7 Preguntas Claves para Una Excelente Presentación

A Shasha y Xabi
Ángel José Olaz Capitán

7 preguntas claves para una excelente presentación
© Ángel José Olaz Capitán
ISBN: 978–84–9948–570–6
e-book v.1.0
ISBN edición en Papel: 978-84-9948-314-6
Edita:
Fundesem Business School
C/ Deportistas Hermanos Torres, 4
03016 Alicante (España) - Telf. 96 526 68 00
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Gestión Editorial:
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titulares del Copyright.
7 Preguntas claves para
una excelente presentación
Índice
04
Cuestiones previas ..........................................................................08
Capítulo 1.
¿Qué voy a contar? ...........................................................................12
1.1. Las características del ponente ............................................ 13
1.2. Un pequeño autodiagnóstico ................................................15
1.3. La definición de objetivos....................................................... 16
Capítulo 2.
¿Por qué voy a contarlo? ............................................................... 20
Capítulo 3.
¿Dónde voy a contarlo? ................................................................. 24
Capítulo 4.
¿Cuándo voy a contarlo? .............................................................. 28
Capítulo 5.
¿A quién voy a contarlo? ............................................................... 32
5.1. Los perfiles más significativos.............................................. 32
5.2. La gestión de situaciones complicadas............................. 36
Capítulo 6.
¿Cómo lo voy a contar?..................................................................48
6.1 ¿Cómo generar una conducta positiva
o negativa ante los asistentes? ............................................. 49
6.2 ¿Cómo estructurar la presentación?....................................50
6.3. ¿Cómo explotar los recursos comunicativos? ................. 54
6.4. ¿Cómo emplear los recursos técnicos? .............................. 59
6.5. ¿Cómo emplear las técnicas formativas?......................... 62
Capítulo 7.
¿Para qué voy a contarlo? ............................................................ 72
Bibliografía ........................................................................................ 78
05
Cuestiones previas
07
Cuestiones previas
“Nunca hay una segunda oportunidad para causar una prime-

ra buena impresión”. Con estas palabras, el que entonces era mi
jefe, sintetizó los resultados de mi primera presentación en público,
realizada ante un grupo de directivos.
Nunca se pudo decir más con menos palabras. Andando el tiempo,

y por diferentes circunstancias profesionales, me ha tocado buscar
la oportunidad y procurar una primera buena impresión –espero
que también honrada– ya que, con cierta regularidad, he tenido y
tengo que presentarme a un público más o menos “enfervorizado”
con la intención de presentar alguna idea o proyecto.1
Si el público, como ya he señalado, es de los “enfervorizados” no

hay nada que temer. En este sentido, siempre recordaré las pala-
bras de un buen amigo que, dedicado largos años a la política me
comentaba antes de comenzar un mitin electoral: “... en todos mis
años en la política activa, todavía no he encontrado a nadie que no
venga a escuchar lo que quiere oír”.
Ahora bien, los teóricos problemas pueden darse cuando el público

no está “entregado a la causa”, es decir, no quiere escuchar lo que se
va a oír o, incluso, el tema puede complicarse cuando ni tan siquiera
conoces cuál es el grado de afinidad y receptividad hacia lo que se
va a comunicar.
Si es cierta la frase de que “No hay nada peor que un ignorante con
una metodología debajo del brazo”, este libro no debe entenderse
como la gran panacea –algo tan soberbio como iluso– ni muchísimo
menos. Nuestro objetivo consiste en indicar algunos aspectos que,
sin duda, ayudarán a mejorar nuestra capacidad de planificación,
1 La convicción de que nada se crea por generación espontánea, unida a las innume-
rables sesiones como asistente, en las que pude tomar buena nota de lo que los
consultores y formadores (muchas veces anónimos) especializados en este tema
me podían aportar, se han convertido en guía de mis intervenciones. Buscando ser
“correa de transmisión” entre lo que pude aprender y lo que era capaz de transmi-
tir, me apliqué a fondo para recoger un conjunto de apuntes in situ, acerca de cómo
poder gestionar de forma efectiva una presentación. En este sentido, quiero testi-
moniar mi agradecimiento más personal a un innumerable conjunto de personas
que me hicieron reflexionar sobre estos temas y, al tiempo, la esperanza de poder
aportar algo a quien lea este trabajo.
08
organización, comunicación y persuasión a la hora de exponer ideas
bajo el formato de una presentación, en la que además se busca la
participación activa de los asistentes. No obstante, para que estas
recomendaciones sean efectivas, habrá que reinterpretarlas desde la
lógica y sentido común de cada situación.
Para ello, y buscando una mejor claridad expositiva, este trabajo

se ha dividido en torno a siete grandes cuestiones, que ayudarán a
enfocar nuestros recursos personales, buscando la mejor de todas
las presentaciones posibles.
Cuestiones previas
Las cuestiones a considerar son las siguientes:
w ¿QUÉ voy a contar?
w ¿A QUIÉN voy a contárselo?
w ¿DÓNDE voy a contarlo?
w ¿CUÁNDO voy a contarlo?
w ¿CÓMO voy a contarlo?
w ¿POR QUÉ voy a contarlo?
w ¿PARA QUÉ voy a contarlo?
Las siguientes páginas tratarán de dar respuesta a estos interro-

gantes aunque, a efectos didácticos, alteraremos el orden inicial de
las preguntas buscando una mayor coherencia argumental.
Cuestiones clave
QUÉ
PARA QUÉ QUIÉN
PRESENTACIÓN
EFICAZ
POR QUÉ DONDE
CÓMO CUÁNDO
09
Capítulo 1
¿Qué voy a contar?
11
1.0. ¿Qué voy a contar?
Es evidente que, ante cualquier contacto programado con un grupo

de personas al que nos vayamos a dirigir, la primera cuestión clave
es tener claro qué es lo QUE VOY A CONTAR.
Este aspecto, por obvio que parezca, esconde tras de sí una impor-
tante reflexión. El tiempo es escaso y a menudo el asistir a una
presentación supone la interrupción de un elevado conjunto de
tareas para todos los asistentes en su quehacer diario. Por ello, es
importante que se justifique esta movilización de recursos, contes-
tándonos de antemano si lo que vamos a contar lo merece. Es decir,
en la actualidad existen muchas alternativas a la reunión presen-
cial como, por ejemplo, la videoconferencia o el correo electrónico,
que evitarían gastos ociosos.
Pero si tan importante es la presentación del tema, no lo es menos

darle el tono que permita adquirir, estimular, desarrollar y, sobre
todo, hacer retener los principales mensajes o ideas claves como
punto de partida para obtener el compromiso profesional de los
asistentes.
Estas consideraciones nos llevan a remarcar una cuestión relacio-

nada con el “poso” que la presentación debe dejar, porque depen-
diendo de cómo combinemos una serie de acciones (leer, escuchar,
ver, decir, comentar y/o hacer), el QUE transmitido tendrá una
mayor perdurabilidad en el tiempo. Ahora bien, un buen QUE sin
una implicación personal, lo más probable es que finalice en una
mera declaración de buenas intenciones.
¿QUÉ % DE DATOS SE ASIMILAN?

5% DE LO QUE SE LEE
15% DE LO QUE SE ESCUCHA
25% DE LO QUE SE VE
50% DE LO QUE SE VE Y SE ESCUCHA
75% DE LO QUE SE DICE Y SE COMENTA
95% DE LO QUE SE DICE Y LUEGO SE HACE
12
Así pues, poner en correspondencia lo que se dice con lo que se
puede ensayar –y se debe ensayar, incluso antes de la presenta-
ción– se convierte en una acción clave para rentabilizar en tiempo
y forma todas aquellas cuestiones lanzadas al auditorio.
1.1. Las características del ponente

Capítulo 1
No es tarea sencilla catalogar el perfil-tipo del “Buen Ponente”,
aunque existen una serie de indicadores acerca de qué aspectos
pueden ser especialmente relevantes para evaluar su gestión.
BUEN PONENTE MAL PONENTE
Tiene las habilidades necesarias Es monótono, no involucra ni hace

para generar interés, provocar participar a los asistentes y da la
reacciones y transmitir emociones. sensación de que le gusta oírse a sí
mismo.
Planifica y organiza la materia que No prepara la materia e improvisa

va a desarrollar. más de lo debido.
Incorpora herramientas Pronuncia grandes peroratas y en

audiovisuales tales como el mejor de los casos se dedica a
presentaciones, películas, etc. leer las trasparencias sin dar valor
añadido alguno a su intervención.
La evaluación que de él hagan Es “populista” y antepone el caer

los asistentes es un medio del bien, relegando a un segundo plano
que podrá servirse para pulirse la utilidad y practicidad de los
profesionalmente. contenidos.
Por mucho tiempo que lleve Ha perdido la emoción y la magia

impartiendo formación todavía le que tiene el persuadir, seducir y
siguen “revoloteando mariposas en hacer reflexionar al auditorio sobre
el estómago”. los temas expuestos. Recuerda a las
máquinas parlantes
Es sensible al auditorio y, si es Va a “colocar el rollo” con

posible, particulariza en temas independencia del auditorio
relacionados con los asistentes sin reparar en la idiosincrasia y
(modos de vida, costumbres...). aspectos del entorno que permiten
conectar más fácilmente con los
asistentes.
13
Sin ser todos los que están, ni estar todos los que son, a continua-
ción señalamos las características que ayudan a diferenciar a uno
bueno de otro malo (o menos bueno).
BUEN PONENTE MAL PONENTE
Sin tener por qué ser un profundo Desconoce los contenidos de los
conocedor de la materia, la domina que habla, cayendo en vaguedades
dignamente generando una buena y ambigüedades. Además, suele
sensación de profesionalidad. “andarse por las ramas”.
Fomenta la participación y el Emplea el formato de conferencia,

diálogo. lo que impide la interactividad con
los asistentes. Incluso al final de
la misma evita cualquier tipo de
pregunta o aclaración.
Tiene habilidad para saber No se cuestiona el preguntar a

preguntar (como forma de sondeo) los asistentes sobre aspectos
pero, sobre todo, para poder relacionados con su actividad y,
escuchar (entender algunos por supuesto, no escucha ni a nada
aspectos claves que concurren ni a nadie (sobre todo se escucha a
en la audiencia). él mismo).
Acepta las sugerencias de Es inflexible y riguroso con cuantas

los asistentes (por ejemplo, apreciaciones les hagan los
flexibilizando el horario, asistentes, entendiéndolas como
profundizando en algún aspecto una forma de agresión. Ello puede
concreto). motivar que las eluda, descalifique
al asistente (“estás conmigo o
estás contra mí”) e ignore cualquier
comentario adicional.
No elude las preguntas complicadas Es experto en “echar balones fuera”

ni las objeciones presentadas por y en “irse por los cerros de Úbeda”.
los asistentes.
Respeta el tiempo. Adapta la O bien se pasa de tiempo o no es

materia al tiempo asignado. capaz de ajustar la materia al
tiempo que se le ha concedido.
14
1.2. Un pequeño autodiagnóstico
Ya hemos señalado que no es tarea sencilla definir quién es un

buen o un mal ponente, máxime cuando todos inexcusablemente
podemos mejorar algunas de nuestras competencias profesionales
en este sentido.
Frente al traído y llevado debate de si la persona que hace una

presentación nace o se hace, lo realmente importante es identifi-
car cómo nos situamos frente a tres aspectos claves en nuestra

