Professional Documents
Culture Documents
Elaborado por:
Asignatura:
Dirección de Empresas II
Docente:
Tumbes, Perú
2017
2
CONTENIDO
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
Por lo cual este trabajo aplicado, plantea identificar lo que está sucediendo en
la empresa investigada BITEL y proponer cambios que mejoren su situación
actual.
En el III capítulo, vienen los objetivos del trabajo; es decir lo que se quiere
concretizar y realizar en el transcurso de todo el trabajo.
CAPITULO II
OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES:
Objetivos específicos:
CAPITULO III
MARCO TEÒRICO
(Mullins & Cummings, 1999), van más allá al establecer que un cambio
estratégico se define como un ajuste en el contenido de la estrategia de
la empresa, en términos de los mercados a los que se dirige, las
tecnologías que emplea, y/o los clientes a los que sirve, suponiendo al
mismo tiempo cambios en los sistemas, las estructuras y/o la cultura de
la empresa.
6
(Johnson & Scholes, 1999), definen que es una ampliacion del proceso
de planificacion, cuyo éxito en una organización dependera del grado en
que las personas cambias sus creencias y comportamientos en la
organización.
Desencadenante Externo:
- Desarrollos tecnologicos.
- Aparición y desarrollo de nuevos materiales.
- Cambios en los gustos y necesidades de los clientes.
- Acciones e innovaciones de la competencia.
- Cambios en los valores sociales y culturales.
- Cambios en la politicas gubernamentales.
Desencadenante Interno:
- Innovaciones en el diseño de productos o servicios.
- Bajo rendimientos y motivacion que implica rediseño de puestos de
trabajo o modificacion de la plantilla.
- Bajo nivel de formacion y capacitacion de implican programas de
mejora en la materia.
- Cambio de ubicación de oficinas o fabricas, mas cercanos a los
proveedores o a los mercados.
- Nuevas ideas sobre prestacion de servicios a los clientes.
-
(IVANCEVICH, 1996)considera dos tipos de fuerzas, son las siguientes:
(Stoner J. , 1996), considera que hay dos fuerzas del cambio, las cuales son:
Fuerzas internas:
Nos dice que surgen de las actividades y decisiones internas. Si los altos
directivos eligen una meta de rápido crecimiento de la empresa, las
acciones internas tendran que cambiar para alcanzar ese crecimiento.
9
a) Comportamiento de personal
a) Estructura funcional
Las personas se agrupan de acuerdo con lo que hacen, se piensa que una
buena forma de llevar a cabo los objetivos de la empresa es ubicar las
personas con la misma o similar función en un mismo grupo o dependencia
(Coulter, 2010),afirma que los gerentes podrian realizar tres tipos principales de
cambio: cambios en el personal, en la estructura, y en la tecnologia .
A) Cambio en el personal
11
B) Cambio en la estructura
Con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las estrategias puede dar
como resultado cambios en las estructura organizacional. La estructura de una
organización esta definida por su especializacion en el trabajo,
departamentalizacion, cadena de mando, tramo de control, centralizacion y
descentralizacion, y formalizacion; los gerentes pueden modificar uno o mas de
estos componentes estructurales.
C) Cambio en la tecnologia
1. Cambio planificado.
2. Cambio adaptativo.
12
(Diez de Castro, 2001), Nos enuncia que un funcionario de cambio puede ser
cualquier miembro de la organización que busque estimular, apoyar, iniciar,
implantar o esponsorizar el cambiar deseado. Su labor debe ser apoyada por la
alta gerencia. Las cualidades que debe tener un buen agente de cambio,
considera las siguientes:
Descongelación:
Nos dice que se pone de manifiesto la necesidad que tiene todo proceso
de cambio de desestabilizar la situacion de partida. Asi mismo se realiza
un analisis interno para poder apreciar como se encuentra la
15
Desbloqueo:
Dice que implica hacer que las necesidad de cambiar resulte tan
evidente que la persona, el grupo o la organización la puedan ver con
facilidad y aceptarla.
Cambio:
Nos dice que implica introducir y adoptar actitudes, valores y conductas
nuevas.
Nuevo Bloqueo:
Dice que signica asegurar el nuevo patron de conducta, por medio de
mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la
norma nueva.
Descongelar:
Explica que las personas de toda la organización adquieren conciencia
de los problemas y de la necesidad del cambio. Esta etapa crea la
motivacion para que las personas cambien actitudes y conductas.
Cambiar:
Nos dice que ocurre cuando los individuos experimentan con nuevas
conductas y aprenden nuevas habilidades que se pueden usar en el
lugar de trabajo.
Recongelar:
Dice que pasa cuando los individuos adquieren nuevas actitudes o
valores y la organización los recompensa por ello.
(Lewin, 1958), define el cambio como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho
comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se
efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se
produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del
cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria
para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se
podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio,
debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
Se determina el problema
Se identifica su situación actual
Se identifica la meta por alcanzar
Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación
actual dirigiéndolo hacia la meta.
Resistencia al Cambio:
(Stoner J. , 1996) , Explica que los campeones de ideas suelen descubrir que
otros empleados sienten entusiasmo por llevar a la practica sus nuevas ideas.
