.

Auditando la mejora continua

¿Qué tanta mejora es « suficiente »?

Debe enfatizarse que el requisito en la norma ISO 9001:2000 es

para la mejora continua de

la eficacia del SGC. No hay un requisito explícito para mejorar

los procesos aunque es

claro que esto sería un factor importante en el logro de la mejora

continua de la eficacia del

SGC.

La mejora continua emana de los objetivos fijados por la alta

dirección, los que deben estar

en relación con al menos los siguientes puntos: la mejora de la

eficacia interna de la

organización para permanecer económicamente competitiva, las

necesidades individuales

de los clientes y el nivel de desempeño que el mercado

normalmente espera.

Por ejemplo, en ciertas áreas como el sector aeronáutico, el

“rango aceptable” de producto

no conforme entregado es cero por ciento, entonces no sería

normal esperar cualquier

“mejora” a este rango. Sin embargo, sería normal esperar para la

compañía tener objetivos

que lleven a la mejora de la eficiencia interna y su competitividad

(ejemplo: a través de la

innovación).

Por tanto el auditor debe buscar identificar que el auditado haya

intentado establecer la
correlación entre estos 3 factores “Objetivos corporativos –
necesidades de los clientes –

expectativas del mercado”. Así que, es decisión de la compañía

el balancear la necesidad

de mejorar la eficiencia interna y la necesidad de progresar con el

desempeño externo

(aunque los dos están frecuentemente muy relacionados).

Ninguno aisladamente puede

considerarse como “suficiente” o “no suficiente”.

Un área que puede ser problemática para el auditor es el conocer

que es una referencia de

mercado razonable. En el ejemplo anterior de la aeronáutica, si la

compañía anuncia que ha

mejorado del 50% de producto no conforme entregado al 40%,

esto demostraría mejora

continua, pero sería difícilmente aceptable dado el sector

industrial. Sin embargo, si anuncia

que a fijado un objetivo de mejorar del 0,50% al 0,40%, esto sería

mucho más cercano a la

norma del mercado.

La única solución real para el auditor es verificar cómo la

organización ha determinado este

rango propuesto de mejora, cómo han evaluado el riesgo

asociado y cómo éste se relaciona

con los requisitos del cliente y el seguimiento a la

retroalimentación sobre la satisfacción del

cliente. Sería casi imposible el levantar un RNC sobre “falta de

suficiente mejora continua”.

¿Qué tipo de información es relevante y donde la podemos

encontrar?

El auditor tiene que verificar como los objetivos corporativos

generales han sido traducidos a

requisitos internos a través de los procesos apropiados y como

estos requisitos son

comunicados y se les da seguimiento. Entonces, el auditor debe

buscar evidencia de que la

organización está analizando datos provenientes del seguimiento

del proceso, tendiendo a

evaluar la eficiencia del proceso y/o la mejora del resultado del

proceso. Un punto que debe

ser especialmente examinado es la consistencia del modo en que

la mejora de cualquier

proceso contribuye al cumplimento de los objetivos generales,

para asegurar que no se está

en conflicto.

El tipo de información a ser buscada es dictada por el modo en

que los objetivos

corporativos son traducidos en objetivos específicos. Por

ejemplo: una compañía establece

un objetivo de reducir las quejas de los clientes en un 30%. El

análisis de la alta dirección

muestra que el 50% de las quejas son sobre las entregas

atrasadas. El auditor debe

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naturalmente buscar evidencia de cómo la compañía, primero

que nada, ha integrado y

analizado aspectos clave de su programación y planificación de

sus procesos y sus

interfases para reducir las demoras.

¿Mejora de los procesos o mejora del SGC?

El auditor debe recordar que no sería realista para la compañía

progresar en todos los

frentes simultáneamente, ya que toda mejora es el resultado de

una inversión de algún tipo,

y es una tarea de la alta dirección el asignar prioridades. El

auditor debe buscar asegurar

que los objetivos son consistentes en lo general y coherentes con

la trilogía de factores

mencionados anteriormente; Sin embargo, la ausencia de una

política y/o objetivos que

soporten la mejora continua de alguna naturaleza es claramente

una no conformidad con la

norma. De manera similar la ausencia de cualquier mejora en al

menos uno de estos

aspectos sería considerado como indicativo de que la política de

calidad de la compañía no

está alineada con la norma ISO 9001: 2000.

Una advertencia: no hay un requisito de que la compañía deba

establecer objetivos para

mejorar en todos sus procesos en algún tiempo. Como en el

ejemplo anterior de reducir las

quejas de los clientes, algunos procesos pudieran no ser vistos

por la alta dirección como

que contribuyan significativamente en la reducción de los

retrasos y es normal entonces que
la compañía no se concentraría en estas áreas.

Si la alta dirección ha establecido un objetivo (realista) para un

proceso y no hay evidencia

de mejora, esta información pudiera integrarse en la revisión por

la dirección de modo que la

alta dirección pueda decidir que tipo de acción es apropiada – por

ejemplo – reajustar el

objetivo o proporcionar otros medios para impactar en el proceso.

5. Auditando los procesos de retroalimentación del cliente

Auditando los procesos de retroalimentación del cliente

1) Introducción

El proceso de retroalimentación del cliente es una parte crítica

del sistema de

gestión de la calidad, y por lo tanto debe recibir una atención

adecuada durante una

auditoría de tercera parte. La retroalimentación del cliente es uno

de los indicadores

primarios de desempeño que puede ser utilizado para juzgar la

eficacia general del

SGC. Por lo tanto, es importante para el auditor verificar que:

a) Las entradas a este proceso incluya datos relevantes,

representativos y

confiables.

b) Estos datos se analizan eficazmente, y

c) La salida de este proceso proporciona información útil para la

revisión por la
dirección y otros procesos del SGC, para aumentar la
satisfacción del cliente

y llevar hacia la mejora continua.

2) ¿Cuáles son los requisitos?

2.1) El objetivo general de la norma ISO 9001:2000, como lo

establece la cláusula

1.1 es especificar los requisitos para un sistema de gestión de la

calidad para

cuando una organización:

(a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de

forma coherente

productos que satisfagan los requisitos del cliente y los

reglamentarios

aplicables, y

(b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la

aplicación eficaz del

sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del

sistema y el

aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y

los reglamentarios

aplicables.

2.2) La cláusula 7.2.3 requiere que la organización “determinar e

implementar

disposiciones eficaces para la comunicación con los

clientes,relativas a ………… la

retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.”

