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Experiencia educativa
Área Básica
(Septiembre 2008)
Septiembre 2008
Índice
Introducción………………………………………………………………………………………2
Objetivos ………………………………………………………………………………………….3
UNIDAD I. Evolución de la Calidad…………………………………………………………….4
1.1 Evolución y desarrollo histórico de los Sistemas de Gestión de la Calidad…………………...4
1.2 La Calidad Japonesa……...……………………………………………………………………6
1.3 Calidad Total……………………………………………………………………….………….7
1.4 Mejoramiento de la Calidad…………………………………………………………………...8
1.5 La Normalización……………………………………………………………………………...9
1.6 Definición de la Calidad……………………………………………………………………...11
1.7 Los Modelos actuales de la Calidad…………………………………………………………17
Actividades……………………………………………………………………………………...118
Preguntas de repaso……………………………………………………………………………..119
Referencias bibliográficas………………………………………………………………………120
Introducción
Objetivos
Introducir al estudiante en los conceptos de calidad a través de su evolución histórica,
darle a conocer los distintos modelos de calidad desde la época artesanal hasta los actuales
modelos de gestión, darle a conocer los distintos premios de calidad tanto nacionales como
internacionales, darle el conocimiento de las normas de gestión de calidad, ambientales y de
carácter técnico, así como llevarlo en un recorrido por las principales aportaciones de los gurús
de la calidad.
La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y
faraones han existido los argumentos y parámetros sobre calidad. El Código de Hammurabi
(2150 a. C.), declaraba: “Si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es
fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los
inspectores fenicios, cortaban la mano a quien hacía un producto defectuoso, aceptaban o
rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del
año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con
un pedazo de cordel. Los mayas también usaron este método. La mayoría de las civilizaciones
antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cómo resolver las quejas, aún
cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilación.
En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos
se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus
productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso
se le denomino control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en
la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un
patrón de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer
en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos
y, por consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también
se dio al control de la calidad del capataz.
El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados
Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica; suprimió la
planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la
puso en manos de los ingenieros industriales, estos es a lo que se conoce como inspector de
control de la calidad.
En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran
productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando
Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en
movimiento. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en
procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como
resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para
separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la
responsabilidad del departamento de fabricación.
Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era cumplir
con los plazos fijados para fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo
si no cumplía con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría una sanción si la
calidad era inferior. Eventualmente la alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a
causa de este sistema, de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe.
Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru
Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés,
incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.
Después de acabar la Segunda Guerra Mundial Japón estaba frente a la reconstrucción del
país, y las fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstrucción de su
economía con el fin de evitar que recuperara su capacidad bélica.
Para eso Estados Unidos envió a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin
embargo, antes debían ganarse la confianza de los japoneses, que los veían como meros
enemigos, por lo que se lanzaban a través de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente
Japón no contaba con radios, y se propuso montar unas fábricas orientadas a su fabricación. Pero,
como se contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios
creadas. Para sanar este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin
embargo poco tiempo después se reconoció que esa estrategia no era buena, y se decidió
reorientar los esfuerzos a la capacitación de esta nueva generación de administradores japoneses.
Esto se consiguió gracias al programa realizado por la organización llamada Unión de Científicos
e Ingenieros del Japón.
Entre los temas de capacitación se incluyó el control estadístico de la calidad, este tema
fue aplicado gracias a los aportes de Walter Shewhart. La JUSE vio en esta temática una razón de
la victoria de los EE.UU en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a
expertos en este tema para poder profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba
disponible, se le recomendó a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y
ampliado los temas Shewhart; este profesor era W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había
estado en Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que ya lo conocían
los japoneses, lo que facilitó su incorporación como instructor.
día. Es por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados Premios Deming al
individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por
estadísticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del
control de calidad por estadísticas, así como a su aplicación. Las compañías japonesas que han
obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida
Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en ganar el premio Deming.
En los años 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control
de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las áreas
de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la
calidad habían estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es así que en 1958, un
equipo japonés de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visitó a
Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llevó consigo al Japón;
sin embargo, el TQC japonés difiere del de Feigenbaum.
Con la guerra de Corea se incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del
producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas
para hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los
programas del conocimiento y mejoramientos de la calidad en las áreas de la fabricación e
ingeniería. El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality
Assurance: SQA) también se empeñó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los
hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.
En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel
superior y medio el papel que les tocada desempeñar en la obtención de las actividades del
control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la
calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas tecnológicamente en fábricas
hacia un interés global sobre la misma en todos los aspectos de la administración en una
organización. En uno de sus libros más importantes, Managerial Breakthrough (Adelanto
Administrativo), él responde la pregunta de muchos administradores, ¿para qué estoy aquí?. Él
explica que los administradores tienen dos funciones básicas:
Estas nociones básicas con capitales en el respaldo de la filosofía del TQC tal como se
conoce hoy en día. Otro libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la
Calidad), una guía para el mejoramiento de la calidad.
A mediados y finales de los años 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos
por Armand Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de
Deming y Juran. El TQC extendió el concepto de la calidad para incluir esta en diseño y en el
rendimiento, así como también el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que
A finales de los años 1960 los programas de la calidad se habían extendido a través de la
mayoría de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera
posición en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su
reconstrucción.
La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para los compañías estadounidenses
en los años 70´s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y
de artículos electrónicos, comenzó a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados
Unidos. Los consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y
empezaron a pensar en el precio y calidad en términos de la duración del producto. El aumento
del interés por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera obligó a los
administradores estadounidenses a preocuparse cada vez más por la calidad.
El final de los años 70´s y el principio de los 80´s fue marcado por un empeño en la
calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las
finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administración, fabricación y servicio. La reducción
en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se
volviera hacia el mejoramiento en la calidad como medio de supervivencia organizacional.
Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace más de
cinco décadas, desde su fundación su propósito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad,
disminuir los costos e impulsar el comercio internacional.
De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que están integradas por un
conjunto de modelos y documentos sobre gestión de calidad. En 1987 se publicaron las normas
internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas
sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada área de la industria, la manufactura o los
servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o posibilidades de desempeño, y tienen el
objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios que se oferten.
Aunque los antecedentes más remotos de la existencia de la norma ISO 9000 datan de hace más
de 50 años, es importante destacar que la aceptación internacional de la normalización ha tenido
vigencia, sobre todo, a partir de la década de 1980.
1.5 La normalización
La aplicación de las normas ISO está avalada por la Organización Internacional para la
Estandarización (por sus siglas en inglés: International Standarization Organization, que es una
federación mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalización, denominados cuerpos de
los países miembros de ISO. Cada uno de estos comités tiene como objetivo preparar y establecer
los estándares internacionales de normalización realizados a partir de estudios de los comités
técnicos.
La ISO tiene reconocimiento mundial y está avalada por más de 75 países, mismos que
aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los intercambios
internacionales de comercio, para aquellos que incumplen la certificación de sus modelos.
Por último, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teorías
involucradas en enfoques de los mejoramientos de la calidad. Tales como los catorce pasos de W.
Edwards Deming, Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kauro Ishikawa y su TQC.
Por otra parte, existe también la responsabilidad, aunque implícita, en la actuación de los
propios clientes. Éstos son responsables de especificar correctamente los atributos del producto o
servicio demandado en sus pedidos.
Entendido esto, hablaremos de calidad dando por supuesto que las especificaciones de un
pedido coinciden con las de la oferta, y hablaremos de no-calidad cuando, dándose la misma
coincidencia, se ha apreciado algún defecto o desviación que impide el cumplimiento de lo
especificado en la oferta.
Una de las críticas más acertadas sobre la definición de la ISO 8402 manifiesta la falta de
orientación al cliente. La definición no expresa la relación existente entre calidad y la satisfacción
del cliente, ni alude al valor que el cliente percibe en el producto o servicio. Es precisamente este
valor añadido el que determinará el precio en función del grado de satisfacción generado.
Este valor o estima se basa en atributos tangibles del producto o servicio (prestaciones),
tales como la aptitud para el uso requerido, la eficacia, la durabilidad, el servicio posventa del
producto, la garantía o el precio.
Sin embargo también debemos tener en cuenta otros atributos de carácter intangible, los
cuales también crean un valor asociado al producto o servicio. Estamos hablando de prestigio,
estatus, ilusión de poseer el bien, etc.
Finalmente nos queda una última categoría de atributos que se encuentran más parcelados
o individualizados según cada persona. Podemos pensar en casos donde la adquisición del bien
está condicionada al uso del mismo en un determinado momento. Así, por ejemplo, podemos
imaginar la compra de unas zapatillas deportivas para emplear en una maratón que se celebra el
fin de semana siguiente.
Según la norma de vocabulario, podemos identificar el sistema con una estructura organizativa, y
la gestión con el contenido de acciones que lo componen.
1. Basadas en la fabricación:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos"
Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o especificación".
Harold L. Gilmore.
2. Basadas en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso".
J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente
haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un
conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas destinadas a mejorar
continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida".
AT & T
"Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un cliente que sí
vuelve".
Stanley Marcus.
3. Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algún ingrediente
o atributo deseado".
Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del
atributo apreciado".
Keith B. Leffler.
4. Basado en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo
aceptable".
Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a)el uso
actual y b) el precio de venta del producto".
Armand V. Feigenbaum
5. Trascendente
"Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos...,
aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es".
Robert Pirsing.
"Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad...
Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo
fraudulento".
Barbara W. Tuchman.
El Control de la Calidad
Hasta hace poco la calidad era vista como una exigencia que llevaba implícita la
necesidad de evaluar, separar y corregir. Mediante la inspección del producto final o en fase de
Este proceso se llevaba a cabo según un plan de inspección creado por la propia
organización, reproduciendo técnicas y tendencias del momento. Con este método se cumplía el
paradigma (hoy todavía vigente en muchas organizaciones) de que la calidad únicamente se
controla.
El Autocontrol de la Calidad
El error se detecta tan pronto como aparece, así se reduce el coste del mismo y se evitan
los costes de acumulación posteriores.
Otra ventaja es su efecto motivador: se le está dando una confianza al trabajador que antes
se encontraba monopolizada por un solo departamento, y ello se traduce en un mayor
compromiso con su trabajo.
Sin embargo, para que este sistema realmente funcione es necesario tener muy definido lo
siguiente:
El Aseguramiento de la Calidad
La Gestión de la Calidad
Para entender lo anterior debemos partir de planteamientos algo distintos a los de control
y aseguramiento. En éstos, el tratamiento de la calidad sólo se entendía para aquellos procesos
productivos que estaban directamente vinculados al ciclo de fabricación. Cuando hablamos de
gestión, no obstante, estamos englobando dentro del espectro de la calidad a todos los procesos
de la empresa, sean o no operativos. Este enfoque global viene determinado por una especial
concepción del producto. Aquí, por producto entendemos el resultado del trabajo de cualquier
persona, sea cual sea su lugar en relación con la cadena de producción; luego habrá productos
externos y productos internos. Del mismo modo, consiste en un método orientado a la
satisfacción del cliente, y por cliente entenderemos, cualquier destinatario de un trabajo anterior,
sea otra unidad funcional (departamento, persona, ...) o bien sea el cliente final.
Contar con un mapa que las oriente hacia el alto desempeño para generar ventajas
competitivas a través del desarrollo de capacidades organizacionales clave difíciles de
imitar;
Realizar una reflexión estratégica que les permita definir y/o validar el rumbo estratégico
e identificar oportunidades y amenazas latentes en su entorno, para un mejor
posicionamiento organizacional;
Identificar competencias y recursos que permitan responder de manera más ágil, flexible e
innovadora a los retos que plantea un entorno altamente competitivo, dinámico e
impredecible;
Lograr un mejor posicionamiento en la cadena de valor y con ello identificar el potencial
de alianzas de la organización;
Realizar un autodiagnóstico sobre el nivel de desempeño competitivo, de sustentabilidad,
la reflexión estratégica y su ejecución como lo plantea el Modelo Nacional para la
Competitividad;
Contar con la perspectiva externa del Grupo Evaluador sobre la situación que guarda la
organización en la implementación del Modelo Nacional para la Competitividad; y
Aprender y mejorar a través de la aplicación del modelo y la retroalimentación del Grupo
Evaluador sobre su nivel de competitividad, sustentabilidad, la reflexión estratégica y su
ejecución.