Capítulo 1
función:
w ¿Poseo los CONOCIMIENTOS (aspectos técnicos relacio-

nados con el estudio) necesarios que poder trasmitir?
w ¿Dispongo de las CAPACIDADES (potencial relacionado

con nuestras características naturales: trabajar por obje-
tivos, resistir la presión, planificar actividades...) adecua-
das para poder transmitir los conocimientos.
w ¿Cuento con las HABILIDADES personales (destrezas que

podemos aprender y entrenar como la comunicación,
motivación, trabajo en equipo...) suficientes para llegar a
los demás?
ELEMENTOS DE DIAGNÓSTICO
CONOCIMENTOS
CAPACIDADES HABILIDADES
15
1.3. La definición de objetivos
Sin saber lo QUE vamos a decir, difícilmente puede estructurarse

una presentación. Lo que QUIERO DECIR es, por tanto, el eje central
de nuestra intervención. Pero no por ello debemos olvidarnos de
que, en ocasiones, tan importante como es el QUÉ voy a decir, es
CÓMO voy a transmitirlo, lo cual necesitará de un conjunto de
técnicas y herramientas que más tarde tendremos la oportunidad
de desarrollar.
Una buena medida de qué es lo QUE vamos a decir, tiene que ver
con el POR QUÉ y con el PARA QUÉ quiero o deseo decirlo.
Con relación a POR QUÉ existe una cuestión importante, que es la

de responder a unos objetivos marcados por la organización. Dicho
de otro modo, el PORQUÉ de una reunión de estas características
responde a una serie de cuestiones que se quieren debatir y, para
ello, hay que saber QUÉ se va a decir.
Pero no es menos cierto que el influjo y proyección de una presen-

tación busca una continuidad en el tiempo, es decir, que sirva para
algo más que la mera exposición de datos. En suma, PARA QUE las
cosas sean de una determinada manera (o de otra) previamente
hay que delimitar el espacio de lo QUE se va a decir.
De momento, no nos vamos a extender en el POR QUÉ y PARA QUÉ

ya que para ello se dedicará espacio más adelante, pero tratare-
mos de comentar algunas cuestiones más directamente relaciona-
das con el QUE voy a contar.
DISEÑO DEL CURSO
QUÉ QUIERO CÓMO QUIERO POR QUÉ / PARA QUÉ
Contenidos Técnicas Objetivos
Entendidas las conexiones entre el QUÉ, el POR QUÉ y PARA QUÉ,

resulta fundamental establecer un criterio que permita modeli-
zar QUÉ es lo que voy a decir. No todas las presentaciones tienen
siempre la misma finalidad. De ahí la importancia de construir una
16
Tabla de Especificaciones1, donde podamos dar cabida a varias
opciones o finalidades. Por ejemplo: dar a CONOCER alguna infor-
mación relevante, hacer COMPRENDER las consecuencias de una
determinada estrategia, explicar cómo APLICAR determinadas
directrices para el desarrollo de un proyecto, ANALIZAR las debi-
lidades internas y externas de un determinado producto, SINTE-
TIZAR los aspectos clave que van a definir las nuevas formas de
gestión en una organización y, por último, EVALUAR los resultados
obtenidos en un ejercicio presupuestario.
DISEÑO DE TABLA DE ESPECIFICACIONES

Capítulo 1
ER
IDO
R
R
R
IVO
ND
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IZA
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CE
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A
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ALU
LIC
RE
JET
TET
ALI
NO
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MP
AP
OB
EV
AN
CO
SIN
CO
CO
A h h h
1
B h h
A h h h h h h
2
B h h h
Al menos una de estas finalidades, si no son varias al tiempo,

pueden justificar la celebración de una presentación. Pero de igual
modo, también es evidente que la presentación busca el camino
más corto entre lo QUE se va a decir y los OBJETIVOS propuestos.
Es en ese proceso de ida y vuelta donde adquieren su verdadera
dimensión los CONTENIDOS. Dicho de una forma más intuitiva,
argumentar razonablemente (aportar CONTENIDOS) permite reco-
rrer de una forma más rápida la distancia entre lo que se quiere
hacer (el QUÉ) y lo que se debe cumplir (los OBJETIVOS).
1 El Diseño de Tabla de Especificaciones reproduce de forma muy esquemática la

Taxonomía Cognitiva de Benjamin Bloom basada en la idea de que las operacio-
nes cognitivas pueden clasificarse en seis niveles de complejidad, desde el más
elemental al más abstracto.
17
Capítulo 2
¿Por qué voy a contarlo?
19
2.0. ¿Por qué voy a contarlo?
El hecho de tener que contar algo es prueba de que existe una nece-
sidad de información por parte de la organización para cumplir los
objetivos que, en definitiva, la sustentan.
Como antes se señalaba, con relación al POR QUÉ, existe una cues-
tión de cierta importancia: la de responder a unos objetivos marca-
dos por la organización.
En esta dirección, también se apuntaba la idea de que una reunión

de estas características, con temas clave a debatir, era inexcusable
la definición de lo QUE se iba a decir.
Pues bien, el modelo que a continuación proponemos explica el

PORQUÉ último de estas presentaciones y clasifica a las mismas
en función de las necesidades que las promueven.
NECESIDADES JUSTIFICATIVAS DE UNA PRESENTACIÓN
NECESIDADES ILUSTRAR CONSTRUIR DECIDIR
Informar
Promover Confirmar
Posibilidades Sondear
Desarrollar Desestimar
Verificar
Para ello, tomaremos como referencia tres tipos de necesidades que

justifican el porqué de una presentación:
Necesidades de ilustrar: Buscan la exposición y comprobación de

datos, informaciones y conocimientos relacionados con el desarro-
llo de las actividades propias de la organización.
Podemos advertir tres opciones:

w Informar: Es el formato más frecuente y extendido.
Consiste en presentar y difundir datos reales, hechos y
elementos contrastados sobre el tema en cuestión.
w Sondear: Muchas veces ligada a la anterior, pretende
indagar acerca de las impresiones que determinados
datos o hechos pueden tener entre los asistentes con rela-
ción al tema tratado.
20
w Verificar: Comprobar y determinar finalmente si se han
asimilado los datos, informaciones y conocimientos rela-
cionados con el desarrollo de las actividades propias de
la organización.
Necesidades de construir: Son aquellas que permiten la intro-

ducción de ideas, formulaciones, sugerencias, o nuevas líneas de
actuación. Son las presentaciones que buscan el talento creativo
de los asistentes.
Podemos distinguir dos orientaciones:
¿Por qué voy a contarlo?

Capítulo 2
w Promover: El espacio destinado a la presentación. Busca
la propuesta de nuevas orientaciones para aproximarse
eficaz y/o eficientemente a los objetivos marcados por la
organización.
w Desarrollar: Intenta, en esta ocasión, promover el desa-
rrollo con el lógico nivel de detalle que permite una
reunión de estas características de una idea (actividad
o posibilidad) orientada a la explotación de los recursos
humanos y técnicos puestos al servicio de la organización.
Necesidades de decisión: Permiten regular y conocer el grado de

implicación y viabilidad de un proyecto presentado. Esto supo-
ne evaluar los pros y los contras que favorecen y/o deterioran su
desarrollo.
Podemos indicar dos posibilidades:

w Confirmar: Persigue el reforzar e impulsar las ideas y
mensajes clave expuestos en la presentación. Significaría
adquirir el crédito suficiente para una posterior venta de
la idea que da lugar al proyecto.
w Desestimar: Busca el cercenar, sustituir y/o eliminar
parcial o totalmente aspectos o variables que favorezcan
un posterior impulso del proyecto hacia otra dirección.
Es evidente que en una presentación varias son las opciones que se

pueden combinar en función de los objetivos buscados.
Por ello, es lógico entender una presentación como el medio a

través del cual es posible informar, promover y apoyar determi-
nados contenidos.
21
Capítulo 3
¿Dónde voy a contarlo?
23
3.0. ¿Dónde voy a contarlo?
El DONDE ha de realizarse una presentación. No es un hecho intras-

cendente, ya que el conocimiento del entorno resulta tarea clave
para potenciar la dirección, alcance y proyección de los contenidos
que deberán exponerse a los asistentes.
De este modo, existen una serie de aspectos logísticos que resultan

claves en antes de iniciar la presentación.
ITEM ASPECTOS LOGÍSTICOS SÍ NO
Con relación a la convocatoria se ha definido qué se

1 va a tratar, a Quién se ha enviado, Dónde tendrá lugar
(lugar), Cuándo (día y hora)
¿Se han definido requisitos previos para asistir a la

reunión (aportar documentación o estudios para su
2
discusión, dedio de transporte empleado, justificación
de gastos, indumentaria...)
Los materiales, ¿han sido revisados, fotocopiados,

3
enviados y finalmente recibidos en su lugar de destino?
En cuanto al aula ¿dispone del tamaño adecuado? ¿La

4 iluminación, ventilación, temperatura y salidas de
emergencia son las correctas?
Referente al mobiliario (sillas y mesas), ¿son las idóneas

5 en funcionalidad y número? ¿están dispuestas de la
manera adecuada?
En lo tocante a los medios pedagógicos (ordenador,

cañón de proyección...) ¿funcionan correctamente?,
6 ¿se han previsto recambios?, ¿pueden substituirse por
otros medios alternativos (p. ej: transparencias en
lugar de presentación por ordenador).
En aspectos de restauración, los medios tales como café,

agua, caramelos, ceniceros, ¿se han verificado?, ¿se han
7
tenido en cuenta los coffe - break (pausa para tomar
café), así como aquellos aspectos relacionados con ellos?
Antes de la reunión ¿se encuentran los materiales

-medios pedagólogicos, mobiliario, y de restauración
8
situados y a punto para poder explotarlos desde el
inicio de la reunión?
24
ITEM ASPECTOS LOGÍSTICOS SÍ NO
¿Hemos analizado la disposición de los asistentes,

9 así como su localización dentro del aula con
identificadores?
En caso de necesitar localizar a un Asistente, ¿hemos

situado un tablón para que se recojan los mensajes y
10
en los períodos del coffe - break puedan contactar con
sus interlocutores?
Igualmente existen una serie de claves personales que permitirán
¿Dónde voy a contarlo?

Capítulo 3
un mejor aprovechamiento de nuestros conocimientos, capacida-
des y habilidades personales.
CLAVES PERSONALES
Siempre es recomendable llegar con tiempo suficiente para

inspeccionar adecuadamente el aula (iluminación, ventilación,
temperatura y salidas de emergencia), mobiliario, configuaración y
1
número de mesas y sillas), materiales pedagógicos, medios pedagógicos
(ordenador, proyector de transparencias, cuidado de su funcionamiento
y repuestos auxiliares) y restauración (agua, caramelos...)
Una vuelta por el aula y tomar asiento en diferentes posiciones

permite tomar consciencia de cómo voy a ser percibido. Ensayar en
2 algunos lugares concretos de la sala (mental o físicamente) mensajes
claves programados (anclajes) dentro de nuestra intervención puede
añadir carga emocional y, por tanto, impacto a las ideas centrales.
Si los aspectos pueden combinarse con pruebas en la iluminación

mucho mejor. Atención con los cables mal ubicados y otros
3
elementos como peldaños que supongan “pequeñas minas
antipersonas” durante la presentación.
Evitar comidas copiosas de forma inmediata a la realización

del curso. Las digestiones lentas pueden jugar malas pasadas
4
(somnolencia, ardor de estómago...) y generar una mala impresión.
Un rápido cepillado de dientes en algún caso puede ser clave.
Observar nuestra indumentaria delante de un espejo (atención

5 a botones desabrochados, cremalleras, manchas...) y visualizar
(mentalmente) el contenido de nuestra intervención.
Antes de comenzar conviene establecer un pequeño ritual – similar

al de los deportistas - que permita generar los elementos de
6
autoconfianza suficientes para abordar la sesión de manera positiva:
mecanismos de relajación (respiración, siesta, escuchar música...)
25
CLAVES PERSONALES
Cuando es posible conocer a la audiencia antes de la sesión, su

disposición puede ser clave. Evitar, así pues, contactos visuales
entre personas enemistadas y situar en una buena perspectiva
7
a aquellas personas positivas y entusiastas en las que poder
apoyarnos. En este sentido, situar los Tarjetas Identificativas,
permiten tener un control inicial de la situación
La indumentaria es un aspecto clave por lo que deberá observarse

un conjunto armonioso. En ocasiones es bueno adaptar nuestra
indumentaria, en la medida de lo posible, a la audiencia para
8
disminuir distancias y buscar un entorno más cercano. Siempre
es preferible poderse quitar la corbata, que no disponer de ella
cuando la audiencia parece exigirla.
Cuando el número de asistentes no es muy numeroso, es

recomendable un contacto y saludo inicial de manera informal,
antes de iniciar la presentación. Es una manera de mostrar interés
9
por las personas y brindar reconocimiento a los asistentes, además
de identificar a aquellos que no conocemos y “diagnosticar por
dónde respiran”.
Preguntar al Auditorio al inicio de la sesión si se encuentra cómodo

en las condiciones ambientales (frío o calor) permite ganar en
10
sintonía con la audiencia y de paso evitar efectos indeseados como
el sueño, sopor y salidas constantes y continuas fuera del Aula.
26
Capítulo 4
¿Cuándo voy a contarlo?
27
4.0. ¿Cuándo voy a contarlo?
Al igual que las coordenadas espaciales (DÓNDE) son importan-

tes, las temporales (CUÁNDO) también juegan un papel clave en
el diseño y desarrollo de una presentación.
Evitar al máximo la improvisación es prioritario para controlar

el fin último para la que ésta ha sido concebida. Por este motivo,
hacer una buena planificación, permitirá explotar al máximo el
generalmente escaso tiempo del que se dispone.
Varias son las fases que, a nuestro modo de ver, resultan vitales
en la planificación de los recursos que más tarde cristalizarán en
una presentación excelente.
En primer lugar, se hace necesaria una atenta mirada al

