HS|DASHBOARD

Human Services Dashboard 
and the Composite Financial Index

PAGE 0
 HS|DASHBOARD

HS|Dashboard

What got us started over two years ago?

 Demands for new and expanded risk assessment

 Enormous pressure to perform

 Inadequacies in financial reporting

 Increased calls for transparency

PAGE 1
 HS|DASHBOARD

HS|Dashboard – What it Does

 Identifies stresses and risks

 Formulates real ratios that are easy to understand

 Helps identify and project ongoing financial health

 Assists administrators and senior leadership with 
communicating financial health

 Generates scenarios and develop what‐if thinking

 Develops new ways to view trends and predictive scenarios

PAGE 2
 HS|DASHBOARD

What is the HS|Dashboard?
The tool forecasts five years of financial statements and ratio analysis
 Applies publicly available data to build initial forecasts.
 Forecasts are honed and customized through conversations with 
management.
 Conservative, Baseline and Optimistic cases are built to “bound the 
problem”. 

Some specific areas of insight:
 Liquidity;  Operations and Operational Sensitivities;  Balance Sheet 
Strengths and Weaknesses, Financial Resources.

The engine applies a standardized starting point for any not‐for‐profit*
 Tool is customized and individualized subsequent to base build.
 Additional module “plug‐ins” can provide granularity into specific balance 
sheet and income statement line items.

* Not‐for‐Profit must have standard audited or unaudited GAAP financial statements

PAGE 3
 HS|DASHBOARD

What can we learn from the HS|Dashboard

Red Flag Identification Think bankruptcies

Enhanced, Simplified and Streamlined  Think late nights in the office before a board 
Board Preparation Materials meeting

Sensitivity Analysis Think performance based contracts

Communication with Financial Institutions 
Think boards, banks & benefactors
and Other Stakeholders

Regulatory Initiatives and/or Accounting 
Think government entities & regulation
Change Impacts

Consolidation Impact Think M&A and program integration

PAGE 4
 HS|DASHBOARD

The HS|Dashboard
EQUATION MEASURES RATIO:       ▪ ▪
Actual*     Proforma**   ▪▪▪Optimistic   ▪▪▪ Pessimistic

 400
Sum of Operating Revenues 183  189  196  203  210  217 
TOTAL OPERATING  144 
Does not include changes in   200 80  93 
REVENUES Trend of Operations
pension funding nor temporarily 
(in $Millions)  ‐
restricted gifts
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
100.0%
54.9%
OPERATING REVENUE  (Current Year Op. Revenues 
50.0% 27.1%
GROWTH RATE ‐ Prior Year Op Revenues) Year‐over‐year changes in operating revenue 13.9% 15.6%
3.5% 3.5% 3.5% 3.5% 3.5%
(in %) Current Year Op Revenues 0.0%
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
 400
181  187  193  200  206  213 
TOTAL OPERATING  141 
 200 78  89 
EXPENSES Sum of Operating Expenses Trend of Operating Expenses
(in $Millions)  ‐
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

100.0%
57.8%
OPERATING EXPENSE  (Current Year Expenses  28.3%
Year‐over‐year changes in operating  50.0% 14.7%
GROWTH RATE ‐ Prior Year Expenses) 11.8% 3.5% 3.4% 3.4% 3.4% 3.4%
expenses
OPERATIONS

(in %) Current Year Expenses 0.0%

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
10.0% 8.0% 8.8% 5.8% 4.1% 4.1% 4.1% 4.1% 4.2% 4.2%
Net Operating Revenues
OPERATING CASH FLOW  Operating performance adjusted for non‐
+ Interest + Depreciation 0.0%
MARGIN cash depreciation expense and capital 
Total Operating Revenue
(in %) interest expense ‐10.0%
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
10.0% 3.3% 4.0% 2.2% 1.3% 1.3% 1.5% 1.6% 1.7% 1.8%
Net Operating Revenues
OPERATING MARGIN Ability to generate balanced operating  0.0%
Total Operating Revenue
(in %) performance, including capital investment
‐10.0%
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
20.0% 14.0% 14.5%
11.0% 9.6% 9.6% 9.6% 9.6% 9.6% 9.6%
Fees for Service + PPA Revs
FEE MARGIN Financial performance of program services  10.0%
‐ Program Expenses
(in %) (as a percentage of program revenues)
Total Program Revenues
0.0%
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
10.0%
1.1% 1.6% 1.6% 1.5% 1.4% 1.3% 1.2%
OPERATING COVERAGE  Total Operating Expenses  ‐2.1% ‐1.3%
Additional non‐program related revenues  0.0%
RATIO ‐ Fees for Service ‐ PPA Revs 
required to achieve a balanced budget
(in %) Total Operating Expenses ‐10.0%
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Sample data; for illustration purposes only.