Serán reconocidas como organizaciones competitivas, ejemplares por sus prácticas de alto
desempeño;
Incrementarán su reputación, al formar parte de las organizaciones mexicanas que por su
posición de ganadoras, ostentan el logotipo del Premio Nacional de Calidad, sinónimo de
clase mundial;
Participarán en eventos nacionales e internacionales de competitividad organizacional;
Aumentarán la certidumbre de sus grupos de interés, por ser una organización sustentable.
La estructura del Premio Nacional de Calidad (PNC), cuenta con un esquema en el que la
sociedad civil y el Gobierno Federal conjuntan esfuerzos en favor de la promoción de la cultura
de la Calidad Total en el país.
Ceremonia de Entrega
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad, reciben de manos del C.
Presidente de los Estados Unidos Mexicanos en una ceremonia solemne en la Residencia Oficial
de Los Pinos, la presea al ejecutivo de más alto rango de la organización y la placa en
reconocimiento al esfuerzo de los trabajadores.
Comité de Premiación
Este cuerpo de decisión, cuanta con las atribuciones para declarar desierta una o varias
categorías, en el caso de que considere que las organizaciones finalistas no reúnen las
características como ejemplares.
Proceso de Evaluación
Requisitos
Etapas
Los evaluadores efectuarán una visita a las organizaciones que logren avanzar a la etapa
final, para:
Categorías de Participación
Pequeña Industrial;
Mediana Industrial;
Grande Industrial;
Pequeña de Servicios;
Mediana de Servicios;
Grande de Servicios;
Instituciones Educativas Nivel Básico;
Instituciones Educativas Nivel Medio Superior;
Instituciones Educativas Nivel Superior;
Gobierno Unidades Administrativas Federales, Estatales o Municipales Pequeñas;
Gobierno Unidades Administrativas Federales, Estatales o Municipales Medianas;
Gobierno Unidades Administrativas Federales, Estatales o Municipales Grandes;
Instituciones de Salud;
Emprendedores ( empresas privadas en su primer año de operación)
10/08/2008 09:00 a.m. 05/09/2008 06:00:00 p.m. Segunda Etapa de Evaluación PNC
10/08/2008 02:30 p.m. 04/09/2008 03:00:00 p.m. Evaluación Segunda
01/09/2008 02:30 p.m. 12/09/2008 03:00:00 p.m. Clínicas
04/09/2008 09:00 a.m. 04/09/2008 06:00:00 p.m. Notificación de Resultados Segunda Etapa de Evaluación PNC
17/09/2008 09:00 a.m. 10/10/2008 06:00:00 p.m. Visitas de Campo
17/09/2008 09:00 a.m. 17/09/2008 06:00:00 p.m. Taller Visitas de Campo, Participantes
22/09/2008 02:30 p.m. 17/10/2008 03:00:00 p.m. Visitas
03/11/2008 02:30 p.m. 07/11/2008 03:00:00 p.m. Comité de Premiación
24/11/2008 02:30 p.m. 28/11/2008 03:00:00 p.m. Congreso entrega 2008
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Clínica Vitro
• Categoría: Gobierno
Misión
Principios
Estará regido bajo los criterios del Modelo de Gestión por Calidad IVECAD (Instituto
Veracruzano para la Calidad y la Competitividad), que implica los siguientes aspectos:
Beneficios
Reconocimiento
Consejo Directivo
El Consejo Directivo, como órgano máximo de gobierno del IVECAD, tiene entre sus
funciones, de acuerdo con el Artículo 3 Fracción VIII del Decreto por el que se crea el Instituto
Veracruzano para la Calidad y la Competitividad, la de otorgar anualmente el Premio
Veracruzano de Calidad en sus diferentes categorías.
De acuerdo con el Artículo 6 del propio ordenamiento el Consejo Directivo está integrado
por:
Jurado
El Consejo Directivo del IVECAD nombrará al Jurado quien coordinado por el Director
General del Instituto, siempre basado en el dictamen del Grupo Evaluador, designará a las
organizaciones ganadoras y su fallo es definitivo e inapelable.
Comité Técnico
Para la revisión del modelo bajo el cual se evalúa a las organizaciones aspirantes al
Premio Veracruzano de Calidad el Consejo Directivo ha integrado un Comité Técnico que
además durante el proceso de evaluación se integra al jurado; entre sus principales características
destacan:
Grupo Evaluador
Inscripción
¾ 1 juego del Reporte Inicial de acuerdo a los requisitos especificados en esta Guía,
Evaluación
El proceso de evaluación se desarrolla en tres etapas, bajo las características del Modelo
de Gestión por Calidad IVECAD y mediante la participación de un grupo de evaluadores con
visión de negocios y expertos en administración por calidad, que determina el nivel de
implantación de los sistemas y procesos de calidad.
¾ El proceso sostenido de mejora continua hacia la calidad total, en las áreas de producción
de bienes o servicios, en la administración y distribución de los mismos, así como en el
impacto a la sociedad.
¾ Los sistemas y procesos para lograr la calidad total, así como los resultados cuantitativos
y cualitativos alcanzados.
Con objeto de contar con un primer filtro que facilite la evaluación de las organizaciones
participantes, el grupo evaluador analiza el Reporte Inicial que comprende la síntesis de los
procesos de calidad total de las organizaciones participantes, de acuerdo a los 6 criterios del
Modelo de Gestión por Calidad IVECAD.
Se evaluarán en forma general, los procesos de calidad, su enfoque, implantación y
resultados; en forma independiente y bajo un procedimiento estrictamente confidencial, los
evaluadores, realizan el análisis de los procesos de calidad total de cada una de las organizaciones
participantes.
Las organizaciones que obtengan el puntaje mínimo establecido por el IVECAD para
alcanzar la segunda etapa, recibirán la notificación de que la información detallada sobre los
sistemas y procesos de calidad, de su Reporte de Sistemas, será analizada por el Grupo
Evaluador.
En esta etapa se determinará con precisión el avance y los logros del modelo de calidad de
la organización, donde los evaluadores, de manera consensuada harán el diagnóstico de los
procesos de calidad total de las organizaciones participantes.
Los evaluadores efectuarán una visita a las organizaciones que logren avanzar a la etapa
final, para:
¾ Ampliar información; y
¾ Determinar el nivel de aplicación y madurez de los sistemas de calidad en la organización.
Categorías de Participación
Categoría Tamaño
Pequeña Mediana Grande
Industria 1 a 100 empleados 101 a 500 empleados Más de 501
empleados
Comercio 1 a 20 empleados 21 a 100 empleados Más de 101
empleados
Servicios 1 a 50 empleados 51 a 100 empleados Más de 101
empleados
Gobierno 1 a 20 empleados 21 a 100 empleados Más de 101
empleados
Salud 1er. nivel 1 a 10 consultorios 11 a 20 consultorios Más de 21
consultorios
Salud 2do. nivel 1 a 60 camas 61 a 90 camas Más de 90 camas
censables censables censables
Salud 3er. nivel Categoría única
Instituciones Categoría única
educativas
Mayo 29
Julio 10
Julio 10
Septiembre 12
Noviembre 15
Noviembre 15 a Enero 31
Febrero 1
Febrero 15
Tras su visita, el doctor Deming impartió clases día tras día, "Curso de ocho días sobre
Control de Calidad," en el Auditorio de la Asociación Médica de Japón en Kanda-Surugadai,
Tokio. A este curso siguió otro de un día sobre “Control de Calidad para la Alta Dirección",
celebrado en Hakone. A través de estos seminarios, el doctor Deming enseñó los conceptos
básicos de estadística de control de calidad clara y minuciosamente a los ejecutivos,
administradores, ingenieros, investigadores de las industrias japonesas. Sus enseñanzas causaron
una profunda impresión en la mente de los participantes y dió un gran impulso al control de
calidad en Japón, que se hallaba en sus inicios.
La transcripción del curso de ocho días, "Lecturas del Dr. Deming, Control Estadístico de
Calidad", fue compilado a partir de sus registros estenográficos y distribuido por un determinado
cargo. El Dr. Deming donó su regalías a la JUSE. En reconocimiento a la generosidad del doctor
Deming, el Sr. Kenichi Koyanagi, director general de la JUSE, propuso utilizarlo para financiar
un premio para conmemorar al doctor Deming en su contribución de la amistad de forma
duradera y para promover el desarrollo continuo del control de calidad en Japón. Al recibir la
propuesta, el consejo de administración de la JUSE por unanimidad resolvió crear el Premio
Deming.
Más tarde, la traducción al japonés del libro del doctor Deming “Algunas Teorías de toma
de muestras” se hizo pública. El Dr. Deming contribuyó aún más al fondo con la utilización de
las regalías de su libro. Desde entonces, el Premio Deming ha crecido considerablemente, y hoy
lleva el JUSE la administración total de los fondos del premio.
El Premio Deming, especialmente la Aplicación del Premio Deming que se otorga a las
empresas, ha ejercido una influencia inconmensurable directa o indirectamente sobre el
desarrollo del control de calidad y gestión en Japón.
1. Políticas.
2. Organización.
3 Información.
Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior como del exterior de
la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones.
4 Estandarización.
Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben los empleados la
formación en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas
han sido comprendidas y son utilizadas.
Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para
el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo están definidas la autoridad y
responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilización de gráficos de control y otras
técnicas estadísticas.
8 Actividades de mejora.
Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a la calidad, y cuál
es la utilización que se hace de estos análisis.
9 Resultados.
10 Planes futuros.
El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son
adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la
calidad.
En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de las cinco
posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su evaluación:
2 Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for
Operations Business Units).
El premio Shingo Prize fue establecido en 1988 en la Universidad Estatal de Utah para
promover una conciencia de los conceptos de Manufactura Esbelta y reconocer a compañías que
se esfuerzan por alcanzar un nivel de Manufactura de Clase Mundial en Estados Unidos, Canadá
y México. El premio es llamado así para honrar al ingeniero japonés Shigeo Shingo quien se
distinguió por ser uno de los líderes en el mundo en la búsqueda constante del mejoramiento de
los procesos de manufactura y uno de los creadores del Sistema de Producción Toyota.
Considerado “el premio Nobel de la manufactura” por la revista Business Week
Permite a la empresa ser calificada por expertos en manufactura de clase mundial que
basados en un modelo de 5 criterios permiten conocer la situación de la empresa con relación al
uso de mejores prácticas.
Las compañías reconocidas con el nivel de oro son candidatos potenciales para aplicar por el
Shingo Prize for Excellence in Manufacturing de América del Norte
Liderazgo
los líderes deberán tener en cuenta los intereses de todos los accionistas, encaminando sus
acciones hacia la consecución de la satisfacción de los mismos. La participación activa de la
alta dirección se traducirá en una planificación de acciones y revisión de resultados, en la
difusión de la Calidad y el reconocimiento de logros y resultados de Calidad excepcionales.
La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de la
empresa, buscando eliminar los problemas en su origen e identificando oportunidades para
hacer las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas de los empleados, los resultados
de la investigación y desarrollo, las opiniones y sugerencias de los clientes, el "benchmarking"
y cualquier otra fuente de información sobre la competencia o el mercado.
Para competir con éxito en los duros mercados actuales es necesario reducir los ciclos
de desarrollo de productos y servicios, así como una mayor agilidad frente a las demandas de
los clientes, los cuales, cada vez más, solicitan entre sus requerimientos el disponer de tiempos
de respuesta más cortos.
Orientación al futuro.
Gestión de la innovación.
El concepto de innovación es cada vez más la clave para mejorar los productos,
servicios y procesos de una organización y, a la vez, crear valor para los accionistas. La
innovación no está restringida solamente al departamentos de I+D, sino que debe soportar cada
producto y cada proceso de la organización.
Responsabilidad pública.
Los líderes de la organización deben asumir la alta responsabilidad que tienen ante la
sociedad, de manera que deben ser modelo a seguir. Así, hay valores que los líderes deben
promover dentro de la empresa, trabajando para que formen parte de la manera de trabajar de
sus empleados Estos valores son: ética en los negocios, salud pública, seguridad, protección
medioambiental, difusión de los valores de la Calidad, etc.