ENTORNO, es decir, el contexto en el que debemos desenvolver-
nos para llevar a cabo la presentación. No siempre las presen-
taciones se realizan en un único contexto organizativo, por lo
que conocer cómo es la cultura o las características propias del
lugar (fiestas, gastronomía, productos típicos...) es un elemento
que favorecerá la empatía y proximidad con los asistentes.
Nuevamente, el tener muy presente los OBJETIVOS que animan

e inspiran la realización de la presentación, es un aspecto ya
comentado, pero que, en cualquier caso, requiere de nuestra
atención en estos compases iniciales de la planificación.
Estos objetivos deben orquestarse a través de un PLAN DE ACCIÓN

y ello conlleva reflexionar acerca del porqué de nuestra actuación
y de la presentación.
Tras los pasos anteriores, es momento de ASIGNAR RECURSOS,

desde los materiales (personas y “máquinas”) a los inmateriales
(tiempo e implicación emocional). De esta manera, se modela
el proceso previo a la realización de la presentación o, dicho de
otro modo, el “momento de la verdad”. Estas variables no asegu-
ran el control de lo imprevisible, pero cuanto menos disminu-
yen el grado de incertidumbre que rodea a la planificación de la
presentación.
28
Quedaría, finalmente, el SEGUIMIENTO Y CONTROL de los
efectos generados a partir de la realización de la presentación.
Estas cuestiones son las que guardan relación con el PARA QUÉ
se ha hecho.
No obstante, en ocasiones, pueden presentarse situaciones

durante las fases de planificación que limiten, retrasen, impidan
desarrollar el guión previo. Las razones pueden ser múltiples,
pero podemos advertir dos posibilidades: aquellas que tienen
una definición objetiva, frente a otras que responden a una
dimensión subjetiva.
¿Cuándo voy a contarlo?

Capítulo 4
Respecto de las primeras (definición objetiva), nos referimos a
una serie de variables que se perciben objetivamente y que, por
tanto, no admiten discusión.
En otras ocasiones, los fallos en la planificación pueden atribuir-

se al factor humano. Dicho de otro modo, la propia percepción
de los hechos, su reinterpretación y rasgos de nuestra persona-
lidad que se materializan a través de comportamientos, pueden
generar situaciones no deseadas que den al traste con la planifi-
cación prevista en cualquiera de las cinco fases a las que hemos
hecho referencia.
La experiencia parece indicar que es inevitable convivir con

posibles errores en la planificación de acciones, orientadas
hacia una presentación excelente, si bien, lo importante es
aprender de las posibles deficiencias y no caer en la rutina
de pensar que porque las cosas siempre hayan discurrido sin
mayores problemas, no pueden presentarse nuevas situaciones
sobre el guión original.
29
En el siguiente cuadro trataremos de modelizar estas cuestiones:
FASE DE LA DEFINICIÓN OBJETIVA DEFINICIÓN SUBJETIVA

PLANIFICACIÓN (PERCEPCIÓN REAL) (PERCEPCIÓN PERSONAL)
Desconocimiento del Exceso de confianza en el

entorno y recursos, así conocimiento del entorno
ENTORNO
como el desconocimiento y los recursos.
de cómo conseguirlos.
Desconocimiento de los Confiar excesivamenrte

objetivos. en la intuición o pensar de
forma optimista en el azar.
Falta de método para
detectar necesidades Sustituir objetivos
y fijar objetivos. necesarios y complicados
por otros irrelevantes y
Falta de criterio para sencillos.
OBJETIVOS
discriminar lo importante
de lo urgente y priorizar Negarse a admitir
las actividades. necesidades como
expresión de un complejo
de superioridad.
Ser ambicioso o por el

contrario precavido.
No llegar al nivel Dar aspectos por

de detalle adecuado. sobreentendidos sin base
lógica.
PLAN DE
Llegar a una “parálisis
ACCIÓN
por el análisis”. Creer que es buena la
improvisación frente a la
planificación.
Falta de cualificación Ser irritantemente

ASIGNACIÓN técnica para asignar optimistas y/o pesimistas
DE RECURSOS adecuadamente los en la valoración de los
recursos disponibles. recursos.
Sistemas de control Pensar que el plan es

incompletos, lentos infalible.
y sinuosos.
SEGUIMIENTO Negarse a realizar cambios
Y CONTROL frente a las desviaciones.
Transferir la
responsabilidad.
30
Capítulo 5
¿A quién voy a contarlo?
31
5.0. ¿A quién voy a contarlo?
Presentación sin audiencia no tiene sentido, ya que ésta es la que

impulsa o arrincona lo que finalmente se dice.
Así, y a diferencia de otras situaciones en donde los asistentes reac-

cionan pasivamente a la intervención del ponente, en las presen-
taciones el margen de interactividad es mayor por lo es posible
encontrar diferentes perfiles y, lo que es más complicado, gestionar
situaciones complicadas que pueden poner en entredicho la natu-
raleza de este encuentro.
En las siguientes páginas trataremos de profundizar en estos

aspectos:
5.1. Los perfiles más significativos
PERFIL ASPECTOS TIPO MODO DE ACTUAR
Es pausado, equilibrado y Procurar acercarse a los

goza del respeto del grupo. objetivos marcados para el
Cuando habla se hace el desarrollo de la presenta-
EL silencio. Sus comentarios ción. Apoyarse en él puede
LÍDER y apreciaciones ser importante para cual-
generan casi siempre quier aspecto que requiera
el compromiso de los acelerar la aceptación y el
asistentes. consenso del grupo.
Se encuentra Hacerle distinguir lo

diametralmente desafortunado de actuar
enfrentado al Líder. Puede con el esquema “estar
que no tanto por sus ideas conmigo / contra mí” y
(con las que posiblemente como el respeto a las
está de acuerdo) como por ideas deben quedar por
EL
el rechazo hacia lo que encima de los prejuicios
ANTILÍDER
representa su persona. En a las personas. Es clave
ocasiones, puede intentar no tomar partido y dejar
ridiculizarlo y buscar el que sea el grupo (fuera ya
amparo del Formador para de la presentación) quién
salir “victorioso” del envite. resuelva el grado de apoyo
que debe dársele.
32
Parece situarse por Mantener la firmeza sin

encima del bien y del crear hostilidad. En casos
mal. En el fondo, por reiterados conviene
su estatus (lo tenga o impedir que el grupo entre
no) no está dispuesto en esta dinámica. Los
a recibir clases de un argumentos que debemos
EL
tercero (máxime si es más proporcionarle deben
OPOSITOR
joven, mujer, etc...). Puede ser de peso y deberán
aliarse con el Contralider. justificarse con datos y
Afortunadamente va de nunca con opiniones. En
frente y al menos se le ve ocasiones, es recomendable
venir. actuar fuera del aula para

Capítulo 5
suavizar la situación.
Algunas veces la pregunta Siempre contestar con

se utiliza como excusa independencia del motivo,
para hacer creer que aunque examinando el
se tiene interés por momento en el que se
determinadas cuestiones. dará la contestación
Otras veces sirve como (por ejemplo después
EL instrumento para poner de cada tema). En otras
PREGUNTÓN a prueba al Ponente, si circunstancias, la mejor
bien en la mayoría de las respuesta puede ser
ocasiones responde a la un contra - pregunta
función típica de ampliar destinada al propio
conocimientos y / o emisor o hacia el grupo,
despejar dudas. que será el encargado de
responderle.
Este perfil responde Lo ideal es no irritarse y

a la de una persona expresar muy de cuando
insegura, agresiva y que en cuando algún punto
encuentra problemas de conexión con nuestros
EL donde no existen. Además puntos de vista. Es
CORTANTE disfruta molestando y es preferible esperar a que
consciente de ello por lo “meta la pata” y dejar
que se emplea a fondo. En que sea el grupo quien le
general se cree gracioso e corrija.
ingenioso
Detrás de un complejo de Esperar a que se

superioridad existe otro tome un respiro
de inferioridad mucho para “contraatacar”,
más acusado. Siempre agradecerle su atención y
EL tiene la última palabra y centrar el tema. Detenerle
PITAGORÍN trata de demostrarlo con con una pregunta más o
datos e informaciones menos compleja puede
aunque algunas veces las ser efectivo, al igual que
fuentes sean de dudosa interrumpirle y pedirle al
procedencia. grupo que dé su opinión.
33
Es una “víctima del Mantener la comprensión

mundo” porque éste y estimularle a que sea él
no lo entiende, aunque sea quien de respuestas a
curiosamente el tampoco sus interrogantes. Hacerle
es capaz de aportar entender que nunca hay
remedio y soluciones a felicidad completa y
EL todo aquello que le ocupa que por desgracia no se
QUEJICA y le preocupa. Como dispone de una “varita
vulgarmente se dice “se mágica” para resolver el
queja de vicio” sin tener en problema en cuestión.
cuenta que al final llega a Indicarle que el mundo
cansar. está lleno de “grises” por
lo que conviene tomar
posiciones intermedias.
Le encanta farfullar entre Siempre es preferible

dientes y “conspirar” callarse hasta que
con independencia termine de hablar. Una
del tema que se esté mirada, mientras tanto,
tratando (posiblemente directamente a los ojos
al no entender se aburre y no da mal resultado. Si
habla). Procura desarrollar persiste lo mejor es no
estrategias “envolventes” enfadarse y permitirle
para amplificar el “5 minutos de gloria”
EL
mal ambiente. Suele para hacerle sentirse
MURMURADOR
ir de “graciosillo” y es protagonista, que se
“resabiado”. desinfle y verbalice todas
sus “fantasmas”. Si reincide
lo ideal es contemporizar
hasta que sea el grupo
quien le corrija y en último
extremo esperar a un
descanso para dialogar
fuera del aula.
Aunque aparentemente En general, suelen ser

pudiera parecer ausente, personas equilibradas y
su sensibilidad le hace con alto sentido común,
medir mucho sus palabras, por lo que no contar con su
tanto que puede pasar opinión es privar al grupo
inadvertido. Sin embargo, de sus aportaciones.
su gran sentido de la Generar confianza y
EL
observación, unido a unas rapport es tarea clave en
TÍMIDO
buenas dosis de sentido los momentos iniciales.
común le convierten en un El solicitar su opinión y
“diamante en bruto”. al tiempo desarrollarla,
permitirá involucrarle
paulatinamente en el
proceso de incorporación
al grupo.
34
Se convierte en una Emplear este

especie de notario de lo comportamiento para
desarrollado en la reunión. realizar la síntesis de los
Sin embargo, las continuas principales elementos
matizaciones, aunque aportados puede ser
bienintencionadas, una variable clave para
EL
pueden retrasar la el grupo. Apoyarse en
TRADUCTOR
dinámica grupal. él y hacerle ver en que
momento puede y debe
intervenir (cuando
le toque) reportará
importantes beneficios al

Capítulo 5
resto de los asistentes.
“Ni siente ni padece”. Da Buscar las razones por las

la sensación de que se que asiste y encontrar qué
encuentra ahí porque debe aspectos pueden aportar
estar en algún sitio. “Lo y, sobre todo, cómo puede
mismo le da, que le da lo encontrarse más motivado
EL mismo”. En ocasiones es son cuestiones que
INDIFERENTE “presa codiciada” de algún deberán sondearse (mejor
que otro malintencionado fuera del Aula). Estas
para ganarlo como personas debidamente
“adepto”. motivadas pueden
desarrollar importantes
aportaciones al grupo.
Va a su aire y poco le Identificar si ese

importa lo que le rodea. aislamiento se refiere
Siempre sabe lo que hacia el tema, los
debería hacerse, aunque compañeros y / o el
lamentablemente nunca ponente. Invitarle a
ha hecho nada, salvo apreciar las aportaciones
EL
“restregar” a los demás de los demás y
EGOÍSTA
sus fallos. Va buscando razonar en términos
su propio interés y cree de consecuencias. En
saberlo todo aunque en el caso de persistir en sus
fondo tiene un importante comportamientos, dejar
déficit comunicacional. que sea el grupo quien le
invite a participar.
35
5.2. La gestión de situaciones
complicadas
De igual modo que existen diferentes perfiles de asistentes a las

presentaciones, pueden producirse distintos tipos de situaciones
complicadas, o dicho de otro modo, no previsibles en primera
instancia.
COMPORTAMIENTOS
EXTREMOS
SITUACIONES
COMPLICADAS
TRATAMIENTO OTRAS
DE SITUACIONES
OBJECIONES FUERA DE GUIÓN
Estas situaciones aunque no previsibles, pueden darse con más

probabilidad de lo debido, de ahí la importancia de conocerlas
para, en su caso, reaccionar de la manera más eficiente posible.
En primer lugar, hablaremos del tratamiento de OBJECIONES.