PAGE 5
 HS|DASHBOARD

The HS|Dashboard Continued
100 days
Number of effective days institution can  50 days
DAYS CASH ON HAND (Cash + Cash Equivalents )*365
cover its expenses using liquid assets  0 days 61 da ys
(Days Coverage) Operating Expenses ‐ Depreciation 41 da ys 44 da ys 36 da ys 37 da ys 35 da ys 35 da ys 34 da ys 34 da ys
available 
LIQUIDITY

‐50 days
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
(Total Current Cash and Cash  5
TOTAL MONTHLY  Eqivalents + Unused Operating 
Amount of monthly cash available  0
LIQUIDITY Lines of Credit + Level 1  1.4 1.5 1.5 1.5 1.5 1.6 1.6
(Annual liquidty divided by 12) 1.0 0.8
(in $Millions) Investments)
‐5
12 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

2.0x
AVAILABLE RESOURCES TO  (Cash + Investments  1.0x
Resources available to fund mortgages and 
DEBT  ‐ Perm Restricted Net Assets) 0.0x
debt outstanding 0.4x 0.4x 0.4x 0.5x 0.5x 0.5x 0.6x 0.7x
(in xCoverage) Total Debt 0.4x
‐1.0x
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
DEBT,  LEVERAGE AND OTHER METRICS

40.0%
20.1% 22.3% 20.9% 20.9% 20.9% 20.9% 21.0%
15.7% 16.3%
COLLECTIONS EFFICIENCY Accounts Receivable Measures efficiency of converting accounts  20.0%
(in %) Total Operating Revenues receivable into operating revenues
0.0%
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
10.0x 3.9x 3.3x 3.7x 4.2x 4.9x 5.6x
2.8x 1.1x 2.6x
ACTUAL DEBT SERVICE  Net Operating Revenues The "margin of protection" for annual debt 
0.0x
COVERAGE + Interest + Depreciation service payments (principal + interest) from 
(in xCoverage) Actual Debt Service an institution's operations ‐10.0x
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

TOTAL DEBT TO  0.5x 0.3x 0.3x 0.3x

Total Debt The coverage of debt by annual operating  0.2x 0.2x 0.2x 0.1x 0.1x
OPERATING REVENUES 0.1x
Total Operating Revenues revenues
(in %) 0.0x
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Weighted Average of  10.0
Benchmarking and peer comparison tool  5.4 5.2
{Operating Margin, Days Cash,  4.3 3.7 3.7 3.8 3.9 3.9
3.6
HS | CFI

resulting in a composite score normalized to  5.0
Composite Financial Index Available Resources to Debt and 
a scale of 1 to 10.  
(Scale of 1‐10) Collections Efficiency }
(See appendix for detailed description of  0.0
Normalized Per Prager‐Webb 
methodology) 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Methodology

Sample data; for illustration purposes only.

PAGE 6
 HS|DASHBOARD

Disruptive Change & Financial Analysis

 The Human Services Industry has entered into a period of disruptive change.

 Thriving requires deeper and refocused insight into financial health.

 The Prager‐Webb team developed an innovative framework, the Composite 
Financial Index, (or “HS|CFI”), to help measure institutional progress 
against its own objectives.

 The CFI consolidates key measurements quantified in the HS|Dashboard.  

The HS|CFI framework presented is a starting point used to 
measure an institution’s progress towards its financial objectives.
As leadership becomes more fluent with the framework, it is 
encouraged to examine and/or expand other ratios to better 
communicate progress towards specific objectives.  

* Hypothetical example – not reflective of a specific institution.

PAGE 7
 HS|DASHBOARD

The HS|CFI

Benchmarking  and  Peer Comparisons

HS|CFI
Human Services Composite Financial Index

What is it?
 Composite score of an Institution's financial health on a scale from 1‐10.
 Provides a peer comparison across the human services sector.

Why would I use it?
 Helps communicate current financial strengths or weaknesses.  

 HS|CFI should be used in conjunction with analysis found within 
HS|Dashboard.