Por último, los criterios del modelo Malcolm Baldrige ofrecen una perspectiva
completa del sistema de gestión de la empresa, cuya base está formada por siete criterios.
A continuación indicamos una breve descripción de cada una de las siete categorías y
las subcategorías incluidas en cada una de las mismas dentro del Premio Baldrige, con los
puntos máximos que se pueden obtener.
Contempla cómo la alta dirección crea y mantiene un sistema claro y visible de valores
y objetivos, centrándose en los intereses de los clientes y accionistas, junto con una forma de
dirección participativa que guíe todas las actividades de la empresa hacia la excelencia. Se
evalúa cómo la empresa integra sus responsabilidades públicas con sus valores y prácticas de
calidad.
Evalúa las relaciones de la empresa con los clientes y el conocimiento que tiene de los
requerimientos de clientes y de los factores clave del sector del mercado al que pertenece la
empresa.
Evalúa el alcance, utilización y gestión de los datos y la información que subyace a los
sistemas de gestión de la compañía.
Evalúa los resultados de la empresa y las mejoras en todas las áreas clave del negocio,
tales como: satisfacción del cliente, resultados operativos, financieros y de penetración en el
mercado, recursos humanos, proveedores y empresas asociadas y resultados También se
examinan los resultados relativos a los competidores.
Acerca de la Fundación
La fundación para el premio nacional de la calidad Malcolm Baldrige fue creada para
proveer al sector privado medios de lograr los siguientes objetivos:
Proveer fondos suficientes para establecer donativos, que al ser suplementados por
cuotas de los socios, le darán un fondo permanente al programa.
Revisar el plan y aprobar los fondos asociados requeridos para los anos por venir con el
fin de garantizar un premio adecuado para el programa.
Los lideres de diversas organizaciones prominentes han sido seleccionadas para servir a
la Fundación de “fundadores o accionistas” para asegurarse que los objetivos de la fundación
sean cumplidos. Una amplia gama de entidades proveen apoyo para la Fundación alrededor de
Estados Unidos. Adjunto se ha incluido un listado de las empresas asociadas, es interesante ver
la magnitud de los asociados.
Fundadores
Organizaciones “ Trustee”
Air Products & Chemicals, Inc. The Dow Chemical Company Metropolitan Life Insurance Co.
All Saints Health Care Eastman Chemical Company Milliken & Company
American Express Company Eastman Kodak Company Motorola, Inc.
AT&T E. I. du Pont de Nemours & Co. Nemours Foundation
Baxter International Inc. Exxon Chemical Americas Northrop Grumman Corp.
Baylor Health Care System Federal Express Corporation Premier Inc.
Bechtel Group, Inc. FPL Group, Inc. The Procter & Gamble Co.
Bell Atlantic Corporation Ford Motor Company Rockwell International Corp.
BellSouth Corporation General Motors Corporation Ryder System, Inc.
Berlex Laboratories The Goodyear Tire & Rubber Co. Sears, Roebuck & Co.
The Boeing Company Graphic Packaging Company Solectron Corporation
Boston Scientific Corp. Henry Ford Health System State Farm Insurance Co.
BP America Honeywell Inc. St. Jude Medical
Caterpillar Inc. IBM Corporation Texas Instruments Inc.
CBS Corporation Johnson & Johnson 3M
Citigroup Kaiser Permanente TRW Inc.
Columbia/HCA Healthcare Foun. Lockheed Martin Corp. Union Pacific Corp.
Corning Incorporated Marriott International, Inc. VHA, Inc.
Daimler Chrysler Corporation Mayo Foundation Xerox Corporation
Merck & Company, Inc.
Beneficiarios
Asociados
Patrocinadores
J. S. Alberici Construction Co. Fisher Controls International, Inc. The Merck & Co. Foundation
Amdahl Corporation FMC Corporation Nashua Corporation
American Pres. Companies, Ltd. The Gates Corporation Norfolk Southern Foundation
Avon Products Foundation, Inc. Genentech, Inc. Northeast Utilities
BASF Corporation Chem. Div. The Gillette Corporation PACCAR
Bergen Brunswig Corporation B. F. Goodrich Parker Hannifin Corporation
Black & Decker Goulds Pumps, Inc. Pitney Bowes, Inc.
Carlson Companies Halliburton Foundation Prime Computer, Inc.
Cleveland Clinic Hoechst Celanese Corporation Raychem Corporation
Compaq Computer Corporation Inland Steel Industries, Inc. Rohr Industries, Inc.
Cooper Industries, Inc. Intel Corporation Teledyne, Inc.
Cray Research, Inc. Kaiser Aerospace & Electronics Tenneco
E-Systems, Inc. KPMG Peat Marwick Towers-Perrin
Electronic Data Systems Mallinkrodt
Otros contribuyentes
La serie ISO 9000 consta de cuatro normas básicas respaldadas por otros documentos.
Además de las anteriores, la familia ISO 9000 incluye las siguientes directrices, reportes
técnicos (TR) y especificaciones técnicas (TS):
ISO/TR 10013:2001, Guidelines for quality management system documentation (Directrices para
Documentación del Sistema de Calidad)
ISO/TR 10014:1998, Guidelines for managing the economics of quality (Directrices para la
Gestión de la Economía de la Calidad).
ISO/TS 16949:2002, Quality systems – Automotive suppliers - Particular requirements for the
application of ISO 9001:2000 (Sistemas de Calidad – Proveedores automotores –
Requisitos Particulares para la Aplicación de ISO 9001:2000).
ISO/TR 10017:1999, Guidance on statistical techniques for ISO 9001:1994 (Guía sobre Técnicas
Estadísticas para ISO 9001:1994).
Las normas ISO 9000 fueron publicadas en 1987, revisadas por primera vez en 1994, y
por segunda vez en el año 2000. Las normas son revisadas cada cinco años para asegurar que
sean actuales y satisfagan las necesidades de los usuarios. La revista ISO Management Systems le
permite mantenerse al corriente de la información acerca de normas (esta publicación bimestral
brinda amplio cubrimiento sobre los desarrollos internacionales con relación a las normas ISO de
sistemas de gestión, y se puede conseguir en la ISO).
La ISO 9000 es un punto de partida para entender las normas, ya que define los términos
fundamentales usados en la “familia” ISO 9000, o en el grupo de normas relativas a gestión de la
calidad. La ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad con el cual
se pueda demostrar la capacidad de suministrar productos que cumplan los requisitos de los
clientes, al igual que los requisitos aplicables; también busca incrementar la satisfacción de los
clientes. La ISO 9004 le brinda orientación sobre la mejora continua de su sistema de gestión de
la calidad, de manera que se cumplan las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas. Dentro de las partes interesadas se incluyen los clientes y los usuarios finales; los
directores y personal de la organización; los propietarios e inversionistas; los proveedores y
socios, y la sociedad en general.
La ISO 9001 y la ISO 9004 son un “par coherente” de normas que relacionan la gestión
de la calidad moderna con los procesos y actividades de una organización, y enfatizan en la
promoción de la mejora continua y el logro de la satisfacción del cliente. La ISO 9001, que se
enfoca en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para cumplir los 6 requisitos de los
clientes, se usa para certificación o para acuerdos contractuales entre proveedores y compradores.
De otra parte, la ISO 9004 no se puede usar para certificación, ya que no establece requisitos sino
que proporciona orientación sobre la mejora continua del desempeño de una organización. La
ISO 9001 se enfoca en la “eficacia”, es decir, en hacer lo correcto, mientras que la ISO 9004 hace
énfasis tanto en la “eficacia” como en la “eficiencia”, es decir, en hacer lo correcto en la forma
correcta.
Algunas veces existe la concepción errada de que la ISO 9000 es obligatoria para exportar
a la Unión Europea. Esto no es cierto. Cuando se exportan a la Unión Europea productos
cobijados por el Nuevo Enfoque y el Enfoque Global, los fabricantes pueden elegir entre varias
alternativas para satisfacer a la autoridad reglamentaria. Cuando el módulo escogido por el
fabricante exige un sistema de calidad, la conformidad con la ISO 9001 da presunción de
conformidad siempre y cuando el sistema de calidad tenga en cuenta, en la medida necesaria, los
requisitos específicos de los productos para los cuales se implementan. La conformidad con el
módulo no exige un sistema de calidad certificado, aunque este último es un medio útil de
establecer la conformidad. Los fabricantes deberían implementar un sistema de calidad si éste es
un requisito impuesto a ellos por sus compradores en el contrato de compra.
2. Principios de gestión
Para el manejo de una organización la ISO 9000 estimula la adopción del enfoque basado
en procesos. Para el modelo de procesos revisado en la ISO 9000 se consideran cinco áreas
principales:
· Sistema de gestión de la calidad
· Responsabilidad de la alta dirección
· Gestión de recursos
· Realización del producto
· Medición, análisis y mejora
La gestión de calidad debe incluir los procesos requeridos para lograr calidad, y resaltar la
interacción entre ellos. La alta gerencia debe asumir la responsabilidad por el liderazgo,
compromiso y participación activa para desarrollar y mantener el sistema de calidad. La alta
dirección debería suministrar los recursos adecuados, de manera que los clientes obtengan lo que
se acordó mutuamente. Es necesario contar con procesos bien definidos, tanto operacionales
como de soporte, para poder realizar el producto. La satisfacción de los clientes se debe medir y
analizar de manera que la organización pueda mejorar continuamente.
3. Cambios principales entre las versiones de 1994 y 2000 de la norma ISO 9001
La nueva norma está menos orientada al sector de la producción, y por lo tanto es más
genérica. Puede ser usada por todas las organizaciones, independientemente de su tipo, tamaño y
categoría de producto. Es posible que todos los requisitos de esta norma nueva no sean aplicables
a todas las organizaciones.
Como se ha eliminado la diferenciación entre ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, un
“numeral de aplicación” (numeral 1.2) de la nueva norma permite a las compañías excluir
algunos requisitos de la sección 7 (realización del producto) que no eran pertinentes para ellas.
Por ejemplo, una organización que ha sido certificada con base en la ISO 9002:1994 y no realiza
actividades de diseño, puede buscar la exclusión del numeral 7.3 de la ISO 9001:2000 relativa a
“diseño y desarrollo”, siempre y cuando el Manual de Calidad establezca las razones para esta
exclusión.
Una nueva estructura “orientada hacia los procesos” y una secuencia más lógica de los
contenidos diferencia la nueva norma de la versión de 1994, que estaba “orientada a los
numerales”. La norma conserva una gran parte de la ISO 9001:1994, pero los 20 requisitos han
sido agrupados en cinco secciones: sistema de gestión de la calidad, responsabilidad de la alta
dirección, gestión de recursos, realización del producto, y medición, análisis y mejora.
Las normas para “sectores específicos” son normas de gestión de la calidad destinadas a
una industria específica, un producto o grupo de productos. Por ejemplo, existen normas de
gestión de calidad específicas para la industria automotriz, la industria de alimentos y bebidas, la
industria de las telecomunicaciones, etc.
La familia de normas ISO 9000, genérica por naturaleza, es aplicable a cualquier tipo de
producto o servicio y puede ser implementada por cualquier industria. Por tanto, la ISO
· ISO/TS 16949:2002, Technical specification for Quality system, particular requirements for
the application of ISO 9001:2000 for automobile suppliers. (Especificación técnica para el
sistema de calidad, requisitos particulares para la aplicación de la ISO 9001:2000 para
proveedores de automóviles). Esta especificación técnica (TS) fue publicada por ISO para
aplicación provisional en el sector automotor, para obtener información y experiencia sobre su
uso. Para obtener reconocimiento de la certificación con base en este TS por parte de los clientes
miembros de la International Automotive Task Force (IATF), se ha desarrollado un programa de
certificación global común, el cual se debe seguir. Todos los fabricantes de equipos originales,
OEMs, (Original Equipment Manufacturers) participantes en IATF, y los proveedores, además de
esta TS, tienen requisitos específicos para los clientes.
· ISO 13485: 1996, Quality System, particular requirements for the application of ISO
9001:1994 for medical devices (Requisitos particulares para la aplicación de la ISO 9001:1994
para dispositivos médicos).