Cuando alguien las formula, hay que pensar inicialmente de
36
manera positiva, ya que siempre es posible encontrar otras valo-
raciones acerca del tema que se está tratando, distintas a la
nuestra. Cuestión bien distinta es cuando la objeción se convierte
en herramienta de agresión hacia el ponente, lo que éste pien-
sa, la organización en la que trabaja o una suma de todas estas
posibles acepciones, en cuyo caso el tratamiento nada tiene que
ver con la propia presentación en sí. Este tipo de situaciones se
pueden producir de manera escasa y remota, por lo que normal-
mente un breve análisis de su naturaleza permiten abordarlas
exitosamente.

Capítulo 5
Otro aspecto menos predecible pero que puede darse, de cuan-
do en cuando, guarda relación con los comportamientos perso-
nales o actitudes emocionales extremas hacia el ponente, es lo
que denominamos COMPORTAMIENTOS EXTREMOS. En estas
circunstancias lo fundamental es encontrar la razón del porqué
está sucediendo esta situación, como punto de partida para
neutralizar sus efectos. La lógica y el sentido común son nuestros
más directos aliados, por lo que la pausa y mesura son aspectos
esenciales.
Por último, pero no menos importante, podemos encontrarnos

con OTRAS SITUACIONES FUERA DE GUIÓN: desde un número
desproporcionado de asistentes para la convocatoria inicialmen-
te prevista, a problemas con los medios técnicos, documentales o
incluso con nuestro atuendo. Estos aspectos pueden condicionar el
desarrollo de nuestra presentación, pero nunca determinarla si se
observan algunas cuestiones que, en definitiva, deben seguir los
dictados de la naturalidad.
En general, siempre es preferible coger el “toro por los cuernos”

y enfrentarse a la situación en el momento en que se produce.
Posponer situaciones, que requieren de una solución, solo pueden
contribuir a amplificar los efectos perversos de la misma. En esta
dirección, atender a la cuestión y ocuparse evitará preocuparse
por ella.
Es en estas circunstancias donde nuestra dimensión humana debe

adquirir su máxima expresión y ello significa tratar con el mayor
respeto al auditorio. En otras palabras, tratar a los demás con la
misma cortesía con la que a nosotros nos gustaría ser tratados.
37
Por todo lo anterior, es fundamental elegir un comportamiento
correcto y profesional y, en cualquier caso, evitar el “contagio” en
situaciones límite. No en vano, el comportamiento se contagia,
pero también se elige.
Veamos a continuación algunos aspectos relacionados con el

tratamiento de OBJECIONES:
ASPECTOS A CONSIDERAR
La objeción es el síntoma o la punta del iceberg. Interpretar qué se

1 esconde detrás de ella es una fuente reveladora de aspectos más
importantes y de mayor envergadura.
Los profesionales avezados normalmente comienzan en su

presentación delimitando el “terreno de juego”, es decir, indican lo
2 que se escapa a sus objetivos (sea cierto o no) y donde no van a entrar
(aunque podrían hacerlo). Ésta es quizás la mejor forma de evitar las
objeciones desde el principio.
La objeción siempre debe ser tratada (forma parte de nuestra

remuneración). Cuestión aparte es la idoneidad del momento (en el
3
momento o mejor al final de la sesión cuando muchas veces se ha
solucionado la problemática planteada).
Una objeción bien razonada responde a personas interesadas e

4 implicadas en el tema (emocional o técnicamente). “Nobleza obliga”
y eso significa responder y corresponder a este interés.
Las objeciones sin fundamento (sin contenido, dispersas e

5 improvisadas) normalmente suelen ser excusas para autojustificarse
en algo incómodo.
En general, no hay preguntas tontas, solo respuestas tontas. La

6 humildad permite allanar caminos y despliega un efecto positivo
entre el auditorio.
38
Dentro de las objeciones podemos establecer una tipología y, en
su caso, plantearse la posibilidad de tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
TIPOLOGÍA DE OBJECIONES CÓMO ACTUAR
PEGAS REALES En estas situaciones, lo más

adecuado es reconocer la certeza de
Basadas en cuestiones la objeción y tomar cuantos datos
reales y que no admiten pueda proporcionar el interesado
discusión (generalmente van para analizar, más en detalle, la
acompañadas con datos e situación. En este sentido, si no se

Capítulo 5
informaciones que lo avalan). puede solucionar la cuestión en ese
momento es factible posponer nuestra
argumentación.
DUDAS Nuestra actividad debe basarse en

preguntar y escuchar para entender
Responden, sobre todo, a la dónde, cuándo y cómo se ha originado
confusión que se plantea en un esa confusión. Una vez centrado el
tema concreto. foco de esta situación, en primer lugar
se deberá aclarar y a continuación
informar según la información
disponible. El razonar en términos de
“grises” ayuda a suavizar la naturaleza
de la duda.
SITUACIONES DE En primer lugar, informar de nuestra

RECELO O DESCONFIANZA posición y ello requiere, en la
medida de lo posible, aportar datos
Este planteamiento tiene e informaciones más precisas y
su origen en el escepticismo consistentes. Bajo este supuesto, la
del enfoque con el que ha idea clave consiste en demostrar la
sido tratado el tema o malas veracidad del enfoque que se está
experiencias previas. defendiendo. Demostrar que una mala
experiencia no es sinónimo de que
siempre vaya a suceder.
39
En cuanto a lo que hemos denominado COMPORTAMIENTOS
EXTREMOS repasaremos sus principales manifestaciones (compor-
tamientos), los motivos que se esconden (el por qué sucede) y algu-
nas orientaciones que permitan neutralizar estas acciones.
COMPORTAMIENTO POR QUÉ SUCEDE QUÉ HACER
Este comportamien- En general, debemos hacer

to puede responder lo posible para que sea el
desde el “parlanchín grupo el que se encargue
compulsivo” al irre- de él. Bajo ningún concepto
mediable “pesado” conviene “entrar al trapo” ni
que le gusta llamar mostrar un comportamiento
la atención delante sarcástico y/o ridiculizarlo.
HABLA / PREGUNTA
de la audiencia.
EN EXCESO
Es preferible lanzarle
En ocasiones, es preguntas complejas e invi-
verdad que puede tar a que sea el grupo quien
ser una persona también las responda y
muy informada y participe de la conversación.
que está ansiosa por
demostrarlo.
Persona beligerante Es importante mantener una

que le satisface situación de firmeza cuando
interrumpir por este comportamiento se
el mero placer de reitera. Hay que impedir que
interrumpir. esta dinámica se instale
en el grupo, ya que solo
En otras ocasiones provocaría la amplificación
este comporta- del problema.
miento responde al
enfado por algún Es necesario buscar algún
problema personal elemento con el que se podría
o profesional que se estar conforme, pero acto
DISCUTE TODOS desconoce. seguido hay que retomar el
LOS ARGUMENTOS hilo del discurso. Cuando es
obvio que sus argumentos
se caen por su propio peso,
puede devolverse al grupo
el argumento lanzado para
neutralizar su posición.
Si aún con todas no es posi-

ble conseguir su coopera-
ción, deberá aprovecharse
cualquier pausa o descanso
para discutir el tema fuera
del aula y en privado.
40
Muchas veces Lo primero es cortar

intentar ayudar con suavidad este
generando el efecto comportamiento,
contrario, porque preguntando al resto de los
no permite la miembros del grupo.
participación del
SIEMPRE ESTÁ resto del grupo. Si aún con todo sigue
DISPUESTO A respondiendo es preferible
AYUDAR AUNQUE no extenderse demasiado en
NO SEA NECESARIO comentar sus aportaciones
y agradecer sin más sus
comentarios. Esta persona

Capítulo 5
puede jugar un papel clave
para resumir ideas al final
de la sesión o encargarle
alguna actividad extra.
Este Lo importante es localizar

comportamiento un momento de respiro
responde a personas para neutralizarlo entre
con una absoluta tanto derroche de energía.
pérdida de control. Lo primero que debemos
En términos hacer es agradecerle
coloquiales se dice sus comentarios para
que se “enrollan acto seguido sintetizar
como las persianas” lo expuesto hasta ahora
ELUCUBRA SIN
(mejor escribiéndolo)
CONTROL
Generalmente y continuar por alabar
poseen una gran lo complementario del
curiosidad e enfoque y finalizar con cual
imaginación, lo que es el tema del que se está
les lleva a hablar y hablando. Como último
divagar de cualquier recurso podemos mirar
aspecto menos del al reloj o desviar nuestra
que muchas veces se mirada hacia otro lugar.
está tratando.
Presenta dificultades Tomar tiempo y dar

para expresar de confianza es vital. Resulta
forma coherente interesante preguntar si lo
lo que está en su que quiere decir es esta u
cabeza. Tiene ideas otra cuestión. Bajo ningún
CON DIFICULTADES (muchas veces concepto debemos obligarle
PARA EXPRESARSE mejores que las de a cambiar el QUÉ quiere
la media) pero no decir, en todo caso habrá
acierta a expresarlas que facilitarle el CÓMO se
por falta de puede expresar.
vocabulario o por no
saber priorizar.
41
Busca desde poner- Nunca es bueno tomar

nos en un aprieto partido, indicar que nuestra
para medir nuestros opinión es igual de válida que
conocimientos y/o la del resto es un buen argu-
capacidades, a que mento. Sin embargo, cuando
RECLAMA NUESTRA
le apoyemos en un no queda más remedio hay
OPINIÓN DE
punto de vista que que indagar acerca de cual es
FORMA CONTINUA
quizás no correspon- el origen del comportamiento
de o simplemente que subyace, preguntándole
pedir un enfoque directamente al interlocutor
acerca de cómo cuál es su postura sobre este
situamos el tema. particular.
Realiza comentarios Expresiones del estilo “sé

diametralmente cómo te sientes”, “es una
a los nuestros por forma de verlo”, “entre el
convicciones diferen- blanco y negro hay múltiples
tes, desconocimiento grises” pueden ser fórmu-
y/o por verificar las iniciales para intentar
nuestras capacida- aproximaciones.
des y habilidades
PRESENTA UNA personales y/o En ocasiones podemos
VISIÓN DIFERENTE profesionales. devolverle preguntas del
A LA NUESTRA estilo “¿cómo podemos enla-
zarlo con el tema que real-
mente estamos tratando?”
En cualquier caso, la delicade-

za es clave porque la no coin-
cidencia en las ideas no debe
interpretarse como un ataque
estrictamente personal.
Prejuicios, orgullo Lo ideal es presentar el

y estereotipos punto de vista al grupo,
instalados con haciendo que éste sea el que
anterioridad que, en le haga razonar.
general, se revelan
contra el ponente. Es A continuación, no está de
una expresión de la más comentar la escasez del
“CAFRE” O “CERRIL”
ignorancia llevada a tiempo disponible para alar-
la práctica. gar innecesariamente el deba-
te y pedir que, de momento,
se acepte la opinión del grupo
y considerar que “la botella
puede estar medio llena o
medio vacía”.
42
“Profesional” del Demostrar las

descrédito ajeno, contradicciones que se
trabaja y orienta producen en la vida real,
su actividad, con entre lo que nos gusta,
especial fijación, queremos o nos conviene.
hacia cualquier
persona que Convencerle de que una cosa
teóricamente pueda es no estar de acuerdo con el
CRÍTICA
brindarle alguna mensaje y otra bien distinta
DESTRUCTIVA
nueva idea. “matar al mensajero”.
En otros casos puede Utilizar el recurso de tomar