2.3) La cláusula 8.2.1 de la norma ISO 9001:2000 establece:

“Como una de las medidas del desempeño del sistema de
gestión de la calidad, la

organización debe realizar el seguimiento de la información

relativa a la

percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus

requisitos por parte de

la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y

utilizar dicha

información.”

El documento de guía sobre terminología del ISO/TC176

(ISO/TC176/SC2/N526R)

enfatiza que dar seguimiento significa “observar, supervisar y

mantener bajo

revisión; medir o probar a intervalos”. Es importante que los

auditores reconozcan

que no hay un requisito específico en la norma ISO 9001:2000 en

su cláusula 8.2.1

para que la organización realice encuestas formales de

satisfacción del cliente, u

otras medidas de satisfacción del cliente, aunque esto puede

obviamente ser una

herramienta útil en el seguimiento de las percepciones del

cliente. Por eso es

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importante que la organización trate de ver las cosas desde la

perspectiva del

cliente, y de seguimiento a las percepciones del cliente; La

medición de la
satisfacción del cliente puede ser apropiada en algunas
situaciones, pero este no

es un requisito directo de la norma.

NOTA: Además de estas referencias específicas a los procesos

de retroalimentación

del cliente, hay varias referencias indirectas a través de toda la

norma, de las que el

auditor necesita tomar en cuenta. Algunos ejemplos incluyen la

retroalimentación

como parte del proceso de diseño y desarrollo; proceso de

validación y otros.

3) ¿Que debe ser cubierto cuando se audita los procesos de

retroalimentación

del cliente?

La retroalimentación del cliente es un proceso. Necesitamos

auditarlo como un

proceso, no como una “cláusula de la norma”. Necesitamos

evaluar el modo en

como el proceso es gestionado (ver la cláusula 4.1.c de la norma

ISO 9001:2000, y

su habilidad para proporcionar información significativa con la

cual juzgar la eficacia

general del SGC. El definir el modo en el que la organización

obtiene esta

retroalimentación (“el método) es decisión de la organización

El auditor debe por lo tanto estar atento a los muchos factores

que pueden afectar el

enfoque de la organización, y debe reconocer que no hay una

“receta” dada. Debe

entonces tomar en consideración factores como:

• el tamaño y complejidad de la organización

• el grado de sofisticación de los productos y clientes

• el riesgo asociado al producto

• la diversidad de la base de clientes

3.1) Antes de auditar el proceso de retroalimentación del

cliente (fase de

preparación)

El auditor necesita estar atento a las características específicas

de los productos de

la organización que pudieran tener un impacto en la satisfacción

del cliente. Durante

la auditoría el auditor debe estar alerta de indicadores que

pudieran sugerir la

satisfacción o no satisfacción del cliente y que pudieran servir

como entrada a la

auditoría del proceso de retroalimentación del cliente. Algunas

buenas fuentes de

esta información pudiera incluir, por ejemplo:

• Bienes devueltos por el cliente;

• Reclamos de garantía;

• Facturas revisadas;

• Notas de crédito;

• Artículos disponibles;
• Websites de clientes;

• Observación directa de, o comunicación con el cliente (por

ejemplo en una

organización de servicio).

3.2) Durante el proceso de evaluación

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Estos son algunos puntos que un auditor debe cubrir durante una
auditoría al

proceso de retroalimentación del cliente:

a) ¿cuál es el resultado deseado de este proceso?¿qué

información está

disponible sobre percepciones del cliente?¿cómo es utilizada

esta información

por la dirección para iniciar mejoras al producto, los procesos y el

SGC?

• ¿Están cubiertos todas las categorías de clientes en esta

información?

Es importante recordar que la organización pudiera tener más de

una

categoría de clientes – ver la definición de “cliente” en la norma

ISO

9000:2000 cláusula 3.3.5. Por ejemplo, un fabricante pudiera

vender a

distribuidores, que venden a detallistas, que venden al público en

general. En este caso la organización puede necesitar cubrir los

tres
tipos de clientes y ellos pueden tener diferentes percepciones. La

organización puede estar satisfaciendo a un grupo y quedando

mal con

otro.

b) ¿como se recolectan los datos que alimentan el proceso?

• Hay muchas maneras en las que una organización puede dar

seguimiento a las percepciones de sus clientes, y el auditor debe

evitar

las ideas preconcebidas acerca de cómo se debe hacer esto.

Algunos

ejemplos de técnicas que la organización puede usar incluye:

— evaluaciones cara a cara, que pueden ser apropiadas en

muchas

organizaciones de servicio como hoteles – “¿cómo estuvo su

estancia con nosotros?” o restaurantes “espero que haya

disfrutado su comida”

— llamadas telefónicas o visitas realizadas periódicamente o

después de una entrega de productos o servicios

— cuestionarios o encuestas realizadas por la misma

organización, o

por investigadores de mercados independientes

— otros contactos con clientes, por ejemplo por personal de

servicio

o instalación

— investigaciones internas entre el personal de la organización

que
tiene contacto con los clientes,

— evaluación de negocios repetidos

— seguimiento a cuentas por cobrar, reclamos de garantía, etc.

— análisis de quejas de clientes

Frecuentemente las quejas son la única retroalimentación

espontánea

recibida de los clientes, y estas deben ser analizadas para buscar

tendencias, quejas clave, impactos, etc. Debe resaltarse, sin

embargo,

que las quejas de los clientes pueden no ser la única entrada

para dar

seguimiento a las percepciones de los clientes. También , el

auditor debe

evitar llegar a conclusiones solo por ver quejas específicas e

individuales

– estas deben siempre ser puestas en contexto en su impacto

general

sobre el SGC.

c) ¿Qué tan confiable es la información?

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• En un mundo ideal, la organización debe dar seguimiento a las

percepciones de todos sus clientes, pero el costo de hacer esto

pudiera

ser prohibitivo. Por lo tanto es necesario verificar el criterio que la

organización ha utilizado para el muestreo de sus clientes, para

asegurar que es representativo y refleja el riesgo hacia la

organización

y hacia sus clientes.

• El auditor debe asegurarse de verificar la información

proporcionada

comparándola con otra evidencia obtenida durante el curso de la

auditoría (ver 3.1)

• En algunos casos pudiera ser apropiado para el auditor verificar

la

información directamente con los clientes de la organización,

cuidando

tener la diplomacia requerida cuando se hace esto.

d) ¿Cómo se analizan los datos?

