en la
colaboración con los profesionales de análisis de negocios
para:
• Determinar los problemas e identificar las necesidades de
negocio;
• Identificar y recomendar soluciones viables para satisfacer esas
necesidades;
• Obtener, documentar y gestionar los requisitos de los interesados
a fin de cumplir con los objetivos del negocio y del proyecto; y
• Facilitar la implementación exitosa del producto, servicio o
resultado final del programa o proyecto.
• El proceso termina con el cierre de los requisitos, el cual
transfiere el producto, servicio o resultado al destinatario a
fin de medir, monitorear, realizar y mantener los beneficios
a largo plazo.

LA GESTIÓN DEL ALCANCE (2/2)
• El rol con la responsabilidad de llevar a cabo análisis de negocios
se debería asignar a recursos con suficientes habilidades de
análisis de negocios y pericia.
• Si se asigna un analista de negocios a un proyecto, las actividades
relacionadas con requisitos son responsabilidad de ese rol.
• El director del proyecto es responsable de garantizar que el
trabajo relacionado con requisitos se tenga en cuenta en el plan
para la dirección del proyecto y que las actividades relacionadas
con requisitos se realicen en el plazo requerido y dentro del
presupuesto y aporten valor.
• La relación entre un director del proyecto y un analista de
negocios debería ser una asociación de colaboración. Un proyecto
tendrá una mayor probabilidad de tener éxito si los directores de
proyecto y los analistas de negocios entienden plenamente los
roles y responsabilidades de cada uno para alcanzar con éxito los
objetivos del proyecto.

CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN
• ¿Dispone la organización de sistemas formales o informales de gestión de
Gestión de Conocimientos conocimientos y requisitos?
y Requisitos • ¿Qué guías debería establecer el director del proyecto para los requisitos a ser
reutilizados en el futuro?
• ¿Tiene la organización políticas, procedimientos y guías existentes, formales o

Validación y Control informales, relacionados con la validación y el control?
• ¿Utiliza la organización enfoques ágiles para la gestión de proyectos?

• ¿Es el enfoque de desarrollo iterativo o incremental?
Enfoque de Desarrollo
• ¿Se utiliza un enfoque predictivo?
• ¿Será productivo un enfoque híbrido?
Estabilidad de los • ¿Existen áreas del proyecto con requisitos inestables?

Requisitos • ¿Los requisitos inestables hacen necesario el uso de técnicas de adaptación
Lean, ágiles u otras hasta que se vuelvan estables y bien definidos?
• ¿Tiene la organización políticas, procedimientos y guías, formales o informales,

Gobernanza para auditoría y gobernanza?

CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS
ÁGILES/ADAPTATIVOS
• En proyectos con requisitos cambiantes, de alto riesgo o
incertidumbre significativa, a menudo no se entiende el alcance al
comienzo del proyecto o éste evoluciona durante el mismo. Los
métodos ágiles deliberadamente invierten menos tiempo tratando
de definir y acordar el alcance en la etapa temprana del proyecto
e invierten más tiempo estableciendo el proceso para su
descubrimiento y perfeccionamiento constantes.
• Muchos entornos con requisitos emergentes descubren que a
menudo existe una brecha entre las necesidades reales de
negocios y los requisitos de negocio que fueron señalados en un
principio. Por lo tanto, los métodos ágiles deliberadamente
construyen y revisan prototipos y liberan versiones con el fin de
perfeccionar los requisitos. Como resultado, el alcance es definido
y redefinido a lo largo del proyecto.
• En los enfoques ágiles, los requisitos constituyen los registros de
trabajos pendientes.

CAMBIOS EN LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
6. PROCESOS DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
6.1 Planificar la Gestión • establecer las políticas, los procedimientos y la
• documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y
del Cronograma controlar el cronograma del proyecto.
6.2 Definir las Actividades • Proceso de identificar las acciones específicas a ser ejecutadas para
elaborar los entregables del proyecto
6.3 Secuenciar las • Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las
Actividades actividades del proyecto
6.4 Estimar la Duración de • Proceso de estimar el número de períodos de trabajo para

las Actividades completar las actividades individuales con los recursos estimados
6.5 Desarrollar el • Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,

requisitos de recursos y restricciones de calendario para crear el
Cronograma cronograma del proyecto
6.6 Controlar el • Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el

Cronograma avance del proyecto y administrar cambios a la línea base de
cronograma

CONCEPTOS CLAVE
• El equipo de dirección del proyecto selecciona un método de

planificación, tal como la ruta crítica o un enfoque ágil. Luego, los datos
específicos del proyecto, como las actividades, fechas planificadas,
duraciones, recursos, dependencias y restricciones, se ingresan a una
herramienta de planificación para crear un modelo de programación para
el proyecto. El resultado es un cronograma del proyecto.
• El cronograma formalmente aceptado constituye la línea base del

proyecto.