Capítulo 5
haberse tocado nota del tema y trasladar
inconscientemente el comentario hacia la
su “línea de superioridad.
flotación” por lo que
se siente agredido.
Por algún tema Si acostumbramos a

relacionado con movernos en el aula lo
el curso de la ideal es dificultar su
exposición o por campo de visión (cuando
alguna cuestión se encuentran separados).
de naturaleza Si su posición es más
personal, pero cercana o próxima un leve
que en cualquier acercamiento al lugar y dar
caso despista y un pequeño toque sobre la
provoca pérdida de superficie de la mesa puede
concentración. ser suficiente.
CONVERSACIONES En otras ocasiones es

CONTINUAS ENTRE preferible pedirles su
DOS ASISTENTES opinión sobre lo último que
se ha comentado.
En ningún caso se deberá

ridiculizar o afear su
comportamiento. Siempre es
mejor realizar algún silencio
y si tampoco es posible,
pedir disculpas al auditorio
al perder el hilo (sea cierto
o no) por nuestra falta de
concentración (todo el
mundo entenderá a qué nos
referimos).
43
Por último, las llamadas OTRAS SITUACIONES FUERA DE GUIÓN
recogen un conjunto de circunstancias de origen diverso que, en
cualquier caso, bien gestionadas puede transformarse en excelen-
tes oportunidades para desarrollar la presentación.
ASPECTOS A RESOLVER CÓMO ACTUAR
Con naturalidad y mejor con una sonrisa

explicar los “problemas del directo” y de la
“ley de Murphy” (mejor no aludir al término
problema) y solicitar un breve tiempo para
PROBLEMA CON ALGÚN resolverlo. Si tenemos la sensación de que se va
MEDIO AUDIOVISUAL a demorar, es preferible aplazar 30 minutos la
(se va la luz, se funde sesión (tiempo suficiente para que, por ejemplo,
una bombilla del el técnico lo resuelva).
cañÓn de proyección,
micrófono acoplado...) Si por alguna razón no es posible comenzar
con seguridad, siempre es preferible hacerlo
sin contar con ese medio, por ejemplo de forma
oral, esperando a un intermedio para corregir
la incidencia.
Transformar esta situación en un contexto de

MENOR NÚMERO DE exclusividad y mejor aprovechamiento de los
ASISTENTES A LOS, EN temas tratados. Invitar a que los asistentes
PRINCIPIO, ESPERADOS ocupen las primeras filas. Personalizar las
intervenciones.
“Vender” el éxito de la convocatoria y agradecer

MAYOR NÚMERO DE
la masiva asistencia. Remarcar la idea de
ASISTENTES A LOS, EN
lo importante que es llegar a cuantas más
PRINCIPIO, ESPERADOS
personas mejor, sin ningún tipo de distinción.
Si se encuentran cerca del aula comentarles con

la máxima discreción el inicio / continuación de
la sesión.
Si no se encuentran muchos de ellos en el aula,

comentar que excepcionalmente se darán 5
RETRASO DE LOS
minutos de cortesía a los ausentes.
ASISTENTES
Si tras el descanso, faltan pocos asistentes,
pero los retrasos son sistemáticos, se
comenzará indefectiblemente a la hora
prevista, premiando la puntualidad de los ya
congregados
44
Si el material no se encuentra en ese momento,

pero está a punto de recibirse, es preferible
no aludir a este tema, máxime cuando esta
cuestión puede quedar solventada en breve.
ALGUNOS
DOCUMENTOS PARA Si los materiales son absolutamente
ENTREGAR A LOS imprescindibles, deberá comentarse a los
ASISTENTES NO asistentes que se recibirán en breve, quedando
SE ENCUENTRAN a nuestro criterio. Hay que comenzar
DISPONIBLES apoyándonos en otros medios, alterar la
agenda y si no hay más remedio retrasar la
presentación hasta su llegada. Si tras finalizar

Capítulo 5
la sesión todavía no han llegado, comentarles
que se enviarán por e–mail o físicamente.
Ante posibles pérdidas de equipaje actuar con

naturalidad explicando lo sucedido. Siempre
es recomendable llevar una muda adicional
para situaciones imprevistas (camisa, corbata
y pantalón / falda). En el fondo es una nuestras
herramientas de trabajo.
PROBLEMAS CON
LA INDUMENTARIA
Si advertimos pequeñas manchas o
(Pérdidas, manchas,
descosidos que no son perceptibles para los
descosidos...)
asistentes es preferible no mencionarlos. Si,
por el contrario, estos son apreciables y no
existe posibilidad de arreglar la situación,
lo ideal es hacer gala de nuestro sentido
del humor y comenzar la sesión con toda la
naturalidad que nos sea posible.
Como sucede con cualquier viaje programado,

nunca está de más llevar un “botiquín de
emergencia” con aquellos medicamentos
que eventualmente podemos usar. Si estos
provocan somnolencia evitar su ingesta en las
horas previas al curso.
PROBLEMAS FÍSICOs
(Fiebre, dolores,
Cuidar también comidas copiosas y bebidas
problemas
alcohólicas que impedirán la falta de
estomacales...)
concentración. Si es posible, antes del inicio
de la sesión, echar una “cabezada” o procurar
un momento de relax (escuchar música, leer
o simplemente dejar la mente en blanco) lo
que disminuirá el desgaste físico y mental que
puede producir y transmitirse durante la sesión.
45
Ante una noticia de última hora, debida

a motivos personales graves (p. ej: causas
familiares), lo más razonable es mantener la
PROBLEMAS calma y si ello requiere de nuestra presencia
EMOCIONALES explicar al auditorio la suspensión de la
DE ÚLTIMA HORA presentación.
(Malas noticias,
acontecimientos Si el tema puede esperar, procurar centrar
inesperados...) nuestra atención en el guión previsto (el show
debe continuar) y sintetizar al máximo nuestra
intervención con la idea de aligerar lo máximo
posible la presentación.
En suma, un conjunto de situaciones complicadas pero que pueden

y deben gestionarse, manteniendo la premisa de “Primero lo Prime-
ro”, es decir, priorizando nuestra intervención buscando el equili-
brio entre la importancia y urgencia de las cosas que vamos a
presentar.
Este esquema de actuación, unido al autodominio personal en

situaciones de estas características, permitirá gestionar de una
forma más fluida el posible conflicto o problema.
Todo esto lleva a entender que hay cuestiones que deberán tratar-
se en un segundo lugar, pero siempre manteniendo la calma y
tranquilidad entre los asistentes (sin trasladarles en ningún caso
el problema).
En la medida en la que sea posible conciliar y equilibrar el pulso y

ánimo del ponente con el de los asistentes, será posible gestionar
eficazmente situaciones complicadas y, por extensión, dar crédito a
nuestra profesionalidad. Nunca pasa nada inadvertido.
46
Capítulo 6
¿Cómo lo voy a contar?
47
6.0. ¿Cómo lo voy a contar?
Hasta el momento hemos tratado de responder a un conjunto de

interrogantes que tratarán de despejar aquellas cuestiones relacio-
nadas con la realización de una excelente presentación.
Tanto el QUÉ, QUIÉN, DÓNDE, CUÁNDO y POR QUÉ son aspectos

claves para conseguir las metas propuestas en una presentación
pero, sin duda, una de las más importantes que más repercusiones
comporta es la del CÓMO.
Nos referimos a varios “COMOS” que deberán considerarse:
w ¿Cómo generar una conducta positiva o negativa sobre

los asistentes?
w ¿Cómo estructurar la presentación en cuanto a fases se

refiere?
w ¿Cómo explotar los recursos comunicativos?
w ¿Cómo emplear los recursos técnicos?
w ¿Cómo utilizar las técnicas formativas?
Las siguientes líneas buscan avanzar en esta dirección, teniendo en

cuenta que una cosa es lo que se pretende contar a los asistentes y
otra bien distinta es lo que finalmente se consigue en el plano práctico:
LO QUE SE QUIERE DECIR

LO QUE SE SABE DECIR
LO QUE SE DICE
LO QUE SE OYE
LO QUE SE ESCUCHA
LO QUE SE COMPRENDE
LO QUE SE ACEPTA
LO QUE SE RETIENE
LO QUE SE PONE EN PRÁCTICA
48
6.1 ¿Cómo generar una conducta
positiva o negativa ante los asistentes?
Antes hemos dicho que el comportamiento se contagia pero

también se elige, pero puestos a elegirlo mejor hacerlo positiva-
mente. En este sentido, existen una serie de conductas que debe-
rán observarse buscando cómo al contar las cosas es más efectivo
“conquistar” al auditorio.
CONDUCTAS POSITIVAS CONDUCTAS NEGATIVAS

Capítulo 6
DESCRIPCIÓN: el ponente ENJUICIAR: si el ponente se dedica a
presenta ideas de forma enjuiciar a los asistentes lo más probable es
que, en ningún caso, que estos se inhiban. Enjuiciar obstaculiza
suponga censura a los el aprendizaje y coarta las posibilidades de
participantes. expresión.
IGUALDAD: el ponente no COMPLEJOS DE SUPERIORIDAD: que no

concede en ningún caso son sino expresión de los complejos de
importancia al poder, inferioridad más importantes. La arrogancia
posición o experiencia de es contraproducente. Al fin y al cabo si se
los participantes. domina un tema no hace falta demostrarlo
al auditorio, simplemente se percibe.
APERTURA: los temas se CONTROL: la coacción puede terminar

presentan más para ser por reprimir el torrente creativo de los
debatidos que para ser asistentes.
escuchados.
ORIENTACIÓN MANIPULACIÓN: el adiestramiento es todo

A PROBLEMAS: el ponente lo contrario a la formación, ya que lo que
actúa de manera que hace es instalar rutinas y procedimientos
los casos prácticos no sin que por ello el individuo complete su
queden resueltos mediante desarrollo personal y profesional.
soluciones aprendidas
(recetas).
EMPATÍA: el ponente se INDIFERENCIA: la no implicación

coloca en el lugar del del ponente en la presentación y la
asistente para resolver despreocupación por las opiniones de los
actividades como uno más asistentes solo genera desmotivación hacia
de ellos. el aprendizaje.
49
6.2 ¿Cómo estructurar la presentación?
Al abordar la presentación hemos de pensar en tres elementos

centrales: el comienzo, el desarrollo y, por último, el cierre.
LA
PRESENTACIÓN
EL EL
COMIENZO CIERRE
EL
DESARROLLO
Evidentemente no existe una presentación igual a otra, pero el

observar algunos aspectos básicos permitirá homogeneizar
nuestros comportamientos y, por consiguiente, dar agilidad y
frescura a la misma.
Las siguientes páginas sugieren algunos aspectos que pueden

facilitar el desarrollo de cada una de las fases.
50
El comienzo es pieza clave en este proceso. De algún modo, la
primera impresión es fundamental ya que remontar una mala
sensación en los asistentes puede ser complicado. Esta fase
puede representar aproximadamente un 10% del tiempo total de
la presentación.
Lo que no se consigue en los 3 primeros minutos es más difícil

alcanzarlo durante el desarrollo de la sesión. Durante esos compases
iniciales, nosotros, como ponentes, seremos minuciosamente
analizados (vestimenta, gestos, tono de voz, apariencia...).

Capítulo 6
1
En este sentido, lo ideal es “romper el hielo” cuanto antes mejor
aunque sin favorecer un exceso de confianza hacia los asistentes
(“mano de hierro en guante de terciopelo”).
Siempre es bueno comenzar con alguna anécdota, cita, fábula,

cuento, chiste..., que guarde vinculación con el tema. Y recuerde que
2 cuando no haya a quien atribuir una frase real o inventada, nada
mejor que adjudicársela a Bernard Shaw (famoso por lo ingenioso de
sus apreciaciones).
Nunca está de más explicar qué se va a contar razonando en términos

de resultados (lo que se quiere conseguir), definiendo cuáles son
3
nuestras intenciones iniciales y, al mismo tiempo, lo que se espera de
los asistentes.
Hay que procurar, en lo posible, sintetizar en una frase clave la

esencia y naturaleza última del tema que se va a desarrollar. Consiste
4 en explicar nuestra tesis (idea central) a partir de una serie de
hipótesis (supuestos de partida) y una metodología (procedimiento de
trabajo) de la forma más sencilla posible.
El objetivo del ponente es que cuando termine la intervención los

asistentes conozcan perfectamente cuál es su punto de vista pero,
sobre todo, que ellos vean la oportunidad de adaptar, ensayar y poner
en práctica lo dicho.
5
Dicho de otro modo, el tiempo que se va a compartir es ante todo
una inversión que se va a rentabilizar de inmediato y nunca un gasto
ocioso.
51
Tras el comienzo, llega el momento en el que debe desarrollarse la
presentación en sí. Esta fase viene a representar el 80% de nuestra
intervención, por lo que es vital adaptar los mensajes al tiempo dispo-
nible, pero nunca al revés, es decir, el tiempo a lo que quiero decir.
Una vez definido el objetivo es clave desarrollar los diferentes puntos

que componen la presentación. Dichos aspectos deben ser desarrollos
1
de nuestra tesis y deberán estar suficientemente entrelazados buscan-
do una solución de continuidad.
Bajo ningún concepto debemos cuestionarnos el por qué (implícita o explí-

citamente) nos encontramos en ese lugar, cuando pueden existir personas
más capacitadas que nosotros para desarrollar ese tema (sea cierto o no).
2
Tampoco es aconsejable quererse hacer “amigo o colega” de la
audiencia (por lo menos de entrada), ni pedir disculpas por las posibles
deficiencias en la presentación debido a la falta de tiempo.
Por otro lado, no es recomendable dar una imagen distante, ya que

puede interpretarse como arrogancia o prepotencia, generando descon-
fianza y mala sintonía con los asistentes.
3 Tampoco debe caerse en el error de culpabilizar a la organización de

cuantos aspectos hayan deteriorado la realización de la presentación
(sea evidente o no). Es preferible no mencionar estas cuestiones, porque
si no son evidentes no hay por qué sacarlas a la luz y si lo son, el asisten-
te inteligente valorará más si cabe nuestra labor.
Hay que ajustar la materia al tiempo y nunca el tiempo a la materia.