• La simple recolección de datos sobre las percepciones de los

clientes

no es suficiente – el auditor debe dar seguimiento al proceso,

para

verificar como se analizan los datos (ver la cláusula 8.4 de la

norma

ISO 9001:2000), y que conclusiones se hacen con respecto a la

eficacia del SGC.

o Hay alguna tendencia?

o La situación es estable, mejora o se deteriora?

o Las necesidades y expectativas de los clientes están

cambiando?

• Aunque no es un requisito de la norma ISO 9001:2000, pudiera

ser
apropiado preguntar a la organización sobre las comparaciones
de

industria o actividades de “benchmarking”, para poner en

perspectiva

la retroalimentación del cliente.

e) ¿Cómo se retroalimenta la información generada por este

proceso al SGC como

un todo?

• Las organizaciones deben utilizar los resultados del proceso de

retroalimentación de los clientes para disparar acciones

correctivas o

preventivas y como uno de los indicadores generales del

desempeño del

SGC. El modo de cómo estos procesos interactúan debe ser

sujeto de

auditoría.

• El auditor debe ser capaz de reconocer que el resultado del

proceso de

retroalimentación del cliente forma una entrada importante para

otros

procesos del SGC, como el análisis de datos, procesos de

revisión por la

dirección y mejora continua.

• Un auditor que “agrega valor” debe tratar de asegurar que la

organización reconozca los beneficios que puede proporcionar un

buen

proceso de retroalimentación de los clientes y promoverá (pero

 no

puede requerir) que la organización piense más allá de

simplemente

“cumplir los requisitos de la norma”

f) ¿Cuales son las ligas con otros procesos del SGC?

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• El auditor debe reconocer que el proceso de retroalimentación

del cliente

tiene ligas importantes e interfases con varios procesos del SGC

que

incluyen, pero no están limitados a las siguientes cláusulas de la

norma:

— 5.6 Revisión por la dirección

— 7.5.2 Validación de procesos

— 7.2.3 Comunicación con el cliente

— 7.3.6 Validación de diseño y desarrollo

— 7.3.7 Cambios al diseño y desarrollo

10. Auditando la política y los objetivos de calidad

La política de calidad y su despliegue eficaz solamente se puede valorar

basándose
en los resultados generales de la auditoría.

Los métodos de auditoría deben incluir:

- Entrevista con la alta dirección para entender su enfoque y compromiso

hacia

la calidad.

- Evaluación, a través de los registros de las revisiones por la dirección, el

compromiso e involucramiento de la alta dirección en el establecimiento,

implementación, seguimiento y actualización de la política de calidad.

- Valorar si la alta dirección ha “traducido” eficazmente la Política de

Calidad en

palabras entendibles y directrices hacia todos los niveles de la

organización,

con sus objetivos correspondientes a cada función / nivel aplicable.

- Conducir entrevistas con el personal para verificar si ellos han tomado la

conciencia apropiada, el entendimiento y conocimiento del modo como la

política de calidad de la organización se relaciona con su propia

actividad,

sin importar los términos utilizados por esas personas para expresar su

entendimiento.

- Buscar la evidencía de la difusión eficaz de la política de calidad por una

comunicación apropiada.

Auditando los Objetivos de calidad

El auditor necesita verificar que los Objetivos de calidad generales de la

organización han sido definidos; que ellos reflejan la política de calidad, y

son

coherentes e integrados con los objetivos generales del negocio,

incluyendo las

expectativas de los clientes. El equipo auditor debe verificar que existe

una

alineación sustancial y compatibilidad entre los objetivos de calidad y los

objetivos

generales del negocio. Si este no es el caso, los auditores deben analizar

más a

fondo el compromiso de la alta dirección con la calidad.

Los Objetivos de calidad necesitan ser medibles y estar documentados.

No existe un modo específico de documentar los objetivos de calidad,

estos

pudieran aparecer en los Planes de Negocio, resultados de las revisiones

por la

dirección, Presupuestos anuales, etc. ..... Depende de cada equipo

auditor el

autosatisfacerse de que los objetivos estén adecuadamente

documentados.

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Los auditores deben obtener evidencia del modo en que los Objetivos de
calidad

estén diseminados en cascada de manera apropiada a través de la

estructura

organizacional y los procesos, ligando los objetivos estratégicos generales

con los

objetivos gerenciales y hasta los objetivos operacionales específicos.

Es recomendable que los objetivos de calidad documentados sean

examinados en la

etapa de revisión documental de la auditoría.

Antes del final de la auditoría, el equipo auditor debe satisfacerse de que

los

objetivos de calidad son realistas y que la organización ha asignado al

personal

responsable los recursos apropiados para cumplir sus objetivos. Es

apropiado

muestrear estos objetivos en todos los niveles de la organización.

Los objetivos de calidad no son estáticos y necesitan actualizarse a la luz

del clima

del negocio actual y la búsqueda de la mejora continua. El equipo auditor

debe

verificar si el desempeño global de la organización refleja la directriz de la

política de

calidad y cumple razonablemente los objetivos de calidad.

Los auditores deben tener en mente que los objetivos pueden ser
medidos de

manera cuantitativa o cualitativa. También deben recordar que existe una

liga clara

entre el aspecto dinámico de la revisión de la política de calidad y los

objetivos de

calidad con el compromiso de la organización con la mejora continua.

11. Auditoría que agrega valor

¿Que es una auditoría que “agrega valor”?

Escuchamos mucho a cerca de la importancia de “agregar valor”

durante una auditoría de sistemas

de gestión de la calidad, pero ¿qué significa esto realmente?, ¿es

posible agregar valor sin
comprometer la integridad de la auditoría al proporcionar una
consultoría?. En principio, todas las

auditorias deben agregar valor, pero no siempre es este el caso.

Este documento trata de proporcionar una guía sobre que

constituye una “auditoría que agrega

valor”, y de varias situaciones que normalmente se encuentran

en el contexto de auditorías de

segunda y tercera parte.

Sistemas de gestión de la calidad que “agregan valor”

Existen varias definiciones de “valor” en los diccionarios, pero

todas se enfocan en el concepto de

algo que es útil. “Agregar valor” por lo tanto significa hacer algo
más útil.