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA (1/2)
La planificación adaptativa define un plan pero reconoce que una vez que
comienza el trabajo, las prioridades pueden cambiar y el plan necesita
reflejar este nuevo conocimiento.
Algunas de las prácticas emergentes para los métodos de programación

del proyecto incluyen, entre otras:
Programación iterativa con trabajo pendiente.

• Esta es una forma de planificación gradual basada en ciclos de vida
adaptativos, como el enfoque ágil para el desarrollo de productos.
• Los requisitos se documentan en historias de usuarios que luego son
priorizadas y refinadas justo antes de la construcción, y las
características del producto se desarrollan usando períodos de trabajo
preestablecidos.
• Por lo mencionado anteriormente el proyecto entrega valor incremental
al cliente o cuando múltiples equipos pueden desarrollar
simultáneamente un gran número de características que tienen pocas
dependencias interconectadas.

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA (2/2)
Otra práctica emergente para los métodos de programación del
proyecto incluye:
Programación a demanda.
• La programación a demanda no depende de un cronograma
elaborado previamente para el desarrollo del producto o
incrementos del producto, sino que más bien demanda trabajo
pendiente o de una cola de trabajo intermedia a realizarse apenas
se disponga de los recursos.
• La programación a demanda a menudo se usa en proyectos que
desarrollan el producto de manera incremental en entornos
operativos o de mantenimiento, y donde las tareas pueden
hacerse relativamente similares en tamaño y alcance o pueden
agruparse por tamaño y alcance.

CONSIDERACIONES SOBRE
ADAPTACIÓN
El enfoque del ciclo de •¿Cuál es el enfoque del ciclo de vida más adecuado que permite
vida un cronograma más detallado?
•¿Cuáles son los factores que influyen en la duración (como la

Disponibilidad de recursos correlación entre recursos disponibles y su productividad)?
•¿Cómo se verá afectado el nivel de control deseado por la

presencia de complejidad del proyecto, la incertidumbre
Dimensiones del proyecto tecnológica, los nuevos productos, el seguimiento del ritmo o
progreso, (como el valor ganado, el porcentaje completado, los
indicadores rojo-amarillo-verde (semáforo))?
• ¿Se usa tecnología para desarrollar, registrar, transmitir, recibir y

Apoyo tecnológico almacenar información del modelo del cronograma del proyecto y
es ésta de fácil acceso?

CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS
ÁGILES/ADAPTATIVOS
• Los enfoques adaptativos utilizan ciclos cortos para llevar a cabo el trabajo,
revisar los resultados y adaptarse, según sea necesario. Estos ciclos
proporcionan retroalimentación rápida sobre los enfoques y la idoneidad de
los entregables, y generalmente se manifiestan como programación iterativa y
programación a demanda de tipo pull.
• En organizaciones grandes, puede haber una mezcla de pequeños proyectos y

grandes iniciativas que requieran hojas de ruta a largo plazo para gestionar el
desarrollo de estos programas usando factores de escala (p.ej., tamaño del
equipo, distribución geográfica, cumplimiento normativo, complejidad de la
organización y complejidad técnica).
• A fin de abordar el ciclo de vida de entrega completo para sistemas mayores

en toda la empresa, podría ser necesario adoptar una serie de técnicas que
utilicen un enfoque predictivo, un enfoque adaptativo o un híbrido entre
ambos.

CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE
LOS COSTOS DEL PROYECTO
• Los costos del proyecto pueden ser medidos en
diferentes formas e instantes del tiempo
• Esta área de conocimiento está relacionada
principalmente con los costos de los recursos requeridos
para completar las actividades del proyecto
• Los costos de entregables posteriores al proyecto del
proyecto (soporte, mantención, costo de uso), también
deberían analizarse. Por ejemplo, limitar el número de revisiones
de diseño puede disminuir los costos del proyecto, pero podría
incrementar los costos de operación del cliente. Estos análisis
financieros pueden realizarse fuera del alcance del proyecto.