Siempre es mejor procurar quedarse “corto” antes que alargarse más de
lo debido (“lo bueno si breve dos veces bueno”).
Existe un tiempo de difícil cálculo relacionado con los comentarios y
preguntas de los asistentes. Dado que existe, intuitivamente deberá
tenerse en cuenta en el cómputo total del tiempo destinado al desarro-
llo de la presentación.
4
Si por alguna razón al final existe un tiempo sobrante, éste deberá
cubrirse con “morcillas” (material adicional, dinámicas complemen-
tarias, etc.) que permitan ajustarse al horario (ni más ni menos que el
tiempo pactado) pero nunca “rellenar por rellenar” (evitando redundan-
cias, tedio y el consiguiente aburrimiento).
La agenda es mejor no entregarla a los asistentes ya que termina escla-
vizando nuestra actuación, impidiendo la improvisación (clave en deter-
minados momentos) y/o creación-eliminación de nuevos comodines.
Tras ir “calentando” argumentalmente todo el proceso es oportuno

apuntalar el “momento clave” o instante en el que los asistentes
5
deberán quedar convencidos, persuadidos y seducidos por nuestra
argumentación.
52
Por último, llega el momento del cierre. Cerrar no significa “cortar
por lo sano”. Significa despedirse y ello comporta realizarlo siguien-
do una cadencia pausada en el tiempo. De ahí que podamos dedi-
car a esta fase un 10% de nuestra intervención en la presentación.
Un buen cierre es tan importante como cualquiera de las 2 fases

anteriores. Posiblemente por una cuestión temporal puede que
1 sea la fase más recordada por los asistentes ya que es la última en
realizarse. Un buen cierre equivale a “dejar la puerta abierta” para
una próxima ocasión.

Capítulo 6
En esta fase es importante recapitular siguiendo el hilo conductor
recordando nuestra tesis inicial, a partir de las hipótesis de trabajo
2 y la metodología desarrollada para explicar de forma sintética
los objetivos inicialmente propuestos (y demostrar que se pueden
conseguir con lo que se ha comentado en la presentación).
Siempre que sea posible es mejor realizar el cierre entre todos los
asistentes de forma participativa y preferiblemente anotando
3
las ideas clave. Se trata de expresar en voz alta: “con lo que me he
quedado”.
El cierre deberá realizarse siempre en “positivo” transmitiendo

entusiasmo y trasladando la creencia de que sometiéndolo a la razón
y emoción de cada uno, puede ensayarse y permitir la consecución
4
de los objetivos propuestos. En este sentido, hay que remarcar la
idea de que “debemos darnos una oportunidad para intentarlo y
comprobarlo con nuestros propios ojos”.
Adicionalmente podemos dejar algún medio de contacto a los

asistentes (correo electrónico, teléfono, dirección). De esta forma la
vinculación que se establece va más allá de la mera presentación.
5
Ahora bien, ello comporta inexcusablemente atender a las demandas
que puedan producirse en el futuro. Si a priori detectamos el no poder
cumplir este compromiso es preferible no emplear este recurso.
53
6.3. ¿Cómo explotar los recursos
comunicativos?
Dependiendo de la combinación o ausencia de sonidos y del

uso o eliminación de palabras se pueden apreciar diferentes
modelos de comunicación, como puede apreciarse en el cuadro
siguiente:
SONIDOS
SI
VERBAL ORAL PARALINGÜÍSTICA
P
A
L
A
SI NO
B
R
A
S
VERBAL ESCRITA GESTUAL
NO
QUÉ DIGO CÓMO LO DIGO

COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN
VERBAL NO VERBAL
De todos estos modelos comunicativos, son precisamente los

basados en la “comunicación no verbal” los que menos se cono-
cen y los que posiblemente más repercusión van a tener entre los
asistentes a una presentación. Frente al QUÉ digo, CÓMO lo digo
(con GESTOS o a través del PARALENGUAJE) pueden generarse
efectos muy impactantes sobre los asistentes.
54
El PARALENGUAJE es aquel modelo comunicativo que se desarro-
lla cuando existen sonidos y no se producen palabras. Esto ayuda
a explicar cómo nos expresamos cuando hablamos y, más concre-
tamente, al uso de diferentes elementos como la velocidad, énfasis,
vocalización, volumen y tono de voz, junto a los silencios. Cada
uno de ellos, en su justa medida, puede mejorar nuestra capacidad
escénica durante la presentación. Veamos algunos aspectos que
pueden ser interesantes en su utilización:
ELEMENTOS DE LA
COMUNICACIÓN COMENTARIOS
PARALINGÜÍSTICA

Capítulo 6
Preferiblemente ni rápida ni lenta, aunque debe ser
lo suficientemente alternante, para mantener vivo
VELOCIDAD
el interés. Si lo que se desea es remarcar alguna idea
lo ideal es reducir la velocidad.
Es un recurso que permite acentuar nuestra carga

emocional en determinadas frases, palabras o
ÉNFASIS sílabas. Si el énfasis va acompañado de un volumen
de voz más elevado mucho mejor para amplificar la
intención.
Si se exagera puede percibirse por parte de los

asistentes como una ofensa (como si les faltara el
VOCALIZACIÓN
entendimiento o comprensión natural). Puede servir
para enfatizar algún mensaje.
Ni muy alto ni muy bajo, debe acomodarse a la

sala donde se celebre la presentación. Por ejemplo:
VOLUMEN DE VOZ un volumen bajo y bien combinado con el tono
genera la sensación de confidencialidad hacia los
asistentes.
Si es grave se aconseja utilizar una velocidad más

rápida de lo normal para ganar en frescura. Si por el
TONO DE VOZ contrario, el tono es agudo es conveniente emplear
una velocidad más lenta ayudando a mantener la
concentración entre los asistentes.
Es preferible emplearlos antes y después de cada

SILENCIOS mensaje importante, pero procurando no abusar
más de lo debido, porque pueden perder su efecto.
55
Complementariamente la COMUNICACIÓN GESTUAL (ausencia
de sonidos y palabras) define un modelo comunicativo fundamen-
tal para desarrollar de un modo efectivo el mensaje que vamos a
lanzar en la presentación. Dicho de otro modo, nuestro lenguaje
corporal juega un papel clave en el CÓMO decimos las cosas.
ELEMENTOS DE LA
COMUNICACIÓN COMENTARIOS
GESTUAL
Hay que mirar a los asistentes pero cuidando de

no invadir su espacio vital. Atención también a las
MIRADA miradas indiscretas hacia determinados lugares
como escotes, etc. Procurar no dar la espalda a los
asistentes y no estar mirando al techo o suelo.
Fundamentalmente neutra, pulcra y aseada,

IMAGEN evitando sobre todo excesos ornamentales (joyas
sobre todo).
Cercana pero cuidando de no sin invadir el “espacio

vital”. Si se va a deambular por el recinto es
DISTANCIA
preferible no hacerlo a toda velocidad sino de un
modo acompasado.
Lo esencial es demostrar naturalidad y en modo

alguno debe ser forzada. En el término medio se
POSTURA encuentra la virtud, por lo que no conviene tomarse
confianzas y adoptar una postura excesivamente
relajada o ser excesivamente “estirado” (alejado).
Una respiración acompasada es fundamental.

Cuando es jadeante refleja confusión y nerviosismo,
siendo rápidamente captada por la audiencia. La
RESPIRACIÓN
realización de ejercicios de relajación antes de
la sesión contribuye notablemente a relajarnos y
eliminar tensiones.
Ayudan a reforzar el mensaje verbal. Debe

procurarse no abusar y ser demasiado estrambótico
GESTOS
con ellos. Atención a los “tics” inconvenientes
(llevarse las manos a la boca, narices, oídos, etc.).
Profundizando un poco más en el lenguaje de los gestos, muchos

de ellos, debidamente contextualizados, permiten desvelar un
significado que responde a los comportamientos tácitos por parte
de los asistentes.
56
GESTOS DE LOS ASISTENTES SIGNIFICADO
Evitar la mirada. Rechazo, discrepancia y/o timidez.
Mantener fijamente la mirada. Reto, desafío.
Manos tapando total

Comentario falso o erróneo.
o parcialmente la boca.
Manos tocando o tapando los oídos. Comentario falso o erróneo.
Manos tocando o tapando los ojos. Comentario falso o erróneo.
Manos tapando la cabeza. Barrera o defensa personal.
Brazos cruzados. Barrera o defensa personal.

Capítulo 6
Mirada perdida o ausente. Escapismo, tedio, aburrimiento.
Además de los gestos del asistente, también debemos observar los

del ponente orientados, sobre todo, a remarcar lo que se está dicien-
do. Al ser infinitos, señalamos algunos de los más usuales atendien-
do a ciertos criterios.
GESTOS
EJEMPLOS
DEL PONENTE
Los que ayudan Simular que nuestra mano es una pistola y ponerla
a enfatizar el en la sién, para dispararla y suicidarnos como
discurso. expresión de una situación límite.
Ponerse de rodillas en actitud orante y elevar la
mirada hacia el cielo como forma de representar
nuestra creencia en un alguien o algo superior.
Los que contradicen Fingir cara de inocencia esgrimiendo al mismo

intencionadamente tiempo una mueca maliciosa de complicidad con el
lo que se dice. auditorio, como expresión de ironía o doble inten-
ción ante una situación concreta.
Los que enumeran Levantar de uno en uno lo dedos de la mano en

las ideas claves del sincronía con cada idea expuesta verbalmente.
parlamento.
Los rítmicos. Remarcar sincronizadamente una acción, acompa-

ñándose en algún caso de sonidos. Por ejemplo: el
uso de una máquina taladradora, el juego ante una
máquina tragaperras...
Los figurativos. Ayudan a describir volúmenes, formas, distancias...

Por ejemplo: un círculo en el aire como expresión de
una rueda, una espiral como representación de un
avión que ha perdido el control y va a estrellarse.
57
De igual modo, las posturas que presentan los asistentes también
pueden ser reveladoras de determinados significados. En cualquier
caso, conviene ser especialmente prudente y sensible a este tipo
de manifestaciones, ya que, por ejemplo, el componente étnico y/o
cultural introduce una multiplicidad de matices que requerirían de
un mayor análisis que la mera intuición, por otro lado, clave en
estos aspectos.
POSTURAS SIGNIFICADO
Inclinar la cabeza hacia Atención hacia el mensaje, tranquilidad,

un lado. relajo, afectividad.
Asentir con la cabeza. Conformidad, apoyo y acuerdo.
Cabeza alzada hacia atrás. Expresión de altivez y superioridad.
Cabeza baja. Expresión de sumisión y docilidad.
Palmas hacia arriba. Honestidad y honradez.
Palmas hacia abajo. Procurar calma, sosiego y tranquilidad.
Manos cruzadas. Concentración, tensión e intensidad.
Tronco hacia delante. Interés y atención hacia el mensaje.

