Análisis Financiero

Universidad Nacional de Ingeniería
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE
INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
SISTEMAS
Área de Sistemas y Telemática
“SELECCIONAR AL MEJOR PROVEEDOR PARA EL

SERVICIO DE SEÑALÉTICA EN LA PLANTA DE SANTA
CLARA DE LA EMPRESA KIMBERLY CLARK MEDIANTE
EL MÉTODO AHP”
CURSO: INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES II
PROFESOR: ING. LUIS FELIPE MEDINA AQUINO
INTEGRANTES:
ALVARADO VILLAVERDE JOSÉ ANTONIO 20134036D
QUISPE SAAVEDRA ANTONIO 20130122C
LIMA – PERÚ
2017 - 1
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo tiene como objetivo la selección del mejor proveedor para la
empresa Kymberly Clark en la señalética de su planta ubicada en Santa Clara –
Puente Piedra. Las propuestas de los tres proveedores en licitación serán
evaluadas en torno a diversos tipos de documentación requerida, así como
también a los precios y calidad de servicio con lo que cuentan.
No se requiere de una inversión para tal fin, dado que emplearemos la
metodología del AHP (Proceso de Análisis Jerárquico). El tiempo estimado para
todo el proceso hasta concluir con el objetivo data de 2 meses. Principalmente
por el tiempo que se les dará a los proveedores para presentar los requisitos de
K&C.
Con la aplicación de esta metodología se busca escoger a la mejor opción que
traiga a la empresa el mayor beneficio posible. El inicio del estudio se dio cuando
las empresas se presentaron para la licitación y pasaron por 2 etapas, una
primera de verificación de documentos y otra de puntación. El trabajo de
evaluación fue llevado a cabo por los alumnos integrantes de esta monografía.
Creemos que se seleccionará a la mejor alternativa, porque emplearemos un
método multicriterio adecuado para la ocasión. Si los resultados finales no son
muy lejanos ayudará a comprobar que existe una opción que destaca entra las
demás.
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CONTENIDO
RESÚMEN…………………………………………………………………………5
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………6
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO………………………………………………7
1.1. PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO……………………………..7
1.1.1. ¿Qué es el AHP Proceso de Análisis Jerárquico?..................7
1.1.2. Metodología del Proceso de Análisis Jerárquico……………..9
1.1.3. Etapas del Proceso de Análisis Jerárquico……………………13
1.2. HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIÓN (EXPERT CHOICE
v11)…………………………………………………………………………….20
1.3. SEÑALÉTICA……………………………………………………………..25
CAPÍTULO II: DIANÓSTICO DE LA EMPRESA………………………………29
2.1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL…………………………………………..29
2.1.1. Antecedentes históricos de la empresa………………………..29
2.1.2. Productos que fabrica la empresa………………………………31
2.1.3. Proveedores………………………………………………………36
2.1.4. Organigrama……………………………………………………..36
2.1.5. Empresas con las que compite…………………………………37
2.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO………………………………………37
2.2.1. Misión……………………………………………………………..37
2.2.2. Visión………………………………………………………………37
2.2.3. Valores de la empresa…………………………………………..37
2.3. ANÁLISIS FODA…………………………………………………………38
CAPÍTULO III: ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN EMPLEANDO LA
METODOLOGÍA DEL AHP……………………………………………………39
3.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA………………………………..39
3.2. DEFINICIÓN DEL OBJETIVO……………………………………….41
3.3. IDENTIFICACIÓN DE CRITERIOS………………………………….41
3.4. IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS……………………………..42
3.5. OPERACIONES………………………………………………………..43
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3.6. SIMULACIÓN EN EXPERT CHOICE v11…………………………………44

3.7. EMISIÓN DE LOS JUICIOS Y EVALUACIONES………………………..47
3.8. RESULTADOS FINALES…………………………………………………..48
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES…………………………………………………50
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………..50
ANEXO……………………………………………………………………………….51
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RESÚMEN
Los problemas de toma de decisiones son procesos complejos en los cuales

intervienen múltiples criterios, por lo cual es necesario utilizar herramientas que
permitan discernir entre estos para obtener una solución que satisfaga en mejor
grado la combinación de alternativas posibles. Una de estas herramientas, es el
AHP (Proceso de Análisis Jerárquico). En esta monografía se presenta el
método, y un caso de aplicación del mismo.
PALABRAS CLAVES: Toma de Decisiones, Problemas Multicriterio, Proceso de

Análisis Jerárquico (AHP).
ABSTRACT
The problems of decision making are complex processes in which multiple criteria
take part, thus it is necessary to use tools that allow to discern between these to
obtain a solution that satisfies in better degree the combination of possible
alternatives. One of these tools, is the AHP (Analityc Hierarchie Procesess). In
this monograph the method appears, and an case of application of the same one.
KEYWORDS: Decisión making, multicriteria problems, Analityc Hierarchie

Procesess
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INTRODUCCIÓN
Es claro, que, en el ambiente competitivo actual, las organizaciones enfrentan
diariamente la toma de decisiones, tanto en el nivel estratégico, como en el
táctico, siendo muchas veces de consecuencias fundamentales para la
supervivencia de la misma.
Cuando se enfrenta el proceso de toma de decisiones o selección de
alternativas, generalmente se tienen múltiples objetivos, que se contraponen
entre ellos, haciendo más complejo éste proceso y generándose entonces la
necesidad de una herramienta o un método que permita comparar esos múltiples
criterios frente a la gama de alternativas posibles.
Una de las metodologías propuestas para la solución de los problemas
multicriterio es el Proceso de Análisis Jerárquico AHP, el cual es la herramienta
en esta monografía, que busca hacer una aplicación a los problemas de decisión
multicriterio y realizar la presentación del método AHP a partir de la presentación
de un caso real de la empresa Kymberly Clark, diseñado para mostrar su
aplicación.
El artículo entonces presenta primero una introducción a los problemas de
decisión multicriterio. A continuación, se hace una presentación del AHP, sus
principales bases y el desarrollo de la metodología, concluyendo con la
aplicación para la toma de decisión en un caso de selección de proveedor.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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1.1. PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO

1.1.1. ¿Qué es el AHP Proceso de Análisis Jerárquico?
El Proceso de jerarquía Analítica (PJA) (a veces también traducido como
Proceso analítico jerárquico) es una técnica estructurada para tratar con
decisiones complejas. En vez de prescribir la decisión correcta, el PJA ayuda a
los tomadores de decisiones a encontrar la solución que mejor se ajusta a sus
necesidades y a su compresión del problema.
Esta herramienta, basada en matemáticas y psicología, fue desarrollada por