• La Gestión de los Costos del Proyecto se ocupa principalmente
del costo de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto.
• La Gestión de los Costos del Proyecto debería tener en cuenta
el efecto de las decisiones tomadas en el proyecto sobre los
costos recurrentes posteriores de utilizar, mantener y dar
soporte al producto, servicio o resultado del proyecto.
• Otro aspecto de la gestión de los costos es reconocer que los
diversos interesados miden los costos del proyecto de
diferentes maneras y en momentos diferentes.

LA GESTIÓN DE LOS COSTOS (1/3)
• Se amplia el alcance de la herramienta del análisis del valor
ganado, Earned Value Management (EVM) y utilizando las
medidas de Variación del Cronograma o Schedule Variance
(SV), se incluye ahora el concepto de Cronograma Ganado
o Earned Schedule (ES)
• Hasta ahora se usaba:

• SV (Variación del Cronograma) = EV(Valor ganado) − PV (Valor Planificado)
• Ahora se propone:
• SV (Variación del Cronograma) = ES(Cronograma ganado) − AT (Tiempo Real)
• Donde:
• ES: Earned Schedule (Cronograma ganado, punto en el tiempo cuando el
progreso actual se planeó que ocurra)
• AT: Actual Time (Tiempo real, hoy, dato o fecha)

LA GESTIÓN DE LOS COSTOS (2/3)

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DE
LOS COSTOS (3/3)
• Ahora, otra forma de enunciar el Schedule Variance
seria, SV= variación del cronograma en unidades de
tiempo
• El índice de desempeño del cronograma (SPI), usando
métricas de cronograma ganado, es ES/AT.
• Esto indica la eficiencia con la que se está realizando
el trabajo.
• La teoría del cronograma ganado también proporciona
fórmulas para pronosticar la fecha de conclusión del
proyecto, utilizando el cronograma ganado, el tiempo
real y la duración estimada.

CONSIDERACIONES SOBRE
ADAPTACIÓN
• ¿La organización cuenta con un repositorio formal de gestión del
Gestión del Conocimiento conocimiento y de bases de datos financieras que el director del
proyecto deba usar y que sea de fácil acceso?
• ¿La organización cuenta con políticas, procedimientos y guías

Estimar y presupuestar existentes, tanto formales como informales, relacionados con la
estimación de costos y la elaboración de presupuestos?
Gestión del Valor Ganado • ¿La organización utiliza la gestión del valor ganado para dirigir
proyectos?
• ¿La organización utiliza metodologías ágiles para dirigir proyectos?

Uso del enfoque ágil
• ¿Cómo afecta esto a la estimación de costos?
• ¿La organización cuenta con políticas, procedimientos y guías

Gobernanza formales o informales de auditoría y gobernanza?

CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES/ADAPTATIVOS
• Los proyectos con altos grados de incertidumbre o aquellos
proyectos en los que el alcance no está completamente definido
pueden no beneficiarse de los cálculos de costos detallados debido
a los cambios frecuentes. En su lugar, pueden utilizarse métodos
de estimación simple para generar un pronóstico rápido de alto
nivel de los costos laborales del proyecto, que luego puede
ajustarse fácilmente al surgir los cambios.
• Las estimaciones detalladas se reservan para horizontes de

planificación a corto plazo en una modalidad justo a tiempo.
• En casos en que los proyectos de alta variabilidad también

están sujetos a presupuestos estrictos, el alcance y el
cronograma se ajustan con mayor frecuencia parapermanecer
dentro de las restricciones de costos.

Conceptos Principales tipos de Costos
Básicos sobre • Costos variables: dependen del volumen de

producción. Por ejemplo, los honorarios de
Costos consultores externos varían en función de la
cantidad de horas que se contraten.
• Costos fijos: no cambian con el volumen de
producción. Por ejemplo, el sueldo mensual de un
trabajador.
• Costos directos: se pueden atribuir directamente
al proyecto. Por ejemplo, los costos de un viaje
para presentar el plan de dirección del proyecto.
• Costos indirectos: benefician a varios proyectos y
generalmente no se puede identificar con
exactitud la proporción que corresponde.
• Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de
un recurso es su mejor alternativa dejada de lado.
• Costos hundidos o enterrados: costos que ya
fueron devengados y no cambiarán con la decisión
de hacer o no hacer el proyecto. (No se consideran
en la evaluación económica del proyecto)