Dependiendo de la posición de las piernas
admitir múltiples significados situacionales.
Con un pie avanzado revelar tendencia al
escapismo; con piernas replegadas puede ser
sinónimo de sentirse inferior al interlocutor.
Tronco hacia atrás. Desinterés y desdén. Cuando además las

piernas van extendidas y los brazos se cruzan
detrás de la cabeza, se enfatiza la idea de
superioridad.
58
6.4. ¿Cómo emplear los recursos
técnicos?
De la gran variedad de medios empleados, a continuación presen-

tamos los más representativos: presentaciones por ordenador,
trasparencias, rotafolios y metaplán.
MEDIO EMPLEADO ASPECTOS CLAVES

Capítulo 6
POSITIVOS NEGATIVOS
Ofrece unas Puede existir cierta

posibilidades ilimitadas tendencia a abusar del
y, por tanto, un aparato escénico en
mayor alcance en la detrimento del mensaje.
presentación.
Puede generarse la
Genera hacia los sensación de ser un
asistentes una producto “enlatado”.
sensación de
profesionalidad y Inevitablemente, implica
dominio de los medios una cierta memorización
tecnológicos. del material, por lo que
resulta dificultosa la
Al contar con un cañón improvisación.
LAS de proyección, la
PRESENTACIONES presentación permite Saltarse alguna de las
REALIZADAS ser vista por un mayor diapositivas, por falta de
POR ORDENADOR número de personas. tiempo, puede generar
un mal efecto y hacer
La creatividad en su pensar, por ejemplo,
diseño permite jugar con que el ponente no la
un mayor número de pone porque no sabe
colores, formas, sonidos, explicarla.
animaciones y efectos
especiales. Salvo que se cuente con
medios inalámbricos,
Existe la posibilidad de puede “anclar” al
incorporar fotografías, ponente en el equipo
vídeos y otros informático.
elementos que dan
frescura y agilidad a la
intervención.
59
POSITIVOS NEGATIVOS
Es un medio No resulta tan

especialmente versátil, impactante como
ágil y cómodo ya que el las presentaciones
contenido se visualiza realizadas por
de inmediato. ordenador
El ponente domina y Prácticamente se ha ido

desarrolla el ritmo de eliminando poco a poco
la sesión a su antojo este medio, en favor de
(nadie sabe a priori las presentaciones por
cuántas trasparencias ordenador, por lo que no
va a proyectar, ni en qué siempre es un medio que
orden). se encuentre disponible.
Sobre el esquema Como en las

trazado ayuda a la presentaciones por
improvisación del ordenador, también
ponente. existe la tendencia a
leer interminablemente
Permite interactuar y de forma textual las
PROYECTOR DE sobre el acetato: trasparencias.
TRANSPARENCIAS O realizando anotaciones,
RETROPROYECTOR descubriendo Inflación de información
parcialmente o sobrecarga de
fragmentos de la mensajes en la
información e incluso trasparencia.
combinar al tiempo
varias trasparencias. El coste de los acetatos
es sensiblemente
Permite alojar “chuletas” superior a presentación
o recordatorios, tanto realizada por ordenador.
en el propio acetato
como en la base del
retroproyector.
El silencio inicial
del ponente ayuda
a la reflexión del
asistente para más
tarde profundizar
conjuntamente en el
significado último del
mensaje.
60
POSITIVOS NEGATIVOS
Permite anotar las No es nada recomenda-

ideas claves generando ble escribir de espalda a
sensación de claridad y los asistentes.
concisión.
El espacio es limitado
Favorece la intervención por lo que mejor no
de los asistentes a la emplear mas de 5 ideas
sesión ante cualquier por hoja. Evitar en lo
pregunta que se suscite. posible “emborronarla”.
Los gráficos refuerzan Debe escribirse en letras

Capítulo 6
las ideas centrales o mayúsculas (visibles
claves. desde cualquier lugar
EL ROTAFOLIOS del aula).
O PAPELÓGRAFO Leer al tiempo que se
escribe permite amplifi- Las hojas empleadas
car las ideas clave (se ve pueden desprenderse
y se oye al tiempo). para situarse en dife-
rentes lugares del aula
La utilización de colores y servir de recordato-
ayuda a resaltar y enfa- rio permanente a los
tizar los mensajes. asistentes.
Los márgenes de la hoja De existir equivoca-

permiten camuflar las ciones (p. ej: faltas de
posibles “chuletas” que ortografía) es difícil
servirán de guión para el poder disimularlas.
desarrollo de la sesión.
Este medio está espe- Requiere de una

cialmente destinado a sistemática de trabajo
detectar y recoger ideas que no siempre está en
que involucren directa- un momento inicial al
mente a los asistentes. alcance de los nóveles.
El empleo de elementos Las dimensiones del

auxiliares como cartuli- metaplan obligan a
nas (en diferentes forma- emplear aulas grandes
tos, colores y tamaños) que permitan la movili-
METAPLAN
ayuda a conceptualizar dad de los asistentes.
y visualizar mejor las
ideas. Después de cada sesión
obliga a realizar inven-
Permite democratizar tario de los fungibles
la recogida de ideas por (spray, pegamento,
parte de los asistentes, chinchetas...) y modelaje
generando un compro- empleado.
miso que permite la
toma de decisiones.
61
6.5. ¿Cómo emplear las técnicas
formativas?
Este epígrafe tiene por objeto dar a conocer diferentes técnicas que,
puestas a nuestro alcance, permitirán agilizar y dinamizar aquellas
presentaciones en las que sea necesaria la implicación directa de
los asistentes.
Recordemos que cuando contestábamos a la pregunta ¿POR QUÉ

VOY A CONTARLO? se planteaba una tipología de presentación,
como respuesta a unas NECESIDADES DE CREACIÓN. Con ellas
se buscaba la introducción de ideas, formulaciones, sugerencias, o
nuevas líneas de actuación.
En este sentido, y buscando la manera de orquestar el talento crea-

tivo de los asistentes, proponemos un conjunto de ellas.
62
LA SEXTA PREGUNTA
¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE HACE?
Siguiendo ese principio que En primer lugar, debemos preguntar-

parte del supuesto de que una nos “¿Por qué?” está ocurriendo un
causa puede generar al menos determinado el problema, para más
un efecto y un efecto al menos tarde preguntarnos “¿Por qué?” hasta
puede proceder de una causa, seis veces más.
esta técnica busca la relación
causa-efecto para ayudarnos Por ejemplo:
a razonar en términos de
consecuencias. 1. ¿Por qué Miguel llegó tarde al
trabajo? Por perder el autobús.
De este modo puede enfatizarse

Capítulo 6
en el porqué de las cosas y, 2. ¿Por qué perdió el autobús? Por
sobre todo, en los efectos tener averiado su coche.
acumulativos y no deseados de
determinadas cuestiones. 3. ¿Por qué estaba averiado su coche?
Por culpa de un accidente de tráfico.
4. ¿Por qué se produjo el accidente

de tráfico? Por quedarse dormido
mientras conducía.
5. ¿Por qué se quedó dormido

mientras conducía? Debido a las
maratonianas jornadas de 12 horas
diarias que realizaba durante los
últimos 3 meses.
6. ¿Por qué realizaba estas jornadas

maratonianas de 12 horas diarias
durante los últimos 3 meses? Debido
al exceso tareas que le proporcionaba
su jefe.
7. ¿Por qué su jefe le sobrecargaba?

Por falta de personal en el
departamento
Finalmente la contratación de nuevo

personal resolvió el problema.
63
TORMENTA DE IDEAS
El término “tormenta de La “tormenta de ideas” es un proceso

ideas” se ha convertido en una que funciona mejor con un grupo
expresión común para definir el de personas cuando se siguen las
pensamiento creativo. siguientes reglas:
La base de la tormenta de ideas 1. Tener el problema claramente

es una generación de ideas, en definido.
un ambiente de grupo, bajo un
principio clave: queda eliminada 2. Un miembro del equipo se
la crítica hacia la ocurrencia y la encargará de escribir todas las ideas
persona que la ha propuesto. planteadas
El propósito de la tormenta de 3. Evitar cualquier juicio o crítica. Es

ideas es que los comentarios de decir, toda idea debe ser aceptada y
las otras personas actúen como registrada.
estímulos de nuestras propias
ideas en una especie de reacción 4. Animar a los miembros del equipo a
en cadena. construir sobre las ideas de los demás
y a que se expresen todas las ideas
Las personas individualmente por muy locas o extravagantes que
somos mucho mejores para parezcan.
generar ideas en un primer
momento. Pero una vez que
la idea ya ha nacido, el grupo
es el mejor destinatario para
desarrollarla y descubrir
más posibilidades que el que
inicialmente la planteó.
64
PHILLIPS 6/6
El nombre de esta técnica Al igual que en la tormenta de ideas,

procede de su creador J. Donald este proceso funciona mejor si
Phillips del Michigan State observamos algunas indicaciones:
College.
1. Formar subgrupos de 6 personas
Podemos considerarla una como máximo.
extensión de la tormenta
de ideas, ya que se trata de 2. En cada subgrupo figurara un
generarlas aunque, en esta secretario, encargado de recoger
ocasión, siguiendo un sencillo todas las ideas mencionadas por
procedimiento de trabajo. “locas” que parezcan durante los 6

Capítulo 6
minutos asignados.
Es una técnica muy empleada
a la hora de tomar decisiones 3. Es clave formular de forma clara
que requieren de cierto apremio, y concisa el tema a desarrollar.
siendo su coste prácticamente Atención a cómo se formulan los
inexistente. interrogantes. Necesariamente deben
ser preguntas abiertas, quedando
En esencia consiste en lógicamente excluidas aquellas que
formar subgrupos de trabajo solo permiten como respuesta el sí o
compuesto: por 6 personas, para el no (preguntas cerradas).
que discutan en 6 minutos un
tema. 4. Tras los 6 minutos cada secretario
expondrá primero a sus compañeros
Cuando las presentaciones de grupo y más tarde a todos los
cuenten con numerosos de demás las ideas presentadas.
asistentes y se opte por esta
técnica, dependiendo de la 5. Y como siempre: evitar el juicio o la
capacidad de coordinación del crítica, toda idea debe ser aceptada
ponente, se podrá subdividir el y registrada, animar a las personas a
total de asistentes en tantos construir sobre las ideas de los demás
subgrupos de 6 personas como y generar un buen ambiente que
se necesiten. contribuya a expresar ideas “locas”
o aparentemente ilógicas ya que
inicialmente todas valen.
65
TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
Esta técnica tiene su origen Existen varios procedimientos pero

en departamentos orientados sugerimos el más sencillo:
hacia el diseño, investigación y
desarrollo de nuevos productos. 1. Identificar claramente el tema
objeto de análisis (solo formularemos
Una de sus principales preguntas abiertas).
finalidades consiste en la
toma de decisiones basándose 2. Distribuir cartulinas a los
en el compromiso de los participantes para anotar sus ideas
participantes. (dependiendo del color de la cartulina
se jerarquizará la importancia de las
Su potencia es de tal calibre que ideas aportadas).
más tarde se incorpora como
herramienta de investigación 3. Cada participante pegará las
cualitativa en sociología y cartulinas sobre un panel.
psicología.
4. El ponente actuará como
Es una herramienta “conductor” de la sesión y tras
“democrática” ya que permite analizar todas y cada una de las
expresar las propias ideas con tarjetas, con quien la escribió y
independencia del estatus resto de asistentes, procederá a
o puesto que se ocupa en la reagruparlas por subtemas concretos.
organización.
5. Acotado el terreno de cada
subtema, se pueden crear grupos de
trabajo que traten de dar respuesta a
estas cuestiones.
66
ROLE PLAYING
Todos en algún momento de A continuación, sugerimos algunas

nuestra vida hemos “actuado” cuestiones necesarias para su
movidos por las circunstancias. desarrollo:
Esta técnica parte de ese 1. Identificar la situación o problema

supuesto y de cómo en que se quiera abordar o tratar de
ocasiones es posible adoptar solucionar.
un papel que generalmente
coincide con alguna de las 2. Seleccionar los diferentes “papeles”
tipologías de personajes con que intervendrán (cliente, jefe,
las que habitualmente nos proveedor...).

