Teoría de las Restricciones (Theory Of Constraints – TOC)

Datos del artículo:

Título: Theory Of Constraints: A Literature Review

Autores: Zeynep Tuğçe Şimşit , Noyan Sebla Günay, Özalp Vayvay
Editorial: ELSEVIER
Año: 2014

Resumen:

El artículo comienza dando una introducción en la cual señala que la Teoría de Restricciones se
convierte en una teoría importante que se centra en el eslabón más débil (s) de la cadena, que
son los cuellos de botella y su mutua relación. Indica que cada sistema tiene al menos un cuello
de botella y lo define de la siguiente manera:

“Un cuello de botella es cualquier tipo de situación que impide que el sistema
alcance un nivel alto de rendimiento en términos de sus efectos”

Luego pasa a realizar el análisis del estado del arte, pero antes del recuento histórico da cuenta
de importancia de la teoría recalcando que el principal objetivo de toda empresa es obtener
cada vez mayor el beneficio. De acuerdo con este punto de vista, las restricciones son los
principales obstáculos en el logro de los objetivos de las empresas, por lo tanto, si las empresas
pudieran manejar las restricciones en su sistema y gestionar estas restricciones, tendrían un
sistema de gestión de la mejora continua por lo que podrían lograr mayores beneficios.

Seguidamente, continúa el análisis diferenciando cuatro eras:

1) La Era de la “Tecnología de Producción Optimizada” (1979-1984)

Goldratt (1979) presenta su solución llamada “Tecnología de Producción Optimizada”
(OPT, por sus siglas en inglés) para aumentar la salida de una empresa que no podía
satisfacer la demanda por falta de recursos.

Existen además los esfuerzos de Jacobs (1983), que buscó cómo la OPT se puede utilizar
en la programación y planificación de la producción, Fox (1984) que investigó los
principales cuellos de botella en la fábrica y trató de explicar conceptos básicos de la
OPT, entre otros.

2) La Era de “La Meta” (1984-1990)

OPT era un programa de software con éxito, pero el problema principal por el que no
podía ganar suficiente atención fue la falta de comprensión respecto cómo se
produjeron los horarios de la OPT. Por lo tanto, Goldratt y Cox (1984) publicaron un libro
llamado “La Meta” como herramienta de marketing para educar tanto directivos como
trabajadores en el que se explica, a modo de novela, los 5 pasos de la mejora continua:

1. Identificar la restricción del sistema

2. Decidir cómo explotar la restricción del sistema
3. Subordinar todo a la decisión anterior
4. Elevar la restricción del sistema
5. Si en cualquiera de los pasos se rompe la restricción, volver al paso 1
3) La Era de “El Síndrome del Pajar” (1990-1994)
TOC es un método eficaz, pero necesita ser respaldado por un sistema de medición del
desempeño centrado en el proceso. Conforme a TOC existen mediciones financieras y
operativas. Las medidas de rendimiento financiero son el beneficio neto, retorno de la
inversión y flujo de caja, las medidas operativas son el rendimiento, el inventario y los
gastos de funcionamiento.

4) La Era de “No es Suerte” (1994-1997)

En 1994 Goldratt publicó su nuevo libro llamado “No es suerte”, que presenta hoja de
ruta para descubrir soluciones para procesos complejos. Un enfoque lógico conocido
como procesos de pensamiento (TP) de TOC evolucionó para abordar las cuestiones
básicas, enfocándose en los factores que impiden al sistema alcanzar sus objetivos.

Las herramientas TP tienen dos diferentes tipos de lógica: lógica de causa-efecto que se
utiliza en el Árbol de Realidad Actual (CRT), Árbol realidad futura (FRT), Árbol de
Transición (TT) y la condición lógica necesaria que se utiliza en evaporar la nube (CE),
Requisito árbol (PRT).

CRT se utiliza para identificar el eslabón más débil de la cadena que es la restricción del
sistema. Una vez que el problema central ha sido identificado, se utilizan las
herramientas de la CE y FRT. CE resuelve los conflictos ocultos que se perpetúan
generalmente de manera crónica, FRT identifica las acciones y las condiciones serán
necesarias para lograr los efectos deseables. PRT y TT se utilizan normalmente para
desarrollar la aplicación es necesariamente exhaustiva, PRT identifica obstáculos a la
aplicación de nuevas ideas y, finalmente, TT crea un plan de implementación paso a
paso.