Las siguientes son otras normas de sistemas de gestión de la calidad para sectores
específicos encontradas frecuentemente, basadas en los requisitos de la ISO 9001:1994 o la ISO
9001:2000. Estas normas no han sido publicadas por ISO:
· QS 9000 Conjunto de requisitos del sistema de calidad que define las expectativas de Chrysler,
Ford, General Motors, Truck Manufacturers y otras compañías que así lo han acordado. La QS
9000 muy pronto se está convirtiendo en el sistema de gestión de la calidad aceptado para la
industria automotriz. Los proveedores de todo el mundo están implementando sus requisitos. El
Grupo de Acción de la Industria Automotriz (en inglés: Automotive Industry Action Group,
AIAG) publicó la última edición de la QS 9000 en marzo de 1998. La QS 9000 es aplicable a
todos los proveedores de materiales de producción; partes y accesorios, incluidas partes usadas
para repuestos; tratamiento térmico, pintura, chapeado, u otros procesos de acabado. La
implementación de QS 9000 es una precondición para suministrar materiales o partes y para
brindar servicios de acabados a los OEMs.
· TickIT es una guía para sistemas de calidad de software. TickIT fue diseñado por la industria
de la tecnología de información del Reino Unido, para usar en áreas tales como producción de
software y servicios. Sólo se puede usar en combinación con la ISO 9001. TickIT comprende la
evaluación y la certificación del sistema de gestión de la calidad del software de una
organización, con base en ISO 9001. También incluye una guía sobre cómo aplicar la ISO 9000-
3:1997, Guidelines for the application of ISO 9001:1994 to the development, supply, installation
and 9001:1994 en el desarrollo, suministro, instalación y mantenimiento de software para
computador).
Los documentos arriba mencionados son totalmente compatibles con la ISO 9001:1994 o
la ISO 9001:2000. No han “atenuado” ni modificado los requisitos de la norma genérica, pero
han agregado algunos requisitos, directrices y aclaraciones específicas para el sector.
Muchos de estos documentos para sectores específicos están en actualización o lo han
sido, para reflejar lo establecido en la ISO 9001:2000.
La certificación por tercera parte, realizada por organismos de certificación acreditados,
está disponible para todas las normas del sistema de gestión de calidad anteriores. Se pueden
obtener mayores detalles de estos programas directamente con el organismo de certificación o en
sus páginas Web.
I. Costos...
¾ Tiempo empleado por la dirección y demás personal, para el desarrollo del sistema.
¾ Reorganización de los procesos, incluidas las mejoras en el manejo de la empresa, si se
requieren.
¾ Costos de calibración externa de los equipos, con el fin de asegurar la trazabilidad de las
mediciones comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición
nacional o internacional.
¾ Organización de la formación interna.
¾ Tiempo gastado por los auditores internos para las auditorías internas periódicas.
¾ Acciones correctivas, incluida la actualización de manuales y procedimientos, si se
requiere.
¾ Gastos en digitación de documentos, papelería y otros artículos de consumo requeridos
para la preparación de manuales y documentación de procesos, etc.
Algunos factores que pueden ayudar a reducir los costos anteriores incluyen:
¾ Hacer que el personal de la compañía se familiarice con los requisitos del SGC.
¾ Contar con actividades documentadas relacionadas con el sistema, como por ejemplo
instrucciones de trabajo, planes de calidad, procedimientos, etc., ya implementadas.
¾ La contratación de consultores únicamente para actividades específicas tales como
"análisis de brechas" (en inglés: gap analysis), formación de auditores, auditorías de
preevaluación, etc., y contar con personal interno para supervisar las actividades restantes.
De otra parte, hay factores que pueden significar costos de implementación mayores para la
compañía. Por ejemplo, si su compañía realiza actividades en diferentes lugares, o está
involucrada en el diseño y desarrollo de productos, esto puede aumentar los costos.
Además del costo de implementar un SGC, si desea obtener una certificación por tercera
parte, tendrá que pagar unos honorarios al organismo de certificación seleccionado para este
propósito. Se recomienda obtener cotizaciones de dos o tres organismos de certificación
acreditados, antes de decidirse por alguno en particular. Dichos honorarios dependerán del
tamaño de su organización, el número de sus instalaciones, el número de empleados, etc.
Tomemos el siguiente caso a manera de ejemplo: en la India, los honorarios cobrados por un
organismo de certificación varían entre US $3000 (para una compañía de aproximadamente 100
empleados) y US $5000 (para compañías de aproximadamente 400 empleados). Para compañías
más pequeñas, de hasta 40 empleados, la tarifa sería de aproximadamente US$ 2000. Todas estas
tarifas estimadas cubren un período de certificación de tres años que incluye cinco auditorías de
seguimiento por el organismo de certificación. Tenga presente que a la tarifa básica deberá
agregar los costos de desplazamiento, alojamiento y alimentación de los auditores.
II. ... y beneficios de obtener una certificación con base en ISO 9000
¾ Los clientes tienen más confianza en que recibirán productos conformes a sus requisitos,
lo que a su vez redunda en mayor satisfacción del cliente.
¾ Una mejor imagen de la compañía.
¾ Publicidad más agresiva, ya que los clientes pueden estar informados de los beneficios de
realizar negocios con una compañía que maneja la calidad de sus productos.
¾ Más confianza en que los productos de la compañía cumplen los requisitos reglamentarios
pertinentes.
¾ Mejor evidencia objetiva para defenderse contra demandas por obligación civil, si los
clientes llegaran a entablar alguna.
Un sistema de gestión de calidad con base en ISO 9000:2000 se puede implementar en los
siguientes pasos:
Las personas identificadas para iniciar el desarrollo de un SGC con base en ISO 9000
necesitan entender los requisitos de la ISO 9001:2000, conjuntamente con la ISO 9000:2000 y la
ISO 9004:2000. La información de soporte, como por ejemplo los principios de gestión de
calidad, preguntas frecuentes (FAQ), orientación sobre el numeral 1.2 (aplicación) de la ISO
9001:2000, orientación sobre los requisitos de documentación de la ISO 9001:2000 y otros
folletos, se encuentran disponibles sin costo alguno en la página web de ISO: http://www.iso.org
Despierte la conciencia acerca de los requisitos del SGC entre todo el personal que realiza
actividades que afectan la calidad. Plan ifique y brinde formación específica acerca de cómo
desarrollar Manuales de Calidad; cómo planear un SGC; cómo identificar e implementar
procesos de mejora, y sobre cómo auditar la conformidad con el SGC. El Institute for Quality
Assurance (IQA), la American Society for Quality (ASQ) y la International Auditor and Training
Certification Association (IACTA) le pueden suministrar una lista de organizaciones que brindan
formación.
Evalúe las brechas que hay entre su sistema de gestión de la calidad existente y los
requisitos de ISO 9001 para el SGC. Prepare la manera de cerrar estas brechas, incluida la
planificación de los recursos adicionales requeridos. El análisis de estas brechas se puede llevar a
cabo mediante una autoevaluación o un consultor externo.
Prepare un plan completo para cerrar las brechas identificadas en el Paso 5 para
desarrollar los procesos del SGC. En este plan incluya las actividades por realizar, los recursos
requeridos, las responsabilidades y un tiempo de finalización estimado para cada actividad. Los
numerales 4.1 y 7.1 de la ISO 9001:2000 brindan información que se debería usar al desarrollar
el plan. El tiempo total requerido para cada fase (planificación, documentación, implementación
y evaluación) depende de la extensión de las brechas en su SGC existente.
En su Manual de Calidad:
Una vez finalizado satisfactoriamente el Paso 10, y si su compañía decide obtener una
certificación por tercera parte, usted puede solicitar una certificación, a un organismo de
certificación acreditado. El proceso de auditoria de certificación se explica en la sección 7.
7. Certificación
El proceso de certificarse con base en ISO 9001, y de mantener este status una vez
conseguido, se presenta en los pasos siguientes:
Las organizaciones que deseen obtener un certificado, deben presentar una solicitud al
organismo de certificación de su elección. Los aspectos por considerar al seleccionar el
organismo de certificación incluyen:
Entonces comienza el proceso de auditoría de certificación con una revisión del Manual
de Calidad de la organización, para asegurar que el Manual cubre los requisitos de la norma. Esto
se conoce como una “auditoría de suficiencia” o “auditoría de revisión de documentos”.
III. Auditoría
IV. No conformidades
La evidencia recogida por los auditores es comparada con los criterios de la auditoría
(políticas y objetivos de la compañía, manuales, procedimientos, instrucciones, contratos,
reglamentaciones, etc.) y los hallazgos de las auditorías, incluidas las no conformidades, si las
hay, son aclaradas y reportadas a la alta dirección al final de auditoria en el sitio, en una reunión
formal con la alta dirección, llamada “Reunión de Cierre”. Las no conformidades (NC) son
clasificadas por los auditores como “mayores” o “menores”. Las “observaciones” también se
registran.
El certificado se otorga inicialmente por un período de tres años. Durante este tiempo, el
organismo de certificación realiza auditorías de seguimiento periódicas (una o dos veces al año),
en fechas acordadas mutuamente. El organismo de certificación informa previamente un plan de
auditoría de tres años, en el que se indique el alcance de cada auditoría de seguimiento. Estas
auditorías se planifican de manera que todos los aspectos del SGC se auditen en un período de
tres años. Después de los tres años se lleva a cabo una auditoría de re-certificación usando los
pasos 2 y 5 anteriores.
Cualquier uso engañoso del logo del organismo de certificación o del organismo de
acreditación, o de ambos, o referencias incorrectas a la certificación, si la hay, hecha por la
organización, también es examinado por el organismo de certificación.
Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14000 no fijan metas
ambientales para la prevención de la contaminación, ni tampoco se involucran en el desempeño
ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocadas a los procesos
de producción al interior de una empresa u organización, y de los efectos o consecuencias que de
estos deriven al medio ambiente.
La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada oficialmente por la
British Standards Institution (BSI) previa a la Reunión Mundial de la ONU sobre el Medio
Ambiente (ECO 92).
La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez
implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en sus
responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos
ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio
económico. Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un
conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos de medir
esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organización proveyendo un conjunto
de estándares basados en procedimiento y unas pautas desde las que una empresa puede construir
y mantener un sistema de gestión ambiental.
En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas sus
esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro una actitud
preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la variable ambiental en sus
mecanismos de decisión empresarial.
Beneficios
Para cada uno, Normas Internacionales pueden contribuir a la calidad de vida en general
asegurando que el transporte, la maquinaria e instrumentos que usamos es sano y salvo.
Para el planeta que habitamos, porque hay Normas Internacionales sobre el aire, el agua y
la calidad de suelo, y sobre las emisiones de gases y la radiación, podemos contribuir a esfuerzos
de conservar el ambiente.
La ISO desarrolla sólo aquellas normas para las que hay una exigencia de mercado. El
trabajo es realizado por expertos por el préstamo de los sectores industriales, técnicos y de
negocio que han pedido las normas, y el que posteriormente los ponen para usar. Estos expertos
pueden ser unidos por otros con el conocimiento relevante, como los representantes de agencias
de gobierno, organizaciones de consumidor, la academia y laboratorios de pruebas, equipo
internacional de expertos en el campo.
Normas
La serie de normas ISO 14000 sobre gestión ambiental incluye las siguientes normas:
ISO 14001
El ISO 14000 y el ISO 9000 comparten principios comunes relacionados con los Sistemas
de Gestión. Sin embargo, la aplicación de los mismos está determinada por los objetivos
buscados y las diferentes partes interesadas. Mientras que los Sistemas de Gestión de la Calidad
(SGC) tratan las necesidades de los clientes, los Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) están
dirigidos hacia las necesidades de un amplio espectro de partes interesadas y las necesidades que
se desarrollan en la sociedad por la protección ambiental.
Para el ISO 9000, el cliente es quien compra el producto, para el ISO 14000 son las
"partes interesadas", donde éstas incluyen desde las autoridades públicas, los seguros, socios,
accionistas, bancos, y asociaciones de vecinos o de protección del ambiente. En cuanto al
producto, para el ISO 9000 el producto es la calidad, es decir, es un producto intencional
resultado de procesos o actividades. Para el ISO 14000 los productos son no intencionales como
los residuos/contaminantes.
