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0022BC 3 de febrero de, el
?
año 2015 978-1-6336-9083-7
CAPITULO DOS
Herramientas de análisis y Pautas
De Estrategia de océano azul:

¿Cómo? A? Crear? Uncontested? Mercado? Espacio ?? y?
Hacer? la? Competencia? irrelevante?
Por W. Chan Kim y Renée Mauborgne (Un libro de
Harvard Business Review Press)
© 2015 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.
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CAPITULO 2
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Herramientas de análisis y
Pautas
W Caluna
E pasó herramientas y marcos
década DESARROLLAR INGen
unun intentodede
conjunto hacer que el
analíticamente
formulación y ejecución de la estrategia del océano azul como sistemática y procesable

que compiten en las aguas rojas del espacio de terreno conocido. Estos análisis de llenar
un vacío central en el campo de la estrategia, que ha desarrollado una impresionante
gama de herramientas y marcos para competir en los océanos rojos, como las cinco
fuerzas para el análisis de las condiciones existentes en la industria y las tres estrategias
genéricas, pero se ha mantenido prácticamente silencio sobre herramientas prácticas
para sobresalir en los océanos azules. En cambio, los ejecutivos han recibido llamadas a
ser valiente y emprendedor, para aprender del fracaso, y para buscar a los
revolucionarios. Aunque pensamiento que provoca, estos no son sustitutos de la
analítica para navegar con éxito en aguas azules. En ausencia de análisis, no puede
esperarse que los ejecutivos para actuar sobre la llamada a salir de la competencia
existente.
26 ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL
Para hacer frente a este desequilibrio, estudiamos empresas de todo el mundo y ha

desarrollado metodologías prácticas en la búsqueda de océanos azules. A continuación,
aplica y prueba estas herramientas y marcos de acción de trabajo con las empresas en su
búsqueda de océanos azules, enriquecer y re fi nir en el proceso. Las herramientas y marcos
que se presentan aquí se usan en este libro como se discuten los ocho principios de la
formulación y ejecución de la estrategia del océano azul. Como una breve introducción a
estas herramientas y marcos, vamos a ver una industria- la industria- vinos en Estados Unidos
para ver cómo estas herramientas pueden aplicarse en la práctica en la creación de océanos
azules.
Aquí está la situación. Hasta el año 2000, Estados Unidos tenía el tercer mayor
consumo agregado de vino en todo el mundo con un estimado de $ 20 mil millones en
ventas. Sin embargo, a pesar de su tamaño, la industria era intensamente competitivo.
Los vinos de California dominaron el mercado interno, la captura de dos tercios de todas
las ventas de vino de Estados Unidos. Estos vinos compitieron cabeza a- cabeza-con
vinos importados de Francia, Italia y España y el Nuevo Mundo vinos de países como
Chile, Australia y Argentina, que cada vez más orientado al mercado estadounidense. Al
mismo tiempo, la oferta de vinos fue en aumento desde Oregon, Washington, y el estado
de Nueva York y con las plantaciones de viñedos recién maduros en California, el
número de vinos estaba explotando. Sin embargo, la base de consumidores de Estados
Unidos había permanecido esencialmente estancada.
La intensa competencia alimentada consolidación de la industria en curso. Los primeros

ocho empresas producen más del 75 por ciento del vino en los Estados Unidos, y los
aproximadamente mil seiscientos otras bodegas en el momento produjeron el 25 por ciento
restante. El predominio de algunos jugadores clave que les permitió aprovechar los
distribuidores para ganar espacio en los estantes y poner millones de dólares en los
presupuestos de marketing nadas línea de venta libre. Una consolidación simultánea de los
minoristas y distribuidores también estaba en marcha a través de Estados Unidos, algo que
aumentó su poder de negociación frente a la gran cantidad de fabricantes de vino. titánicas
batallas se libraban de locales comerciales y de distribución. No es de extrañar que la débil,
Herramientas de análisis y Pautas 27
empresas mal administrados cada vez estaban siendo barridos. la presión a la baja sobre los precios
del vino se había puesto en.
En resumen, la industria del vino de Estados Unidos en 2000 se enfrentó a una intensa
competencia, la creciente presión de precios, el aumento de la capacidad de negociación por parte
de los canales de venta y distribución, y FL en la demanda a pesar de la elección abrumadora.
Siguiendo el pensamiento estratégico convencional, la industria apenas era atractiva. Para los
estrategas, la pregunta fundamental es, ¿Cómo salir de este océano rojo de la competencia
sangrienta para hacer la competencia irrelevante? ¿Cómo se abre hacia arriba y capturar un
océano azul del espacio indiscutible del mercado?
Para abordar estas cuestiones, nos dirigimos a la cuadro estratégico , un marco analítico
que es fundamental para la innovación de valor y la creación de océanos azules.
El cuadro estratégico
El cuadro estratégico es tanto un diagnóstico y un marco de acción para la construcción

de una estrategia de océano azul convincente. Que sirve a dos propósitos. En primer
lugar, se captura el estado actual de la situación en el espacio del mercado conocido.
Esto le permite entender donde la competencia está invirtiendo actualmente, los factores
de la industria compite actualmente en servicio en los productos, y la entrega, y lo que los
clientes reciben de los erings competitivos fuera existentes en el mercado. Figura 2-1
captura toda esta información en forma gráfica. El eje horizontal captura la gama de
factores la industria compite en e invierte en.
En el caso de la industria del vino de Estados Unidos, que había competido largo de siete factores
principales:
• Precio por botella de vino
• Una élite, fi nida imagen re en los envases, incluyendo etiquetas que anuncian el vino
medallas ganadas y el uso de la terminología enológica esotérica hacer hincapié en el
arte y ciencia de la elaboración del vino
FIGURA 2-1
El cuadro estratégico de la industria del vino de Estados Unidos a finales de 1990
Alto
vinos de alta gama
vinos Presupuesto
Bajo
Precio Sobre la línea prestigio viñedo Vino