Asi mismo los fucionarios parecen resistirse al cambio por varias razones, y
comprenderlas puede ayudar a los administradores a implementar el cambio
con mayor eficiencia. Las razones son las siguientes:
(GERRY, 1999), Nos demuestra que existen otras tacticas de cambio mas
especificas, que pueden facilitar el proceso, son las siguientes:
CAPITULO IV
METODOLOGIA
Se elaboró un FODA
Después de haber realizado un diagnostico se planteó un plan de
mejora.
Hicimos las conclusiones y recomendaciones del respectivo trabajo
CAPITULO V
28
DIAGNÓSTICO
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Bitel es una marca de servicios de telecomunicaciones con la que la
empresa vietnamita Viettel Telecom se identifica comercialmente en Perú y
próximamente también en otros países latinoamericanos, inició sus
operaciones comerciales en Perú el 10 de julio de 2014 y es el operador de
telefonía móvil que cuenta con la red de fibra óptica más grande del país.
Dirección: Esquina Calle Los Andes N°308 Con Grau N°501- Tumbes
Director General
Director de Finanzas
Jefes de Zonales(3)
Técnicos(5)
29
PROCESOS
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Bastante muy satisfactoria Poco Nada
satisfactoria satisfactoria satisfactoria satisfactoria
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Bastante muy satisfactoria Poco Nada
satisfactoria satisfactoria satisfactoria satisfactoria
En el gráfico 03, un 40% afirma que se les permite formular interrogantes o dar
sugerencias, lo que implicaría que si bien se les permite comunicar sus
inquietudes estas no siempre son atendidas lo que significa que no se les está
brindando mucha atención como parte de la empresa al resto de
colaboradores.
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Bastante muy satisfactoria Poco Nada
satisfactoria satisfactoria satisfactoria satisfactoria
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Bastante muy satisfactoria Poco Nada
satisfactoria satisfactoria satisfactoria satisfactoria
En el gráfico 05, se puede apreciar que el 32% de los trabajadores afirma que
el reconocimiento que hace la empresa por sus logros es bastante satisfactoria,
el 40% de los trabajadores declaran ser reconocidos por su desempeño por lo
cual están muy satisfechos, pero por otra parte un 28 % de los colaboradores
declaran todo lo contrario.
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Bastante muy satisfactoria Poco Nada
satisfactoria satisfactoria satisfactoria satisfactoria
PROCESOS
En el gráfico 06, nos muestra que el 40% de los empleados afirman que
siempre siguen el proceso establecido para desempeñar sus actividades, lo
que implica que conocen bien cuál es el proceso y por consecuencia lo pueden
seguir a cabalidad. Por su lado, un 36% declaran que siguen el procedimiento
establecido casi siempre, lo cual indica que no lo conocen bien o que en
ocasiones les apremia el tiempo y no lo realizan adecuadamente. Por último,
una minoría del 16% y 8% dicen que casi nunca y nunca respectivamente,
siguen el proceso por lo cual es necesario establecer un programa que les
permita conocer bien el proceso para que lo puedan realizar.
33
siempre 40.00%
casi siempre 36.00%
a veces 16.00%
casi nunca 8.00%
nunca 0.00%
TOTAL 100.00%
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
siempre casi siempre a veces casi nunca nunca
En el gráfico 07, se puede apreciar que los empleados afirman que la gestión
de la documentación es eficiente ya que un 60% declara que siempre lo es y
otro 40% que lo es casi siempre, pero nadie cree que nunca lo sea. Esto se
debe a que la empresa gestiona bien los documentos determinando el tiempo
que los documentos deben guardarse, eliminar los que ya no sirven y asegurar
la conservación indefinida de los documentos más valiosos, aplicando
principios de racionalización y economía.
siempre 60.00%
casi siempre 40.00%
a veces 0.00%
casi nunca 0.00%
nunca 0.00%
TOTAL 100.00%
34
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
siempre casi siempre a veces casi nunca nunca
siempre 48.00%
casi siempre 32.00%
a veces 20.00%
casi nunca 0.00%
nunca 0.00%
TOTAL 100.00%
35
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
siempre casi siempre a veces casi nunca nunca
En el gráfico 09, podemos apreciar que un 32% de los trabajadores opina que
siempre ha sido importante la estructura orgánica ya que gracias ello las
funciones, líneas de coordinación se llevado de la mejor manera y se ve
reflejado en los resultados económicos de la empresa; el 48% de los
trabajadores manifestaron casi siempre beneficia mucho a la organización esto
porque tanto la estructura física como funcional se realizan bien aunque a
veces la alta dirección toman decisiones que no están casi de acorde a la
estructura organizacional que a veces porque se les considera de importancia
para la empresa. Por último el 20% afirma que sólo a veces es la más
adecuada, ya que tal vez en algunos momentos es necesario implementar una
estructura más flexible.
siempre 32.00%
casi siempre 48.00%
a veces 20.00%
casi nunca 0.00%
nunca 0.00%
TOTAL 100.00%
36
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
siempre casi siempre a veces casi nunca nunca
siempre 40.00%
casi siempre 40.00%
a veces 16.00%
casi nunca 4.00%
nunca 0.00%
TOTAL 100.00%
37
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
siempre casi siempre a veces casi nunca nunca
TECNOLOGÍA
En el gráfico 11, se muestra que el 60% de los colaboradores declara que los
sistemas operativos con los que cuenta la empresa son altamente efectivos, lo
cual es más de la mitad de los encuestados, por lo que se puede decir que los
sistemas en los que invierte la empresa son actualizados. El 40% aún no se
encuentra del todo satisfecho por lo que hay que buscar la forma de mejorar su
perspectiva.