Una de las mayores diferencias estriba en el hecho de que los requerimientos de
desempeño del ISO 9000 se relacionan con asegurar que el producto conforme a los
requerimientos especificados donde el cliente específica el nivel de calidad. En el caso de un
SGA, no hay un cliente directo, por lo que los modelos para estos sistemas introducen por sí
mismos los requerimientos fundamentales de desempeño y cumplimiento de todos los
requerimientos legislativos y regulatorios con un compromiso a la mejora continua de acuerdo
con la política de la empresa basada en una evaluación de sus efectos ambientales.
Aún no es posible saber con exactitud el costo de este tipo de certificación, pero
comparándola con la certificación ISO 9000 se puede concluir que la ISO 14000 debería ser más
costosa, primero por razones de amplitud de la norma, ya que el área de investigación para
determinar posibles impactos ambientales sobrepasa los límites físicos de la empresa (El medio
ambiente en este contexto se extiende desde dentro de la organización hasta el sistema global).
Además, muchas empresas deberán invertir en tecnologías limpias, incluso para cumplir con los
planes de descontaminación.
En este punto es necesario tener en cuenta que pese a que las Normas ISO 9000 e ISO
14000 permiten la correcta implementación de Sistemas de Gestión de diferente naturaleza, uno
relacionado a la calidad y el otro relacionado con el cuidado del impacto ambiental, al final
resultan siendo Sistemas de Gestión. En consecuencias, es lógico inferir que el proceso de
implementación es similar en casi su totalidad, presentando pequeñas variaciones de enfoque
vistas en el punto anterior.
El proceso de implementación de un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) que permita
alcanzar la certificación ISO 14000 puede desarrollarse en los mismos seis pasos que desarrollan
el proceso de implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad y que vienen representados
por seis palabras claves: idea, decisión, compromiso, actuación, control y mejora continua.
1. Aspectos ambientales
2. Requisitos legales y otros requisitos
3. Objetivos y metas
4. Programa(s) de gestión ambiental
4. Implantación y funcionamiento
1. Estructura y responsabilidades
2. Formación, sensibilización y competencia profesional
3. Comunicación
4. Documentación del sistema de gestión ambiental
5. Control de la documentación
6. Control operacional
7. Planes de emergencia y capacidad de respuesta
5. Comprobación y acción correctora
1. Seguimiento y medición
2. No conformidad, acción correctora y acción preventiva
3. Registros
4. Auditoría del sistema de gestión ambiental
6. Revisión por la Dirección
lo mismo que lo medido por la otra entidad. Por esta razón, la acreditación de la competencia
técnica de las mediciones hechas por una entidad debe ser reconocida para la segunda entidad.
Cabe mencionar que la acreditación puede ser otorgada por organismos de acreditación de
un país diferente al de los laboratorios, por ejemplo, en Cd. Juárez existen laboratorios mexicanos
acreditados por organismos de origen estadounidense, lo cual se debe principalmente a que la
industria maquiladora desconoce la existencia de los sistemas de acreditación mexicanos y por el
contrario, conoce muy bien los organismos estadounidenses, por lo que los laboratorios locales
están mas relacionados a los organismos americanos.
Antecedentes
Básicamente, la norma ISO/IEC 17025 fue creada partiendo de la fusión de la norma ISO
9000: 1994 que marca las directrices del sistema de calidad administrativo y de la norma
ISO/IEC guía 25 que establece los lineamientos a cubrir para acreditar la competencia técnica de
los laboratorios para emitir resultados técnicamente válidos.
En México, la primera versión de esta norma fue publicada en el año 2000, y su segunda
versión en 2006. Oficialmente su nomenclatura y título es NMX-EC-17025-IMNC-2006
“Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y calibración” (norma
17025), y es equivalente a la norma internacional ISO/IEC 17025:2005. La evaluación y
acreditación de los laboratorios de calibración y de ensayo se lleva a cabo actualmente con base
en la segunda versión de la norma 17025 y solo en algunos casos particulares se usa la primera
versión [2]. Por ello es importante que los laboratorios conozcan los requisitos que deben cumplir
para lograr su acreditación, pero más importante resulta que comprendan la orientación que tiene
la nueva versión de la norma.
¾ Sin duda, uno de los cambios globales más evidentes de la norma es el lenguaje usado en
su redacción. La norma fue traducida de la versión internacional por el Grupo de Trabajo
ISO/CASCO “Spanish Translation Working Group”, el cual ha trabajado en la unificación
de la terminología en lengua española en el ámbito de la evaluación de la conformidad
[3]. Derivado de este cambio de lenguaje la norma mexicana es equivalente a la norma
17025 de la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) COPANT-ISO/IEC
17025:2005.
Relación de las normas ISO 9000 e ISO/TS 16949 con los laboratorios de metrología.
En la actualidad las normas de calidad internacionales que rigen a las industrias, tales
como las normas ISO 9000 y la norma ISO/TS 16949 requieren que los laboratorios de
calibración y de pruebas demuestren competencia en las pruebas o calibraciones que realizan. La
acreditación bajo la norma ISO/IEC 17025:2005 permite demostrar que un laboratorio cuenta con
un sistema de calidad, que es competente técnicamente y que cuenta con la capacidad de generar
resultados técnicamente válidos.
Las empresas e industrias certificadas en ISO 9000 que requieren servicios de laboratorios
externos, preferiblemente procuran laboratorios externos acreditados en la norma ISO/IEC
17025:2005, ya que se simplifica el seguimiento que se debe dar a dichos proveedores, según se
indica en la norma ISO 9000 (elemento 7.6: Control de los dispositivos de medición y
monitoreo).
ISO 9000: Elemento 7, Realización del producto, inciso 7.6: Control de los dispositivos
de medición y monitoreo. Sección correspondiente a ISO 9001: 2000.
1. Identificar las mediciones y dispositivos para evaluar el producto.
2. Asegurar que las mediciones y monitoreo pueden ser realizadas.
3. Asegurar que las mediciones son consistentes con los requerimientos de medición.
4. Ser calibrado o verificado a intervalos especificados.
5. Calibrados contra estándares con trazabilidad reconocidos.
6. Ser ajustado o reajustado como sea necesario.
7. Ser identificado para demostrar el estado de calibración
8. Salvaguardarlos de ajustes inapropiados.
9. Protegerlos de daño durante el manejo y almacenamiento.
10. Evaluar la validez de los resultados previos y registrarlos.
11. Tomar acciones apropiadas en el equipo y producto afectado.
12. Mantener registros de los resultados de la calibración y la verificación.
13. Si se utiliza software, la habilidad para satisfacer la aplicación requerida debe ser confirmada
y reconfirmada si es necesario.
ISO/TS 16949: Elemento 7 Realización del producto, inciso 7.6: Control de los
dispositivos de medición y monitoreo. Complemento ISO/TS 16949
1. Inciso 7.6.1. Análisis del sistema de medición. Se deben realizar estudios estadísticos para
analizar la variación presente en los resultados de cada tipo de medición y de cada sistema de
equipo de medición. Este requisito aplica a los sistemas de medición incluidos en el plan de
control. Los métodos analíticos y los criterios de aceptación deben realizarse de acuerdo a los
manuales de referencia aprobados por el cliente.
a. Inciso 7.6.3.1. Laboratorios internos. Los laboratorios internos deben contar con la carta de
trazabilidad que incluya la capacidad de realizar los servicios de inspección, calibración y prueba.
La carta debe estar incluida el sistema de administración de calidad. El laboratorio interno debe
cumplir al menos con los siguientes requisitos técnicos:
b. Inciso 7.6.3.2. Laboratorios externos. Los laboratorios externos utilizados para los servicios de
inspección, calibración y prueba por la organización deben contar con la carta de trazabilidad que
incluya la capacidad de realizar las pruebas, calibraciones o inspecciones requeridas, y además:
i. Debe existir evidencia de que el laboratorio externo es aceptado por el cliente, o
ii. El laboratorio debe estar acreditado bajo la norma ISO/IEC 17025:2005 o equivalente.
1. Nota 1: La evidencia de capacidad por el cliente puede ser una auditoria por el cliente o por
una segunda parte
2. Nota 2: Cuando no exista un laboratorio disponible para cierto equipo, el fabricante del equipo
lo podrá calibrar siempre y cuando se cumplan los requisitos marcados en el inciso 7.6.3.1.
Además de cumplir con la norma ISO/IEC 17025:2005, los laboratorios deben considerar
normas, manuales de referencia y guías que pueden afectar su operación, tal como:
1. Normas relacionadas a el área en que se desempeñará al laboratorio, por ejemplo si entre los
servicios está la medición con máquinas de coordenadas, es recomendable que el personal
responsable conozca las normas relacionadas al aseguramiento de calidad en la aplicación de
máquinas de coordenadas
2. Normas que dan los requisitos a cumplir para las instalaciones donde se instalará el laboratorio
3. La guía para la expresión de la incertidumbre de las mediciones.
Requerimientos administrativos
1. Organización. El laboratorio debe ser una entidad legalmente responsable, cumplir con la
norma, satisfacer las necesidades del cliente
2. Sistema de calidad. Establecer un sistema de calidad acorde al alcance del laboratorio, elaborar
un manual de calidad
3. Control de documentos. Controlar todos los documentos que formen parte del sistema de
calidad
4. Revisión de pedidos, ofertas y contratos. Establecer procedimientos para la formulación de
contratos, solicitudes
5. Subcontratación de servicios de prueba y calibración. Subcontratar, si es el caso, laboratorios
que cumplan con la norma.
6. Compras de servicios y de suministros. Contar con procedimientos para la compra de partes y
servicios
7. Servicio al cliente. Cooperar con el cliente para clarificar solicitudes y monitorear al
laboratorio.
8. Quejas. Contar con procedimientos para la solución de quejas recibidas del cliente
9. Control de ensayos o calibraciones no conformes. Contar con procedimientos que permitan
resolver no conformidades del cliente
Requerimientos técnicos
Introducción
México, ante la era de la modernización y con el fin de crear nuevos esquemas para
propiciar el cumplimiento de las normas oficiales mexicanas en materia de seguridad e higiene en
las empresas, ha creado enfoques para cumplir con este propósito, fundamentado en la Ley
Federal de Metrología y Normalización. Asimismo, se han generado nuevas figuras,
denominadas organismos privados para la evaluación de la conformidad de tercera parte, en los
que se encuentra incluida la unidad de verificación en materia de seguridad e higiene en el
trabajo.
Unidad de verificación
Toda persona física o moral, imparcial e independiente que tenga integridad, organización,
personal, capacidad técnica y económica para coadyuvar en la evaluación de la conformidad de
las NOM-STPS y cuente con la acreditación de la Entidad de Acreditación. La Unidad de
Verificación (UV’s) podrá aprobarse ante la STPS para verificar una o varias normas, lo cual
dependerá de la especialidad manejada.
Definición
Auditoria Ambiental
Aeronáutica Civil
Auto transporte
Distintivo H
Emisiones Contaminantes
Eficiencia Energética de Envolventes
Gas LP
Gas Natural
Hidráulica
Instalaciones Eléctricas
Instrumentos de Medición
Medio Ambiente y Recursos Naturales
Producto
Parques Industriales
Recubrimientos Anticorrosivos
Salud Animal
Seguridad e Higiene
Sistemas de Protección contra Tormentas Eléctricas
Tecnologías de Información
Telecomunicaciones
Turismo
Evaluación de la Conformidad
Tipos de UV’s
Es aquella que provee de servicios de "tercera parte" y que deberá cumplir con los criterios del
Anexo A de la norma NMX-EC-17020-IMNC-2000.
Es aquella que forma parte separada e identificable de una organización involucrada en el diseño,
la manufactura, la provisión la instalación, el uso o el mantenimiento de los artículos que
verificará y que se establezca para proveer servicios de verificación a la propia organización a la
que pertenece, para lo cual deberá cumplir con los criterios establecidos en el Anexo B de la
norma NMX-EC-17020-IMNC-2000.