Conceptos Otros Conceptos Básicos
Básicos sobre • Depreciación contable: disminución del valor
libro de un activo según criterios contables. La
Costos depreciación es deducible del impuesto a las
• La mayoría de los proyectos
ganancias.
requieren capital de trabajo
– Depreciación lineal: se deprecia el mismo monto todos los
para financiar el desfase
años.
natural que se produce
– Depreciación acelerada: se deprecian valores mayores en
entre la ocurrencia de los los primeros años.
egresos operativos y los
ingresos de caja. • Depreciación55 económica: variación del valor
real de un activo.
• Ley de rendimientos decrecientes: al
incrementar la utilización de recursos, a partir
de cierto nivel, la producción crece a tasa
decreciente.
• Devengado vs Percibido: los costos se registran
bajo el criterio de devengado cuando se toma la
decisión, mientras en el otro caso se computan
en el momento que el dinero sale de la caja.

GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

PROCESOS DE GESTIONAR LOS COSTOS DEL
PROYECTO

PROCESOS DE LA Los procesos de la gestión de los costos son:
GESTIÓN DE COSTOS 1. Planificar la gestión de costos: cómo

vamos a estimar los costos, desarrollar el
Cuando los proyectos están presupuesto y controlar los desvíos
sujetos a cambios y se presupuestarios.
aplican metodologías 2. Estimar los costos: calcular los costos de
ágiles, el presupuesto total cada recurso para completar todo el
del proyecto está trabajo del proyecto.
indefinido en las fases
3. Determinar el presupuesto: sumar los
iniciales. Por lo tanto, no se
costos de todas las actividades del
estima el costo detallado
proyecto a través del tiempo.
de todos los recursos del
proyecto, sino solamente 4. Controlar los costos: monitorear los
de los recursos que se avances de los costos, actualizar el
utilizarán en la primera presupuesto y gestionar los cambios.
iteración.

1. Planificar la Se establecen y documentan los lineamientos
Gestión de necesarios para estimar, presupuestar, gestionar y
controlar los costos a lo largo del proyecto.
Costos.

1. Planificar la Gestión de Costos.

Consiste en realizar una estimación aproximada de los recursos
2.ESTIMAR LOS monetarios necesarios para completar las actividades del
proyecto.
COSTOS. Los costos deben incluir personas, materiales, equipamiento,

servicios, instalaciones y otros.
PMI® Y PMP® SON MARCAS

REGISTRADAS DEL PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, INC.
150
2. Estimar los
Costos.

3. Determinar el Presupuesto.
Se agregará el costo de todas las actividades para establecer la
línea base de costo del proyecto.
El presupuesto aprobado por los interesados es la línea base
de costos del proyecto.

3. Determinar el
Presupuesto.

4. Controlar los
costos
• Monitorear periódicamente los avances de costos del proyecto en
relación al trabajo realizado
• Verificar que los desembolsos no excedan la financiación autorizada
• Asegurar la utilización del control integrado de cambios para actualizar la línea base de costos
• Informar los cambios aprobados a los interesados en tiempo y forma

GESTIÓN DE COSTOS – PROCESOS
Procesos Procesos Procesos de
Procesos Procesos de
de de monitoreo y
de Inicio cierre
planificación Ejecución control
Planificar la
Gestión de Costos
Estimar los costos
Determinar el Controlar los

presupuesto costos
CONTROLAR LOS COSTOS
Es el proceso mediante el cual
Se monitorea la situación del proyecto
 Para aislar y entender las diferencias en la línea base aprobada
 Analizar la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real
efectuado a cambio de tales gastos
 No solamente se trata de que el proyecto se mantenga dentro del financiamiento
autorizado; hay que cumplir con el Plan Integral.
Actualiza la ejecución presupuestal
 Implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha
Gestiona cambios a la línea base de costos
 Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo debería
aprobarse mediante el proceso de Control Integrado de Cambios
CONTROLAR LOS COSTOS
Es el proceso mediante el cual
Control de costos efectivo
 Asegurar que los costos no excedan los fondos autorizados
 Actuar para mantener los sobre-costos dentro de límites aceptables
 Recuerde mantener informado a los stakeholders pertinentes acerca de los costos
incurridos y los cambios aprobados.
4. Controlar los
costos