Thomas L. Saaty en los setenta y ha sido extensivamente estudiada y refinada,
desde entonces. El PJA provee un marco de referencia racional y comprensivo
para estructurar un problema de decisión, para representar y cuantificar sus
elementos, para relacionar esos elementos a los objetivos generales, y para
evaluar alternativas de solución. El PJA es usado alrededor del mundo en una
amplia variedad de situaciones de decisión, en campos tales como gobierno,
negocios, industria, salud y educación.
Muchas firmas proveen software para ayudar en la aplicación de proceso. Los

usuarios del PJA primero descomponen sus problemas de decisión en una
jerarquía donde los sub-problemas son comprendidos más fácilmente, cada uno
de los cuales puede ser analizado de forma independiente. Los elementos de la
jerarquía pueden relacionarse a cualquier aspecto del problema de decisión,
tangible o intangible, cuidadosamente medido o aproximadamente estimado, -
bien o mal entendido- cualquier cosa que aplique a la decisión que se esté
tomando.
Cuando la jerarquía se ha construido, los decisores sistemáticamente evalúan

sus elementos para compararlos unos con otros, únicamente se comparan dos
elementos a la vez. Cuando se hacen las comparaciones, los decisores pueden
usar datos concretos sobre los elementos, o pueden usar sus juicios sobre la
importancia y el significado relativo de los elementos. Es esencial para el PJA
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que los juicios humanos, y no sólo la información subyacente, puedan ser usados
para realizar las evaluaciones.
El PJA convierte estas evaluaciones a valores numéricos o prioridades. Un peso

numérico o una prioridad es derivada de cada elemento de una jerarquía,
permitiendo que elementos diversos y frecuentemente inconmensurables sean
comparados unos con otro de forma racional y consistente. Esta capacidad
distingue el PJA de otras técnicas para tomar decisión. En el paso final del
proceso, las prioridades numéricas son calculadas para cada una de las
alternativas de decisión. Estos números representan la habilidad relativa de las
alternativas para lograr el objetivo de la decisión, de modo que permita una
consideración directa de los diferentes cursos de acción.
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El diagrama arriba muestra una jerarquía simple, al final del proceso de toma de
decisión. Las prioridades numéricas, derivadas de la información que ingresan
los decisores, son mostradas para cada elemento de la jerarquía. En esta
decisión, el objetivo era escoger un líder basado en cuatro criterios específicos.
Dick era la alternativa preferida, con una prioridad de 0.450. Él era preferido
respecto a Harry con el doble de fuerza, cuya prioridad era 0.225. Tom se
encontraba en un punto intermedio. La Experiencia fue el criterio más importante
para tomar la decisión, seguido por la Edad, el Carisma y la Educación. Esos
factores fueron ponderados .400, .300, .200 y .100, respectivamente.
1.1.2. Metodología del Proceso de Análisis Jerárquico
Una vez establecido el marco de referencia (paradigma de la racionalidad
procedimental multicriterio) bajo el que se realiza esta presentación del Proceso
Analítico Jerárquico (the analytic hierarchy process), en lo que sigue, se van a
esbozar, someramente, los fundamentos teóricos que inspiraron la propuesta del
profesor Thomas L. Saaty (Saaty, 1977, 1980), y a comentar, brevemente,
algunas ideas intuitivas que subyacen en esta aproximación en la toma de
decisiones.
Toda Ciencia surge de la existencia de una serie de problemas y del desarrollo
consecuente de una serie de herramientas, métodos y técnicas que permiten
abordar su resolución estudiando las relaciones lógicas y las conexiones
causales entre entidades homogéneas.
Cuando se quieren obtener las prioridades que un individuo asigna a un conjunto
de elementos a partir de las valoraciones asignadas a los mismos según sus
juicios y preferencias, es preciso establecer un conjunto de procedimientos y
herramientas que permitan aprovechar el poder intrínseco de la mente para
conectar las experiencias e intuiciones con los objetivos fijados.
Como señala Saaty (1994) los juicios y valores varían de un individuo a otro, por
lo que se necesita una nueva ciencia de juicios y prioridades que posibilite
alcanzar la universalidad y la objetividad. De esa forma se podrá comprender,
cooperar y actuar. Muchos problemas conllevan atributos, tanto físicos como
sicológicos. Por físicos, entendemos lo tangible, aunque constituyan una clase
de objetividad fuera de la conducta individual de medición. Por el contrario, lo
psicológico corresponde a la esfera de lo intangible, incluyendo las ideas
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subjetivas, sentimientos y creencias de los individuos y de la sociedad en su

conjunto. La pregunta es ¿existe en estos momentos una teoría coherente que
pueda enfrentarse a estos dos mundos de realidad sin comprometer alguno?
En este sentido, el Proceso Analítico Jerárquico es una teoría general sobre
juicios y valoraciones que, basada en escalas de razón, permite combinar lo
científico y racional con lo intangible para ayudar a sintetizar la naturaleza
humana con lo concreto de nuestras experiencias capturadas a través de la
ciencia.
Gran parte de nuestro conocimiento y comportamiento puede explicarse en
términos de comparaciones relativas expresadas en forma de ratios. De hecho,
los aspectos intangibles a los que por el momento no se les puede asignar
directamente un valor numérico, pueden ser medidos relativamente y tener
sentido en función de otras cosas que forman nuestro sistema de valores y
entendemos mejor (misión, criterios y subcriterios).
En cuanto a la forma de representar la realidad, mencionar que habitualmente

se usan principios de orden jerárquico para capturar y generalizar la información
de los pequeños mundos al gran mundo. Además, se requieren escalas de razón
para poder comprender el mundo humano. Estas escalas son las que necesita
el científico para crear y analizar los datos derivados de los juicios e información
estadística. El proceso de comparaciones pareadas no consiste en asignar
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números para ordenar las alternativas. Una cosa es asignar un número a una
magnitud medible como una fracción del total, lo que se hace con aspectos
tangibles como la longitud, distancia, o peso, y otra cosa, es derivar un número
de las comparaciones entre intangibles homogéneos basadas en su proximidad
como si no hubiera modo de conceptualizar magnitudes. El Proceso Analítico
Jerárquico proporciona escalas de razón que capturan la realidad percibida, y es
diferente de una asignación y normalización arbitraria de números.
Durante mucho tiempo, en ciencia se ha supuesto que el universo entero puede
describirse por un simple nivel de conglomerados homogéneos conectados por
“pivotes” comunes. El resultado es una serie de fórmulas válidas en un contexto
limitado (rango) aunque se considera que en la globalidad también. Se suele
tender a asumir que la misma clase de lógica que aplicamos para trabajar en los
pequeños mundos es válida en el gran mundo.
De estos últimos comentarios extraídos de Saaty (1994), se desprende que es
necesaria una aproximación que contemple jerarquías, redes,y escalas de razón
para analizar las relaciones entre los objetivos y propósitos. En este sentido, el
Proceso Analítico Jerárquico permite llevar un problema multidimensional
(multicriterio) a un problema en una escala unidimensional (escala de
prioridades) en la que se representan las salidas globales. La síntesis de las
escalas derivadas en el modelo jerárquico sólo se puede efectuar correctamente
(Saaty, 1994), esto es, para obtener salidas válidas en escalas conocidas
mediante la adición ponderada. En estructuras jerárquicas, estas sumas
ponderadas llevan a formas multilineales y por tanto no lineales.
Al margen de estos “aspectos filosóficos” que han supuesto el punto de partida
en el desarrollo de AHP, en lo que sigue, se comentan, de forma intuitiva,
algunas “ideas subyacentes” en su metodología, y que pueden sintetizarse en:
A. Utiliza jerarquías (en general redes) para formalizar el modelo mental en
el modelo estructural asociado. La utilización de jerarquías y redes es algo
inherente a las neuronas del cerebro (descomponer un problema
complejo en partes más sencillas). Además, el uso de jerarquías o redes
para representar los aspectos relevantes del problema, esto es, los
escenarios, actores, criterios y alternativas, así como las interrelaciones
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entre los actores y las dependencias entre los factores considerados, nos
da una visión más acurrada a la realidad.
B. Utiliza conglomerados para integrarlo muy pequeño con lo muy grande.
Respondiendo a consideraciones sicológicas (un aspecto esencial en la
propuesta del profesor Saaty, es que siempre ha intentado reflejar el
comportamiento de los individuos en la realidad), los elementos incluidos
en cada conglomerado deben ser del mismo orden de magnitud (los
individuos son más precisos al comparar elementos de la misma
magnitud), y su número estar acotado por el conocido como número
mágico de Miller, 7±2 (Miller, 1956).
C. Utiliza comparaciones pareadas al incorporar las preferencias de los
actores entre elementos. Esta forma de incorporar las preferencias
(medidas relativas), necesaria al trabajar con aspectos intangibles, ha
sido extendida al caso de los tangibles. En este sentido, siguiendo la
práctica del ser humano, se suele tomar como unidad de referencia el
elemento que posee el atributo en menor grado, y se pregunta con qué
importancia, preferencia o verosimilitud el elemento que posee el atributo
en mayor grado domina al otro. Evidentemente, conforme a la inclusión
de juicios seguida, la matriz de comparaciones pareadas es recíproca.
D. Utiliza la escala fundamental propuesta por Saaty {1,3,5,7,9} para
incorporar los juicios o valoraciones del decisor. Esta escala,
estrictamente positiva, permite eliminar las ambigüedades que el ser
humano tiene al comparar elementos en la proximidad del cero o del
infinito.
E. Desde un punto de vista calculista (Saaty, 1980), utiliza el método del
autovector principal por la derecha para obtener las prioridades locales; el
principio de composición jerárquico para calcular las prioridades globales
y una forma lineal multiaditiva para obtener las prioridades totales.
Además, a diferencia de otras técnicas multicriterio, AHP permite, dentro
del propio proceso de resolución, evaluar analíticamente
(matemáticamente) la consistencia del decisor a la hora de emitir los
juicios.
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F. Las prioridades derivadas vienen dadas en una escala de razón. Estas

escalas son la única forma de generalizar una teoría de la decisión al caso
de dependencia y retroalimentación (Saaty, 1994). En estas escalas están
permitidas las multiplicaciones y las adiciones cuando los elementos
pertenecen a la misma escala, como sucede con las prioridades. Más aún,
como el cociente de dos números medidos en una escala de razón es un
número absoluto, las escalas de razón normalizadas correspondientes a
las prioridades de los elementos comparados, obtenidas según AHP, dan
lugar a unos valores (números) que reflejan la dominación entre
elementos en una escala absoluta, para la que tiene sentido la
ponderación (multiplicación) por otros números y la adición.
1.1.3. Etapas del Proceso de Análisis Jerárquico
A. Modelización
En esta primera etapa del modelo se realiza la jerarquización del problema, se
organizan las ideas y se definen los objetivos, los criterios que se emplearán y
las diferentes alternativas que serán objeto de estudio. Se comienza definiendo
cual es el objetivo del proceso según el decisor. A continuación, se definen las
diferentes alternativas de las cuales queremos saber cuál será la mejor para
cumplir nuestro objetivo. El siguiente paso será determinar cuáles van a ser los
criterios a valorar, estos deben representar al problema de la forma más
completa posible y deben identificar los atributos que contribuyen a la solución.
Los criterios deben poder medirse y cuantificar, de lo contrario no podrían
utilizarse para este método. Los criterios podrán ser tanto criterios medibles
numéricamente como criterios medibles subjetivamente, donde se emplearán
escalas de comparación que se explicarán más adelante. En resumen, el
problema se estructura en tres niveles, el primer nivel será el objetivo del
problema, en el segundo nivel estarán definidos los criterios que se construyen
siguiendo una estructura jerárquica descendente desde uno o varios objetivos y
desglosándose en sub-objetivos que permitirán, en un paso posterior, valorar
las alternativas para cada criterio. En el tercer nivel estarán las alternativas
consideradas en el problema decisión.
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B. Valorización
Conocidas las alternativas y definidos los criterios debe procederse a ordenar
y ponderar el diferente interés de cada uno de los criterios en la selección
de las alternativas. El objetivo de esta etapa consiste en medir la importancia
que el decisor le asigna a cada uno de los criterios. Esto se realiza mediante
comparaciones pareadas, es decir, se compara cada criterio o alternativa i
con cada criterio o alternativa j. Se utiliza una escala subyacente con
valores del 1 al 9 para calificar las preferencias relativas de los elementos.
La siguiente tabla muestra la correlación entre valoración numérica y
cualitativa.
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Con esto se pasa a construir la matriz de comparaciones pareadas, será

una matriz cuadrada Anxn=[aij], con 1≤ i,j ≤ n. Para la construcción de la matriz
deben tenerse en cuenta los siguientes axiomas:
-Axioma de reciprocidad: Si A es una matriz de comparaciones pareadas
entonces se cumple que si aij=x entonces aji=1/x con 1/9≤x≤9. Por la propiedad
de Reciprocidad solo se necesitan n(n-1)/2 comparaciones
-Axioma de homogeneidad: Los elementos que se comparen entre sí ser del
mismo orden de magnitud y jerarquía.
-Axioma de independencia: Cuando el decisor realiza las comparaciones, se está
suponiendo que los criterios no tienen dependencia con las propiedades de las
diferentes alternativas.
-Axioma de las expectativas: Para el propósito de la toma de una decisión,
se asume que la jerarquía es completa. Por tanto, siguiendo el procedimiento
y cumpliendo con los diferentes axiomas la matriz de comparaciones pareadas
quedaría:
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C. Priorización y síntesis
Una vez se crea la matriz de comparaciones pareadas, se calcula lo que se
denomina prioridad. Esta indica la importancia que el decisor le ha asignado a
cada elemento.
Las prioridades se expresan en forma de vectores. Sea una matriz A (nxn) como
la obtenida al realizar las comparaciones pareadas, llamamos autovalores o
autovectores propios de A (ʎ1, ʎ2,…, ʎn) a las soluciones de la ecuación: det (A-
ʎI)=0. El autovalor principal de la matriz (ʎmax) es el máximo de los autovalores
obtenidos al realizar la ecuación anterior. En el caso ideal, n es el autovalor
dominante de [A] y [a] el autovector asociado. El autovector asociado al
autovalor dominante es el vector de pesos que se quiere obtener. Cuando el
vector propio obtenido sea el de la matriz de criterios le denominaremos
Vc, e indica el peso o importancia relativa que cada uno de los criterios
seleccionados tiene en la valoración del conjunto de alternativas sobre las cuales
se va a trabajar.
Cuando el vector propio obtenido sea el de la matriz de alternativas para un
criterio determinado, le denominaremos Vai (vector columna), que indica el peso
o importancia relativa de cada una de las alternativas para el criterio i. Se
obtendrán tantos vectores propios como criterios.
Una consideración a tener en cuenta que afecta a la decisión final será la
consistencia de los juicios del decisor a la hora de rellenar las matrices
pareadas. Esto se debe a que el decisor realiza un juicio personal, lo que puede
dar lugar a una cierta inconsistencia que habrá que evaluar para ver si se
encuentra por debajo de los límites.
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D. Análisis de Consistencia:
La propiedad de consistencia solo se da en un caso ideal, ya que existe la
subjetividad innata del decisor. Esta subjetividad se intenta hacer lo más
objetiva posible en el procedimiento de comparación de matrices pareadas ya
que los distintos elementos der la matriz se comparan sucesivas veces para
formar la matriz.
El grado de inconsistencia se mide con el Ratio de Inconsistencia (CR),
existe un procedimiento para calcularlo. Si es aceptable, puede continuarse con
el proceso de decisión, pero si es inaceptable deberá reconsiderarse y
probablemente modificar los juicios sobre las comparaciones pareadas antes
de continuar con el análisis. El Ratio de Consistencia se calcula como:
-Se normaliza la matriz A:
-Se suman sus filas:
-Se forma un vector de prioridades B:
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-El producto de la matriz original A por el vector de prioridades B forma una matriz
columna C:
-Se realiza el cociente entre la matriz columna C y el vector de prioridades B,

obteniendo otro vector columna D:
Que al sumar y promediar sus elementos dará :
Y con este valor, se obtiene el Índice de Consistencia:
Este CI obtenido se compara con el CI aleatorio recogidos en la siguiente tabla:
Este último coeficiente representa el valor que debería obtener el CI si los juicios
numéricos con la escala de Saaty hubieran sido introducidos completamente
de forma aleatoria en la matriz de comparaciones. Por tanto se divide el CI por
la consistencia aleatoria obteniéndose así el Ratio de Inconsistencia:
Por último, se considerará una matriz consistente cuando no se supere los

siguientes valores estipulados:
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En el caso de que alguna matriz supere la ratio de inconsistencia habrá que

revisar las valoraciones hechas por el decisor y modificarlas para reducir la ratio
de inconsistencia a valores admisibles. Así quedan resumidos los diferentes
pasos a realizar para la aplicación del método AHP:
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1.2. HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIÓN (EXPERT CHOICE

v11)
Expert Choice es un sistema para el análisis, síntesis y justificación de decisiones

y evaluaciones complejas. Hace posible mirar los elementos de un problema en
forma aislada: un elemento se compara contra otro con respecto a un criterio.
Éste es el proceso de decisión reducido a sus términos más sencillos:
comparaciones apareadas. Expert Choice lo ayuda a estructurar un problema
(de modo de focalizar sus elementos), a ordenar sus juicios, y a sintetizar y
combinar todos los juicios de modo de priorizar claramente sus alternativas de
mejor a peor. Expert Choice le permite incorporar tanto factores cualitativos como
cuantitativos, para luego combinarlos. Las técnicas de análisis de decisión han
incrementado su popularidad en la toma de decisiones en las organizaciones.
Su popularidad se debe a su habilidad para ayudar a llegar a mejores decisiones.
Se utiliza en miles de organizaciones tanto gubernamentales como privadas para
una amplia variedad de aplicaciones incluyendo:
• Asignación de recursos
• Evaluación de personal
• Formulación de estrategias de marketing
• Administración de la producción
• Evaluación de proveedores
• Facilitación de decisiones grupales
USO DEL EXPERT CHOICE PARA LA SELECCIÓN DEL MEJOR
PROVEEDOR
A. Abrir el programa Expert Choice, en este caso usaremos la versión 11
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B. Seleccionar la opción “Create new model” y hacer click en OK.

C. Poner el nombre del archivo y guardarlo en la localización del disco duro.
D. Cuando se muestre el recuadro “Goal Descripcion” escribir nuestra meta
u objetivo, en este caso “Seleccionar al mejor proveedor” y hacer click en
OK.
E. Hacer click en “Affinity Diagramming Pane”.
F. Agregar los criterios de selección con el siguiente botón:
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G. Los criterios que utilizaremos para seleccionar a los proveedores serán:

Calidad, Precio, Tiempo de aprovisionamiento de los productos de los
proveedores. Luego de hacerlo apreciaremos los criterios de esta forma:
H. Luego agregaremos las distintas alternativas de proveedores que

tengamos a disposición, en este caso serán 3: A, B, C. Para tal motivo
utilizamos el siguiente botón.
I. Luego de agregar las alternativas se muestra la siguiente ventana en el

Expert Choice:
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J. Luego volvemos a la vista del árbol haciendo click en:
K. Ahora toca cuantificar la importancia de cada criterio. Resaltamos “Goal”

haciendo un click encima y luego cliqueamos en “Pairwise Graphical
Comparisons” para proceder a hacer la comparación entre criterios.
L. Se nos mostrarán dos criterios, tenemos que compararlos y asignarles

valor según creamos que uno es más importante que el otro. Para ello
arrastraremos su barra debajo de cada criterio para definir su importancia.
En este caso entre calidad y precio, el precio es ligeramente más
importante que la calidad entonces arrastramos la barra roja un poco a la
derecha. También podemos apreciar la importancia asignada cuantificada
en la matriz de la parte de abajo, disponiendo del rango de valores desde
el 0 hasta el 100.
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M. Hacemos el mismo proceso para calidad versus tiempo de

aprovisionamiento y finalmente para precio versus tiempo de
aprovisionamiento.
N. Luego responder “Si” a la pregunta:
O. Ahora debemos ponderar cada alternativa según los criterios. Primero

resaltamos el criterio calidad haciendo click en éste. Luego cliqueamos en
“Pairwise Graphical Comparisons”. Se nos muestra una ventana en el que
compararemos Proveedor A versus Proveedor B en cuanto a Calidad.
Luego lo haremos entre el Proveedor A versus el Proveedor C, finalmente
para Proveedor B versus Proveedor C.
P. Ahora toca comparar los distintos proveedores en Precio y Tiempo de

aprovisionamiento, para eso repetimos el paso anterior. La única
diferencia será que resaltaremos mediante un click el criterio a evaluar,
sea Precio o Tiempo de aprovisionamiento.
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Q. Para obtener el resultado o elección final del proveedor usamos la pestaña

“Synthesis Results”. Antes, la meta “Goal” debe estar resaltada.
R. Según la siguiente ventana el mejor proveedor a elegir según los criterios

establecidos es A, luego viene el C y al final, el B.
1.3. SEÑALÉTICA
Podemos definir Señalética como una técnica comunicacional que, mediante el
uso de señales y símbolos icónicos, lingüísticos y cromáticos, orienta y brinda
instrucciones sobre cómo debe accionar un individuo o un grupo de personas en
un determinado espacio físico.
Se diferencia de la Señalización en tanto que ésta se refiere al conjunto de

señales utilizadas en un espacio público. La Señalización es un sistema que
tiene por objeto regularizar flujos de gente o de vehículos en un espacio exterior
sin influir en la imagen del entorno y sin tener en cuenta sus características. La
Señalética, por el contrario, conforma la imagen del entorno e impacta
directamente en él.
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El objetivo principal de la Señalética es facilitar a los usuarios el acceso a los

servicios requeridos, informando de manera clara, precisa, concreta y lo más
directa posible ya que el destinatario necesita acceder rápidamente al destino.
Debemos recordar que, en Señalética, menos siempre, es más, dado que la
sobreinformación puede confundir y enviar mensajes equivocados o poco
atractivos y difíciles de percibir. Es por este motivo que hay que tener en cuenta
sólo lo esencial para el armado de un sistema, utilizar fórmulas sintéticas y ser
muy esquemáticos.
Dado que se emplea en lugares con un gran flujo de personas, requiere de un

lenguaje universal entre los usuarios, predominantemente el visual y de rápida
percepción debido a la inmediatez del mensaje.
Es fundamental conocer el espacio en que se aplicará el sistema señalético, en

cuanto a su arquitectura y a la identidad corporativa de la entidad donde
trabajaremos. Cada sistema es creado o adaptado a cada caso particular y debe
atenerse a las características del entorno; este sistema reforzará la imagen
pública o de marca corporativa.
Para algunos autores, la Señalética pertenece al área del diseño gráfico, ya que
requiere del diseño de símbolos para poder llevar a cabo su función de guía y
forma parte de las comunicaciones visuales.
P á g i n a 26 | 56
Para otros, como Joan Costa, la Señalética tiene un carácter multidisciplinar,

dado que abarca un abanico de recursos comunicativos mucho más amplios y
se la considera en función de otras áreas, no sólo del diseño gráfico, sino
también de la arquitectura, la organización de los servicios, la iluminación y la
ambientación. La define como “…una disciplina de la comunicación ambiental y
la información que tiene por objeto orientar las decisiones y las acciones de los
individuos en lugares donde se prestan servicios”.
Según el autor, esta técnica pertenece a la comunicación ambiental porque
considera que debe focalizarse no sólo en brindar información utilitaria sino
también en la relación que existe entre el individuo y el entorno al que se
pretende ubicar, recorrer, acceder. El Sistema de Señalética que se aplique
formará parte, además, de la identidad del espacio.
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Asimismo, sostiene que esta disciplina no sólo guía las decisiones que el
individuo debe tomar dentro del ambiente, sino que, en consecuencia, también
determina sus actos.
Afirma que, al funcionar dentro de un espacio, la Señalética es parte de la
identidad del lugar, dado que contribuye a que éste sea más accesible,
organizado, localizable e identificable.
Elementos a tener en cuenta:
Tipografía: considerar el tamaño de la letra, el grosor, el contraste necesario,
legibilidad, morfología de espacio, iluminación, identidad corporativa e imagen
de marca. Conviene evitar las abreviaturas, las palabras fragmentadas (si es
necesario, buscar sinónimos que sean palabras más cortas) y recordar que las
palabras con minúscula se asimilan más rápido que aquellas con mayúscula.
Pictogramas: son signos que representan símbolos, objetos reales o figuras.
Deben tomarse aquellos que sean más pertinentes desde lo semántico,
sintáctico y pragmático. El uso de pictogramas se basa en la abstracción, es
decir, en la separación de lo que es esencial y no esencial de un campo visual.
La idea es ser lo más esquemáticos posibles, exponiendo lo más esencial,
particular y característico para que el usuario genere una síntesis mental de la
información brindada y pueda reservarla en su memoria visual.
Código Cromático: el uso de colores para diferenciar zonas, recorridos, plantas
de edificios, puede constituir un código más desarrollado, una extensión del
sistema señalético que lo complementa. El color puede ser un elemento que
integre la Señalética con el ambiente de trabajo y constituye un medio muy
eficiente de identificación, como se utiliza, por ejemplo, en los transportes
públicos para diferenciar las líneas.
Hay que considerar los contrastes correctos, la visibilidad, el tamaño de las
figuras, las distancias, los métodos de impresión, los colores corporativos y la
psicología del color, dado que se los asocia directamente con la marca o
identidad visual de la organización.
P á g i n a 28 | 56
CAPÍTULO II: DIANÓSTICO DE LA
EMPRESA
2.1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
2.1.1. Antecedentes históricos de la empresa
La empresa Kimberly Clark tiene el nombre de Industria Papelera S.R.L. la cual
se dedica a la fabricación papel, el RUC es 20100152941, de tipo Sociedad de
Responsabilidad Limitada.
Sus operaciones en Perú iniciaron en 1995 mediante la adquisición de la

empresa papelera familiar Unicel S.A. En 1998 Kimberly-Clark adquiere MIMO
S.A., la única productora nacional de toallas higiénicas y pañales. En el 2000
MIMO S.A. se fusiona con la empresa líder del mercado de papeles higiénicos
Suave, lo que permite que la facturación anual bordee los US$ 100 millones.
En el 2008 inauguraron la planta de Santa Clara, donde fabrican pañales y toallas

higiénicas concentrando en el Perú en ese año la mayor inversión de la
corporación. Además, se amplió la planta de Puente Piedra, productora de papel
higiénico, al doble de su capacidad.
El sector dentro del cual está ubicado Kimberly Clark Perú SRL es el de
Manufactura. Las empresas que se encuentran dentro de este rubro se encargan
de elaborar productos de tipo variado, tipo textiles, mecánicos, papeles, etc. para
su consumo.
Kimberly Clark está presente en el Perú con 3 sedes, 2 plantas y la sede

principal. La planta de Santa Clara se encarga de producir pañales, toallas
higiénicas. La planta de Puente Piedra se encarga de producir papel higiénico,
servilletas entre otros. La sede administrativa se encuentra en Chacarilla donde
se encuentran las áreas de finanzas, ventas, legal, marketing, entre otros. Las
plantas de ubicadas en Perú son dos de las cincuenta plantas de producción que
Kimberly-Clark tiene alrededor del mundo, ambas plantas destacan como una de
las más modernas del mundo en su rubro debido a su maquinaría de última
generación, su capacidad productiva permite no sólo abastecer al mercado local,
sino también exportar a Bolivia, Ecuador, Venezuela, Chile, entre otros países.
P á g i n a 29 | 56
El Gerente General de Perú es David Cahuen, el Gerente de la planta de Santa

Clara es Luis Marsano y el Gerente de la planta de Puente Piedra es Troy
Delgadillo.
Santa Clara está ubicada sobre la Carretera Central en el distrito de Ate, a unos
15 km al este de la plaza de Armas de Lima. La planta fabrica pañales de bebés
Huggies, toallas higiénicas Kotex y pañales para adulto marca Plenitud.
Debido a su maquinaría de última generación esta es una de las plantas más

modernas del mundo en su rubro. Su capacidad productiva ha permitido, no sólo
abastecer al mercado local, sino también a exportar a países de la región como
Bolivia, Ecuador, Venezuela, entre otros.
En la planta trabajan cerca de 400 colaboradores, en las distintas áreas

operativas y logísticas como son: producción, mantenimiento, aseguramiento de
la calidad y desarrollo, ingeniería y proyectos, compras comercio exterior,
almacenes, etc. Cabe resaltar que esta planta cuenta desde el 2009 con la
certificación ISO 9001, (calidad) certificación internacional que respalda las
buenas prácticas operativas de nuestra planta.
P á g i n a 30 | 56
2.1.2. Productos que fabrica la empresa

Los productos están segmentados por tres líneas, la línea de cuidado
personal, la de cuidado familiar y la institucional.
Cuidado personal:
Kimberly-Clark ofrece una variedad de productos orientados al cuidado
personal entre los cuales encontramos los pañales Huggies, las toallas
higiénicas Kotex, la línea de productos dedicada al adulto mayor Plenitud, y
la línea completa para las mujeres durante la etapa del climaterio llamada
Poise.
• Huggies
Entre los productos se destacan los pañales

Huggies en diferentes presentaciones, las
toallitas húmedas Huggies, la ropa interior de
aprendizaje Huggies Pull-Ups, los pañales
descartables para el agua Little Swimmers y GoodNites.
• Kotex
Kotex es una línea de cuidado femenino que da un

paso adelante sobre la máxima protección y le pone
un toque diferente y femenino.
Para esos días, Kotex trae una gran variedad en

toallas higiénicas y tampones, y para todos los demás, utiliza protectores
diarios y wipes.
• Plenitud
Plenitud ofrece una línea completa con productos

para el cuidado del adulto mayor. Dentro de su
portafolio cuenta con: Plenitud Protect y Plenitud
Classic, pañales para incontinencia severa;
Plenitud Active, ropa interior con protección para personas con
P á g i n a 31 | 56
incontinencia moderada; Productos complementarios Plenitud como:

Protector de Cama y Toallitas Húmedas.
• Poise
Porque una nueva etapa requiere de nuevos

cuidados, Poise ofrece una línea completa
para las mujeres durante el climaterio,
brindándoles productos específicos para
cada necesidad. Para el cuidado e higiene
íntima: Jabón Líquido, Toallitas Húmedas Íntimas, Crema Vaginal y
Lubricante Femenino. Para la incontinencia leve: Toallas y Protectores
diarios. Y para los calores corporales: Pañuelos Húmedos Refrescantes.
Cuidado familiar
Kimberly-Clark ofrece una variedad de productos orientados al cuidado de la
familia y el hogar entre los cuales encontramos papel higiénico Suave,
faciales Kleenex, rollos de cocina y servilletas Scott.
• Suave
En la categoría de papeles higiénicos

encontramos los productos de la marca Suave los
cuales tienen una gran preferencia por parte de los
consumidores ofreciendo productos de alta
calidad y diversas presentaciones para satisfacer
las necesidades de los consumidores.
• Kleenex
En la categoría de tissues encontramos los

productos de la marca Kleenex los cuales
sobresalen por su suavidad, diseños y diversas
presentaciones que te facilitarán el uso de los mismos.
P á g i n a 32 | 56
• Scott
En la categoría de servilletas y rollos de cocina

encontramos los productos de la marca Scott, los
cuales son los socios ideales en el cuidado de la
cocina que tanto anhelan las amas de casa. Scott
Duramax es el único rollo de cocina lavable y
reutilizable del mercado.
Línea institucional
Kimberly-Clark Professional ofrece un amplio portafolio creado para proveer
Soluciones de Higiene, Limpieza y Seguridad en el Mercado Institucional. Su
línea está conformada por las categorías de papeles higiénicos, papeles
toalla, jabones, servilletas, paños de limpieza y equipos de protección
industrial; todos ellos junto a innovadores sistemas de dispensación que
cubren las necesidades de oficinas, industrias, hoteles, restaurantes,
colegios, universidades y muchas otras instituciones.
• Scott
La línea de baños Scott ofrece productos muy

innovadores, de alta calidad y rendimiento. Entre
ellos, encontramos Papeles Higiénicos, Papeles
Toalla y Servilletas. Todos con diversidad de beneficios y en distintas
presentaciones; acompañados siempre de sus respectivos
dispensadores.
• Kleenguard
Con los equipos de protección personal

Kimberly-Clark Professional no sólo seguirá
cumpliendo su misión de mejorar la salud e
higiene de todas las personas, sino que ahora también cuidará de las
personas en sus áreas de trabajo para que puedan regresar sanas a sus
hogares.
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• Jackson Safety
La línea de Seguridad Industrial ofrece

productos innovadores para la
protección personal, asegurando el
bienestar, productividad e higiene en cada centro de trabajo.
• Wypall
Los paños de limpieza WYPALL son

utilizados en reemplazo de trapos, toallas
y estopas en trabajos de limpieza. Son
reutilizables y lavables varias veces hasta
su disposición final. Sus ventajas más importantes son la mayor
absorción, mayor y mejor resistencia estando húmedos, muy bajo
desprendimiento de pelusas, mejor costo en uso y menor desperdicio.
WYPALL es la marca de paños de limpieza más recomendada, y ofrece

múltiples presentaciones que funcionan de manera específica para cada
tipo de trabajo. Los lugares donde se suelen emplear son aquellos
relacionados con la salud, peluquerías, oficinas, manufactura y todo tipo
de industrias.
• Kleenex
o Papel Toalla
o Servilletas
• Suave
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Línea de cuidado personal
Línea de cuidado familiar
Línea Institucional
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2.1.3. Proveedores
Los proveedores se clasifican de acuerdo al tipo de servicio que nos presten.
Para el manejo de nuestro trabajo solo proporcionaremos la lista de proveedores
con los que se trabajarán en el caso (por ser información confidencial)
SEÑAL CREATIVA SAC
AXIOMA INVERSIONES SRL
M&S COMUNICACIÓN INTEGRADA SAC
2.1.4. Organigrama
Por motivos de información clasificada solo se muestra el organigrama del área
al cual estamos haciendo el análisis del caso.
Organigrama departamento de Compras:
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2.1.5. Empresas con las que compite

Las empresas competidoras a nivel nacional más grandes son:
PROCTER & GAMBLE
PRODISA
2.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

2.2.1. Misión
“Mejorar la salud, el bienestar y la higiene de las personas, cada día y en cada
lugar”.
2.2.2. Visión
“Guiar al mundo en lo esencial para una vida mejor”.
2.2.3. Valores de la empresa

Autenticidad:
Continuamos con nuestra herencia de honestidad, integridad y
coraje haciendo lo correcto.
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Responsabilidad
Somos responsables por nuestro negocio y nuestro futuro.
Innovación
Estamos comprometidos con las nuevas ideas que aportan valor.
Dedicación:
Respetamos y cuidamos de las comunidades en las que vivimos y
trabajamos.
2.3. ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
*Experienciadeenlaelcompetencia
*Desarrollo mercado en el *Altos costos por capacitación del personal.
mercado. sostenible de corporación
*Desarrollo *Altos costos de proveedores.
*Leyes de protección
*Personal altamente calificado.
ambiental *Rotación de puestos estratégicos
*Regulaciones
*Lineas de carrera
gubernamentales
para el personal.
*Ganador del GPTW
*Alto posicionamiento en el Top of Mind
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

*Ofrecer mas líneas de carrera para obtener el *Disminuir los costos de capacitación para hacer
*Desarrollo de la competencia en el personal idóneo del mercado. frente a la competencia
mercado. *Superar a la competencia con las buenas *Ampliar la cartera de proveedores y elegir la que
*Falta de mano de obra calificada practicas a traves del personal altamente mas nos convenga.
*Regulaciones gubernamentales
calificado
*Diseñar planes de acción para adaptarnos con *Disminuir la rotación de puestos estratégicos a
facilidad a las regulaciones gubernamentales. traves de la fidelización de nuestros colaboradores.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

* Impulsar la marca promoviendo el desarrollo *Ofrecer cursos de capacitación online para reducir
*Penetración a nichos de mercados
sostenible en el mercado cambiante. costos.
*Tamaño del mercado.
*Capacitar al personal en el uso de herramientas *Crear líneas de servicios online para encajar en la
*Tendencia de la población .
*Uso de Herramientas tecnológicas tecnológicas. (Potenciar el SAP) necesidades de las nuevas tendencias.
*A traves del TOM, penetrar nuevos mercados.
*Impulsar la fidelización de los clientes para no *Renovación periódica del software de la empresa de
vernos afectados en la tendencia simplista de la acuerdo a la tendencia de la población.
población
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CAPÍTULO III: ALTERNATIVA DE
SOLUCIÓN EMPLEANDO LA
METODOLOGÍA DEL AHP
3.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La empresa Kimberly Clark cuenta con años de experiencia en el mercado con
productos que se caracterizan por su calidad. Para ello cada área trabaja en
sinergia por el desarrollo de la empresa.
Dentro de la Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management)
encontramos al área de compras, en dicha área centraremos el problema de
Análisis Jerárquico.
El departamento de Compras cuenta con 5 carteras, las cuales se trabajan de la
siguiente manera.
Cada cartera cuenta con un comprador estratégico y un comprador táctico. A su

vez cada cartera maneja grupos de compra que son subdivisiones internar de
cada cartera.
Para nuestro estudio nos basaremos en la cartera de Servicios. Dicha cartera
maneja dos grupos de compras que son la atención de Servicios Spor (785) y
los servicios permanentes (790)
P á g i n a 39 | 56
Problemática:
Kimberly Clark se encuentra en el proceso de realizar el señalizar sus espacios
dentro de la Planta de Santa Clara. Para el cuál lanza a licitación el servicio de
señalizado para dicha planta.
Por medio del proceso de análisis Jerárquico vamos a obtener el levantamiento

de información para manejar los criterios a elección del mejor proveedor. Algunos
criterios serán proporcionados por Kimberly Clark ya que continuamente realiza
procesos de licitación para servicios permanentes.
P á g i n a 40 | 56
3.2. DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

Basándonos en la descripción del problema ya mencionado, exponemos que el
objetivo del presente trabajo empleando la metodología del Proceso de Análisis
Jerárquico viene a ser:
“SELECCIONAR AL MEJOR PROVEEDOR PARA EL SERVICIO DE
SEÑALÉTICA EN LA PLANTA DE SANTA CLARA DE LA EMPRESA
KIMBERLY CLARK”
3.3. IDENTIFICACIÓN DE CRITERIOS
Para identificar los criterios nos basamos en información histórica de la empresa,
la cual constantemente realiza este tipo de licitaciones y cuenta con una
metodología diferente a la del AHP. También obtuvimos información de la
SUNAT, ya que K&C es muy detallista en cuanto a formalismos y
documentación.
La información base para estos criterios se pueden encontrar en el anexo de la
monografía. A continuación, los 6 criterios:
A. TIPO DE MONEDA DE FACTURACIÓN:
Este criterio es de alta relevancia, ya que muchos de los proveedores en la base
de datos de la empresa (Anexo 1) cotizan en dólares y al momento de realizar el
cambio a soles resulta un mayor precio y es por ello que se toma preferencia a
los proveedores en soles. Entonces tenemos las siguientes opciones:
- Cotización en soles (PEN)
- Cotización en dólares americanos (USD)
B. CONDICIÓN DE PAGO:
Este criterio es definido como el plazo que tiene la empresa para realizar el pago
por el servicio. Es así que un mayor tiempo de facturación convendría más
respecto a uno menor. Se consideró 3 tipos de periodos:
- Quincenal
- Mensual
- Bimestral
C. PRECIO:
Este criterio resulta el más importante de cumplir con toda la documentación
requerida. La unidad de trabajo será en soles, si se cotiza en dólares se realizará
el tipo de cambio según el BCR.
P á g i n a 41 | 56
- Tipo de cambio a la fecha (1$ = S/. 3.343)

D. NÚMERO DE TRABAJADORES:
A partir de este criterio la información se basará en los datos obtenidos por la
SUNAT. Para el número de trabajadores se tendrá en cuenta las últimas
mediciones realizadas en el año 2017, siendo estás de enero hasta abril.
E. AÑOS EN EL SECTOR:
Se considera a partir del año en el cual inicia sus actividades de acuerdo a la
SUNAT. La medición será en años.
F. SERVICIOS PRESTADOS:
De igual manera que en el número de trabajadores, tomaremos en cuenta las
últimas mediciones. Solo será medido en unidades.
3.4. IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS
De una gama de más de 180 proveedores hallados en los registros de la
empresa (Véase en anexo) se seleccionó a las 3 que pasaron la etapa de
documentación de acuerdo a la licitación. Estas empresas vienen a ser:
- SEÑAL CREATIVA SAC
- AXIOMA INVERSIONES SRL
- M&S COMUNICACIÓN INTEGRADA SAC
ÁRBOL DE JERARQUÍA
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3.5. OPERACIONES
Para empezar a desarrollar las ponderaciones, presentamos el cuadro de datos:
TIPO DE MONEDA DE CONDICIÓN DE PRECIO NÚMERO DE AÑOS EN EL SERVICIOS
PROVEEDORES
FACTURACIÓN PAGO (Meses) (Soles) TABAJADORES SECTOR PRESTADOS
SEÑAL CREATIVA SAC PEN Mensuales S/. 4,355.00 8 2008 5
AXIOMA INVERSIONES
PEN Quincenales S/. 4,825.00 4 2008 1
SRL
M&S COMUNICACIÓN
USD Bimestrales S/. 5,318.00 16 1993 4
INTEGRADA SAC
COMPARAMOS LA IMPORTANCIA RELATIVA ENTRE LOS CRITERIOS:
TIPO DE MONEDA DE FACTURACIÓN:
CONDICIÓN DE PAGO:
PRECIO:
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NÚMERO DE TRABAJADORES:
AÑOS EN LE SECTOR:
SERVICIOS PRESTADOS:
3.6. SIMULACIÓN EN EXPERT CHOICE v11

TIPO DE MONEDA DE FACTURACIÓN:
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CONDICIÓN DE PAGO:
PRECIO:
P á g i n a 45 | 56
NÚMERO DE TRABAJADORES:
AÑOS EN LE SECTOR:
P á g i n a 46 | 56
SERVICIOS PRESTADOS:
3.7. EMISIÓN DE LOS JUICIOS Y EVALUACIONES
P á g i n a 47 | 56
3.8. RESULTADOS FINALES

Luego de realizar la ponderación final obtenemos los siguientes resultados:
P á g i n a 48 | 56
Entonces concluimos que la mejor opción será seleccionar al proveedor M&S

COMUNICACIÓN INTEGRADA SAC, por obtener el mayor puntaje en la
evaluación de 6 criterios.
P á g i n a 49 | 56
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES
• Una de las ventajas del AHP como herramienta de apoyo a la toma de

decisiones en problemas de selección de múltiples criterios es la
posibilidad que brinda frente a la agregación de diferentes tipos de
información, tanto cualitativa como cuantitativa, lo cual facilita la
participación en el proceso de personas con una marcada tendencia
técnica, así como personas que no lo son.
• Debido a la cultura que presenta la empresa se pudo lograr resultados
exitosos, esto no quiere decir que la cultura organizacional de Kimberly
sea la mejor de todas, sino que es la más óptima para este tipo de
negocio.
• El clima organizacional es un factor clave de éxito para toda organización,
el clima laboral es vital para lograr el alto desempeño de su personal,
logrando conseguir las metas y resultados planteados.
• La existencia de un líder visionario dentro de la organización con
capacidad para romper paradigmas, da un campo de acción más amplio
y favorable para la empresa y de este modo genera éxito en sus planes
a futuro.
BIBLIOGRAFÍA
- http://www.kimberly-clarkperutemp.com
- http://www.kimberly-clarkperutemp.com/la-empresa/quienes-somos.aspx
- https://prezi.com/5dj3ga_llh1w/kimberly-clark/
- http://www.coldimport.com.pe/proyectos-realizados/47-kimberly-clark-
peru-planta-santa-clara-zona-huascaran.html
P á g i n a 50 | 56
ANEXO
TIPO DE MONEDA DE
VENDOR NOMBRE DEL PROVEEDOR COND. PAGO FACTURACIÓN
40019111 SMF SAGITARIO SAC G150 PEN
40054686 SCHNEIDER ELECTRIC PERU S.A. G060 PEN
40065284 M & M SERVICIOS ELECTROMECANICOS EI G150 PEN
40100180 NEWREST PERU SAC G045 PEN
40096148 GRUPO PUNTO ESTRATÉGICO SAC G180 PEN
40019016 PRECISION PERU S.A. G090 PEN
40091458 VIAMERICA S.A.C. G090 PEN
40018701 FABRICAC.INDUSTRIAL OROPEZA DEXTRE G150 PEN
40057371 ASSET MANAGEMENT SERVICE SRL, (AMS) G060 USD
40055656 TERMODINAMICA S.A. G060 PEN
40053917 LA LLAVE S.A. G060 USD
40018429 ACS REFRIGERACION S.A.C. G090 USD
40081540 CAMO TOUR E.I.R.L. G120 PEN
40019086 SEDISA S.A.C. G120 USD
40090599 HI TECH REFRIGERACION S.A. G120 PEN
40094573 TECNICA EN MANTENIMIENTO Y MONTAJES G150 USD
40099001 MATERIALES Y PROYECTOS PARA LA G120 PEN
40095232 RD SISTEMAS INTEGRALES S.A.C. G120 USD
40089839 QUIMICA SUIZA INDUSTRIAL DEL PERU S G060 PEN
40088730 TFM INDUSTRIAL S.A G090 USD
40057151 SIEMENS S.A.C. G060 PEN
40091792 FUJIFILM DIMATIX INC. G090 USD
40018465 IPSOS APOYO OPINIÓN Y MERCADO S.A. G060 PEN
40099765 LUSAN PERU EIRL G090 USD
40018826 INVERSIONES TECNO COMERCIAL SA G120 PEN
40019071 S.K.F.DEL PERU S.A. G060 USD
40100217 SOLUCIONES INTEGRALES EN G120 PEN
40037535 ROBOT S.A. G120 PEN
40093157 SYNIXTOR S.A.C G060 PEN
40102541 LUMEN INGENIERIA SAC G120 PEN
40062679 R & V ENERGY INGENIERIA ELECTRICA S G120 PEN
40094439 DISTRIBUIDORA CUMMINS PERU S.A.C G060 PEN
40018689 FACTORIA BRERO HNOS. S.A. G120 PEN
40035651 ELOF HANSSON INTERNATIONAL AB G030 PEN
40087294 NDS DEL PERU S.A.C. G120 PEN
COMPAÑÍA DE PRODUCTOS MECANICOS
G090 PEN
40084979 S.A
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40019125 SULLAIR DEL PACIFICO S.A.C. G060 PEN

40098662 GESTION Y ENERGIA SAC G090 PEN
40017931 VOITH PAPER MAQ E EQUIP LTDA G060 PEN
40074392 T & D ELECTRIC SOCIEDAD ANONIMA CER G045 PEN
40018416 ABB S.A. G060 PEN
40090532 TAMAT PERU S.A.C G060 PEN
40018637 GS1 PERU G010 PEN
40085821 ESTUDIOS Y SUPERVISIONES DE INGENIE G060 PEN
40070117 BEFESA PERU S.A. G090 PEN
40002977 CURT G. JOA INC G060 PEN
40020825 CEI INGENIEROS S.R.LTDA. G090 PEN
40088066 V&M FIGUEROA INGENIEROS S.A.C. G120 PEN
40099150 RIF ROLL COVER SRL G060 PEN
40032245 FIBER WOOL INSULATION S.R.L. G045 PEN
40101322 REENCAUCHADORA CONTINENTAL SAC G060 PEN
40087297 FIKE CORP G030 PEN
40086360 KOLFF PERU S.A.C. G060 PEN
40018884 LUVIGA COMERCIAL S.R.L. G090 PEN
40085539 DIMERC PERU S.A.C. G060 PEN
40093092 KSB PERU SA G090 PEN
40075579 ENGINEER FIRE SOCIEDAD ANONIMA CERR G030 PEN
40083334 FOCKE & CO. G060 USD
40018476 ATLAS COPCO PERUANA S.A. G045 PEN
40100480 MECACENTER SAC G120 PEN
40094418 PERU UP OCCUPATIONAL HEALTH AND SAF G090 USD
40019013 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL G010 PEN
40053957 FUSION MECANICA INDUSTRIAL S.A.C. G090 PEN
40099941 ROLLER PRECISION Y CIA EIRL G090 PEN
40020840 FERRIER S.A. G030 PEN
40054065 METROLOGIA E INGENIERIA LINO S.A.C. G090 PEN
40094629 TORIBIO MIRANDA SERVICIOS GENERALES G015 PEN
40078138 SOLTRAK SA G090 USD
40018569 CIA IMPORTADORA DERTEANO & STUCKER G060 PEN
40071736 PROMOTORA DE TURISMO NUEVO G030 PEN
40101570 SMC CORPORATION SAC G060 PEN
40096003 M&R INDUSTRIAL S.A.C. G090 PEN
40019110 SISTEMA DE CODIFICACION S.A. G120 PEN
40019114 SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS G015 PEN
40062552 COMPAÑÍA PERUANA DE CUCHILLAS INDUS G090 PEN
40018652 RQF ELECTRO SERVICE SAC G060 PEN
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40065910 HELGUERO INGENIERIA S.A.C. G090 PEN

40018707 FLO-SYTEC S.A.C. G010 PEN
40079624 FABRICACION Y VENTA DE MUEBLES S.A. G090 PEN
40085819 DATA NETWORK PERU S.A.C. G090 PEN
40051681 PROMINENT S.A.C G060 PEN
40057795 ESPINOZA ARAUJO MARIO ANTONIO G090 PEN
40018709 FLUIDTEK S.R.L. G015 PEN
40055293 CONTROL SERVICE GROUP S.A.C. G120 PEN
40031577 RODRIGO ELIAS & MEDRANO G030 PEN
PERU PROCESS AUTOMATION SOCIEDAD
G060 PEN
40091782 AN
40079816 SOUTH GLOBAL SERVICE SPA G030 PEN
40079092 ALPE CORPORACION S.A. G090 PEN
40063924 ASCENSORES S A G090 PEN
40084544 EUROLIFT SA G120 USD
GEODATA SYSTEMS SOCIEDAD ANONIMA
G075 USD
40084449 CE
40018726 GENERADORES DE VAPOR Y EQUIPOS G060 USD
40092636 SOCIEDAD DE ASESORAMIENTO TECNICO S G060 PEN
40101369 IDT PERU INGENIERIA SAC G120 PEN
40054634 HUNTER PERU S.A.C. G090 PEN
40056730 TRANSPORTES J E.I.R.L. G015 PEN
40100517 PRL CONSULTORES SAC G090 PEN
40064686 RAMIREZ CARBAJAL DANIEL ALBERTO G120 PEN
40019190 UNIMAQ S.A G090 PEN
40033477 GARCIA TEVES ROBERTO JAIME G030 PEN
40081098 REPARACIONES ANTONIO S.A.C G090 PEN
40101934 CLASIFICADORA DE RIESGOS PACIFIC G030 PEN
40087254 INSECTICIDAS Y RODENTICIDAS DEL PER G090 PEN
40092153 SEÑAL CREATIVA SAC G090 PEN
40088957 ESTANDAR INGENIEROS S.A.C. G120 PEN
40082950 ATI Advanced Testing Instruments G030 PEN
40061300 PRELMID INGENIEROS S.R.LTDA G090 PEN
40018519 CAMARA DE COMERCIO LIMA G010 PEN
40079646 J & M CATERING S.R.L. G090 PEN
40100223 SUATRANS PERU SAC G060 PEN
40080178 AHORRO DE ENERGIA Y MANTENIMIENT IN G045 PEN
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40064341 LC MATRICERIA S.A.C. G030 PEN
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40072276 CARDIOCLINIC SOCIEDAD CIVIL G090 PEN

40093661 METALICA SANTA LUCIA S.A.C G120 PEN
40018744 GRUAS Y TRANSPORTES CUZCANO G090 PEN
40092637 PROFILE CONSULTING GROUP S.A.C. G075 PEN
40059918 ZAMTSU CORPORACION SRL G090 PEN
40090588 SEEI SRL G090 PEN
40018648 ELASTOMEROS Y DERIVADOS S.A G090 PEN
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40102143 BIENSTAR Y SALUD LABORAL SAC G060 PEN
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PROYECTOS ELECTRONICOS Y DE
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Análisis Financiero

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