Uso del marketing enológico Envejecimiento y el legado Vino distancia
la terminología y calidad complejidad

distinciones en la
comunicación del vino
• Anteriormente THE- comercialización línea de sensibilizar a los consumidores en un mercado
lleno de gente y para animar a los distribuidores y minoristas para dar protagonismo a una
casa particular vino
• Envejecimiento calidad del vino
• El prestigio de la viña de un vino y su legado (de ahí las denominaciones de

fincas y castillos y las referencias a la edad histórica del establecimiento)
• La complejidad y sofisticación del gusto de un vino, incluyendo cosas tales como

taninos y roble
• Una amplia gama de vinos para cubrir todas las variedades de uvas y preferencias de
los consumidores de Chardonnay en Merlot, etc.
Estos factores fueron vistos como clave para la promoción del vino como una bebida única
para el bebedor de vino informada, digno de las ocasiones especiales.
Eso fue esencialmente la estructura subyacente de la industria del vino de Estados Unidos
desde la perspectiva del mercado. Ahora vamos a pasar al eje vertical del cuadro estratégico, que
capta el nivel de Ering de que los compradores reciben a través de todos estos factores clave de la
competencia. Una puntuación alta significa que una empresa fuera ers más compradores, y por lo
tanto invierte más, en ese factor. En el caso del precio, una puntuación más alta indica un mayor
precio. Ahora podemos trazar la corriente fuera Ering de las bodegas a través de todos estos
factores para entender curvas estratégicos per fi les, o el valor de bodegas. los curva de valor , el
componente básico del cuadro estratégico, es una representación gráfica del rendimiento relativo
de una empresa a través de factores de competencia de su industria.
La figura 2-1 muestra que, a pesar de más de un mil seiscientos bodegas participaron en la
industria del vino de Estados Unidos en el año 2000, desde el punto de vista del comprador
había una enorme convergencia en sus curvas de valor. A pesar de la gran cantidad de
competidores, cuando los vinos de primeras marcas se representan en el cuadro estratégico,
descubrimos que desde el punto de vista del mercado todos ellos tienen la misma esencia
estratégica per fi l. Que fuera Ered un precio alto y presentan un alto nivel de fuera Ering a través
de todos los factores clave de la competencia. Su estratégica per fi l sigue una estrategia clásica
diff erentiation. Desde el punto de vista del mercado, sin embargo, son todas Erent diff de la
misma manera. Por otro lado, los vinos de presupuesto también tienen el mismo estratégica
esencial per fi l. Su precio era bajo, como era su Ering fuera a través de todos los factores clave
de la competencia. Estos son los jugadores clásicos de bajo coste. Por otra parte, las curvas de
valores de vinos premium y de bajo coste comparten la misma forma básica. Las estrategias de
los dos grupos estratégicos marcharon al unísono, pero en altitudes Erent diff de nivel Ering
fuera.
Para establecer una empresa en una trayectoria fuerte, pro fi mesa de crecimiento en la cara de las
condiciones de la industria como estos, no va a funcionar a competidores de referencia y tratar de
outcompete ellos por fuera Ering un poco más por un poco menos. Tal estrategia puede empujar hacia
arriba las ventas, pero difícilmente conducir una empresa para abrir un espacio indiscutible del
mercado. Tampoco está llevando a cabo una amplia investigación al cliente el camino hacia los
océanos azules. Nuestra investigación encontró que los clientes apenas pueden imaginar cómo crear
espacio indiscutible del mercado. Su visión también tiende hacia
el familiar “fuera er mí más por menos.” Y lo que los clientes quieren típicamente “más” de
los que son los productos y servicios que ofrece la industria actualmente fuera ERS.
Para cambiar fundamentalmente el cuadro estratégico de una industria, debe empezar

por reorientar el enfoque estratégico de competidores
a alternativas , y de clientes a no clientes de la industria. 1 A perseguir valor y bajo costo,
usted debe resistir la vieja lógica de la evaluación comparativa de los competidores en el
campo existente y elegir entre erentiation diff y liderazgo en costes. A medida que
cambia su enfoque estratégico de la competencia actual de alternativas y no clientes, a
entender mejor cómo redefinir el problema se centra en la industria y con ello reconstruir
elementos de valor comprador que residen allá de las fronteras de la industria. lógica
estratégica convencional, por el contrario, te impulsa a fuera er soluciones mejores que
sus rivales a los problemas existentes definido por su industria.
En el caso de la industria del vino de Estados Unidos, la sabiduría convencional supuso
bodegas para centrarse en overdelivering en el prestigio y la calidad del vino en su punto de precio.
Por sobreimpresión significaba complejidad añadiendo al vino a partir del gusto per fi les compartida
por los productores de vino y reforzada por la muestra de vinos sistema de puntuación. Los
productores de vino, jueces de exposiciones, y bebedores entendidos coinciden en que
complejidad- personalidad y características que reflejan la singularidad de la habilidad del suelo, la
estación y del fabricante de vino en taninos de roble, y procesos- envejecimiento equipara con la
calidad en capas.
Al observar a través de alternativas, sin embargo, Casella Wines, una bodega