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
siempre casi siempre a veces casi nunca nunca
Elaboración: Propia
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Altamente efectiva Poco efectiva Inefectiva Muy inefectiva
efectiva
En el gráfico 13, se muestra que con respecto a los equipos con los que
cuenta la empresa el 40% afirma que operan de manera adecuada por lo que
es considerado altamente efectivo y otro 12% afirma que son poco efectivos.
Muy inefectivo 0%
TOTAL 100%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Altamente efectivo Poco efectivo Inefectivo Muy inefectivo
efectivo
En el gráfico 14, los resultados obtenidos nos indican un 52% afirmando que el
mantenimiento ofrecido a la maquinaria es efectivo, lo cual indica que se está
haciendo un buen trabajo y contratado un buen servicio especializado en esa
área. Pero por otra parte un 8% afirma que el mantenimiento es poco efectivo,
lo cual indicaría que una pequeña parte de los equipos de la empresa no están
siendo considerados en el mantenimiento o este no es el más adecuado en su
caso.
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Altamente efectivo Poco efectivo Inefectivo Muy inefectivo
efectivo
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Altamente efectivo Poco efectivo Inefectivo Muy inefectivo
efectivo
VI. DISCUCIÓN
Procesos
Tecnología
Personas
CAPITULO VII
PROPUESTA
PLAN DE GESTION DE CAMBIO PARA LA EMPRESA BITEL
VISIÓN
Ser una empresa líder en el rubro de las telecomunicaciones, la empresa
BITEL busca mejorar paradigmas, satisfacer la demanda y las necesidades
nuestros clientes.
MISIÓN
Somos una empresa con personas innovadoras y competitivas, con nuevas
actitudes, procesos dinámicos y estructuras flexibles actualizadas y modernas
logrando que todos nuestros clientes, accedan a la comunicación telefónica e
internet bajo premisas de calidad y tarifas equitativas. Contribuyendo a mejorar
la calidad de vida y el medio ambiente con un alto sentido de responsabilidad
social y adoptando la gestión del cambio como un estilo de vida organizacional
para el mejor desempeño laboral.
VALORES
4. Humildad
45
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ESTRATÉGIAS
Fijar el proceso de Cambio Estratégico en los trabajadores de la empresa
BITEL a través de un nuevo proceso de activación de personal.
PLAN OPERATIVO
Movilidad
50
Operativo N°03
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES
3. La gestión del cambio tiene un proceso con tres etapas básicas los
cuales son el descongelamiento, el desplazamiento y el re
congelamiento los cuales se harán que se logre el cambio.
CAPITULO IX
RECOMENDACIONES
CAPITULO X
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA
Almaraz, J. (1994). Quality Management and the Process of Change. Journal of Organizational
Change Management, 7: 6-14.
Hamel, G. (1999). Un nuevo reto: cambiar las reglas del juego. Harvard Deusto business review,
90: 4-13.
Hofer, C., & Schendel, D. (1978). Strategy formulation: analytical concepts. Mineapolis: West
Publishing.
Johnson, G., & Scholes, K. (1999). Direccion estrategica. España: Prentice hall .
Lorsch , J. (1986). Managing Culture: The Invisible Barrier to Strategic Change. California
Management Review, 28: 95-109.
Mullins, J., & Cummings, L. (1999). Situational strength. A framework for understanding the
role of individuals in initiating proactive strategic change. Journal of Organizational
Change Management, 12: 462-479.
Pardo del Val, M., & Martinez Fuentes, C. (2003). Resistance to change: a literature review and
empirical study. Management Decision, 41: 48-155.
54
Rajagopalan, N., & Spreitzer, G. (1997). Toward a theory of strategic change: a multi-lens
perspective and integrative framework. Academy of Management Review, 22: 48-79.
Zaltman, G., & Duncan, R. (1977). Strategies for Planned Change. New York & London: Wiley
Inter-science Publications.
55
ANEXOS
ENCUESTA
ENCUESTA
PERSONAS
PROCESOS
TECNOLOGIA
1. Los sistemas operativos con los que cuenta la empresa los considera:
a) Altamente efectivos b) Efectivos c) Poco efectivos d) Inefectivos
e) Muy inefectivos
e) Muy inefectivos
3. Cómo evalúa usted el funcionamiento de los equipos con los que cuenta
la empresa:
a) Altamente efectivos b) Efectivos c) Poco efectivos d) Inefectivos
e) Muy inefectivos
e) Muy inefectivos
e) Muy inefectivos