Gestión del
Valor Ganado
1. Valor planificado (PV:
Plan Value)
2. Costo real (AC: Actual
Cost)
3. Valor ganado (EV:
Earned Value) o valor
del trabajo realizado

DONDE:
Cronograma • AT (Actual Time): tiempo actual de la
Ganado medición
• Los indicadores • ES (Earned Schedule): partiendo del valor
relacionados con los desvíos ganado (EV) al mes de medición, extrapolar
de tiempo (SV: variación del cuál debería haber sido el valor planificado.
cronograma y SPI: índice de
• SVt = ES - AT
desempeño del
cronograma) no son exactos • SPIt = ES / AT
72
para medir retrasos o
adelantos. Además, tienen
el problema de que cuando
el proyecto o una actividad
finaliza, el SV se hace 0 (SPI
= 1).

INDICADORES
FINANCIEROS
Durante el desarrollo del Caso
de Negocios (antes de la
iniciación de un proyecto) se
suelen utilizar indicadores
financieros para justificar o
descartar un proyecto de
73
inversión, o para seleccionar
entre alternativas de proyectos
en un portafolio.

RESUMEN
En el gráfico a continuación
se resumen las principales
entradas, salidas e
interrelaciones de los
procesos de gestión de los
costos. 74

VALOR GANADO
EV, AC y PV

Definición de valor ganado
Es una técnica de medición del desempeño que

integra la medición del alcance, cronograma y
costo de un proyecto. Esta técnica requiere contar
con líneas de base integradas, contra las cuales se
pueda medir el desempeño del proyecto.

El EVM : Earned Value Management por sus siglas en inglés o la gestión del valor
ganado establece y monitorea tres dimensiones clave para paquete de trabajo o
cuenta de control: Valor Planeado, Valor Ganado y Costo Actual.
Y qué son las cuentas de control?

O Control Account , antes llamada cuentas de
costos, es un punto de control de gestión donde la
integración entre el alcance, calendario y
presupuesto se lleva a cabo para efectuar la
evaluación del rendimiento.

Otros conceptos
Cuentas de control
• Se colocan en puntos seleccionados en la EDT.
Plan de Control de cuentas
• Antes llamado Plan de control de costos. Es el plan que se desarrolla para

gestionar todas las cuentas de control , integradas según el alcance, costo y
tiempo. La medición del EVM ocurre dentro de cada CAP.
WBS O EDT
• Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto

en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Proporciona una
visión estructurada de lo que se debe entregar. PMBOK 5ta edición.
• ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO= WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Estructura de Descomposición de trabajo (EDT)

Cuentas de Control

INVESTIGACIONES SOBRE VALOR GANADO
Basados en una muestra grande de proyectos del Departamento de Defensa de los

EEUU se ha podido concluir lo siguiente:
Cuando se ha completado entre el 15% y el 20% de un proyecto.
El CPI es estable y es útil para predecir los costos totales del proyecto.
Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% -20% transcurrido, el exceso
total en el proyecto será al menos igual al exceso actual.
Los proyectos raramente mejoran su CPI de este punto en adelante (aún si todo
permanece igual).

Valor Planeado (PV) -Planned Value
Presupuesto asignado y autorizado para los trabajos de una actividad o
componente del EDT. Al total del PV se denomina Línea base de medición del
rendimiento (PMB).
El total del PV para el proyecto se conoce como presupuesto a la culminación
(BAC).

Valor Ganado (EV) - Earned Value
•Valor del trabajo realmente ejecutado, valorizado respecto al presupuesto asignado para esa labor.
•El EV medido no puede ser mayor que el presupuesto autorizado (PV) para un componente.
•A menudo se usa para describir el porcentaje completado de un proyecto.
•Debe establecerse un criterio de medición del avance para cada componente de la EDT.
•Se supervisa el EV, tanto en forma:
–incremental (para determinar la situación actual)
–acumulativa (para determinar a largo plazo las tendencias de rendimiento)

Costo Actual (AC)- Actual Cost
Costo total incurrido y registrado para culminar los trabajos realmente

ejecutados para una actividad o componente de la EDT.
El AC no tendrá ningún límite superior, lo que se incurrió para alcanzar
los EV se medirá tal cual.

GRÁFICO DE VALOR GANADO

USOS DE VALOR DE GANADO
Provee
información
cuantitativa para
la toma de
decisiones.
Provee de una Provee a la

línea administración
documentada con información
del desempeño útil a nivel
del proyecto ejecutiva.
Valor
Ganado
Alerta a los
Comunica el administradores
estado del de proyecto de
proyecto en un riesgos
momento dado. potenciales de
costo y tiempo.