Beneficios
Requisitos Administrativos
1. Objetivo y Alcance.
2. Terminología y definiciones
3. Requisitos Administrativos
4. Independencia, Imparcialidad e Integridad
5. Confidencialidad.
6. Organización y administración.
7. Sistema de calidad.
8. Personal.
9. Instalaciones y equipo.
10. Métodos y procedimientos de verificación.
11. Manejo de muestras y de los elementos de inspección.
12. Registros.
13. Actas de verificación y dictámenes de verificación.
14. Subcontratación.
15. Quejas y apelaciones.
16. Cooperación.
Durante el segundo semestre de 1999, fue publicada la normativa OHSAS 18000, dando
inicio así a la serie de normas internacionales relacionadas con el tema "Salud y Seguridad en el
Trabajo", que viene a complementar a la serie ISO 9000 (calidad) e ISO 14000 (Medio
Ambiente). Podemos indicar, entonces, que esta nueva serie de estándares en materia de salud
ocupacional y administración de los riesgos laborales, integra las experiencias más avanzadas en
este campo, y por ello está llamada a constituirse en el modelo global de gestión de prevención de
riesgos y control de pérdidas.
Las normas OHSAS 18000 son una serie de estándares voluntarios internacionales
relacionados con la gestión de seguridad y salud ocupacional, toman como base para su
elaboración las normas 8800 del British Standard Institute. Participaron en su desarrollo las
principales organizaciones certificadoras del mundo, abarcando más de 15 países de Europa, Asia
y América. Estas normas buscan a través de una gestión sistemática y estructurada asegurar el
mejoramiento de la salud y seguridad en el lugar de trabajo.
objetivos específicos asociados al tema, considerando requisitos legales e información sobre los
riesgos inherentes a su actividad.
Estas normas son aplicables a los riesgos de salud y seguridad ocupacional y a aquellos
riesgos relacionados a la gestión de la empresa que puedan causar algún tipo de impacto en su
operación y que además sean controlables.
Relación entre las normas ISO 9000, ISO 14000 con las normas OHSAS 18000
Las normas OHSAS 18000 han sido diseñadas para ser compatibles con los estándares de
gestión ISO 9000 e ISO 14000, relacionados con materias de Calidad y Medio Ambiente
respectivamente. De este modo facilita la integración de los sistemas de gestión para la calidad, el
medio ambiente, la salud ocupacional y la seguridad en las empresas. Estos sistemas comparten
principios sistemáticos comunes de gestión basados, entre otros, en el mejoramiento continuo, el
compromiso de toda la organización y en el cumplimiento de las normativas legales.
Las normas OHSAS 18000 no exigen requisitos para su aplicación, han sido elaboradas
para que las apliquen empresas y organizaciones de todo tipo y tamaño, sin importar su origen
geográfico, social o cultural. Esta norma es aplicable a cualquier empresa que desee:
Estas normas y sus requisitos pueden ser aplicados a cualquier sistema de salud y
seguridad ocupacional. La extensión de la aplicación dependerá de los factores que considere la
política de la empresa, la naturaleza de sus actividades y las condiciones en las cuales opera.
Registro o certificación
La Norma OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series) establece
un modelo para la Gestión de la Prevención de los Riesgos Laborales. Fue publicada en 1999 por
el BSI (British Standards Institute).
El fin de esta norma consiste en proporcionar a las organizaciones un Sistema de Gestión
de la Seguridad y la Salud Ocupacional (OHSMS), que permita identificar y evaluar riesgos
laborales desde el punto de vista de requisitos legales y definir la estructura organizativa, las
responsabilidades, las funciones, la planificación de las actividades, los procesos, procedimientos,
recursos necesarios, registros, etc, que permitan desarrollar una Política de Seguridad y Salud
Ocupacional.
Al igual que Norma ISO 9000 e ISO 14000, la Norma OHSAS 18000 también está basada
en la mejora continua y utiliza el ciclo Planificar – Hacer – Verificar - Ajustar (PHVA) para su
implementación. En este sentido, se hace compatible con la Gestión de la Calidad y la Gestión
Ambiental.
1. POLÍTICA
En esta etapa se determinan los elementos del Sistema de Gestión teniendo en cuenta
la cultura de la empresa en materia de prevención.
En primer lugar se ha de establecer y documentar la estructura del personal y las
responsabilidades de cada uno de sus integrantes en la gestión, ejecución y
verificación de las actividades que resultan determinantes sobre los riesgos de
instalaciones y procesos de la organización (Ejemplo: integrantes de las brigadas de
emergencia, mandos, encargados, etc.), incluyendo el nombramiento del
Representante de la Dirección en Prevención.
En segundo lugar, deben determinarse las necesidades de formación en materia de
prevención (Evaluaciones de Riesgos) del personal con el objetivo de asegurar su
compromiso con el sistema a través de acciones formativas pertinentes cuya
realización se evidencie en registros adecuados.
En tercer lugar, se debe disponer de procedimientos que aseguren que la información
básica sobre el sistema sea comunicada desde y hacia los empleados y partes
interesadas. Todo esto con el objetivo de lograr que los trabajadores se involucren con
el desarrollo y revisión de una política y procedimientos de Gestión de Riesgos siendo
4.1 Requisitos generales La organización debe identificar los procesos necesarios así como
poner en práctica un sistema de gestión de la seguridad y salud
ocupacional acorde con los requisitos de la lista de verificación.
4.2 Política de gestión de La alta dirección debe definir la política de seguridad y salud
la seguridad y salud ocupacional de la organización, debiendo ser ésta: (a) apropiada a la
ocupacional naturaleza, magnitud e impactos de la seguridad y salud
ocupacionales de sus actividades, productos o servicios; (b)
comprometida con la mejora continua y prevención; (c)comprometida
con el cumplimiento de la legislación y reglamentación aplicable, así
como con demás requisitos asumidos por la organización; (d) la que
proporcione el marco para el establecimiento y revisión de los
objetivos de la seguridad y salud ocupacionales; (e) documentada,
implementada y mantenida, así como comunicada a todos los
trabajadores; (f) publicada para la disposición del público; (g)
analizada y ajustada periódicamente?.
4.3 Planificación
4.4 Implementación y
operación
4.4.3 Consulta y La organización debe contar con los procedimientos que aseguren
comunicación que la información llegue al personal pertinente. Este proceso debe
estar documentado.
Los trabajadores deben ser: (a) involucrados en el desarrollo y
análisis de las políticas y procedimientos para la gestión de riesgos,
(b) consultados ante cualquier cambio que afecte la seguridad y
salud en el local de trabajo, (c) representados en asuntos de
seguridad y salud, (d) informados sobre quién es su representante y
4.4.6 Control de las La alta dirección debe señalar las operaciones y actividades relativas
operaciones a los riesgos identificados, planificando tales actividades con
opciones como: (a) estableciendo y manteniendo procedimientos
documentados, (b) estipulando criterios operacionales en los
procedimientos, (c) estableciendo y manteniendo procedimientos
relativos a los bienes, equipos y servicios, del mismo modo
comunicando a los proveedores y contratados los requisitos
pertinentes, (d) estableciendo y manteniendo procedimientos para el
diseño de las áreas de trabajo, de los procesos, de las instalaciones,
de los equipamientos, de los procedimientos operacionales y de la
organización del trabajo.
Antecedentes
continua alimentos seguros y legales. Esta norma se basa en la implementación del APPCC
siguiendo los principios establecidos en el Codex Alimentarius y teniendo en cuenta los requisitos
de la ISO 9001:2000 y su estructura
Sin embargo, esta nueva norma, a diferencia de las homologadas por GFSI, no tiene una
lista explícita de requerimientos para las BPA, BPM y BPD, aunque sí requiere la implantación
de buenas prácticas y espera que las empresas definan las que le son apropiadas y apliquen. Para
ello, se incluyen referencias en su anexo C a varios códigos de buenas prácticas
internacionalmente reconocidos y publicados por el Codex Alimentarius.
Esquema de certificación
Para que el sistema inspire confianza, todos los referenciales enumerados deben ser
certificados por Entidades de Certificación Acreditadas en el cumplimiento de la UNE-EN-45011
(la norma ISO 22003:200X que establecerá este requisito para la ISO 22000:2005 todavía no se
ha publicado).
SISTEMA DE CERTIFICACIÓN
ISO/CD TS 22003 - Sistemas de Gestión de la Inocuidad de los alimentos - Requisitos para los
organismos auditores y certificadores de Sistemas de Gestión de la Inocuidad de los alimentos
ISO 22000 (similar a ISO 9001 con Referencia a ISO 15161) tiene como objetivos:
ISO 22000 (similar a ISO 9001 con Referencia a ISO 15161) tiene como objetivos:
¾ Alcance
¾ Normativa de Referencia
¾ Términos y definiciones
¾ Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria
¾ Responsabilidad de la Dirección
¾ Gestión de Recursos
¾ Planificación y realización de productos seguros
¾ Validación, verificación y mejora del Sistema de Gestión de la Calidad
La Norma ISO 15189: 2003 fue desarrollada con la meta de establecer requisitos para
acreditar el Sistema de Gestión de Calidad y la Competencia Técnica de los Laboratorios
Clínicos, abarcando desde la etapa pre hasta la postexamen. Desde el punto de vista médico, lo
más sobresaliente de la norma es la necesidad de que los laboratorios generen resultados que sean
médicamente relevantes, por lo que es recomendable que los profesionales del laboratorio,
además de vigilar la confiabilidad de los estudios, se involucren más en la adecuada utilización e
indicación de las pruebas y en la correcta interpretación y utilización de los resultados.
El proceso de acreditación del laboratorio clínico es una intervención externa que se lleva
a cabo por y entre profesionales de laboratorio con el fin de demostrar competencia técnica y
capacidad de proporcionar un servicio de alta calidad. Para lograr esto, es necesario que el
laboratorio demuestre con evidencia sólida y bien documentada la existencia de:
Las diferencias fundamentales entre una Certificación ISO 9000 y una Acreditación ISO
15189 consisten fundamentalmente en que la primera se basa en demostrar la documentación e
implantación de un Sistema de Gestión de Calidad que puede ser llevada a cabo en cualquier tipo
de empresa de productos o servicios por cualquier tipo de profesionales, incluyendo legos en la
materia, mientras que en la segunda, es decir, la Acreditación 15189, además de demostrar el
alcance y objetivo de la ISO 9000, se debe demostrar ante auténticos Profesionales de
Laboratorio la Competencia Técnica que es la capacidad de generar resultados confiables,
oportunos y médicamente relevantes.
Es de vital interés para los pacientes, la sociedad y los gobiernos que los laboratorios
clínicos funcionen con el mayor nivel de capacidad profesional y técnica posible, debido a que
tanto el diagnóstico, el pronóstico y el tratamiento se basan con frecuencia en los resultados, y
una mala interpretación de las pruebas de laboratorio puede causar daño irreversible a un
paciente.
La Norma ISO 15189: 2003 entró en vigor para la evaluación y acreditación de los
laboratorios clínicos de todo el orbe para demostrar que las actividades de prueba son
sistematizadas y confiables, con resultados rastreables y defendibles. La norma internacional
tiene validez y es de cobertura mundial, abarca todo el proceso analítico, desde la etapa pre hasta
la postexamen, dando importancia a la bioética y a las medidas de seguridad e higiene, sin dejar
de lado la evaluación de la variabilidad biológica y analítica, además de la trazabilidad, la
validación y la medición de la incertidumbre de los resultados.
En la nueva norma se indica que los servicios del laboratorio clínico, además de incluir la
evaluación de los pacientes en la consulta médica, debe fomentar la participación activa en la
prevención de enfermedades y en el diagnóstico y manejo de los pacientes. Finalmente, se
enfatiza que cada servicio debe proporcionar educación adecuada y oportunidades científicas para
el personal de niveles profesional y técnico.
Capítulos.
1. Introducción
2. Alcance
3. Definiciones y terminología
4. Requisitos del sistema de gestión
4.1. Organización
4.2. Sistema de gestión
4.3. Control de documentos
4.4. Revisión de contratos
4.5. Subcontratación
4.6. Abastecimientos
4.7. Servicio al cliente
4.8. Quejas
4.9. Control del trabajo no conforme
4.10. Acciones correctivas
4.11. Acciones preventivas
4.12. Mejora
4.13. Control de registros
4.14. Auditoría interna
4.15. Revisión de la dirección
5. Requisitos técnicos
5.1. General
5.2. Instalaciones y condiciones ambientales
5.3. Equipo de laboratorio
5.4. Procedimientos preexamen
5.5. Procedimientos de examen
5.6. Control de la calidad
5.7. Procedimientos postexamen
5.8. Informe de resultados
El documento ISO/IWA 2:2003 es una guía para aplicar la norma ISO 9001:2000 en
cualquier organización que ofrece servicios educativos. La guía es aplicable en todos los niveles
y en todas las modalidades educativas como son la educación a distancia, la educación virtual, la
educación para adultos, la educación especial y la capacitación, entre otras. Es importante
recordar que una organización no se certifica con la guía ISO/IWA 2:2003, sino con los
requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2000.
Durante la reunión del Comité Técnico 176 de ISO, que es el encargado de desarrollar las
normas de gestión de la calidad, llevada a cabo a finales del 2001 en Birmingham, Inglaterra, se
organizó un foro para evaluar la necesidad de disponer de guías que facilitaran la aplicación de la
norma en el ámbito sectorial. En tal foro, la delegación mexicana propuso la idea de desarrollar
una guía para el sector educativo. Tal idea fue recibida con interés y recibió el respaldo de un
sinnúmero de países.
La norma ISO 9001: 2000, al ser aplicable a todo tipo de organización, posee una
redacción muy general, en una medida tal, que frecuentemente no es fácil de interpretar cuando
se aplica a un sector específico. De hecho, la propuesta del IWA 2 se sustentó en que la norma se
ha aplicado en las instituciones educativas mayormente en procesos administrativos o de apoyo y
no en los procesos sustantivos, es decir, en aquellos directamente vinculados con la enseñanza y
el aprendizaje, como pudieran ser:
¾ La capacitación de profesores.
¾ El desarrollo, revisión y actualización de planes y programas de estudio.
¾ La selección y admisión de estudiantes.
¾ El seguimiento y evaluación del proceso de enseñanza – aprendizaje.
¾ El desarrollo de material didáctico.
¾ La vinculación con el sector productivo.
La guía en su versión en español fue declarada norma mexicana en julio de 2004, con el
nombre de NMX-CC-023-IMNC 2004, Sistemas de gestión de la calidad-Directrices para la
aplicación de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 en educación. La norma es publicada y
comercializada por el IMNC (www.imnc.org.mx). A nuestro país le correspondió hacer el
seguimiento del uso de la guía a nivel mundial hasta noviembre de 2006 e informar a ISO al
respecto.
0.- Introducción
1.- Objeto y campo de aplicación en la organización educativa
2.- Referencias normativas
3.- Términos y definiciones en la organización educativa
4.- Sistema de gestión de la calidad en la organización educativa
5.- Responsabilidad de la dirección en la organización educativa
6.- Gestión de los recursos en la organización educativa
7.- Realización del producto en la organización educativa
8.- Medición, análisis y mejora en la organización educativa
Anexo A
Directrices para la autoevaluación
Anexo B
Proceso para la mejora continua
La guía es un apoyo para que las organizaciones que proveen servicios educativos puedan
implementar más fácilmente un sistema de gestión de la calidad. Sin embargo, debido a la
reciente publicación del documento ISO/IWA 2:2003, aún no hay alguna organización educativa
certificada en ISO 9001:2000, que haya sido apoyada por el uso de la guía.
La única traducción en español que existe hasta el momento es la realizada en México.
un mapa de procesos en el anexo A que proporciona una guía para organizar la gestión de los
gobiernos locales. En su anexo B se encuentra una herramienta integral de autodiagnóstico para
los Gobiernos Locales que contiene parámetros de medición de los elementos mínimos que un
gobierno local no puede dejar de tener y que enriquece la aplicación de las directrices. La
estructura del IWA 4 se basa en la norma ISO 9001:2000 y adiciona 2 anexos de la siguiente
forma:
0.- Introducción
1.- Objeto y campo de aplicación
2.- Referencias normativas
3.- Términos y definiciones
4.- Sistema de gestión de la calidad
5.- Responsabilidad de la dirección
6.- Gestión de los recursos
7.- Realización del producto
8.- Medición, análisis y mejora
Anexo A
Mapa de proceso
Anexo B
Check Up for Reliable Governments
Conociendo las circunstancias que rodearon la creación de las mismas, tendremos una
idea clara de cuándo, cómo, dónde y por qué podemos aplicarlas a nuestra problemática diaria, ya
sea como estudiantes, profesionistas, maestros, etcétera.
Su prestigio está muy relacionado con el éxito de la industria japonesa, del cual es
considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes conferencias en 1950 a los líderes
empresariales japoneses, logró un cambio en su mentalidad administrativa y los convenció de que
la calidad era un arma estratégica. Sus seminarios fueron tan bien recibidos que se le invitó a
retornar en 1951 y 1952.
Con argumentos contundentes demostraba los altos costos en que una empresa incurre
cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y
productos rechazados, el costo de retrabajar dos o más veces los productos para eliminarles
defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.
Deming comparó estos costos con el costo de los esfuerzos para aplicar los principios de
control de calidad, y demostró que cualquier empresa podía obtener el doble de utilidades sin
tener que construir otra fábrica, tan sólo administrando correctamente y reduciendo las pérdidas,
denominadas “costos de calidad”.
Aportación de Deming
Deming destacó por su impulso al uso del control estadístico de procesos para la
administración de la calidad; motivo a los administradores a tomar decisiones con base en datos
estadísticos y a evitar el sobrecontrol en los procesos; promovió el cambio planeado y sistemático
a través del circulo de Shewhart, que la gente acabó con llamar circulo de Deming.
En sus mensajes a los administradores, definió 14 puntos que éstos deben adoptar para
asegurar la posición competitiva de sus empresas. Los criterios implican una nueva filosofía de
negocios que busca la permanencia en el largo plazo, en la que las decisiones se toman buscando
la lealtad de los clientes, en vez de las utilidades a corto plazo. Así también, busca rediseñar los
trabajos y los métodos de supervisión para devolver al trabajador la dignidad en su trabajo, al ser
tomado en cuenta y valorada su capacidad para participar en el cambio.
El círculo de Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se
toman científicamente, y no con base en apreciaciones.
Para cada una de estas actividades existe una serie de herramientas que facilitan los
procesos. Algunas de ellas se analizarán posteriormente.
Uno de los ejemplos más claros de la verificación de un resultado son los exámenes
parciales en los ciclos escolares. A través de ellos, tanto el alumno como el maestro se
dan una idea del aprovechamiento logrado y son capaces de tomar acciones correctivas.
4. Actuar. Para concluir las etapas del ciclo de calidad, se actúa. Esto quiere decir que, si al
verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados, es importante sistematizar y
documentar los cambios realizados para asegurar la continuidad de los beneficios.
Este proceso puede compararse, en forma analógica, con una rueda que va moviéndose en
un plano inclinado desde un punto X a otro punto Y, en un nivel superior. Según el grado
en que se use el Círculo de Calidad, la rueda lleva una inercia que le permite ir subiendo.
En el momento en que se deje de utilizar, puede quedarse en la última posición lograda,
siempre y cuando los proyectos implementados hayan sido debidamente estandarizados y
documentados; o, en su defecto, el Círculo retrocederá y se perderán las mejoras
realizadas.
Y
A P Planear
Estandarización
V H Hacer
Verificar
Actuar
X
Los 14 puntos pueden ser aplicados en cualquier tipo de industria, pequeña o grande; de
servicios o manufacturera; incluso en un departamento de una empresa, en la escuela, el hogar o
la vida personal.
Deming provee también un plan de acción para el cambio de siete puntos, que van desde
la problemática de administración en la aplicación de los 14 puntos, hasta las grandes causas de
quiebra y obstáculos que afectan a la mayor parte de las compañías en el mundo occidental. De
hecho, algunas son peculiares de la industria norteamericana. Algunas de las causas de quiebra
propias del mundo occidental son:
Mejora la calidad
La productividad mejora
Tal como Deming, Juran fue invitado a Japón a principios de los cincuentas por la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), con el fin de conducir seminarios para ejecutivos de
nivel alto y medio. Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo enfocado en la
planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad, y en la necesidad
de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad debe
realizarse como una parte integral del control administrativo.
Aportación de Juran
Hay muchos aspectos en el mensaje de calidad de Juran. Algunos de los principales son
su definición de la calidad de un producto como “adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad’,
consistente en planeación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto
de “autocontrol” y la “secuencia universal de mejoramiento”.
Por último, el servicio técnico del producto define la parte de la calidad que tiene que ver
con el factor humano de la compañía.
Filosofía de Juran
En su libro Planeación para la calidad, Juran presenta una guía para desarrollar la
Planeación de la Calidad en toda la empresa. Su creencia principal es que “la calidad no se da por
accidente, debe ser planeada”. La Planeación de la Calidad es el proceso de preparación para
alcanzar objetivos de calidad.
Aportación de Feigenbaum
Feigenbaum subraya que la “calidad” no significa “mejor” sino “lo mejor para el cliente
en servicio y precio”. En el control de calidad, la palabra “control” representa una herramienta de
la administración, consistente en cuatro pasos:
El control de calidad es visto como parte de todas las fases de los procesos de producción
en la industria, desde la especificación del cliente hasta la venta del producto al mismo, pasando
por diseño, ingeniería y ensamble, terminando con el empaque y embarque del producto al
cliente, y la satisfacción de éste con el servicio. Se requiere establecer controles eficaces sobre los
factores que afectan la calidad del producto en todas las etapas importantes del proceso de
producción. Estos controles o trabajos de control de calidad se clasifican como:
• Lotes de productos
• Equipos en operación
• Diferentes lotes del mismo artículo
• Las características cruciales para la calidad
En 1979 publicó su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la
calidad de un producto, como la inversión de mayor rentabilidad que una compañía puede hacer,
de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aquí su afirmación de que “la
calidad no cuesta, es gratis”.
Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al
servicio; pero, si se hacen mal hay que corregirlas posteriormente, Y esto si representa costo extra
para el productor y el cliente.
Cumplimiento de requisitos
¿Qué es? Definición del cliente. No la excelencia
Prevención: Calidad
¿Cómo se hace? Método elimina los errores antes de
que ocurran
Cero defectos.
¿Cuál es el nivel No perfecto. Cumple desde
de ejecución? Estándar
la primera vez
a Joseph Moses Juran. En 1958 realiza su primer viaje al extranjero como observador y adaptar lo
aprendido. Da a conocer los puntos fuertes de Japón en Control de Calidad. En 1963 forma la
Primera Conferencia de Círculos de Control de Calidad. En 1982 obtuvo la medalla Shewart, ya
había obtenido anteriormente el premio Deming y el Gran Premio de la Sociedad Norteamericana
de Control de Calidad, y finalmente en 1989 muere en el mes de Abril legándonos a la
humanidad todos sus grandes conocimientos que son la base del conocimiento y aplicación del
concepto calidad en todo el sentido estricto de la palabra.
Hay algunas indicaciones de que los Círculos de Calidad pudieron haberse utilizado en
los Estados Unidos en los años cincuentas; sin embargo, se atribuye al Profesor Ishikawa ser
pionero del movimiento de los Círculos a principios de los sesentas.
Aportación de Ishikawa
Como los otros Gurús japoneses de la calidad, Ishikawa puso especial atención en
desarrollar el uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En forma
sencilla, su trabajo se centra en la recopilación y presentación de datos, el uso del Diagrama de
Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el Diagrama Causa-Efecto, también llamado
Diagrama Ishikawa o de Pescado.
Ishikawa presentó el Diagrama de Causa-Efecto como otra herramienta de apoyo para los
Círculos de Calidad en su proceso de mejora. Destacó también el papel crucial de la
comunicación abierta en los grupos para la construcción de los diagramas. El Diagrama de
Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y
documentar las causas de variación de calidad en la producción, y organizar la relación entre
ellas.
1. La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser mas uniforme; se reducen los
defectos.