australiana, redefinido el problema de la industria del vino a una nueva: cómo hacer una
diversión y el vino no tradicional que es fácil de beber para todos. ¿Por qué? Al analizar el
lado de la demanda de las alternativas de cerveza, licores, cócteles y bebidas Ready a-, que
capturó tres veces más la venta de alcohol de los consumidores estadounidenses como el
vino en el momento, Casella Vinos encontró que la masa de los adultos estadounidenses vio
como el vino un desvío. Fue intimidante y pretenciosa, y la complejidad del gusto del vino
creado fl retos Avor para la persona promedio, a pesar de que fue la base sobre la cual la
industria luchó para sobresalir. Con esta idea, Casella Vinos estaba listo para explorar cómo
volver a dibujar el estratégico per fi l de la industria del vino de Estados Unidos para crear un océano azul.
Para lograr esto, se volvió hacia el segundo analíticas océanos azules subyacentes básicos: el esquema
de las cuatro acciones.
El esquema de las cuatro acciones
Para reconstruir elementos de valor comprador en la elaboración de una nueva curva de valor, hemos
desarrollado el esquema de las cuatro acciones . Como se muestra en la fi gura 2-2, para romper el
compromiso entre erentiation de diferencias y de bajo costo y para crear una nueva curva de valor, hay
cuatro preguntas clave para desafiar modelo lógico y estratégico de negocios de una industria:
• ¿Cuál de los factores que la industria da por sentado debe ser eliminado?
• Los factores que deben reducido muy por debajo el estándar de la industria?
FIGURA 2-2
El esquema de las cuatro acciones
Reducir
¿Qué factores deben
ser reducido muy por
debajo de la industria
¿estándar?
Eliminar Crear
¿Cuál de los factores que Una nueva ¿Qué factores deben
la industria da por curva de ser creado que la
sentado debe ser eliminado? valor industria nunca ha
ofrecido?
Aumento
¿Qué factores deben
ser planteado muy por
encima de la industria
¿estándar?
• Los factores que deben planteado muy por encima el estándar de la industria?
• Los factores que deben creado que la industria nunca ha Ered fuera?
Las fuerzas primera pregunta que usted pueda tener en cuenta la eliminación de los
factores que las empresas de su sector han competido mucho tiempo en. A menudo, estos
factores se dan por sentadas a pesar de que ya no tienen valor o incluso pueden restar
valor. A veces hay un cambio fundamental en el valor que los compradores, pero las
empresas que se centran en la evaluación comparativa entre sí no actúan sobre, o incluso
percibir el cambio.
La segunda pregunta le obliga a determinar si los productos o servicios han sido

sobredimensionados en la carrera para igualar y superar a la competencia. Aquí, las
empresas overserve clientes, aumentando su estructura de costos para ninguna ganancia.
La tercera pregunta empuja a descubrir y eliminar los compromisos a sus clientes de la

industria obliga a realizar. La cuarta pregunta ayuda a descubrir completamente nuevas
fuentes de valor para los compradores y para crear una nueva demanda y el cambio de la
estrategia de precios de la industria.
Es buscando las dos primeras preguntas (de eliminar y reducir) que a entender mejor
cómo soltar su estructura de costos vis à-vis los competidores. Nuestra investigación ha
encontrado que rara vez lo hacen los gestores establecidos sistemáticamente para eliminar y
reducir sus inversiones en factores que una industria compite en. El resultado es el montaje
estructuras de costos y modelos de negocio complejos. Los otros dos factores, por el
contrario, le proporcionan una idea de cómo levantar el valor del comprador y crear nueva
demanda. En conjunto, le permiten explorar sistemáticamente cómo se puede reconstruir
elementos de valor del comprador en todas las industrias alternativas a los compradores
fuera er una experiencia totalmente nueva, manteniendo al mismo tiempo su estructura de
costos bajos. De particular importancia son las acciones de eliminación y la creación, que
empujan a las empresas a ir más allá de los ejercicios de maximización de valor con factores
de competencia existente. La eliminación
y la creación de empresas prontas para cambiar los factores sí mismos, por lo tanto, hacer las
reglas existentes de la competencia irrelevante.
Cuando se aplica el esquema de las cuatro acciones para el cuadro estratégico de la industria, se obtiene una
nueva mirada reveladora a viejas verdades percibidas. En el caso de la industria del vino de Estados Unidos, por
pensar en términos de estas cuatro actuaciones con à-vis la lógica actual de la industria y mirando a través de
alternativas y no clientes, Casella Vinos creado [yellow tail], un vino cuya estratégica per fi l se separó de la
competencia y creó un océano azul. En lugar de vino Ering fuera como el vino, Casella creó una bebida social
accesible a todo el mundo: los bebedores de cerveza, bebedores de copas, y los bebedores de vino tradicionales. En
el espacio de sólo dos años, la diversión, bebida social [yellow tail] emergió como la marca de más rápido crecimiento
en la historia de ambas industrias del vino de Australia y los Estados Unidos y el importado vino número- en los
Estados Unidos, superando a los vinos de Francia e Italia. En agosto de 2003, fue la número uno de vino tinto en una
botella de 750 ml que se vende en los Estados Unidos, superando las etiquetas de California. A mediados de 2003,
[yellow tail] 's en movimiento promedio de ventas anuales estaban rastreando a los 4,5 millones de casos. En el
contexto de un exceso de oferta mundial de vino, [yellow tail] estaba corriendo para mantenerse al día con las ventas.
Hoy, diez años después, [yellow tail] está disponible en más de cincuenta países con fi más de 2,5 millones de vasos
de [yellow tail] disfrutó de todo el mundo cada día. En el espacio de una década, surgió como uno de los mejores cinco
marcas más poderosas de vino en el mundo. En el contexto de un exceso de oferta mundial de vino, [yellow tail]
estaba corriendo para mantenerse al día con las ventas. Hoy, diez años después, [yellow tail] está disponible en más
de cincuenta países con fi más de 2,5 millones de vasos de [yellow tail] disfrutó de todo el mundo cada día. En el
espacio de una década, surgió como uno de los mejores cinco marcas más poderosas de vino en el mundo. En el
contexto de un exceso de oferta mundial de vino, [yellow tail] estaba corriendo para mantenerse al día con las ventas.
Hoy, diez años después, [yellow tail] está disponible en más de cincuenta países con fi más de 2,5 millones de vasos
de [yellow tail] disfrutó de todo el mundo cada día. En el espacio de una década, surgió como uno de los mejores cinco marcas más poderosas de vino en el mundo. 2
Lo que es más, mientras que las grandes empresas de vino desarrollaron marcas fuertes
durante décadas de inversión en marketing, [yellow tail] adelantado a competidores de alto con
ninguna campaña promocional, medios de comunicación, la publicidad o consumidores en el
período inicial. No se limitó a robar ventas de los competidores; que creció el mercado. [Cola
amarilla] trajo cerveza drinkers- nonwine y concreto a- consumidores- cóctel de bebida en el
mercado del vino. Por otra parte, los consumidores de vino de mesa novato comenzaron a beber
vino con más frecuencia, los consumidores de vino jarra subieron, y los bebedores de vinos más
caros se movieron hacia abajo para convertirse en consumidores de [yellow tail].
La Figura 2-3 muestra la medida en que la aplicación de estas cuatro acciones condujo
a un descanso de la competencia en el vino de EE.UU.
FIGURA 2-3
El cuadro estratégico de [yellow tail]
Alto
vinos de alta gama
[Cola amarilla]
vinos Presupuesto
Bajo
Precio Sobre la línea prestigio viñedo Vino Facilidad de
márketing y el legado distancia selección