USOS DEL VALOR GANADO Se pueden
predecir
tendencias y
desviaciones y e su
caso , tomar
acciones
correctivas.
Provee
.Es un proceso
indicadores
tempranos para Valor estándar repetible
y consistente
Ganado
detectar
(elimina
problemas y
subjetividades).
oportunidades.
Permite la
estimación
estadística de
costos proyectada
al término del
proyecto.

¿CÓMO ELABORAR UN INFORME DE VALOR
GANADO?
El método de valor ganado requiere algunas prácticas clave para su éxito:
Identificar cada entregable del proyecto.
Desarrollar un cronograma para la terminación de cada entregable.
Asignar un valor a cada entregable.
En otras palabras, para gerenciarproyectos utilizando “Valor Ganado” es necesario determinar, antes de comenzar, el producto, el
cronograma y el costo de nuestro proyecto.
Otros requisitos:
Parte diario de actividades (mano de obra y equipos).
Sistema de control de materiales.
Metradosde obra ejecutada.
Microsoft Excel.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL VALOR GANADO
Ventajas:
Permite evaluar y controlar más de un recurso a la vez.
Permite hacer seguimiento al cumplimiento de las metas de producción.
Contempla el impacto de los incrementos y decrementos de los precios (combustible, costo
de la HH, tarifas de equipos, etc.)
Presenta información consolidada.
Permite actualizar las proyecciones de costos y tiempos con información real.
Sirve para retroalimentar al área de Presupuesto.
Herramienta reconocida mundialmente, forma parte del estándar del Project Management
Institute(PMI).

Desventajas:
Se requiere preparación previa y apoyo informático para implementarlo y
mantenerlo.
Consume mayor tiempo y recursos que el ISP para mantenerlo actualizado.
La precisión del método depende en gran medida de la manera como se ha
dividido el trabajo.
Cuanto más preciso es el método, más difícil se hace imputar los costos.

Linea Base de Costo
Es un presupuesto aprobado (BAC: Presupuesto hasta la

Conclusión, Budget At Completion), distribuido en el tiempo, que se
usa para medir, Monitorizar y controlar el desempeño completo de
costes del proyecto.
Es desarrollado como una suma de los presupuestos aprobados por
período de tiempo y típicamente se despliega en la forma de una
curva S.
En la técnica de Valor Ganado, la Línea Base de Costos es
referida como la Línea Base para la medición del desempeño
de Costos.

Reservas de Contingencia
-Son asignaciones para contingencias que se pueden agregar a las
estimaciones de costos.
-Conocido como colchón o amortiguador , en reconocimiento a los riesgos
que pueden afectar a las estimaciones de costos.
-Las reservas forman parte de los requerimientos de financiamiento.
La reserva para contingencias suele calcularse en

función de un porcentaje del costo (del costo parcial o unitario estimado
o del costo total del proyecto), un monto fijo, o puede desarrollarse
mediante el análisis cuantitativo de riesgos del proyecto. la reserva para
contingencias debe estar claramente identificada en la documentación
del plan de gestión de costos del proyecto.

Reservas de Contingencia
• La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total

o parcial.
• También podría reducirse o eliminarse con posterioridad, a
medida que se dispone de información más precisa sobre el
proyecto.

Reservas de Gestión

Reserva de Gestión = Financiamiento -

Línea base de costos

• Reservas para contingencias (para cambios no planificados, de

riesgos identificados)
• Reservas de gestión (para cambios no planificados de alcance y costo).
• No forman parte de la línea base del costo. No se incluyen en los
cálculos de Valor Ganado

Control de costos
El nivel de seguimiento de la ejecución dependerá de los procesos de

seguimiento y control asumidos en el Plan de Gestión del Proyecto. A mayor
nivel de detalle, mayor dificultad de seguimiento y actualización de datos
Los niveles de detalles se pueden clasificar en los siguientes :
• Registrar todo de acuerdo a lo planificado.