2. Mejora la confiabilidad de los productos.
3. Bajan los costos.
4. Los niveles de producción se incrementan y es posible elaborar programas más racionales.
5. Se reducen los desperdicios y reprocesos.
6. Se establece y mejora la técnica.
7. Se reducen los gastos por inspección y pruebas.
8. Se racionalizan más los contratos entre vendedor y comprador.
9. Crece el mercado para las ventas.
10. Mejora la relación entre los departamentos.
11. Disminuyen los datos y reportes falsos.
12. Se discute con mas libertad y democracia.
13. Las juntas se realizan más tranquilamente.
14. Las reparaciones y las instalaciones de equipos y facilidades se hacen más racionalmente.
15. Mejoran las relaciones humanas.
Círculos de calidad
Una de las principales características de las organizaciones japonesas que han puesto en
operación el Control de Calidad en toda la empresa es el Movimiento de los Círculos de
Calidad, iniciado en 1962 y 1963 con el primer circulo registrado en la compañía de teléfonos y
telégrafos Nippon. En un principio, el movimiento se dirigió al sector industrial de Japón; ahora
se ha extendido a los sectores bancarios y de comercialización y se ha exportado a muchos otros
países, aunque su éxito en el mundo occidental no ha sido tan amplio como en Japón.
La naturaleza de los objetivos de los Círculos de Calidad varía según la empresa en que se
implanten. En Japón, se trata por lo general de un grupo voluntario de 5 a 10 trabajadores del
mismo taller, quienes se reúnen regularmente, encabezados por un supervisor, asistente de
supervisor o un trabajador líder que desarrollan actividades de control de calidad voluntariamente
dentro de un mismo lugar de trabajo. Los objetivos o metas de los Círculos de Calidad son:
Las metas son amplias y consistentes con la definición de calidad usada en países
occidentales, y las actividades de los Círculos lo reflejan.
Los miembros de los círculos aprenden a dominar el control de calidad estadístico y otros
métodos relacionados y usados para: mejorar la calidad, estandarizar la operación y lograr
resultados significativos en la mejora de la calidad, reducción de costos, productividad y
seguridad. Se enseñan siete herramientas a todos los empleados:
1. Gráfica de Pareto.
2. Diagrama de Causa-Efecto.
3. La Estratificación.
4. La Hoja de Verificación.
5. El Histograma.
6. El Diagrama de Dispersión.
7. Gráfica de Control de Shewhart
Los miembros del Círculo reciben capacitación continua en las áreas de control y mejora.
Cuando es posible, el mismo Círculo pone en práctica las soluciones aprendidas; en otras
ocasiones, sus integrantes presionan para que las realice la alta gerencia, siempre dispuesta a
escuchar y actuar, dado su compromiso con los Círculos. Los miembros de los círculos reciben
reconocimientos no financieros por las mejoras conseguidas.
Las experiencias japonesas con los Círculos de Calidad proporcionan una perspectiva de
los posibles problemas de su puesta en marcha en países occidentales. Sin embargo, muchas
organizaciones de dichos países han intentado minimizar, incluso encubrir, su origen japonés,
aparentemente para evitar el rechazo o el antagonismo hacia la cultura del “compulsivo
trabajador japonés”.
Aportación de Taguchi
El doctor Taguchi es creador del concepto “diseño robusto”, el cual basa su estrategia
para lograr la satisfacción del cliente, en exceder sus expectativas de calidad.
Diseño robusto
El diseño robusto implica diseñar un producto que sobrepase las expectativas del cliente
en sus características más importantes y ahorrar dinero en los que al cliente no le interesan.
Implica diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto con todo su rango de
variación normal, dentro de las especificaciones del proceso.
Taguchi establece que es más barato trabajar en el rediseño de los productos y sus
procesos de fabricación, que en el control de calidad de los mismos, porque las acciones de
mejora de calidad son más económicas, en cuanto más cercanas estén a la etapa de diseño.
Es más económico un diseño robusto del producto en las características importantes para
el cliente, que pagar los costos del control de procesos y las reclamaciones por fallas.
cuatro meses a dos meses. Esto establece un nuevo récord mundial en la construcción de barcos
que cambió el sistema de expansión de cada astillero en Japón.
Estos métodos se conocen como “el sistema de producción de Toyota”, e involucran una
serie de innovadores sistemas de administración de la producción. que permitieron a los autos
japoneses venderse en Estados Unidos a menos del costo de producción de sus contrapartes
(incluido el Flete).
El sistema de producción fue desarrollado principalmente por dos personas: Taiichi Ohno,
el director de producción de la planta, y Shigeo Shingo, su asesor en ingeniería industrial,
capacitación y métodos de producción.
Shingo ha escrito más de 24 libros. Varios se han traducido al inglés y otros idiomas,
especialmente su libro sobre el Sistema de Producción de Toyota.
Aportación de Shingo
El sistema de producción Toyota se constituye por sistemas que interactúan entre si. En
conjunto se les conoce como el Sistema Justo a Tiempo, cuya filosofía es “cero inventarios en
proceso”. No es un solo sistema a instalar, sino una serie de sistemas que se van sumando y
permiten llegar a tener una capacidad de producción que garantice la entrega justo a tiempo, es
decir, en el momento en que su cliente va a incorporarla a su propio proceso productivo. Según
Shingo, perfeccionar este proceso puede requerir varios años.
Las ventajas del sistema de “cero inventarios en proceso” son, además, del ahorro
financiero:
El concepto de jalar contra empujar se refiere a que uno no debe producir una pieza para
la línea siguiente, si ésta no la necesita. Las estaciones de trabajo emplean “Kanbans”, es decir,
tarjetas que indican cuándo la siguiente línea requiere que le envíen materia prima, y cuánta. Para
esto también utilizan los “Andons”, tableros de luces que mejoran la comunicación a distancia.
El sistema Justo a Tiempo constituye un verdadero reto que sólo pueden alcanzar aquellas
fábricas que logran resolver todos sus problemas e imprevistos, y dominar y provenir con
bastante exactitud todas las eventualidades de su proceso productivo
Poka-Yoke
Otra parte importante del sistema Justo a Tiempo es el concepto Poka-Yoke, que quiere
decir a prueba de error, también conocido como “cero defectos”.
La idea básica es detener el proceso donde ocurra un defecto, definir las causas y prevenir
aquellas que son recurrentes. En este proceso no se utiliza el muestreo estadístico. Una parte
clave del procedimiento es la inspección de todas las causas de defectos que se presentan
durante la producción, para identificar errores antes de que se conviertan en defectos. A
diferencia del muestreo estadístico, Shingo utiliza el cien por ciento de inspección. En el proceso
productivo, con la ayuda de aparatos especiales, se comprueba, pieza por pieza, que el producto
está libre de defectos.
Otra parte importante del Poka-Yoke es el Sistema de Control Visual: los aparatos de
control, información, código de colores, distribución de tableros, están estandarizados y crean un
lenguaje visual común para distinguir rápidamente lo normal de lo que no lo es. Esto ayuda a
llevar la decisión al pie de la máquina. El objetivo es que el operador que actúe como fuente de
una falla tenga la información lo más pronto posible, de manera que pueda tomar decisiones y
evitar que el error avance en el proceso. Cuanto más pronto y cerca de su origen se pueda
prevenir la falla, costará menos resolverla.
Cinco S’s: orden y limpieza. Dos características importantes del sistema de producción
Toyota son el orden y la limpieza. No se puede avanzar en la eliminación del desperdicio, si el
lugar de trabajo no está debidamente limpio y ordenado. Es posible organizar la estación de
trabajo recurriendo a la técnica japonesa de las cinco S’s:
Aportación de Carlzon
Momentos de la verdad
Jan Carlzon es el creador del concepto “momentos de la verdad”, a partir del cual
desarrolló un programa de administración de la calidad para empresas de servicio.
Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan sólo 15 segundos, en los
que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de
un servicio. De acuerdo con Carlzon, en esos momentos la compañía entera se pone a prueba. Su
imagen depende de la capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata
impresión.
Al llegar al mostrador para registrarse, se da cuenta que dejó su boleto en el cuarto del
hotel. Todo mundo sabe que no se puede abordar un avión sin boleto, así que como no tenía
tiempo de ir al hotel, recoger su boleto y regresar a tiempo, el viajero se resigna a perder el
vuelo y su junta de negocios, pero cuando explica su problema a la empleada, recibe una
agradable sorpresa.
“No se preocupe, señor Peterson”, le dice con una sonrisa, “aquí tiene su pase de
abordar. Le estoy dando un boleto temporal de regreso, si usted me dice el número de su cuarto,
yo me encargo del resto.”
Mientras Peterson espera para abordar el avión, la empleada habla por teléfono al hotel,
comprueba que el boleto está donde él dijo, manda un taxi a recogerlo mientras Peterson vuela a
Copenhage.
Mientras en otras aerolíneas, seguramente la respuesta habría sido: “Sin boleto, no hay
vuelo”, en SAS la empleada del mostrador tomo una decisión fuera de sus funciones, decidió
hacer un gasto sin saber si lo recuperaría y logró cambiar un momento de la verdad negativo en
positivo, salvar al cliente de su problema, lo cual seguramente redituará a la compañía un cliente
leal.
En su libro, Carlzon habla de que estas situaciones no pueden ser previstas en los cursos
de capacitación y que son estos momentos de la verdad, los que construyen la lealtad de los
clientes. Menciona que, en un año, cada uno de sus 10 millones de clientes entra en contacto con
cinco empleados de su empresa. Cada contacto dura 15 segundos en promedio; esto representa 50
millones de momentos de la verdad que se dan de muy diferentes maneras. Y sólo si el empleado
se siente motivado, libre y confiado del respaldo de su compañía, éstos podrán ser positivos y
ayudar a lograr la lealtad de los clientes.
En la estrategia de calidad de Carlzon se documentan todos los pasos que el cliente sigue
para recibir el servicio, desde el punto de vista del cliente. Se llama a éste “el ciclo de servicio”, y
se identifican los momentos de la verdad que pueden presentarse, quién estará a cargo en esos
momentos y qué necesita saber o decidir para poder administrarlos.
Según Carlzon: “Una persona sin información no puede asumir responsabilidades; una
persona con información tal vez no pueda ayudar, pero si asumir responsabilidades”.
Es por ello que las estrategias de calidad de Carlzon consisten en apoyar y hacer de la
persona que se encuentra en contacto directo con el cliente, la más importante y poderosa de la
organización, para así poderle dar autoridad de pasar, cuando se requiera, por encima de políticas
y reglas internas con tal de lograr la satisfacción del cliente. A esto Carlzon le llama invertir la
pirámide organizacional: en vez de que los empleados trabajen para los jefes, que los jefes
trabajen para los empleados, y éstos puedan trabajar para los clientes.
Según Carlzon, todos los empleados necesitan sentir y saber que son necesarios, por lo
que la motivación resulta una pieza fundamental para alcanzar la calidad a través de la gente.
Dar a alguien la libertad de tomar responsabilidades libera recursos en las personas que de
otra manera permanecerían ocultos. Al darle libertad, el personal se vuelve más poderoso, más
capaz y con él, la empresa.
A los clientes no les interesa saber que son parte de un gran mercado definido por
estereotipos. Todos queremos ser tratados como individuos, por lo que el empleado de mostrador
no debe sentirse atado por políticas de la organización que se diseñaron pensando que todos los
clientes son iguales. Sólo ese empleado se dará cuenta de las diferencias entre cada cliente y
deberá tomar decisiones para darle lo que necesita.
Actividades
Actividad Unidad I
Desarrolle en equipos de tres a cuatro personas el modelo de calidad que le aplica a la
organización de dónde procede, escoger entre:
a) Control de Calidad
b) Autocontrol
c) Aseguramiento de la Calidad
d) Gestión de la Calidad
Actividad Unidad II
Exponer en grupos de tres a cuatro personas el proceso llevado a cabo por una empresa
ganadora del Premio Nacional de Calidad o del Premio Estatal de Calidad
Actividad Unidad IV
Elaborar un cuadro sinóptico de los conceptos de calidad en los que coincidan los
autores: Ishikawa, Deming, Crosby y Juran, en forma individual.
Referencias bibliográficas
Burrill, C. W. (1999) Achieving quality through continual improvement. Edit. John Wiley, New
York.
Barba Ibáñez, E. ( 2003) Seis sigma: una inicativa de calidad total. Edit. Gestión, Barcelona.
Crosby, P. B.(2000) La calidad y yo: una experiencia de vida. Pearson Education, México.
Moller, C. ( 2001) Calidad personal: la base de todas las demás calidades. Gestión. Barcerlona.
www.iso.ch
www.bsi.org.uk
www.ema.org.mx
www.imnc.org.mx
www.quality.nist.gov
www.pnc.org.mx