El uso de enológica Envejecimiento Vino Fácil Diversion y
la terminología y calidad complejidad bebida aventuras

distinciones en la
comunicación del vino
industria. Aquí podemos comparar de forma gráfica [yellow tail] 's estrategia del océano azul
con las más de mil seiscientas bodegas de la competencia en los Estados Unidos en el
momento. Como se muestra en la fi gura 2-3, [cola amarilla] 's curva de valor se coloca aparte.
Casella Vinos actuó en los cuatro acciones- eliminar, reducir, aumentar, y crear- para
desbloquear el espacio indiscutible del mercado que cambió la cara de la industria del vino de
Estados Unidos en un lapso de dos años.
Al observar las alternativas de cerveza y cócteles de bebidas Ready-a- y pensar en

términos de no clientes, Casella Vinos creó tres nuevos factores en el vino de Estados
Unidos industria- fácil de beber, la facilidad de selección, y la diversión y aventura- y
eliminado o reducido todo más. Casella Vinos encontró que la masa de los
estadounidenses rechazó el vino, ya que su sabor era complicado culto difi apreciar.
Cerveza y cócteles de bebidas Ready-To-, por ejemplo, eran mucho más dulce y más
fácil de beber. Por consiguiente, [cola amarilla] era totalmente una nueva combinación de
características del vino que produjo una
la estructura del vino sin complicaciones, que fue inmediatamente la atención a la masa de
los bebedores de alcohol. El vino era suave en sabor y accesible como cócteles de bebidas
To- Ready y cerveza, y tenía delante UP, sabores primarios y sabores de frutas
pronunciadas. El dulce sabor afrutado del vino también mantuvo el paladar de la gente más
fresca, que les permite disfrutar otra copa de vino sin pensar en ello. El resultado fue un vino
de la bebida de fácil que no requiere años para desarrollar una apreciación por.
En línea con este sencillo dulzor afrutado, [yellow tail] reducen drásticamente o se
eliminan todos los factores de la industria del vino habían competido mucho taninos On-,
roble, la complejidad y el envejecimiento- en la elaboración de vino de definir, ya que era
para la prima o el segmento de presupuesto. Con la necesidad de envejecimiento eliminado,
el capital de trabajo necesario para la crianza de vinos en Casella Wines también se redujo,
la creación de una recuperación más rápida para el vino producido. La industria del vino
dulce criticó la frutosidad del vino [yellow tail], viéndolo como la reducción significativa de la
calidad del vino y trabajando contra apreciación adecuada de uvas fi ne y mano de vino
histórica. Estas afirmaciones pueden haber sido cierto, pero los clientes de todo tipo amado
el vino.
minoristas de vino en los Estados Unidos a los compradores Ered pasillos de variedades de
vino, pero para el consumidor general, la elección fue abrumadora e intimidante. Las botellas
tenían el mismo aspecto, las etiquetas se complicaron con la terminología enológica
comprensible sólo para el conocedor de vinos o el aficionado, y la elección fue tan extensa que
dependientas en tiendas al por menor se encontraban en una situación de desventaja iguales en
la comprensión o la recomendación de vino a los compradores potenciales desconcertado. Por
otra parte, las filas de vino elección cansado y desmotivado a los clientes, por lo que la selección
de un proceso culto difi que dejó el comprador medio de vino inseguro con su elección.
[Yellow tail] cambió todo esto mediante la creación de facilitar la selección. Se reduce
drásticamente la gama de vinos fuera de Ered, la creación de sólo dos en el inicio:
Chardonnay, el blanco más popular en los Estados Unidos, y una roja, Shiraz. Se elimina
toda la jerga técnica de las botellas y creó en su lugar un pulso, simple, y no tradicional
etiqueta con un canguro en colores brillantes y vibrantes de color naranja y amarillo