PAGE 8
 HS|DASHBOARD

HS|CFI Q&A
How was it developed?
 Analytically, but in conjunction with human insight by experts with over 100 
years of collective experience in the sector.

What value does it provide?
 Benchmarking: a way to measure against realistic backdrop representing the 
current environment of funding and the human services sector.  

 Peer comparison:  Parameters were derived from peer data and thus provides a 
measurement against other institutions.

* The ratios chosen represent our suggestions and may change as the industry continues to change.

PAGE 9
 HS|DASHBOARD

Calculating the HS|CFI:  Core Ratios
The HS|CFI uses four core ratios:

RATIO CALCULATION

Operating Margin Operating Surplus (Deficit)
(Measures Operating Efficiency) Total Unrestricted Operating Revenues

Days Liquidity on Hand Cash and Level I Investments* x 365

(Measures Liquidity) Total Expenses + Depreciation

Spendable Resources to  Total Cash & Investments 
Debt and Due to – Permanently Restricted Net Assts
(Measures Viability) Total Debt + Total Gvt Payable Liabilities
Accounts Receivable 
Total Accounts Receivable
Dependency
Total Operating Revenues
(Measures Conversion of Revenues)

All elements of the HS|CFI can be calculated from an institution’s existing 
financial statements.  

* Also includes dedicated lines of credit.
PAGE 10
 HS|DASHBOARD

Peer Comparisons & Benchmarking
Operating Margin vs Accounts Receivable Dependency

Operating Margin
Accounts Receivable Dependency

0%
ON WATCH THRIVING

5%

10%

15%

20%

25%

30%

VULNERABLE BUILDING
35%
‐6.0% ‐4.0% ‐2.0% 0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0%

PAGE 11
 HS|DASHBOARD

Peer Comparisons & Benchmarking 
Days Liquidity vs Spendable Resources

Spendable Resources to Debt and Due To
 300
Days Liquidity

ON WATCH THRIVING

 250

 200

 150

 100

 50

VULNERABLE BUILDING
 ‐
 0.10  1.00  10.00

PAGE 12
 HS|DASHBOARD

PAGE 13
 HS|DASHBOARD

Scenario Planning

 Helps agencies think about plausible future scenarios

 Engages in a systematic process to identify various scenarios

 Uses scenario planning as a tool to prepare definable What‐If 
scenarios

 Uses scenario planning to inform strategic thinking and 
planning

PAGE 14
 HS|DASHBOARD

Example of a What‐If Scenario
The Dashboard tells us that a “Thriving” agency is one that continues to grow and 
efficiently manage its resources by generating cash for investments in growth and for 
operational downturns.
It wants to continue to grow. Where should it grow?

Scenario:
 Public Policy priority for housing for special populations
 Expand housing options using debt and cash
 Look at Dashboard for impact on operations and balance sheet 
 Build or Buy?

Strategy:
 Build on expertise on housing
 Position as “go to” housing provider
 Target a 30% growth over three years
 Establish a game plan 
 Build financial model

PAGE 15
 HS|DASHBOARD

Legal Disclaimers
1. This presentation is for your internal use alone, for the limited purpose of assisting an evaluation of your 
potential interest in the strategies described, and is confidential as to third parties (with the exception that there 
is no limit on any disclosure of the US tax treatment or tax structure of any transaction).  This material may not be 
given to third parties without our prior written consent. Information regarding values should not be relied on for 
maintaining books and records.

2. This presentation is not contractual, not a research report nor an offer to buy or sell or a solicitation of an offer 
to buy or sell any security or interest. Contractual obligations will be created only by formal written agreement. 
Information regarding pricing, interest rates, and transaction costs is preliminary and indicative only. 

3. Except as compelled by applicable law we make no warranty, express or implied of any nature as to any 
information or technique herein and do not guarantee satisfactory results. In no event may we be liable for any 
special or consequential damages that may be incurred in using the data provided.  Before entering into any 
transaction, you must independently determine the economic risks, and your institution’s ability to assume the 
risks.  Senior management should be involved in or informed as to this process.

4. Risk assessment of derivative products is complex.  One must also consider the implications of accounting and 
financial disclosure rules such as the FASB requirements for mark‐to‐market procedures or the extensive GASB 
reporting requirements.

5. We are not lawyers, accountants or tax specialists; you should seek and rely on independent advice as to such 
matters from properly qualified firms or individuals.

PAGE 16