• Registrar los %s de avance de acuerdo a un criterio predefinido
• Registrar las fechas reales de inicio, fin, duración, trabajo, costo
• Determinar el nivel de acuerdo a un período de tiempo (día, semana, mes).
A intervalos más pequeños, mayor dificultad de seguimiento
Registro de avance
• % completado: Es el más común y simple, se basa en el % de la duración
real de la tarea versus la duración planificada.
• % físico completado: Se usa en tareas fácilmente cuantificables, sin tomar

en cuenta las duraciones ni horas hombre. Eje: Si una tarea de corregir 50
exámenes registra un avance de 25 exámenes revisados, el % físico es
50%.
• % trabajo completado: Se utiliza cuando se conoce la cantidad real de

horas hombre trabajadas. Se basa en el % de horas trabajadas versus las
horas planificadas.
VALOR GANADO
También se monitorearán las variaciones o desviaciones con respecto a la línea
base aprobada:
• Variación del cronograma. (SV) es una medida del desempeño del cronograma
en un proyecto.
SV = EV – PV.
• Variación del costo. (CV) es una medida del desempeño del costo en un proyecto.
CV = EV – AC
Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia

VALOR GANADO
• Índice de desempeño del cronograma. (SPI) es una medida del avance logrado en un
proyecto en comparación con el avance planificado.
SPI = EV/PV
• Índice del desempeño del costo. (CPI) es una medida del valor del trabajo
completado.
CPI = EV/AC

VALOR GANADO
Pronósticos
Conforme avanza el proyecto y en función del desempeño, se puede desarrollar una
proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto
hasta la conclusión (BAC).
EAC = AC + ETC
.3 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)

Es la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo
restante.
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC).

VALOR GANADO
Revisiones del Desempeño
Comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo. Si se utiliza la EVM, se
puede determinar:
• Análisis de variación.- El análisis de variación utilizado en el EVM constituye la

explicación (causa, impacto y acciones correctivas) de las variaciones de CV, SV y
VAC
• Análisis de tendencias.- Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo

para determinar si está mejorando o no.
• Desempeño del valor ganado.- Compara la línea base para la medición del
desempeño – PMB con respecto al desempeño real del cronograma y del costo.

EV - EJEMPLOS
PV EV AC Plazo Costo
$1.00 $1.00 $1.00 En plazo En costo
$2.00 $2.00 $1.00 En plazo Debajo del costo
$1.00 $1.00 $2.00 En plazo Sobre el costo
$1.00 $2.00 $2.00 Adelantado En costo
$1.00 $2.00 $3.00 Adelantado Sobre el costo
$1.00 $2.00 $1.00 Adelantado Debajo del costo
$3.00 $2.00 $1.00 Atrasado Debajo del costo
$2.00 $1.00 $3.00 Atrasado Sobre el costo
$2.00 $1.00 $1.00 Atrasado En costo

GENERACIÓN DE INFORMES DE SEGUIMIENTO
Costo Acumulado EAC

(puede estar en $, HH, %, …) VAC($)
ETC
100% BAC
VAC(t)
Costo Real Valor
(AC) CV Planeado
SV (PV)
Línea Base
Valor
Ganado
(EV)
0% Fecha de Corte Tiempo

EJEMPLO BÁSICO DE VALOR GANADO

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO
Costo por cada Cara: S/. 1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días
Qué pasa si
al fin del día Status Costo Real
3 tenemos la Lado 1: Terminado S/.1000
siguiente Lado 2: Terminado S/.1200
información Lado 3: al 50% S/. 600
Lado 4: No Iniciado 0
Total S/. 2800
Cálculo de Valor Ganado: Hemos terminado dos lados, y por cada lado,
tenemos un costo presupuestado de S/. 1,000. También tenemos un lado con
un 50% de avance. El Valor Ganado será igual a: 1,000 + 1000 + 500 = S/. 2500
Costo Previsto Acumulado

Costo Real = S/.2800 (PV)
4000
3000
2800
2500
2000
1000
Valor Ganado = S/.2500
1 2 3 4
Días
Costo por cada Cara: S/.1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días

4000
3000
2800
2500
2000
1000
1 2 3 4
Análisis de Cronograma:
Días
Al 3er día debimos ejecutar S/.3000 pero nuestro valor ganado, es
decir, el Costo Presupuestado del Trabajo ejecutado es de S/.2,500 (ya que
sólo hemos podido terminar la mitad del tercer lado).
Costo por cada Cara: S/.1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días

4000
3000
2800
2500
2000
1000
1 2 3 4
Análisis de Cronograma: Días
Esto quiere decir que nuestro ritmo es menor al previsto. El Ratio
para medir el ritmo actual / ritmo previsto se llama SPI (Schedule
Performance Index), y se calcula: SPI = Valor Ganado / PV
4000
3000
2800
2500
2000
1000
•SPI = Valor Ganado / PV 1 2 3 4
= 2500 / 3000 = 0.833 Días
Quiere decir que estamos avanzando a un ritmo de 83.3% con
respecto a lo planificado. Es decir, si seguimos a este ritmo no
terminaremos a tiempo el proyecto.
•SV = Valor Ganado - PV = 2500 - 3000 = -500

4000
3000
2800
2500
2000
1000
Análisis de Costo: 1 2 3 4
Días
Al 3er día, debimos ejecutar S/. 3000 pero nuestro costo acumulado
es de S/. 2800 y solamente hemos avanzado por un valor ganado de
S/.2500.
Costo Real = S/. 2800 (PV)
4000
3000
2800
2500
2000
1000
1 2 3 4
Análisis de Costo: Días
Esto quiere decir que estamos facturando por un valor de S/.2500 pero
nuestros costos son de S/.2800. La relación entre el Valor Ganado y los costos
Reales se llama Índice de Performance en los Costos.
4000
3000
2800
2500
2000
1000
•CPI = Valor Ganado / AC 1 2 3 4

Días
= 2500 / 2800 = 0.893
Quiere decir que por cada sol que ponemos recibimos 0.893. O visto de otra
manera, para construir una cisterna por un monto de S/.2500 hemos gastado
S/.2800.
•CV = Valor Ganado - AC = 2500 - 2800 = -300
GESTIÓN DE COSTOS – FÓRMULAS VALOR GANADO
Indicador Cálculo Respuesta Interpretación de la respuesta
Es el Costo Presupuestado del Trabajo Planificado.
PV PV S/. 3,000
Al total del PV se denomina Línea base de medición del rendimiento (PMB).
Es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado.

EV EV S/. 2,500
El EV medido no puede ser mayor que el valor planeado para un componente
Es el Costo Real del Trabajo Realizado. Son costos totales incurridos y registrados para
AC AC S/. 2,800 llevar a cabo un trabajo en periodo determinado.
El AC no tendrá ningún límite superior
Es la suma de todos los valores del presupuesto establecidos para el trabajo que se
BAC ∑PV S/. 4,000
realizará en un proyecto. Es el PV total para el proyecto
Relación de rendimiento de avance físico para los costos incurridos.
CV EV - AC -S/. 300
Al final del proyecto será igual al BAC menos el AC
Indicador de qué tan eficiente somos en el uso del presupuesto.
CPI EV / AC 0.893
CPI < 1 equivale a sobre costo
Indica si un proyecto está atrasado o adelantado respecto del cronograma.
SV EV - PV -S/. 500
Cuando el proyecto finalice normalmente la SV será igual a cero
Indicador de qué tan eficiente somos en el uso del tiempo.
SPI EV / PV 0.833
SPI < 1 equivale a que el trabajo ejecutado es menor a lo previsto
ETC Es el costo previsto necesario para terminar todo el trabajo restante
Es el costo total previsto de una actividad del cronograma, de un componente de la EDT
o del proyecto, cuando se complete el alcance definido del trabajo.
EAC ∑PV / CPI S/. 4,480 EAC se basa normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para
completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo
restante
Variación a la conclusión indica cuánto por encima o por debajo del presupuesto se
VAC BAC - EAC -S/. 480
estará al final del proyecto
MS PROJECT Y LA GESTIÓN DE VALOR GANADO

Preguntas

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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ

CONSEJO DEPARTAMENTAL AREQUIPA

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25 de Agosto del 2018

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• En un ciclo de vida adaptativo o ágil, los entregables

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• ¿Tiene la organización políticas, procedimientos y guías existentes, formales o

• ¿Utiliza la organización enfoques ágiles para la gestión de proyectos?

Estabilidad de los • ¿Existen áreas del proyecto con requisitos inestables?

• ¿Tiene la organización políticas, procedimientos y guías, formales o informales,

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6.4 Estimar la Duración de • Proceso de estimar el número de períodos de trabajo para

6.5 Desarrollar el • Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,

6.6 Controlar el • Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el

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• El equipo de dirección del proyecto selecciona un método de

• El cronograma formalmente aceptado constituye la línea base del

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Algunas de las prácticas emergentes para los métodos de programación

Programación iterativa con trabajo pendiente.

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