La relacion entre

comunicacion y
organizacion

Comunicación
Organizacional

1
La Relación entre
Organización y
Comunicación
Introducción
En el presente módulo trabajaremos sobre dos ejes claves que nos
acompañarán a lo largo de toda la asignatura, a saber: organización y
comunicación. Seguramente tú tendrás una noción de lo que significa el
término organización, y también una idea de lo que se puede entender por
comunicación. De lo que trataremos entonces es ver de manera detenida
estos dos conceptos de modo conjunto.

Una organización puede ser entendida como aquel grupo de individuos que
poseen un fin común, que ostenta una determinada estructura y se da para
sí un orden a los fines de alcanzar una serie de objetivos. También
podríamos agregar que, salvo excepciones, poseen una duración en el
tiempo ilimitada.

Veremos de manera detenida las diferentes miradas que sobre el

fenómeno organizacional existen (teorías) para así sacar las primeras
conclusiones sobre cuál es el mejor modo de organizar la tarea. Dentro de
este marco se sitúa de manera ineludible el aspecto comunicacional, pues
al momento de llevar a cabo diferentes procedimientos, la comunicación
no puede quedar ausente.

Se presentan entonces una serie de modelos que dan cuenta de la

comunicación (entendida como un proceso) para abordar uno que ponga la
mirada en el fenómeno inserto en las organizaciones. Todo esto en un
contexto que posee la particularidad muchas veces de determinar las

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políticas de las instituciones. Es ese contexto el que presenta una serie de
aspectos que trabajaremos aquí: las crisis corporativas insertas en la
opinión pública bajo el “paraguas” de una sociedad mediática.

Muchos de los conceptos que veremos en el presente Módulo nos servirán

en los tres restantes, haciendo hincapié en las diferentes formas de
comunicarse que puede generar una organización. Los modelos permiten
especificar la estructura o el comportamiento de un sistema.

La relación entre comunicación y

organización
Partamos de un esquema por demás sencillo, a saber: una organización
emite sus mensajes al interior y exterior para relacionarse con diversos
interlocutores. Estos pueden ser empleados, clientes, proveedores, entre
otros. Todos poseen algún tipo de relación con la institución que los
convierten en protagonistas ya que es impensable la existencia de una
organización sin esos interlocutores. Por otra parte no debemos dejar
pasar por alto la idea de un organismo (organización) abierto y en relación
con su “medio ambiente”.

Esto es así ya que, como sostiene Capriotti (1992, Pag. 15): “la organización
es un ser vivo, tiene un ‘cuerpo’, tiene un historia, evoluciona y cambia, vive
en un entorno determinado con el cual se relaciona”.

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Este pequeño esquema se irá profundizado y complejizando con el correr
del presente módulo y los sucesivos.
Si aceptamos el precepto de que “todo comunica” y que “es imposible no
comunicar” nuestra tarea resultará más sencilla, aceptando que no existe
organización que no comunique.

No lo olvides: los actos comunican, pero también las omisiones.

Veamos un sencillo ejemplo: la organización se relaciona a través de un

comunicado desde la dirigencia institucional a todo el personal, una
reunión entre directivos o un simple anuncio publicitario.

Ahora bien: ¿De qué manera lo hace? ¿Partiendo desde qué filosofía
corporativa? ¿Cuál es la mejor forma? Afortunadamente, no hay recetas
únicas, y así a lo largo del tiempo distintas corrientes de pensamiento se
fueron presentando y planteando cada una de ellas sus aportes,
fundamentalmente en lo concerniente al modo de realizar el trabajo,
repercutiendo a su modo, en los procesos comunicacionales.

Pensemos un instante: ¿Cómo asignar responsabilidades? ¿Cómo

repartir la tarea? ¿De qué modo nos organizaremos? Sin el “uso”
estratégico de la comunicación estas preguntas no tendrían respuestas

Debemos tener en cuenta que la forma de organizar la tarea implica una

serie de elementos en los que la comunicación no puede estar ausente,
directa o indirectamente.

Vale decir que la manera en que se piensa que se puede optimizar el

trabajo no es una sola, aunque las diversas posiciones giran en torno a
lograr una mayor producción, en el menor tiempo y al menor costo, con el
agregado de lograr lo antes mencionado en las mejores condiciones: esto
nos remite a las diversas teorías que dan cuenta del fenómeno
organizacional, teniendo en cuenta que es innumerable la literatura que
existe, como así también autores, corrientes, modelos, cada uno con su
visión y perspectiva que la caracteriza.
En nuestro caso, vamos a remitirnos a una tríada planteada por Avilia
Lammertyn (1999; 116): teorías X, Y y Z.

4
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso
comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Nombre de la
materia

5
 Perspectivas
teóricas

Comunicación
Organizacional

1
Teorías en torno a las
organizaciones

Teoría X
También conocida como Escuela racionalista clásica, o management
científico. Su concepción mecanicista de la producción le valió muchas
críticas, pero debemos entender que su aporte surge en un contexto muy
particular, caracterizado (entre otros) por una demanda de productos y
servicios de una población en constante crecimiento demográfico. De lo
que se trataba entonces era el logro de una eficiente división del trabajo,
es decir la especialización de tareas bajo una estricta racionalidad y rigidez
en los procedimientos.

El individuo (trabajador) era considerado un elemento más de la

producción: “La teoría X sólo satisface las necesidades básicas fisiológicas y
de seguridad de los trabajadores, y en menor medida las sociales” (Avilia
Lammertyn; 1999; 116).

Teoría Y
A esta corriente se debe la aparición e importancia del factor humano,
como consecuencia de una serie de investigaciones que buscaban medir la
eficacia productiva. La “pirámide de jerarquía de necesidades” de Maslow
ratifica que el trabajador no posee solamente necesidades fisiológicas y de
seguridad, si no también otras, en las que se incluyen las necesidades de
autorrealización.

En esta teoría se produce una “revalorización” del capital humano de la

organización a partir de diversos estudios sobre sus recursos humanos. “Un
cambio de mentalidad gerencial y de los trabajadores es generalmente
necesario para que la teoría Y pueda ser puesta en práctica” (Avilia
Lammertyn; 1999; 117).

Teoría Z
Más contemporánea que sus antecesoras, esta corriente puede
relacionarse sin temor a errores con el enfoque sistémico, vale decir con
organizaciones abiertas a la comunidad con la que opera, poniendo el
acento en el recurso humano interno, privilegiando la adaptación
constante.
Al respecto, Avilia Lammertyn (1999; 117) sostiene: “Esta simultaneidad e
integridad es crucial en las empresas modernas”. Se concibe a la
organización desde la idea de estructura flexible, otorgando suma
importancia a la elaboración de una estrategia en función del medio. “La
teoría Z busca la organización flexible, aquella que se adapta a sus
integrantes, a la pequeña comunidad de la que forma parte y al mercado
en general” (Avilia Lammertyn; 1999; 117)

Todas estas concepciones nacieron en un momento y un contexto

determinado, vale decir que cada una de ellas con sus aportes incorporó
diversos aspectos que se convirtieron en objeto de debate, que aún
continúa.

La actualidad de las organizaciones (en función de las permanentes

investigaciones que se llevan a cabo), nos indica que resultará seguramente
complicado encontrarnos con modos de proceder organizacionales que
respondan a una sola corriente, dependiendo dichos procederes de (el
listado no es absoluto):

• El tamaño y la actividad de la organización.

• La concepción que posea la dirigencia institucional sobre el capital
humano.
• La capacidad de la organización de adaptarse a los permanentes
cambios.
• El estilo de administración.
• La búsqueda de información para la toma de decisiones.
A partir de lo expuesto podemos reflexionar sobre lo siguiente: una
determinada estructura (física, tecnológica, organizativa), determina la
estrategia (qué hacer?) o es a la inversa? Hay quienes sostienen una
postura y también los hay quienes se sitúan en la otra.

De lo que podemos estar seguros es que tanto una (estructura) como otra
(estrategia) actúan de manera conjunta, no existiendo una receta única
para organizar una empresa.

También debemos agregar que deben tenerse en cuenta otros factores

amén de los mencionados, lo que nos lleva a afirmar que, por más que
podamos observar la organización como un “todo”, se torna necesario
detenernos en cada una de sus partes para comprender su lógica de
funcionamiento.
Este último aspecto (mejores condiciones laborales) nos sitúa en una díada
que no siempre es tratada desde la literatura especializada: orden y
conflicto. La necesidad de perseguir permanentemente la armonía
organizacional es innegable, pero también debemos reconocer que el
conflicto es inherente a las organizaciones: siempre habrá elementos que
atenten contra el orden establecido (rumores, injusticias, intereses
diferentes, entre otros). Esto nos lleva a suponer que la organización
pondrá en funcionamiento una serie de mecanismos tendientes a evitar
esas anomalías:

¿Qué importancia reviste el capital humano?

¿Qué lugar ocupará la comunicación?
¿Es la Teoría Z la que brindará soluciones a esta
problemática?

Avilia Lammertyn (1999: 117) sostiene al respecto: “La teoría Z (...) se

proyecta hacia un nuevo modelo humano menos individualista, más
solidario y también más eficiente. La adaptabilidad de la empresa le da
posibilidades de subsistir aún en entornos sumamente complejos,
produciendo mayor cantidad, al menos costo y con la mejor calidad”.

Seguramente tú perteneces a por lo menos una organización:

 ¿En qué teoría podrías reflejarla?
¿Cuáles son sus características?

Por otra parte te invito a la siguiente reflexión:

¿Podemos hablar de un progreso a lo largo del tiempo en lo

concerniente a la forma de concebir una organización?
¿Qué rol juega el contexto situacional en cada una de estas
acepciones?
¿Cambió el individuo o la forma de contemplarlo en la organización?
¿Las actuales organizaciones, son más eficientes que las de tiempos
pasados?

Esta pequeña actividad (interrogantes) nos permite mirar desde una óptica
diferente a las organizaciones con las que tomamos contacto diariamente:
un supermercado, un banco, el club al que pertenecemos, entre otros.
¿Cómo funcionan?
¿De qué modo se organizan?

Desde los orígenes mismos de la sociedad de masas la organización ha

venido cumpliendo un rol preponderante en el entramado social; al estar
inserto en él, influye y se ve influida por los vertiginosos cambios sociales,
políticos, económicos, tecnológicos que se van produciendo, debiendo
adaptarse de manera permanente en aras de lograr su supervivencia.
En variadas ocasiones nos encontramos con mentalidades gerenciales que
hacen caso omiso a esto último, sosteniendo que siempre realizaron la
tarea de igual manera: estamos en condiciones de vaticinarles futuros
problemas, ya que una organización que no se renueva, no se autoevalúa,
posee una tendencia a tornarse rígida en todas sus líneas, dificultando la
necesaria adaptación.
Desde el marco conceptual de la asignatura, Capriotti (1992) plantea la
necesidad imperiosa de las organizaciones de comunicarse. A lo largo del
tiempo muchas de ellas sólo se manifestaron a través de la marca del
producto que elaboraban, lo que resulta insuficiente en la actualidad.
Veremos en párrafos posteriores que en determinadas situaciones será la
organización quien deba dar respuestas en un contexto como el que
plantea la Teoría Z, es decir elaborando políticas y planes de acción en
relación al medio.
El esquema nos pone frente a una realidad insoslayable: la búsqueda
permanente por parte de la organización de querer situarse como un actor
social vinculándose con diversos sectores de la comunidad en cual está
inserta.
Esa búsqueda de integración social, comunicación mediante, es el desafío
que toda organización debe plantearse: ser vista de manera “positiva”.
Pero esa mirada debe ser consecuencia de un accionar ético y responsable
y no de un mero “maquillaje” que manifieste solamente el decir de la
empresa.
Si la distancia entre el decir y el hacer es muy amplia, entonces la
comunicación sólo servirá para crear representaciones ficticias, con sus
consabidas consecuencias (esto será tratado con detenimiento en el
siguiente Módulo). Un nuevo orden empieza a vislumbrarse:
organizaciones abiertas y sometidas al “escrutinio” público donde los
actores sociales intervinientes son numerosos y expresan su parecer.
Si el mundo de la producción en la actualidad se ubica geográficamente en
la periferia, es principalmente por cuestiones medioambientales. Capriotti
(1992, 15) dice al respecto:
“Esta forma de pensar ha llegado hasta nuestros días, y ha creado un
distanciamiento entre el mundo social, del pensamiento, de la cultura, y
el mundo de la producción material, del trabajo. Así, la empresa quedó
instalada fuera del ámbito de las relaciones sociales, sin consideración ni
vida social”.
Aquí es importante resaltar que una serie de factores propios del entorno
llevaron a la organización a asumir su rol comunicador para lograr una
integración social, no solamente económica, a saber:
a) Aceleración y masificación del consumo: estamos en una sociedad
de consumo, quién lo duda. Calidad, precio, servicios, entran en
juego. Todo esto a un ritmo vertiginoso, diferente al de otros
tiempos.
b) Toma de conciencia social: la organización asume su rol como
actor social, su compromiso como un ser vivo y decide comunicarlo.
Es consciente de su aporte al mundo del trabajo y manifiesta su
personalidad.
c) Saturación del ecosistema comunicativo: la organización no está
sola, todas comunican, dicen lo suyo. El aumento de la competencia
 es una constante de nuestros días. El sujeto receptor tiene
dificultades para asimilar información en demasía.

Este último aspecto coloca a la organización ante un nuevo desafío:

¿Cómo diferenciarse del resto?

¿Qué tipos de mensajes se pondrán en funcionamiento?
¿Logrará el objetivo que se propuso?

Estos factores recién mencionados colocan a la organización frente a un

nuevo escenario distinto de aquel de principios del Siglo XX, donde se
presentaba solamente como un agente productivo. ¿Y cuál es el nuevo
escenario?:
Una sociedad denominada por algunos intelectuales como sociedad
postmoderna, sociedad de consumo, sociedad mediática, sociedad
informatizada...
Estos son algunos de los calificativos que suelen utilizarse para caracterizar
la época que estamos viviendo. Como todas las definiciones, pueden ser
parciales, tomadas según puntos de vista particulares, y no representar a la
sociedad tal como es.
Lo cierto es que todos coinciden en que se han producido, en los últimos
años, cambios intensos propios de un mundo en vertiginosa
transformación, impensables algunas décadas atrás.
En los niveles económicos, políticos o tecnológicos asistimos a
modificaciones tan sorprendentes y rápidas que a veces fascinan y a veces
inquietan, pero que son inevitables.
Se impone una nueva legitimación de la actividad organizacional a través
de una comunicación más intensa y abierta con el entorno.
Las políticas comunicacionales deben estar en consonancia con los
objetivos organizacionales de crecimiento y expansión, de inserción en la
sociedad, pues ésta se presenta de una manera muy particular en relación
a otras épocas; mayor exigencia para con las instituciones, reclamo de
diversos sectores sociales y medios masivos de comunicación en constante
cambio, como consecuencia de los adelantos tecnológicos.

RECUERDA: “La necesidad de lograr un impacto comunicativo fuerte, en

base a una acción coordinada y racional, hace indispensable que toda la
comunicación de la organización se encuentre de manera integrada.”
(Capriotti; 1992, 17).
Modelos de Comunicación
Empecemos sosteniendo que un modelo es una representación de algún
hecho. Capriotti afirma que poseen dos características fundamentales, a
saber:
a) “Son construcciones realizadas para comprender una realidad
compleja y cambiante, un instrumento organizador que intenta
descubrir las estructuras y funciones de esa realidad. Son una
interpretación del mundo.
b) Son una representación sintética de la realidad, donde no se toman en
cuenta todos los factores intervinientes, sino sólo los más importantes.
Es una descripción simplificada de la realidad”. (Capriotti; 1992; 77)
Vale decir entonces que un modelo, en tanto representación de algún
hecho o fenómeno, nos servirá para interpretar o analizar dicho aspecto
de la realidad: de ahí su utilidad e importancia.
Seguramente tú habrás visto alguna vez el siguiente esquema:

Para nosotros, este esquema puede ser visto de la siguiente manera:

Durante mucho tiempo se utilizaron modelos de comunicación de masas

para entender a la comunicación organizacional. Esto se debió a la ausencia
de una propuesta concreta (modelo o paradigma) que centrara su mirada
en los procesos comunicacionales al interior y exterior de la organización
propiamente dicha, entendiendo que los fenómenos en cuestión
(comunicación de masas y comunicación en las organizaciones) difieren
bastante como para tomarlos como análogos.
En su obra “La imagen de empresa”, Capriotti sostiene lo que venimos
afirmando:
“A la hora de realizar un trabajo global sobre la comunicación de las
empresas, se hace imprescindible establecer cuáles son las
características que definen la relación comunicativa entre una
organización y sus públicos.
Al revisar la mayoría de la bibliografía existente sobre comunicación de
empresa observamos que los modelos de comunicación más citados son
 los de la Mass Communication Research (Lasswell, Schramm, Berlo, etc)
y las aportaciones de la teoría matemática de la información de
Shannon”. (Capriotti; 1992; 69).
Veamos entonces los diversos modelos de comunicación de masas que en
ocasiones supieron acompañar a los estudios sobre la comunicación en las
organizaciones:

Modelo de Shannon
Este paradigma (también llamado modelo matemático de la información)
centraba su interés solamente en el emisor del proceso, y la idea era que el
mensaje llegara a su destinatario sin interferencias. “Este modelo es
aplicable a la comunicación tanto de máquinas como de personas, e intenta
tener una aplicación universal, a través de la racionalización y
sistematización de rasgos generales de la comunicación”. (Capriotti, 1992;
70)
Redundancia, ruidos, código son los aportes que quedaron de este modelo
(fue el primero que planteó el esquema Emisor-Mensaje-Receptor) que
contemplaba el tránsito de datos en sentido lineal, entendiendo a la
comunicación como transmisión de información.

Modelo de Schramm
También utilizado para entender la comunicación de masas, este modelo
aporta algunos elementos interesantes tales como los campos de
experiencia de emisor y receptor, haciendo referencia con esto a que debe
haber cuanto menos un mínimo de coincidencias entre ambos para que se
produzca la transmisión de la información.
A medida que el campo de experiencia compartida es más amplio, la
comunicación resulta más fácil. Otro aporte es el concepto de “feedback”
para retroalimentar el proceso, convirtiendo a ambos interlocutores en
emisores y receptores a la vez. De todos modos no debe entenderse al
feedback como el elemento “democratizador” del proceso, pues es
solamente la respuesta a un estímulo. Si bien es cierto que constituye un
paso esencial para acercarnos a un proceso circular y no lineal en el que se
alternan las funciones de emisión y recepción, ello no significa reciprocidad
ni simetría en la relación. En posteriores páginas veremos esto con mayor
detalle.
Modelo de Lasswell
Con influencia de la teoría conductista, este modelo es un clásico en los
estudios sobre la comunicación de masas, a través de cinco preguntas:
¿Quién? ¿Dice qué? ¿Por qué canal? ¿A quién? ¿Con qué efecto? De este
modo no se concebía al fenómeno como un todo integrado, sino que, por
el contrario, se intentaba delimitar el acto comunicativo analizando al
emisor, los medios, los mensajes y los efectos sobre el receptor. Durante
mucho tiempo este modelo (pensado para analizar la propaganda política)
se utilizó en las evaluaciones de la comunicación organizacional con los
riesgos que traía aparejado, por ejemplo, en la pasividad otorgada al
receptor.
De todos modos, si tú ingresas por primera vez a una organización con
intenciones de “observar” la comunicación interna por ejemplo, el
esquema planteado por Lasswell le puede resultar útil.
Veamos esto:
 Quién: Averigüe de dónde emanan los mensajes que circulan por la
organización. Siempre habrá un emisor.
• Dice qué: ¿Cuáles son los mensajes que prevalecen? ¿De qué tipo?
Pueden ser operativos, de esparcimiento, sobre higiene y seguridad,
entre otros.
 Por qué canal: Verifique los soportes que existen al interior de la
institución. Carteleras, revistas, informes, cartas.
• A quién: Ubique a los destinatarios de los mensajes. En este ejemplo
serán los empleados en sus diversas jerarquías.
• Con qué efecto: Indague sobre el objetivo que persiguen los mensajes
que circulan al interior de la empresa.
Este pequeño ejemplo sirve para ilustrar la utilidad de un modelo o
paradigma, más allá de las críticas de las que dábamos cuenta.

De la diversidad de modelos que a lo largo del tiempo han dado cuenta del
fenómeno comunicacional, se han escogido los recién presentados
entendiendo que son una síntesis abarcadora del fenómeno y resultan los
antecesores de la propuesta que a continuación se desarrolla.

Modelo de Comunicación Organizacional

Los modelos de comunicación vistos hasta aquí le otorgan una
preponderancia exclusiva al emisor del mensaje, es decir, a quien inicia el
proceso. La crítica de Capriotti expuesta a continuación es aceptada sin
mayores discusiones ya que como venimos diciendo, no es lo mismo un
fenómeno (Comunicación de masas) que otro (Comunicación
Organizacional): “El receptor ya no es un elemento pasivo de la
comunicación, sino que, por el contrario, tiene una gran actividad e
importancia en la construcción final del mensaje. El receptor construye o
reconstruye el mensaje enviado por el emisor a partir de su percepción del
mensaje, de su propia experiencia y capacidad” (Capriotti; 1992; 73). No
debemos olvidar que estamos en presencia de un esquema que va a dar
cuenta de la comunicación en todas sus instancias desde una organización
concreta y ya no de la comunicación de masas, que si bien es cierto no está
exenta de nuestro análisis, es sólo un aspecto de nuestro abordaje
organizacional.
Partimos entonces de la idea de que el presente modelo propuesto por el
autor arriba mencionado ha tomado aportes de otras investigaciones (lo
que no le quita legitimidad) y puede ser utilizado tanto para evaluar la
comunicación de una organización como planificarla, ya sea para su interior
o para dirigir a su entorno.
El presente modelo consta de diversas fases secuenciales y guarda estrecha
relación con los anteriores esquemas presentados hasta aquí, recalcando
que no se pretende convertirlo en único sino que, por el contrario, resulte
un aporte al debate sobre el fenómeno de la comunicación en las
organizaciones.

Esto nos permite realizar las primeras afirmaciones en torno del esquema:
 Nuestro emisor será siempre la organización, cualquiera sea ella,
como venimos sosteniendo. A esta fase también la podemos
denominar “Producción”.
 Ese emisor utilizará diversos tipos de canales para transmitir sus
mensajes. Esta instancia es conocida como “Circulación”.
 La tercera circunferencia es conocida como la etapa de
“Consumo”. Nuestro destinatario será aquel individuo o grupo de
individuos con los que la organización se vincula, también llamados
públicos o grupos de interés como se verá más adelante.
Recordemos aquel precepto que sostenía que “todo comunica”; entonces
la organización ha de planificar cuidadosamente sus comunicaciones, no
dejándolas libradas al azar.
La planificación es un proceso mediante el cual se establece de antemano
una serie de mecanismos que se pondrán en funcionamiento para el logro
de diversos tipos de objetivos. Dicho proceso debe tener en cuenta los
distintos aspectos que intervendrán; en el modelo propuesto por Capriotti
aparecen los mencionados aspectos en sus tres fases, con la función de
influir tanto al momento de elaborar el mensaje, como en su transmisión
como así también en la etapa de consumo de dicho mensaje.
Desglosemos el modelo en etapas:

La organización posicionada como emisora tendrá en cuenta:

• El contexto que rodea a la organización. Probablemente el factor
más trascendente, ya que tiene la característica de influir en lo que
“se va a decir”. Aunque el resto de los elementos también, suele
decirse con acierto que “el contexto determina las políticas de la
organización”. La comunicación organizacional no es la excepción.
• La circunstancia. Es el “aquí y ahora” de la organización al
momento de elaborar el mensaje: crecimiento, conflictos,
estabilidad, por citar algunos ejemplos.
• Capacidad comunicativa. Es el universo discursivo del que se valdrá
la organización en un determinado momento y estará en función del
tipo de destinatario que recibirá el mensaje. No es lo mismo una
comunicación con algún agente gubernamental que con un cliente.
• La identidad corporativa. Hace referencia a los atributos que posee
la organización (trayectoria, prestigio, por ejemplo). Con esos
atributos la organización se identifica y pretende ser identificada.
• La realidad corporativa. Aquí estamos en presencia de la
materialidad de la organización: cantidad de empleados, sucursales,
entre otros. También ejerce influencia en la elaboración del discurso
organizacional.
Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta cuando la organización
elabora un discurso; debe existir una intencionalidad manifiesta ya que no
se debe dejar librado al azar ningún mensaje que se emita.
No nos olvidemos que este discurso habla por la organización en un
momento y circunstancia determinados y que va a influir directa o
indirectamente en sus destinatarios. Un ejemplo de lo que aquí se sostiene
es cuando una determinada empresa publicita sus servicios haciendo
referencia a la trayectoria y solidez de la compañía para diferenciarse de
una nueva empresa instalada en sus cercanías.
Pasemos ahora a la siguiente fase, la circulación:

Cualquiera sea el mensaje que la organización haya elaborado, debe

transitar por un canal. Recordemos que ya existe la voluntad manifiesta de
“querer comunicar”: hay un discurso producido. Dicho discurso puede
transitar a través de diversas formas, a saber:
• Medios masivos (Mass media). Un número significativo de
mensajes son emitidos por la organización hacia sus públicos de este
modo. Ejemplo de ello son las publicidades que consumimos a diario
a través de la televisión, la radio o la prensa gráfica (diarios,
periódicos y revistas).
• Micro media. Son aquellos medios creados o utilizados por la
organización y permiten un contacto más directo con el receptor:
cartas, revistas internas, boletines, entre otros.
• Contacto personal. Aquí ya no interviene ningún tipo de soporte
entre emisor (organización) y receptor (destinatario). Ejemplo de
esto es una mesa de informes, entrevistas. En estos casos, la
implicación entre las partes es más estrecha.
Cada una de estas formas por las que transita el mensaje posee
características propias y su elección debe ser cuidadosa, dependiendo de
varios factores, tales como el perfil del destinatario, sus hábitos de
consumo, los objetivos organizacionales, tipo de campaña emprendida por
la organización, etc. Todo esto teniendo en cuenta que el mensaje estará
inserto en un ecosistema comunicativo muchas veces saturado ya que
como afirmábamos, la organización “no está sola”.
Veamos la última fase de nuestro modelo de comunicación organizacional:

Recordemos que aquí se encuentra el o los destinatarios de los mensajes

emitidos por la organización y serán ellos quienes consuman dichos
mensajes, dándoles una determinada interpretación. Es importante
recalcar que en este modelo el destinatario (los públicos de una
organización) es considerado un elemento activo del proceso, a diferencia
de los modelos de comunicación de masas que contemplaban un rol
pasivo. El receptor, al momento de interpretar el mensaje que recibe, le
dará un sentido y para ello se deberá tener en cuenta lo siguiente:
• Contexto. Al igual que en la instancia de “Producción”, el consumo
de un mensaje por parte del destinatario se da en un determinado
contexto, ya sea social o político o grupal.
• Circunstancia. La situación concreta en la que se encuentra el o los
receptores deberá ser tenida en cuenta de manera permanente por
parte del emisor (la organización).
• Capacidad comunicativa. Similar a los “Campos de experiencia”
planteados por el modelo de comunicación de Schrramm, en este
punto se hace referencia al universo discursivo que posee el
destinatario al momento de interpretar el mensaje.
• La personalidad. Quien o quienes consuman nuestro mensaje
poseen una determinada personalidad que influyen de manera
directa o indirecta en esta instancia de consumo de mensajes. La
clave de este factor consiste en realizar investigaciones que permitan
establecer claramente esta personalidad del destinatario; de este
modo el mensaje se adecuará al receptor de manera clara.
Trabajaremos sobre esto en los siguientes módulos.
En esta propuesta, el feedback se presenta de manera diferente a la clásica
interpretación de respuesta del destinatario a un determinado estímulo
enviado por el emisor. Al respecto, Capriotti sostiene: “En la comunicación
organizacional no es así. No es la respuesta del público al discurso de la
organización, sino que es la relación que establece el emisor con el
destinatario a fin de lograr información sobre él, o de observar cuáles han
sido los efectos de un mensaje o mensajes anteriores. El feedback es la
realimentación que realiza el emisor con información proveniente del
destinatario, en forma de estudios de opinión y actitudes”. (Capriotti; 1992;
85)
Un aspecto de vital importancia merece destacarse en este modelo que da
cuenta de la comunicación en las organizaciones y es lo referido a los
efectos de la comunicación, es decir a la efectiva interpretación que el
destinatario realizó del discurso que había producido la organización y que
como vimos, transitaba por diversos canales hasta llegar a su destino.
Por último, el modelo propuesto presenta las diversas relaciones que se
establecen entre emisor y receptor, entre el emisor y el canal y finalmente
entre el canal y el destinatario, teniendo cada una de esas relaciones,
características distintivas que deberán ser tenidas en cuenta en la
aplicación de este modelo que se utiliza tanto para la evaluación como para
la planificación de las comunicaciones organizacionales.
Con este modelo la concepción de la comunicación como una herramienta
estratégica de gestión toma cuerpo definitivamente, poniendo de relieve
que cualquiera de las fases del proceso posee tanta importancia como las
restantes, si de hacer eficiente la comunicación se trata, siempre al servicio
de diversos objetivos organizacionales. Vale decir que un detenido análisis
de la comunicación en una organización necesita poner la mirada en cada
una de las fases presentadas en este modelo, pues como venimos
sosteniendo, todas son de relevancia y dependen cada una de las otras.
Reforcemos esto con un ejemplo:
Una institución bancaria necesita mantener y aumentar su cartera de
clientes en un escenario de incertidumbre como consecuencia de una
serie de variables económico – financieras globales que pueden
afectar su accionar. Sobre este cuadro de situación, la empresa decide
poner en funcionamiento una serie de mensajes destinados como
dijimos, a clientes y a potenciales clientes.
Veamos entonces nuestro modelo de Comunicación Organizacional
de manera detenida:
PRODUCCIÓN:
• Contexto: el país donde se desenvuelve el Banco se encuentra en
una situación de inestabilidad económica.
• Circunstancia: la empresa pasa por una situación de expectativa
ante el escenario presentado.
• Capacidad comunicativa: con clientes reales y potenciales como
destinatarios, se generará un mensaje que haga hincapié en:
trayectoria, confiabilidad y calidad en la atención al cliente.
 • Identidad corporativa: los atributos que posee el Banco son:
experiencia, solidez y prestigio.
• Realidad corporativa: la institución bancaria posee sucursales en
las principales ciudades de todo el país, contando con total de 950
empleados.
CIRCULACIÓN:
• Mass media: el Banco decidió realizar una campaña publicitaria a
través de los principales medios masivos del país.
• Micro media: se decidió enviar cartas personalizadas a una muestra
representativa de sus principales clientes.
• Contacto personal: luego de un proceso de instrucción, cada
empleado del servicio de atención al cliente pone en funcionamiento
la estrategia de vinculación poniendo el acento en el trato cordial
hacia el cliente.
No debemos olvidar que en esta fase estamos en presencia de lo que
se denomina “Ecosistema comunicativo” que en esta situación se
encuentra saturado por el hecho de que son numerosas las
instituciones que emiten sus mensajes tratando de llevar tranquilidad
a su target.
Por otro lado, las características de cada medio han sido estudiadas
previamente por la organización para su acertada elección. En el
presente ejemplo se escogieron los tres (mass media, micro media y
contacto personal), pero no necesariamente tiene que ser de ese
modo, pudiendo la organización escoger solamente aquellos que
considera apropiados.
CONSUMO:
• Contexto: de iguales características que en la fase de producción.
Alto grado de inestabilidad económica.
• Circunstancia: incertidumbre en la sociedad y desconfianza en el
cliente.
• Capacidad comunicativa: el banco tiene conocimiento de este
aspecto, de modo que las “palabras clave” dirigidas al destinatario
son escogidas con detenimiento.
• Personalidad: al igual que en el ítem anterior, se posee información
sobre los clientes reales y potenciales, es decir sus características.
Si tú perteneces a una organización cualquiera, te invitamos a aplicar el
presente modelo y seguir los pasos que aquí te mostramos con el reciente
ejemplo.
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso
comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Nombre de la
materia
 Comunicación e
información

Comunicación
Organizacional

1
Comunicación e
Información
En el “escenario” que venimos desarrollando (la comunicación en las
organizaciones y los aspectos que la afectan), es menester no prestar a
confusión en lo concerniente a estos dos términos. Si bien es cierto que
guardan cierto grado de similitud, debe quedar claro que no son
sinónimos; en toda comunicación existe una transmisión de información,
pero no toda la información puede entenderse como comunicación ya que,
como vimos en los primeros modelos de comunicación de masas, en
ocasiones esos esquemas planteaban la mera transmisión de un mensaje
de un extremo a otro del proceso.

En otras palabras el fenómeno de la comunicación (concretamente el de la

comunicación organizacional) comprende roles interactivos entre las
partes del proceso, confundiéndose ambos interlocutores (organización y
públicos) en una relación dinámica, aunque es justo aclarar que en
ocasiones genera una multiplicidad de complicaciones al no estar
contemplada de manera estratégica por parte de la dirigencia institucional
o no generar el efecto deseado en la etapa de recepción.

El término “Comunicación” hace referencia a “poner en común”. Para

nosotros esta idea resulta de mucha utilidad puesto que la organización
debe trabajar de manera mancomunada con sus interlocutores (públicos).

Ahora bien, estos dos términos (comunicación e información) adquieren

mayor notoriedad cuando tratamos el fenómeno de la comunicación
social, es decir, el rol de los medios de información masivos en la sociedad
actual.

Esto es importante ya que, como se vio en el modelo de comunicación

organizacional, algunos mensajes que se emanan desde la organización
pueden ser transmitidos por los denominados “Mass media”. “Los
antiguamente denominados medios de comunicación masivos, mantenían
en forma espúrea el término comunicación en su definición, ya que a los
responsables de la emisión del mensaje les interesaba muy poco escuchar la

2
respuesta de los receptores: no buscaban la retroalimentación del proceso
comunicacional. Su objetivo era la información, atosigando de datos pero
sin permitir la transformación en emisores de los destinatarios del
mensaje.” (Avilia Lammertyn; 1999; 143).

La autora plantea una dicotomía entre Medios de Información Masivos

(M.I.M.) y Canales de Comunicación Social (C.C.S.) estableciendo claras
diferencias entre ambos, sobre todo cuando de contemplar al receptor se
trata. Una serie de factores han ido cambiando y transformando la
mentalidad de los medios masivos de manera tal que la mirada se sitúa en
el universo de la recepción, la audiencia de esos medios, ya no pasivos
como otrora, tomando un rol más activo, acorde a los tiempos actuales en
los que prevalece la denominada segmentación de las audiencias.
¿Qué significa esto?
Que todos y cada uno de nosotros, convertidos en destinatarios, nos
comportamos de diversa manera, manifestando hábitos diferentes. En
definitiva, ya no podemos ser considerados como “hombre masa”.

Los estudios sobre el consumidor, por ejemplo, pasaron por distintas

etapas según las características de la sociedad y la época histórica.
En la primera mitad del siglo XX comienzan los esfuerzos para medir y
controlar las actitudes que las audiencias tenían frente a los medios, la
publicidad y la propaganda. Aparecen los estudios sobre los efectos a corto
y largo plazo que los medios de comunicación producen en los receptores.
Se trataba de medir los efectos frente a determinados estímulos, de
manera experimental.

Hubo un largo camino sobre los estudios de la recepción de mensajes. Más

adelante se perfeccionan formas de medición de efectos de manera
empírica.
A los destinatarios de los mensajes se los consideró de manera pasiva y el
eje estaba puesto en los medios masivos de comunicación, a quienes se los
veía importantes, poderosos.

Los estudios sobre la recepción de los medios se realizaban sobre

individuos aislados, sin tener en cuenta el contexto en donde dicha
recepción se efectuaba, por ejemplo, los aspectos culturales, la clase social
a la que pertenecían, sus historias de vida. Aspectos que para abordar al
receptor hoy son imprescindibles. Recién a partir de los años ‘60 estas
variables comienzan a tenerse en cuenta y continúan en la actualidad.

Se busca desde entonces una clasificación de los destinatarios según esas

preferencias, pero para ello se torna necesario un detenido estudio en
relación a los diversos comportamientos: esta es la característica más
relevante de nuestro tiempo.
Pero volvamos a la dicotomía arriba planteada: “El receptor ya no es tan
grande, sino que existe alguna posibilidad de relación cara a cara, dado que

3
 el mensaje se dirige a un núcleo determinado” (Avilia Lammertyn; 1999;
145).

¿A qué hace referencia el autor con “el receptor ya no es tan grande”? Si

estamos en una sociedad de masas, con altos índices de consumo de
medios… Analicemos la dualidad planteada previamente, entendiendo que
nos será de gran utilidad para futuros abordajes conceptuales que se irán
desarrollando en la asignatura.

MEDIOS DE INFORMACIÓN MASIVOS CANALES DE COMUNICACIÓN

(M.I.M.) SOCIAL (C.C.S.)

 Sociedad de masas.  Canales de comunicación ya no

 Importantes para sostener un sistema
de producción en serie.
 Poca importancia al receptor.
 Ausencia de retroalimentación.
masivos, sino sociales.
 Adecuación del mensaje al
receptor.
 El hombre ya no es el “hombre
masa”: segmentación de las
audiencias.
 Target identificado.

El campo de la comunicación de masas se presenta, en este momento, más

complejo que en otras épocas. Uno de los rasgos de la sociedad actual es
que vivimos en la sociedad de la comunicación, también llamada sociedad
mediática o de la información.
Todos estos son términos para designar el papel preponderante que los
medios de comunicación cumplen en nuestra sociedad y en nuestra vida
cotidiana. De alguna manera todos nosotros tenemos contactos o
relaciones permanentes con los medios, relaciones que pueden ser
placenteras, de información, de evasión o crítica pero, en definitiva, de
uso.

Los ahora llamados Canales de Comunicación Social según Avilia

Lammertyn han alcanzado un desarrollo sorprendente. Se piensa que
pocos fenómenos culturales se han instalado en nuestra sociedad. Ni la
política, ni la educación, ni la economía pueden pensarse al margen del
desarrollo de los medios masivos de comunicación y de las nuevas
tecnologías informáticas.

La publicidad, las series, las telenovelas, los informativos, los distintos

géneros de la televisión y de otros medios, se estructuran en función de
necesidades sociales, por ejemplo, la seguridad, las emociones, las
sensaciones, las preferencias. La radio, la televisión, los diarios, las nuevas
tecnologías forman parte de nuestra cotidianeidad, nos involucran, nos

4
afectan en el uso del tiempo libre, en el ordenamiento de los hábitos de la
vida cotidiana.

En la producción, circulación y consumo de los distintos mensajes de los

medios masivos se producen sentidos, se despliegan determinadas
maneras de ver y entender la vida, alimentan sueños, modifican
costumbres, representan gustos, valores, modos de pensar. Cabe
preguntarse: ¿Qué lugar ocupan los medios masivos de comunicación en la
creación de determinados imaginarios e ideas en una sociedad?

Esta nueva forma de presentarse por parte de los medios o Canales de

Comunicación Social nos pone nuevamente de cara a las organizaciones,
quienes deben entender este rol de los medios, esta forma de presentarse,
para tomar provecho de ello en la búsqueda de una legitimación en la
sociedad, tarea permanente como venimos sosteniendo. Si los medios
masivos son parte de nuestra vida, también lo son para las organizaciones
en su afán de vincularse con distintos y variados receptores, que en
definitiva son su razón de ser (clientes, empleados, proveedores, entre
otros).

Opinión Pública
Las organizaciones se encuentran insertas en una sociedad mediática, esto
significa que medios y sociedad se articulan mutuamente, jugando aquellos
un papel preponderante en la formación de la opinión pública.
¿Y por qué habría de interesarnos este fenómeno?

Motivo de estudio de muchas disciplinas y ciencias, la opinión pública

puede ser entendida de diversas maneras pero si en algo se coincide es que
ese punto de vista, ese parecer de un determinado grupo de personas en
torno a un hecho de interés general, supone una controversia, una
multiplicidad de posiciones.

Si la opinión supone la manifestación de un conocimiento sobre alguna

cuestión, dicho conocimiento se presenta como el: “fruto de las discusiones
en el seno de un grupo social”. (Capriotti; 1992; 42) En ese marco, la
opinión pública puede estar haciendo referencia en un determinado
momento a la organización a la que pertenecemos, o al sector en la cual se
halla inserta.
Ejemplo: un grupo de ciudadanos manifiesta su rechazo a la posibilidad de
instalación de una empresa en su localidad, debido a que presumen que
pueda contaminar el medio ambiente.

5
 ¿Conoces situaciones similares a la recién planteada?
¿De qué manera te enteraste de la situación?
¿Cuáles fueron las “voces” que se alzaron para manifestar su punto de vista?

Cabría preguntarse si las organizaciones, a través de la comunicación,

pueden influir sobre la opinión pública; si esto es posible, dicha influencia
será determinada por el tratamiento que los medios de difusión masiva
hacen de los acontecimientos.
Diversas investigaciones nos indican que un gran número de
acontecimientos publicados por los medios masivos provienen de fuentes
que emanan de la organización misma, es decir, se elaboran notas o
artículos y se los envían a la prensa para su difusión.

En el Módulo 4 de nuestra asignatura veremos la importancia de las

“Relaciones con la prensa”, de ahí nuestro afán de entender por un lado la
naturaleza de los medios masivos y por el otro la forma en que la
organización entiende a estos actores sociales, como nexo entre ella y los
diversos destinatarios (también llamados “públicos”) con los que desea
vincularse.
Esos destinatarios entonces pueden ser parte de un número significativo
de personas que expresan públicamente su punto de vista en torno a un
hecho de interés general, este es precisamente el fenómeno que venimos
tratando de precisar y delimitar: la opinión pública.

Veamos este esquema de manera detenida: la organización envía mensajes

a los medios masivos para que éstos los difundan, pero en ocasiones son
los mismos medios quienes generan sus propios acontecimientos en aras
de mantener informada a la audiencia; esa variedad de temas tratados por
los medios permite la capacidad de influir en las personas generando de
ese modo el debate público (opinión pública).

6
En esta imaginaria “plaza pública” diversos son los actores sociales que
intentan fijar la agenda de los medios, siendo las organizaciones uno de
ellos.
Al respecto Capriotti expresa “La opinión pública sólo sería objeto de
estudio (y de trabajo) en situaciones concretas donde la organización
entraría en contacto con temas de controversia pública, como por ejemplo:
la contaminación de ríos por arrojar desperdicios industriales, la aprobación
o rechazo de leyes controvertidas, la conservación del medio ambiente, el
sistema educativo y un largo etcétera”. (Capriotti; 1992; 43)

De esta manera se torna indispensable evaluar el estado de la opinión

pública, muchas veces contraria a los intereses de la organización,
afectando con ello su reputación. Y si es contraria, cabría preguntarse por
las responsabilidades que le caben a la institución, sin dejar de tener en
cuenta, como venimos afirmando, que muchas son las voces que se alzan
para fijar cada una su punto de vista.

Pero de algo ya estamos seguros: todas y cada una de esas “voces”, al

expresar su punto de vista, se valen (en la mayoría de los casos) de los
medios masivos de difusión y su capacidad de hacer extensivo ese punto
de vista.

Podemos generar un momento de reflexión al leer estas páginas si nos

preguntamos:
¿De qué “habla” la opinión pública?
¿Cuáles son los “temas centrales”?
¿Quiénes son los actores sociales que expresan su punto de vista?

Más allá de lo complejo que puede resultar el tema tratado, no debemos

dejar de pensar en la importancia del fenómeno de la opinión pública, pues
abarca un sinnúmero de aspectos de vital importancia, a saber: medios de
difusión, organizaciones, contexto, sociedad, sólo por citar algunos de
ellos.

7
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso
comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Nombre de la
materia

8
 Las organizaciones
ante los desafíos del
contexto actual

Comunicación
Organizacional

1
Las organizaciones
ante los desafíos del
contexto actual: Crisis
Decíamos que el entorno en el que se desenvuelve la organización es
complejo, dinámico y cambiante; esto nos habla de una serie de
fenómenos que se han venido desarrollando y que exigen conductas de
adaptación por parte de las organizaciones. Uno de esos fenómenos es el
que se conoce como “crisis corporativa” el cual, como se verá, puede
afectar los intereses de una organización, cualquiera sea ésta.

Empecemos por definirla. “Una crisis es un acontecimiento aleatorio, no

deseado, pero bastante más frecuente de lo que en principio podrá
pensarse”. (Villafañe; 1993; 294). Otros entendidos nos indican que
estamos ante una situación donde el riesgo es máximo y el control de la
situación por parte de la organización es mínimo. Ejemplo de lo que
estamos diciendo son empresas clausuradas por elaborar alimentos en
malas condiciones, un corte generalizado de un suministro, como por
ejemplo el agua, y otros que veremos detenidamente más adelante.

Veamos algunas características de esta situación:

 Poseen la particularidad de instalarse en el seno de la opinión

pública.
 Hay una pérdida de control por parte de la organización.
 El tratamiento mediático del hecho no favorece a los intereses de la
organización.
 La reputación y la imagen de la compañía se ven afectadas
negativamente.
 Se genera desconfianza en el interior de la organización.
 Sensación de incertidumbre en los clientes o usuarios.
 Intervención por parte de los poderes públicos (Ejecutivo,
Legislativo y Judicial).

2
Como se puede apreciar, son numerosos los inconvenientes que trae
consigo una crisis, pero al decir de muchos especialistas, también puede
ser vista como una oportunidad, por implicar la generación de una política
de enfrentamiento que la organización ponga en marcha, esto es, un plan
de crisis.

Sin embargo, dicha política debe partir de la firme creencia que una crisis
puede ocurrir en cualquier momento. No obstante ello, ninguna
organización desea pasar por situaciones de esta naturaleza y su extensión
en el tiempo dependerá de varios factores, considerando como el más
importante, la manera en que la organización asuma esta situación y le
otorgue prioridad a una gestión de su comunicación de manera rápida y
eficiente.

Al respecto, Villafañe expone que: “el mejor escudo anticrisis es una

imagen positiva” (Villafañe; 1993; 295), posicionando de este modo a la
comunicación como la herramienta que deberá utilizarse para paliar la
situación; la organización deberá manifestar en todo momento su posición
en torno al tema, priorizará a sus destinatarios, tendrá una política de
permanente respuesta ante la requisitoria de la prensa y mantendrá
informados a sus empleados en relación a la marcha de los
acontecimientos.
De lo que se trata entonces es de procurar volver al estadio anterior,
asumiendo su cuota de responsabilidad si es que la hay, recordando
siempre que se está frente a un entorno desfavorable, más allá del
posicionamiento que posea la organización en dicho entorno. Decimos esto
porque en ocasiones la situación real y concreta (crisis) es una, y el
tratamiento que de ella se hace es otro; recordemos aquello de que existe
la posibilidad concreta de perder el control de la situación.

Desde el punto de vista comunicativo, Villafañe (1993; 299) sostiene que

una crisis posee tres características:

1) La organización se convierte en un objeto mediático. Presiones de los

medios de información y del poder político. Los acontecimientos se
aceleran a un ritmo vertiginoso.
2) La empresa aparece “opuesta” a la sociedad como consecuencia de
los errores cometidos.
3) La alta dirigencia institucional es puesta en duda. Aquí la clave reside
en asumir las responsabilidades que le podrían caber a la organización.
Analicemos detenidamente los siguientes interrogantes:

¿Cuáles son las causas que originaron la crisis?

¿Es la organización la responsable de la situación?
La crisis: ¿Proviene del entorno o se originó al interior de la institución?

3
 Las respuestas a las preguntas planteadas pueden encontrarse en la
bibliografía correspondiente a los autores mencionados; sugerimos leerlos
detenidamente:

TIPOS DE CRISIS SEGÚN VILLAFAÑE TIPOS DE CRISIS SEGÚN AVILIA

LAMMERTYN
 Catástrofes.  Por productos.
 Fallos funcionales graves.  Por servicios.
 Crisis de honorabilidad.  Por medio ambiente.
 Amenazas económico financieras.  Por instituciones.
 Crisis internas.  Por personas.

Cualquiera sea el tenor de la crisis, las organizaciones modernas deben

asumir que puede ocurrir en el momento menos esperado, afectando a la
compañía en su totalidad; “una crisis mal manejada puede hacer caer la
imagen de la empresa y con ella todo el negocio. Nunca como en un
momento de cambio los tiempos, los canales, las personas y los mensajes
son tan importantes de seleccionar. Cualquier error puede ser fatal”. (Avilia
Lammertyn; 1999; 206).

Piénsese que una crisis por producto, por ejemplo, no sólo afecta al
producto en sí, sino también a la empresa completa: hacemos referencia a
atributos como credibilidad, confianza, reputación, etc.

¿Conoces tú alguna organización que haya pasado por una crisis? Si su

respuesta es afirmativa, trate de reconstruir su accionar, ubique el
tratamiento que los medios masivos hicieron de ella y el tiempo que duró
tal situación.

Villafañe (1993; 202) sostiene que desde el punto de vista temporal

(secuencia de desarrollo), una crisis transita por diversas etapas o fases, a
saber:

 Aguda: entre las primeras horas y semanas. Su característica

principal es la espectacularización de los hechos como consecuencia
del tratamiento mediático. Aquí estamos en presencia de una
fuerte presión por parte de los medios de comunicación.
 Crónica: aquí es importante el enfrentamiento que la organización
realiza. Hacerle “frente” a la situación cubriendo sus diversas
aristas: económicas, jurídicas, administrativas y comunicacionales
provocadas por la situación.
 De recuperación: de lo que se trata en esta etapa es procurar
volver a la situación anterior a la crisis, donde la organización debe

4
 intentar reestablecer el equilibrio que poseía antes que se
sucedieran los hechos.
De este modo, habrá que pensar en una estrategia que enfrente a la
situación claramente. Al respecto, Avilia Lammertyn (1999; 206) plantea lo
siguiente:

 “asesorar en base a riesgos potenciales,

 conformando un plan y un comité de crisis,
 probando en simulacros los planes de crisis para todos los grupos de
interés,
 realizando evaluaciones de actuación de la compañía propia y de
otras,
 entrenamiento de gerentes claves para el manejo de las técnicas para
realizar apropiadas y oportunas comunicaciones”.

A su vez, Villafañe (1993; 304) plantea un plan de crisis en cuatro etapas, a

saber:

1) Identificación de la crisis: habrá que averiguar la información

que sobre el fenómeno existe, evaluar los riesgos, establecer
responsabilidades, elaborar un discurso único, entre otros aspectos.
2) Enfrentamiento: la organización deberá conformar un “comité
de crisis” integrado por la dirigencia institucional y los idóneos en
variados aspectos tales como jurisprudencia, comunicación y recursos
humanos. También en esta etapa se deberá designar un único vocero
o portavoz del discurso institucional.
3) Contribuir a la resolución de la crisis: aquí la comunicación resulta
clave ya que se deberá elaborar información a difundir (discurso de
crisis), se recopilarán documentos y se prepararán informes, entre
otras actividades vinculadas a la comunicación de crisis.
4) Gestión de la poscrisis: una crisis bien resuelta puede generar una
oportunidad para la empresa, ya que será contemplada de manera
positiva por su entorno.

Recuerda: del modo en que se gestione una crisis, dependerá la suerte de

la organización.

No debemos dejar de pensar que rara vez una crisis corporativa se

desarrolla al margen de la opinión pública, esto nos lleva a pensar en lo
excepcional de la situación y el riesgo que se corre al internalizar la idea de
que tal situación no puede ocurrir.
Los consejos pueden ser innumerables, pero basta recordar uno de
relevancia: si en ocasiones se realizan simulacros de incendio,

5
 ¿Por qué no uno de crisis?

En el siguiente Módulo (2) se verá de manera detenida el fenómeno de la

imagen corporativa, pero adelantamos que es una representación que nos
hacemos de una organización. Y si ésta atraviesa por una crisis podemos
entender lo delicado de la situación para dicha organización.

Digamos a manera de cierre de este tema que una crisis es un estadio

mayor de un conflicto que se puede dar en la cotidianeidad de la vida
laboral: los riesgos son mayores (como lo venimos sosteniendo) ya
que se sitúa en la esfera de “lo público”.
Aunque cabe destacar que Villafañe en su libro: “Comunicación de
crisis” nos sugiere tratar esos conflictos cotidianos como si
estuviéramos ante una crisis, para que llegado el momento tengamos
cierta “gimnasia” y podamos enfrentarla correctamente: “la mejor
profilaxis ante la crisis de opinión pública es acostumbrarse a
resolver los conflictos cotidianos de pequeña escala como si se
tratara de una crisis de mayor envergadura” (Villafañe; 1993; 295).
Sin dudas todo esto requiere de una nueva mentalidad gerencial
acorde a las exigencias de estos tiempos. Si no partimos de esta
última premisa, todos los consejos serán en vano.
Preste atención al siguiente diálogo entre un alto funcionario de una
empresa y un asesor en comunicación:
Gerente: “- ¿Por qué habría de hacerle caso a usted?, si a mi
empresa le va muy bien...
Consultor: - Porque le estoy dando la posibilidad de que le vaya
mejor...”

6
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso
comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Nombre de la
materia

7
 Introducción al
diagnóstico
institucional

Comunicación
Organizacional

1
Introducción al diagnóstico
institucional: las auditorias de
la comunicación
organizacional
Nota: el presente tema no integra la bibliografía básica de la asignatura,
pero completa el programa de estudios y concluye con los ejes temáticos
del presente Módulo. Tú puedes acceder al documento dirigiendote al
Anexo dentro de este módulo.

En la actualidad resulta imperiosa la necesidad de autoevaluación en la

organización: revisar sus políticas, sus procedimientos, en definitiva, su
accionar.
En este marco la comunicación al interior y exterior de una organización
debe ser analizada con los aportes del conocimiento científico: con esto
estamos haciendo referencia al hecho de que no basta con la simple
mirada en torno a las prácticas comunicacionales y determinar su
funcionamiento.
Una serie de instrumentos de recolección de datos como por ejemplo
encuestas y entrevistas serán algunas de las herramientas que nos provee
la metodología de la investigación.

“Una auditoria de comunicación organizacional se ha definido como un

proceso de diagnóstico que tiene como propósito examinar y mejorar los
sistemas y prácticas de comunicación interna y externa de una
organización en todos sus niveles”. (Downs; 1988; Hamilton; 1987 cit. en
Varona Madrid; 1993; 3).

Vale decir entonces que a partir de la voluntad política por parte de la

organización de realizar una auditoría de comunicación se revisarán
todos y cada uno de los ámbitos, espacios y medios de comunicación
utilizados para el funcionamiento cotidiano de la institución.

2
A través de este procedimiento se pueden detectar ciertas anomalías en
la comunicación que no habían sido tenidas en cuenta por la organización
y que provocan diversas situaciones no deseadas, ya que alteran el
normal funcionamiento de la institución.

Dependiendo del propósito de la auditoria, sus objetivos, el lugar donde

se pone la mirada y la utilización de los resultados obtenidos
presenciaremos distintos enfoques, encontrando tres perspectivas
conceptualmente diferentes, a saber: funcionalista, interpretativa y
crítica.

Perspectiva Funcionalista:
Los investigadores que adhieren a esta corriente conciben la
comunicación como posible de ser medida con los aportes de la Ciencias
Sociales. Poseen una concepción de la organización del tipo
“mecanicista” que puede ser observada desde “fuera”, sin importar las
características propias de cada organización.
También consideran que de lo que se trata es de encontrar
irregularidades en la comunicación que afecten objetivos de producción y
por ende la eficiencia de la organización. Dichas irregularidades o
elementos disfuncionales pueden presentarse tanto en la estructura
formal como en la informal de la organización.

Perspectiva Interpretativa:
Este enfoque parte de una visión que observa a las organizaciones como
“culturas” que poseen una serie de valores, costumbres, creencias y un
lenguaje que caracterizan a la organización y la convierten en única,
tomando distancia de este modo del anterior enfoque.
La organización ya no es vista como algo objetivo, por el contrario, es un
fenómeno subjetivo construido socialmente por medio de la
comunicación. Varona Madrid nos dice que aquí el investigador realiza su
labor ‘desde dentro’ de la organización para comprender las prácticas
comunicacionales de una organización.

3
 Perspectiva Crítica:
A través de un análisis de los mensajes producidos por la organización,
esta corriente se centra en una denuncia en torno a la forma en que son
distorsionados los procesos comunicacionales, lo que resulta de utilidad
para quienes están en una posición de poder al interior de la
organización.
Los investigadores que adhieren a esta perspectiva sostienen que el
universo discursivo de quienes detentan el poder en la institución es un
arma para el control y la dominación, como así también para la alineación
del individuo.

Como se manifestó al comienzo de este tema, cada una de estas

corrientes posee rasgos propios que la caracterizan, sin embargo
encontramos en los objetivos de cada una los verdaderos elementos que
nos permiten individualizarlas claramente.

Analicemos el siguiente esquema con detenimiento:

PERSPECTIVA OBJETIVOS

 Evaluar los canales formales e informales

comunicación.
 Evaluar la comunicación a nivel grupal,
interpersonal, departamental e interdepartamental.
FUNCIONALISTA  Evaluar la eficiencia de los aportes de la tecnología
de la comunicación.
 Evaluar el impacto de la comunicación en la
satisfacción laboral.
 Promover cambios en la comunicación para la
mejora de la productividad.

 Evaluar el rol de la comunicación en su relación con

la cultura organizacional.
INTERPRETATIVA  Evaluar el significado de la comunicación al interior
de la organización.
 Comprender el papel de la comunicación desde la
visión de sus integrantes.

 Evaluar el proceso de distorsión de los mensajes.

 Evaluar los modos de manipulación de la
CRÍTICA comunicación.
 Democratizar las prácticas comunicacionales en la
organización.

4
Como se puede apreciar, las diferencias son sustanciales en este aspecto
(objetivos) y nos colocan en posiciones concretas desde lo ideológico,
elemento que no está ausente en la mirada analítica que realizamos de
una organización. Al respecto, podríamos reflexionar de la siguiente
manera:

¿Cuál perspectiva es más eficiente?

¿De qué va a depender la elección de una u otra?
¿Se puede adoptar una actitud ecléctica al momento de realizar una
auditoría de comunicación organizacional?
¿Quién decide qué enfoque adoptar?
¿La organización o el investigador?

Las respuestas pueden ser variadas, recordando que estamos en

presencia de una disciplina inserta en el campo de las Ciencias Sociales,
que como se sabe, no son exactas.

Veamos ahora los diversos instrumentos de recolección de datos

utilizados para llevar a cabo una investigación como la que estamos
presentando, dependiendo el uso de un instrumento u otro de la
perspectiva con la que se realiza la auditoria. Todo esto en función de
recoger y posteriormente analizar la comunicación que produce la
organización, con o sin intención.

Entrevista:
Permite al investigador recoger información más minuciosa en relación a
la aplicación de otro instrumento. Básicamente es una conversación con
el entrevistado, en este caso, con un miembro de la organización.

Cuestionario:
Permite recoger información de tipo cuantitativa, es un instrumento que
facilita la tarea en relación al tiempo (es más veloz que otros
instrumentos). Vale decir que se obtiene mayor información de mayor
cantidad de individuos.

Análisis de transmisión de mensajes:

Analiza el o los recorridos de los mensajes al interior de la organización,
los obstáculos que pueden enfrentar y las redes informales de la
comunicación.

5
Análisis de experiencias críticas de comunicación:
Los integrantes de la organización describen distintos tipos de
experiencias comunicacionales al investigador. Experiencias estas de todo
tipo: positivas y negativas, tipos de mensajes y percepciones en torno a la
efectividad de las mencionadas experiencias.

Análisis de la redes de comunicación:

Permite evaluar la estructura de la comunicación de la organización, es
decir detectar y analizar la comunicación entre los distintos grupos, los
integrantes que hacen a veces de “nexo” entre diferentes grupos como
así también el grado de correspondencia entre la estructura formal y la
real de la organización.

Entrevista grupal:
Con las mismas características que la entrevista individual, el aporte de
esta técnica que promueve la interacción grupal es que permite lograr
una perspectiva con mayor grado de objetividad de los problemas
manifestados. Un determinado número de integrantes de la organización
son seleccionados previamente por el auditor.

Observación directa:
Al aplicar este instrumento, el investigador logra un mayor acercamiento
con la vida organizacional, con su ambiente y con las diferentes prácticas
al interior de la institución. La información que se recopila es rica en
detalles y se obtiene “de primera mano”.

Análisis de producciones comunicacionales:

Documentos, reuniones, símbolos, entre otros, son analizados por el
auditor, fruto de la aplicación de técnicas tales como las mencionadas
recientemente.

Este procedimiento de investigación (auditoria de comunicación

organizacional) cuya importancia hemos expuesto, va a adquirir mayor
relevancia cuando los resultados obtenidos contribuyan al proceso de
toma de decisiones por parte de la organización.
De este modo hacemos referencia al hecho de que la comunicación de

6
una organización es una variable entre tantas que hacen al
funcionamiento institucional y debe ser considerada en relación al resto.

¿De qué serviría evaluar la comunicación y proponer mejoras si

la organización en cuestión no analiza el resto de sus políticas?

A lo largo del presente Módulo hemos hecho hincapié en la importancia

de aplicar mecanismos de adaptación por parte de la organización en
aras de situarse de manera positiva en el contexto donde actúa para el
logro de sus objetivos; entonces reiteramos que la comunicación
organizacional debe ser entendida como una herramienta estratégica de
gestión. Pero para su aplicación debemos previamente diagnosticar su
estado.
Este es el aporte que viene a traernos el presente documento con el que
concluimos el Módulo 1.

7
Bibliografía de referencias

Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tácticas de

Comunicación Integradora; Tercera Edición; Bs. As.; Editorial Revista Imagen.
Páginas 114 a 146

Capriotti, P.; (1992); La imagen de empresa. Estrategia para una

comunicación integrada; Primera edición; Barcelona; Editorial Consejo Superior
de Relaciones Públicas de España. Capítulos 1, 2, 9 y 10.

Villafañe J.; (1993); Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de las

empresas; Barcelona; Editorial Pirámide. Subcapítulo 8.3

Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso

comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Varona Madrid, F. Las auditorias de la comunicación organizacional desde

una perspectiva académico estadounidense. En:
http://www.sjsu.edu/faculty/fvarona/AuCoOrPerAcBogota1993.pdf

8
 Identidad
corporativa

Comunicación
Organizacional

1
Identidad Corporativa
Introducción
En el capítulo anterior revisamos los modelos que han atravesado a las
organizaciones en su aspecto comunicacional las cuales nos permitirán
reconocer ahora las relaciones entre una organización y la imagen que de
ella se forma.

Es decir, las organizaciones proyectan permanentemente a sus diversos

públicos una imagen determinada de sí misma, a partir de ciertos rasgos de
identidad que la definen y la hacen única respecto de las demás
instituciones. De ahí se desprende también la posibilidad de pensar en una
cultura corporativa propia, que podrá ser reafirmada, transformada o
direccionada a través de diferentes estrategias comunicacionales.

Por su parte, los destinatarios de estos mensajes identificadores, que

circulan en forma de representaciones de aquello a lo cual se refieren,
cuentan con ciertas disposiciones culturales y sociales que le permiten
interpretar estos contenidos de manera particular, según parámetros
regidos por sus propias experiencias pasadas y expectativas actuales.

Reconociendo entonces este proceso de comunicación de la imagen

organizacional, se hace posible pensar en la necesidad de contar con
herramientas adecuadas para su diagnóstico, evaluación y planificación
según los objetivos de cada tipo de institución. Este último procedimiento,
recibe el nombre de auditoría de imagen.

2
Identidad Corporativa
En el Módulo 1 veníamos sosteniendo la importancia que reviste el hecho
de la búsqueda de la integración social por parte de la organización.
Esa búsqueda está caracterizada por una constante proyección de la
organización hacia el entorno con el que se vincula y de una mirada hacia el
interior, poniendo el acento en sus recursos humanos. Ahora bien, habrá
que observar de manera detenida cómo es esa proyección, es decir, qué
atributos exterioriza la organización, cuáles son sus valores y lo más
importante, a quiénes desea hacerles llegar esos rasgos que la caracterizan.
El presente siglo encuentra a las instituciones frente a un nuevo
paradigma. Pero comencemos viendo cuál fue el que caracterizó al Siglo
XX:

Desde esta perspectiva, una organización elabora un producto u ofrece un

servicio, se desenvuelve dentro de una determinada economía (mercado),
y se organiza según un determinado gerenciamiento (management). Esto
no ha cambiado totalmente, pero como venimos sosteniendo, los nuevos
tiempos le exigen a las organizaciones otros roles, otro protagonismo. La
concepción de la “organización cerrada” quedó atrás. Analicemos el
siguiente esquema:

3
En este punto se centra el aporte que viene a realizar la asignatura, en
especial el presente Módulo. La organización posee rasgos propios que la
convierten en única (identidad). Al comunicarse con sus diversos
destinatarios está proyectando sus valores (cultura) para que dichos
destinatarios se formen una representación (imagen) de ella. De este
modo, nuestro punto de vista puede exponerse a través del siguiente
esquema:

Encontramos aquí el paradigma del presente siglo, con organizaciones que

ya no solamente desean insertarse en el mercado de bienes y servicios,
sino también situarse de manera positiva en el llamado “mercado de la
opinión pública”, ganando con ello no sólo nuevos clientes o usuarios, sino
también nuevas “cuotas de imagen”.

A partir de lo expuesto, se torna imprescindible aclarar algunos términos

para internalizar claramente nuestra propuesta. En este sentido, es
necesario que tú distingas la Imagen de Empresa como algo diferente a la
Identidad de Empresa, Comunicación de Empresa y Realidad de Empresa.
Capriotti, define tales expresiones de la siguiente manera:

Identidad de Empresa
“Es la personalidad de la organización. Lo que ella es y pretende ser,
pero no en su materialidad, sino en su espíritu. Es su ser histórico,
filosófico, ético, moral y de comportamiento. Es lo que la hace individual,
singular y la distingue y diferencia de las demás organizaciones.

4
 Es el conjunto de atributos o características con los que la organización
se identifica y con los cuales quiere ser identificada por los públicos”.
(Capriotti; 1992; 31).
Ejemplo de esto son aquellas organizaciones que hablan de compromiso
con la comunidad, innovación, experiencia entre otros.

Comunicación de Empresa
“Es todo el proceso de producción y envío de los mensajes de la
organización hacia los públicos. En estos mensajes, la organización habla
de sí misma, como sujeto social y comunicante”. (Capriotti; 1992; 31)
Ejemplo: “Una empresa al servicio de sus clientes en todo momento”.

Realidad de la Empresa
“Es la materialidad de la organización. Es lo que ella es físicamente: sus
instalaciones, personal y productos.” (Capriotti; 1992; 31) Ejemplo: tamaño,
sucursales, cantidad de empleados.

Es posible entender que los tres conceptos se influyen unos a otros, pero la
comunicación que emita la organización estará influenciada por su
identidad y deberá tener en cuenta su propia realidad. Parte de esta
perspectiva venimos sosteniendo desde el Módulo 1, más precisamente en
el modelo de comunicación organizacional.

Es importante no perder vista estos conceptos, pues nos serán de gran

utilidad a lo largo de toda la asignatura.

5
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso
comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Nombre de la
materia

6
 La imagen de
la empresa

Comunicación
Organizacional

1
La imagen de la
empresa
Ahora nos acercaremos al fenómeno de la imagen corporativa, tema
capital de nuestra asignatura. El término en cuestión es polisémico, es
decir, que posee diferentes significados, muchas veces erróneos o cuanto
menos incompletos.

Por ejemplo, en ocasiones se lo vincula con lo estrictamente visual, cuando

en realidad esto es sólo un componente del concepto en cuestión. Según
Villafañe es posible definir a la Imagen de empresa como “el resultado
interactivo que un amplio conjunto de comportamientos de aquella
producen en la mente de sus públicos” (Villafañe; 1993; 23) y además
agrega que “la Imagen Corporativa es el resultado de la integración, en la
mente de los públicos con los que la empresa se relaciona, de un conjunto
de ‘imágenes’ que, con mayor o menor protagonismo, la empresa proyecta
hacia el exterior” (Villafañe; 1993; 24)

Podemos imaginar que existen muchas concepciones diferentes de imagen

vinculada a las organizaciones: imagen de marca, visual, corporativa, de
empresa, de producto, entre otras.

Tú puedes seguramente pensar en infinidad de ejemplos que se refieren a

cada uno de estos conceptos.

Podemos pensar en el símbolo de una empresa que nos sirve para

identificarla (la de la cadena de comidas rápidas McDonald’s, por
ejemplo). Allí vemos como fácilmente surgen una serie de características
que nos recuerdan o transmiten una idea respecto del servicio o el
producto de esa empresa; esto tiene que ver con nuestra experiencia
previa.

2
Como punto de partida, Capriotti señala que es “necesario remarcar que la
imagen es un producto del receptor, es una idea, concepto o actitud, que se
forma como consecuencia de la interpretación de todas las informaciones
que le llegan sobre algo o alguien”. (Capriotti; 1992; 29) En este sentido, el
autor se refiere a que la imagen no es una entidad autónoma, separada del
sujeto receptor, sino que por el contrario, la imagen se termina de delinear
por el sujeto que la interpreta según sus propias capacidades y
disposiciones adquiridas en su desarrollo individual. Es decir, podemos
pensar que la imagen no es sólo aquello que la empresa pretende mostrar
de sí misma, sino que se encuentra filtrada por lo que el sujeto percibe de
ella.

De esta manera, podemos pensar, según el mencionado autor, en tres

tipos diferentes de imagen organizacional, a saber:

Imagen de Producto
“Es la actitud que tienen los públicos hacia los productos como tales, sin
mediar las marcas o nombres de empresas. Es la imagen que se tiene del
producto ‘azúcar’, del producto ‘whisky’, del producto ‘leche’. En este
caso no entran en consideración las características particulares de las
empresas, sino específicamente las del producto como tal” (Capriotti;
1992; 29).

Ejemplo: creemos que consumir un determinado producto es bueno para

nuestra salud.

Imagen de Marca
“Es la actitud que tienen los públicos acerca de una determinada marca o
nombre de fantasía.” (Capriotti; 1992; 29) Es el caso de la marca expresada
en el símbolo de McDonald’s que observamos anteriormente.

“Dependiendo de la política de producto que tenga la empresa, la

imagen de marca podrá identificarse en mayor o menor grado con la
imagen de la empresa. Así, en una situación de estrategia de marca
individual, la imagen de marca es, en gran medida, independiente de la
imagen de la empresa, mientras que si existe una estrategia de marca
única, la imagen de marca irá estrechamente unida a la de la empresa”
(Capriotti; 1992; 29).

3
Ejemplo: En ocasiones, adherimos a una marca determinada sin tener
conocimiento de quien la elabora. Otras veces identificamos la marca con
la empresa.

Imagen de Empresa
“Es la actitud que tienen los públicos hacia la organización como tal, en
cuanto ser vivo, social y comunicativo. Es la idea global que tienen sobre
sus productos, sus actividades y su conducta” (Capriotti; 1992; 30).
En este sentido, es necesario tener en cuenta que “en un principio se
creyó que la imagen de la empresa era un ‘producto´ de la organización,
el cual debía ser transmitido a los públicos. Sin embargo, las
investigaciones en el campo de la percepción y la comunicación llevaron
a la modificación de esta concepción.
Los públicos no son sujetos pasivos, sino ‘sujetos creadores’: la imagen
de la empresa se genera en los públicos, es el resultado de la
interpretación que hacen los públicos de la información o
desinformación sobre la organización” (Capriotti; 1992; 30).

Ejemplo: A veces nos preguntamos: ¿A esta empresa quién la conoce?

De acuerdo a lo expuesto, es posible definir a la Imagen de Empresa como:

“la representación mental de un estereotipo de la organización, que los
públicos se forman como consecuencia de la interpretación de la
información sobre la organización”. (Capriotti; 1992; 30).

Para comprender mejor el significado de esta definición aclararemos juntos

parte por parte.

Nos encontramos con cuatro aspectos fácilmente identificables:

 “la representación mental de un estereotipo de la organización…”

se refiere a la formación de un concepto en base al reconocimiento de
ciertos atributos. “Estos atributos conforman el estereotipo, o sea
nuestra creencia de lo que es la organización. Este estereotipo es, para
nosotros, la empresa real” (Capriotti, 1992; 28).

 “…que los públicos se forman…” es decir que cada público, de

acuerdo a sus características particulares percibirá la información de
manera distinta y de acuerdo a esas percepciones formarán la imagen
de la empresa.

 “…como consecuencia de la interpretación…”, que es el proceso

mediante el cual los públicos diferencian la imagen de otras imágenes y
generan un concepto propio de la misma.

4
  “…de la información sobre la organización.”, es todo el caudal de
mensajes que reciben los públicos acerca de la organización. Así, el
público se forma una imagen de la misma aún si la empresa no emite
informaciones sobre sí misma (esto también constituye un mensaje).
Asimismo, podemos pensar que las informaciones que las empresas
emiten respecto de la competencia afectan a la formación de la imagen
organizacional.

Recuerda: los actos comunican, pero también las omisiones. No olvides

aquel precepto que sostiene que “todo comunica”

Como habrás podido observar, tú ya te has introducido en la noción de

Imagen organizacional, habiendo recorrido la génesis del término, sus
clasificaciones y algunas de sus aplicaciones.

Existe otra clasificación de la Imagen empresarial que propone Avilia

Lammertyn (1997; 120), teniendo en cuenta los distintos estamentos o
sectores que conforman a la organización. Así, podemos obtener tres
categorías diferentes:

Imagen Institucional o corporativa: es la imagen referida a la organización

en general.

Imagen Divisional: surge cuando la organización se subdivide en unidades

de negocios.

Imagen de Línea de Productos: como su nombre lo indica surge de la

oferta de productos.

Imagen de Producto o Servicio: es la imagen que se genera a partir de un

producto específico.

Por otro lado, de acuerdo al momento comunicacional o posición respecto

de la comunicación podemos pensar en la siguiente clasificación siguiendo
a Avilia Lammertyn (1997; 120):

Imagen Ideal: “es la que la organización / división / jefe de producto

imaginó al diseñarla”.

Imagen Proyectada: “es la que se emite, pudiendo ser diferente a la ideal”.

Imagen Real: “es la que poseen los grupos de interés” de la organización

(Públicos).

5
 Es decir que existe una percepción que la organización tiene de sí misma
(Imagen Ideal).

Aquí conviene detenernos un instante para preguntarnos:

Esa percepción ¿está sustentada sobre aspectos o atributos reales?

¿Es objetiva la mirada que la empresa realiza hacia su interior?
¿Qué elementos contribuyeron a formar la Imagen Ideal?

Parece claro entonces que como su nombre lo indica, la organización

persigue un ideal a lograr, un estereotipo de organización, sobre todo en lo
relacionado a su funcionamiento. Por otra parte tenemos la Imagen
Proyectada, es decir que ya estamos en presencia de una manifestación
clara y concreta por parte de la organización. Seguimos planteando
interrogantes, a saber:

¿Qué atributos propios se proyectan?

¿Son rasgos con los cuales la empresa se identifica?
¿A qué se hace referencia cuando se sostiene que puede no ser igual
a la imagen ideal?
¿Estaremos en presencia de una “desviación” entre una imagen y otra?

Parece claro que la organización no exterioriza todos sus rasgos

característicos, solamente aquellos con los que pretende ser reconocida,
más allá de su realidad, aunque la mirada principal parece estar en la
Imagen Real, es decir la que verdaderamente poseen los diversos públicos
con los que la organización se relaciona.

Ahora bien, la Imagen Real, según Avilia Lammertyn, se evalúa y reconoce

por medio de distintas técnicas metodológicas de recolección de datos
como encuestas y sondeos de opinión, dentro de un análisis cualitativo del
fenómeno comunicacional. Vale aclarar que a pesar de que los sujetos
emitan su opinión basándose en la propia interpretación, es decir,
mediando la mirada subjetiva, y generando así una imagen interpretada, la

6
medición de la opinión pública permite reconocer la Imagen Real,
vinculada a los grupos de interés que posee la organización.

De esta manera, como tú habrás podido notar, la imagen de una empresa

es mucho más o excede a lo que la organización se propone comunicar
hacia afuera. En este proceso de comunicación institucional intervienen las
subjetividades e interpretaciones del público que se quedará con una parte
del mensaje emitido por la empresa, aquella parte con la cual se
identifique o la que le llame más la atención según sus propias
expectativas.

Por otra parte, Capriotti;(1992; 23) plantea otra tríada en relación a

nuestro concepto de imagen:

IMAGEN-FICCIÓN: este concepto expresa que Imagen y Realidad son

conceptos opuestos. En este sentido, la imagen operaría como una
creación ilusoria, generando acontecimientos ficticios. Es decir, a pesar de
que no es posible dudar de la existencia física de los objetos, o en este
caso, de las empresas, se trata de pensar que la imagen sólo forma parte
de una creencia. Así, la imagen es considerada casi como una “falsificación”
de la realidad.

IMAGEN-ICONO: se refiere a la representación visual de un objeto. Esta

representación puede contar con diferentes grados de iconicidad (figura),
que siendo mayor, más se asemejará al objeto real. Es decir, una fotografía,
por ejemplo, cuenta con un grado mayor de iconicidad que una pintura.
Así, Imagen y Realidad establecen una relación de representación, donde la
imagen representa al objeto real referido. En relación a las organizaciones,
podemos pensar que al percibir la identidad visual (isologotipo) de una
empresa creemos que esa imagen es la Realidad de su funcionamiento y
existencia. Veremos esto en páginas posteriores.

IMAGEN-ACTITUD: esta concepción plantea que la imagen tiene que ver

con un enjuiciamiento del objeto según la propia percepción del receptor.
En este sentido, podemos pensar como ejemplo que al observar una
publicidad institucional (“cada día más cerca suyo”) la valoremos, tomemos
posición respecto de ella y a partir de esto, podemos planificar una acción
o comportamiento posterior. Aunque es necesario tener en cuenta que
una actitud no debe ser confundida con la acción misma, ya que esto
correspondería a un estudio del comportamiento y aquí sólo estamos
intentando reconocer aspectos de la comunicación referida a la identidad
proyectada al público.

7
Luego de haber desarrollado estos tres conceptos de imagen, nos
quedaremos con los dos últimos, es decir, sólo las nociones de IMAGEN-
ICONO e IMAGEN-ACTITUD, las cuales serán útiles para el desarrollo del
presente Módulo. La primera de ellas nos permitirá profundizar sobre la
formación de la identidad visual de la organización, mientras que la
segunda nos conducirá a trabajar sobre las intenciones y objetivos
empresariales de generar ciertas disposiciones a la acción por parte de sus
receptores.

Para desarrollar este último aspecto de la IMAGEN-ACTITUD y comprender

su funcionamiento desglosaremos el concepto en sus distintos
componentes.

Elementos componentes de la IMAGEN-ACTITUD

•Componente cognitivo: hace referencia a cómo se percibe un objeto, una
persona o una organización. “Son los pensamientos, creencias e ideas que
tenemos sobre ellas. Es decir, es el componente reflexivo de la actitud, el
que se dispara a través de la percepción”. (Capriotti; 1992; 25)

•Componente emocional: aquí nos encontramos con un aspecto

relacionado a los sentimientos hacia una persona u organización al ser
percibidas. Pueden ser emociones de simpatía (adhesión) o rechazo. Es

8
decir, se trata del componente irracional de la actitud, aquello que no
podemos manejar con la razón o que escapa a ella.

•Componente conductual: este aspecto resulta de fundamental interés

para las estrategias comunicacionales de las organizaciones, ya que implica
la predisposición a realizar cierta acción una vez percibido el mensaje. Vale
aclarar nuevamente que actitud no es sinónimo de comportamiento. No
existe una relación mecánica entre predisposición a actuar y la conducta
final. Es más, puede darse el caso en que la acción final sea contradictoria
respecto de la actitud inicial. Una persona puede pensar una cosa y al
momento de actuar puede optar por una conducta contraria a lo que
piensa debido a diferentes condicionamientos sociales, históricos o
psicológicos.

La actitud (predisposición) puede entenderse como una instancia previa a la

conducta (acción). No obstante, diversos estudios han demostrado que una
instancia no necesariamente conduce a la otra.

Cabe aclarar que estos componentes que acabamos de mencionar no

aparecen por separado, sino que se integran en lo que denominamos
actitud. Pero lo cierto es que a veces uno de los componentes prevalece
sobre otro y así las emociones pueden ser tan fuertes que bloqueen la
posibilidad de predisponer a una acción o, por el contrario, la
predisposición automática puede no dejar lugar a la percepción de lo
emotivo.

Allí, las decisiones inteligentes del comunicador institucional deben

apuntar a la planificación de estrategias comunicativas que se dirijan a uno
u otro componente actitudinal, a los fines de cumplir con los objetivos de
comunicación de la organización y alcanzar las metas dispuestas como
punto de partida. Una imagen que sepa apropiarse de las circunstancias y
condiciones de posibilidad que la rodean en un momento histórico
determinado, puede afrontar con éxito la comunicación de la identidad de
una empresa y generar actitudes favorables en el receptor respecto de la
misma.

Continuando con la postura de Capriotti (1992; 26), podemos señalar cinco

características básicas que definen a las actitudes. Ellas son:

a) Dirección: las actitudes se dirigen hacia alguna parte, están

polarizadas. Es decir, una actitud puede estar en contra o a favor de algo.
b) Intensidad: puede haber actitudes más fuertes o más débiles respecto
de alguna cosa.
c) No observables directamente: las actitudes no son tangibles, no
presentan existencia física.

9
 d) Duración: las actitudes responden a un momento histórico. Así, con el
tiempo pueden ir transformándose de manera diacrónica. Si hoy
evaluamos una actitud, nos encontramos realizando un recorte
sincrónico, deteniéndonos en una circunstancia o momento determinado
de la misma. Es necesario considerar que esta actitud no es estática, sino
que puede modificarse en el futuro.

e) Sujetas a influencias exteriores: esto implica que las actitudes son

adquiridas una vez que el sujeto interacciona con el entorno. Es decir, no
se trata de una cuestión íntima o personal únicamente, sino que implica
el diálogo entre las características subjetivas de la persona y el contexto
en el cual se encuentra en un momento determinado.

Luego de comprender la importancia de estos conceptos en lo referente a

la identidad e imagen corporativas, podemos adentrarnos aún más en el
tema intentando integrar los conceptos anteriormente descriptos.
Para ello, nos aproximaremos a lo que plantea Villafañe respecto de la
imagen corporativa. En primer lugar, recapitulemos.

Hemos visto que la imagen empresarial se relaciona con un proceso

comunicacional que vincula los mensajes de la empresa con las
interpretaciones de los receptores. Al compartir ciertos intereses y
características, estos receptores conforman un Público específico que
configura los rasgos y roles en el ámbito de la Opinión Pública de una
sociedad.

Asimismo, partiendo de una visión de la imagen corporativa ligada a una

teoría de las formas (Gestalt), podemos pensar que la imagen de una
empresa provocará en el receptor una construcción global y continua a
partir de un estímulo.
Para que la síntesis de imagen que construye el público sea efectiva o
positiva debe cumplir con tres requisitos básicos, a saber:

 La imagen debe basarse en la propia realidad de la empresa.

Esto implica descartar las imágenes artificiales o de laboratorio. En
relación a esto conviene tener en cuenta lo siguiente:

 Se debe diferenciar la función de la Imagen Corporativa de otras

funciones de comunicación que no son globales. Es decir, debe
poder proyectar la imagen global de la compañía.
 Es preciso adaptar el mensaje a los cambios que atraviese la
empresa.
 Debe generarse una imagen creativa y creíble de la identidad
empresarial comunicable a cada público.

10
  En la síntesis generada por el público deben prevalecer los puntos
fuertes de la compañía
Esto indica alcanzar una Imagen Positiva de la empresa mediante
un procedimiento de gestión comunicacional que tenga en cuenta
las relaciones exteriores de la organización.
Así, podemos hablar de Imagen Intencional como la voluntad
expresa de la organización, materializada en su comunicación.

 La Imagen Intencional cuenta con dos principios básicos:

normativo y de integración. Lo normativo se vincula a la
referencia o guía de acción vinculada a la personalidad
corporativa. La integración se refiere a la programación
integral de las acciones comunicativas.

• Debe existir una coordinación entre las políticas formales y las

funcionales en la gestión de la Imagen, lo que implica:

 que los aspectos de identidad visual y cultura organizacional

(que veremos más adelante en el presente módulo) deben
vincularse con los aspectos estructurales de la empresa como
sus funciones comerciales y de producción.
 entender el Management de una compañía como el diseño de
estrategias comunicacionales comunes que incluyen lo formal
(políticas de imagen) y lo funcional (operatividad).

Te invitamos a relacionar esta postura de Villafañe con la posición

planteada por Avilia Lammertyn en relación a sus conceptos de imagen
ideal, proyectada y real. A partir de esto, podrás encontrar respuestas a los
interrogantes que planteamos en recientes páginas.

Como se puede observar, diversos son los factores que intervienen

al momento de “formarse una imagen” por parte de un individuo o
grupo social. Al respecto, sostenemos que es la comunicación
organizacional la que debe tratar de intervenir y “colaborar” en ese
proceso, en el cual se le asignan valores a lo observado, vivido,
experimentado.

11
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso
comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Nombre de la
materia

12
 Dimensión
estratégica de la
imagen corporativa

Comunicación
Organizacional

1
Dimensión estratégica de
la Imagen corporativa

En un contexto de competitividad, es necesario reconocer que las políticas

de Imagen de una empresa pueden contribuir al éxito organizacional. Es
decir, junto al proceso de mejoras en sus aspectos funcionales, una
empresa que busque superarse a sí misma debe poder encarar los cambios
culturales precisos para potenciar sus ventajas competitivas reales.

En este sentido, a pesar de que el sistema fuerte de una empresa se

encuentre configurado por los aspectos funcionales de la misma, la
empresa debe ser considerada como un sistema corporativo global,
compuesto por todas sus funciones básicas. Entonces, podemos diferenciar
tres categorías de la empresa como sistema de gestión:

Sistema Corporativo Global, es la suma de todas las funciones básicas

derivadas de los subsistemas fuerte y débil.

Sistema Fuerte: está constituido por las políticas funcionales de

producción, financiera, administrativa, entre otras.
Este sistema incluye varios aspectos, a saber.

 Productos, servicios y mercados.

 Estructura organizativa y sistemas de decisión.
 Procedimientos técnicos de planificación y control.
 Capacidades y saber hacer tecnológico y comercial

Sistema Débil: su naturaleza es intangible y su gestión se construye a partir

de las políticas empresariales formales.
Se constituye de tres elementos:

 Identidad Visual corporativa;

 Cultura corporativa;
 Comunicación corporativa.

2
Justo es reconocer que muchas son las organizaciones que descreen de la
importancia de todo lo concerniente al sistema débil, poniendo sus
esfuerzos solamente en aspectos tangibles propios del sistema fuerte:

¿Cuáles son los riesgos que se corren en relación a esto?

¿Cuáles serían las consecuencias de una política de esta
naturaleza?

Sólo diremos que la imagen de una empresa conduce y contribuye a su

supervivencia, no alcanzando en la actualidad con invertir esfuerzos en un
sólo sistema.

Así, en relación a lo que plantea Villafañe, la gestión de la imagen de una

empresa implica saber traducir el esquema estratégico planificado dentro
de la estructura fuerte en una imagen que logre condensar sus aspectos
esenciales. Esta gestión generará una opinión de terceros, respecto de la
compañía.

En este sentido, podemos afirmar que más que una acción de

comunicación propiamente dicha, la gestión de la Imagen empresarial
constituye un acto de management, debido a que no se limita a comunicar
un mensaje, como podría ser el caso de una publicidad, sino que implica
una lectura organizacional compleja cuya pretensión sea identificar los
aspectos estructurales de una organización para luego condensarlos y
traducirlos en una Imagen general de la empresa.

Además, la Imagen corporativa global se basa en cuatro componentes, a

saber: imagen financiera, imagen institucional, imagen interna e imagen
del producto. Así, aunque el proceso de construcción de una imagen
organizacional trabaje con lo intangible, deben poder reflejarse las políticas
funcionales reales y hacerlas converger en algún sentido.

En relación a esto, a partir de esta concepción de empresa como sistema

global podemos pensar que la imagen positiva de una empresa depende
tanto del aspecto funcional, como del simbólico depositado en la imagen.

3
Es decir, la imagen positiva que permitirá a la empresa posicionarse
socialmente favorecerá su competitividad en el mercado, lo que será
resultado de los esfuerzos en hacer dialogar sus sistemas fuerte y débil en
búsqueda de la construcción de una imagen favorable de la empresa.

Arribamos entonces a una importante fórmula que tú deberás tener en

cuenta a la hora de encarar las gestiones de imagen de una organización:

Competitividad = Sistema Fuerte + Sistema Débil

Es decir que:

Competitividad = Sistema Fuerte + Imagen

Es preciso que no olvides esta fórmula, ya que te será de utilidad en el

desarrollo del modelo general de gestión estratégica de la Imagen
corporativa. Al respecto, Villafañe expresa: “La gestión estratégica de la
Imagen significa entender la imagen pública de la empresa como un nuevo
vector de competitividad” (Villafañe; 1998; 38).

Asimismo, agrega que para conseguir una imagen pública positiva es

necesario intervenir sobre la Identidad Visual, construyendo una Cultura
corporativa orientada a la explotación de los puntos fuertes de la empresa,
a través de un management creativo.

¿Pero qué es la Identidad Visual?: podemos entenderla como un sistema

de signos lingüísticos, icónicos y cromáticos.

 Lingüístico. Hacemos referencia al texto que acompaña a la figura,

es el nombre de la organización o el producto. Se lo conoce como
logotipo.
 Icónico. Se refiere a la figura, la forma, el símbolo. Se lo denomina
Isotipo.
 Cromático. Se refiere a los colores utilizados.

Estos tres componentes de manera conjunta conforman lo que se

denomina Isologotipo. Veamos el siguiente ejemplo:

4
Es posible pensar en la Identidad Visual como una variable que compone la
imagen corporativa. Es decir, la Identidad Visual opera como un
“instrumento de configuración de la personalidad pública de la empresa
que la expresa, explícita y simbólicamente, la identidad global de ésta”.
(Villafañe; 1993; 115).

Dentro de las variables que componen la Imagen de una empresa, la de

Identidad Visual es la que nos permite una intervención más directa y
programable y, al mismo tiempo, es la que exige un esfuerzo normativo
mayor en la gestión creativa.

Para encarar con seriedad la tarea de planificación de una Identidad Visual

para una empresa, es necesario tener en cuenta las características de su
cultura, así como las del público que afecta.

Continuando con el concepto de Identidad Visual, podemos reconocer la

existencia de dos aspectos fundamentales a tener en cuenta: el normativo
y el integrador. De ellos deriva el resto de los principios específicos
identitarios.

Principio Normativo: su función es “determinar y homogeneizar las

aplicaciones corporativas en cualquier soporte empleado”
(Villafañe;1993;116).

Principio de Integración: se refiere a la integración gestáltica que se

construye en los públicos “a partir de la estructuración de un conjunto de
elementos, a veces de diferente naturaleza, entre los cuales existe un cierto
grado de isomorfismo gestáltico, es decir, una correspondencia estructural
entre elementos” (Villafañe;1993;116).

A partir de estos principios, se derivan los siguientes:

a) Principio Simbólico: “expresa la necesaria relación que debe existir ente
la empresa y su identidad visual” (Villafañe;1993;117). Es decir, implica la
traducción simbólica de alguno de los rasgos identitarios de la empresa.

5
b) Principio Estructural: se encuentra vinculado a la simplicidad. En este
sentido, podemos pensar en ciertas preguntas claves para abordar este
aspecto: ¿cuál es la estructura visual que se percibe más fácilmente?, ¿cuál
es la estructura visual más recordable? Y, en esta línea, ¿cuál será el mejor
símbolo para identificar a la empresa? De este modo:
“la simplicidad estructural depende, en sentido absoluto, del número de
rasgos estructurales genéricos (ángulos, distancias, etc.) que posea la
estructura y, en sentido relativo, de la correspondencia estructural entre
lo representado y el medio de representación, de la unificación de los
agentes plásticos y de la limitación del repertorio de elementos visuales
en la representación.” (Villafañe; 1993; 120).
Por otra parte, el trabajo sobre lo estructural de la imagen requiere la
utilización de un código combinatorio que colabore con la armonización del
uso de elementos visuales como el símbolo, los colores y las tipografías. De
esta manera, es posible garantizar el principio normativo mencionado con
anterioridad.
c) Principio Sinérgico: “debe ser satisfecho en dos niveles diferentes. En
primer lugar, debe buscarse la sinergia con las otras dos variables de la
Imagen corporativa; en segundo lugar; en el conjunto de todas las
aplicaciones del programa”. (Villafañe; 1993; 122). Es decir, debe existir
sinergia entre la identidad visual, la cultura y la comunicación de la
empresa. Para ello se configura un Patrón Corporativo que configura la
personalidad pública.

Por un lado, el binomio sinérgico cultura-identidad visual, requiere adecuar

o hacer compatibles la cultura empresarial y el estilo visual corporativo. Por
otro lado, la sinergia comunicación-identidad visual, busca el diálogo entre
ambos aspectos.
d) Principio de Universalidad: implica la universalidad temporal, es decir,
que el programa de identidad visual sea duradero. Para ello, es necesario
evitar planteos coyunturales o efímeros que invaliden el esquema.
Asimismo, implica universalidad espacial, que tiene en cuenta la
proyección de la imagen empresarial en diferentes soportes. Por último, la
universalidad cultural, requiere el uso de códigos culturales que no se aten
a lo local, a no ser que éste sea un aspecto potencialmente favorable para
la imagen de la empresa.

Nótese la importancia que reviste para la formación de la imagen

corporativa este aspecto, ya que en ocasiones esa “figura” que observamos
por ejemplo en la vía pública, posee la capacidad de que el individuo
realice una representación del estímulo que acaba de procesar y a partir de
esa interpretación, una determinada “respuesta” de adhesión o rechazo al
estímulo recibido.

6
La imagen corporativa, en tanto representación, tiene la capacidad de
hacer que un individuo se conduzca de una forma u otra. Ejemplo: adquirir
un producto, decidir ser cliente de una empresa, afiliarse a un club.

De acuerdo a lo planteado respecto de los principios de la Identidad Visual,

podemos resumir lo expuesto en el siguiente esquema:

En cuanto a la funcionalidad de la Identidad Visual, es posible reconocer

según Villafañe (1993; 123), cuatro funciones pragmáticas:

De Identificación
Es la función primigenia de la Identidad Visual e implica la necesidad de
identificar clara y concisamente la identidad en cuatro áreas:

 Productos y servicios.
 Comunicación Gráfica.
 Entorno (arquitectura, interiorismo y equipamiento).
 Equipo Humano (comportamiento, relaciones públicas y vínculo
con clientes).

De Diferenciación
La Identidad Visual debe diferenciar a una empresa de otras. Hay que
considerar la identidad visual del sector y es preciso tomar una decisión
respecto a la asunción de la misma.

7
De Memoria
La función de memorización de una marca o símbolo depende de lo
siguiente:

 Simplicidad estructural.
 Originalidad / redundancia.
 Carácter simbólico.
 Pregnancia.
 Armonía.

De Asociación
Expresa la garantía de vinculación entre la marca y el referente, que en
este caso es la empresa en sí misma. Esto se produce:

 Por analogía (la marca posee un parecido intrínseco con el

producto).
 Por alegoría (elementos reales reconocibles combinados de
manera original).
 Por lógica (correspondencia unívoca entre imagen y referentes).
 Emblemáticamente (asociar la marca a determinados valores).
 Simbólicamente.
 Por convención (asociación arbitraria).

Al momento de diseñar un símbolo y un texto que representa a la

organización, no “todo vale”. No se trata de realizar un dibujo o figura
atractiva como se hacía hasta no hace mucho tiempo. De nada sirve
cierta creatividad si no se tienen en cuenta los elementos aquí vertidos.

De todo lo expuesto se deduce que la Identidad Visual Corporativa no

puede quedar librada “a su suerte” y que su adecuada gestión requiere de
un cúmulo de factores a tener en cuenta para lograr el o los objetivos
corporativos planteados. Cada vez son más las organizaciones que
entienden la importancia que reviste este aspecto que hace a la identidad
corporativa, pero también como hemos visto es un elemento clave para la
formación de su imagen, activo intangible clave para los tiempos que
corren.

La actuación sobre la imagen corporativa

¿Es posible que la organización intervenga en sus activos “intangibles”? La
respuesta es afirmativa, por cierto. Pero, ¿De qué modo realiza esa
intervención? En otras palabras, la actuación sobre la imagen por parte de

8
la empresa debe seguir una serie de preceptos, para ello no debemos
perder de vista el hecho que es una instancia de producción si nos
remitimos al modelo de comunicación organizacional trabajado en el
Módulo 1, aún entendiendo que la imagen fundamentalmente se produce
en la mente de los públicos de la organización, es decir en la etapa de
recepción de la comunicación.

De la importancia de la planificación hemos hecho mención ya en páginas

anteriores y lo seguiremos haciendo a lo largo de la asignatura, dada su
importancia en el quehacer diario de cualquier organización. Es decir,
cualquier actividad debe poseer objetivos, asignar recursos, tiempos y
otros aspectos que implica esta labor de “prever el futuro”.

Para esclarecer el esquema presentado, Capriotti sostiene:

“Una vez definida la identidad de la empresa, y reconocidos los atributos
que identificarán a la organización, se pasa a la estructuración de la
actuación, a través de la planificación de los recursos de comunicación
que posee la organización, tomando como referencia y punto de partida
la identidad de la empresa...” (Capriotti; 1992; 117)

Las acciones llevadas a cabo por la organización tendientes a intervenir en

la imagen han de ser cuidadosamente planificadas si pretendemos generar
una “lectura” positiva en los destinatarios, que como se puede presumir,
son variados y diferentes. Entonces nuestra tarea comenzará por distinguir
a los diferentes públicos de la organización (esto lo trataremos en detalle
en posteriores páginas). No obstante lo indicado, tú ya te encuentras en
condiciones de pensar en un variado repertorio de destinatarios de los
mensajes institucionales.

9
Un segundo paso consiste en determinar con claridad los aspectos sobre
los que se intervendrá.

“La actuación sobre la imagen se realiza en base a tres sistemas de

actuación:

a) El sistema de identidad visual,

b) El sistema de acciones institucionales,
c) El sistema de comunicación de marca o producto” (Capriotti; 1992; 117).

Analicemos lo siguiente de manera detenida:

El sistema de identidad visual: sobre este sistema no vamos a entrar en

detalle puesto que ya ha sido tratado en estas páginas recientemente, sólo
diremos que es una manifestación de la identidad de la empresa,
manifestación materializada en la figura o emblema que representa a una
organización, técnicamente llamado isologotipo.

El sistema de acciones institucionales: en este sistema se ve reflejada la

veta “institucional” de la empresa, aquel actor social del que hacíamos
referencia en el Módulo 1. Se manifestarán los atributos y valores de la
organización a cada uno de los grupos destinatarios contemplando una
serie de acciones como consecuencia de la segmentación de públicos
realizada:

• Servicio al público: mesa de informes, atención telefónica,

reclamos que deben ser gestionados eficientemente por la empresa.
Recuerde que son estímulos muy significativos al momento de
formarse una imagen.

• Acción interna: ya hemos hecho referencia a la importancia del

capital humano en las organizaciones. También llamado cliente
interno, estos actores reciben de manera permanente información
de la empresa, materializada en diversos soportes tales como revista
de la empresa, carteles, circulares, charlas y otros que veremos en
detalle en el siguiente Módulo (3).

• Relación con proveedores y clientes: no hay que olvidar que para

una organización con fines de lucro, estos dos actores sociales
resultan claves. Mantener una política de información y colaboración
permanente con ellos es el consejo.

• Relación con accionistas: más allá del lugar que ocupen en la

empresa y de su rol, también deberán ser tenidos en cuenta en esta
estrategia.

• Relación con los medios de comunicación: algo hemos adelantado

en el pasado Módulo sobre la importancia de un vínculo estratégico
con ellos. No obstante lo profundizaremos en el Módulo 4.

10
Según sea la actividad de la empresa y de su envergadura, este abanico
presentado puede variar sustancialmente, ampliándose a otras actividades
o reduciéndose, pero siempre teniendo en cuenta que la acción
institucional escogida estará dirigida a sólo una parte del universo de la
recepción (públicos).

El sistema de la comunicación de marca y / o producto: esta comunicación

debe ser gestionada de manera conjunta al resto de los sistemas
mencionados, pues de eso se trata nuestro concepto de “Comunicaciones
integradas”, es decir se procura que “todos los mensajes sean coherentes
con la comunicación de la organización” (Capriotti; 1992; 133).

En definitiva lo que se busca es una integración de todas las políticas

comunicacionales de la empresa en un esquema unitario que determine
claramente cuál es la imagen que se desea obtener en cada uno de los
públicos de la empresa, y todo ello debe ser consecuencia de una estricta
planificación de la actuación o intervención sobre la imagen corporativa.

Como se puede apreciar, a partir de esta propuesta de intervención sobre la

imagen, todas las comunicaciones de la empresa son contempladas de
igual manera: comunicación visual, comunicación institucional y
comunicación de marca y producto.

Es importante no perder de vista esto que acabamos de presentar, es uno

de los conceptos de mayor relevancia de la asignatura y toma distancia de
la concepción que sostiene que en una sociedad de consumo como la
nuestra, sólo importa trabajar en la marca y el producto. El consumidor ha
cambiado, la empresa también y el presente le exige un rol más amplio, de
ahí que el repertorio de públicos exceda al cliente como único destinatario.
No descreemos de la importancia de la comunicación publicitaria, por el
contrario, nuestra propuesta se sitúa en una actuación de apoyo a los
mensajes comerciales. De este modo, ningún tipo de comunicación debe
quedar relegada.

11
Públicos y roles sociales
De acuerdo a lo que tú has podido elaborar ya respecto de la imagen de
empresa, podemos aceptar que la misma es la materia prima con la que
trabaja la comunicación organizacional, constituyéndose en su
fundamental objeto de estudio. De este modo, es posible pensar que la
gestión y evaluación de una imagen institucional constituye un factor clave
para quien decida intervenir en la comunicación de las organizaciones.

Coincidiendo con Avilia Lammertyn es importante saber que la imagen de

una organización condicionará el rol social de la empresa, ya que a partir
de lo que muestra de sí misma y de lo que los receptores interpreten de
ella, ocupará un espacio determinado en el campo social y jugará un rol
específico en relación a la opinión pública. Podemos pensar, por ejemplo,
cuál es el motivo por el cual las empresas incluyen dentro de su estructura
organizacional o como objetivo específico el área denominada usualmente
de “compromiso social”. Por medio de esta área, muchas empresas
actualmente realizan tareas de tipo comunitarias que implican un
compromiso con ciertas problemáticas sociales del lugar al que pertenecen
y sobre el cual pretenden generar cierto grado de conciencia o sensibilidad
en los empleados invitados a participar de ello. Así, la empresa muestra
hacia el exterior un compromiso ético y humanitario que, sin duda, juega a
favor de su imagen institucional en su entorno social.

En relación a esto último, Avilia Lammertyn (1999; 119) plantea lo

siguiente:

“La imagen de las organizaciones habla de su status social, es decir, el

puesto que ocupa en la sociedad y en la mente de las personas que
conforman esa estructura social”.

En este sentido, el status es otorgado por el público que juzga de acuerdo a

sus propios esquemas de interpretación la imagen de una empresa. El
status resulta de este modo una construcción mental y relativa. A su vez,
cuenta con una parte dinámica: el rol. En esta línea, el rol vendría a ser lo
que la gente piensa de lo que uno hace o, en otras palabras, la valoración
de la sociedad sobre la puesta en escena del status. Así, el status puede
generar prestigio, mientras que el rol puede generar estima. “La estima
varía de acuerdo a como desempeñemos el rol” (Avilia Lammertyn;1999;
119).

De esta manera, podemos pensar que de acuerdo al status alcanzado por

una organización se generará cierta medición social a partir de la
valoración del mismo o lo que es lo mismo, se produciría una
categorización. Esto último vincula a la empresa con ciertas características
de público, vinculadas a la educación, clase social o rasgos físicos a partir
de una medición social específica.

12
Ahora bien, no siempre la imagen que se construye de una empresa resulta
favorable como en el caso que analizamos anteriormente, en referencia al
“compromiso comunitario”. En este sentido, una categorización basada en
la identificación de cierto status para una empresa puede implicar también
efectos no deseados, como podría ser la configuración de un estereotipo
falso que genere descrédito social. Allí, se dificultan las posibilidades de
“levantar” la imagen institucional.

En relación a este punto, Capriotti señala que la noción de rol y también la

de status guardan un vínculo estrecho con la de público. En este sentido, el
autor define al Público de la siguiente manera: “es el rol que desempeñan
un grupo de personas que ocupan un status determinado en relación con
una organización”. (Capriotti; 1992; 38).

En este punto, vale recordar que el público no constituye simplemente un

grupo heterogéneo de personas, sino que implica la posibilidad de pensar
en un “conjunto de posibles conductas homogéneas predecibles (respuestas
en común), basadas en una posición compartida por un grupo de personas,
que da origen a un interés compartido”. (Capriotti; 1992; 38).

Además, la noción de público se relaciona en primer término al concepto

de grupo entendido como “un número de individuos los cuales se hallan en
situación de mutua integración (aunque sea mínima) y relativamente
duradera”. Los grupos pueden ser primarios o secundarios. Los primeros
son los que conforman la identidad del sujeto, es decir, la familia, los
amigos. Por otra parte, los grupos secundarios implican relaciones en base
a ciertos intereses de los individuos. El Público pertenece a esta última
categoría.

De esta manera obtenemos una definición más precisa de público: “es el

conjunto de miembros de un grupo social que, sin estar necesariamente
unidos físicamente, reaccionan ante un estímulo común, o bien se
encuentran unidos mediante vínculos mentales por un interés común
definido hacia determinados temas o aspectos de la vida cotidiana”.
(Capriotti; 1992; 35)

A los fines de este módulo, la noción de Público nos interesa porque nos
permite arribar a la importancia de la imagen de una empresa en relación a
la sociedad que constituye su entorno, lo cual implica la realización de un
rol en el juego de la Opinión Pública. No obstante lo indicado, en el
siguiente Módulo (3) veremos este aspecto (“Públicos”) con mayor detalle.

No lo olvides: es la organización la que genera sus públicos. No existe el

concepto de “Públicos” sin el de “Organización”.

13
La percepción de la organización
Resulta atinado señalar y recordar algunas cuestiones respecto de la
percepción de la organización. En este sentido, retomaremos a Capriotti
para reconocer que “la percepción es un proceso complejo por el cual el
individuo obtiene información del exterior y le asigna un significado
determinado.” (Capriotti; 1992; 47) De este modo, es posible pensar que el
sujeto actuará de acuerdo al significado percibido, es decir, la percepción
guarda un vínculo con la acción, aunque esta relación no es inmediata o
directa, sino mediada por el contexto externo que condiciona el pasaje de
la intención al acto concreto.

En el proceso perceptivo del individuo intervienen diversos factores

individuales y sociales. Las diversas investigaciones sobre dicho proceso
arrojan de manera permanente interesantes resultados.

De este modo podemos ahora sumergirnos en el fenómeno de la

percepción, teniendo en cuenta que ésta se encuentra conformada por dos
procesos: la recepción y la interpretación de la información.

Recepción de la Información
En primer lugar, debemos entender a la recepción de información como un
proceso activo, en el cual quien interpreta el mensaje le asigna un
significado propio y particular, limitado por las condiciones de recepción
del contexto.
En este sentido, el sujeto que recibe el mensaje seleccionará aquellas
informaciones que le sean reconocibles o de interés según sus propias
estructuras cognitivas y, de esta manera, interpretará la información
dejando de lado aquellos estímulos que no puedan ser resignificados según
sus parámetros receptivos.

“De esta manera, vemos como el proceso de recepción de la información no

es tan mecánico y simple como podía pensarse, sino que aquí ya existe un
primer nivel de ‘interpretación’ de la información (en forma de selección),
que condiciona el proceso interpretativo posterior”. (Capriotti; 1992; 47).

Es posible pensar entonces en la “interpretación” como un proceso

“creativo” para el receptor, ya que éste reconstruye la información recibida
según sus propios esquemas de percepción. En este punto intervienen dos
procesos claramente diferenciables:

Por un lado, la conceptualización, que es entendida como “la agrupación

de las sensaciones en unidades, categorías o clases, basándonos en ciertas
similitudes entre ellas, que nos permite ordenar y categorizar toda la
información que recibimos” (Capriotti; 1992;48). Al mismo tiempo, al

14
interpretar vamos otorgándole a cada sensación experimentada un
significado concreto, es decir que se produce la atribución de significación,
de acuerdo al sentido que tienen para cada uno en un momento específico
del trayecto individual.

Estos procesos son posibles en virtud de la existencia de ciertos rasgos

organizadores de la percepción que se estructuran como dicotomías
calificativas que bien pueden aplicarse a la interpretación de informaciones
provenientes de una organización. Es decir, a través de este esquema
perceptivo que organiza lo experimentado por medio de dicotomías como
fiable-no fiable, moderna-anticuada, eficiente-ineficiente por ejemplo, el
sujeto evaluará a la empresa (o los mensajes que ella emita) determinando
cierto concepto sobre ella. Asimismo, “la relación existente entre sujeto
perceptor y la organización percibida también influye en cuanto a la
selección de un rasgo organizador central, ya que para un trabajador de la
organización el criterio central será diferente que para un accionista, un
proveedor o un cliente” (Capriotti; 1992; 50).

Interpretación acumulativa de la imagen empresarial

Para continuar profundizando sobre los procesos que hacen a la Imagen de
una organización, podemos afirmar que “la imagen corporativa no es el
resultado de una situación puntual, sino que por el contrario, se forma
como resultado de la interpretación acumulativa de información que llega a
los públicos”. (Capriotti; 1992; 61)

Es necesario que tú comprendas que el proceso de formación de la imagen

corporativa es entonces un proceso lento, que no se resuelve realizando
una simple campaña publicitaria, o enviando comunicados a la prensa, sino
que requiere una serie de “acciones coordinadas en un programa a largo
plazo.” (Capriotti; 1992; 61)

De esta manera, podemos pensar en la gestión de la imagen corporativa

como un proceso acumulativo y complejo que, además, presenta dos
características básicas, a saber: es fragmentario y discontinuo.

 “Es fragmentario, porque se compone de una diversidad de

informaciones que llegan a los públicos, las cuales son interpretadas,
comparadas y agrupadas con las anteriormente percibidas. Ejemplo:
solemos formarnos una imagen a partir de un solo aspecto de la
organización: el servicio de atención al cliente.
 Es discontinuo, porque esas informaciones son percibidas en:
a) diversas circunstancias (situación de la percepción),
b) diversos espacios (sitio de la percepción) y
c) diversos tiempos (momento de la percepción)”. (Capriotti; 1992; 61).

15
Ejemplo: La imagen que poseo hoy de la empresa X, mañana puede
cambiar.

De esta manera, de acuerdo a las distintas informaciones y percepciones el

proceso acumulativo puede derivar en diferentes resultados. En caso de
que las informaciones sean concordantes, la acumulación será positiva;
mientras que si las informaciones son discordantes, la acumulación será
negativa.

Por otro lado, no es posible pensar en el proceso acumulativo de

interpretación de la imagen sin tener en cuenta que éste se encontrará
influenciado por diversos factores que intervienen. Según
Capriotti(1992;62), estos son:

 Coherencia: grado de concordancia entre las informaciones.

 Asociación: el receptor asocia como semejantes aquellas informaciones
que presenten características similares.
 Repetición: opera como herramienta para fijar el contenido de los
mensajes.
 Saturación: es preciso tener en cuenta que el sujeto no podrá
apropiarse absolutamente de todas las informaciones que saturan el
espacio comunicativo.
 Selección: el individuo selecciona aquellas partes de la información que
le resultan reconocibles e importantes para sí mismo.
 Memorización: existe un proceso de retención selectiva de las
informaciones donde el sujeto se queda con una parte del todo.

De acuerdo a estos factores que se combinan de diferentes maneras, es

posible pensar en la variable que determina el “grado de inclinación” de
una interpretación, que oscilará entre el sentido positivo y el sentido
negativo de lo percibido.

Por último, respecto de este proceso acumulativo es necesario reconocer

que debido a la multiplicidad de mensajes y de posibles interpretaciones
no existe la posibilidad de pensar en un concepto unívoco de la imagen de
una empresa. Por el contrario, se hace preciso pensar que de acuerdo a los
diferentes públicos, surgirán distintas interpretaciones de las
informaciones emitidas por la empresa y, por lo tanto, se generarán
diferentes imágenes de la misma.

Entonces tenemos “dos pasajes”:

DE PÚBLICO A PÚBLICOS
DE IMAGEN A IMÁGENES

16
Se comprende que este no es un simple paso de lo singular a lo plural, sino
más bien una toma de posición estratégica en relación a:
 Mensajes.
 Destinatarios.
 Atributos a comunicar.

Investigación y gestión de la Imagen

Hemos visto ya cómo se percibe la imagen empresarial, así como su
dimensión estratégica, su estructura y los diferentes tipos. Ahora bien, para
lograr una gestión eficaz de la imagen de una empresa, resulta preciso
investigar aquellos aspectos y factores que hacen a la imagen actual, para
poder proyectar así una nueva versión actualizada y lo más real posible.

“La investigación se centra básicamente en la definición y análisis de la

Imagen actual, tanto de la organización como del sector al cual pertenece,
intentando averiguar la situación en la que se encuentra la empresa, así
como sus puntos fuertes y sus puntos débiles, que serán afirmados o
modificados respectivamente” (Capriotti;1992;95).

Como puedes ir observando, estamos cerrando la etapa de la recepción de

los mensajes organizacionales, sean éstos intencionales o no (“todo
comunica”). En otras palabras, el modo de percibir la organización en todas
sus dimensiones: productos, servicios, identidad visual, etc.

Para llevar a cabo la investigación, resulta necesario abordar diferentes

cuestiones; veamos dichas cuestiones de manera detenida:

La diferenciación de públicos
Insistimos con la idea de que el universo de la recepción en las
comunicaciones de la organización es muy vasto y variado. De acuerdo a
los diferentes procesos perceptivos que diferencian a los públicos, estos
pueden poseer subcódigos propios, desarrollando roles y status
diferenciados.

Teniendo en cuenta este aspecto, podemos pensar que cada público, con
sus características particulares y sus disposiciones para la percepción, se
formará una imagen distinta del mismo mensaje. Así, la investigación debe
ser capaz de sumergirse en la realidad de cada público, buscando averiguar
la intensidad y direccionalidad de la imagen que se construye de la
organización.

Asimismo, este procedimiento pretenderá reconocer las motivaciones que

llevan a un público a formarse una imagen determinada de la organización,

17
ya que esto permitirá planificar las acciones más adecuadas para la gestión
de la imagen institucional y la relación con ese público que consideramos
nuestro objetivo comunicacional. En este punto adquiere suma
importancia el concepto de “Mapa de públicos” planteado por Villafañe,
que consiste en la elaboración de un documento operativo para la gestión
de la comunicación de la organización. En dicho documento queda
establecido el repertorio de públicos con los que la organización debe
comunicarse, fijando las prioridades.
¿Qué queremos decir con esto?
Que según sea el momento que atraviesa, la institución se comunicará con
un determinado público y no con otro.

Recuerda el concepto de “crisis corporativa” trabajado en el Módulo 1: en

una situación de esa naturaleza la organización debe priorizar a algunos
destinatarios considerados claves, por ejemplo, los medios masivos de
difusión.

Un mapa de públicos “establece el repertorio de públicos con los que la

entidad debe comunicarse y fija las prioridades de dicha comunicación.
Asimismo, es el instrumento de configuración de dichos públicos a partir de
un conjunto de variables que los definen” (Villafañe; 1993; 224).
De este modo se aprecia claramente el carácter práctico de este
instrumento al momento de gestionar las comunicaciones de la empresa.

¿Cómo se construye un mapa de públicos? En un primer momento se

realizará un listado de todos los públicos con los cuales la organización se
vincula.
Por ejemplo:
 Proveedores
 Medios de comunicación
 Clientes
 Sindicatos
 Agencia de publicidad
 Entidades gubernamentales
 Accionistas

Este repertorio de públicos puede ser variable dependiendo de las

características de la organización y es necesario que se elabore sobre la
base de un conocimiento real y concreto de la empresa.

Recuerda: es importante “pecar por exceso” al momento de segmentar al

público de la empresa. Mientras más públicos detectemos, nuestra
comunicación con ellos será más eficiente, ya que los estamos
individualizando en función de sus características propias.

Posteriormente debemos caracterizar cada uno de estos públicos,

18
 otorgándoles diversas variables de configuración, por ejemplo:
 Influencia en la opinión pública
 Intereses económicos
 Composición interna
 Difusores de imagen

A partir de lo planteado, se realiza una investigación de cada uno de los

públicos para determinar concretamente esas variables y de este modo
caracterizarlos correctamente. De esta forma la organización no sólo
decide a quién comunicar sino también (y esto es lo importante) de qué
manera lo hará, pues como vimos, cada uno de ellos posee características
particulares. Afirmamos estos puntos a través de los siguientes
interrogantes:

¿Todos los empleados son iguales?

¿Es lo mismo un medio de comunicación radial que uno gráfico?
¿Un pequeño cliente posee la misma composición que un gran
cliente?

Cómo evaluar la imagen organizacional actual

Para investigar la imagen que actualmente circula en los públicos, podemos
recurrir a diferentes herramientas científicas y no científicas.
En este sentido, es posible reconocer los siguientes instrumentos:

Instrumentos no científicos:
“Son aquellos que no se basan en métodos matemáticos, sino solamente
en cuestiones estadísticas. Tienen la ventaja de ser poco costosos,
rápidos de conseguir y presentan un panorama general bastante
fidedigno (si se toman con reservas). Por el contrario, tiene la desventaja
de ser muy generales y básicos, poco precisos y poco cuantificables.
Entre ellos podemos destacar:

 Reuniones con directivos y con empleados, que permitirán, a través

del intercambio de opiniones, conocer cuál es su opinión sobre la
organización.
 Análisis de la correspondencia que llega a la empresa, ya sean
cartas de reclamaciones, de sugerencias, etc. Es un instrumento útil,
pero hay que utilizarlo con mucho cuidado, ya que gran parte de las
personas que se encuentran motivadas para escribir por razones de
reclamación y pocos los que escriben para felicitar por un buen
producto.

19
  El uso del Buzón de Sugerencias, es un elemento que sirve para
motivar a los empleados, consumidores, etc., para que den su opinión
sobre la empresa.
 La revisión de los medios de comunicación (diarios y revistas de
información general o especializada, radio, TV), nos servirá para ver si
hay información de nuestra empresa, o bien saber si están circulando
informaciones de carácter general que puedan afectar directa o
indirectamente a la organización.
 Los informes de los vendedores y de los representantes, pues son
ellos los que están en contacto directo con los consumidores o
usuarios, y por lo tanto reciben información directa de los públicos.
 Envío de mailings, con pocas preguntas puntuales, dirigidos al
público que nos interese. Este instrumento puede ser muy útil siempre
y cuando sus resultados se tomen con reservas, ya que en estos casos
un porcentaje de respuesta del 30% se puede considerar bueno, y sin
embargo es un margen de fiabilidad bajo”. (Capriotti; 1992; 96).
Así, como tú has podido observar, por medio de estos instrumentos no
científicos podemos aproximarnos a una investigación de imagen,
cubriendo la necesidad de conocer la imagen actual de la empresa, sin
emplear demasiados recursos económicos.
Sobre este último punto, conviene recordar que los resultados obtenidos
pueden ser cuestionados desde cierta postura rigurosa en relación a
criterios metodológicos, pero no negamos que llevando a cabo esta tarea
recogemos información valiosa para realizar nuestro diagnóstico.

Instrumentos científicos:
Son aquellos que se basan en las teorías matemático-estadísticas. Se trata
de instrumentos fiables, pero que requieren la inversión de tiempo y
dinero (Recuerda lo visto en el Módulo 1 sobre las auditorias de la
comunicación organizacional).
De acuerdo a esta metodología, “la investigación de la imagen actual de la
organización se realiza en función del grado de conocimiento que los
públicos tienen de la organización (índice de notoriedad) y de los atributos,
positivos o negativos, que se le otorgan (índice de contenido).” (Capriotti;
1992; 97).
Vale aclarar que estos mismos índices pueden utilizarse para analizar la
Identidad Visual de la organización, tema que ya abordamos con
anterioridad.
Estos índices deben ser aplicados a cada público específico, para lograr así
un vínculo más directo entre la imagen de la organización y las expectativas
de los sujetos.

20
A continuación, describiremos de manera sintética los índices
mencionados:

Índice de notoriedad
“Con este índice se intenta saber si los públicos tienen conocimiento de la
existencia de la organización, porque no se puede pretender que haya una
imagen si los públicos no conocen el nombre de la entidad” (Capriotti;
1992; 97).

Índice de contenido
“Con este índice se busca averiguar la dirección y la intensidad de la
imagen. El índice de contenido es una investigación de las actitudes de los
públicos con respecto a la organización” (Capriotti;1992;99).

Ambos índices permiten entonces conocer la existencia, dirección e

intensidad de la imagen empresarial en los públicos a los que apunta la
organización. Sin embargo, estos instrumentos no nos permiten conocer la
“causa” por la cual el público se formó esa imagen de la empresa. En este
sentido, ambos índices son incompletos, es decir, se quedan en el ámbito
de lo descriptivo y no permiten profundizar sobre el contenido
motivacional de la imagen.
Para poder abordar ese aspecto existe un tercer índice: el de motivación.

Índice de Motivación
Partiendo de la idea de que los públicos le dan prioridad a algunos aspectos
sobre otros y que son los más importantes los que forman la imagen,
podemos utilizar este índice para marcar aquellos aspectos prioritarios a
los que reconocemos como “rasgos organizadores centrales” de la
percepción. Por medio de este procedimiento entonces, podemos
establecer las principales causas que dieron origen a una imagen
determinada. Una de las técnicas apropiadas para abordar este índice son
las encuestas de opinión, donde se puede preguntar por ejemplo: ¿Qué
aspectos considera usted que son los más relevantes de una organización?
¿Por qué?

No debemos olvidar que también adquiere relevancia la investigación del

sector en el cual la organización está inserta. La imagen de dicho sector
“actúa como elemento generalizador y, por ello, como generador de
estereotipos que son asimilados a la organización individual” (Capriotti;
1992; 104). Vale decir que la investigación sobre la imagen de la empresa
comprende este aspecto vinculado a la forma en que es percibido el sector
en el que la organización desarrolla su actividad. Se verá entonces de qué

21
manera la imagen del sector influye en la organización: si de manera
positiva o negativa. Para ello se procede a realizar una comparación de las
investigaciones entre ambas imágenes (sector y empresa).

22
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso
comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Nombre de la
materia

23
 Auditoría de
imagen y cultura

Comunicación
Organizacional

1
Auditoría de Imagen y
Cultura Corporativa

Auditoria de imagen

Como se ha visto en el Módulo 1, el concepto de auditoría remite a la idea

de investigar, evaluar, diagnosticar. También hacíamos referencia a la
importancia de llevar a cabo esta labor para posteriormente implementar
una estrategia, es decir una serie de actividades tendientes a corregir
problemáticas detectadas o simplemente para reforzar actuales políticas
comunicacionales.

Debemos tener en cuenta un aspecto vinculado a la gestión organizacional:

debe existir voluntad política de la alta dirección de la organización de
querer ser “investigada”; de no ser así, de nada serviría llevar a cabo una
labor como la que estamos presentando.

Para profundizar más sobre la investigación y la gestión de la imagen

corporativa, Villafañe propone un procedimiento denominado auditoría de
imagen. Es importante recalcar la importancia de un diagnóstico para
posteriormente tomar decisiones; en nuestra vida cotidiana lo hacemos
casi a diario cuando elegimos un determinado camino y no otro para llegar
a algún sitio. Esa elección es cuidadosa, fruto de un análisis de diversas
alternativas que surgen. Pues bien, en la labor diaria de las organizaciones
para poseer una imagen positiva debe estar presente la capacidad de
evaluar todas y cada una de sus acciones.

Recuerda: No existe Planificación sin Diagnóstico.

2
“Mi concepción sobre la auditoria de imagen es equivalente a una
radiografía corporativa en la que todo es revisado desde la óptica de la
imagen. Sólo a partir de ahí es posible diseñar con realismo la estrategia
que optimice todos los activos invisibles y genere una imagen positiva de la
compañía” (Villafañe; 1993; 44).

Revisaremos entonces, de manera detenida las políticas y procedimientos

de la organización con el objetivo de detectar puntos positivos y negativos,
tanto del sistema fuerte como del débil, según hemos visto en anteriores
páginas. Concretamente, los objetivos que persigue un procedimiento
como este son:

 Identificar los principales recursos de comunicación e imagen para

posteriormente evaluarlos.
 Obtener una visión holística (global) de la organización.
 Evaluar la cultura corporativa (este aspecto lo veremos de manera
detenida en posteriores páginas)
 Detectar puntos fuertes y débiles de la organización, recordando
que todo puede repercutir en términos de imagen.
 Evaluar la percepción que la organización tiene de sí misma, como
así también cómo es vista en su entorno.
 Detectar las oportunidades de mejora para la organización.

Debemos tener en cuenta que una labor de esta naturaleza requiere de

tiempo y esfuerzo, amén de la voluntad política a la que hacíamos
referencia.

También es preciso tener presente que debemos adaptar la auditoría a las

características propias de cada organización. ¿Qué significa esto? Que no
es lo mismo una pequeña empresa (por ejemplo una panadería) que una
de mayor envergadura (por ejemplo una petrolera); esta última necesitará
de mayor cantidad de individuos auditores, mayor tiempo de evaluación y
otros aspectos que iremos desglosando a lo largo del presente tema.

Técnicas utilizadas en una auditoria de imagen

Recordemos que la aplicación de cada técnica estará en función del tipo de

dato que se desea conocer, vale decir que la elección de una técnica u otra
dependerá de la información que se va a analizar.

Observemos la variedad propuesta por Villafañe (1993; 51)

3
  Análisis de contenido
 Entrevista.
 Observación.
 Grupo focalizado (focus group).
 Grupos de discusión.
Todas estas técnicas nos ayudarán a recoger información tanto cualitativa
como cuantitativa de la organización objeto de estudio, recordando que
debemos ser cautos en la elección de cada una.

Continuemos con nuestro sano ejercicio de hacernos preguntas:

¿Qué evalúa una auditoria de imagen?

¿Sobre qué aspectos de la organización ponemos la mirada?

“La imagen corporativa posee, al menos tres dimensiones que hay que
analizar si se quiere efectuar con rigor una construcción y posterior gestión
de la misma.

Éstas son:

1. La autoimagen.
2. La imagen intencional.
3. La imagen pública”. (Villafañe; 1993; 55)

Vale decir que en un primer momento evaluamos la percepción que la

organización tiene de sí misma, seguidamente la forma en que se proyecta
y finalmente cómo es percibida dicha organización en el entorno.

4
Al realizar una auditoría de autoimagen debemos poner la mirada
(evaluación) en cuatro aspectos, a saber:

1) Situación de la empresa: se analiza tanto su presente como su

historia, sus políticas, su lugar en el sector al que pertenece y
recogiendo sus puntos fuertes y débiles.

2) Cultura de la empresa: se evalúan sus valores dominantes y la

percepción propia de la institución (este aspecto lo veremos en
páginas siguientes).

3) Estrategia de recursos humanos: aquí se analiza todo lo

concerniente al personal de la organización: importancia, formación,
selección, etc.

4) Clima interno: se analizan diversos aspectos tales como seguridad,

satisfacción, eficacia de la comunicación interna, motivaciones, entre
otros.

En esta fase de la auditoria de imagen debemos tener presente que es

necesario que la organización brinde toda la información requerida por el
equipo auditor. Es impensable una situación en la que los altos directivos
consideren como confidenciales ciertos datos solicitados. Por otra parte,
cabría preguntarse de antemano por estos aspectos recién mencionados y
la importancia otorgada por parte de la empresa, por ejemplo:

¿Existe una estrategia de recursos humanos realmente?

¿De qué manera la institución contribuye a crear un clima
interno satisfactorio?

Completada esta primera secuencia de la auditoria, pasemos a la siguiente:

imagen intencional. Como su nombre lo indica, aquí aparece manifiesta la
voluntad por parte de la organización de querer proyectarse, o en palabras
de Villafañe: “La imagen intencional es la manifestación de la personalidad
corporativa de la empresa” (Villafañe; 1993; 69). El análisis en esta fase
evalúa lo siguiente:

1) La identidad Visual Corporativa: colores, formas, tipografías. En

páginas anteriores hemos visto este aspecto detenidamente. Aquí
solamente diremos que al evaluarla se pondrá el acento en el manual
de normas de identidad visual de la organización y su correcta
utilización.

2) La comunicación de la empresa: la auditoria debe analizar los

recursos comunicacionales que se utilizan, poniendo la mirada en

5
 tres aspectos: la comunicación interna, la comunicación de marketing
y la comunicación corporativa. En Módulos posteriores veremos esto.

Esta instancia, desde la perspectiva de la presente asignatura, es la de

mayor relevancia pues estamos en presencia de la comunicación
propiamente dicha, esa con la que habitualmente tomamos contacto.
Veamos algunos ejemplos de esto:

 Folletos promocionales.
 Una conferencia de prensa que observamos en la televisión.
 Un anuncio publicitario.
 Una cartelera interna.

Finalmente llegamos a la última fase de la propuesta de auditoria

denominada análisis de la Imagen pública. Como venimos manifestando,
la percepción que posea el entorno de nuestra institución es un factor
clave que no debemos dejar pasar por alto. Entonces, al evaluar la imagen
pública de la empresa analizamos:

1) El entorno: el análisis se centra en la proyección de la imagen en el

entorno de la organización, es decir, cómo es percibida en diversos
sectores tales como el financiero, comunicacional, comercial,
científico, entre otros.

2) Los medios de comunicación: como vimos en el Módulo 1, estos

actores sociales poseen la capacidad de proyectar nuestra imagen al
exterior. “Dentro de la noción de entorno podría incluirse a los medios
de comunicación, los cuales proyectan una imagen hacia el exterior
que conviene tener en cuenta dada la influencia que los medios
poseen en las sociedades modernas”. (Villafañe; 1993; 71)

De esta manera se completa este procedimiento mediante el cual todo es

revisado en términos de imagen, recordando que los resultados de una
auditoria han de compararse con una inmediatamente anterior, en función
de comprobar si las acciones correctivas que se llevaron a cabo tuvieron
éxito o no. Porque de eso se trata la propuesta: diagnosticar para elaborar
una estrategia de imagen corporativa acorde a los objetivos
organizacionales.

Importante: recuerda el carácter “discontinuo” del proceso acumulativo de

la imagen corporativa visto en páginas anteriores.

De este modo, pudimos aproximarnos al procedimiento de auditoria de

imagen y vimos que resulta una herramienta fundamental a la hora de
planificar y organizar la configuración de una imagen. Esta imagen
institucional debe saber destacar aquellas características de la organización
que favorezcan su imagen pública.

6
De este modo, la auditoria buscará evaluar los contenidos, su notoriedad y
aspectos motivacionales que conforman la imagen actual para poder
adecuarla al contexto particular de recepción, que varía históricamente,
para así producir ciertos efectos perceptivos dirigidos al alcance de una
representación positiva de la cultura de la organización en un momento y
lugar determinados.

Cultura corporativa
En los comienzos de la asignatura (Módulo 1) sosteníamos que “todo
comunica” haciendo hincapié en el fenómeno organizacional; en estas
páginas también hemos hecho referencia a la importancia de la imagen
corporativa sosteniendo que todo el accionar de la organización repercute
en términos de imagen. Pues bien, la cultura de una organización no está
exenta de la mirada que sobre las organizaciones estamos realizando,
puesto que cualquier aspecto institucional puede ser observado con los
parámetros de la cultura corporativa.
Un elemento a tener en cuenta cuando hablamos de este fenómeno es el
concepto de identidad, que está estrechamente vinculado al de cultura,
pues los rasgos y atributos identitarios de una organización hablan de “su
ser histórico, filosófico, ético y de comportamiento. Es lo que la hace
individual, singular, y la distingue y diferencia de las demás organizaciones”
(Capriotti; 1992; 108). Es decir que esos rasgos y atributos a los que
hacemos mención se van a materializar en el accionar de la propia empresa
en términos de cultura: la forma de actuar, sus normas, su estilo de vida,
entre otros. “La identidad expresa lo que la organización es y desea ser, y
tiene su expresión básica en su forma de actuar, en la manera como
desarrolla sus ideas y acciones, es decir en la ‘cultura de la organización’”.
(Capriotti; 1992; 108) Por su parte, Villafañe expresa que la cultura “es el
proceso de construcción social de la identidad de la organización, es decir
de la asunción de significados”. (Villafañe; 1993; 144) Aquí es cuando
percibimos que no existen dos culturas idénticas, pues cada organización
posee sus propios valores, normas, su propia percepción de cómo realizar
la tarea, entre otros factores que veremos en detalle.

¿Esto es realmente así?

¿Y qué sucede con las organizaciones que operan bajo el
sistema de franquicias?

Lo invitamos a reflexionar en torno a estos interrogantes, partiendo de la

idea de lo que significa estandarizar procesos.

7
Veamos ahora la utilidad de la cultura, tratando de responder a una
pregunta clásica:

¿Para qué sirve la cultura de una organización? Es decir, ¿Cuáles son las
funciones?:

• Adaptación: este concepto aparece estrechamente vinculado a la

misión organizacional, es decir que la cultura colabora en relación al
consenso de los integrantes de la organización en compartir la misión
de la institución y llevarla a la práctica.
• Cohesión: esta función hace referencia a lo que se conoce como
sentido de pertenencia por parte del grupo (público interno) en la
organización; una cultura sólida en valores contribuirá a lograrlo.

• Implicación: aquí se procurará poner “en un mismo plano” el

sistema de valores de la organización con los del individuo, es decir
aceptación del o los trabajadores a los objetivos y valores propios de
la organización.

Nótese la importancia y la función de la comunicación interna para

el cumplimiento de estas funciones de la cultura: En el siguiente
Módulo se profundizará esto.

La cultura, vista de este modo, posee una cara “más material”, más
pragmática y aparece entonces al servicio de metas y objetivos
organizacionales, presentándose como una variable más entre otras que
hemos ido analizando, como por ejemplo la identidad visual y la imagen
corporativa.

Continuemos con nuestro “sistema” de preguntas:

¿Es posible evaluar la cultura corporativa?

¿Qué aspectos organizacionales son susceptibles de
análisis desde la cultura?
¿Se puede cambiar una cultura por otra?

Capriotti (1992) plantea tres pasos para realizar un trabajo sobre la cultura.

1) Investigación de la cultura actual: aquí debemos poner la mirada en

diversos factores, a saber:

a) sociológicos: ritos, tabúes, normas, sociolectos, valores, propios de

cualquier institución.

8
 b) de dirección: estrategia directiva, estructura organizacional y
documentos varios nos brindan información sobre la cultura de la
organización.
c) de comunicación: todas las manifestaciones comunicacionales de
la organización, internas y externas, formales e informales han de ser
analizadas según parámetros ya vistos.

2) Definición de la cultura deseada: como consecuencia de un trabajo

de indagación a todos los miembros de la organización, es que queda
definida cuál es la cultura que se desea poseer. Realizado esto se
procede a compararla con la cultura actual, pudiendo encontrar
desviaciones entre una y otra. Esto nos llevará a intervenir en la cultura
en mayor o menor medida, según sea la desviación a la que hacíamos
referencia.

3) Implantación de la cultura elegida: aquí deben transmitirse los

rasgos significativos que surgieron de la cultura deseada y para ello
debemos contar con los canales de comunicación internos adecuados.

Un párrafo aparte merece esto último: una cultura no puede ser

“implantada”, pues es un procedimiento que se construye en el acontecer
diario de las organizaciones; puede sufrir alteraciones o se puede intervenir
en ella, pero no implantarse. Creemos que es un error de tipo “semántico”.

Como se puede apreciar, estas etapas son secuenciales y requieren de un

espíritu de colaboración por parte de la organización en todas sus áreas, ya
que estos aspectos guardan estrecha relación con otros que hemos venido
desarrollando tales como los recursos humanos, una dirigencia
institucional proactiva, una organización abierta, entre muchos otros. En
relación a los procedimientos y métodos de trabajo con la cultura, “existe
un principio de validez universal que es el cuidado cotidiano de todos los
aspectos relacionados con ella (Villafañe; 1993; 196).

Continuemos con nuestra “gimnasia” de plantear interrogantes:

¿Cambiar una cultura por otra?

¿Implantar la cultura?
¿Intervenir en la cultura?

Sea como fuere, una organización cambia dada su permanente

adaptabilidad al entorno con el que interactúa. Entonces sin lugar a riesgos
de equivocarnos, al introducir cambios, éstos repercuten
organizacionalmente en términos de cultura.

9
El autor recientemente mencionado se pregunta si existen momentos de la
vida organizacional en los cuales se sugiere intervenir en la cultura con
todo lo que ello implica, pues estamos en presencia de un activo intangible,
pero característico de cualquier organización. Veamos esos momentos:

 Cambio de la misión: es decir, su razón de ser. Si realmente se

puede cambiar la misión (existen posturas opuestas en los textos
que trabajan el tema) deberemos poner la mirada en la cultura
corporativa.
 Obsolescencia cultural: en ocasiones nos encontramos con lo que se
conoce como “resistencia al cambio” por parte de los integrantes
de la organización. No olvidemos en este punto ciertas presiones
gremiales reticentes a las innovaciones.
 Cambios estructurales profundos: fusiones y privatizaciones
repercuten directamente al producirse un “choque” de culturas.
Este fenómeno se viene desarrollando muy asiduamente en los
últimos tiempos.
 Resultados negativos: si la organización no se adapta al mercado
con el que opera, si sus objetivos comerciales no se cumplen, se
verá obligada a introducir una serie de cambios que afectarán a la
cultura completa.
Cualquiera sea el momento, la tarea no será sencilla, debiendo apelar la
dirigencia institucional primeramente a una tarea de sensibilización para
posteriormente poner en funcionamiento la etapa de ejecución de nuevas
políticas tendientes a regularizar la situación.

10
Bibliografía de referencias

Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tácticas de

Comunicación Integradora; Tercera Edición; Bs. As.; Editorial Revista
Imagen. Páginas 119 a 146

Capriotti, P.; (1992); La imagen de empresa. Estrategia para una

comunicación integrada; Primera edición; Barcelona; Editorial Consejo
Superior de Relaciones Públicas de España. Capítulos 3, 4, 5, 6, 8, 11, 12, 13
y 14.

Villafañe J.; (1993); Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de

las empresas; Barcelona; Editorial Pirámide. Capítulos 1, 2, 3, 4, 5 y 6
(menos 6.3.2)

Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el

proceso comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

11
 Comunicación
interna

Comunicación
Organizacional

1
Gestión de la
Comunicación Interna
Imaginemos una organización cualquiera, por ejemplo un Museo.
Observando su estructura encontramos diversas áreas o departamentos, a
saber:

 Dirección
 Administración
 Mantenimiento
 Prensa y difusión
 Dirección de personal
 Maestranza y seguridad.

En esta primera instancia ya podemos preguntarnos lo siguiente: ¿Funciona

correctamente? ¿Le faltará algo a esta organización? ¿Cómo se vinculan
entre sí los departamentos? Ya podemos imaginar tu respuesta.
Sin embargo la realidad de muchas organizaciones nos indican que no sólo
no poseen un área dedicada a gestionar la comunicación interna (esto no
sería grave), sino que NO ES GESTIONADA DE NINGÚN MODO, y esto sí ya
es materia de preocupación, como iremos viendo en estas páginas.

Teniendo en cuenta la importancia de su recurso humano

(empleado), la dirigencia institucional debería indagar a sus
interlocutores tratando de obtener respuesta sobre lo siguiente:

¿Por qué medios recibe la información?

¿Qué tipo de información recibe? ¿Cuál es de su preferencia?
¿Está usted satisfecho de la información que recibe?
¿Qué medios pone a su disposición la empresa para que usted
canalice una inquietud?
¿Qué otros medios le gustaría utilizar, al margen de los existentes?

2
La comunicación dentro de las organizaciones surge de la necesidad de dar
respuesta a la complejidad de su estructura, lo que implica tener en cuenta
la existencia de posibles obstáculos en la circulación de la información a
nivel interno.

“La comunicación interna, en tanto parte sustantiva de la comunicación de

la empresa, es una función estratégica y en consecuencia debe gestionarse
a partir del mismo esquema unitario que el resto de las políticas
estratégicas de la compañía” (Villafañe;1993;238). Ahora que hemos
definido la importancia de la comunicación interna, podemos adentrarnos
en sus funciones y objetivos concretos en el seno de una organización.

En esta línea, resulta posible reconocer que la función principal de la

comunicación interna es “apoyar estructuralmente” el proyecto de la
institución, cualquiera sea su estrategia de funcionamiento y cualquiera
sea el tipo de organización.

A partir de esta funcionalidad, se desprenden los diferentes objetivos de

la comunicación interna, entre los que podemos hallar a los siguientes:

 La implicación del personal.

 La armonía de las acciones de la organización.
 El cambio de actitudes.
 La mejora de la productividad.

Imagina la siguiente situación en una organización cualquiera: la dirigencia

decidió incorporar nuevas tecnologías vinculadas a los procesos
administrativos. Ahora piense en la “utilidad” de la comunicación interna
en función de los objetivos mencionados.

Como se puede observar, la comunicación interna de una organización

cumple un rol más que importante para la vida institucional colectiva y
para el desarrollo de las metas organizacionales.

A continuación, revisaremos en detalle cada uno de los objetivos de la

comunicación interna recientemente mencionados.

3
a) La implicación del personal: permite establecer “una relación
biunívoca entre la empresa y el individuo y una movilización de éste
para conseguir, a partir de la intersección de su sistema de valores con
el de la organización, cumplir sus expectativas en el seno de ésta
asociando su propio éxito al de la empresa” (Villafañe;1993;240).

Para que esto pueda darse, resulta fundamental que el individuo posea
información acerca de la organización y su sentido de acción. Podemos
pensar entonces que la falta de información acerca de la situación de
la institución que lo contiene, puede angustiar al individuo y contribuir
a la inacción. Por ello es necesario mantener los lazos de comunicación
interna, más aún durante situaciones desfavorables que atraviesen a la
institución, ya que se trata de que el sujeto se sienta parte de la
organización y que esto lo incite a contribuir con su acción concreta
para superar las crisis. Si existe una cultura organizacional fuerte y
comunicativa, por medio de la implicación pueden conseguirse lo
siguiente: la valoración del receptor, el reconocimiento del lugar
ocupado por el sujeto implicado y la integración del grupo humano.

Este último aspecto lo podemos graficar para un mejor entendimiento:

b) La armonía de las acciones de la organización: este objetivo implica

un grado más complejo referido a la cohesión de la organización. Para
lograr una identificación con el pensamiento organizacional, el
conocimiento producido al interior de la misma debe circular como
información que atraviese los distintos niveles y áreas de la institución
para metabolizarla y que luego pueda regresar a la dirección para ser

4
 reformulada. Este ida y vuelta garantiza la armonía de las acciones
institucionales.

c) El cambio de actitudes. En todo plan de cambio organizacional debe

tenerse en cuenta la necesidad de desarrollar la acción comunicativa al
interior de la institución, ya que ésta implica una evolución en la
interacción de los integrantes de una institución y esto de por sí
constituye un potencial factor de cambios, considerando que tanto la
interacción humana, el diálogo, como la comunicación permiten la
expresión de ideas y la construcción colectiva de decisiones y
conocimiento. De este modo, se hace posible entonces planificar un
cambio de actitudes coherente y aceptable.

d) La mejora de la productividad. Podemos pensar que la

comunicación interna favorece la productividad de dos maneras:

 Mediante la transmisión de información vinculada a la

operatividad.
 Sensibilizando al personal respecto a los objetivos de
rentabilidad de la empresa.

En ambos casos resulta imprescindible disponer de ciertos canales de

comunicación y, en el caso de la segunda, exige un grado importante de
implicación personal y un compromiso de reciprocidad por parte de la
empresa.

Momento de reflexión:
 ¿Cuál sería el objetivo más importante?

 ¿Podríamos designar un objetivo como “general” y a los restantes

como “específicos”?

 Una determinada organización: ¿Hará hincapié más en uno que

otro?

Las repuestas a estos interrogantes probablemente se encuentren en lo

que hemos denominado “dimensión política” de la comunicación; que
plasmamos al comienzo del presente Módulo.

Recuerda: la importancia de la comunicación interna y de los

destinatarios de ella ya han sido indirectamente tratados en Módulos
anteriores:
 Auditorias de comunicación organizacional.
 Auditoria de imagen.
 Mapa de públicos.
 Autoimagen.

5
Principios de Gestión de la Comunicación Interna
Recordemos la importancia de gestionar eficientemente la comunicación,
como lo venimos reiterando a lo largo de la asignatura. Si entendemos
entonces a la comunicación interna como una estrategia transversal al
servicio de otras, nuestro camino será más llevadero.

Dentro de los principios generales de la comunicación interna, son tres los

principales a tener en cuenta:

1. La integración de la comunicación interna en la gestión organizacional

2. La evaluación del clima interno
3. La adopción de una estrategia de comunicación interna

Asimismo, podemos reconocer dentro de las actividades comprendidas en

la gestión de la comunicación interna de una organización, las siguientes
fases:

A. Diagnóstico
B. Planificación
C. Plan de acción
D. Seguimiento

Estas fases no son etapas, sino que son parte de la estrategia

comunicacional que incluso pueden cumplirse de manera simultánea.
A continuación desarrollaremos los principios generales de la comunicación
interna que mencionamos más arriba:

1. La integración de la comunicación interna en la gestión

organizacional

Este principio implica reconocer la importancia de integrar la comunicación

a las estrategias generales de la organización, esto genera la siguiente
pregunta básica: ¿La comunicación forma parte de las políticas
institucionales?.

Tomando por afirmativa la respuesta, podemos pensar que la propia

política de Imagen organizacional forma parte de las estrategias
institucionales y, además, integra las políticas de comunicación de una
organización. Así, la proyección de una Imagen Positiva hacia afuera
(desarrollado en el módulo anterior) implica también fuertes procesos
identitarios hacia adentro de la organización. De esta manera, la gestión de
la comunicación interna, al favorecer la cohesión colectiva favorece
también la institucionalización de la identidad propia, necesaria para
afrontar las distintas situaciones que atraviese la organización.

6
“La gestión de la comunicación interna no será eficaz si no se encuadra en
una política global que abarque todos los ámbitos de la empresa. Esa
política sólo puede ser la de la imagen”. (Villafañe; 1993; 244).

2. La evaluación del clima interno

Este principio precisa de la existencia de mecanismos de control que

faciliten la medición del grado de adhesión al proyecto organizacional. De
este modo, se evidencia el clima institucional, de acuerdo al grado en que
los integrantes del colectivo se apropian del proyecto global de la
organización y lo significan para sí mismos.

En este punto, podemos señalar dos funciones: el diagnóstico del estado

actual de la organización y el seguimiento de la situación.
Para proceder al diagnóstico, se toma como herramienta el barómetro de
clima interno, basado en las encuestas personales de opinión.

Para que el cuestionario sea eficaz, debe responder a las siguientes

normas, según Villafañe (1993;244):

1. Cuestionario
a) Se utilizarán cuestionarios autoadministrados y anónimos.
b) La modalidad es indiferente: abierto, cerrado o semiabierto.

2. Criterios de pregunta (requiere homogeneidad)

a) Los correspondientes a los grandes ejes que recoge la auditoria
sobre clima interno:
 Higiene y seguridad
 Resultados
 Formación
 Promoción
 Participación
b) Los referidos a la comunicación interna en particular
 Satisfacción de los canales informativos internos.
 Interés y satisfacción por la información recibida.
c) Los que tienen un carácter general
 Conocimiento de la organización
 Identificación con los objetivos de la empresa.

3. Objeto
a) Objetivos de la encuesta
b) Función que cumple la encuesta
c) Muestra encuestada
d) Periodicidad

7
 4. Resultados
a) Cómo se comunicarán
b) Asunción visible de resultados
c) Explotación informática exhaustiva

Como recordarás, la evaluación del clima interno es una variable a tener en

cuenta al momento de realizar una auditoria de imagen, más precisamente
la autoimagen (Módulo 2).

3. La adopción de una estrategia de comunicación interna

Una vez realizada la evaluación del clima interno, según el esquema

descripto anteriormente, estamos en condiciones de “preparar una
estrategia para optimizar la comunicación dentro de la organización”
(Villafañe;1993;249).

Esta etapa implica tres acciones principales, que pasaremos a desarrollar:

• Atribución de la responsabilidad de la gestión de comunicación

interna. Busca implicar en los procesos comunicativos a las personas con
mayor capacidad de prescripción dentro de la institución.
• Concepción de los mensajes: debe tener prioridad la comunicación
interna.
• Elección de los instrumentos seleccionando canales y soportes de
comunicación interna: para elegir apropiadamente habrá que tener en
cuenta el contenido del mensaje, el perfil del destinatario y el efecto
deseado.

No olvides este último aspecto, es muy importante:

Vale decir que al momento de poner en funcionamiento un medio de

comunicación interno o micro medio, el mismo estará condicionado por el
tipo de mensaje que transmitirá ya que por ejemplo una orden de trabajo

8
suele efectuarse a través de un soporte escrito como lo puede ser una
circular.
Pero también habrá que contemplar a nuestro destinatario y su forma
particular de procesar la información. Por último y no por ello menos
importante, se nos presenta el objetivo que persigue el mensaje, es decir
cuál es el efecto que se busca a través de esa comunicación contenida en el
medio de comunicación.

IMPORTANTE

Te invitamos a que revises el “Paradigma de Lasswell”

presentado en el Módulo 1 y lo relacione con lo aquí
manifestado. Dicho modelo presentaba un esquema
basado en cinco preguntas básicas. ¿Las recuerdas?

9
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso
comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Nombre de la
materia

10
 Vectores de la
comunicación
interna

Comunicación
Organizacional

1
Vectores de la
comunicación interna
Para orientar estratégicamente los esfuerzos en términos
comunicacionales, una organización debes reconocer primeramente los
diferentes vectores que expresan la dirección y sentido de la comunicación
interna, es decir los diferentes “recorridos” que posee el mensaje
canalizado a través de distintos soportes o medios.

Recuerda: cada soporte está en relación al vector, y éste en función de un

determinado objetivo.

En esta línea, “la comunicación interna debe estar organizada a partir de

una estructura multidireccional y multiforme de tal manera que sea un
mecanismo vertebrador e integrador de la actividad humana” en la
organización (Villafañe; 1993; 254).

Veamos estos recorridos a los que hacíamos referencia, pensando que

siempre estarán presentes, aunque en ocasiones se nos dificulte la tarea de
detección de dichos recorridos.

2
Vector Descendente
La función de este vector comunicacional es la de hacer conocer
internamente la historia económica de la empresa y la historia del colectivo
humano. Asimismo, el vector descendente tiene por objetivo fortalecer la
cultura de la organización y reducir el rumor.

Ahora bien, conviene detenernos en el concepto de “rumor”, ya que éste

implica un aspecto esencial a considerar respecto del funcionamiento
comunicacional interno de una organización.

“El rumor, de difícil control, es una realidad insoslayable de la

organización. Esta forma de comunicación informal es un medio de
transmisión de noticias y comentarios de gran valor. Sus informaciones
son más espectaculares y atractivas que las formales y oficiales. Pero sus
efectos pueden ser nefastos” (Avilia Lammertyn; 1999;220).

Desarrollaremos con mayor profundidad el fenómeno del “rumor” en

posteriores páginas.
Retomando el vector presentado, la acción comunicativa descendente se
propone como solución al rumor los siguientes consejos:
 Asegurar que todos conozcan y entiendan los principios y metas de la
organización
 Lograr credibilidad y confianza
 Extender la idea de participación
 Agilizar los canales de transmisión de la información
 Fortalecer los roles jerárquicos.
 Favorecer y hacer operativa la comunicación.

Para desarrollar este vector, según Villafañe (1993; 255), podemos recurrir
a los siguientes soportes:

a) Publicaciones periódicas
b) Noticias o flashes informativos
c) Hojas informativas para mandos
d) Tablones de anuncios
e) Guía práctica de la empresa
f) Folletos
g) Carteles
h) Objetos promocionales
i) Videos
j) Canales de audio

Los tablones de anuncios se caracterizan por ofrecer información

operativa y de servicio, de utilidad para el desarrollo del trabajo de los
usuarios.

3
Vector Ascendente
“El objetivo de este tipo de comunicación es favorecer el diálogo social”
(Villafañe;1993;256) de la organización para conseguir los siguientes
resultados:

 “Que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos

corporativos.
 Que afloren energías y potencialidades ocultas.
 El máximo aprovechamiento de ideas
 Favorecer al autoanálisis y la reflexión
 Estimular el consenso” (Villafañe;1993;256).

Uno de los efectos que debe evitarse en este tipo de comunicaciones es la

contaminación producida por la misma escala. En este sentido, para
favorecer la comunicación ascendente podemos recurrir a las siguientes
herramientas:

 Sistemas de sugerencias: debe ser motivado por premios y

recompensas.
 Jornadas de despachos abiertos: para facilitar la comunicación
vertical.
 Notas de obligada respuesta: exige la atención explícita de un
superior hacia sus empleados.
 Teléfonos de servicio: permite el acceso rápido a la información
relativa a la empresa.

La “jornada de despachos abiertos” es una actividad clave para una

política integral de puertas adentro. Consiste en brindar a cada uno de los
públicos internos la posibilidad de ingresar a cada departamento y requerir
distintos tipos de información.

Estas y otras actividades otorgarán agilidad a este tipo de comunicación,

pero su utilidad se conseguirá sólo si se produce un diálogo entre los
individuos que integran la organización, en sus diferentes niveles y lugares
en el organigrama.

Vector horizontal
El objetivo principal de este tipo de comunicaciones internas es la de poder
implicar a todas las personas pretendiendo alcanzar lo siguiente:

 Favorecer la comunicación de individuos entre los distintos

departamentos y en el interior de éstos.
 Facilitar los intercambios interdepartamentales.

4
  Hacer posible un proyecto de empresa basado en la participación.
 Mejorar el desarrollo organizativo.
 Incrementar la cohesión interna.
 Agilizar los procesos de gestión.

De este modo, este tipo de comunicación se plantea como la más

democrática y dialógica e implica la posibilidad de que el rol del emisor se
convierta en un rol pedagógico, que pretende la comprensión de los
mensajes por parte del destinatario quien también cumplirá un rol activo.

Para que funcione correctamente, este vector requiere tener en cuenta los
siguientes aspectos:

 “El conocimiento de los procedimientos y procesos tanto de gestión

como productivos o de servicios por parte de los ‘clientes y
proveedores internos’.
 El aprendizaje de técnicas que favorezcan la comunicación
interpersonal”
 (Villafañe; 1993; 258).

Desde esta perspectiva comunicacional, conviene pensar en la emisión de

mensajes de la manera más didáctica posible. Además, es necesario tener
en cuenta que los soportes más apropiados son los escritos y audiovisuales,
ya que permiten presentar la información de manera atractiva. Asimismo,
estos soportes pueden completarse con la realización de reuniones,
encuentros y eventos que faciliten el encuentro “cara a cara” y, por lo
tanto, el diálogo.

Podemos dividir los soportes estratégicos de comunicación interna de

acuerdo a los públicos o “clientes internos” a los que va dirigido.

Vector transversal
Este tipo de comunicaciones internas tienen como objetivo “configurar un
lenguaje común” que se construye a través de la realización de diferentes
actividades acordes con los principios y valores de la organización, para
todos los integrantes.

Este vector comunicacional tiene los siguientes objetivos:

 Promover nuevas mentalidades

 Modificar ciertos comportamientos
 Elevar el espíritu de trabajo en equipo
 Hacer más visible el aporte individual

5
  Aumentar el rendimiento
 Ganar en eficacia y satisfacción
 Incrementar la competitividad
 Dinamizar el potencial creativo y la innovación.

Este vector se puede detectar fácilmente cuando la organización desarrolla

actividades tendientes a certificar normas de calidad de sus procesos
mediante una auditoria interna.

Para que este enfoque de la comunicación interna tenga éxito, es necesario

que esté basado en una serie de elementos importantes:

 Una voluntad decidida de hacer flexibles los accesos a la información

desde todos los roles incluidos en el organigrama organizacional.
 La máxima valoración de los reconocimientos individuales y
colectivos.
 La creación y desarrollo de un sistema de visualización de los
resultados y los procesos corporativos.
 Una línea de acción comunicacional orientada a la calidad total.

Seguramente tú perteneces a alguna organización: procura detectar los

distintos vectores recién presentados, como así también determinar cuál es
el que prevalece por sobre el resto.

Si al momento de realizar un análisis de la comunicación interna nos

encontramos con que el vector que en mayor grado se manifiesta es el
descendente y que otros vectores como el ascendente no están
contemplados, nos preguntamos:

¿Qué lectura podemos hacer de ello?

¿Estamos en condiciones de catalogar a la organización de
una manera u otra?
El dato recogido: ¿Nos permite ubicar a la empresa en una
teoría concreta?

Aunque es solamente una variable entre tantas que requiere cualquier

análisis, no debemos dejar de pensar que nos sirve al menos para percibir
una determinada mentalidad gerencial.

Finalmente, luego de haber desarrollado los diferentes vectores que

conforman a la comunicación interna, conviene retomar una importante
reflexión:

6
 “A la hora de hacer comunicación interna casi todo vale. Las únicas
condiciones esenciales para hacerla eficaz son la voluntad política que
significa incorporarla estratégicamente a la gestión de la empresa, la
creatividad en su concepción y el sentido común en su utilización”.
(Villafañe; 1993; 261)

En relación a esto, la comunicación vertical muchas veces se interrumpe en

los niveles superiores de la organización y las versiones que circulan en
sentido ascendente o descendente pueden llegar a ser contaminadas por la
intervención de tantas voces informales.

Sobre este último punto, conviene recordar lo siguiente: una organización

donde prevalece en exceso la formalidad en los procesos será considerada
como demasiada “estructurada” y rígida. Por el contrario si sólo contamos
con la informalidad en la transmisión de mensajes será catalogada como
una organización con tendencia al “desorden”.

Vale reconocer que en una organización “las comunicaciones informales

superan en muchos casos a las formales” (Avilia Lammertyn; 1999;220). En
su mayoría, estas informaciones son transmitidas de manera oral y en
general, resultan verdades indemostrables.

En este sentido, “un estudioso del rumor como R. Knapp dice: son noticias
no controladas (…) que consisten en la repetición entre diferentes personas
de algo realmente sucedido o no” (Avilia Lammertyn; 1999; 220).

Fuente: http://2.bp.blogspot.com/-ZXU5aLjcQDE/T0FAKBm51wI/AAAAAAAAABg/lPlef00g3kM/s320/rumores.jpg

Ha de existir entonces un justo equilibrio entre la informalidad y la

formalidad si de procesos comunicacionales internos hablamos. No
debemos dejar de pensar que una organización está compuesta
fundamentalmente por personas, seres sociales por naturaleza, que se

7
relacionan más allá de lo estrictamente laboral. Al respecto, recuerde la
posición tomada por los auditores adheridos a la perspectiva
interpretativa de las auditorias de la comunicación organizacional
presentada en el Módulo 1.

Los conflictos en la comunicación interna: el rumor

La presencia de uno o varios rumores al interior de una organización es
inevitable, lo cual nos lleva a afirmar sin riesgos a equivocarnos que no
existe una institución que esté exenta de este fenómeno. En todo caso
cabría preguntarse a qué se debe su existencia. Pero empecemos por
definirlo: “Llamamos rumor a cualquier dato o información nacido de una
fuente no oficial”. (Avilia Lammertyn; 1999; 221).

Podemos reconocer la existencia de varios tipos de rumores diferentes al

interior de una institución, a saber:

 De Amenaza (rumores de paro, cierres, despidos)

 De Fantasía (rumores de aumentos, ascensos)
 Agresivos (rumores de conflictos con directivos, problemas éticos)

Podríamos preguntarnos si un rumor al interior de la organización no es

consecuencia de variados conflictos que se suscitan en el acontecer diario.
La respuesta probablemente sea afirmativa, entendiendo que un conflicto
(según sea su envergadura) es un estadio mayor que el rumor, pero que
indudablemente guardan relación entre sí.

8
Al ser un rumor un aspecto inherente a las relaciones humanas, veamos
qué tienen para decirnos ciertas corrientes vinculadas a la Psicología: según
esta perspectiva un rumor se origina en las necesidades e impulsos del
individuo y son producto de sus emociones., en definitiva de su
personalidad. Desde esta perspectiva, negar su existencia es por demás
contraprudencial.

Aunque nunca se podrá hacer desaparecer por completo, existen ciertas

estrategias para disminuir los rumores al interior de una organización
basadas en la comunicación fluida y rápida. Esto, además de reducir los
efectos nocivos del “ruido”, favorecerá a generar condiciones óptimas para
la recepción de futuros mensajes.

Asimismo, es necesario tener en cuenta que esta estrategia debe ser

implementada de manera orquestada mediante todos los medios
disponibles en la institución.

Recapitulando, un rumor “se transmite tanto más rápidamente cuanto

mayor sea el interés del receptor sobre el tema en cuestión. Será tanto más
fuerte (mayor intensidad), cuando al interés se le suma un alto índice de
verdad comprobable” (Avilia Lammertyn;1999;221).

En este sentido, la veracidad del rumor se basa, según Avilia Lammertyn

(1999; 221), en varios aspectos:

 Tiene un grado de verdad comprobable en abstracto

 Es emitido por una fuente altamente confiable
 Su contenido coincide con una apreciación apriorística subjetiva del
receptor
 El asunto del que trata es importante para los receptores
 Los hechos se relatan en forma ambigua

Además, durante todo el recorrido que puede hacer un rumor dentro de

una institución, se producen diferentes transformaciones:

 Nuevo giro interpretativo

 Simplificación (se pierden datos superfluos o de poco interés)
 Amplificación (acentuando la importancia de la información)
 Nivelación (tendencia a acortarse y perder detalles)
 Acentuación (percepción, retención y narración de un limitado
número de pormenores de contenido mayor)
 Asimilación (los rumores se asimilan de acuerdo a los intereses
profesionales, prejuicios, etc.)

Un rumor no controlado o no percibido por los responsables de la

organización puede derivar en conflictos internos, pero éstos no son
exclusivamente consecuencias de aquél.

9
Por otro lado, de acuerdo a la intencionalidad del surgimiento del rumor,
podemos reconocer dos clases de rumores diferentes:
 Deliberados: cuando operan como técnica para obtener algún
beneficio de él.
 Semi-espontáneos: nacen de la deformación producida a partir de una
información oficial.

De acuerdo a criterios temporales encontramos tres tipos de rumores:

 Sigiloso (va tomando cuerpo de a poco)
 Impetuoso (corre muy rápido por los pasillos y genera mucho interés)
 Sumergible (surge durante algún tiempo, luego regresa a la
clandestinidad para resurgir más adelante)

Por último, existe otra “clasificación, basada en la esencial de Knapp”, que

los engloba ‘de acuerdo a sus objetivos’” (Avilia Lammertyn; 1999; 222).
Entonces nos encontramos con otros tres tipos de rumores:
 “Negro o agresivo: va en contra de una persona o grupo, atacando y
difamando. Sólo ocasiona malestar, enojos, discordia. Es técnico.
 Gris o amenaza: genera miedo, espanto temor ante acontecimientos
futuros. Es gris porque puede ser en ocasiones beneficioso, por
ejemplo ante desgracias que oficialmente no pueden comunicarse,
pero que con certeza se sabe que ocurrirán. No es técnico.
 Rosa o ensueño: apela a fantasías, ilusiones y esperanzas,
actuando como incentivo o motivación (de acuerdo con las
características del receptor). Puede ser peligroso si esas ilusiones no
se concretan en el mediano plazo. Puede ser técnico” (Avilia
Lammertyn; 1999; 222)

Al sostener si un rumor es “técnico” o no, estamos haciendo referencia al

contenido del mensaje, es decir “de lo que se habla”, la idea que se
transmite.

A manera de cierre sobre este fenómeno, vale realizar una observación al

respecto. En sistemas comunicacionales internos, un rumor puede resultar
claramente disfuncional y, por tanto, exige el mayor esfuerzo institucional.

Recuerda: un rumor nunca puede ser anulado totalmente, pero sí

contrarrestarlo.
Esto se logra con canales oficiales de comunicación.

“Para combatir los rumores, no hay nada mejor que ‘vacunarse’: mantener
fluidos canales de comunicación formales y poner los pies sobre la tierra en
las comunicaciones. Siempre bajo la ley básica: DECIR LA MEJOR VERDAD,
DE LA MEJOR MANERA Y EN EL MEJOR MOMENTO” (Avilia Lammertyn;
1999; 222).

10
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso
comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Nombre de la
materia

11
 Comunicación
interna: políticas y
estrategias de
comunicación

Comunicación
Organizacional

1
Comunicación Interna:
políticas y estrategias
de comunicación
Introducción

En el Módulo anterior pudimos reconocer los diferentes aspectos que

componen la imagen de una organización, en sus dimensiones,
composiciones, principios y estrategias centrales de comunicación.

En este sentido, abordamos el concepto de imagen, vinculándolo con la

noción de identidad organizacional, a partir del reconocimiento de las
funciones creativas del receptor en el proceso de configuración de una
imagen institucional particular. En el presente Módulo trabajaremos con
un receptor particular: el público interno de la organización y la manera en
que se relaciona, vincula, comunica al interior de dicha organización
cualquiera sea el rol que desempeña.

La comunicación interna se presenta como una herramienta clave para la

gestión organizacional, pues como habitualmente se sostiene “primero hay
que arreglar la casa por dentro antes de mirar hacia fuera”.

Haremos una mirada al interior de los procesos comunicacionales en todas

sus dimensiones, es decir canales o medios, mensajes y receptores, pues
todos ellos contribuyen a la creación de una imagen corporativa con
intenciones de ser considerada de manera positiva.

2
Comunicación Interna: políticas y estrategias de
comunicación
Cuando hablamos de comunicación interna, la misma suele presentarse en
nuestro imaginario como de menor envergadura que la comunicación
externa, o de menor importancia puesto que ésta última pone la mirada en
actores considerados más relevantes, por ejemplo el cliente.

Este error conceptual trae consigo demasiados riesgos que veremos en

detalle, por ello no podemos dejar de reiterar la idea que venimos
plasmando en relación a la importancia del capital humano en las
organizaciones: son ellos quienes proyectan una imagen de la institución
hacia el exterior. Entonces debemos trabajar en la satisfacción del
empleado, en sus condiciones de trabajo, en su bienestar (por nombrar
solamente algunos de los aspectos que se relacionan con su desempeño) y
sobre estos aspectos, la comunicación interna desempeña un rol
preponderante.

Empecemos por definirla: “Un proceso integrador entre la dirigencia

institucional y todos sus estamentos, buscando que se cumpla una
favorable ‘indoor image’” (Avilia Lammertyn; 1999; 207).

Por “estamento” entendemos a cada uno de los niveles en que está

compuesta la estructura organizativa. Nótese que hemos prescindido del
tradicional organigrama piramidal clásico, pues entendemos que tenemos
que empezar a concebir organizaciones diferentes a las de otrora si
pretendemos formar nuevas mentalidades al momento de “pensar” una
organización.

Ahora bien: una mirada analítica de la comunicación “puertas adentro” de

la organización requiere detenernos en diversos aspectos o dimensiones, a
saber:

3
• Dimensión política: ¿Existe una política de comunicación interna? ¿Está
contemplada dentro de una estrategia global? Con estos interrogantes
estamos planteando que si no existe la voluntad política de querer
gestionar estratégicamente la comunicación interna, estamos frente a una
seria dificultad al pretender que genere una imagen positiva de la
organización.

• Dimensión instrumental: ¿Cuáles son los canales por los que transitan los
mensajes internos? ¿Qué utilidad poseen? ¿Qué tipos de mensajes
circulan? Un relevamiento y posterior análisis de medios de comunicación
internos o micro medios y sus mensajes resulta imprescindible al momento
de gestionar la comunicación al interior de la institución.

• Dimensión humana: ¿Quiénes son los destinatarios en la comunicación

interna? ¿De qué manera se los contempla? Esta dimensión, sostenemos,
es la de mayor importancia por todo lo que hasta aquí venimos afirmando,
pero sin dejar de considerar que una mirada en este punto nos remite de
manera inmediata al resto de las dimensiones presentadas.

En ocasiones, quienes gestionan la comunicación interna reducen su labor

a la creación y puesta en funcionamiento de diversos medios como por
ejemplo carteleras, circulares, revistas internas, sistemas informáticos,
entre otros, creyendo que “inundando” la organización de medios y
mensajes se solucionan todos los problemas internos existentes,
desconociendo de esta manera que cualquier acto comunicativo debe
partir de un conocimiento de los objetivos organizacionales y de la calidad
y cantidad de interlocutores involucrados.

4
No dejes de tener en cuenta el siguiente consejo: al momento de indagar
sobre el fenómeno que estamos presentando, averigüe de dónde surgen las
comunicaciones, quién es el responsable, qué cargo ocupa y cuáles son sus
atribuciones.

Entonces debemos partir de una concepción de la comunicación

intraorganizacional que trasciende el universo de medios internos
existentes, que debe ser concebida dentro de un entramado junto a otros
aspectos del quehacer organizacional. Porque debemos pensar que la
comunicación interna está al servicio de objetivos organizacionales que no
se podrán lograr sin una adecuada gestión de los procesos
comunicacionales internos.

Actores y Públicos de la Comunicación interna

Para poder sumergirnos en la cuestión referida a los actores de una
organización, resulta necesario primeramente adentrarnos en el
concepto de grupo, ya que los grupos son los elementos configurantes
básicos de la estructura social. En este sentido, los grupos, en tanto
mediadores de las relaciones sociales que los sujetos establecen entre sí,
implican una dimensión útil para el abordaje de la comunicación de una
organización. Es decir, a partir del reconocimiento de la importancia de
los grupos de pertenencia / referencia, podremos comprender cómo
funciona la identificación con una idea o con un espíritu institucional
basado en la comunicación de ciertos sentidos del saber y del saber-hacer
organizacionales.

Así, en primer lugar podemos hablar de grupo como un vínculo entre dos o
más personas, que según su modalidad implicará diferentes
comportamientos y motivaciones del los sujetos que lo integran. Estas
variantes motivacionales y conductuales se encuentran condicionadas por
el grupo de pertenencia y de referencia de manera dialéctica respecto al
sujeto.

Recuerda: el apoyo del empleado al proyecto organizacional debe

“construirse”. Un primer paso importante para esto consiste en
“conocerlo”.

En relación a los grupos de referencia, “el sociólogo estadounidense Robert

Merton realizó una teorización acerca de las relaciones de las personas con
su medio social, llegando a la conclusión de que los individuos poseen como
marco de referencia los grupos a los que pertenecen y a los que no
pertenecen” (Avilia Lammertyn;1999;128).

En esta línea, el grupo de referencia es aquel que permite al individuo

evaluar el propio comportamiento, teniendo en cuenta el accionar de los

5
demás. Esta clase de grupos, establecen una fuente de comparación
basada en la consideración de ciertos criterios reconocidos y legitimados
colectivamente, aunque no se trate necesariamente de un grupo de
pertenencia.

Existen criterios básicos a tener en cuenta a la hora de analizar la

configuración de un grupo determinado. Así podemos nombrar los
siguientes:

 Autodefinición: reconocimiento personal como miembro de

determinado grupo.
 Alterodefinición: reconocimiento de los demás como miembro.
 Interacción: contacto frecuente y pautado con otros miembros.

Dentro de un grupo de referencia el sujeto puede cumplir distintos roles,

de acuerdo a su participación y pertenencia al colectivo. En este sentido,
según Avilia Lammertyn (1999; 128), podemos reconocer los siguientes
grados de pertenencia al grupo:

Activa: “cumple con los tres criterios” mencionado anteriormente

(autodefinición, alterodefinición, interacción).
Nominal: cumple con el criterio de alterodefinición.
Marginal: cumple con el criterio de autodefinición, de manera periférica.
No Miembro: no cumple con ningún criterio.

Por otra parte, es necesario reconocer que cuando hablamos de grupos

resulta imprescindible considerar que un grupo implica la existencia de
relaciones recíprocas entre sus miembros. Es decir, cada uno de los
integrantes de un colectivo de personas establece relaciones con los demás
y estas relaciones lo modifican como sujeto. En este sentido, las relaciones
del individuo con otros individuos también implica que hay un ida y vuelta,
donde los intercambios comunicativos forman parte de la estructura
interna del grupo, determinando sus características y reglas de
funcionamiento particulares.

“Los grupos son identificables como tal, poseen una estructura social, los
miembros cumplen sus roles en él. La comunicación es la ‘sangre’ que los
nutre. Poseen objetivos, pautas de comportamiento, intereses y valores
comunes” (Avilia Lammertyn; 1999;128).

Para que se produzca la asociación entre individuos diferentes, es

necesario que exista un elemento aglutinante, algo que motive a los
sujetos a reunirse, algo que los conecte estableciendo vínculos de
identificación entre ellos.

6
En este sentido, podemos reconocer que las bases de asociación más
comunes, son las siguientes:

Ascendencia Común: grupos de sangre, familiaridad, pertenencia a otros

grupos.
Proximidad Territorial: barrios y comunidades espaciales.
Semejanzas Físicas: rasgos biológicos comunes.
Comunión de intereses: voluntad de actuar conjuntamente para alcanzar
finalidades comunes.

Asimismo, además de estos factores de aglutinamiento de un grupo,

existen motivaciones de reunión de individuos que tienen que ver con
ciertas líneas de acción comunes. De este modo, cada miembro jugará un
rol determinado en esa acción colectiva, de acuerdo a sus propias
capacidades, habilidades e intereses.
En relación a este tema, “el psicólogo social E. Bion planteó distintos
supuestos para entender la dinámica de conformación grupal” (Avilia
Lammertyn; 1999; 128), a saber:
1) “El grupo se reúne a fin de lograr el sostén de un líder de quien
depende para nutrirse material y espiritualmente y para obtener
protección.
2) El grupo se reúne para alcanzar un ideal. Se debe capacitar al grupo
para que esté concientemente alerta a los sentimientos de esperanza, y
al mismo tiempo los tolere. La esperanza sólo persiste cuando
permanece como ideal a alcanzar, cuando no se materializa.
3) El grupo se ha reunido para luchar por algo o para huir de algo. Es el
grupo de ataque fuga” (Avilia Lammertyn; 1999; 128).

Luego de haber reconocido estas características básicas de los

agrupamientos humanos, nos encontramos en condiciones de profundizar

7
sobre los grupos en las dimensiones que interesan para comprender el
funcionamiento de la comunicación interna de una organización.
En este sentido, podemos reconocer dos tipos de grupos bien
diferenciados: los grupos de interés y los grupos de presión.

Grupos de Interés (públicos)

Diversos entendidos en el presente fenómeno de la comunicación interna
sostienen que en comunicación no es tan relevante lo que el emisor dice,
sino lo que el receptor entiende, vale decir que el objetivo es sin dudas la
respuesta, no lo que se quiere manifestar. Algunos sostienen que vivimos
“incomunicados” en una sociedad que exacerba las comunicaciones.

Parte de esto suele ocurrir al interior de las organizaciones, donde no todos

“hablan el mismo idioma” y no suele existir un lenguaje común. Al existir
esto, Avilia Lammertyn manifiesta que “las comunicaciones se hacen
difíciles porque combinan valores y culturas generalmente contrapuestas”
(1999; 207).

Entonces para no estar “incomunicados” al interior de la empresa, se torna

imprescindible la tarea de reconocer a todos y cada uno de nuestros
interlocutores, con sus características, sus expectativas para con la
organización, sus peculiaridades, etc.

Denominamos público a aquel “agrupamiento humano que posee un

interés común respecto de la organización, de características transitorias,
cuya categorización se dará respecto de su proximidad con la misión
institucional” (Avilia Lammertyn;1999;129).

Vale decir que el grupo de interés puede crearse aún no habiendo contacto
físico y también puede sufrir modificaciones según su proximidad con los
intereses de la organización en cuestión.

8
Se entiende que a mayor proximidad con la misión de la institución, mayor
será el compromiso de ese grupo de interés. Ejemplo de lo que estamos
diciendo es un empleado, que estará más cerca de los designios de la
organización que un cliente.

Existen una serie de premisas vinculadas al funcionamiento de los públicos,

tales como:

1. Las organizaciones con metas similares suelen tener públicos

similares.
2. La naturaleza única de una organización a menudo puede hacer que
sus públicos sean diferentes a los de las organizaciones que parecen
similares a ella.
3. Entre los públicos existe la ley del más fuerte.
4. Los públicos cambian a medida que cambian las organizaciones, y
viceversa.
5. Los públicos latentes deben manejarse con especial cuidado.

Ahora bien, debido a que la posición del grupo respecto de la misión

organizacional puede ir variando en el tiempo, podemos entender que esta
transitoriedad implica reconocer que quien hoy integra un público interno,
puede trasladarse y conformar un público externo o mixto. Así, resulta más
apropiado hablar entonces de grupos de interés, más que de públicos.

De acuerdo a lo expuesto, los grupos de interés, además, pueden ser

reunidos según distintos criterios como: proximidad, pertenencia o
intereses para con el objetivo o misión organizacional. En este sentido, los
grupos de interés pueden ser: internos, mixtos o externos.

La clasificación de los grupos nos permitirá trabajar más específicamente

sobre las estrategias comunicacionales apropiadas para cada caso, de
acuerdo a la realidad particular de los grupos, adoptando eficaces criterios
particulares de acuerdo a tendencias específicas.

Esto último, constituye una herramienta clave para la organización que

pretenda cumplir con sus metas de manera eficaz. Es decir, apuntando
correctamente al público correspondiente, la organización puede
aproximarse o alejarse del mismo, de acuerdo a la estrategia
comunicacional que elija y los efectos que esto produzca en su desarrollo
institucional.

9
GRUPOS DE INTERÉS PARA LA ORGANIZACIÓN

Grupos Internos
“Llamaremos internos a los grupos de interés que están estrechamente
vinculados a los designios de la organización, que se encuentran
compenetrados fuertemente con su misión específica y que integran su
plantilla de colaboradores permanentes (es decir, cobran sueldo y poseen
relación de dependencia)” (Avilia Lammertyn;1999;130).

Según su jerarquía de gestión, es decir, su lugar en la estructura de la

institución, los grupos pueden ubicarse verticalmente:

• Gerencia (directores, gerentes, subgerentes).

• Mandos Medios (jefatura, subjefaturas y supervisión).
• Operación (empleados y operarios).

También podemos clasificar a los grupos de manera horizontal por áreas o

especialidades (administración, marketing, compras, etc.)

Asimismo, podemos clasificar a los grupos de interés también según su

antigüedad dentro de la organización o por sus pertenencias temporales
(actuales o potenciales).

Dentro de las instituciones, los grupos de interés cumplen sus funciones

usualmente en un espacio físico determinado, lo cual facilita la
implementación de estrategias comunicacionales internas, ya que
podemos ubicar fácilmente al público y así establecer relaciones
comunicativas claras y específicas. Claro que esto último no nos da garantía
absoluta de estar en presencia de una comunicación que “goce de buena
salud”.

10
Grupos Mixtos
Estos grupos tienen una relación cercana con la misión de la organización,
aunque no integran su plantilla de colaboradores permanentes (se
relacionan más estrechamente con los externos), por lo tanto no guardan
vínculos próximos a los designios de la organización.

Según su cercanía con la institución, podemos reconocer distintos tipos de

grupos, a saber:

• Semiinternos: Son aquellos que sin pertenecer a la organización

tienen una estrecha relación con ella y coadyuvan fuertemente a la
consecución de sus objetivos. Entre ellos se encuentran los grupos
conformados por:

 familiares del personal

 accionistas de empresas pequeñas
 contratados
 asesores
 agencias de contratación
 distribuidores o proveedores exclusivos
 delegados sindicales
 personal de organizaciones colegas
 aprendices en período de prueba

En la actualidad, un grupo de interés semiinterno considerado de

importancia lo constituyen los familiares del personal, no tenidos en
cuenta en otras épocas y que deben ser parte de la estrategia
comunicacional puertas adentro. Ejemplo de esto es cuando la
empresa decide agasajar al personal y su familia para algún día festivo
(fin de año), o la entrega de útiles escolares al inicio de un ciclo lectivo.

 Se miexternos: Son aquellos que sin pertenecer a la organización

tienen una relación cercana (no tan estrecha como los semiinternos y
mayor que la de los externos). En estos grupos encontramos a los
siguientes actores:

 Proveedores y distribuidores no exclusivos

 Revendedores
 Asesores externos
 Bancos con los que se opera
 Accionistas de empresas que cotizan en Bolsa
 Sindicato correspondiente al ramo de la organización
 Instituciones intermedias que poseen convenios (cámaras
educativas, laborales, benéficas).

11
Externos
Son los públicos que influyen fuertemente en la vida institucional desde
una posición de interés relativo. En estos grupos se encuentran:

 Consumidores, afiliados o personas físicas sobre las cuales se centran

los objetivos organizacionales.
 Instituciones intermedias sin estrecha relación (sociedades vecinales,
policía, bomberos, etc.)
 Periodismo especializado y general
 Otros líderes de opinión
 Cámaras y asociaciones empresariales
 Áreas gubernamentales pertinentes al ramo institucional
 Empresas del rubro, no competidoras
 Organizaciones de consumidores
 Partidos políticos
 Bancos
 Otros grupos de presión
 Poderes gubernamentales nacional, provincial y municipal

Es decir, en términos generales, los grupos externos son aquellos capaces

de formar opinión en una sociedad. Entonces, podemos identificarlos
fácilmente como: la sociedad, sus subconjuntos políticos y mediáticos.

En relación a la clasificación presentada debemos decir que en el

presente Módulo pondremos la mirada en los grupos de interés internos y
semiinternos como destinatarios de los mensajes “puertas adentro” de la
organización.

No olvides el carácter “transitorio” de estos grupos. Con esto estamos

diciendo que poseen cierta movilidad, es decir que un grupo de interés
semiinterno puede pasar a ser interno. Ejemplo: un proveedor que era no
exclusivo, pasó a ser exclusivo.

Grupos de Presión
“Denominamos grupos de presión a los movimientos, asociaciones u
organizaciones cuyo fin es defender y propender intereses comunes de
sus miembros, influyendo con diferentes medios sobre la acción de los
grupos de poder (gobierno ejecutivo, legislativo o judicial) en forma directa,
o indirectamente a través de la opinión pública” (Avilia
Lammertyn;1999;131).

12
“La característica más fuerte de estos grupos es tener una voluntad precisa
de poder influir en los poderes públicos en un punto determinado, y
así poder influir en la legislación” (Sauvy, A. citado en Avilia
Lammertyn;1999;131).

En relación esto último, podemos pensar en los grupos de presión como

complementarios de los partidos políticos, “cuya misión fundamental es
alcanzar el poder a través de las vías legales” (Avilia Lammertyn; 999;131).
Es decir, los grupos de presión no buscan exactamente el poder sino la
influencia sobre él.

Dentro de estos grupos podemos encontrar los siguientes subgrupos:

 Grupos de Finanzas: buscando materializarse en el mercado de los

precios, en beneficio para sectores económicos.
 Grupos empresarios: buscando defender a la industria, pequeña,
mediana y grande.
 Grupos rurales: buscando defender a los intereses de los
trabajadores.
 Grupos intelectuales: buscando dar importancia a la producción de
los centros de enseñanza superior y de producción científica.
 Grupos eclesiásticos: buscando que los preceptos religiosos no sean
vulnerados por los actos del Gobierno o de la población en general.
 Grupos militares: exaltando los valores de la defensa nacional.
 Grupos ideológicos: buscando mantener en vigencia las ideas
predominantes en la sociedad.
 Grupos profesionales: buscando que sean considerados los aspectos
inherentes a cada profesión.
 Grupos periodísticos: buscando defender los intereses de su público
y de los dueños y/o responsables de los medios.
 Grupos Minoritarios: buscando que no se avasallen los derechos de
los grupos en minoría de la comunidad.
 Grupos Intermedios: influir sobre las decisiones de acuerdo a su
particular visión societaria de voluntariado y fomento social.
 Grupos Ocultos: los más peligrosos, actuando muchas veces en la
clandestinidad, siendo capaces de inyectar ideas enmascaradas.

En la actualidad, es importante que la dirigencia institucional tome

conciencia del rol que cumplen en la sociedad estos “grupos de presión”,
que con su accionar pueden poner en duda la legitimidad de la
organización.

13
Sobre lo hasta aquí expuesto conviene hacer algunas reflexiones, a saber:

 Las clasificaciones suelen ser en ocasiones “arbitrarias”, pero ofrecen

su utilidad al momento de segmentar, característica de estos
tiempos.

 Desde un punto de vista práctico, estamos en presencia de un

número considerable de posibles destinatarios de los mensajes
organizacionales, cada uno de ellos con sus rasgos, posición y
distancia para con la organización.

 Como se puede apreciar, ya no basta con clasificar a los públicos de

una institución desde el punto de vista físico o material en “internos”
y “externos”, pues la actualidad de las organizaciones nos pone
frente a panoramas diferentes, por ejemplo el “teletrabajo”, es decir
aquella tarea realizada por el empleado desde cualquier lugar que no
sea la empresa misma.

 La utilidad e importancia de la segmentación de los grupos de interés

y de presión de una organización fue presentada en el Módulo 2 al
tratar de manera detenida el concepto de “mapa de públicos”.

14
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso
comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Nombre de la
materia

15
 Técnicas para la
comunicación
interna

Comunicación
Organizacional

1
Técnicas para la
Comunicación Interna
En primer lugar, vale reconocer que sólo podremos desarrollar técnicas
aplicadas a mejorar la comunicación interna, siempre y cuando podamos
reconocer el valor que las prácticas comunicacionales tienen dentro de una
organización.

En este sentido, podemos pensar que una organización con problemas en

su comunicación puertas adentro, probablemente fracase en sus metas
institucionales. Esto se debe a que para alcanzar sus objetivos, una
institución debe contar con la suma de los esfuerzos de todos sus
integrantes “tirando hacia el mismo lado” y en caso de que hubiere
desinformaciones o incomunicación, no podrá darse la identificación con
tales objetivos y, por tanto, tampoco se podrán aunar energías.

En relación a esto, podrías ponerte a pensar en tu propio ámbito de

trabajo.

¿Cuántas veces has sentido que inviertes todo tu esfuerzo

en tareas que no te son reconocidas?
¿Cuántas veces sentiste que toda tu capacidad sólo
beneficiaba a los propietarios o jefes de la institución,
echando por tierra tus propias aspiraciones de crecimiento
profesional?

En esta línea, la participación y los valores compartidos tienden a resolver

esta situación de desigualdad jerárquica existente y así el clima laboral
mejora notablemente para todos. Claro está que lo planteado va ligado a
una concepción del capital humano como venimos sosteniendo desde el
comienzo de la asignatura.

2
“Las comunicaciones de la organización deben crear un clima tal que el
empleado sienta que su bienestar personal, sus objetivos y los de su
familia están involucrados con el bienestar y las metas de aquella” (Avilia
Lammertyn; 1999; 207).

Aplicando ciertas políticas de comunicación a interior de la institución

también resulta posible evitar problemas y situaciones conflictivas entre
los miembros de la misma.
Para proceder a desarrollar esta clase de comunicación, conviene evaluar
cuáles serán los medios más apropiados para el objetivo propuesto. De
esta manera, nos enfrentaremos a tres modos de hacer llegar los mensajes
internos: contacto personal, canales de comunicación controlados y canales
de comunicación masivos.

Recuerda el Modelo de comunicación organizacional de Capriotti visto en el

Módulo 1. Allí en la fase de circulación aparecían las diversas formas por las
que podía transitar un mensaje.

Retomando lo recién expresado, Avilia Lammertyn (1999; 209) sostiene

que la forma en que llegan los mensajes a los destinatarios internos son
tres:
1) Contacto Personal
Es incontrolable, aunque sí influenciable. En este sentido, resulta
conveniente desarrollar acciones de capacitación para el personal
jerárquico, que apunte al manejo de este medio básico de comunicación
interpersonal.
Ejemplo: Mesa de informes.
Aquí conviene detenernos por un instante: ¿Realizó la organización una
evaluación de puestos? Decimos esto porque en ocasiones nos
encontramos con personal de atención al público y su desempeño dista
de ser el correcto. ¿Recibió alguna capacitación en comunicación?

2) Canales de Comunicación Controlados

Son aquellos canales que dependen de un área específica de la
organización. Es decir, su desarrollo depende de las tareas del sector
organizacional encargado de la comunicación interna.
Ejemplo: Cartelera de anuncios.
Muchas veces nos encontramos con medios de comunicación internos
que no son utilizados por el personal. ¿Se evalúa su correcto
funcionamiento?

3) Canales de Comunicación Masivos

Corresponden a los medios a los que recurren los encargados de la
comunicación hacia afuera de la organización. Es lo que generalmente
usan los encargados de prensa y difusión.
Ejemplo: Un anuncio publicitario o una noticia sobre la organización
difundida por la prensa.

3
 ¿Qué sucedería si un empleado de una fábrica se entera por algún medio
masivo que la empresa a la que pertenece decidió suspender a parte de
su personal?

Recuerda: la organización puede utilizar alguna de estas tres formas o

sólo una de ellas. Pero no existe una “cuarta” forma.

Generemos un momento de reflexión:

¿Qué interpretación harías si detectas que en la organización objeto

de estudio sólo existen (o predominan) los mensajes de tipo
“operativo” (órdenes de trabajo)?

Por otro lado, es preciso reconocer que para que el plan de comunicación
interna resulte eficiente debe ser puesto en funcionamiento de manera
gradual, para que los integrantes se encuentren debidamente preparados
en cada nueva etapa.

Ya no dudamos que tú has internalizado la importancia de la comunicación

interna y su eficiente gestión teniendo en cuenta lo hasta aquí manifestado
en éste y anteriores Módulos. Como toda actividad con pretensiones de
éxito, los procesos comunicacionales al interior de la organización
requieren de una planificación, concepto éste que ya hemos trabajado.
En este sentido, Avilia Lammertyn sostiene:

“Podemos resumir así la justificación de un programa de comunicaciones

eficiente:
 la mayoría de la gente está a la espera de cambios en su contorno.
 la gente no siempre puede alcanzar la información que desea. Puede
estar en la búsqueda de algo, pero no sabe cómo alcanzarlo.
 la gente está predispuesta a seguir dos o más direcciones al mismo
tiempo. Las comunicaciones eficientes pueden hacer reforzar una de
las tendencias ante la indecisión.
 mucha gente posee un gran número de intereses y no puede seguirlos
con la misma atención.
 La comunicación puede concentrar la atención en los que
consideramos más importantes para el logro de los objetivos.

4
  las comunicaciones pueden realizar una función de disparador de
actitudes latentes, de predisposiciones no actuadas.
 la gente necesita adquirir información para tomar opinión y actuar
sobre nuevos temas. Las comunicaciones pueden brindársela.
 cuando la estantería interna de viejas pautas de comportamiento se
caen, la gente busca nuevos caminos que pueden ser guiados por las
comunicaciones.
 si los empleados, operarios, supervisores y jefes comprenden y
aceptan las políticas y planes de la organización, es muchísimo más
fácil que éstas se pongan en práctica y se alcancen en menor tiempo y
con menores costos.
 un buen sistema de comunicaciones generará sentimientos de
pertenencia y participación, donde se trabajará ‘con la camiseta
puesta’, integrándose con espíritu de equipo.
 se lograrán mejores resultados, refiriéndose a la comunicación como
herramienta para operar mejor y optimizar la eficiencia.
 la comunicación servirá como instrumento para la mejor toma de
decisiones cualquiera sea el nivel de la persona.
 un buen programa proporciona señales de advertencia sobre
problemas que van a desarrollarse. La mayoría de la gente no desea
el conflicto. Saben que con él pierden todos. Pero en ocasiones llegan
a ese punto porque no se los escuchó antes, cundo todavía se podía
solucionar”. (Avilia Lammertyn; 1999; 208)

En esta referencia bibliográfica queda claramente reflejada una posición

que gira en torno a lo que venimos manifestando, donde poco importa el
tipo de organización y su tamaño: por más que estemos en una pequeña
empresa, ésta cobra vida sólo a partir de su personal, los roles que
desempeñan y sus relaciones.

Por otra parte, en un programa como el que venimos “defendiendo” se

deberá elegir una dirección y un sentido para el plan comunicacional,
teniendo en cuenta los vectores que abordamos anteriormente en este
módulo (descendente, ascendente, horizontal y transversal).

La comunicación interna es el “sistema nervioso” de toda organización.

Sin ella, nada puede funcionar. Recordemos aquello de “una estrategia
transversal al resto”.

En relación a los receptores internos podemos identificar dos grandes

grupos, que exigen tratamientos comunicacionales diferenciados. Así, para
un receptor intuitivo, idealista, familiar o “blando” conviene implementar
una política distinta que la de uno “duro”, racional, concreto, pragmático.

Mientras que los primeros responden mejor a la imaginación, el

entusiasmo, lo sentimental; los segundos se conectan mejor con todo lo

5
que signifique mensajes más bien directos tales como las tablas, fotos y
diagramas.

De esta manera, vemos cómo la estrategia y el soporte comunicacional

deben guardar una relación estrecha con el bagaje cultural y emotivo del
receptor, de manera tal que se produzca un vínculo fluido y duradero.

Estos dos tipos de receptores al interior de la empresa son muy

característicos en las organizaciones modernas y debemos estar
preparados para convivir armónicamente con ambos.

Tener en cuenta que no todos los destinatarios son iguales es clave para el
éxito de un programa de comunicaciones internas. El perfil del
destinatario, como venimos sosteniendo, deberá ser considerado de
manera permanente, más allá del lugar que ocupe en la estructura
jerárquica.
Como habrá podido observar, estamos “volviendo” sobre aspectos ya
tratados pero que con el correr de la asignatura van tomando cada vez más
relevancia.

Diseño de la comunicación en la organización:

acciones “indoor”.
Las acciones de comunicación interna, denominadas “indoor” que significa
“puertas adentro”, deben ser abordadas tanto para públicos internos,
como semiinternos, como ya los hemos presentado.

El listado que a continuación exponemos no es exhaustivo ni pretende

convertirse en una “receta” salvadora, pues todos los consejos que en el
presente Módulo venimos ofreciendo adquieren relevancia. Entonces
tengamos en cuenta lo siguiente:

 Cantidad de empleados.
 Tipo y tamaño de la organización.
 Existencia de una política de comunicación interna explícita y
compartida por todos los miembros.
 Tipos de receptores.

6
Recuerda: una política de comunicación busca nuevos canales de
comunicación y los prueba, los “testea”.

Veamos entonces las distintas acciones y soportes de comunicación interna

que podemos encontrar al interior de la institución:

Inducción
Esta acción surge en el momento de incorporación de un nuevo miembro a
la institución. En este punto es importante que la organización ambiente al
nuevo integrante respecto de la vida institucional de la que formará parte.

Esta acción puede incluir entrevistas informativas y la entrega de material

como manuales de personal (de identidad institucional, comunicación,
filosofía y objetivos básicos de la organización), videos institucionales,
reglamentos y organigramas. De esta manera, el “nuevo” podrá sumergirse
en la cultura de la organización y así podrá ubicar mejor su rol dentro de la
misma. Tengamos en cuenta que necesitamos que el recién ingresado se
adapte rápidamente a la cultura organizacional. Cultura ésta que no
conoce, con todo lo que ello implica. Veamos esto con un ejemplo: Cuando
tú ingresaste por primera vez a un club o a una institución educativa:
¿Cómo te sentiste? ¿Qué sensaciones tuviste?

Nuestros primeros días en una institución cualquiera suelen ser en

ocasiones “traumáticos”. Estará en la organización, comunicación
mediante, colaborar en el proceso de adaptación.

Carteleras
Esta es una de las vías más rápidas de acceso al público interno. En general
responden al vector de comunicación descendente y son uno de los medios
más utilizados por las organizaciones. Debe poseer un diseño atractivo y
deben ser colocados preferentemente en lugares que no sean de paso.

Necesitaremos actualizar la información que allí se difunde, pues suelen

tener como desventaja el hecho de que el usuario la asocia a un medio que
posee información desactualizada, de acontecimientos ya ocurridos.

Revista Interna
También conocida como “House organ” o revista de empresa, son
publicaciones institucionales que operan como medio informativo y de
construcción de identidad organizacional. Para que funcione de manera
eficaz, conviene que todo el personal participe de alguna manera en su
confección, para que así se sientan parte y la revista tenga realmente un

7
significado para todos. Dentro de estas revistas podemos encontrar notas y
opiniones que difundan las acciones de un sector determinado de la
organización, por ejemplo.

En general la estructura de este tipo de revistas es la siguiente:

 Área editorial o de tapa: se trata el tema más relevante que por ello
cuenta con un espacio privilegiado en la revista.
 Área de tareas, seguridad, producción: difunde cuestiones vinculadas
a las tareas desempeñadas y el desarrollo de los productos de la
organización, así como informaciones sobre capacitaciones
programadas para el personal.
 Área familias, deportes, salud, beneficios, personal, competencias.
 Área específica de función organizacional.

De esta manera, incorporando todas las áreas, la revista pretende

vincularse con los dos tipos de públicos: técnico (notas sobre higiene y
seguridad) y familiar (casamientos, aniversarios, festejos).

Además, en cuanto al contenido, la publicación difundirá informaciones

tanto sobre cuestiones meramente internas, como sobre aquellas que se
encuentren fuera de la realidad inmediata y cotidiana de la organización,
pero que aún así guardan algún tipo de relación con su cultura identitaria.

Asimismo, el diseño y la distribución de la publicación son además aspectos

esenciales que condicionan la llegada al público. Una revista cuya
periodicidad sea irregular y su distribución resulte engorrosa o ineficiente
probablemente haga fracasar a la estrategia comunicacional. En la
actualidad, muchas organizaciones han optado por el formato digital, es
decir incluirla en la red interna (Intranet), pero los entendidos critican esto
ya que se pierde un destinatario: la familia del personal (grupo de interés
semiinterno).

Debe ser evaluada periódicamente, es decir realizar una pequeña encuesta

indagando en torno a lo siguiente, por ejemplo:

¿Lee usted la revista?

¿Cómo la calificaría?
¿Cuál es la sección que más le gusta?
¿Qué mejoraría de la publicación?
¿Se siente identificado con la revista?

8
Publicaciones segmentadas
Se trata de cartillas, boletines informativos y “manuales de bolsillo” que
son utilizados para fomentar la comunicación interna en niveles específicos
o áreas diferenciadas de la organización. Forman parte de la red de
comunicación oficial y tienden a comunicar informaciones referidas a
determinadas tareas o sobre el liderazgo.

Como se puede apreciar, no todas las acciones de comunicación interna

contemplan a la totalidad del personal.

Memos y Circulares
Aquí estamos en presencia de las cartas a todos los empleados para
comunicar temas especialmente importantes. Sus ventajas son que es un
medio barato, rápido, personal, directo, aunque requiere ciertos cuidados
en su uso. Suelen ser los medios más utilizados para transmitir órdenes de
trabajo y responde claramente al vector descendente de la comunicación
interna. Además, es posible recurrir a la web y hacer circular informaciones
a través de un correo electrónico interno.

Un párrafo aparte merece esta técnica informática: asistimos a una gran

utilización en los últimos tiempos por parte de las organizaciones de este
recurso. Pues bien, deberíamos preguntarnos si está la informática en
condiciones de suplir todos los procesos comunicacionales internos, o es
una acción “indoor” más entre tantas.

Decimos esto ya que muchas veces se cree que el correo electrónico o la

intranet son la “salvación” de la comunicación interna. No negamos que
pose virtudes intrínsecas como por ejemplo la velocidad en la transmisión,
pero debemos preguntarnos nuevamente por el tipo de organización y
fundamentalmente por los actores intervinientes (personal interno). ¿Existe
una cultura que favorezca la correcta utilización del medio? ¿Deshumaniza
la informática las relaciones personales? Lo invitamos a reflexionar en
torno a esto.

Recuerda: los medios son sólo eso, medios, no un fin en si mismos.

Línea abierta o directa

El teléfono es el medio más usado como línea directa, ya que por medio de
una línea telefónica abierta, resulta posible para la gente expresar sus
inquietudes y sugerencias. Así, puede constituir un medio muy útil para los
empleados, ya que opera como medio de emergencia que funciona cuando
alguno de los demás falla.

9
Este medio responde a la totalidad de los vectores y su ventaja reside en la
velocidad en la transmisión de la información. Su desventaja estaría dada
en el hecho de nada queda asentado o registrado.

Buzón de comunicaciones
Permite a los integrantes de la institución expresarse abiertamente sin
condicionamientos y de esta manera puede darse un vínculo realista con
quienes ocupan puestos jerárquicos. A diferencia del buzón de sugerencias,
el de comunicaciones permite la circulación de cualquier tipo de mensajes.
La clave consiste en fomentar su uso ya que muchas veces existe temor por
parte de los empleados a manifestarse. Responde claramente al vector
ascendente.

Sistema de iniciativas
“Son valiosos por los aportes a la eficiencia, por su contenido
comunicacional y cultural” (Avilia Lammertyn; 1999; 216). Conviene que
sean promocionados a través de otros medios de comunicación y debe
premiarse a los participantes para incentivarlos a continuar aportando su
creatividad y eficiencia. Las quejas y descontentos deben correr por una vía
diferente.

Como se puede apreciar, la existencia del sistema de iniciativas como del

buzón de comunicaciones, son consecuencia de una filosofía dirigencial
de querer “escuchar todas las voces”.

Reuniones con dirigentes

Es una actitud sana favorecer los encuentros con quienes dirigen una
institución, ya que da la sensación de poseer un lugar en la misma y de
poder realmente expresar sus ideas de manera directa.

Resulta necesario reconocer la importancia de que estos mensajes guarden

relación con aquellos que se difundan por otras vías, así la reunión con
dirigentes que se realice de manera semanal o quincenal ayudará a
reforzar el plan general de comunicación interna. Estas reuniones deberían
ser voluntarias en un principio, pero programadas con anticipación para
organizar a los asistentes y permitir cierta rotación de voces.

Asimismo, los temas a tratar conviene que sean abiertos para dar vía libre a
la participación y al intercambio de opiniones.

10
De todas maneras, entendamos que existen reuniones de todo tipo y no en
todas se fomenta la participación de los destinatarios. Ejemplo de esto son
aquellas reuniones de tipo informativas sobre nuevos procedimientos de
trabajo.

Evaluación
Las evaluaciones que los dirigentes realizan respecto del resto de los
integrantes de la organización pueden constituir una buena oportunidad de
diálogo sincero y personal. Además, puede ser útil para canalizar la
comunicación respondiendo al vector descendente, al devolver el superior
a su subordinado sus puntos de vista en relación al desempeño de éste. No
obstante, debemos ser cautos al momento de evaluar desempeños, pues
no debemos caer en una rutina que incomode al personal. En otras
palabras, la evaluación puede ser vista como un acto de “vigilancia”.

Como usted ya habrá observado, este procedimiento es similar a los que

venimos presentando tanto en el Módulo 1 (Auditorias de comunicación
organizacional) como en el Módulo 2 (Auditoria de imagen).

Organización de eventos
Las actividades de este tipo tales como aniversarios, inauguraciones o
convenciones, constituyen excelentes momentos para contactar a los
miembros de la institución. Puede plantearse como una opción lúdica para
descomprimir desconfianzas y tensiones, una entrega de regalos o de
beneficios especiales que den cuenta de un espíritu abarcativo de
pertenencia y de acuerdos con la filosofía de la organización. Este tipo de
iniciativas pretenden dejar sentado el espíritu de preocupación
institucional por los agentes (en ocasiones también incluyen a su núcleo
familiar) y valorando positivamente el capital humano de la institución.

Una vez más nos detenemos aquí a pensar: ¿De qué sirve realizar un
evento de fin de año por ejemplo, si la organización no respeta los
convenios colectivos de trabajo (leyes)? O si durante el año la dirigencia no
realizó ningún tipo de reconocimiento a los desempeños. ¡Otra vez te
invitamos a reflexionar!

11
Programa de Becas
Con este programa se premia el esfuerzo educativo del personal que
busque capacitarse. En este sentido, la organización valora la actitud de
querer mejorar como persona y como trabajador. Las becas pueden ser
primarias, secundarias, universitarias, de posgrado o de especialización.

En la actualidad toma cuerpo cada vez más un debate que gira en torno a
lo siguiente:

¿De qué sirve apoyar al empleado en su formación y / o especialización si

después renuncia buscando nuevos aires? Está claro que el interrogante
debe situarse en un marco que contemple la mentalidad o filosofía
corporativa en su totalidad.

Apoyo a capacitación
La capacitación favorece a la política comunicacional integradora,
fomentando un interés por la misión institucional. Además, puede
utilizarse como espacio de motivación para capacitadores y participantes,
difundiendo la filosofía de la empresa y ofreciendo lugar al debate de
conceptos y teorías referidas a la vía institucional.

Implacement
Consiste en la reubicación del personal en otros sectores de la misma
organización y esto genera una imagen positiva de la organización, ya que
se permite el movimiento de personal y el progreso laboral. Para ello se
analizan los perfiles de los integrantes y se compatibilizan con las
estructuras y objetivos pertinentes definidos por cada área. De esta
manera, se beneficia al personal que se sentirá más útil y con posibilidades
de crecimiento al interior de la institución.

Debemos tener en cuenta que el implacement no puede ser una actividad

permanente, pues se corre el riesgo de una escasa adaptación del individuo
a cada una de la áreas de trabajo, con sus consabidas consecuencias
negativas.

Comunicaciones locales
Una de las formas en que puede llegar un mensaje a los grupos de interés
internos y semiinternos es a través de los medios masivos de comunicación
de la zona en los que está situada la organización. Si los consumos de esos
medios (radio y televisión) son altos, deben sin duda ser aprovechados.

12
Radio de circuito cerrado
Avilia Lammertyn sostiene en relación a la utilización de este medio lo
siguiente: “la posibilidad de colocar una radio de circuito cerrado que
pueda emitir música durante la jornada laboral y al mismo tiempo pueda
emitir mensajes de características urgentes no está muy alejada de una
relación muy provechosa”. (Avilia Lammertyn; 1999; 219)
Su utilización se suele aconsejar en empresas de alta proporción en sus
labores, como por ejemplo un hospital o un supermercado, donde el ritmo
de trabajo suele ser vertiginoso. No confundir este punto con el tamaño de
la organización.

A manera de ejercicio te invitamos a realizar la siguiente actividad: procura

determinar a qué vector de la comunicación interna responde cada una de
las acciones presentadas: ascendente, descendente, horizontal y vertical.
Por otra parte: ¿Puede una acción responder a más de un vector?

De este modo hemos pasado “revista” a las posibles acciones

comunicacionales internas que podemos detectar en una organización,
teniendo en cuenta que la existencia de cada una de ellas guarda estrecha
relación con el tipo de mensaje que se desea transmitir, reforzando una vez
más una máxima de la comunicación: “Dime qué mensaje tienes y te diré
cómo comunicarlo”.

13
Bibliografía de referencias
Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tácticas de Comunicación
Integradora; Tercera Edición; Bs. As.; Editorial Revista Imagen. Páginas 128 a 134 y
207 a 222.

Villafañe J.; (1993); Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de las

empresas; Barcelona; Editorial Pirámide. Capítulo 7.

Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso

comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

14
 Políticas de
comunicación y
comunicación
externa

Comunicación
Organizacional

1
Políticas de
Comunicación y
Comunicación externa
Introducción
Tras haber comprendido la importancia y el significado de la Comunicación
Interna de una organización, abordaremos ahora otra de las patas
fundamentales de la comunicación organizacional: la Comunicación
Externa.

En primer lugar, debemos reconocer que la comunicación es un todo que

atraviesa a todas las acciones de una organización y que no puede existir
comunicación hacia “adentro”, sin comunicación hacia “afuera”.

Cuando comunicamos hacia adentro, nos encontramos transmitiendo

ciertos valores identitarios que luego se reflejarán hacia el exterior,
generando ciertos efectos de construcción de una imagen institucional en
nuestro público destinatario de mensajes.

Al mismo tiempo, los hechos comunicacionales que se produzcan fuera de

la organización causarán ciertos efectos transformadores de la identidad,
vinculados a la influencia del contexto sobre los mensajes institucionales y
sus posibles interpretaciones. De este modo, aunque la institución genere
definiciones hacia adentro, éstas estarán mediadas por lo que el entorno
externo reclama como marco interpretativo y saldrán al exterior para ser
condicionadas por éste último. En este punto, adquieren suma importancia
el establecer relaciones con la prensa basadas en un espíritu de
colaboración por parte de la organización hacia ese actor social con
enorme poder de influencia.
Por otra parte, resulta de gran importancia poder reconocer aquellos
marcos de referencia que condicionen las interpretaciones de los públicos,
así como las estrategias adecuadas para abordarlos comunicacionalmente.

2
Políticas de Comunicación y Comunicación externa
Ya hemos asumido a lo largo de la asignatura la importancia de generar
comunicaciones organizacionales eficientes como consecuencia de una
estricta planificación de las mismas que tengan en cuenta a los diversos
públicos con los que se vinculan, en función de un reconocimiento por
parte de ellos en términos de imagen. También en el Módulo 1 hablábamos
de la búsqueda de la “integración social” por parte de la organización en un
contexto muy particular como el actual, donde sectores de la comunidad a
la que pertenece la empresa le exigen a ésta un rol más comprometido,
debiéndose asumir entonces como un “actor social”.

Pues bien, todo ello dependerá de una clara política de comunicación

externa que incluya no solamente a la comunicación de marca y producto,
sino también a la institución toda representando sus valores y filosofía.

Si acordamos el precepto de una “organización abierta”, se deberá poner

mucha atención a las variables del entorno, pues como venimos diciendo,
éste posee la facultad de condicionar las políticas organizacionales todas,
incluyendo claro está a las comunicacionales.

Un ejemplo de lo que acabamos de graficar es el siguiente: el Poder

Legislativo sanciona una ley que prohíbe realizar anuncios publicitarios de
ciertos productos; esto obviamente atenta contra los intereses de la
organización. Nótese que la medida afecta no sólo a la política
comunicacional de la empresa, sino a ella en su totalidad.

No lo olvides: la organización siempre está captando información de su

entorno.

Al exterior de la organización, las comunicaciones se tornan más

dificultosas que las internas, debido a que el “abanico” de receptores es

3
mayor y éstos ya no son tan fácilmente “ubicables” como en la
comunicación interna. Esto requiere entonces de una atenta mirada que
contemple (investigación mediante) los intereses y expectativas de cada
uno de los grupos de interés externos y semiexternos de la organización,
porque como tú ya sabes, cada uno de ellos posee características propias.

También es oportuno mencionar que muchas veces la empresa planifica

solamente sus comunicaciones externas (por ejemplo la publicidad), dando
prioridad a sus clientes y no teniendo en cuenta que esa política debe
incluir a su personal si quieren alcanzar los objetivos propuestos. No
dudamos que si la empresa posee finalidad de lucro, sus clientes,
potenciales clientes y usuarios son trascendentales, pero insistimos en la
idea de una comunicación integral que contemple a la totalidad de sus
públicos y tenga presente que el panorama es mucho más amplio en el
universo de la recepción cuando “habla la institución”.

Importante: la organización debe contar con una misma “lógica” de

comunicación interna y externa.

Repasemos los factores que hacen imprescindible una política de

comunicación externa:

 El crecimiento de la competencia es cada vez más notable.

 Estamos insertos en una “sociedad mediática”: el poder de los
medios
 masivos de comunicación es un factor a no descuidar.
 El fenómeno de las “Crisis corporativas” es una realidad inevitable.
 Los públicos o grupos de interés son cada vez más exigentes.
 La sola acción cotidiana de la organización hace que surjan actores
sociales no contemplados en otras épocas.

En definitiva, necesitamos contar con una política de comunicación externa

que trascienda lo meramente “operativo” para situarse en un concepto
clave: comunicación estratégica, que implica entre otros factores que
iremos desarrollando, una estrategia de relación a largo plazo. De ella se
derivarán una serie de acciones y técnicas comunicacionales tendientes a
lograr una imagen pública positiva.

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 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso
comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Nombre de la
materia

5
 Públicos
externos

Comunicación
Organizacional

1
Públicos externos
En el Módulo 3 observamos de manera detenida a los diversos “Grupos de
interés” con los que cuenta una organización.

En el presente Módulo, como tú seguramente percibes, trabajaremos con

los externos y semiexternos, sin dejar de lado a los “Grupos de presión”
que en la actualidad se convierten en factores de riesgo para los intereses
organizacionales.

También en el Módulo 2 se destacó la importancia de construir un “mapa

de públicos” para llevar a cabo comunicaciones efectivas. Allí sosteníamos
que la clave era “segmentar por exceso”.

Hagamos entonces un listado tentativo de los receptores “puertas afuera”

de una organización, por ejemplo un hospital:

 Pacientes
 Potenciales pacientes
 Obras Sociales
 Colegios profesionales
 Asociaciones gremiales
 Consultoría externa
 Instituciones educativas
 Medios de comunicación masivos
 Poderes públicos
 Proveedores no exclusivos
 Servicios varios tercerizados
 Instituciones benéficas
 Líderes de opinión de la comunidad
 Instituciones bancarias

Y un gran etcétera que puede incluir a tarjetas de crédito y empresas de

seguros (entre otros), dependiendo como sabemos del tamaño de la
institución y de la “mirada” de la dirigencia institucional, es decir de la
filosofía organizacional.

2
No olvidemos que el “aquí y ahora” de la organización determinará
prioridades en relación a los mensajes que se emitirán.

De todo lo hasta aquí manifestado, se desprende con claridad que cada

uno de los destinatarios de la comunicación organizacional se formará una
imagen como consecuencia de ese estímulo recibido, y si esa imagen es
negativa, será muy complicado revertir esa percepción, aspecto este ya
tratado en Módulos anteriores.

Aquí te invitamos a repasar temas presentados atrás que se podrían

relacionar con el fenómeno de la comunicación externa. Te damos una
pista: crisis corporativa.

¿Te animas a buscar otros?

Fuentes de Información y marcos de referencia de los

públicos
En estrecha relación con lo recientemente visto, profundizaremos la noción
de fuentes de información, relativa a los marcos de referencia de los
públicos que interpretarán los mensajes emitidos desde la organización.

Antes, realizaremos una diferenciación entre los orígenes de la información

y las fuentes de la información.

De esta manera podemos reconocer (Capriotti; 1992; 55):

 Orígenes de la Información: se trata del productor de los mensajes,

es decir, la organización o el sector vinculado a la actividad de la
organización.
 Fuentes de la Información: son aquellas que operan como filtros de
la información, ya que por medio de estas fuentes circula la
información. Podemos pensar en fuentes como los medios masivos,
por dar un ejemplo.

3
Las informaciones pueden provenir de distintas fuentes o ámbitos, sin
embargo, podemos reconocer a tres fuentes principales, a saber:

a) El ámbito de las comunicaciones masivas

b) El ámbito de las interacciones personales recíprocas
c) El ámbito de la experiencia personal

A continuación, desglosaremos los significados de cada una de ellas, para

poder comprender de qué manera inciden en el proceso comunicacional
hacia afuera de la institución.

Ámbito de las Comunicaciones Masivas

Recordemos lo ya tratado en anteriores Módulos sobre este aspecto. “Esta
área envuelve todos los mensajes que la organización envía a sus públicos a
través de los medios de comunicación masivos” (Capriotti; 1992; 56),
aunque también incluye a los mensajes provenientes del sector al que
pertenece la organización o aquellos mensajes generales que de alguna
manera logran afectar la realidad institucional.

De este modo, podemos reconocer que los mensajes referidos a la

organización pueden provenir de distintos emisores que utilizan a los
medios masivos como instrumentos para realizar su propósito
comunicacional. Esta diversidad de mensajes puede encontrarse

4
orquestado o puede ser disonante, en el sentido de que puede generar
mensajes contradictorios respecto de la organización, generando un efecto
de “ruido”.

Muy poco es lo que se puede hacer desde la organización en el tratamiento

que los medios masivos hacen de ciertos hechos. La lógica de
funcionamiento de cada medio determina la línea editorial del mismo.

“Habermas reconoce la importancia de las comunicaciones masivas para

la formulación de las opiniones y señala que „los procesos de
comunicación de los grupos están bajo la influencia de los medios de
comunicación de masas, o bien directamente, o bien las más de las veces,
a través de la mediación de los opinión leaders” (Capriotti; 1992; 56).

Con esto, Habermas hace referencia a la influencia que tienen los medios
sobre la opinión pública, a través de la incidencia en los líderes de opinión
de los grupos sociales. Veamos cómo se produce esta influencia:

Por otro lado, debemos tener en cuenta que las comunicaciones masivas,
en general se abordan de manera:

 Unidireccional: ya que el público no tiene las mismas

posibilidades de la organización para acceder a un medio y
expresar su opinión sobre los mensajes recibidos.
 Indirecta: ya que está mediada por un aparato receptor técnico.
 Distante: debido a que el destinatario prácticamente no se
involucra de manera afectiva con el mensaje institucional.

En el presente Módulo trataremos la importancia de las relaciones con la

prensa por parte de la organización.

5
Ámbito de las Interacciones Recíprocas
Debemos reconocer, en primer lugar, que las relaciones entre los
miembros de una organización inciden en el modo en que el grupo percibe
el mundo que lo rodea.

En este sentido, uno de los primeros estudios que echaron por tierra la
teoría de que los medios masivos eran los más poderosos en relación a la
conformación de la opinión de los públicos, fue el que se realizó en EEUU
en 1968, conocido como la “Teoría del flujo en dos etapas”. Este estudio
demostró que la población estaba más influenciada por las relaciones
interpersonales que por los mensajes masivos de los grandes medios.

Asimismo, dentro de las investigaciones en este campo, el

“interaccionismo simbólico” planteó la importancia de las relaciones entre
sujetos para construir el significado de la realidad. Así, el sentido es un
sentido construido socialmente, a través de las interacciones entre
individuos, ya que en ese intercambio cada uno debe poder
decodificar primero el “punto de vista” de su interlocutor, interpretando
sus mensajes o acciones. A partir de este reconocimiento se hace posible la
determinación de una comunicación apropiada y efectiva.

Fuente: http://managersmagazine.com/wp-content/uploads/2012/01/entenderse.gif

Influenciamos y somos influenciados al relacionarnos

con nuestros pares
Dentro de este tipo de comunicaciones, los líderes de opinión ocupan un
lugar primordial, ya que debido a su status social, pueden influenciar a una
mayor cantidad de sujetos.

6
Por último, podemos reconocer que la comunicación interpersonal se
caracteriza por ser:

 Directa: no existen medios técnicos que intercedan entre emisor y

receptor.
 Bidireccional: inmediatez para el ida y vuelta entre los sujetos.
 Emocional: originada en la proximidad intersubjetiva.

Ámbito de la experiencia personal

Teniendo en cuenta que la organización intenta construir una imagen de sí
misma, podemos pensar que el sujeto intentará, a través de su experiencia,
confirmar aquello que representa la organización para sí mismo de acuerdo
a la imagen que de ella se hizo.

En este sentido, “el receptor experimenta por sí mismo las eventuales

desviaciones entre la verdad supuesta (imagen) y la verdad vivida
(experiencia)” (Capriotti; 1992; 58). Es decir, los sujetos juzgan de manera
directa a la organización, sin la intermediación de los medios de
comunicación masiva y debido a esto generan percepciones mucho más
profundas y duraderas en sus estructuras interpretativas.

En este ámbito la organización debe ser conciente de la importancia de

contar con capital humano idóneo, ya que él se convierte en la “cara
visible” de ella.
Por ejemplo en el área de “informes” o de “servicio de atención al
cliente”.

Este campo de la experiencia personal es:

 Bidireccional: la organización y los públicos tienen posibilidad de
emitir mensajes.
 Directa: no intervienen medios técnicos.
 Emocional: los sujetos se involucran con los significados
construidos y vivenciados. Trabajaremos sobre esto en posteriores
páginas, cuando trabajemos en un programa denominado
“Comunicación personal”.
Estos ámbitos que hemos abordado, en su conjunto, conforman la imagen
de la empresa. Es decir, aunque existan distintos “grados de importancia”,
donde las interacciones y experiencias personales resultan más fuertes que
la de los medios de comunicación, la “mezcla” de todas ellas configura la
imagen de una institución.

El contacto personal y la experiencia vivencial implican una identificación

mayor con lo percibido, los mensajes son vividos como algo propio para
el sujeto, a diferencia de las comunicaciones masivas que son
experimentadas como algo externo y ajeno a la propia subjetividad.

7
Sin embargo, no podemos dejar de reconocer que la comunicación
institucional a través de los medios, resulta de gran valor en el actual
contexto de producción económica globalizada, ya que los medios masivos
son los más apropiados para desarrollar estrategias de propaganda y
publicidad, entre otras técnicas de comunicación externa.

Lo cierto es que esta “tríada” (ámbitos) a la que nos sometemos

diariamente posee la capacidad de influir en todos y cada uno de nosotros
al momento de interpretar una determinada información y
consecuentemente, formarnos una imagen. Continuemos con nuestra ya
clásica manera de hacernos preguntas:

¿Cuál de los tres ámbitos tiene más influencia en ti?

¿Por qué?
¿Coincide con lo dicho aquí sobre la “relativa” influencia de
los medios masivos?
¿Detectas en ti referentes que ejercen influencia sobre tus
pensamientos?

8
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso
comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Nombre de la
materia

9
 Planificación de la
comunicación
externa

Comunicación
Organizacional

1
Planificación de la
Comunicación Externa:
Comunicaciones “Outdoor”

La Comunicación “outdoor”, corresponde a las estrategias comunicativas

hacia afuera o “puertas afuera” de la organización, es decir, con ella
hacemos referencia a una comunicación con grupos de interés externos o
semiexternos, según vimos en el Módulo 3.

En este sentido, este tipo de comunicaciones conectan a la organización

con las personas que no forman parte de ella pero que guardan algún tipo
de conexión o interés común con la institución. Asimismo, estas
comunicaciones buscan generar opinión pública, dirigida a la transmisión
de una imagen positiva de la institución en los proveedores, distribuidores
o allegados a la misma.
En esta línea, podemos arribar a una sencilla definición de lo que significa
una acción comunicativa “outdoor”, como la siguiente:

Acciones comunicativas “outdoor”, son “aquellas tácticas de comunicación

institucional que se efectúan con los grupos de interés externos y
semiexternos, es decir, aquellos que cumplen funciones o existen fuera de
la empresa, en otros ámbitos o espacios propios” (Avilia
Lammertyn;1999;191).

Ahora bien, para desarrollarlas, estas acciones requieren del uso de ciertas
herramientas o medios de comunicación que permitan transmitir mensajes
hacia afuera de la organización. En esta línea, dichos instrumentos deben
ser idealmente capaces de llegar al público externo y semiexterno y
persuadirlo para lograr una imagen positiva institucional.

¿Qué es la persuasión?

Es aquella actividad mediante la cual un emisor (la organización) se vale de

ciertos recursos al momento de elaborar un mensaje para lograr la
adhesión del receptor (grupo de interés). Es decir que se intenta reforzar o
cambiar creencias, actitudes y / o conductas del “otro”.

Sin embargo, en ocasiones el uso de las informaciones y su llegada a los

públicos puede resultar víctima de algún tipo de manipulación, ya que no
podemos controlar todos los factores externos que inciden en la acción
comunicativa y así podemos correr ciertos riesgos al colocar sobre el tapete
cuestiones que deberían haber permanecido en el ámbito interno desde un
principio.

Tal es el caso, podemos pensar, de las versiones o rumores que pueden

llegar a producirse en los medios masivos, respecto de alguna práctica
organizacional que sea mal vista socialmente. Entonces, es necesario ser
muy cuidadosos a la hora de planificar estrategias de comunicación
externa, lo que implica poner atención tanto en el tipo de mensajes que se
transmiten, en su contenido, como en los medios a los cuales recurrimos
para ello. Lo cierto es que una elección impropia puede costarle tiempo y
dinero (entre otras “pérdidas”) a una organización, ya que una información
tergiversada por el entorno o mal comunicada desde un principio puede
afectar a la imagen de la institución y producir daños económicos y de
imagen, alejando posibilidades de negociación o de éxito organizacional.

En este sentido, la elección de los medios o canales para desarrollar la

comunicación “outdoor” debe guardar relación con el tipo de efecto que se
busque generar en la sociedad, teniendo en cuenta o ubicándonos en el
contexto social, histórico y económico actual. De esta manera, los medios
deben servir al objetivo comunicacional planteado de antemano, ya que
por sí mismos no son capaces de transmitir nada. Es decir, la elección del
medio debe ser atinada e incluso una estrategia comunicacional hacia
afuera puede combinar la circulación de informaciones a través de varios
medios, para arribar a una relación fructífera con el público externo o
semiexterno.

Recordemos un consejo que dimos en el Módulo 3:

De este modo, la elección de cada medio o canal no puede ser “caprichosa”
ni ser elegido “por moda”.
Recuerda estos dos consejos:
 Los Medios no son un fin en sí mismos: la sola existencia del medio
no nos garantizada resultados exitosos.
 La comunicación “cuesta”: aunque debe ser entendida como una
inversión y nunca como un “gasto”, habrá que evaluar el impacto
de nuestras comunicaciones en términos económicos.

Técnicas y medios de Comunicación externa

Dentro de los posibles medios, herramientas o acciones a las cuales se
puede acudir para desarrollar una estrategia de comunicación externa,
podemos reconocer los siguientes: publicidad, gacetillas de prensa o
acciones ligadas a los medios masivos, newsletters, organización de
eventos, entre otras. Cada uno de ellos respondiendo a determinados
objetivos que contribuyan al logro organizacional.

A continuación desarrollaremos cada una de la técnicas de “puertas

afuera”, para poder identificar las funciones específicas de cada una y su
utilidad comunicacional.

Papelería y diseño institucional

Son todas aquellas publicaciones, membretados, tarjetas o formularios
donde se aplica el imagotipo o isologotipo de la organización.
Concretamente comprende lo siguiente:
 Tarjetas personales
 Sobres
 Folletos
 Uniformes
 Señalética
 Vehículos
 Estructura edilicia.
 Publicaciones.
Son capaces de determinar una fuerte identidad visual desde el punto de
vista de la forma y el diseño. Para que este tipo de acciones sean
coherentes a lo largo del tiempo y en diferentes oportunidades, resulta útil
pensar en la existencia o confección de un manual de Identidad
Institucional (también llamado Manual de Identidad Visual) que contenga
la normativa de diseño que toda la organización deberá cumplir. De este
modo cada responsable de las comunicaciones de la empresa se abstiene
de incorporar su impronta propia, como suele ocurrir.
Importante: no olvides todo lo relacionado a este aspecto que se trabajó en
el Módulo 2 cuando se hizo referencia a la “Identidad Visual Corporativa”.

Publicidad Institucional
En primer lugar, este tipo de acciones es diferente de la publicidad
tradicional. En esta línea, la publicidad de una institución “implica una
participación mayor del anunciante” (Avilia Lammertyn; 1998; 191) que
enviará contenidos referentes a la estructura de su organización, sus
valores y todo aquello que la diferencie de otras organizaciones.

En estos casos la Imagen de la institución se pone en juego de manera

directa, porque significa un riesgo a tomar, pero al mismo tiempo genera
ciertos efectos positivos o beneficiosos como: generar una opinión
favorable en los públicos, fortalecer el valor de la compañía, simplificar
mensajes haciéndolos atractivos y potenciar el sentimiento de pertenencia
del público interno.

La publicidad institucional, puede desarrollarse a través de diferentes

medios tales como:

• Televisión: aquí los mensajes son de larga extensión en el tiempo, con

todas las combinaciones que ofrece el medio.
• Radio: aunque para la publicidad institucional no es muy utilizado,
algunas campañas de bien público pueden apelar a este recurso.
• Prensa gráfica: se deberá escoger el medio en función de las
características de sus lectores, y suele utilizarse como apoyo a la TV.
• Inserts: como su nombre lo indica son avisos institucionales que se
incorporan a un determinado medio gráfico. El recurso es costoso y
habrá que elegir cuidadosamente el medio de difusión.
• Cartelería en la vía pública: frases cortas, con fuerte impacto y fácil
recordación caracterizan a este medio.
• Internet: el medio de comunicación de mayor crecimiento de los
últimos tiempos.

En relación a este último medio debemos detenernos un instante: es

impensable una organización que no posea un sitio web, aunque claro está,
ello no nos garantiza resultados positivos. Cuántas veces ingresamos a
páginas web desactualizadas o con diseños precarios.

Ello atenta en términos de imagen como ya sabemos. Entonces no se trata

de poseer un dominio porque “todos lo tienen”; es una herramienta valiosa
y en la actualidad es el medio de comunicación institucional externa por
excelencia: allí aparece información vinculada a la misión, valores, aportes
a la comunidad, actividad de la empresa, entre otros. Entonces amerita
tomar conciencia de su importancia en los tiempos que corren.
Por ejemplo en una crisis corporativa el público que primero acude a
nuestro sitio es la prensa, con todo lo que ello implica.

Atención: la diferencia entre la publicidad institucional (empresa) y la

comercial (marca y producto) viene dada por el contenido del mensaje y no
por los medios utilizados.

Presentaciones Institucionales
Se trata de aquellas presentaciones de programas institucionales o de
alguna acción desarrollada por la organización que implican una buena
presentación oral, el uso de stands o exhibidores, presentaciones
audiovisuales, videos y folletos institucionales que sirven para reafirmar la
presencia institucional fuera del ámbito interno. A modo de ejemplo
pueden mencionarse las tradicionales ferias y exposiciones tan utilizadas
en la actualidad. Otro recurso válido en este rubro lo constituyen los videos
institucionales, difundidos en congresos y disertaciones: allí “habla” la
empresa exteriorizando sus atributos positivos.

¿Alguna vez tú realizaste algún tipo de

presentación? ¿Expusiste ante determinado público
algún proyecto o idea? ¿Cómo te sentiste?

En nuestro caso, el orador está representando a la empresa, sus valores, su

filosofía, y con ello proyecta una imagen, como sabemos.

Prensa
Son aquellas acciones que incluyen la circulación de información a través
de gacetillas o comunicados de prensa, videogacetillas, artículos
periodísticos, publinotas, etc. y que tienen que ver con la influencia en la
agenda de los medios o del periodismo.

Importante: la dimensión política o estratégica de las relaciones con la

prensa se verá en páginas posteriores.

Los siguientes son medios a los cuales se puede recurrir en caso de

pretender encarar acciones de prensa, según Avilia Lammertyn;(1998;
196):

• Gacetillas
Consiste en un escrito que se envía a los medios para dar a conocer
noticias o aclaraciones relativas al accionar de la institución. Es un
recurso por el cual no se le abona nada al medio, dependiendo de éste
que se publique o no. Las redacciones de los medios gráficos, por
 ejemplo, reciben enormes cantidades a diario de este tipo de
comunicaciones.
Muchas organizaciones creen equivocadamente que la empresa
periodística tiene la obligación de publicarles el envío cuando esto no
es así de ningún modo. No puede bajo ningún punto de vista ser este
el único recurso comunicacional externo de una organización.
• Videogacetillas
Son gacetillas que circulan por medios audiovisuales y que responde al
formato de la noticia televisiva. No es muy utilizado debido a que el
medio televisivo se reserva la opción de difundirlo o no, tal como
vimos en la gacetilla tradicional. Requiere de mayor esfuerzo de
producción.
• Advertorial
Es un espacio pago (la más de las veces en diarios y periódicos) y la
organización decide publicarla cuando siente la necesidad de expresar
su punto de vista ante hechos que son de dominio público, por
ejemplo una crisis. Su antecedente es la “solicitada” y a diferencia de
ésta, su diseño debe ser más atractivo para captar la atención del
lector. Expresa claramente la posición de la empresa ante situaciones
de controversia.
• Artículos periodísticos
Enviar artículos a los medios o colaborar con el periodismo es clave en
estos tiempos, pero debemos ser cuidadosos de no “inundar” a la
prensa con noticias poco relevantes. En ocasiones es el periodismo
quien acude a la organización para que ésta le brinde información en
formato de artículo.
• Elección de vocero o portavoz
Representa a los directivos participando de programas televisivos o
exposiciones a los medios en nombre de la organización. La elección
de un vocero que represente a la empresa resulta de vital importancia:
en él estarán puestas todas las miradas.
• Press Kit
Es el material que se entrega a la prensa: carpeta, folletos, tarjetas,
fotos, videos y gacetillas en apoyo de alguna conferencia de prensa o
campaña comunicacional.
• Solicitadas
Es un comunicado que circula en espacios “comprados” por la
organización donde el autor (la empresa) emite su opinión.
Asociaciones gremiales y partidos políticos suelen hacer uso de esta
herramienta.
• OpEd - Opposite Editorial
Consiste en un aviso que se coloca frente a la página editorial de un
diario para plantear temáticas filosóficas o que estén en agenda en ese
 momento. Allí también la empresa fija su posición en la “voz” de un
alto dirigente.

Imagen asociada
• Cause Advertising
Publicidad de una causa que busca apoyar acciones de instituciones de
bien público o de intereses positivos para los grupos de interés de la
organización. El apoyo a la ecología, a la educación es
fundamentalmente estratégica si de imagen corporativa hablamos.

• Bien Público
Acción directa o colaboración con causas de bien público. La diferencia
con la acción anterior reside que aquí la colaboración es directa por
parte de la empresa, dejando de ser una publicidad para pasar “al
terreno de los hechos”. Son programas concretos de apoyo a sectores de
la comunidad.

• Auspicios, sponsoreos
Auspicios o apadrinamientos de eventos o iniciativas que coinciden con
el espíritu de la organización o con la identidad institucional. Una acción
de esta naturaleza es por ejemplo la limpieza de espacios verdes por
parte de la empresa.

• Donaciones
Responde a una estrategia de responsabilidad social, beneficiosa para la
imagen institucional y la elección de los beneficiados debe ser muy
cuidadosa. En ocasiones se interpreta mal esta acción si sólo se realiza
de manera esporádica y no aparece contemplada en una estrategia
mayor de relaciones con la comunidad.

Publicidades Segmentadas
Se trata de publicidades “cuyo contenido y distribución está orientado a
sólo un sector de los grupos de interés” (Avilia Lammertyn; 1998; 202), es
decir, a un segmento del público general y no a la totalidad.
Para desarrollarlas se puede recurrir al news letters o a una impresión de
Memoria o Balance del año.

• News Letters
Son utilizados para enviar informaciones confidenciales o de análisis y se
entregan vía mailing. Algunos newsletters pueden tener costo (se
venden), ya que pueden incluir información exclusiva o contenidos
especiales para públicos especiales también.
 • Memoria y Balance
Es una “coordinación de escritos” que resumen las actividades y logros
del año y se entrega a públicos semiexternos como proveedores o
socios. También puede dirigirse a los “líderes de opinión”. Debe ser
redactado en estilo institucional y debe ser capaz de resumir el
pensamiento y filosofía de los dirigentes de la organización. Más
adelante, veremos en detalle un programa denominado “Comunicación
financiera”.

Organización de Eventos
La organización de eventos incluye a los congresos, exposiciones, agasajos,
lanzamientos e inauguraciones impulsadas desde la organización. También
pueden incluir visitas guiadas. Estas últimas, consisten en invitar a grupos o
líderes de opinión a que visiten las instalaciones de la institución a los fines
de establecer una comunicación directa y muy próxima, que son capaces
de generar imagen de “transparencia” y honestidad institucional. El tour
interno debe ser planificado debidamente, cuidando de la seguridad
personal de los asistentes que serán guiados por personal especializado. La
visita puede incluir un discurso de bienvenida, un recorrido por los
diferentes ámbitos o departamentos de la organización y una proyección
de un video institucional para acabar de construir en el asistente una
imagen concreta y firme del funcionamiento de la organización puertas
adentro.

Acciones Directas
Son las acciones puntuales que cuentan con objetivos bien específicos y
que apuntan a fortalecer la comunicación con ciertos públicos o líderes
sociales.
Entre las posibilidades que tenemos podemos mencionar:

• Cabildeo o lobbying
Implica “relacionarse con aquellos que tienen poder de decisión, con el
objetivo de influir sobre ellos en beneficio de los intereses de la
organización” (Avilia Lammertyn; 1998; 204). Los mensajes que circulan
bajo esta modalidad son beneficiosos tanto para la organización como
para los líderes o funcionarios contactados y debido a la complejidad
que implica este delicado vínculo, las gestiones de lobby suelen requerir
personal especializado en ciencias políticas.

En países con Estados Unidos la actividad del lobbysta está

reglamentada constitucionalmente y con ello se ha transparentado su
particular actividad. Una correcta función del lobby se convierte en una
eficaz herramienta de comunicación institucional.

Atención: Esta acción debe ser entendida como la gestión de la

comunicación entre la organización y los centros de poder a efectos de
lograr una corriente favorable dentro de un sentido estrictamente ético.
Su acción opuesta es el “Tráfico de influencias”, es decir la venta de
gestiones al más alto nivel utilizando influencias e intercambios de
favores a efectos de lograr una decisión favorable a toda costa al
margen de cualquier sentido ético.

• Mailing
Se utiliza el correo tradicional para enviar material explicativo sobre
políticas organizacionales asumidas o posturas institucionales respecto
de algún tema en agenda. Aunque es un medio costoso, tiene la ventaja
de generar un contacto directo con el destinatario y de manera
personalizada. Actualmente, también se recurre al mailing a través del
correo electrónico, como una alternativa práctica, económica e
inmediata.

Bajo ningún punto de vista esta acción debe considerarse como única
al momento de hacer comunicación externa. No olvides todos los
consejos que venimos desarrollando sobre este aspecto.

• Regalos empresarios
Se trata de la entrega de obsequios o atenciones a líderes de opinión o
personas que se pretende que recuerden a la organización. El regalo
tendrá estrecha vinculación con la imagen institucional y con el perfil de
los destinatarios, ya que sino puede fracasar en su objetivo.

• Outplacement
Corresponde a la reubicación laboral fuera de la empresa; es decir, en
caso de reestructuración organizacional, un agente jerárquico puede
trasladarse a otra institución y durante este proceso de traspaso las
comunicaciones deben fluir para generar la sensación de que la
organización acompaña a sus integrantes.

Vale reiterar lo dicho ya en el anterior Módulo (Comunicación Interna):

el listado no es exhaustivo ni pretende convertirse en una “receta
salvadora”; se desprende que en todas ellas aparece la organización
enviando mensajes de tipo “institucional”, coherente con los postulados
de la asignatura.

La efectividad de la comunicación institucional puede ser discutible en

valores económicos. Sin embargo, la efectividad de este tipo de acción
no depende de su carácter sino de su planeamiento. Las campañas
 específicas, que tienen objetivos y fines concretos, ofrecen siempre
resultados apreciables.

La comunicación institucional requiere ciertamente mayores plazos para

consolidar su acción persuasiva; sus resultados no aparecen tan
rápidamente como con la publicidad comercial, pero también es cierto
que, por su sentido, obtiene mayor perdurabilidad. Y ya hemos
aprendido que aún siendo un activo intangible, la imagen corporativa
puede y debe evaluarse. Todas y cada una de las acciones “outdoor”
contribuyen por cierto a ese tan preciado logro que es poseer una
imagen corporativa positiva y duradera en el tiempo y que sin una
comunicación estratégica no se podrá lograr.

La comunicación externa también abarca otros aspectos que no debemos

dejar de lado si queremos presentar la totalidad de las comunicaciones que
una empresa lleva a cabo.
En este sentido aparece la postura de Villafañe con su concepción de la
“Comunicación Corporativa” entendida del siguiente modo: “la
comunicación de la personalidad de la empresa hacia el exterior” (1993;
263). Esta manifestación deberá partir de los atributos propios de la
organización como venimos sosteniendo.

Conviene aclarar también una cuestión terminológica: el concepto de

“corporativa” hace referencia a la totalidad de la comunicaciones, aunque
para el autor arriba mencionado dicho concepto se sitúa en el ámbito de la
“Comunicación institucional externa”, aspecto éste que estamos
desarrollando en el presente Módulo.

“La comunicación corporativa se distingue de la de producto o de

marketing porque el referente de la primera es la empresa globalmente
considerada, como un sujeto con una personalidad pública particular,
mientras que la segunda, aunque implique a la imagen de la compañía, se
circunscribe a un ámbito mucho más reducido, el del producto.”
(Villafañe; 1993; 263).

La particular postura esgrimida por el autor no está exenta de polémica,

pues en la actualidad también la comunicación de marketing contempla a
la organización de manera global.
Piénsese por ejemplo en el concepto de “cliente interno” o “Marketing
interno” haciendo referencia con ello a la importancia de involucrar a la
totalidad de los planteles internos en una campaña publicitaria por
ejemplo.

No obstante, la comunicación corporativa plantea la existencia de cinco

programas, a saber:

• Comunicación del presidente.

• Comunicación financiera.
• Comunicación de crisis.
• Patrocinio.
• Comunicación personal.

Como se puede apreciar, con esta posición abarcamos todas las posibles
comunicaciones que una organización moderna puede llevar a cabo,
aclarando que en el presente Módulo no abordaremos la comunicación de
crisis, ya trabajada en el Módulo 1.
Veamos de manera detenida cada uno de estos programas.

Comunicación del presidente

Esta comunicación está estrechamente vinculada a la imagen pública de la
empresa, concepto ya visto por nosotros en el Módulo 2. El presidente, o
gerente encarna los valores culturales de la empresa y se convierte en
portavoz del discurso corporativo no solamente hacia el exterior de la
compañía, sino también hacia el interior de ella. Al convertirse en la cara
visible, debemos gestionar todas y cada una de sus exposiciones, pues sus
interlocutores se formarán una imagen no solamente de él sino que
proyectarán esa percepción a la empresa toda. “El presidente debe ser
considerado como un medio más de la empresa al servicio de su estrategia
comunicativa y de Imagen y, en consecuencia, el desarrollo de ese rol exige
un grado de rigor en cuanto a su gestión similar al de cualquier otro
programa” (Villafañe; 1993; 264).

Claro está que por su función e investidura, nuestro número uno no se

relaciona con la totalidad de los públicos de la empresa. Al exterior de la
misma se vincula con:

• Poderes públicos.
• Grandes clientes.
• Grandes proveedores.
• Medios de comunicación.

En ocasiones, y dada una situación determinada, la opinión pública exigirá

la voz de la empresa solamente a través de su máximo representante.
Entonces reiteramos que esa figura y su comunicación debe poseer una
dimensión estratégica.

¿Dónde podemos detectar la presencia del presidente?

• Carta dirigida a cuadros directivos de la empresa.

• Aparición en videos institucionales.
• Presencia en medios a través de un artículo solicitado por la prensa.
• Desayunos de trabajo con diversos públicos.
• Vínculos con el poder político de manera estratégica (lobby).
Entonces decimos que el presidente debe proyectar una imagen coherente
con el de la empresa, no pueden ser dos “caminos” diferentes, pues las
consecuencias usted ya las presume.

Generemos un momento de reflexión: un prestigioso y reconocido

empresario muestra en una publicación dedicada en la “farándula” su
colección de ropa importada: ¿Qué opinión te merece esto?

Comunicación financiera
Atrás han quedado las ideas de una organización que no comunique sus
estados contables, sus rendimientos económicos, aduciendo aspectos
vinculados a la confidencialidad. “Un mensaje financiero es ante todo un
mensaje institucional” (Villafañe; 1993; 274).

Debemos entender entonces que este aspecto vinculado a la imagen

financiera de la compañía debe gestionarse al igual que el resto de la
políticas de imagen de la empresa. Si bien es cierto que nació como una
especie de obligación de tipo legal, en la actualidad se torna estratégico
comunicar eficientemente los estados financieros, los balances y las
memorias de la compañía, todo ello claro está en función de lograr una
imagen pública positiva.

“La proyección de una Imagen Positiva por parte de las empresas depende
del equilibrio y la optimización de un conjunto de imágenes parciales
relativas a lo que podrían considerarse las cuatro dimensiones claves de la
Imagen Corporativa: la Imagen financiera es una de ellas, además de la de
producto, la interna y la institucional u opinión pública acerca de la
empresa”. (Villafañe; 1993; 271).

Cabría preguntarnos quiénes serían los destinatarios de los mensajes

financieros.

El concepto de “mapa de públicos” adquiere aquí relevancia, puesto que

no todos los públicos de la organización serán destinatarios de mensajes
financieros.
Presentemos estos pasos de manera detenida:

1) Segmentación de públicos: accionistas, analistas de valores, prensa

especializada, bancos, entre otros actores financieros serán nuestros
destinatarios. Resulta clave este paso por lo recientemente dicho.

2) Configuración del mensaje: el contenido de la comunicación y el

estilo estarán en función de cada uno de los destinatarios de nuestro
mensaje financiero, es decir que a cada uno de ellos le corresponderá
un mensaje determinado.

3) Elección de la técnica: hace referencia a la manera en que se va a

comunicar el estado económico financiero de la compañía. Veamos
algunas de las técnicas más utilizadas:

• Avisos financieros obligatorios: estipulados por ley para aquellas

empresas que cotizan en bolsa.

• Relaciones con la prensa financiera: actor estratégico clave, hablamos de

una prensa especializada con la cual el vínculo debe ser permanente y de
mutua colaboración, como veremos más adelante.

• Edición de documentos financieros: el informe o memoria anual (así

denominado) es el más importante y la mayoría de las veces va dirigido a
los accionistas de la empresa, aunque también suelen recibirlo medios de
comunicación, entidades financieras y grandes clientes.

• Publicidad financiera: esta técnica no dista de ser diferente a la

publicidad comercial, aunque la diferencia radica en el contenido del
mensaje. La clave es transformar una o varias cifras en un lenguaje
entendible. Debe poner en equilibrio el plano racional y emocional del
mensaje. El primero indica las cifras, muchas veces frías y el segundo
ofrece más bien un deseo.

• Relaciones Públicas financieras: es vista como una actividad de apoyo a

otras acciones, por ejemplo si la empresa desea realizar un almuerzo de
trabajo con la prensa especializada, accionistas o analistas de valores
(verdaderos líderes de opinión). Sobre estos últimos, Villafañe expresa:
“Estos profesionales deben ser considerados como auténticos líderes de
opinión del mercado financiero” (1993; 287). Al evaluar a los mercados
financiero emiten su opinión y en consecuencia ejercen una gran influencia
en su círculo.

Importante: esta secuencia recién presentada (segmentación de públicos,

configuración del mensaje y elección de la técnica) también puede aplicarse
a cualquier tipo de comunicación que parta de la organización y resulta
muy práctica para el logro de los objetivos comunicacionales. Pero debe
seguir ese orden secuencial, ya que si se altera, se corren demasiados
riesgos.

Patrocinio
Esta acción ya vista en páginas anteriores se integra a un concepto más
amplio, el de Responsabilidad Social Empresaria, que en sí no es una acción
comunicacional, pero en la medida que dichas acciones se comuniquen,
aparece la importancia de gestionarla adecuadamente. Posee un doble
objetivo, a saber: uno comercial y otro de imagen; hace referencia a
aquello que sostiene que “hay que devolverle a la sociedad lo que ésta le
ha dado”. ¿Y qué le dado la sociedad a la empresa? La ha dejado crecer,
desarrollarse, obtener ganancias, etc.

Lo cierto es que estas acciones de Patrocinio mediante la cual la empresa

asume un rol social a través de apoyo a actividades artísticas, culturales o
causas humanitarias es objeto de una reiterada discusión en el seno de la
sociedad. Te invitamos a reflexionar en torno a lo siguiente:

¿Está obligada la empresa a realizar aportes económicos a

otros sectores de la comunidad?
¿El estado se ha desentendido de sus antiguas obligaciones
con la comunidad?
¿Puede ser visto el patrocinio como algo demagógico?
En la actualidad diversas organizaciones privadas están incorporando
programas de esta naturaleza y con ello procuran situarse como actores
sociales comprometidos con su comunidad, cualquiera sea la forma que
adquiera la acción propiamente dicha.

De algo estamos seguros: ya no basta con abonar salarios según la ley y

poseer una conducta fiscal: el entorno le exige a la empresa un rol más
comprometido, como ya hemos manifestado. Cualquiera sea la posición
que se tome al respecto, la gestión del patrocinio debe estar en relación
con el tipo de empresa, su estrategia comunicacional y su personalidad
corporativa. Al respecto, Villafañe sostiene que debe asegurarse lo
siguiente:

 “La actividad patrocinada concuerda con el objetivo general de la

compañía.
 El servicio ofrecido por el patrocinado es real, valioso y está bien
determinado.
 La empresa no pueda ser acusada de mercantilismo”. (1993; 312)

Por otra parte, debemos ser inteligentes al momento de elegir la

institución patrocinada, pues ésta puede hacer las veces de nexo entre la
empresa y sus públicos en términos de imagen.

Otro momento para la reflexión:

• ¿Qué es más importante para una empresa con fines de lucro: una imagen
positiva u obtener ganancias?
• ¿Son excluyentes las opciones?
• Una imagen positiva, ¿conlleva a un incremento en las ventas?

Sea cual fuere la actitud adoptada por la empresa, el presente programa

debe tener pretensiones de largos alcances en el tiempo si de construir una
imagen se trata. Al respecto, Villafañe sostiene: “El hecho de que Coca Cola
sea identificada automáticamente con los Juegos Olímpicos no resulta
sorprendente en estos momentos si se tiene en cuenta que desde 1928 ha
sido patrocinador oficial de las olimpiadas” (1993; 312).

Comunicación personal
Este quinto programa de la comunicación corporativa reviste especial
importancia ya que en variadas ocasiones esa primera impresión que nos
llevamos de una empresa es lo que cuenta: una mesa de informes, o una
atención telefónica poseen la particularidad recién mencionada, es decir el
personal que nos atiende representa en ese momento a la empresa y a
partir de esto la comunicación personal debe ser gestionada
estratégicamente al igual que el resto de los programas que venimos
presentando. “Es imprescindible elaborar un conjunto de normas y pautas
de comportamiento que regule y ordene este aspecto tan decisivo para la
Imagen Corporativa de las empresas o instituciones”. (Villafañe; 1993; 319).

Los componentes de un programa de comunicación personal abarcan los

siguientes aspectos, a saber:

• La comunicación interpersonal al interior de la empresa: como

consecuencia de compartir valores entre los miembros de la organización
(identidad), este tipo de comunicación expresa claramente la cultura
corporativa. Decimos entonces que debe ser eficaz y colaborar con el
desarrollo de las tareas diarias, debe ser flexible para adaptarse a todos y
cada uno de los miembros y debe garantizar la comprensión de los
mensajes.

Cuántas veces estamos en presencia de situaciones

conflictivas en nuestra organización al no compartir valores,
o no comprender claramente lo que nos informan. Los
famosos ruidos de la comunicación aparecen más a menudo
de lo que se piensa.

• La comunicación telefónica: en este componente también debemos ser

muy cuidadosos ya que ese primer acercamiento de cualquier individuo a
la empresa resulta clave y como sabemos, de esa impresión formada como
resultado de la atención telefónica, se pasa a la conducta, cualquiera sea
ella.

Entonces deberemos tener en cuenta varios aspectos:

 Contar con una red telefónica técnicamente eficiente.

 Poseer un aceitado sistema de respuesta rápida y eficaz.
 Contar con personal idóneo en la tarea.

Cuántas veces intentamos comunicarnos

telefónicamente con alguna empresa y no obtenemos
respuesta, o no encontramos a quien buscamos. Este
factor amerita una rápida intervención por parte de la
empresa, no dejando de lado ningún detalle,
planificando cada aspecto de este componente de la
comunicación personal.
  Servicios de información al público: atención personal, informes,
servicios de reclamos y atención al consumidor son los elementos que
constituyen este componente, que al decir de Villafañe: “resulta uno
de los instrumentos más decisivos de creación de Imagen y su gestión
debe ser asumida desde planteamientos estratégicos e incardinada
plenamente en la política de comunicación de la compañía”. (1993;
327).

 Atención al cliente: finalmente nos encontramos con este

servicio que en la actualidad ofrecen cada vez más las empresas. Se
trata de acciones tendientes a reforzar los vínculos con los clientes de
la compañía y comprende dos aspectos:

 La concurrencia a salones profesionales.

 El regalo de empresa.

En ambos casos de existir una preparación previa que contemple tanto al

destinatario como así también el momento y la ocasión para llevarlas a
cabo.

Te invitamos desde este lugar a que acudas a una empresa cualquiera. Allí
trate de obtener información sobre lo siguiente:
 Atención recibida.
 Información brindada.
Luego sacá tus conclusiones.

No debemos dejar de tener en cuenta que cada una de estas acciones de

comunicación externa exigen un permanente replanteo en relación a su
eficacia, lo que nos sugiere un aspecto que hemos venido desarrollando a
lo largo de toda la asignatura: deben contemplarse mecanismos de
monitoreo y evaluación en aras de lograr su óptimo funcionamiento, pues
como venimos sosteniendo, TODO REPERCUTE EN TÉRMINOS DE IMAGEN.
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso
comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Nombre de la
materia
 La sociedad
mediática y el
impacto en las
organizaciones

Comunicación
Organizacional

1
La sociedad mediática y el
impacto en las organizaciones

Vivimos en una sociedad mediática, quién lo duda. Nos informamos,

entretenemos y en ocasiones hasta nos educamos por el hecho de
consumir medios masivos de comunicación.

El impacto que provoca en todos nosotros es materia de análisis y reflexión

permanente de varias disciplinas y como ya vimos, también las
organizaciones se ven afectadas por este fenómeno presente en nuestras
vidas y que nadie puede predecir con exactitud hacia dónde se encaminan
(el consumo de medios en formato gráfico va disminuyendo
paulatinamente en relación a las versión “on-line” del mismo medio).

Lo cierto es que los medios masivos gozan desde hace tiempo de una
credibilidad envidiable por otros sectores de la comunidad, y ese dato para
nosotros no puede pasar desapercibido.

Recuerda lo visto en el Módulo 1 en relación a esto:

• Modelos de comunicación de masas.
• Modelo de comunicación organizacional.
• Medios de información masivos.
• Canales de comunicación social.
• Opinión pública.

Se torna indispensable entonces una política de relacionamiento con la

prensa que parta de la idea del enorme poder que le caben a los medios a
la hora de formar opiniones en el tratamiento que de los hechos realizan.
Esta relación a la que hacemos mención debe entender que la mayoría de
las veces los medios son el nexo entre la organización y sus públicos y
como hemos visto en las “acciones outdoor”, no todas son pautas
publicitarias.

2
¿Recuerdas tú este esquema?

Al tratar el fenómeno de las crisis corporativas veíamos claramente que

una política de puertas cerradas para con la prensa es desaconsejable
desde cualquier punto de vista, pues si la empresa no brinda información
sobre el hecho, el periodismo habrá de conseguirla “por otro lado”.

No cabe duda entonces que la organización capta información de su

entorno, actividad que ha de ser permanente y suele hacerlo apelando a lo
que informan los medios sobre el sector al que pertenece la empresa, la
comunidad con la que opera y a lo que manifiestan sus públicos como ya
hemos visto en detalle. A partir de esto, el esquema se puede invertir.

Sostenemos de este modo que el impacto y la trascendencia de los medios

masivos en la sociedad actual no ha de ser solamente una materia de
análisis sociológico, ya que desde la asignatura vemos claramente que su
actividad y función contempla el accionar de la organización y con ello
buena parte de su suerte, aunque esto último pueda sonar “tremendista”.

La agenda de los medios y la relación con la prensa

Dentro de la comunicación externa, los medios masivos participan como
fuentes de información y vías de comunicación de mensajes publicitarios,
periodísticos, propagandísticos e institucionales.

En esta línea, conviene dedicarle atención a las relaciones que la

organización establece con la prensa, en tanto vínculo potencialmente
productivo a la hora de encarar la comunicación “hacia afuera”.

La empresa periodística a diario confecciona su agenda de temas que

considera relevantes, destacando algunos hechos y descartando otros;
baste recordar lo manifestado en el Módulo 1 sobre “Opinión pública”.

3
De este modo, las siguientes preguntas se tornan inevitables:

¿Cómo ingresar en la agenda de los medios?

¿Qué información debemos brindar?
¿Cuál será la “noticia” emanada desde la organización que la prensa
considera se debe difundir?

Parece claro que no todos los acontecimientos que produzca la empresa

merecen ser difundidos por la prensa, pero es dable sostener que el rol
periodístico va cambiando en su función tradicional: el periodista ahora
espera que le ingrese información proveniente de las instituciones, a
diferencia de otras épocas, cuando salía a cubrir un acontecimiento. Esta es
la tendencia al menos en lo que hace a la información de tipo
organizacional, corporativa o institucional.

Por otra parte muchas organizaciones piensan que la tarea de vinculación

con la prensa consiste en enviar de manera permanente informaciones
sobre el acontecer organizacional, no teniendo en cuenta que muchas de
esas informaciones carecen de interés tanto para el periodista como para
la audiencia de los medios de difusión masiva. Preguntemos entonces:

• ¿Qué quieren los medios de las empresas?

 Que éstas se constituyan en fuentes de información confiables

 Que la empresa y sus directivos sean transparentes
 Que no insista en la publicación de una noticia
 Que exista reciprocidad en la relación
 Que la empresa no imponga condiciones
• ¿Qué quieren las empresas de los medios?

 Lograr presencia
 Que se constituyan en vehículos de los mensajes institucionales
 Que ante cualquier hecho de controversia, se les consulte
 Que no invadan a la empresa sin un previo acuerdo
 Que acudan ante una convocatoria de la empresa

De este modo, para encarar apropiadamente la relación con los medios,

resulta necesario seguir una serie de principios básicos, para garantizar un
vínculo estable, duradero y fructífero con la prensa.

En variadas ocasiones, la organización se convierte en fuente de

información para la prensa, sobre todo la especializada: negocios, salud,
arte, por ejemplo.

Veamos entonces los principios organizacionales para la relación con la

prensa:

4
  Ser francos y honestos: siempre será mejor vista una declaración
de honestidad que negar los hechos. Conviene decir la verdad si es
que a la organización le cabe alguna responsabilidad concreta en
situaciones conflictivas.
 No ser evasivos: reiteramos la idea de no poseer una política de
“puertas cerradas” para con la prensa.
 No sobredimensionar hechos ni cualidades de la organización:
jamás digamos que “somos lo que no somos”.
 Evitar comentarios off the record: las frases fuera de registro o
dichas en los pasillos pueden ser contraproducentes. Todo debe ser
“oficial”.
 No discriminar: todos los medios deben ser tenidos en cuenta por
parte de la organización sin importar el impacto de cada uno de
ellos en la comunidad. Muchas veces se cae en el error de reducir el
panorama mediático a unos pocos medios.
 Colaborar con las buenas y malas noticias: es muy fácil colaborar
con las “buenas nuevas”, pero también habrá que hacerlo en
situaciones “no deseadas”.
 Explicar cuando decidimos no hablar: este recurso debe pasar por
el tamiz del tiempo, es decir manifestarle a la prensa que se está
elaborando el discurso a transmitir.
 No culpar al medio si no se publica una noticia: los medios no
están al servicio de la empresa. La decisión de publicar un artículo o
una gecetilla es facultad de la empresa periodística.
 Colaborar con el periodista: una vez que se ha establecido el
vínculo con el periodismo, debe existir un permanente espíritu de
ayuda para con su labor.

Teniendo en cuenta estos preceptos básicos para encarar la relación con

los medios masivos, podemos pensar en una serie de acciones que nos
aproximarán a este modo de vincularnos con ellos. “Harry O’Neill de
Opinion Research, de Estados Unidos realizó una investigación sobre
editores de periódicos de información empresaria, recabando las siguientes
sugerencias para los “C.E.O.1 de las organizaciones” (Avilia Lammertyn;
1999; 196):

1. Mostrarse sinceros
2. Designar portavoces apropiados
3. No mostrarse antagónicos o a la defensiva
4. Reconocer las responsabilidades de las organizaciones respecto del
derecho a la información del público
5. Mostrarse accesibles y sensibles a las solicitudes de información
6. Facilitar información lo más completa y detallada posible

1
C.E.O.: se denomina así al referente mayor de una empresa, el número uno, el presidente
de una compañía, gerente general, etc.

5
De esta manera, resulta evidente que no cualquiera puede desempeñarse
en el área de prensa de una institución. Es necesario que esa persona se
encuentre capacitada para poder abordar la comunicación hacia afuera de
manera responsable y atenta a todos los principios que desarrollamos
anteriormente.

Consejo: si la construcción de un mapa de públicos resulta estratégico, más

lo es un “Mapa de medios”: allí caracterizamos a cada uno de ellos con la
mayor cantidad de información posible, por ejemplo su capital accionario y
su línea editorial.

Ahora bien, ¿Cómo surge el contacto con la prensa?, ¿Quién inicia el

vínculo y de qué manera? Para responder a estas preguntas, Avilia
Lammertyn (1999; 197) plantea que el contacto puede darse bajo las
siguientes modalidades:

 Mutuo acuerdo: “empresa y periodistas se ponen de acuerdo para

reunirse y hablar sobre un tema de interés común a la organización
y a los lectores, oyentes o televidentes”. Está claro que este mutuo
acuerdo es consecuencia de una óptima relación entre ambas
partes.
 Convocatoria de la empresa: en ocasiones la empresa desea
comunicar algún acontecimiento o fijar su punto de vista antes
situaciones específicas. Un ejemplo de esto es la conferencia o
rueda de prensa.
 Asalto: el periodista busca el reportaje o la noticia. Este contacto es
el menos deseado por la organización, pues no ha habido acuerdo
previo. El periodismo de investigación adquiere cada vez más
relevancia en nuestra sociedad y debemos estar preparados para
saber enfrentar este “asalto del periodismo”.

Por otra parte, Villafañe (1993; 211) destaca la importancia de la existencia

de un manual de gestión comunicativa que establezca las bases de la
relación con la prensa, es decir que el mencionado autor contempla una
estrategia que debe quedar plasmada en un escrito de uso por parte de la
organización en su vinculación con este actor social clave.

6
De este modo, las informaciones provienen de la agenda que la
organización misma confecciona y que será amplificada y difundida por los
medios. Claro está que los medios harán una interpretación de esos
mensajes añadiéndole ciertas valoraciones que, dependiendo del vínculo
que se haya construido con ellos, resultará más o menos fructífera para la
imagen de la organización.

En este sentido, los resultados de las acciones comunicacionales vinculadas

a la prensa pueden ser atravesados por factores ajenos a la mera voluntad
de la institución y esto debe ser un motivo de relevancia para que la
organización comprenda primero que no todas las comunicaciones al
exterior de ella pasan por el tamiz de la prensa, y segundo que deberá
monitorear de manera permanente la calidad de la difusión informativa.

“No hay que incurrir en la presunción de que una gran presencia en los
medios es la mejor política que puede seguirse. En este sentido, los
mejores resultados se obtendrán cuando esa presencia se dé en el
momento y circunstancias adecuados” (Villafañe; 1993;211).

Imaginemos que nuestra organización está siempre en los medios de

manera publicitaria con una gran cantidad de anuncios: ¿Eso garantiza que
si ocurre una crisis al interior de la empresa, la prensa será benévola con
nosotros?

Lo invitamos a leer atentamente esta historia:

Comportamiento mediático: un clásico (*)

Cuando en marzo de 1815 Napoleón partió de Elba y concretó su

“operativo retorno”, los titulares de un diario francés de la época – Le
Moniteur –registraron una sugestiva evolución:
9-III- El monstruo escapó del lugar de su destierro.
10- III- El ogro corso desembarcó en Cabo Juan.
11- III- El tigre se ha mostrado en Gap. Están avanzando tropas por todos
lados para detener su marcha. Concluirá su miserable aventura como un
delincuente en las montañas.
12 –III- El monstruo ha avanzado hasta Grenoble.
13 –III- El tirano está ahora en Lyon. Todos están aterrorizados por su
aparición.
18 –III- El usurpador ha osado aproximarse hasta 60 horas de marcha de la
capital.
19 –III- Bonaparte avanza a marcha forzada, pero es imposible que llegue a
París.
20 –III- Napoleón llegará mañana a las murallas de París.
21 –III- El Emperador Napoleón se halla en Fontaine-bleau.

7
22 –III- Ayer por la tarde, Su Majestad el Emperador hizo su pública entrada
en las Tullerías. Nada puede exceder el regocijo universal.
Este relato es citado por el sociólogo norteamericano W. J. Sprout, en un
clásico ensayo sobre opinión pública.
(*) Tomado de un artículo de Mario Monteverde, revista Confirmado, número 389, 28 de
noviembre de 1972.
Universidad Austral. Facultad de Comunicación. Maestría en Gestión de la Comunicación
en las Organizaciones. Relaciones con la prensa. Prof. Gerardo López Alonso. Curso 2004 /
2005.

“La manera de construir unas relaciones eficaces con la prensa, que

contribuya a que ésta proyecte una Imagen Positiva” (Villafañe; 1998; 212)
de la misma, se basan en ciertos procedimientos, tales como:

A. Establecimiento de una política a largo plazo. Es necesario planificar las

relaciones con la prensa de acuerdo a la estrategia general de Imagen
institucional. No podemos acordarnos de ella sólo cuando la necesitemos.

B. Fomento de un espíritu de colaboración con los periodistas. Para

satisfacer sus demandas de información, generar confianza y establecer
relaciones privilegiadas con el medio. Sobre esto ya hemos hecho mención
en los principios de relacionamiento.

C. Eficacia en la difusión informativa. Para ello resulta útil elaborar un

fichero de prensa que deberá ser actualizado y personalizado.

D. Racionalizar los contactos con los periodistas. Esto implica

seleccionarlos, personalizarlos, ofrecerles avances informativos y
verificando la recepción de la información enviada por la organización.

En la actualidad muchas organizaciones contratan un servicio de

“Monitoreo de medios” (Clipping) que consiste en realizar un seguimiento
en torno al tratamiento que de la información se realiza desde las
empresas periodísticas. Menciones a la organización, la competencia, al
sector son algunos de los aspectos a investigar.

Como se puede apreciar, los consejos suelen coincidir entre las distintas
literaturas, resaltando la importancia de un vínculo satisfactorio para
ambas partes, teniendo siempre presente que la relación puede “caerse”
en cualquier momento, que la prensa funciona bajo su propia lógica, que
posee intereses muy particulares, en definitiva que jamás la empresa
puede conducir los destinos del ejercicio periodístico.

Pero esa empresa (nuestro emisor) si es conciente del rol que le cabe a
este actor social, habrá de tenerlo en cuenta de manera permanente ya
que en esta sociedad de masas son considerados verdaderos formadores
de opinión; este término para nosotros es “sinónimo” de parecer, punto de
vista, representación, identificación. En definitiva, de IMAGEN.

8
Bibliografía de referencias

Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tácticas de

Comunicación Integradora; Tercera Edición; Bs. As.; Editorial Revista
Imagen. Páginas 190 a 205.

Capriotti, P.; (1992); La imagen de empresa. Estrategia para una

comunicación integrada; Primera edición; Barcelona; Editorial Consejo
Superior de Relaciones Públicas de España. Capítulo 7.

Villafañe J.; (1993); Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de

las empresas; Barcelona; Editorial Pirámide. Capítulo 8 y subcapítulo 6.3.2

Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el

proceso comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.