Algunas organizaciones han utilizado la serie de normas ISO

9000 para desarrollar sistemas de

gestión de la calidad que están integrados en su manera de

hacer negocios, y son útiles en ayudarlos

a lograr sus objetivos estratégicos de negocio - en otras palabras

éstos agregan valor a la

organización. Por el contrario otras organizaciones simplemente

han creado una serie de

procedimientos y registros burocráticos que no reflejan la realidad

de la manera como la

organización trabaja realmente, y simplemente agregan costo, sin

ser útiles. En otras palabras, éstos

no “agregan valor”.

Es cuestión de enfoque:

Un enfoque que no agrega valor pregunta: “¿Qué procedimientos

tenemos que escribir para obtener

la certificación ISO 9000?”

Un enfoque que agrega valor pregunta: “¿Cómo podemos usar

nuestro sistema de gestión de la

calidad basado en ISO 9001:2000 para que nos ayude a mejorar

nuestro negocio?”

Lo que nos lleva a la pregunta sobre “auditorías que agregan

valor”

¿Cómo podemos asegurar que la auditoría es útil para la

organización en el mantenimiento y mejora

de nuestro SGC?.

Debemos reconocer, sin embargo, que pudieran existir otras

perspectivas que necesitan tomarse en

consideración. Una “auditoría de tercera parte que agrega valor”

nos debe ayudar a:

• A la organización certificada

o proporcionando información a la alta dirección sobre la

habilidad de la organización

para lograr los objetivos estratégicos.

o identificando problemas que, si se resuelven, mejorarán el

desempeño de la

organización.

o identificando oportunidades de mejora y áreas posibles de

riesgo.

• Los clientes de la organización aumentando la habilidad de la

organización para

proporcionar productos conformes.

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• Al cuerpo de certificación mejorando la credibilidad del proceso

de certificación de tercera

parte.

El enfoque de “agregar valor” debiera ser una función del nivel de

madurez de la cultura de calidad

de la organización, y de que tanto su SGC excede los requisitos

de la norma ISO 9001:2000.

La cultura de calidad incluye el grado de conciencia, compromiso

y actitud colectiva así como el

desempeño de la organización con respecto a la calidad. Si nos

referimos a la figura 1, podemos

conceptualmente separar a las organizaciones en cuatro zonas

diferentes como sigue:

Maturity of “Quality culture”

Conformity to ISO 9001:2000

Low High

Not conforming Conforming

Zone 1 Zone 2

Zone 3 Zone 4

Zona 1: (Baja madurez de la “cultura de calidad”; no

conforme con la norma ISO 9001:2000)

Zona 2: (“Cultura de calidad “Madura”; no conforme con la

norma ISO 9001:2000)

Zona 3: (Baja madurez de la “cultura de calidad”; conforme

con la norma ISO 9001:2000)
Zona 4: (“Cultura de calidad “Madura”; conforme con la
norma ISO 9001:2000)

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Zona 1: (Baja madurez de la “cultura de calidad”; no

conforme con la norma ISO 9001:2000)

Para una organización que tiene muy poco o nada de “cultura de

calidad” y no está conforme con la

norma ISO 9001:2000, la expectativa de una “auditoría que

agrega valor” pudiera ser que la

organización quisiera recibir lineamiento de “como” implementar

el sistema de gestión de la

calidad y/o resolver cualquier no conformidad levantada. Aquí, el

auditor debe tener mucho

cuidado, porque una auditoría de tercera parte ese lineamiento

pudiera generar seguramente un

conflicto de intereses, y contravenir la Guía ISO/IEC 62

Requisitos para los cuerpos de acreditación

y certificación. Lo que el auditor puede hacer, sin embargo, es

asegurarse de que donde sea que se

encuentren no conformidades, el auditado tenga un claro

entendimiento de que es lo que la norma

requiere, y porqué la no conformidad se levantará. Si la

organización puede reconocer que

resolviendo esas no conformidades la llevarán a mejorar su

desempeño, entonces es más seguro

creer en y comprometerse con el proceso de certificación. Es

importante, sin embargo, que todas las

no conformidades identificadas sean reportadas, de modo que la

organización claramente entienda

que necesita hacer para cumplir los requisitos de la norma ISO

9001:2000.

Mientras algunas organizaciones pudieran no quedar totalmente

satisfechas con un resultado de

auditoría que no resulte en una certificación, los clientes de la

organización (quienes reciben el

producto de la organización) seguramente considerarán esto

como una auditoría que “agrega valor”

desde su perspectiva. Desde la perspectiva del cuerpo de

certificación, fallar en reportar todas las no

conformidades detectadas y/o proporcionar directrices en cómo

implementar el sistema de gestión

de calidad, no agrega valor a la credibilidad de la profesión del

auditor o del proceso de

certificación.

Debemos reconocer que la discusión anterior se relaciona

solamente con auditorías de tercera parte

(certificación). No hay razón por la que una auditoría de segunda

parte (evaluación de proveedores)

no deba agregar valor proporcionando directrices a la

organización de cómo implementar su

sistema de gestión de la calidad. Es más, bajo estas

circunstancias, esas directrices (si están bien

fundamentadas), sin duda serán útiles para ambas

organizaciones y sus clientes.

Zona 2: (“Cultura de calidad Madura”; no conforme con la

norma ISO 9001:2000)

Para una organización que tiene una “cultura de calidad” madura,

pero poca conciencia de y/o no

conformidad con los requisitos de la norma ISO 9001:2000, la

expectativa básica para una

“auditoría que agregue valor” probablemente será similar a la de

la Zona 1. Además, sin embargo,

la organización seguramente tendrá mucha más expectativa

hacia el auditor. Para poder agregar

valor, el auditor debe entender el modo en que las prácticas

existentes de la organización cumplen

con los requisitos de la norma ISO 9001:2000. En otras palabras,

entender los procesos de la

organización en el contexto de la norma ISO 9001:2000, y no, por

ejemplo, requerir que la

organización redefina sus procesos y documentación para

alinearse a la estructura de las cláusulas

de la norma.

La organización debería, por ejemplo, basar su sistema de

gestión en modelos de excelencia de

negocio, o herramientas de gestión total de la calidad como

Hoshin Kanri (Gestión por política),

Despliegue de la función de calidad, Análisis de modo de falla y

efecto, metodología de seis sigma,

programas de 5S, Resolución de problemas sistemático, Círculos

de calidad y otros. El auditor que

“agrega valor” debe, como mínimo, estar conciente de las

metodologías de la organización, y ser

capaz de ver hasta donde son eficaces en el cumplimiento de los

requisitos de la norma ISO
9001:2000 para esa organización en particular.

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También es importante que el auditor no se “intimide” por el

aparente alto grado de sofisticación de

la organización. Mientras que la organización quizá este usando

esas herramientas como parte de

una filosofía general de calidad total, aún puede haber huecos en

el modo en que las herramientas

están siendo empleadas. Por lo tanto, el auditor debe tener la

habilidad para identificar cualquier

problema sistemático y levantar las no conformidades

apropiadas. En estas situaciones, el auditor

pudiera ser acusado de ser pedante o aún burocrático, por eso

es importante poder demostrar la

relevancia de las no conformidades que se están levantando.

Zona 3: (Baja madurez de la “cultura de calidad”; conforme

con la norma ISO 9001:2000)

Una organización que ha sido certificada en una de las normas

de la serie ISO 9000 por un período

significativo de tiempo puede ser capaz de demostrar un alto

nivel de conformidad con la norma

ISO 9001:2000, pero al mismo tiempo no tener realmente

implementada una “cultura de calidad” a

través de la organización. Típicamente, el SGC pudiera haber

sido implementado bajo presión de

los clientes, y construido alrededor de los requisitos de la norma

en vez de que sobre las

necesidades y expectativas propias de la organización. Como

resultado, el SGC puede ser operado

en paralelo con el modo de que la organización realiza sus

operaciones de rutina, generando

redundancias e ineficiencias, pero no necesariamente no

conformidades.

El primer objetivo de un “auditor que agrega valor” en estos

casos debe ser el actuar como un

catalizador de la organización para reconstruir su sistema de

gestión de la calidad basado en ISO

9000, e integrar el sistema dentro de sus operaciones diarias.

Aunque el auditor de tercera parte no

puede dar recomendaciones de cómo cumplir con los requisitos

de la norma ISO 9001:2000, es

aceptable y además buena práctica el motivar y estimular (no

requerir) a la organización a ir más

allá de los requisitos de la norma. Las preguntas que haga el

auditor (y el modo como las pregunta)

pueden dar pistas valiosas para la organización de cómo el SGC

puede hacerse más eficiente y útil.

La identificación por parte del auditor de “oportunidades de

mejora” debe incluir los modos en que

la eficacia del SGC puede mejorarse, pero también pueden ver

oportunidades de mejora en

eficiencia.

Zona 4: (“cultura de calidad Madura”; conforme con la norma

ISO 9001:2000)

Para una organización que tiene una cultura de calidad madura y

ha sido certificada en una de las

normas de la serie ISO 9000 por un período significativo de

tiempo, la expectativa de una “auditoría

que agregue valor” será la más retadora para un auditor.

Una queja común de este tipo de organización es que las “visitas

rutinarias de vigilancia” de los

auditores pueden ser superfluas, y agregan muy poco valor

desde el punto de vista de la

organización.

En estos casos, la alta dirección se convierte en un cliente

importante para el proceso de

certificación. Por tanto es importante para el auditor el tener un

claro entendimiento de los objetivos

de negocio estratégicos de la organización, y de ser capaz de

poner la auditoría del SGC en ese

contexto. El auditor necesita dedicar tiempo para discutir los

detalles con la alta dirección para

definir sus expectativas para el SGC. En muchos casos las no

conformidades se pudieran relacionar

a que la organización no haya implementado las políticas y

objetivos de la alta dirección, aún y

cuando los requisitos mínimos de la norma ISO 9001:2000 se

hayan cubierto.

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Algunos consejos para auditar agregando valor.

1) Planificación de la auditoría:

a. Entender las expectativas y cultura corporativa del auditado

b. ¿Alguna preocupación a ser cubierta (resultado de auditorías

previas)?

c. Análisis de riesgos del sector industrial específico de la

organización.

d. Pre-evaluación de requisitos reglamentarios

e. Selección apropiada del equipo auditor para lograr los

objetivos de la auditoría

f. Asignación del tiempo adecuada

2) Técnica de auditoría:

a. Enfocarse más a los procesos, y menos en los procedimientos.

Algunos

procedimientos documentados, instrucciones de trabajo, listas de

verificación, etc.

pudieran ser necesarios para la planeación y control de los

procesos de la

organización, pero lo fundamental debe ser el proceso.

b. Enfocarse más en los resultados, y menos en los registros. De

la misma manera,

algunos registros pudieran ser necesarios para que la

organización proporcione

evidencia objetiva de que los procesos son eficaces (generando

los resultados

planificados) pero el auditor que agrega valor debe estar

conciente de y dar crédito a

otras formas de evidencia.

c. Recuerde los 8 Principios de Gestión de la Calidad

d. Use el enfoque de “Planear – Hacer – Verificar – Ajustar” para

evaluar la eficacia de
los procesos de la organización.

i. ¿El proceso ha sido planeado?

ii. ¿Se ha realizado de acuerdo a lo planeado?

iii. ¿Se han logrado los resultados planificados?

iv. ¿Las oportunidades de mejora han sido identificadas e

implementadas?

— Corrigiendo no conformidades

— Identificando las causas raíz de los problemas e

implementando

acciones correctivas

— Innovando

e. Adopte un enfoque “holístico” para la recolección de evidencias

durante la auditoría,

en lugar de enfocarse en las cláusulas individuales de la norma

ISO 9001:2000.

3) Análisis y decisión

a. Ponga los hallazgos en perspectiva (Evaluación de riesgo /

“sentido común”).

b. Relacione los hallazgos al efecto sobre la habilidad de la

organización para

proporcionar productos conformes (Vea la norma ISO 9001:2000

cláusula 1.1).

4) Reporte y seguimiento

a. Uso sensitivo de los reportes de no conformidad /

observaciones / oportunidades de

mejora

i. Pudiera requerirse un enfoque diferente dependiendo de la

 madurez de la

organización (Zonas 1, 2, 3 y 4), y de la actitud del auditado hacia

el proceso

de auditoría

— Proactivo

— Reactivo

ii. Asegurese de tomar en cuenta cualquier aspecto cultural

iii. ¿La solución propuesta por la organización sera útil?

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b. Los reportes deben ser objetivos y enfocados a la “audiencia”

correcta (La alta

dirección probablemente tendrá expectativas que son diferentes

a aquellas de las que

tenga el representante de la dirección)

14. Revisión de las acciones en respuesta a una No conformidad

El valor que puede proporcionarse a una organización puede

ser aumentado o disminuido por la revisión que un auditor
conduce a la respuesta de la organización a una no
conformidad.

Los auditores de Sistemas de Gestión son responsables de revisar la

respuesta a una no conformidad y verificar la eficacia de las acciones
tomadas.

Debe haber tres partes en la respuesta de la organización a

una no conformidad:

• corrección,
• análisis de la causa, y

• acción correctiva.

La fuente que autoriza a realizar el enunciado inicial son

algunas definiciones pertinentes en la norma ISO 9000: 2000.

No conformidad: no cumplimiento a un requisito (ISO

9000:2000, cláusula 3.6.2)

Corrección: acción tomada para eliminar una no conformidad

detectada (ISO

9000:2000, cláusula 3.6.6)

Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de

una no conformidad detectada u otra situación indeseable
(ISO 9000: 2000, cláusula 3.6.5)

Se debe esperar tanto la corrección como la acción correctiva

cuando se detecta una no conformidad.

La corrección es una acción para eliminar una no conformidad

detectada, Por ejemplo, la corrección pudiera involucrar el
reemplazo del producto no conforme con un producto
conforme o reemplazar un procedimiento obsoleto con la
versión vigente, etc.

La definición de acción correctiva es “acción para eliminar la

causa de la no conformidad detectada”. La acción correctiva
no puede ser tomada sin primero hacer una determinación de
la causa de la no conformidad. Existen muchos métodos y
herramientas disponibles para una organización, para
determinar la causa de una no conformidad desde una simple
tormenta de ideas hasta técnicas más complejas de resolución
sistemática de problemas ( por ejemplo, análisis de causas
raíz, diagramas de pescado, “los cinco porqué”, etc.). Un
auditor debe estar familiarizado con el uso apropiado de estas
herramientas. La extensión y eficacia de la acción correctiva
depende de la identificación de la verdadera causa raíz. En
algunos casos esto ayudará a una organización a identificar y
minimizar no conformidades similares en otras áreas.

Al revisar la respuesta de una organización a una no

conformidad, el auditor debe confirmar que la documentación
y la evidencia objetiva para las tres partes – corrección, causa
y acción correctiva - se proporcionan por la organización, y
son apropiadas, antes de aceptar la respuesta.

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Por favor note que tanto la corrección como la acción

correctiva no son siempre apropiadas y que la corrección o la
acción correctiva por si solas pudieran ser suficientes.

La acción correctiva eficaz debe prevenir que la no

conformidad vuelva a ocurrir eliminando la causa. Sin
embargo, la acción correctiva no debe confundirse con la
acción preventiva. La definición de acción preventiva es como
sigue:

Acción preventiva: acción para eliminar la causa de una no

conformidad potencial o una situación indeseable (ISO
9000:2000, cláusula 3.6.4)

Se debe notar que la acción preventiva por la naturaleza de su

definición no es aplicable a no conformidades ya detectadas.
Sin embargo un análisis de las causas de las no
conformidades detectadas pudiera identificar no
conformidades potenciales en una escala más amplia en otras
áreas de la organización y proporcionar una entrada para una
acción preventiva.

Asegurando que una organización ha cubierto

satisfactoriamente la corrección, causa y acción correctiva, un
auditor agregará valor a la organización al incrementar la
posibilidad de que la organización logre la satisfacción de los
clientes
15. Demostrando conformidad con la norma

“Desarrollar la auditoría sobre las cláusulas de la norma”

v.s. “Desarrollar la auditoría sobre

los procesos del auditado”

Cuando se evalúa la conformidad con la norma, las

listas de verificación para

auditoría pudieran no ser suficiente.

Al final de la auditoría, el auditor debe estar convencido de

que todos los requisitos de la

norma se satisfacen o no.

Mostrar la conformidad a una norma trae a todo mundo

hacia una lista de verificación donde

el auditor es capaz de verificar los requisitos de la norma

uno a uno, asegurándose que

todos los requisitos han sido cubiertos. Este enfoque

básico de llenar una lista de

verificación es una manera fácil de asegurar que todos los

requisitos de la norma han sido

revisados. Sin embargo, considerando el enfoque de la

norma ISO 9001:2000, desarrollar

una auditoría sobre una lista de verificación genérica

pudiera no permitir al auditor recolectar

evidencia de la eficacia de las interfaces entre los

procesos.

Deshacerse completamente de la lista de verificación (o

lista de preguntas de auditoría) no

sería posible, particularmente si se necesita demostrar a

terceras partes la evidencia de
conformidad a la norma (ejemplo, cuerpos de
acreditación). Es importante usar una lista de

verificación de manera apropiada y en el tiempo adecuado

como herramienta para dar

seguimiento a los requisitos de la norma a ser cubiertos.

¿Cuál es un muestreo adecuado?

No hay una fórmula estadística o matemática para

establecer el número correcto de

muestras a ser tomadas durante una auditoría. Definir el

número de muestras (por ejemplo,

una, cinco o más muestras de registros para un requisito

en particular) a ser tomado para

confirmar el cumplimiento a los requisitos no es eficiente y

no asegura el cumplimiento. Es

claro un hecho de que al incrementar el número de

muestras tomadas, el auditor tiene una

mayor confianza sobre el estado de la implementación del

SGC. “Un muestreo adecuado”

en este texto se refiere al muestreo tomado durante las

entrevistas en el lugar y los registros

revisados para construir una confianza de que el SGC del

auditado esta implementado como

se describe.

El muestreo en multi-plantas o el muestreo de las

unidades organizacionales de una

compañía están cubiertas en el Anexo II de la Guía de la

IAF en la aplicación de la Guía 62

ISO/IEC, con los días auditor en el lugar y la fórmula de

muestreo multi-plantas.

El auditor necesita desarrollar entrevistas y verificar

registros y evidencias durante la

entrevista. El número de muestras a tomarse depende de

la complejidad del proceso, y en la

calidad de la información recibida del auditado durante la

entrevista. Es también importante

que el auditor mantenga el horario establecido en el plan

de auditoría. Al final del día, el

auditor necesita sentirse tranquilo de que las muestras y la

evidencia objetiva vista son

representativas de modo que pueda llegar a una

conclusión apropiada sobre la

implementación del SGC.

Registrando la información de la auditoría

La norma ISO 19011 y la directriz de la IAF sobre la

aplicación de la Guía 62 ISO/IEC

explican lo que un reporte de auditoría debe contener. Sin

embargo, es importante notar que

el reporte de auditoría hacia el auditado, debe contener

solamente información importante

para el auditado. La información sobre posibles mejoras,

observaciones positivas y las no

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conformidades a la norma son muy importantes para el

auditado. Reiterar y explicar los

requisitos de la norma pudiera no ser lo que el auditado

 este buscando.

Pudiera ser un requisito para el auditor demostrar la

secuencia en la que se desarrolló la

auditoría, algunas veces llamado la ruta de auditoría. La

utilización de notas de auditoría es

un modo muy eficiente para el auditor de registrar la

auditoría. Una gran desventaja de usar

las notas de auditoría es que son un modo muy personal

de registrar la información durante

la auditoría y el detalle y estilo varía mucho de un auditor a

otro.

La lista de verificación asegura algo de uniformidad en el

desarrollo de los auditores. Sin

embargo, el auditor nunca debe olvidarse de utilizar su

tiempo en auditar y no en llenar listas

de verificación y hacer notas.

Autor: portalcalidad

18. Ayudando al auditor a interpretar el enfoque a proceso

Si el auditor no entiende o mal entiende el enfoque a proceso,

hay que dirigirlo a

fuentes reconocidas de información, como la norma ISO

9000:2000 y las guías ISO

en los conceptos y uso del enfoque de procesos para los

sistemas de gestión

(ISO/TC176/SC2 N 648). El cuerpo de certificación debe

asegurar que todos sus

auditores hayan recibido el entrenamiento suficiente sobre los

nuevos requisitos de la

norma ISO 9001:2000, en particular en el enfoque a proceso. Por

tanto, el auditor

debe comprender que varios pasos son necesarios, incluyendo lo

siguiente:

- determinar los procesos y las responsabilidades necesarias

para lograr los objetivos

de la calidad de la organización;

- determinar y proporcionar los recursos e información necesaria;

- establecer y aplicar los métodos de seguimiento y/o medición y

análisis de cada

proceso;

- establecer y aplicar un proceso de mejora continua de la

eficacia del SGC.

El concepto del enfoque a proceso debe ser tan bien entendido

por el auditor que no

este limitado por la terminología de la norma; el auditado pudiera

usar una más o

menos diferente. El auditor debe estar conciente de que la

aplicación del enfoque a

proceso será diferente de una organización a otra, dependiendo

del tamaño y

complejidad de la organización y sus actividades. Se debe dar

una consideración

especial en la situación de las micro y pequeñas empresas, de

modo que el auditor

no espere tantos procesos en el SGC.

Ayudando al auditado a interpretar el enfoque a proceso

Si el auditor se encuentra con un completo mal entendimiento del

auditado, esta

situación debe normalmente ser identificada en la primera etapa

de auditoría.

El auditor debe referir al auditado a las fuentes reconocidas de

información, como las

indicadas en la sección anterior.

En particular el documento N648 establece los pasos en el

enfoque a procesos y

proporciona una directriz útil con ejemplos.

El auditado debe también poner suficiente consideración a

- la identificación de los objetivos del proceso,

- la planificación del proceso,

- la disponibilidad de registros adecuados.

El auditado pudiera tener identificados muchos procesos; alguno

o todos ellos son

actividades que no cumplen con los requisitos de un proceso en

el sentido en el que

la norma ISO 9001:2000 utiliza el concepto. Si es así, el auditor

debe en la auditoría

de primera etapa proponer que el auditado desarrolle una

redefinición de sus

procesos basado en, por ejemplo, lo critico de las actividades.

Esto puede ser

particularmente relevante para las pequeñas y medianas

empresas.
Si por excepción, el mal entendido no se detecta hasta la
auditoría de segunda

etapa, se debe levantar un RNC. El auditor entonces tiene que

considerar las

posibilidades de acuerdo con las reglas del cuerpo de

certificación involucrado, por

ejemplo, continuar con la auditoría, reauditar después o aún la

terminación de la

auditoría.

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¿Cómo evaluar si el auditado no ha implementado el enfoque

a proceso?

El auditor debe determinar si es una falta de implementación real

o formal, o algo en

intermedio. Una falta real de implementación pudiera

caracterizarse por ejemplo en

un flujo de información y/o de producto no claro entre las

funciones, tiempos de

entrega largos o inconsistentes desde la solicitud hasta la

entrega de los productos,

además de la ausencia de objetivos de proceso y análisis.

El otro extremo pudiera ser cuando todas las actividades de

importancia para una

calidad definida de productos se encuentran bien implementadas

e interrelacionadas,

incluyendo, por ejemplo, compras, y la responsabilidad de las

líneas de producto

desde la requisición hasta el transporte final están establecidas,

pero el concepto del

enfoque a proceso no se utiliza. Si todos los requisitos en la

cláusula 4.1 son de

hecho cubiertos, no debe levantarse un RNC con referencia a

esa cláusula.

Sin embargo, si la descripción de las interfases es deficiente en

la documentación de

calidad parecería que existe una no conformidad con la cláusula

4.2.2.

Si el auditado ha fallado en uno o más de los requisitos en la

cláusula 4.1 se debe

levantar un RNC. Dependiendo de la extensión e importancia de

la no conformidad,

el auditor tiene que considerar las posibilidades de acuerdo con

las reglas del cuerpo

de certificación involucrado, por ejemplo, continuar con la

auditoría, reauditar o hasta

terminar.

¿Qué debe considerar el auditor cuando audita un proceso?

El auditor debe plantear preguntas basadas en la definición de un

proceso en la

norma ISO 9001:2000 pero transformarla para la situación actual

de modo que el

auditado pueda entender que es lo que el auditor quiere saber.

Algunos de esos

ingredientes básicos son:

- el objetivo: ¿cuál es la intención del proceso?

- la entrada: ¿qué es lo que va a ser tratado? ¿de dónde viene?

- las actividades: ¿qué se hace en esos pasos particulares?

- la salida: ¿qué sucede con la entrada? ¿cuál es el resultado?

¿a dónde va? ¿el

resultado está alineado con el objetivo/intención?

- los recursos: ¿qué es necesario para las actividades en

términos de personal,

información, equipo, etc.? ¿los recursos necesarios están

disponibles?

- el seguimiento/medición: ¿a que se le da seguimiento o se mide

para ver que las

actividades se desarrollan como se pretende? ¿Los parámetros

seleccionados para

dar seguimiento o medir son adecuados? ¿existe algún arreglo

particular como una

inspección?

- el análisis: ¿que se hace con la información recolectada del

seguimiento o la

medición de las actividades? ¿quién lo realiza?

- la mejora: ¿ la mejora del proceso esta incluida en el programa

de auditoría como

mejora continua? El auditor debe darse cuenta de que no todos

los procesos pueden

ser mejorados simultáneamente; el auditor debe priorizar.

Para obtener información general, el auditor debe encontrar

quién es el responsable

del proceso, pero debe estar conciente de que la norma ISO

9001:2000 no requiere

un “dueño de proceso” formal”.

Procesos versus subprocesos

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No hay un requisito en la norma ISO 9001:2000 o una regla

generalmente aceptada

de que tan simple puede ser un proceso. Si todos los requisitos

en la cláusula 4.1 se

cumplen, el auditor debe respetar cualquier razón sobre el diseño

de los procesos

que el auditado le muestre.

Donde un proceso muy complejo puede ser dividido en dos o

más procesos menos

complejos, cada uno de los cuales cumpla con los requisitos de

la cláusula 4.1, el

auditor pudiera presentar esto como una posibilidad pero no

como una

recomendación - lo último puede ser interpretado como una

consultoría y pudiera

interpretarse como una responsabilidad no deseada del auditor.

Diferencia entre documentación e implementación

El manual de calidad /documentación pudiera llevar a la auditor a

creer en una fase

preparatoria que los sistemas están implementados según el

enfoque a proceso,

pero la realidad en el sitio de trabajo pudiera se lo opuesto.

En este caso el auditor encontraría una falta de implementación
caracterizada por

–las funciones esenciales o departamentos del auditado operan

con unas

interacciones débiles,

- ausencia de un análisis del proceso

- una falta de mejora continua.

Esto sería una no conformidad contra los requisitos de la cláusula

4.1 y un RNC

probablemente debería levantarse. Dependiendo de la extensión

e importancia de la

no conformidad, el auditor también tiene que considerar las

posibilidades de acuerdo

a las reglas del cuerpo de certificación.

Desacuerdo entre el auditor y el auditado sobre cual es la

manera “correcta” de

implementar el enfoque a proceso

No existe una manera universalmente “correcta” de implementar

el enfoque a

proceso. El auditor y el auditado deben estar concientes de que

la aplicación del

enfoque a procesos será diferente de organización a

organización, dependiendo el

tamaño y la complejidad de la organización y sus actividades. Se

debe dar una

consideración especial a las pequeñas y medianas empresas,

para que el auditor no

requiera o defina muchos procesos de modo que la aplicación del

enfoque a

procesos resulte una barrera en vez de un beneficio para estas

empresas. Si todos

los requisitos de la cláusula 4.1 se cumplen no se debe levantar

un RNC.

El auditor y el auditado deben entender que lo que realmente

importa es que el

auditado

- opere con un flujo de actividades bien definido, consistente,

eficaz y eficiente,

incluyendo la mejora continua para lograr la satisfacción de las

partes

interesadas,

- tenga una clara estrategia de futuro, y

- tenga el derecho de discordar con la posible interpretación

subjetiva que haga el

auditor sobre los requisitos de la norma

19. Identificación de los procesos como se pretende en la norma

ISO 9001:2000

Distinguiendo entre los conceptos de proceso y actividad

Si el auditado no puede distinguir entre los conceptos de proceso y

actividad, el

auditor puede brevemente explicar la diferencia de acuerdo a la

norma ISO

9000:2000 como una información de soporte. El auditor debe ser

capaz de adaptarse

a la situación del auditado. Es responsabilidad del auditor el

entender el sistema y

enfoque del auditado.

Durante la auditoría, el auditor debe determinar si es un problema

solamente de

diferencia de terminología o si existe una falta real de

implementación del enfoque a

proceso por el auditado, en cuyo caso pudiera haber necesidad de

emitir un reporte

de no conformidad ya que el auditado no ha implementado

completamente el

requisito establecido en la norma ISO 9001:2000, Cláusula 4.1. Si

simplemente es un

problema de terminología, no habrá necesidad de emitir un RNC si

todos los

requisitos del la cláusula 4.1 se satisfacen.

El auditado tiene el derecho de usar su propia terminología,

demostrando que los

requisitos de la norma se cumplen. El auditor debe mentalmente

desarrollar una lista

de referencia cruzada para asegurar la consistencia y tener un

mejor entendimiento.

Un proceso tiene definidos objetivos, entradas, salidas,

actividades y recursos

Si el auditado no entiende que un proceso en este sentido debe

tener definido (pero

no necesariamente mensurable) objetivos, entradas, salidas,

actividades y recursos,
trate reformulando las preguntas al auditado evitando el uso de
lenguaje de Gestión

de Calidad, ejemplo, ¿pudiera explicarme sus operaciones aquí?,

¿cuáles son los

trabajos básicos que se realizan en su departamento?, ¿qué

información necesita

usted para empezar a trabajar?, ¿de donde viene?, ¿quién recibe el

resultado de su

trabajo?,¿cómo sabe si ha hecho correctamente su trabajo?, etc.

Esto debe ayudar al auditor a establecer si los procesos (según la

norma ISO 9001:

2000) están definidos, tienen entradas, salidas y objetivos claros y

así.

Los procesos deben ser analizados, dárseles seguimiento y/o

medirlos y mejorarlos

Si después de aplicar las técnicas de auditoría mencionadas

anteriormente, y en la

ausencia de cualquier registro u otras pruebas para demostrar que

los procesos son

analizados y/o se les da seguimiento y/o son medidos y/o

mejorados, debe

considerarse una no conformidad a una parte de la cláusula 4.1 de

la norma ISO

9001:2000

El auditado / auditor considera que cada cláusula o sub

cláusula de la norma ISO
9001:2000 debe ser definida como un proceso por separado

Si el auditor considera esto como el enfoque correcto, se le debe

referir a los

documentos relevantes de ISO, (particularmente el N544) que

claramente indican lo

contrario.

Si el auditado considera esto como el enfoque correcto, es

recomendable utilizar las

técnicas señaladas anteriormente en la segunda sección.

¿El enfoque a proceso como se describe en la introducción es

un requisito de la

norma ISO 9001: 2000?

La descripción del enfoque a procesos en la introducción de la

norma ISO 9001:2000

es puramente informativa y no una serie de requisitos adicionales.