sobre un fondo negro. Las cajas de vino [yellow tail] entró también eran de los mismos
colores vibrantes, con el nombre [yellow tail] impreso audazmente en los lados; las cajas
sirven el doble propósito de actuar como llamativo, pantallas unintimidating para el vino.
[Yellow tail] conectó un cuadrangular en la facilidad de selección cuando se hizo

empleados de las tiendas al por menor a los embajadores de [yellow tail] en su lanzamiento,
dándoles la ropa interior de Australia, incluyendo sombreros de Bushman y chaquetas de hule
para usar en el trabajo. Los empleados del sector minorista se inspiraron en la ropa de marca y
tener un vino que ellos mismos no se sienten intimidados por, y recomendaciones para
comprar [yellow tail] volaron de sus bocas. En resumen, fue muy divertido para recomendar
[yellow tail].
La simplicidad de fuera Ering sólo dos vinos en la puesta en un rojo y un

blanco-racionalizado modelo de negocio Casella Wines. Reducción al mínimo de las unidades
de control de existencias maximizan su rotación de existencias y reducir al mínimo la inversión
en inventario de almacén. De hecho, esta reducción de la variedad se llevó a las botellas
dentro de los casos. [Yellow tail] rompió convenciones de la industria. Casella Vinos fue la
primera compañía de fi poner tanto el vino tinto y blanco en la botella con forma mismo-, una
práctica que crea aún más la simplicidad en la fabricación y la compra y resultó en vino
muestra sorprendentemente simples.
La industria del vino en todo el mundo estaba orgulloso de promoción del vino como
una bebida re fi nida con una larga historia y tradición. Esto se refleja en el mercado
objetivo de los Estados Unidos: profesionales formados en los soportes de mayores
ingresos. Por lo tanto, el enfoque continuo en la calidad y el legado de la viña, las de un
castillo y la tradición histórica de raíces, y las medallas de vino ganó. De hecho, las
estrategias de crecimiento de los principales actores de la industria del vino de Estados
Unidos fueron atacados en el extremo superior del mercado, con decenas de millones
invertidos en publicidad de marca para reforzar esta imagen. Al mirar a la cerveza y los
clientes copa de cóctel To- Ready, sin embargo, [yellow tail] encontró que esta imagen de
élite no tuvo eco en el público en general, que la encontró intimidante. Así [yellow tail]
rompió con la tradición y creó una personalidad que encarna las características
de la cultura australiana: negrita, relajado, divertido y aventurero. Accesibilidad era el

mantra: “La esencia de una gran tierra. . . Australia.”No había ninguna imagen bodega
tradicional. La grafía en minúsculas del nombre de [yellow tail], junto con los colores
vibrantes y el motivo de canguro, se hizo eco de Australia y la gente hizo sonreír. Y de
hecho no se hizo referencia a la viña en la botella. El vino se comprometió a saltar desde
el vidrio como un australiano canguro.
El resultado es que [cola amarilla] recurrió a un amplio sector de consumidores de bebidas
alcohol. Por fuera Ering este salto en el valor, [yellow tail] aumentado el precio de sus vinos por
encima del mercado presupuesto, precios ellas luego a $ 6,99 por botella, más del doble del
precio de una jarra de vino en el momento. Desde el momento en el vino llegó a las tiendas al por
menor en julio de 2001, las ventas despegaron. Hoy en día, más de una década más tarde, su
precio es de $ 7.49 los Estados Unidos.
El Eliminate- Reduce- Raise- Crear cuadrícula
Hay una tercera herramienta que es clave para la creación de océanos azules. Es una analítica
complementario del esquema de las cuatro acciones del llamado
eliminate- reduce- raise- crear rejilla ( ver fi gura 2-4). La rejilla empuja a las empresas no sólo
para pedir las cuatro preguntas en el esquema de las cuatro acciones, sino también a acto en los
cuatro para crear una nueva curva de valor. Por las empresas de conducción para llenar la
cuadrícula con las acciones de eliminar y reducir, así como el aumento y la creación, la red
ofrece a las empresas cuatro beneficios inmediatos:
• Empuja a perseguir simultáneamente erentiation diff y bajos costos para romper el costo de
valor solución de compromiso.
• Es empresas AGS inmediatamente fl que se centran sólo en el aumento y la creación y por
lo tanto levantar su estructura de costos y con frecuencia manipulación excesiva de
productos y servicios- una situación común en muchas empresas.
• Se entiende fácilmente por los administradores en cualquier nivel, creando un alto nivel
de compromiso en su aplicación.
FIGURA 2-4
Eliminate- reduce- raise- crear cuadrícula: El caso de [cola amarilla]
Eliminar Aumento
terminología enológica y
distinciones Precio en comparación
con los vinos de presupuesto
Por encima de la línea de comercialización
cualidades de envejecimiento
Reducir Crear
el prestigio y el legado del viñedo fácil de beber
la complejidad del vino Facilidad de selección que incluye el apoyo
tienda al por menor

gama de vinos
Diversión y aventura
• Debido a completar la red es una tarea difícil, que impulsa a las empresas a
escrutan con firmeza todos los factores de la industria compite en, haciéndolos
descubrir la gama de supuestos implícitos que hacen inconscientemente en la
competencia.
La Figura 2-5, la reduce- eliminate- raise- crear la rejilla para Cirque du Soleil, ofrece
otra instantánea de esta herramienta en la acción y muestra lo que revela. Cabe
destacar asimismo la gama de factores que una industria ha competido mucho en que
las empresas descubren puede ser eliminado o reducido. En el caso del Circo del Sol, se
eliminó varios factores de los circos tradicionales, tales como espectáculos de animales,
ejecutantes de la estrella, y múltiples escenarios muestran. Estos factores llevaban
mucho tiempo se da por sentado en la industria del circo tradicional, que nunca
cuestionó su relevancia en curso. Sin embargo, había una creciente malestar público con
el uso de animales. Por otra parte, los actos de origen animal son uno de los elementos
más caros; no sólo existe el costo de los animales, sino también su formación, atención
médica, vivienda, seguros y transporte. Similar,
FIGURA 2-5
Eliminate- reduce- raise- crear cuadrícula: El caso del Circo del Sol
Eliminar Aumento
ejecutantes de la estrella Animal Precio lugar único
muestra pasillo ventas de concesión
Múltiples muestran Arenas
Reducir Crear
Diversión y el humor de la entorno definido Refi tema de
emoción y el peligro múltiples producciones de música y
la danza artística
públicos los llamados estrellas del circo eran triviales junto a las estrellas de cine o cantantes
famosos. Una vez más, que eran un componente de alto costo de llevar poca influencia con
los espectadores. Ido, también, son lugares ciclo de tres. No sólo estos crean angustia entre
los espectadores, ya que rápidamente cambiaron su mirada de un anillo a otro, sino que
también aumentó el número de intérpretes necesarios, con las obvias consecuencias
financieras.
Tres características de una buena estrategia
[Yellow tail], como el Cirque du Soleil, creó una curva de valor único y excepcional para
desbloquear un océano azul. Como se muestra en el cuadro estratégico, [cola amarilla] 's curva
de valor tiene atención ; la empresa no diff utilizar sus Orts eff través de todos los factores clave
de la competencia. La forma de su curva de valor divergido de los otros jugadores, el resultado
de la evaluación comparativa no competidores, sino que mira a través de alternativas. los Lema de
[yellow tail] 's estratégica per fi l estaba claro: un divertido y sencillo de vino pueden disfrutar
todos los días.
Cuando se expresa a través de una curva de valor, entonces, un reflexivo estrategia eff azul
océano como [cola amarilla] 's tiene tres cualidades complementarias: el enfoque, divergencia, y
un mensaje contundente. Sin estas cualidades, es probable que se confundía la estrategia de
una empresa, undiff erentiated y difícil comunicarse con una estructura de alto costo. Las cuatro
acciones de la creación de una nueva curva de valor deben ser bien guiados hacia la
construcción estratégicas per fi l de estas características de la empresa. Estas tres
características sirven como una prueba de fuego inicial de la viabilidad comercial de las ideas
del océano azul.
Una mirada a Southwest Airlines estratégica per fi l ilustra cómo estas tres cualidades
subyacen a la estrategia reflexiva eff de la compañía en reinventar la industria del
transporte aéreo de corta distancia a través de la innovación de valor (véase la fi gura
2-6). Southwest Airlines creó un océano azul rompiendo la solución de compromiso s
clientes tuvieron que hacer entre la velocidad de los aviones y de la economía y fl
exibilidad de transporte de coches. Para lograr esto, Southwest Ered de transporte de
alta velocidad con salidas frecuentes y flexibles fl a precios atractivos a la masa de
compradores. Mediante la eliminación y la reducción de ciertos factores de la
competencia y el aumento de otros en la industria de las aerolíneas tradicionales, así
como mediante la creación de nuevos factores extraídos de la industria alternativa de
transporte de coches,
La curva de valor de Southwest Airlines ERS diff claramente de los de sus

competidores en el cuadro estratégico. Su estratégica per fi l es un ejemplo típico de una
estrategia de océano azul convincente.
Atención
Toda gran estrategia tiene el foco, y la curva estratégica per fi l, o el valor de una empresa,
debe mostrar claramente. En cuanto a suroeste de per fi l, podemos ver a la vez que la
compañía hace hincapié en sólo tres factores: un servicio agradable, velocidad y salidas de
punto de punto-To- frecuentes. Al centrarse en este modo, Southwest ha sido capaz de
precios en contra de transporte de coches; que no tiene inversiones adicionales en las
comidas, salones y opciones de asientos. Por el contrario, suroeste del tradicional
FIGURA 2-6
El cuadro estratégico de Southwest Airlines
baja
Sur oeste
promedio de
las compañías aéreas
transporte de coches
alta
Precio conectividad comidas Velocidad
opciones de clases hub salones Servicio salidas

de asientos amigable frecuentes de
punto a punto
competidores invierten en todos los factores competitivos de la industria aérea, por lo que es mucho más culto
cultad para ellos para que coincida con los precios de Southwest. Invertir en todos los ámbitos, estas empresas
permiten a sus movimientos de la competencia establecen sus propias agendas. modelos de negocio costosos
resultado.
Divergencia
Cuando la estrategia de una empresa está formada de manera reactiva, ya que trata de mantenerse al
día con la competencia, pierde su singularidad. Tenga en cuenta las similitudes en la mayoría de las
comidas de las líneas aéreas y salones business-categoría. En el cuadro estratégico, por lo tanto, los
estrategas reactivos tienden a compartir el mismo estratégica per fi l. De hecho, en el caso del suroeste,
las curvas de valor de los competidores de la compañía son prácticamente idénticos y por lo tanto se
pueden resumir en el cuadro estratégico con una sola curva de valor.
Por el contrario, las curvas de valor de los estrategas del océano azul siempre están
aparte. Mediante la aplicación de las cuatro acciones de eliminar, reducir, aumentar, y la
creación, que DIFF erentiate su per fi l de
el promedio de la industria de per fi l. Suroeste, por ejemplo, pionera en viajes punto a-

punto- entre las ciudades medianas; Anteriormente, la industria operado a través de hub y-
sistemas hablaba.
Lema convincente
Una buena estrategia tiene un corte claro- y mensaje contundente. “La velocidad de un avión
en el precio de un car- siempre que lo necesite.” Ese es el lema de Southwest Airlines, o por
lo menos que podría ser. ¿Qué podrían decir los competidores de Southwest? Incluso la
agencia de publicidad fi ciente más pro tendría difi cultad reducir el Ering convencional fuera
de las comidas, las opciones de seguridad, salones, y enlaces de cubo, con servicio estándar,
velocidades más lentas, y los precios más altos en un eslogan memorable. Un buen lema no
sólo debe transmitir un mensaje claro, pero también anunciar un fuera Ering verdad, o clientes
más va a perder la confianza y el interés. De hecho, una buena manera de probar la FEP
cacia y la fuerza de una estrategia es mirar si contiene un lema fuerte y auténtico.
Como se muestra en la fi gura 2-7, del Cirque du Soleil estratégica per fi l también se
reunió con los tres criterios que definen la estrategia del océano azul: foco, divergencia y un
mensaje contundente. cuadro estratégico del Cirque du Soleil nos permite comparar
gráficamente su estratégica per fi l con los de sus principales competidores. El lienzo muestra
claramente el alcance de la partida del Circo del Sol desde la lógica convencional del circo.
La figura muestra que la curva de valor de Ringling Bros. y Barnum y Bailey es la misma
forma básica que los de circos regionales más pequeños. La principal rencia diff es que los
circos regionales fuera er menos de cada factor que compite debido a sus recursos limitados.
Por el contrario, la curva de valor del Cirque du Soleil se coloca aparte. Tiene nuevos y
noncircus factores tales como tema, múltiples producciones, re fi nida entorno de observación, y
la música y la danza artística. Estos factores, totalmente nuevas creaciones para la industria del
circo, se han extraído de la industria del entretenimiento en vivo alternativo de teatro. De esta
manera, el cuadro estratégico representa claramente los factores tradicionales que aff ect
competencia entre los actores de la industria, así como los nuevos factores que conducen a la
creación de un nuevo espacio de mercado y que desplazan el cuadro estratégico de una
industria.
FIGURA 2-7
El cuadro estratégico del Circo del Sol
Alto
Ringling Bros. y Barnum curva de valor y Bailey
curva de valor Cirque

du Soleil
Más pequeños
circos
regionales
Bajo
Precio Animal Múltiple emociones y Tema Múltiple

espectáculos espectáculo peligro producciones
Estrella Pasillo arenas Diversión Único Refinado Artístico
artistas concesiones y lugar de encuentro acecho música
humor ambiente y bailar
[Yellow tail], el Cirque du Soleil, y Southwest Airlines que crean océanos azules en
situaciones de negocios Erent muy diff y contextos industriales. Sin embargo, su estratégica
per fi les compartían las mismas tres características: foco, divergencia y un mensaje
contundente. Estas tres compañías guía de criterios para llevar a cabo el proceso de
reconstrucción para llegar a un gran avance en el valor tanto para los compradores como
para ellos mismos.
La lectura de las curvas de valor
El cuadro estratégico permite a las empresas para ver el futuro en el presente. Para lograr
esto, las empresas deben entender cómo leer las curvas de valor. Incrustado en las curvas
de valor de una industria es una riqueza de conocimientos estratégicos sobre el estado
actual y futuro de una empresa.
Una estrategia de océano azul
La primera pregunta las curvas de valor responder es si una empresa merece ser un
ganador. Cuando la curva de valor de una empresa, o de sus competidores, cumple con los
tres criterios que definen un buen enfoque océano azul estrategia-, divergencia y un mensaje
contundente que habla al mercado- la compañía está en el camino correcto. Estos tres
criterios sirven como una prueba de fuego inicial de la viabilidad comercial de las ideas del
océano azul.
Por otro lado, cuando la curva de valor de una empresa carece de enfoque, su estructura de
costos tenderá a ser alta y su modelo de negocio complejo en su aplicación y ejecución.
Cuando se carece de divergencia, la estrategia de una empresa es un mí- también, sin ninguna
razón para estar al margen en el mercado. Cuando se carece de un mensaje contundente que
habla a los compradores, es probable que sea impulsado internamente o un ejemplo clásico de
la innovación por el bien de la innovación sin un gran potencial comercial y no naturales take off
capacidad.
Una empresa capturados en el Océano Rojo
Cuando la curva de valor de una empresa converge con sus competidores, señala que una empresa
está probablemente atrapado dentro del océano rojo de la competencia sangrienta. estrategia
explícita o implícita de una empresa tiende a estar tratando de superar a su competencia sobre la
base del costo o la calidad. Esto indica un crecimiento lento a menos que, por la gracia de suerte, los
bene fi cios de la empresa estar en una industria que está creciendo en su propio acuerdo. Este
crecimiento no se debe a la estrategia de una empresa, sin embargo, sino a la suerte.
Por sobreimpresión sin recuperación de la inversión
Cuando se muestra la curva de valor de una empresa en el lienzo estrategia para ofrecer
altos niveles en todos los factores, la pregunta es, ¿de cuota de mercado de la empresa y
Rentabilidad reflejar estas inversiones? Si no es así, las señales de la estrategia de lona
que la empresa puede
ser que existan demasiados sus clientes, fuera Ering demasiado de aquellos elementos
que añaden valor incremental a los compradores. Para innovar con valor, la empresa debe
decidir qué factores para eliminar y reduce- y no sólo los plantear y Create- para construir
una curva de valores divergentes.
Las contradicciones estratégicas
¿Hay contradicciones estratégicas? Estas son las áreas en las que una empresa se separa por
Ering un nivel alto en un factor que compite sin tener en cuenta otros que apoyan a ese factor.
Un ejemplo está invirtiendo fuertemente en la toma de la página web de una empresa fácil de
usar, pero no corregir la velocidad lenta del sitio de la operación. inconsistencias estratégicas
también se encuentran entre el nivel de su Ering apagado y su precio. Por ejemplo, una
empresa emisora de petróleo encontró que fuera Ered “menos por más”: menos servicios que el
mejor competidor a un precio mayor. No es de extrañar que estaba perdiendo cuota de mercado
de rápido.
Una empresa Internamente Driven
En la elaboración del cuadro estratégico, ¿cómo puede una compañía discográfica factores en
competencia de la industria? Por ejemplo, ¿utiliza la palabra
megahercio en lugar de velocidad , o la temperatura del agua termal en lugar de agua caliente? Son
los factores que compiten en términos indicados compradores pueden comprender y valorar, o
son en la jerga operativa? El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratégico da una idea de si
la visión estratégica de una empresa se basa en una “fuera- en” perspectiva, impulsada por el
lado de la demanda, o una perspectiva de “adentro hacia afuera” que es impulsado
operacionalmente. Analizando el idioma del cuadro estratégico ayuda a una compañía a
comprender hasta qué punto es la creación de demanda de la industria.
Las herramientas y los marcos introducidas aquí son esenciales análisis utilizados en
este libro, y herramientas complementarias se introducen en otros capítulos, según sea
necesario. Es la intersección entre estas técnicas analíticas y los ocho principios de la
formulación
y la ejecución de los océanos azules que permiten a las empresas descanso de la competencia y
desbloquear el espacio indiscutible del mercado.
Ahora pasamos al principio primero, la reconstrucción de las fronteras del mercado. En

el siguiente capítulo se discute el riesgo opportunitymaximizing y minimizando caminos
para crear océanos azules.

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0022BC 3 de febrero de, el

Herramientas de análisis y Pautas

De Estrategia de océano azul:

© 2015 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

formulación y ejecución de la estrategia del océano azul como sistemática y procesable

Para hacer frente a este desequilibrio, estudiamos empresas de todo el mundo y ha

La intensa competencia alimentada consolidación de la industria en curso. Los primeros

del vino se había puesto en.

competencia, la creciente presión de precios, el aumento de la capacidad de negociación por parte

de los canales de venta y distribución, y FL en la demanda a pesar de la elección abrumadora.

océano azul del espacio indiscutible del mercado?

El cuadro estratégico es tanto un diagnóstico y un marco de acción para la construcción

• Precio por botella de vino

medallas ganadas y el uso de la terminología enológica esotérica hacer hincapié en el

arte y ciencia de la elaboración del vino

El cuadro estratégico de la industria del vino de Estados Unidos a finales de 1990

vinos de alta gama

Precio Sobre la línea prestigio viñedo Vino

la terminología y calidad complejidad

• Anteriormente THE- comercialización línea de sensibilizar a los consumidores en un mercado

casa particular vino

• Envejecimiento calidad del vino

• El prestigio de la viña de un vino y su legado (de ahí las denominaciones de

• La complejidad y sofisticación del gusto de un vino, incluyendo cosas tales como

los consumidores de Chardonnay en Merlot, etc.

para el bebedor de vino informada, digno de las ocasiones especiales.

de una empresa a través de factores de competencia de su industria.

competidores, cuando los vinos de primeras marcas se representan en el cuadro estratégico,

condiciones de la industria como estos, no va a funcionar a competidores de referencia y tratar de

espacio indiscutible del mercado. Su visión también tiende hacia

Para cambiar fundamentalmente el cuadro estratégico de una industria, debe empezar

En el caso de la industria del vino de Estados Unidos, la sabiduría convencional supuso

productores de vino, jueces de exposiciones, y bebedores entendidos coinciden en que

complejidad- personalidad y características que reflejan la singularidad de la habilidad del suelo, la

Al observar a través de alternativas, sin embargo, Casella Wines, una bodega

de las cuatro acciones.

El esquema de las cuatro acciones

El esquema de las cuatro acciones

La segunda pregunta le obliga a determinar si los productos o servicios han sido

La tercera pregunta empuja a descubrir y eliminar los compromisos a sus clientes de la

reglas existentes de la competencia irrelevante.

ninguna campaña promocional, medios de comunicación, la publicidad o consumidores en el

amarilla] trajo cerveza drinkers- nonwine y concreto a- consumidores- cóctel de bebida en el

caros se movieron hacia abajo para convertirse en consumidores de [yellow tail].

El cuadro estratégico de [yellow tail]

vinos de alta gama

Precio Sobre la línea prestigio viñedo Vino Facilidad de

márketing y el legado distancia selección

la terminología y calidad complejidad bebida aventuras

Estados Unidos en un lapso de dos años.

Al observar las alternativas de cerveza y cócteles de bebidas Ready-a- y pensar en

tenían el mismo aspecto, las etiquetas se complicaron con la terminología enológica

dependientas en tiendas al por menor se encontraban en una situación de desventaja iguales en

la comprensión o la recomendación de vino a los compradores potenciales desconcertado. Por

etiqueta con un canguro en colores brillantes y vibrantes de color naranja y amarillo

[Yellow tail] conectó un cuadrangular en la facilidad de selección cuando se hizo

La simplicidad de fuera Ering sólo dos vinos en la puesta en un rojo y un

de la cultura australiana: negrita, relajado, divertido y aventurero. Accesibilidad era el

El resultado es que [cola amarilla] recurrió a un amplio sector de consumidores de bebidas

precio es de $ 7.49 los Estados Unidos.

El Eliminate- Reduce- Raise- Crear cuadrícula

complementario del esquema de las cuatro acciones del llamado

ofrece a las empresas cuatro beneficios inmediatos: