Actividad

de Reseñas, Por: Juan Camilo Navarro

La Concepción Del Liderazgo En Kurt Lewin
Horacio C. Foladori, autor de éste artículo, nos introduce en la manera como Lewin, expresa
que a la psicología le costó mucho tiempo descubrir que cuando se habla de grupos, estos
tienen propiedades únicas y que “El todo es diferente a la suma de sus partes”; también nos
habla de tres ejes principales existentes en los grupos que al entrecruzarse entre sí, sitúan
y definen el liderazgo, los cuales son: el eje de lo que se diferencia del grupo, el eje de aquel
que hace laborar al grupo en aras de un objetivo determinado y el eje de aquel que concita
y desencadena estados particulares, a veces regresivos manteniendo lazos muy profundos
con sus seguidores. Siendo el estudio del liderazgo de gran importancia para el terreno de
la producción, la organización y el control social.

Foladori, afirma que no existe una diferencia entre líder y jefe, ya que es una concepción
más organicista, donde las definiciones solo colocan el acento en cierta funcionalidad, que
tiene que ver con la cabeza de un grupo o una institución. Para Lewin un grupo se puede
colocar en una formula matemática en función de dos vectores de fuerza y de intensidades
que los atraviesan, donde el liderazgo no aparece necesariamente destacado; él también
explica como se obtiene una mayor amplitud de información y mayor precisión de las
conclusiones, al observar al individuo desde el grupo y no como una entidad separada.

El autor, también muestra, con el experimento realizado por Schellenberg en 1978 basado
en Lewis, las ventajas de la democracia sobre la autocracia. Resultando que los grupos
dirigidos democráticamente eran los mejores en estos aspectos y además eran los más
preferidos por la mayoría de los participantes, en este caso niños; donde las
manifestaciones agresivas tienen que ver directamente con los climas grupales que se han
establecido a partir de los estilos de liderazgo autocráticos y no con los democráticos.

Por otro lado, el autor pone en circulación un conjunto de ideas acerca de la existencia, sus
orígenes y la forma de concebir el liderazgo, dividiendo estas, en dos grandes teorías, por
un lado: la teoría de los grandes lideres, donde el líder es visto como un elemento
indispensable en un grupo, para que éste pueda realizar un objetivo determinado y donde
el mismo debe partir de de características individuales, más allá ́ de las del grupo. En esta
concepción, el grupo aparece colocado en un segundo lugar ya que lo importante
verdaderamente es el líder, quien a su vez debe ser altamente flexible en la capacidad de
congeniar una vasta gama de demandas de los integrantes. Por otro lado se encuentra la
teoría de la función, la cual nos dice que el liderazgo no será ́ considerado según una
perspectiva estática y estrechamente individualizada, sino como un sistema de conducta
requerido por y para el funcionamiento del grupo. Cada grupo entonces, según su propia
dinámica construye el sitio de un líder, determinando un lugar que debe ser llenado por
alguien. Esta posición se define entonces, a partir de las características de la función, del
perfil requerido para cumplir la función y no de la persona. Finalmente, el autor concluye
como Lewin toma cierta distancia con la idea de este lider-individuo que si bien está
́
colocado allí arbitrariamente, aterriza en un mar de contradicciones ya constituidas.
 Una vez más: ¿cómo motiva a sus empleados?
Frederick Herzberg, autor de éste artículo, tras sus investigaciones sobre las fuentes de
motivación de los empleados durante los años 50 y 60, descubrió́ una dicotomía que todavía
hoy intriga a los gerentes: las cosas que motivan y causan satisfacción a las personas en el
trabajo son de tipo diferente a las que les causan insatisfacción. Brindando en las siguientes
palabras el resumen de su pensamiento, “Olvídese de alabarles, olvídese de castigarles,
olvídese del dinero. Haga que sus trabajos sean más interesantes”.

La psicología de la motivación es tremendamente compleja y lo cierto es que no existe una
formula mágica o una formula secreta para resolver la pregunta ¿”cómo conseguir que un
empleado haga lo que yo quiero”?, sin embargo el autor en su experiencia nos brinda un
acercamiento de una respuesta a esta pregunta, denominada el método KITA (por las siglas
de “kick in the ass”), la cual hace alusión a métodos de gerencia de “acción directa”.

Esté método tiene tres distintas variaciones, las cuales son: KITA física negativa, la cual
consiste en la aplicación literal del término, usado con frecuencia en el pasado. Sin embargo,
sus grandes inconvenientes son: que no es elegante, que contradice la preciosa imagen de
benevolencia que cultivan muchas empresas y que un ataque físico estimula directamente el
sistema nervioso autónomo, lo que a menudo trae feedback negativo, la otra forma es KITA
psicológica negativa, la cual tiene varias ventajas sobre la KITA física negativa. Primero: la
crueldad no es visible; la hemorragia es interna y se produce mucho más tarde. Segundo:
dado que afecta a los niveles corticales más altos del cerebro, con poderes inhibidores, reduce
la posibilidad de una reacción física violenta, Tercero: como la cantidad de dolores
psicológicos que puede sentir una persona es casi infinita, las posibilidades de dirección y
ubicación de la KITA se multiplican, por ultimo quien administra la patada puede estar al
margen del todo y sentir cierta satisfacción en su ego, sin embargo La KITA negativa no
conduce hacia la motivación, sino hacia el movimiento. Finalmente se tiene la KITA positiva,
la cual considera la motivación, el hacer algo por alguien o por la empresa a cambio de una
recompensa, un incentivo o un status. Algunas de las practicas de KITA positiva para el
personal que se desarrollaron como intentos de infundir “motivación” son: Reducción del
horario de trabajo, la espiral ascendente de los salarios, beneficios extrasalariales,
capacitación en relaciones humanas, capacitación en sensibilidad, comunicaciones,
comunicación de dos vías y participación en el trabajo.

El autor menciona que existen dos necesidades humanas que están directamente involucradas
en los conceptos de satisfacción (motivación) y de insatisfacción (higiene), las cuales son por
un lado el impulso innato que nos lleva a evitar el dolor procedente del entorno (ambiente
del trabajo) y por otro lado la capacidad de logro y, a través del logro, crecer
psicológicamente (contenido del trabajo). El autor también expone como lo contrario a la
satisfacción no es la insatisfacción sino la no satisfacción y de igual forma lo contrario a la
insatisfacción no es la satisfacción, sino la no insatisfacción. Lo cual nos sugiere que los
factores que son causales de insatisfacción no necesariamente al ser resueltos me generan
satisfacción, ya que la satisfacción esta más ligada a condiciones de motivación, mientras
que la insatisfacción esta más ligada a factores de higiene.

Herzberg también nos explica las diferencias entre las tres filosofías generales de la
administración de personal. La primera filosofía basada en la teoría organizacional, se
fundamenta en creer que las necesidades humanas son o tan irracionales, o tan variadas y
ajustables a situaciones especificas, que la función principal de los administradores de
personal es ser tan pragmáticos como la ocasión lo exija. La segunda filosofía los ingenieros
industriales sostienen es que la humanidad se orienta mecánicamente y es motivada
económicamente y que las necesidades humanas se cumplen sintonizando a los individuos
con los procesos de trabajo más eficientes. Por ultimo, la tercera filosofía basada en los
cuenticos de la conducta se centran en los sentimientos de grupo, en las actitudes individuales
de los empleados y en el clima social y psicológico de la organización.

El autor finaliza el articulo hablando sobre el enriquecimiento laboral, concluyendo que si se

tiene empleados para un trabajo, estos deben ser usados y que si no puede usarlos en el trabajo
generando diferentes cambios, se debe deshacer de ellos, ya sea mediante la automatización
o seleccionando a alguien con menos capacidades, ya que si no puede usarlos y no puede
deshacerse de ellos, tendrá un problema de motivación, sin embargo en este proceso es
indispensable no confundir la utilización efectiva del personal con una carga de trabajo
excesiva.

Lo que de verdad hacen los líderes

John P. Kotter, autor de este artículo introduce el mismo destacando la diferencia entre
liderazgo y gestión, el expresa como el liderazgo no tiene nada que ver con tener “carisma”
u otro exótico rasgo de la personalidad y como el mismo no remplaza la gestión sino que es
un complemento de la misma. El también observa como en la mayoría de organizaciones
donde se crean lideres con el paso del tiempo y la experiencia, el verdadero desafío esta en
combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte, y usar a cada uno para equilibrar al otro,
ya que muchos de los que son lideres no necesariamente son buenos ejecutivos y viceversa,
teniendo las empresas que unir a los mejores lideres con los mejores ejecutivos o desde el
conocimiento más reciente de literatura, preparar a su mejor gente para que brinden ambas
cosas.

La principal diferencia entre la gestión y el liderazgo radica en que la primera la gestión se

encarga más del orden y la consistencia a dimensiones clave, como la calidad y la rentabilidad
de los productos (control y resolución de problemas), mientras que el liderazgo se ocupa de
enfrentar el cambio (motivar e inspirar). De manera tal que, Estas dos funciones distintas
“enfrentan la complejidad y enfrentan el cambio”, por un lado la gestión se encarga de
planificar y presupuestar, mientras que el liderazgo fija una orientación. En una empresa sin
orientación, incluso la planificación de corto plazo se puede convertir en un agujero negro
capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Por otro lado generar un cambio
en una empresa implica lograr que las personas avancen en la misma dirección lo cual aparece
como un problema organizacional. Pero, lo que los ejecutivos deben hacer no es organizar a
las personas, sino alinearlas, lo cual no se logra con gestión sino, con liderazgo.

La motivación y la inspiración estimulan a las personas, no por impulsarlas en la dirección

correcta, como hacen los mecanismos de control, sino satisfaciendo necesidades humanas
básicas que tienen que ver con el logro y el hacer sentir a la persona que pertenece a una
organización que se preocupa de ella.
Finalmente, el autor hace algunos aportes a la forma en que se crea una cultura de liderazgo
en las organizaciones y como se consigue tener lideres efectivos, para ello el autor expone
como las empresas que son mejores que el promedio en el desarrollo de líderes enfatizan
en la creación de oportunidades desafiantes para empleados relativamente jóvenes. Siendo
en muchas empresas, la descentralización la clave, es decir que los empleados jóvenes y de
niveles inferiores sean visibles para los altos ejecutivos y que esto permita detectar a las
personas con gran potencial de liderazgo cuando están empezando sus carreras, e
identificar lo que será ́ necesario para desarrollarlas y para que den su máximo esfuerzo.
Para fomentar la participación de los ejecutivos en estas actividades, las empresas bien
lideradas tienden a reconocer y a recompensar a las personas que desarrollan líderes con
éxito. Estas estrategias ayudan a crear una cultura corporativa, en la cual las personas
valoran el liderazgo fuerte y se esfuerzan por crearlo.