Capítulo 6
encontramos en nuestro puesto
de trabajo. 3. Caracterizar a los diferentes
personajes que desarrollarán su
Crear las condiciones en las que papel.
se desarrolla una actividad, con
los conflictos que a menudo 4. Repartir los papeles.
se generan, y acompañarla de
personajes que interactúan con 5. Designar a un “observador” que
el medio puede convertirse en analice “desde fuera” los aspectos
una técnica muy interesante, más significativos que se han
permitiendo buscar elementos producido, dando feedback al grupo
de mejora. de trabajo.
6. Tras finalizar la situación, tanto

observador como participantes
llegarán a establecer sus propias
conclusiones que más tarde
compartirán nuevamente con la
persona encargada de conducir la
dinámica.
67
SIMULACIÓN DE CONDICIONES DE TRABAJO
Esta técnica persigue reproducir Sugerimos algunas cuestiones que

una situación de la vida real, un mejoran su potencialidad:
proceso o una experiencia para
que los participantes la analicen 1. Identificar las actividades o tareas
y lleguen a una decisión que del puesto de trabajo.
resuelva o mejore el tema
analizado en la presentación. 2. Recrear las condiciones del entorno
en que se realizan (mesa, teléfono,
Las simulaciones se realizan maquinaria...).
cuando la formación en el
puesto de trabajo (in situ) no 3. Dejar actuar y, al tiempo, asignar
siempre es posible, máxime un observador que identifique
cuando cualquier distracción elementos de mejora.
puede generar importantes y
negativas consecuencias. 4. Grabar en vídeo puede ser un
elemento “insobornable” de revisión.
Está especialmente indicada
para trabajos pautados, 5. Todo es mejorable, por lo que lo
repetitivos y con escaso margen inteligente es buscar los elementos
para la improvisación. de mejora y no centrarnos en las
“críticas destructivas”.
Por todo ello, la simulación
cuanto más cercana esté a la
realidad mayores oportunidades
de mejora brindará a los
asistentes.
68
ESTUDIO DE CASOS
Esta técnica sirve para estudiar Esta prueba (pensada tanto para
casos más o menos singulares, individuos como para grupos de
pero reales, que han tenido trabajo) puede desarrollarse del
cierta trascendencia y de los que siguiente modo:
se pueden sacar conclusiones.
1. Entregando el dossier a
Aprovechar las experiencias los interesados al inicio de la
que se han producido en presentación.
departamentos, empresas
y sectores relacionados con 2. Respondiendo a las posibles dudas
el nuestro, nos permitirán que inicialmente pudieran plantearse.

Capítulo 6
reflexionar sobre la lógica que
estamos adoptando en nuestro 3. Dejando trabajar al individuo o
entorno. grupo de trabajo, para que enuncie
una solución al problema suscitado.
Realizar un buen caso, como los
que se utilizan frecuentemente 4. Tras escuchar, analizar y debatir las
en las “escuelas de negocios”, diferentes soluciones planteadas, el
se convierte en una labor ponente desvelará la situación que se
minuciosa, donde documentarse produjo e iniciando un debate entre
es la pieza clave. los asistentes.
Es fundamental contar con

cuantos datos e informaciones
permitan conocer al asistente
la situación real que se describe
(organización, recursos
humanos, compras, ventas,
producción, I + D...).
En esencia, la idea consiste

en “sumergir” a la persona en
el particular universo que se
está analizando, sin brindar
información acerca de cómo se
solucionó el problema que se
menciona.
69
Capítulo 7
¿Para qué voy a contarlo?
71
Tras el cierre de la presentación, queda finalmente preguntarse

sobre el éxito o el fracaso de la misma.
Convocar a un conjunto de personas implica consumir recursos

personales y técnicos que no siempre se encuentran al alcance de
todas las empresas –por lo menos de una manera regular–, motivo
por el que si se convoca a alguien, y perdón por la aparente pero-
grullada, es para algo.
Así, frente al presunto gasto de tiempo que implica la celebración

de una presentación, alternativamente debería pensarse en la
inversión que va a suponer para la organización el dedicar recursos
para conseguir algo concreto (proporcionar información, orientar
en el desarrollo comercial, buscar alternativas a una situación...).
Esta tarea no es fácil de objetivar, si no se consulta a los asistentes

acerca de una serie de cuestiones clave y, sobre todo, si al final no
se es capaz de cuantificarlo, ya que como alguien señaló: “solo se
puede gestionar aquello que se puede medir”.
De este modo, los aspectos sobre los que se recabará la opinión de

los asistentes, deberán contemplar cuantos elementos sirvan para
medir la efectividad de la presentación realizada.
Ejemplo de ello son:
w Utilidad para el puesto de trabajo.

w Aplicabilidad en el puesto de trabajo.
w Claridad en la resolución de dudas.
w Idoneidad de los contenidos tratados.
w Metodología empleada.
Y otros tantos como:
w Condiciones del lugar (instalaciones).

w Acogida y trato a los asistentes.
w Duración de la presentación
72
Por citar solo algunos:
Estos elementos permitirán ponderar la efectividad de la presen-

tación y, en su caso, anticipar medidas correctoras para próximos
eventos de estas características.
A continuación, acompañamos un esquema conceptual del que

podía ser un cuestionario tipo –del que hemos eliminado un valor
intermedio para evitar la tendencia central– orientado a conocer el
impacto de nuestra presentación:

Capítulo 7
VALORACIÓN
CUESTIONARIO DE
EVALUACIÓN NADA POCO
ADECUADO
MUY
ADECUADO ADECUADO ADECUADO
Utilidad para el puesto

1
de trabajo.
Aplicabilidad en el
2
puesto de trabajo.
Aclaración en la
3
resolución de dudas.
Idoneidad de los
4
contenidos tratados.
Metodología
5
empleada.
Condiciones el lugar de
impartición (comodi-
6
dad de instalaciones,
decoración...).
Acogida y trato a los
7
asistentes.
Duración de la
8
presentación.
Cumplimiento de
9 la programación y
horario.
10 Material facilitado.
Grado de satisfacción
11
recibida.
Ritmo en la
12
impartición.
Ejemplos y ejercicios
13 realizados para la asimi-
lación de los conceptos
73
Este cuestionario no es más que una representación de cómo a
través de algunos “ítems”, es posible tener una visión de la presen-
tación por parte de los asistentes. Esto significa que, dependiendo
del tipo de presentación realizada, podrán intervenir otras varia-
bles y diferentes escalas de medición.
Hasta aquí hemos explicado cómo el recoger las impresiones de

los asistentes resulta fundamental para conocer el grado de sensi-
bilidad adquirido hacia los contenidos lanzados en la presentación.
Pero lo que cualitativamente –y también cuantitativamente (al ser
procesada la información del cuestionario de evaluación)– puede
ser de gran valor, no debe desvincularse del coste que supone reali-
zar un evento de estas características.
Antes hemos indicado que, si se convoca a alguien es para algo,

lo cual comporta analizar la rentabilidad de nuestra convocatoria.
Dicho de otro modo, ¿se justifican los gastos en los que vamos a
incurrir para alcanzar el fin propuesto?
Pensemos en el siguiente ejemplo: si la presentación busca, por un

lado, informar de una situación concreta de la organización y, de
paso, recabar información de los asistentes, sobre cómo obtener
financiación para una futura inversión cifrada en 3000 euros, la
pregunta que debemos hacernos es: ¿merece la pena montar la
presentación? Recordemos que en la realización de ésta concurren
diferentes partidas:
1. El tiempo que hemos dedicado al diseño, desarrollo y

ensayo de la presentación. (¿Cuánto vale cada hora de
nuestro trabajo?)
2. El tiempo de los asistentes que nos han acompañado en

la presentación. (¿Cuánto vale cada hora de trabajo de
cada uno de los asistentes?)
3. El trabajo que se ha dejado de hacer tanto por nosotros

como por los asistentes (coste de oportunidad).
4. Los gastos de desplazamientos empleados (avión, coche,

etc.).
74
5. Otros posibles gastos derivados del desplazamiento como
alojamiento, dieta alimenticia, llamadas telefónicas, etc.
6. Alquiler del recinto donde tendrá lugar la presentación

(incluyendo en ocasiones los medios audiovisuales,
coffe-break, etc.).
No disponemos de más datos que los conocidos, pero mucho nos

tememos que el coste de la presentación puede superar amplia-
mente el objetivo para el que se pensó (detección de medios para
obtener una financiación de 3000 euros), lo que se convierte en un

Capítulo 7
argumento de peso para desestimar este encuentro.
Todo parece indicar que este es el momento de pensar en otras

opciones, como el envío de un correo electrónico, video-conferen-
cia o la inserción de la noticia en el boletín interno de la empresa,
como alternativas menos costosas y más eficientes.
La cuestión fundamental es procurar hacer esta reflexión antes de

convocar la presentación y no después de haberse celebrado. Por
qué si es importante saber QUÉ es lo que vamos a decir no lo es
menos tener presente cuánto puede costar.
75
Bibliografía
77
Bibliografía
w Bloom, Benjamin y otros (1971), Taxonomía de los

objetivos de la educación: la clasificación de las metas
educacionales: manuales I y II, Centro Regional de
Ayuda Técnica: Agencia para el Desarrollo Internacio-
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Bibliografía
79

7 Preguntas Claves para Una Excelente Presentación

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7 Preguntas Claves para Una Excelente Presentación

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A Shasha y Xabi

Ángel José Olaz Capitán

© Ángel José Olaz Capitán

ISBN edición en Papel: 978-84-9948-314-6

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de este libro puede

“Nunca hay una segunda oportunidad para causar una prime-

Nunca se pudo decir más con menos palabras. Andando el tiempo,

Si el público, como ya he señalado, es de los “enfervorizados” no

Ahora bien, los teóricos problemas pueden darse cuando el público

Para ello, y buscando una mejor claridad expositiva, este trabajo

Las siguientes páginas tratarán de dar respuesta a estos interro-

PARA QUÉ QUIÉN

¿Qué voy a contar?

Es evidente que, ante cualquier contacto programado con un grupo

Pero si tan importante es la presentación del tema, no lo es menos

Estas consideraciones nos llevan a remarcar una cuestión relacio-

¿QUÉ % DE DATOS SE ASIMILAN?

1.1. Las características del ponente

¿Qué voy a contar?

BUEN PONENTE MAL PONENTE

Tiene las habilidades necesarias Es monótono, no involucra ni hace

Planifica y organiza la materia que No prepara la materia e improvisa

Incorpora herramientas Pronuncia grandes peroratas y en

La evaluación que de él hagan Es “populista” y antepone el caer

Por mucho tiempo que lleve Ha perdido la emoción y la magia

Es sensible al auditorio y, si es Va a “colocar el rollo” con

BUEN PONENTE MAL PONENTE

Fomenta la participación y el Emplea el formato de conferencia,

Tiene habilidad para saber No se cuestiona el preguntar a

Acepta las sugerencias de Es inflexible y riguroso con cuantas

No elude las preguntas complicadas Es experto en “echar balones fuera”

Respeta el tiempo. Adapta la O bien se pasa de tiempo o no es

Ya hemos señalado que no es tarea sencilla definir quién es un

Frente al traído y llevado debate de si la persona que hace una

¿Qué voy a contar?

w ¿Poseo los CONOCIMIENTOS (aspectos técnicos relacio-

w ¿Dispongo de las CAPACIDADES (potencial relacionado

w ¿Cuento con las HABILIDADES personales (destrezas que

Sin saber lo QUE vamos a decir, difícilmente puede estructurarse

Con relación a POR QUÉ existe una cuestión importante, que es la

Pero no es menos cierto que el influjo y proyección de una presen-

De momento, no nos vamos a extender en el POR QUÉ y PARA QUÉ

DISEÑO DEL CURSO

QUÉ QUIERO CÓMO QUIERO POR QUÉ / PARA QUÉ

Contenidos Técnicas Objetivos

Entendidas las conexiones entre el QUÉ, el POR QUÉ y PARA QUÉ,

DISEÑO DE TABLA DE ESPECIFICACIONES

¿Qué voy a contar?

Al menos una de estas finalidades, si no son varias al tiempo,

1 El Diseño de Tabla de Especificaciones reproduce de forma muy esquemática la

¿Por qué voy a contarlo?

En esta dirección, también se apuntaba la idea de que una reunión

Pues bien, el modelo que a continuación proponemos explica el

NECESIDADES JUSTIFICATIVAS DE UNA PRESENTACIÓN

NECESIDADES ILUSTRAR CONSTRUIR DECIDIR

Para ello, tomaremos como referencia tres tipos de necesidades que

Necesidades de ilustrar: Buscan la exposición y comprobación de

Podemos advertir tres opciones:

Necesidades de construir: Son aquellas que permiten la intro-

Podemos distinguir dos orientaciones:

¿Por qué voy a contarlo?

Necesidades de decisión: Permiten regular y conocer el grado de

Podemos indicar dos posibilidades: