Estilo de Liderazgo del director y el desempeño docente

del nivel secundaria de la institución educativa “Cleofé

Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

AUTORES
Br. Carmen Rosa CARRANZA GARCÍA
Br. Martha Inés FLORES VASQUEZ
Br. Fernando ARÉVALO RIVERA

ASESOR
Mg. Yoader M. MELENDEZ CÁRDENAS

LÍNEADEINVESTIGACIÓN
Gestión y Calidad Educativa

Tarapoto – 2015
 PÁGINA DEL JURADO

………………………………………………….
Presidente

……………………………………………
Secretario(a)

………………………………………………
Vocal

ii
 DEDICATORIA

A mi tesoro más grande, mi hijo, que

junto a Dios me brinda su compañía
todos los días de mi vida.

Carmen Rosa

A mis hijos por ser la razón de

seguir superándome como
persona y profesional

Martha Inés

A la amiga, compañera fiel, mi

esposa; por compartir mis
sueños y caminar tomados de la
mano en busca de hacerlos
realidad

Fernando

iii
 AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradecer a Dios sobre todas las cosas,
por ser nuestro guía en el sendero que recorremos día a
día; en segundo lugar, nuestro agradecimiento especial a
las autoridades de la Universidad César Vallejo por la
oportunidad que nos dieron de seguir superándonos
profesionalmente a través de la Escuela de Post Grado;
en tercer lugar, reiterar nuestro sincero agradecimiento a
nuestros profesores por sus acertadas enseñanzas que
permitieron enriquecer nuestros conocimientos que
contribuyeron en hacer de nosotros personas más críticas
para tomar decisiones acertadas en nuestra vida personal
y profesional; finalmente un agradecimiento especial a
todas nuestras respectivas familias, amigos y personas
que de una y otra manera nos brindaron su apoyo para
llegar a concluir con éxito nuestros estudios de Maestría.

Con gratitud eterna.

Carmen Rosa
Martha Inés
Fernando

iv
 DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo,Carmen Rosa Carranza García, estudiante del Programa Maestría en

Educación de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo,
identificado con DNI N° …………………., con la tesis titulada “Estilo de Liderazgo
del director y el desempeño docente del nivel secundaria de la institución
educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013”.

Declaro bajo juramento que:

1) La tesis es de mi autoría.

2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las

fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.

3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni

presentada anteriormente para obtener algún grado académico previo o
título profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados,
ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la
tesis se constituirán en aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a

autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio
que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o
falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias
y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente
de la Universidad César Vallejo.

Tarapoto, setiembre de 2015

…………………………………………
Br. Carmen Rosa Carranza García
DNI N° ……………………..

v
 DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD

Yo,Martha Inés Flores Vásquez, estudiante del Programa Maestría en Educación

de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado con DNI
N° ………………., con la tesis titulada “Estilo de Liderazgo del director y el
desempeño docente del nivel secundaria de la institución educativa “Cleofé
Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013”.

Declaro bajo juramento que:

1) La tesis es de mi autoría.

2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las

fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.

3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni

presentada anteriormente para obtener algún grado académico previo o
título profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados,
ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la
tesis se constituirán en aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a

autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio
que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o
falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias
y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente
de la Universidad César Vallejo.

Tarapoto, setiembre de 2015

…………………………………….
Br. Martha Inés Flores Vásquez
DNI N° …………………………

vi
 DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD

Yo, Fernando Arévalo Rivera, estudiante del Programa Maestría en Educación de

la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado con DNI N°
…………………, con la tesis titulada “Estilo de Liderazgo del director y el
desempeño docente del nivel secundaria de la institución educativa “Cleofé
Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013”.

Declaro bajo juramento que:

1) La tesis es de mi autoría.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algún grado académico previo o
título profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados,
ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la
tesis se constituirán en aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a

autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio
que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o
falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias
y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente
de la Universidad César Vallejo.

Tarapoto, setiembre de 2015

…………………………………….
Br. Fernando Arévalo Rivera
DNI N° …………………………

vii
 PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado evaluador,

Presentamos ante ustedes la tesis titulada “Estilo de Liderazgo del director y el

desempeño docente del nivel secundaria de la institución educativa “Cleofé
Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013”, cuyo objetivo es determinar la
relación que existe entre estilo de Liderazgo del director y el desempeño docente
del nivel secundaria de la institución antes mencionada; dando cumplimiento del
Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad “César Vallejo” para obtener el
Grado Académico de Magister en Administración de la Educación.

Esperando que vuestras observaciones contribuyan a enriquecer el contenido de

este trabajo de investigación y a la vez cumplir con los requisitos
correspondientes que merezca su aprobación.

Los autores.

viii
 ÍNDICE
DEDICATORIA ....................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ............................................................................................... iv

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ..................................................................... v

PRESENTACIÓN ................................................................................................. viii

ÍNDICE ................................................................................................................... ix

RESUMEN ............................................................................................................. xi

ABSTRACT ........................................................................................................... xii

I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 13

Fundamentación científica, humanista ................................................................. 20

Liderazgo. ........................................................................................................................... 20

Principios del liderazgo ................................................................................................... 21

Perfil del Líder de Excelencia ....................................................................................... 23

Estilos de Liderazgo ........................................................................................................ 25

Liderazgo y educación .................................................................................................... 29

Elementos del Liderazgo educativo ............................................................................ 30

Cualidades del Líder educacional ............................................................................... 31

Dirección y Liderazgo ...................................................................................................... 31

Desempeño Docente....................................................................................................... 32

Dimensiones del Desempeño Docente ..................................................................... 40

1.1. El problema .................................................................................................. 43

1.1.1. Problema general ................................................................................................ 45

1.2. Hipótesis ...................................................................................................... 46

1.2.1. Hipótesis general ................................................................................................. 46

1.2.2. Hipótesis específica ............................................................................................ 46

1.3. Objetivos ...................................................................................................... 46

1.3.1. Objetivo general ................................................................................................... 46

ix
II. METODOLOGÍA. ........................................................................................... 47

2.1. Variables ...................................................................................................... 47

2.2. Operacionalización de variables .................................................................. 48

2.3. Tipo de estudio. ........................................................................................... 49

2.4. Diseño de investigación. .............................................................................. 50

2.5. Población, muestra y muestreo.................................................................... 50

2.6. Técnicas de recolección de datos ................................................................ 51

2.7. Validación y confiabilidad de los instrumentos ............................................. 52

2.8. Métodos de análisis de datos....................................................................... 52

III. RESULTADOS............................................................................................. 54

IV. DISCUSIÓN ................................................................................................. 64

V. CONCLUSIONES .......................................................................................... 67

VI. SUGERENCIAS ........................................................................................... 68

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 69

ANEXOS .............................................................................................................. 72

Anexo N° 01: Matriz de consistencia .................................................................... 74

Anexo N° 02: Instrumentos de recolección de información .................................. 78

x
 RESUMEN
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo principal establecer la
relación entre el estilo de liderazgo del director y el desempeño docente del nivel
secundaria de la institución educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - Banda de
Shilcayo, 2013.Para ello se utilizó la metodología cuantitativa, el tipo de estudio
fue no experimental, con un diseño correlacional; se trabajó con una muestra
conformada por 39 profesores del nivel secundaria, el muestreo utilizado fue el no
probabilístico a criterio de los investigadores y para la recolección de datos se
empleó la técnica de la encuesta, mediante el cuestionario como instrumento.

Los resultados señalan que el 74% de los encuestados (29) consideran que el
estilo predominante del director es autócrata, 23% (09) considera que el estilo de
liderazgo del director es liberal y solo el 3% (1) considera que el director es
democrático. Lo que quiere decir que el director tiene características de liderazgo
autócrata ya que manda y gobierna al grupo, que son subordinados a él. El poder,
la fuerza y el gobierno residen en una única figura, la del líder. Con respecto al
desempeño docente desde la opinión del director, los resultados muestran que el
74% (29) de los docentes y se encuentran en una escala de 70 a 110 puntos se
encuentran con un desempeño docente regular, y el 26% (10%) de los docentes
tienen un desempeño bueno, indicado por observación del director. Es decir, que
el desempeño docente en el nivel secundaria en la IE “Cleofé Arévalo del Águila”
2013, es regular.

Se llegó a la conclusión, el estilo de liderazgo del director se relaciona

significativamente con el desempeño docente del nivel secundaria de la institución
educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013; afirmando que
hay suficiente evidencia estadística para rechazar la hipótesis nula y aceptar la
hipótesis alternativa. Lo que indica que el director de la institución educativa es un
tipo de líder que solo da órdenes sin consulta previa y espera el cumplimiento; lo
que repercute de manera significativa en el regular desempeño docente.

Palabras clave: estilo de liderazgo del director, desempeño docente, autocrático,

democrático, liberal, social, profesional, personal

xi
 ABSTRACT
The present research had as main objective to establish the relationship between
the leadership style of the principal and teacher performance of secondary level
educational institution "Cleofé Arevalo delÁguila" - Shilcayo 2013. This quantitative
methodology was used The type of study was not experimental, with a
correlational design; We worked with a sample composed of 39 secondary level
teachers, sampling was used non-probability approach to researchers and data
collection the survey technique was employed, using the questionnaire as a tool.

The results show that 74% of respondents (29) consider that the predominant style
is autocratic director, 23% (09) believe that the leadership style of the director is
liberal and only 3% (1) considers that the director it is democratic. Which means
that the director has characteristics of autocratic leadership since the group
commands and rules, which are subordinate to it. The power, strength and the
government reside in a single figure, leader. With regard to teacher performance
from the opinion of the director, the results show that 74% (29) of teachers and are
on a scale of 70-110 points are a regular teacher performance, and 26% (10% ) of
teachers have a good performance, indicated by observation of the director. That
is, the teacher performance in the secondary level in the IE "Cleofé Arevalo
delÁguila" 2013, is regular.

It is concluded, the leadership style of the director is significantly related to teacher

performance of the secondary school level "Cleofé Arevalo del Águila" - Shilcayo
2013; stating that there are sufficient statistical evidence to reject the null
hypothesis and accept the alternative hypothesis. Indicating that the director of the
school is a kind of leader who just gives orders without prior consultation and
expects compliance; which impacts significantly on the regular teacher
performance.

Keywords: leadership style of the principal, teachers, autocratic, democratic,

liberal, social performance, professional, personal

xii
I. INTRODUCCIÓN
En los últimos años se viene dando grandes cambios en el plano educativo;
dentro de esas innovaciones existen cuestionamientossobre el desempeño
de los docentes y a la vez el trabajo que realiza el director como líder de la
institución, todo esto debido al deficiente aprendizaje de los alumnos, ya que
hoy se ve determinado por los logros de aprendizaje obtenidos en las
evaluaciones nacionales e internacionales llevadas a cabo. Aunque al
comienzo se pretendió establecer una relación de causa efecto entre el bajo
rendimiento escolar y la enseñanza brindada por parte de los profesores
supuestamente deficientes, luego se analizaron seriamente los diversos
factores que intervienen en el proceso.
Hoy en día el Perú exige a la escuela, entreotras instituciones, una mayor
apertura a prácticas democráticas, la desconcentración delpoder y la
participación de los miembros de la comunidad educativa en la toma
dedecisiones sobre asuntos que les afectan. Partiendo de este contexto,
existe una amplia expectativa en la actuación de los directores; sujetos a
quienes comúnmente se les ha investido de autoridad formal para ejercer
laadministración en la escuela- sobre el desempeño de habilidades,
capacidades y deejercicio político que hagan viable este proceso de
participación y democracia en lasinstituciones educativas.
El ejercicio del Liderazgo en una Institución Educativa debe proponerse en la
medida que este tenga como objetivo alcanzar el idealde una escuela de
calidad y eficaz, a través de la promoción de laspotencialidades de las
personas integrantes de la comunidad educativa, eldescubrimiento de sus
talentos, la identificación con sus necesidades yproyectos, y la consecución
de fines trascendentes que lleven a brindarun mejor servicio educativo. El
líder educacional tiene la función deseguir y acompañar a las personas tanto
como a los procesos educativos.

Antecedentes.

Se ha revisado diversos antecedentes dentro de ellos se encontró la de

Montes, H. (2010) El Liderazgo y el desempeño del directivo en el Proyecto

13
Educativo de la Escuela Primaria Francisco Sarabia. Universidad Autónoma
de Chihuahua, México. Conclusiones:

Es importante resaltar que todos los actores involucrados en la investigación,

determinan que el liderazgo de la directora es un factor muy importante en
los logros que actualmente la escuela está obteniendo tanto en lo
académico, como en su organización, en la proyección y presencia de la
escuela ante la comunidad en general, así como la organización y el clima
de colaboración que existe entre todos.
En cuanto a la relación entre principales variables de la investigación
(proyecto educativo y liderazgo de la directora) es una relación dialéctica,
una cosa conlleva a la otra, se puede trabajar con proyecto educativo, pero,
si no existe un liderazgo efectivo por parte de la directora es posible que
dicho proyecto vaya directo al fracaso o viceversa si hay un buen líder que
no cuente con un proyecto que le indique el rumbo que debe de seguir la
institución, se pierde en el vació de la ignorancia.
Las características de liderazgo de la directora, que más influyen en el
desarrollo del proyecto educativo, son:
Las que tiene que ver con la motivación personal, donde los involucrados se
siente motivados y comprometidos a trabajar todos por un fin común.
Asimismo la toma de decisiones, lo cual hace sentir al personal docente que
todos son muy importantes en el centro escolar y que la opinión de ellos
(personal de la escuela) sirve como base para tomar la decisión con mayor
acertamiento y cada uno tiene su rol específico.
Sin dejar a un lado el liderazgo de la directora punto de partida de todos los
logros en combinación con el proyecto educativo y la identificación de la
personal que lleva las riendas de las tareas de la institución es de suma
importancia que toda persona conozca quién es.
Las relaciones humanas son sustento de que todos se lleven bien,
creándose un ambiente agradable de trabajo y de armonía, lo cual permite
que todos se comprometan y siempre realicen sus actividades con gusto.

14
Reyes, N. T. (2012)Liderazgo Directivo y desempeño docente en el Nivel
Secundario de una Institución Educativa de Ventanilla– Callao. Universidad
San Ignacio de Loyola. Lima, Perú.
Conclusiones:

Como conclusión general, se expresa que no se confirma la hipótesis

general debido a que no hay presencia de relación significativa entre la
percepción de los estilos de liderazgo directivo según Rensis Likert y el
desempeño docente en el nivel secundario de una institución educativa del
distrito de Ventanilla - Callao 2009.

No existe relación significativa entre la percepción del liderazgo autoritario

coercitivo y el desempeño docente en el nivel secundario de una institución
educativa del distrito de Ventanilla - Callao 2009, de acuerdo al análisis con
la prueba de correlación lineal de Spearman. Por lo tanto, no se confirma la
primera hipótesis específica.

No existe relación significativa entre la percepción del liderazgo autoritario

benevolente y el desempeño docente en el nivel secundario de una
institución educativa del distrito de Ventanilla - Callao 2009, de acuerdo al
análisis con la prueba de correlación lineal de Spearman. Por ende, no se
confirma la segunda hipótesis específica.

No existe relación significativa entre la percepción del liderazgo consultivo y

el desempeño docente en el nivel secundario de una institución educativa
del distrito de Ventanilla - Callao 2009, de acuerdo al análisis con la prueba
de correlación lineal de Spearman. En consecuencia, no se verifica la tercera
hipótesis específica.

No existe relación significativa entre la percepción del liderazgo participativo

y el desempeño docente en el nivel secundario de una institución educativa
del distrito de Ventanilla - Callao 2009, de acuerdo al análisis con la prueba
de correlación lineal de Spearman. Por consiguiente, no se valida la cuarta
hipótesis específica.

El desempeño docente en una institución educativa del nivel secundario se

encuentra vinculado a múltiples factores, tales como: clima organizacional,

15
cultura escolar, situación económica, tiempo de servicios, capacitación y
actualización, etc. Entonces, el liderazgo ejercido por el director constituye
un aspecto más.

Rodríguez, Ma. C. (2012) Percepción del Liderazgo del Director y

Desempeño Laboral de las Docentes en cuatro Instituciones Educativas
Públicas del nivel Inicial en el Callao. Universidad San Ignacio de Loyola.
Lima, Perú.

Conclusiones:

Existe una relación directa significativa entre la percepción del liderazgo del
director y el desempeño laboral desde la perspectiva de las docentes en
instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao.

Existe una relación directa y moderadamente significativa entre la

percepción del liderazgo del director y la dimensión motivación para el
trabajo desde la perspectiva de las docentes en instituciones educativas
públicas del nivel inicial en el Callao.

Existe una relación directa significativa moderada entre la percepción

liderazgo del director y la dimensión participación desde la perspectiva de las
docentes en instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao.

No existe una relación directa entre la percepción liderazgo del director y la

dimensión responsabilidad desde la perspectiva de las docentes en
instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao.

Montiel, C.(2012) El Liderazgo Transformacional del Directivo y el

Desempeño Laboral de los Docentes en el Nivel de educación primaria.
Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela.
Conclusiones:
Tomando en cuenta, los resultados obtenidos a través del
procedimientoestadístico pertinente, se plantean las conclusiones de forma
resumida, capaz derecoger las ideas centrales de cada una de las teorías
que sirvieron de guía y queaparecen reflejadas en el estudio. Se formulan

16
las siguientes conclusiones encorrespondencia con los objetivos específicos
de esta investigación.
Para el objetivo diseñado identificar los fundamentos esenciales del
liderazgo transformacional los cuales son influencia idealizada,
consideración individual,estimulación intelectual y tolerancia psicológica, y
que deben predominar en losdirectivos de las instituciones educativas del
Subsistema de Educación Primaria SimónBolívar y Ovelio Araujo del
Municipio Jesús Enrique Lossada, se identificó un niveleficiente de estos
fundamentos por parte del director, donde el indicador
consideraciónindividual se presenta muy eficiente en su aplicación.
En lo que respecta, al segundo objetivo específico se infiere que el director
desarrolla de manera eficiente un dominio personal, una visión compartida, y
unaprendizaje en equipo basada en la convicción que la sinergia o la suma
de losesfuerzos, la cual permite resultados idóneos dentro de las
instituciones educativasestudiadas.
En el caso del objetivo número tres, se concluye, que los docentes manejan
con deficiencia el acto pedagógico y la preparación de la enseñanza, al
contrario de laconducción de los procesos de aprendizaje que arrojaron una
eficiente práctica, lo cualrefleja que los proyectos no se realizan ni ejecutan,
como deberían, lo que conlleva a lapoca generación de actuaciones
fundamentales para el cumplimiento de lo que es lacalidad educativa.
Se evidencia igualmente, que los docentes presentan un nivel deficiente en
cuanto a las competencias pedagógicas y conceptuales, lo contrario a la
competenciapersonal que se encuentra en un nivel eficiente, lo cual refleja,
que los docentes de lasinstituciones educativas involucradas, deben
equilibrar estas competencias en sudesempeño laboral, para lograr la
verdadera acción dentro de los procesos educativos.
Se comprobó mediante la Correlación de Pearson que reveló un índice de
relaciónde 0.476, lo que significa la existencia de una relación baja positiva
proporcional
Quispe, P. (2011) “Relación entre el estilo de liderazgo del director y el
desempeño docente en las instituciones educativas públicas del 2do. Sector

17
de Villa El Salvador de la UGEL 01 San Juan de Miraflores, en los años 2009
y 2010”. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú.
Conclusiones:

Existe relación débil entre el estilo de liderazgo autoritario del directory el

desempeño docente (r = 0,4675) en docentes y (r = 0,4854) en alumnos y,
como tal, este estilo de liderazgo es el que más prevalece e interviene en el
desempeño docente, las puntuaciones logradas se han ubicado en el nivel
regular; lo cual, confirma la variable desempeño docente, porque la
responsabilidad en la toma de decisiones del director es vertical, lo
demuestra el control a los docentes y el impedimento que las nuevas ideas
de los docentes salgan a la luz, imponiendo las suyas.
Existe relación media considerable entre el estilo de liderazgodemocrático y
el desempeño docente (r = 0,6403) en docentes y (r = 0,4788) en alumnos.
Por lo expuesto, este estilo de liderazgo interviene en el desempeño
docente. Las puntuaciones logradas se han ubicado en un nivel regular; lo
cual confirma la variable desempeño docente, porque demuestra su
confianza en la capacidad de los docentes asignándoles responsabilidades,
en la toma de decisiones compartidas y en su capacidad de escucha para
aceptar las ideasnuevas de los docentes.
Existe relación media entre el estilo de liderazgo liberal del director yel
desempeño docente (r = 0,6687), en los docentes y (r = 0,6114), enlos
alumnos y, por lo tanto, este estilo de liderazgo interviene en eldesempeño
docente. Las puntuaciones logradas se han ubicado en elnivel alto y el nivel
regular para el estiloliberal, lo cual confirma la variable desempeño docente,
porque demuestra regular preocupación: por la tarea, en suintromisión en el
trabajo, su evasión de responsabilidades, suaccesibilidad con la información
y delegación de responsabilidades.
Las correlaciones encontradas entre los estilo de liderazgo y eldesempeño
docente son positivas significativas. Esto explica que, amenor aplicación de
un estilo de liderazgo adecuado por parte deldirector se obtiene menor
desempeño docente.
En cuanto al desempeño docente, predomina el nivel básico (50%). El

18
41% de los docentes alcanzan los niveles competente y destacado.
Se demuestra que la aplicación confusa de los estilos de liderazgo del
director permite obtener bajos resultados en el desempeño docente.
En la dimensión, resultados de su labor educativa de los docentes, el50% se
ubicó en los niveles bajos y el otro 50% se ubicó en losniveles altos. Este
hallazgo nos permite demostrar que la aplicaciónconfusa de los estilos de
liderazgo del director permite obtener bajosresultados en el desempeño
docente.
El estilo de liderazgo democrático del director ha contribuidopositivamente
en las dimensiones: capacidades pedagógicas,emocionalidad,
responsabilidad en el desempeño de sus funcioneslaborales y las relaciones
interpersonales con sus alumnos, y losestilos autoritario y liberal han
contribuido negativamente en ladimensión resultados de su labor educativa
del docente.

Zarate, D. (2011)“Liderazgo directivo y el desempeño docente en

instituciones educativas de primaria del distrito de Independencia, Lima.
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú.
Conclusiones:
De la investigación realizada se concluye que existe una alta relación; el
95% de los docentes están de acuerdo con el liderazgo directivo que
presenta en lasdimensiones Gestión pedagógica, Institucional y
Administrativo
Se concluye que la relación entre el liderazgo directivo y el
desempeñodocente en el nivel Primaria se muestra con aceptación según
los docentesya que los resultados estadísticos arrojan que el Chi cuadrado
es de 27.13considerado alto.
Podemos concluir que el desempeño docente con las
dimensionesprofesional, personal y social según los alumnos resultan de
acuerdo a laestadística arroja que el Chi cuadrado es de 26.39 y se
considera alto.

19
Concluimos que los docentes y los alumnos están de acuerdo con
losdiferentes estilos de liderazgo autoritario, democrático y situacional
paracumplir con la función de director de las Instituciones Educativas.
En la investigación realizada se concluye la existencia de un alto grado
decorrelación lineal entre el liderazgo directivo y desempeño docente con
susrespectivas dimensiones. Esto significa que, despliega el líder director en
sulabor en las dimensiones Gestión pedagógica, Institucional y
Administrativo comoconsecuencia el desempeño docente en sus
dimensiones profesional, personal ysocial resulta óptimo de la misma forma
alcanza ocurrir a la inversa. Existe unadependencia.
Se llega a la conclusión que existe en las escuelas de primaria del distrito
deIndependencia – Lima un mayor número de 153 de acuerdo a la muestra
dela investigación 201 de docentes del sexo femenino.
Existe un mayor (68 y 45) número de docentes entre las edades 40 á49 enel
nivel de Primaria.
En cuanto a los directores de Primaria de la Instituciones educativas
enestudio en su mayoría poseen entre 15 años y 30 años de experiencia.

Fundamentación científica, humanista

Liderazgo.
Liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido
político, de un grupo social o de otra colectividad, son las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros
individuos" (Real Academia de la Lengua Española, 1986).

Para Flores (2003) el liderazgo es “una interacción entre los miembros de un

grupo, en el que los líderes son agentes de cambio, personas cuyos actos
afectan elresto de los componentes en mayor grado que los actos de estos
últimos afectan a los líderes” (p.43).

Existe liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o la

competencia de otros miembros del mismo. El liderazgo implica el uso de la
influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la conducta y el
rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales,
grupales u organizacionales. La eficacia de los líderes se suele medir por el

20
cumplimiento de dichos objetivos. En general la definición de liderazgo es el
intento de utilizar tipos de influencia no dominadores para motivar a los
individuos a cumplir algún objetivo.

Chiavenato (2002, 512), señala que el liderazgo es un fenómeno social que

ocurre exclusivamente en los grupos sociales y en las organizaciones.
Podemos definir liderazgo como una influencia interpersonal ejercida en una
situación dada y dirigida a través del proceso de comunicación humana para
la consecución de uno o más objetivos específicos. Los elementos que
caracterizan al liderazgo son, en consecuencia, cuatro: influencia, situación,
proceso de comunicación y objetivos por conseguir

Collao (1997), señala que, el líder es el conductor, guía, jefe, dirigente. Es el

que va a la cabeza de la organización y su articulador. Proponecon claridad
los medios o caminos para el logro de los objetivos y crea una visión de
futuro al cual aspira llegar.

Gallegos (2004), menciona que, el líder es el conductor, guía, jefe, dirigente.

Es el que va a la cabeza de la organización y su articulador. Proponecon
celeridad los medios o caminos para el logro de los objetivos y crea una
visión de futuro al cual aspirar y llegar con acciones no coercitivas.

Principios del liderazgo

Según La Rosa (2002) los principios son axiomas de implicacióngeneral que
sirven como guía de conducta durante la gestióneducativa.

Además de los tradicionales principios de dirección, el directivodebe implicar

los principios de liderazgo de excelencia, que son los siguientes:

Acción. Ejecutar una decisión es mejor que la no acción. Unexceso de

planeación lleva a la “parálisis por exceso de información y preparación”.

Conocimiento y superación. Para poder conocerse debe comprenderse

sus atributos de ser, saber y hacer. El líder debe mejorar y fortalecer sus
atributos constantemente.

Eficiencia. Para realizar una labor, no solo debe poseer un conocimiento

general y amplio de las tareas. Sino tambiénaspectos específicos de ellas.

21
Hay que ser eficientes en los aspectos técnicos y administrativos. Ello
genera confianza en los subalternos hacia a su jefe.

Responsabilidad. Hay que aceptar la responsabilidad por sus acciones. Al

aceptar la responsabilidad, uno se desarrolla personal y profesionalmente e
incrementa su capacidad y liderazgo. El jefe que no acepta la
responsabilidad de sus actos, incluidos los errores, perdería la confianza de
sus subalternos.

Unidad y consistencia. La calidad y la excelencia son el fruto de la

habilidad del líder para lograr que el credo de la organización, su misión, se
traduzca en metas comunes detodos los miembros de la misma para obtener
calidad, servicioy altos rendimientos.

Interés en las personas. Trata toda su gente como el principal motor

creador de la organización, el líder por excelencia siente y expresa un
genuino interés por su personal, se acerca a ellos, los escucha, educa,
motiva y promueve su participación en el quehacer diario, sobre todo en la
detección y superación de errores y fallas, consiguiendo el mejoramiento
continuo de la calidad de personas, procesos y productos.

Interés por el negocio. Adicionalmente al interés por las personas para

lograr la excelencia, el líder debe tener interés por el negocio y la
productividad. Centrarse en el negocio, defenderlo, buscarlo y lograr los
máximos rendimientos es rol esencial del líder de excelencia.

Conducta ejemplar. Los subalternos buscan en el jefe ejemplos a seguir. La

conducta y la apariencia del jefe deben inspirar respeto y orgullo. El
directivo, gerente o jefe que ofrece un mal ejemplo contribuye a la
desconfianza y corroe el respeto que debe existir entre él y sus
subordinados.

Conocimiento de sus subalternos y colaboradores. El líder debe conocer

a sus subalternos y buscar su bienestar. Esto ayuda a comprenderlos,
estimarlos, estimularlos y a cambio sin esforzarse tener su respeto,
confianza, cooperación y lealtad.

22
Información a sus subalternos y colaboradores. Cada individuo desea
conocer lo que se espera de él, para cumplirlo y sobrepasarlo cuando cree
en su jefe líder. Dentro de lo pertinente por seguridad y la política de la
empresa, el jefe debe mantener informados a sus subalternos, pues ello
genera en éstos iniciativa, creatividad, mejora en el trabajo, espíritu
decuerpo y productividad.

Formación de sus subalternos como un equipo. El líder debe desarrollar

el trabajo en equipo por medio de la instrucción. Cada miembro debe saber
dónde encaja mejor en equipo. El trabajo en el equipo requiere de un
elevado grado de moral, espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia.

Perfil del Líder de Excelencia

La Rosa (2002), teniendo en cuenta que todos en algún momentopueden

necesitar ser jefes líderes, es necesario aprender y desarrollar los
conocimientos, actitudes y habilidades necesarias para ser líderes de
excelencia. Para ello es necesario tener el siguiente perfil:

Conocimiento. El líder debe tener los conocimientos generalesy

específicos, tecnológicos y administrativos. El conocimiento y las habilidades
demostradas por el jefe generan la confianza y el respeto entre los
subalternos. No hay sustitutos para el conocimiento en su efectividad para
crear confianza dentro del líder mismo. Es preferible admitir falta
deconocimiento y luego tomar las medidas necesarias paraadquirir la
información y recuperar el prestigio menoscabadopor las muestras de falta
de conocimiento frente a su personal.

Decisión. Un líder debe ser decidido, saber tomar lasdecisiones y tomarlas

efectivamente, especialmente ensituaciones diversas. Saber expresar las
órdenes, ser claro ypreciso. Cuando tiene que tomar una decisión, lo
hacedescartando otras posibles, de acuerdo a su sentido lógico dejuicio, sin
apasionamiento y prejuicios. Al personal no sueleafectarle el trabajo fuerte y
denodado que hay que hacer, unavez que conocen el objetivo a cumplir.
Pero la incertidumbre, laespera titubeante, sí les afecta la moral y voluntad
de trabajo.

23
Iniciativa. Es la habilidad, disposición o aptitud de producir ollevar a cabo
una acción (influye el planeamiento y laprogramación). Es el resultado
directo de la confianza en símismo y de la voluntad del grupo. La iniciativa
no es o no debeser una característica privativa del líder, también debe serlo
detodo su personal, él la promueve. La iniciativa se promueve. Lainiciativa
se forma y estimula mediante una serie de pautas,entre ellas tenemos:
verificar la actitud mental y física,desarrollar el hábito de estar alerta mental y
físicamente,formarse el hábito de ver continuamente lo que debe hacerse,sin
prisa ni pausa y tener pensamiento convergente ydivergente.

Tacto. Es la habilidad para tratar con las personas sin crearfricciones ni

ofenderlas.Cada individuo tiene peculiaridades, a fin de obtener de él
sumejor cooperación, se les debe tratar bien. El tacto como lasotras
cualidades del liderazgo, pueden ser innato, pero tambiénpuede ser
adquirido y desarrollado a su voluntad. Un aspectoimportante del tacto es la
cortesía. Ella debe ser empleada enel sentido vertical, especialmente de
arriba hacia abajo. Lacortesía es simplemente la buena educación. Exigirla a
lossubordinados y no darla recíprocamente, de muestra falta deinterés en el
personal, arrogancia y mala educación.

Finalmente, lo importante es que las órdenes dadas de manera respetuosa,

con tacto y cortesía, provocan una obediencia ycooperación más firmes
unidas al reconocimiento de lossubordinados.
Dominio de sí mismo. Consiste en el control de los impulsos, en mantener
la serenidad, en actuar con objetividad y poseer unagran confianza en sí
mismo. Genera confianza y respeto a losdemás.
Optimismo. Un debe tener la capacidad para encontrar el lado positivo de
todas las situaciones, para confiar en el futuro y sugente, y para sacar
provecho de los errores, fallas o fracasos.
El líder disfruta de su puesto de trabajo, posee una fervientepasión por los
logros, porque tiene la certeza de que el éxito noes resultado de la
casualidad sino de la tenacidad y laperseverancia. Uno de los factores
motivadores más sencillos yabsolutamente gratuitos es la sonrisa, que

24
constituye el mejoringrediente para realizar bien el trabajo y establecer
unambiente de confianza y colaboración.
Sinceridad y justicia. Una conducta sincera y justa engendra en el personal
compromiso y lealtad hacia el jefe y la empresa. Lajusticia es la virtud que
hace dar a cada uno lo que lecorresponde. El respeto y la admiración de los
subordinadosestán en relación con la imparcialidad del líder.
Espíritu de logro. Todos los líderes sienten una gran satisfacción al lograr
resultados específicos. El buen ejecutivose fija en metas claras y precisas,
de tal forma que todos sabena dónde dirigir sus esfuerzos y logros a
conseguir. Laconsecución de la metas es motivo de satisfacción
yautorrealización del líder transformador, que transmite a sussubalternos.
Sencillez y humidad. Los subalternos reconocen fácil y rápidamente las
actitudes de su líder. Si ellas no son reales,generan desconfianza, recelo y
rechazo. Si reconocen en susjefes sencillez y humildad, llegan a desconocer
o pasarle poralto las fallas de su conocimiento específico. El jefe debe
pedirlas disculpas si ofende a alguien o a todos los subalternos.

Estilos de Liderazgo

Según, White, R. K.; Lippit, R. y Lewin, K. (1943)hay tresestilos de liderazgo:

El estilo democrático participativo. Liderazgo orientado al grupo. Se

fomenta la participación del equipo en la toma de decisiones.

El estilo autoritario o autocrático. Liderazgo orientado a la tarea y la

acción. Todas las decisiones se toman por el directivo en un ambiente de
disciplina extrema. Se prima la disciplina, la obediencia al líder y la eficacia.

El estilo concesivo-liberal. La actividad directiva real del líder se mantiene

en grado mínimo con escasa supervisión. Es decir,las funciones del líder son
dispersas en los componentes del grupo. Se delega, la autoridad en los
miembros con libertadabsoluta para tomar decisiones.

Por su parte, Knickerbocker (1990), clasifica los estilos de liderazgo de la

siguiente manera:

25
El estilo autoritario. Con este estilo el líder “asume toda la responsabilidad
de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. Las decisiones se centralizan en el líder. Puede considerar que
solamente él es componente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismo o
pueden tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y la adhesión
a sus decisiones”.

El estilo democrático. Con este estilo el líder “utiliza la consulta para

practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomardecisiones finales y
señala directrices específicas a sussubalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchasdecisiones que le incumben.

Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las

ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico”.

El estilo liberal. (Rienda suelta). El líder “delega en sus subalternos la

autoridad para tomar decisiones. Espera que lossubalternos asuman la
responsabilidad por su propiamotivación, guía y control. Excepto por la
estipulación de unnúmero mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporcionamuy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para

que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio”.

Al respecto, Velásquez (1985), los denominó estilos básicos y los clasificó a

base de la forma en que los líderes utilizan la autoridad:

Estilo de liderazgo autoritario. “El profesor se preocupa mucho por los

resultados de las tareas asignadas. No permite que se inmiscuyan los
sentimientos cuando toma decisiones para resolver una situación crítica en
el aula. Es firme en sus convicciones. Acepta la supervisión y la
responsabilidad final en las decisiones. Ordena, estructura toda la situación

26
de trabajo y dice a los alumnos qué deben hacer. Basa su poder en
amenazas y castigos”.

Estilo de liderazgo democrático. “El líder demuestra fuerte preocupación

por el grupo, tanto en aspecto personal como en el trabajo. Confía en la
capacidad y buen juicio del grupo.

Asigna claramente las tareas para el grupo, con el fin de que este
comprenda su responsabilidad. Crea un fuerte sentido de solidaridad. Toma
decisiones compartidas”.

En el estilo liberal. “El líder demuestra poca preocupación, tanto por el

grupo como por la tarea. Procura no involucrarse en el trabajo del grupo.
Evade la responsabilidad por el resultado obtenido. Da libertad absoluta para
que trabajen y tomen decisiones. Proporciona información solo cuando lo
solicitan. Deja que el grupo se organice”.

Con estos tres estilos básicos el autor muestra los estilos que deben aplicar
los docentes en las aulas como líderes quedirigen grupos humanos, y que, lo
general, el estilo deliderazgo democrático no siempre es el mejor. A veces
hayexcepciones y es necesario que los profesores identifiquencuando deben
utilizar un estilo diferente.

Para Collao (1997), señala que de acuerdo con esta teoría clásica, se
identifican tres estilos de influencia del líder a sus subordinados:
 Autocrático.
 Democrático.
 Liberal o permisivo.

En el estilo autocrático el líder da la orden sin consulta previa, sólo espera

el cumplimiento. Es dogmático y firme. Dirige mediante su habilidad para dar
órdenes. Es recomendable para resolver situaciones emergentes, o cuando
los subalternos evidencian poca madurez laboral y emocional. Este estilo es
autoritario porque el líder se coloca en relación vertical y de superioridad
respecto a los componentes del grupo.

27
Las relaciones que crea son de desconfianza, miedo o pasividad. Utiliza al
grupo para imponer su voluntad y no escucha las opiniones de los demás.

Collao (1997); afirma que la persona que emplea este estilo de liderazgo se
considera en una posición de autoridad y espera que sus seguidores le
respeten y obedezcan sus instrucciones. Escucha influencias pero no
necesariamente se dejará influir por ellos. Fija sus metas y espera que los
demás las acepten junto con sus métodos para lograrlos. Sabe lo que debe
alcanzar y cree conocer la mejor forma de hacerlo; no estimula el incentivo
individual ni colabora con los miembros del grupo.

Este tipo de liderazgo no es la mejor forma de dirigir, pero es necesario en

casos de urgencia o crisis cuando un grupo no tiene tiempo de decidir el plan
de acción que corresponde tomarse. Es útil también cuando el jefe es la
única persona que tiene pericia e información nueva y esencial o cuando los
miembros del grupo son inexpertos. El líder a su vez, debe emplear este
estilo de liderazgo cuando el seguidor espera que se le indique lo que debe
hacer y cuando se siente inseguro de su capacidad para hacer algo por sí
solo.

El estilo democrático o participativo consulta y persuade a los

subordinados y alienta la participación. Es el estilo más recomendable en las
acciones pedagógicas y administrativas. La relación es democrática y el líder
se sitúa como uno más dentro del grupo. Crea relaciones de amistad,
confianza y diálogo. Permite que los integrantes se expresen libremente. Las
actividades se hacen según los deseos y posibilidades de los integrantes.

Collao (1997) opina que, este tipo de liderazgo “otorga gran importancia al
crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo fomentando que
trabajen el principio de consenso y toma de decisiones”. De igual manera
trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de
óptima calidad ya que este elemento le sirve de base para la efectividad del
grupo y la resolución de sus problemas. El liderazgo democrático, logra que
se alcancen las metas a través del esfuerzo sincero, la motivación, el
compromiso, la confianza respeto.

28
El estilo liberal o permisivo utiliza muy poco su poder, si es que lo
usa.Concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus
tareas.

Depende de sus subalternos para fijar las actividades y tareas. Considera

que su papel es apoyar las acciones de sus seguidores al proporcionarles
información y actuando como un contacto con el entorno del grupo. Es útil y
recomendable cuando hay madurez, cuando son más hábiles y más seguros
que el propio líder. Su estilo es liberal, se sitúa al margen del grupo y no se
preocupa de darle cohesión.

Se desatiende del grupo y sus responsabilidades, lo que genera desorden e

ineficacia.

Según Collao (1997) este líder promueve la libertad completa para el grupo o
las decisiones individuales. Hay un mínimo de participación del líder.

Este estilo, por definición puede parecer apático a algunas personas debido
aque se basa en la no interferencia pues, puede haber una clara
decisiónformulada. El estilo liberal es una decisión, consciente o no, para
evitar la interferencia y dejar que los acontecimientos tomen su propio curso.
El líder puede ser permisivo para alentar la libertad o inepto al guiar a un
grupo.

Liderazgo y educación
Calero (2005), señala que tener actitudes tradicionales de jefe formal es
limitante e inconveniente para la organización. Tener ascendencia enel
grupo con el que se trabaja, aplicar las técnicas de liderazgo,
sonpotenciadoras de productividad y de acrecentamiento personal y
empresarial.
Para ejercer de mejor modo la dirección de una institución es deseable
hacerlo con características y cualidades del liderazgo. La
administraciónrenovada exige del director no un jefe clásico sino un director
líder. Un directorque encarne nuevas mentalidades, nuevas actitudes, para
generar mística entoda la organización.

29
El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad
para guiar y dirigir con efectividad es uno de los requisitos clave para ser
administrador excelente. La esencia del liderazgo es el seguimiento, el
deseo de las personas por seguir a alguien, al líder, a quien perciben como
medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. El liderazgo y
la motivación están íntimamente interconectados. Los líderes pueden no solo
responder a esos motivadores, sino también acentuarlos y disminuirlos a
través del clima organizacional que se establezcan.

El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las

necesidades y objetivos de los que los siguen y alcanzan, estimulándose
mutuamente, niveles de motivación y moralidad más elevados. Eleva el nivel
de comportamiento y de aspiración ética del que dirige y del dirigido, tiene un
efecto transformador sobre ambos. El líder despierta la confianza en sus
seguidores, se sienten máscapaces de alcanzar los objetivos que ellos y el
comparten.

Elementos del Liderazgo educativo

Gallegos (2004), señala que reconociendo al liderazgo como un proceso, se
consideran los siguientes elementos:
a) Objetivo. Propósitos a alcanzar en lo institucional e individual. El líderdebe
tener claro la finalidad educativa, apelando a nexos comunes ybuscando
la unidad.
b) Poder. El liderazgo es una forma de ejercicio del poder. Las cualidadesdel
líder permiten la adhesión voluntaria de los agentes educativos,cuando
ven credibilidad e integridad en sus acciones.
c) Estilo. Conducta que manifiesta el líder en el ejercicio de su poder,
paraintegrar intereses y lograr objetivos, evitando los extremos: la
autocraciay la pusilanimidad, aspectos reñidos con el verdadero
significado deliderazgo.
d) Seguidores. La esencia del liderazgo es la cohesión, subordinación,
elseguimiento y la emulación de los integrantes del grupo. Se sigue a
unlíder cuando es correcto, es decir “cuando hace lo que dice y dice lo
quehace”.

30
Cualidades del Líder educacional

Alfonso (2002), señala que las cualidades esenciales de líder en una

institución educacional son:

a. Coincidencia plena y consciente con el proyecto social que se trata

deimpulsar.
b. Identificación con los problemas que le preocupan al colectivo.
c. Estilo propio en la dirección. (Sello personal)
d. Conocimiento de la labor que realiza.
e. Seguridad, confianza y autoridad.
f. Ejemplo personal en su vida laboral, política y social.
g. Resultados en su desempeño profesional específico (como especialistaen
determinada área).
h. Cultura general.
i. Capacidad para asimilar y aplicar de forma creativa los resultados de
laCiencia de la Dirección.
j. Objetividad e imparcialidades en las decisiones y sobre todo en
laevaluación y estimulación al trabajo.
k. Capacidad para la comunicación con el colectivo de trabajo.
l. Iniciativa.
m. Visión de futuro o perspectiva.
n. Capacidad para asimilar los cambios provenientes de análisis
yvaloraciones objetivas.
o. Capacidad para delegar, organizar, planificar y controlar las
tareasfundamentales.
p. Carisma personal para la dirección de un determinado colectivo.

Dirección y Liderazgo

La esencia del liderazgo en la dirección de una escuela es elseguimiento a

las personas tanto como a los procesos, la razón del liderazgo es el deseo
de las personas por seguir a un líder a quien reconocen como un medio para

31
sus propios logros y crecimiento. Todo dependerá del clima organizacional
que el líder fomente.

La escuela es una organización humana formada por un grupo de personas

cuyas acciones se coordinan para conseguir ciertos objetivos o resultados
cuyo logro interesa a todas ellas.

La dirección de una institución es la realidad más compleja con que nos

topamos a la hora de explicar su funcionamiento. Pérez López (2002) Un
grupo humano no es una organización mientras su acción conjunta no sea
gobernada o dirigida, de alguna forma hacia el logro de alguna meta o
finalidad. Las distintas formas o maneras de dirigir la actividad de la
dirección pueden ser muy variadas. Desde el caso en que una sola persona
da instrucciones a todas las demás acerca de lo quedeben hacer hasta el
caso extremo en el que cada uno de los miembros de la organización decide
qué es lo que hará a la vista de las circunstancias.

Caben muchas posibilidades en cuanto al modo de configurar la actividad

directiva. En una organización determinada no podrán ser válidos todos los
estilos del liderazgo.

Para ejercer de mejor modo la dirección de una institución es deseable

hacerlo con características y cualidades de liderazgo. La administración
renovada exige del director no un jefe clásico sino de un director líder.

Desempeño Docente

Definición de Docente
Según, Orellana (2003), señala que el docente es un profesional
especializado en la enseñanza y el aprendizaje sobre determinado
conocimiento del campo de la ciencia, la humanística o el arte. Como
especialista de un determinado conocimiento y en el ejercicio del saber que
lo capacita para relacionar conocimientos, diseña contenidos de la
enseñanza de la mejor manera posible, ya sea empleando los instrumentos
mediadores de la palabra o estrategias icónicas que incidan en el
aprendizaje del alumno, configurando un proceso denominado de
enseñanza- aprendizaje.

32
Para Orellana (2003) el docente es una persona profesional que ha sido
formada y especializada para poder enseñar a los alumnos un determinado
conocimiento o área de la ciencia, humanística o arte. Igualmente ha sido
formado para facilitar técnicas o métodos de trabajo que debe desarrollar el
alumno para el logro de su aprendizaje.
El trabajo del docente incluye el uso del diseño curricular, de la cual se vale
para adecuar los temas a enseñar, de la misma el plantear estrategias,
medios y materiales, con ello evaluar con el fin de la búsqueda de la
comprensión y adquisión de los nuevos conocimientos y lograr el
aprendizaje eficaz en el alumno. Conjuntamente existe otro aspecto
primordial que desarrolla el docente, como es la planificación de la clase y
métodos para el logro del aprendizaje. En virtud de la formación recibida y la
preparación continúa por el docente con el fin de ejercer sus funciones con
capacidad, conocimiento ydestreza.
Definición de Desempeño Docente
Montenegro, I. (2003), señala que mientras la competencia esun patrón
general de comportamiento, el desempeño es un conjunto de acciones
concretas. El desempeño del docente se entiende como el cumplimiento de
sus funciones; éste se halla determinado por factores asociados al propio
docente, al estudiante y al entorno. Asimismo, el desempeño se ejerce en
diferentes o niveles: el contexto socio-cultural, el entorno institucional, el
ambiente de aula y sobre el propio docente, mediante una acción reflexiva.
El desempeño se evalúa para mejorar la calidad educativa y cualificar la
profesión docente. Para esto, la evaluación presenta funciones y
características bien determinadas que se tienen en cuenta en el momento de
la aplicación. De ahí la importancia de definir estándares que sirvan de base
para llevar a cabo el proceso de evaluación.

Factores que Influyen al Desempeño Docente.

En estos momentos de cambio, son muchos los factores que influyen en el
desempeño docente. Mencionamos algunos factores que tienen influencia
significativa en el desempeño docente: formación y capacitación permanente
de los profesores, motivación, relación profesor-alumno, vinculación escuela-

33
familia, perfil y condiciones laborales, organización y clima institucional, uso
de las nuevas tecnologías y políticas educativas.

1) Formación inicial y Capacitación Permanente de los profesores.

Uno de los factores que inciden en la vida escolar sobre todo en la
actuación docente es la formación inicial y capacitación permanente de
los profesores. Para afrontar los efectos de los cambios sociales, muchos
autores ven de suma importancia la necesidad de que los profesores
reciban una formación adecuada y permanente.

Marcelo (2008) afirma que el nivel de formación de los ciudadanos, y sus

capacidades de emprendimiento e innovación está directamente
relacionado con el valor de las sociedades actuales. Él dice: “… los
conocimientos, en nuestros días, tienen fecha de caducidad; y ello nos
obliga, ahora más que nunca, a establecer garantías formales e
informales para que los ciudadanos y profesionales actualicen
constantemente su competencia. Hemos entrado en una sociedad que
exige de los profesionales una permanente actividad de formación y
aprendizaje” (p.37).

Mañú, y Goyarrola, (2011) señalan que: “Con una actitud positiva hacia la
formación estaremos en condiciones de usar los nuevos recursos de
manera que mejoren la calidad de nuestro trabajo. Las nuevas
tecnologías permiten descargar al profesor de tareas repetitivas y dedicar
tiempo a atender otras tareas”.

Esteve (2006) propone la formación inicial y la formación permanente del

profesorado como uno de las medidas concretas para enfrentar los
problemas del sistema educativo en la sociedad actual. Sobre la
formación inicial subraya su importancia tanto por razones de prestigio
social como por la necesidad de responder a unas demandas de
formación que cada vez más amplias y complejas. Piensa que en la
formación inicial está el origen y muchas de las claves de los actuales
problemas de desmoralización, de imagen social y de identidad

34
 profesional de los profesores. En cuanto a la formación permanente del
profesorado, hace las siguientes recomendaciones:

a. Cursos y seminarios de reflexión sobre los objetivos y valores

educativos en una sociedad democrática y pluralista para que ellos
reflexionen sobre el sentido de su trabajo frente a un cambio social
acelerado.
b. Cursos y seminarios sobre los problemas educativos sobre la actual
sociedad multicultural y multilingüe, con el fin de aceptar sin ansiedad
las diferencias en el alumnado, reafirmando la tolerancia y el respeto a
las minorías.
c. Apoyo de la Administración a los Seminarios Permanentes, Grupos
deTrabajo y Movimientos de Renovación Pedagógica como motores
del cambio educativo, elementos dinamizadores de la renovación
pedagógica y lugar de encuentro para la comunicación entre
profesores.
d. Formación específica sobre la función directiva para los equipos de
dirección de los centros de enseñanza para dar mayor calidad al
sistema educativo y fomentar la interrelación con la Universidad, como
centro de investigación.

El trabajo de Marcelo (Coord. 1995) ofrece datos de gran interés sobre la

formación y los comienzos del ejercicio de la docencia. Una de las
modalidades de formación que ha empleado para profesores principiantes
fueron los seminarios y grupos de trabajo. En esta modalidad los profesores
puedan trabajar junto a otros compañeros, dentro de un ambiente positivo
para abordar un problema.

Los seminarios y grupos de trabajo de profesores pretenden propiciar el

desarrollo profesional de los profesores, incrementar las interacciones entre
compañeros, que ayuden a superar el aislamiento y soledad de la profesión
docente, y por último ayudar a reducir la fragmentación de un programa, en
los momentos en que introduce un nuevo curriculum. El énfasis de los
grupos de trabajo está en la participación de los profesores asistentes,
mediante la cual pueden compartir sus conocimientos y destrezas, e

35
implicarse en determinadas tareas, en resolver problemas o en planificar
nuevas actividades (Marcelo, Coord. 1995).

Cabe mencionar algunos estudios e investigaciones que evidencian la

importancia del docente para la obtención de buenos resultados en los
aprendizajes de los alumnos; entre ellos los de Ingvarson, Meiers y Beavis
(2005) que revelan la relación entre el tipo de certificación de los docentes y
los aprendizajes de los alumnos.

De la misma línea, los trabajos realizados por Darling – Hammond (2000) y

otros investigadores; Holtzman, Gatlin y Vásquez (2005) que confirman que
el nivel y calidad de la formación de un profesor se correlacionan de forma
significativa con los resultados de aprendizajes de los alumnos, más allá de
las condiciones económicas.

Por otro lado, el informe publicado por la Organización para la Cooperación y

Desarrollo Económico (OCDE, 2005) también, menciona el papel clave de
los profesores en la obtención de buenos resultados educativos de los
alumnos y se da cuenta de las tendencias y los desarrollos del sector laboral
en otros países.

En América Latina, según los estudios, las investigaciones y los informes de

los últimos años, coordinados por Vaillant y Cuba (2008), consideran la
formación inicial como el primer punto de acceso al desarrollo profesional
continúo y también que es clave para determinar la cantidad y calidad de
nuevos docentes.

Como resultados de sus estudios e investigaciones señalan que hay un bajo

prestigio de las carreras pedagógicas, que los métodos y técnicas
pedagógicas no son apropiadas para los alumnos de escuelas multigrado y
rurales, y que este déficit se ve aumentado por la mala calidad de la
educación escolar básica y media que muchos delos alumnos de pedagogía
reciben antes de ingresar a estudiar en una universidad o en un centro de
formación.

Por eso, según Vaillant y Cuba (2008), en América Latina existe una fuerte
preocupación por mejorar la calidad de la formación y además en los últimos

36
años se constata un interés por precisar la base de conocimientos que
necesita el docente para enseñar. También, han surgido una serie de
documentos ministeriales con orientaciones para la formación docente en los
que se explicita el bagaje que necesita un maestro para su buen
desempeño.

Ellos describieron las características dominantes de la formación de los

profesores en América Latina que son diversificación y heterogeneidad.
Significa que los profesores de todos los niveles se forman en escuelas
normales, en institutos de enseñanza superior, en institutos provinciales o
municipales, en instituciones superiores de enseñanza técnica, en
universidades, en instituciones privadas; y además están los que se
desempeñan como docentes sin tener un título apropiado para ejercer la
tarea.

Terigi (2008) expresa que la formación docente debería estar centrada en

las necesidades de los docentes; por otro lado Marcelo (2008) plantea que la
formación debería estar centrada en las necesidades de los alumnos, en
cuanto aprendizajes y logro de competencias. Por eso, Marcelo sugiere un
cambio del enfoque de la formación de los docentes.

Otro aspecto que destaca Marcelo (2008) es el contenido de la formación;

que los profesores trabajen sobre cómo transformar el currículo directamente
con sus alumnos y toman como objeto de estudio, las prácticas y las tareas
de enseñanza que realizan los estudiantes.

Según Cuba (2008), la formación del maestro en Perú, ha de estar centrada

en su papel como sujeto protagonista de la enseñanza y en su
responsabilidad social frente a los estudiantes. El indica que: “…no existen
maestros porque sí sino porque tenemos generaciones que requieren ser
formadas, y la docencia es una función social profesional. En este sentido, el
papel del maestro tiene que redimensionarse.”

La educación en Perú, lleva casi tres décadas de deterioro progresivo. Los

principales problemas son la baja calidad de la enseñanza y del aprendizaje
de los estudiantes y los egresados. Según Rivero (2007, p.31):

37
La crisis peruana se expresa en la contradicción entre los grandes esfuerzos
de casi la totalidad de las familias del país, que propugnan para sus hijos el
acceso a una educación adecuada, y la falta de correspondencia de esos
esfuerzos con un sistema cuyo fin último no es el alumno.

La Dirección General de Educación Superior y Técnico Profesional

(DIGESUTP) a través de la Dirección de Educación Superior Pedagógica
(DESP) viene desarrollando desde el año 2007 el Programa Nacional de
Formación y Capacitación Permanente que tiene por finalidad promover y
apoyar el desarrollo personal, pedagógico y social de los profesores que
laboran en las instituciones educativas de todo el país.

En el artículo N° 60º de la Ley General de Educación, Ley Nº 28044 señala

que el Estado garantiza el funcionamiento de un Programa de Formación y
Capacitación Permanente que vincule la formación inicial del docente, su
capacitación y su actualización en el servicio.

El Programa Nacional de Formación y Capacitación Permanente pretende

normar y orientar las acciones de capacitación dirigidas a mejorar las
capacidades, conocimientos, actitudes y valores para el desempeño de los
docentes de Educación Básica en función de sus demandas educativas y las
de su respectivo contexto socio cultural y económico-productivo.

Este Programa se ejecuta a través de dos formas de intervención: el

Programa Básico y los Programas de Especialización. La orientación
metodológica del Programa toma como punto de partida la reflexión del
docente sobre sus propias creencias y práctica educativa, de manera que
sea capaz de mejorarlas después de ampliar y profundizar los conocimientos
y estrategias de su especialidad y su manejo del currículo escolar.

Características del Desempeño Docente.

Las características del desempeño docente en el Siglo XXI son muy variadas
y a veces son contradictorias según los distintos autores e investigaciones.

Marchesi (2007, pp. 30-31) señala que el desempeño docente se aparta en

dos aspectos básicos de las características básicas propias de una

38
profesión: Primero, la autonomía en su ejercicio está limitada por un conjunto
de prescripciones y regulaciones que tratan de asegurar el derecho a la
educación de todos los alumnos y la oferta del servicio educativo en
condiciones equitativas.

Day (2007, p. 95 tomado de Darling-Hammond, 1996, p.7) opina que:

Si queremos que todos los alumnos aprendan del modo que indican las
nuevas normas y exige la compleja sociedad actual, tenemos que desarrollar
una enseñanza que vaya mucho más allá de disponer información,
administrar untest y poner una nota. Tenemos que comprender como
enseñar de manera que respondamos a los diversos enfoques del
aprendizaje, lo que las escuelas tienen que hacer para organizarse con el fin
de prestar apoyo a esa enseñanza y a ese aprendizaje.

Segundo, la enseñanza se aleja de la imparcialidad y del distanciamiento

personal de la mayoría de las profesiones e incluye como una de sus señas
de identidad el cuidado de la relación interpersonal, la implicación afectiva y
el compromiso personal.

Por eso, Marchesi (2007) afirma que la profesión docente es un “arte”

refiriéndose a las actividades que realizan los profesores que exige conocer
a cada uno de los alumnos, entender el contexto en el que viven y aprenden,
y adaptar a los métodos de enseñanza a las necesidades de cada uno de
ellos. Además exige una forma de relación y un compromiso personal para
contribuir activamente al desarrollo personal, intelectual, social y afectivo de
los alumnos.

Según la investigación sobre la buena enseñanza y el buen aprendizaje,

llevada a cabo con 133 docentes y 207 alumnos, Day (2007, p.96, citando a
Morgan y Morris 1999, pp.132-133) concluyen que el principal mensaje es
que los alumnos “dan mucho valor a la capacidad que tienen los maestros
de influir en su aprendizaje”.

Exponen tres consecuencias generales:

39
a) Los maestros necesitan mayor fe en sí mismos con respecto a la
influencia positiva que pueden tener.
b) Hay más posibilidades de dar un giro general a una mayor selección en la
enseñanza de clase, con mayor conciencia y más uso de métodos de
actividad, y un diálogo más abierto sobre los conceptos y las prácticas
pedagógicas.
c) Es necesario aumentar la conciencia y aplicar estrategias de relación
interpersonal para garantizar un equilibrio mejor entre los aspectos
afectivos y técnicos de su enseñanza.

Como resultado de la investigación, los autores citados intentan construir un

modelo de perspectivas de los docentes que presenta una perspectiva sobre
lasrelaciones entre los puntos de vista de los maestros acerca de su papel,
las posibles formas de recibirlos los alumnos y los efectos sobre la calidad
del aprendizaje.

Dimensiones del Desempeño Docente

Para los autores, Bravo, Alminagorta, Cajavilca y Cornejo (2006),

señalanque los roles del docente contemporáneo se pueden clasificar en las
siguientes dimensiones:

A. Dimensión profesional
 Planificar adecuadamente el proceso educativo que responde a
losintereses y necesidades de los alumnos.
 Contribuir a un adecuado clima de trabajo en el aula.
 Utilizar una variedad de estrategias para lograr aprendizajes de
calidad de nuestros alumnos.
 Registrar permanentemente información sobre el avance del
aprendizaje de nuestros alumnos.
 Participar en las sesiones metodológicas y en la jornada de
reflexiónentre los docentes.
 Asumir responsabilidades personales en la toma de decisiones de
lainstitución.

40
  Revisar el sentido de lo que hacemos o dejamos de hacer en
nuestrodesempeño docente.
 Contribuir a la construcción de la comunidad docente vinculado por
unPEI.
 Propiciar un ambiente de respeto y confianza.
 Respetar a sus alumnos como persona.
 Generar auto conceptos positivos en nuestros alumnos.
 Proponer evaluaciones sin tensiones respetando el ritmo y modo
deaprendizaje de cada alumno.
 Incentivar el compañerismo, la solidaridad la tolerancia y la
cooperación.
 Actuar como mediador de los conflictos en el aula sin
demostrarfavoritismo.
 Cumplir con las indicaciones, exigencias y ofrecimientos para no
creardesconfianza ni descrédito.
 Estimular el desarrollo de hábitos, orden e higiene personal.
 Promover canales de participación mediante:La organización de
debates y discusiones sobre temas de interés y de conocimiento del
grupo, creando espacios para ideas yopiniones.
 Aceptar las intervenciones, aunque no sean claras o
concretas,buscando la forma de aclararlas sin cortar la
espontaneidad.
 Incentivar la intervención de los alumnos los menos
espontáneosmediante preguntas sencillas y claras.
 Facilitar que los alumnos aprendan a aprender.
 Valorar el esfuerzo de los alumnos para el logro de aprendizajes.
 Estimular la creatividad.
 Promover la actividad mental.

B. Dimensión personal
 Asumir una actitud innovadora, crítica, creativa, y perseverante en
elaula, institución educativa y comunidad.

41
  Comunicarse asertivamente en todos los niveles de relación.
 Preocuparse por desarrollar permanentemente su autoconocimiento,
elconocimiento de su tarea educativa.
 Esforzarse continuamente en su perfeccionamiento personal, cultural
yprofesional.
 Cultivar una sana autoestima que le permita superar los conflictos
yfrustraciones personales, laborales y sociales.
 Compartir nuestra experiencia docente para fortalecer las
cualidadespersonales y tener confianza en lo que se hace.
 Evidenciar vocación de servicio y de compromiso frente a
vuestrosalumnos y al país.
 Esforzarse en desarrollar una personalidad equilibrada con
principios,creencias y valores definidos, demostrando coherencia
entre lo que sedice y se hace.
 Reconocer el uso práctico de la educación en la vida del ser humano.
 Reconocer y ejercitar procesos internos (cognitivo, motivacionales
yemocionales) y conductas que promueven su desarrollo afectivo
yeficiente.

C. Dimensión social
 Considerar que el rol docente en la sociedad actual es, la de
hacerhombres y preparar líderes.
 Identificarse con la comunidad donde labora, siendo participe de
susproyectos y apoyo en la solución de los problemas que afrontan.
 Ser ejemplo de trabajo y perseverancia dentro de su comunidad.
 Orientar, animar, prevenir, ayudar a los miembros de la comunidad.
 Fomentar todo tipo de expresiones culturales, deportivas y
recreativasque refuercen la identidad nacional.
 Actuar como verdaderos agentes de cambio en la comunidad

Justificación.

42
 Justificación teórico. Se justifica porque será un valioso aporte teórico y
de investigación referente al liderazgo directivo y su estilo; así como el
desempeño docente; de tal manera, se contribuirá al mejoramiento de la
educación en el país y lograr mejorar la calidad del trabajo docente en la
Institución Educativa; para ello, es importante que el director sea un líder
verdadero que garantice a los miembros y componentes de la institución
educativa cumplan con sus funciones y lo que se espera de ellos.

 Justificación práctico. Es relevante para los directores, subdirectores,

docentes; debido a que tendrán a su disposición un material de trabajo
que refleja con seriedad, validez y confiabilidad la situación que viven,
desde la perspectiva gerencial de los institutos de Educación Primaria, así
como presentar una serie de recomendaciones.

 Justificación metodológica. Desde esta perspectiva, los instrumentos

utilizados para la recolección de información una vez demostrada su
validez y confiabilidad podrán ser utilizados en otros trabajos de
investigación; de tal manera, facilitará la identificación del estilo de
liderazgo y el desempeño docente, de tal manera que se buscará mejorar
la convivencia en la comunidad educativa.

1.1. El problema

La educación en el Perúviene atravesando por un sinnúmero de

cambios, innovaciones así como necesidades y demandas, las mismas
que se convierten en retos y desafíos para enfrentarlos de manera
coherente y efectiva. Sin embargo, urge la importancia de impulsar el

43
cambio que requieren los procesos educativos para la transformación
efectiva de la escuela, en su dinámica, estructura y organización, con el
fin de lograr resultados de aprendizaje significativos en los estudiantes
y la sociedad. La escuela, constituye la primera y principal instancia
descentralizada del sistema educativo nacional (MINEDU, 2003), no
obstante, su situación varía de acuerdo al contexto en que se ubica. La
mayoría de escuelas tienen carencias y presentan dificultades que se
manifiestan en el escaso logro de aprendizajes de sus estudiantes y en
la contribución mínima en su formación integral; lo que amerita una
toma de acción urgente para impulsarla a que cumpla la función que le
corresponde.

Por otra parte, la reforma de la escuela requiere especificar el rol

directivo desde un enfoque de liderazgo pedagógico, un líder que
influye, inspira y moviliza las acciones de la comunidad educativa en
función de lo pedagógico. Es una opción necesaria y pertinente para
configurar una escuela que se organice y conduzca en función de los
aprendizajes y que para ello logre vincular el trabajo docente, clima
escolar acogedor y la participación de las familias y comunidad.

Este enfoque no excluye que el director es la máxima autoridad y

representantelegal de la institución educativa, tal como lo establece la
Ley General de Educación en su artículo. Sin embargo, esta autoridad
funcional es insuficiente por sí sola, es preciso ejercerla a la par de un
liderazgo que incluya la autoridad moral y profesional, así como el
acuerdo y colegialidad (Bolívar, 1997).

En ese sentido, asumimos la gestión escolar como el “conjunto de

acciones articuladas entre sí que emprende el equipo directivo en una
escuela para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad
pedagógica en y con la comunidad educativa” (Pozner, 1995), La
gestión escolar entonces tiene como uno de sus retos dinamizar los
procesos para reconstruir y recuperar el sentido y el valor de la vida
escolar, lo que conlleva crear y recrear una nueva forma de hacer
escuela.

44
En consecuencia, podemos entender el liderazgo pedagógico como la
influencia que ejercen los miembros de una organización, guiados por
los directivos y diversos grupos de interés, para avanzar hacia la
identificación y el logro de los objetivos y la visión de la institución
educativa. Murillo (2006) señala que elliderazgo pedagógico, en lugar
de una dimensión transaccional2, conlleva unalabor “transformadora”,
pues no se limita a trabajar en las condiciones existentesy con las
metas dadas, sino que va alterando aquellas condiciones del centroy
del aula para que mejoren la educación ofrecida y las prácticas
docentes enel aula.

Partiendo de esta premisa, en la institución educativa “Cleofé Arévalo

del Águila” del distrito de la Banda de Shilcayo, provincia y región San
Martín se observa que en dicha institución el director no es un líder; ya
que demuestra ser un persona pegado a las leyes lo que le impide dar
soluciones acertadas en el momento oportuno, dejando de lado la
autonomía que tiene como autoridad para actuar con equidad y justicia,
no sabe delegar funciones, falta estímulo para los maestros que
destacan, entre otros casos; lo que se evidencia en la escasa
motivación y desempeño de los docentes, quienes participan con
desgano en las actividades programadas, se respira un ambiente de
desconfianza, son reacios al cambio, están desmotivados y algunos
solo cumplen con el dictado de sus clases y se van a sus casas. Esta
situación pasa inadvertido por el director que en vez de buscar unir al
personal simplemente le es indiferente. Al director solo le importa si el
docente está en el aula y nada más. Los demás problemas son
secundarios para él.

1.1.1. Problema general

¿Existe relación entre el estilo de liderazgo del director y el
desempeño docente del nivel secundaria de la institución
educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo,
2013?

45
 1.1.2. Problemas específicos
 ¿Cuál es el estilo de liderazgo del director de la institución
educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo,
2013?
 ¿Cómo es nivel de desempeño docentedel nivel secundaria
de la institución educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - Banda
de Shilcayo, 2013?

1.2. Hipótesis
1.2.1. Hipótesis general
El estilo de liderazgo del director se relaciona significativamente
con el desempeño docente del nivel secundaria de la institución
educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013.

1.2.2. Hipótesis específica

 El estilo de liderazgo del director de la institución educativa
“Cleofé Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013, es
autocrático.
 El nivel de desempeño docente del nivel secundaria de la
institución educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - Banda de
Shilcayo, 2013, es regular.

1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general

46
 Establecer la relación entre el estilo de liderazgo del director y el
desempeño docente del nivel secundaria de la institución
educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013.

1.3.2. Objetivos específicos

 Identificar el estilo de liderazgo del director de la institución
educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo,
2013.
 Identificar el nivel de desempeño docente del nivel secundaria
de la institución educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - Banda
de Shilcayo, 2013.

II. METODOLOGÍA.
2.1. Variables

47
  Variable 1: Estilo de liderazgo del Director.
- Definición conceptual.
Lussier (2002), afirma que el estilo de liderazgo es la
combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que
recurren los líderes al interactuar con los seguidores. Aunque un
estilo de liderazgo se compone de rasgos y destrezas, el
elemento fundamental es el comportamiento, pues es el patrón
de conducta relativamente constante que caracteriza al líder.

- Definición operacional.
El estilo de liderazgo del director considerado se medirá a través
de la aplicación de una encuesta a los docentes que laboran en
la institución educativa donde se realizará el estudio a trasvés de
sus tres dimensiones.

 Variable 2: Desempeño docente.

- Definición conceptual.
Según Chiroque (2006) se define como:
Es un conjunto de acciones o comportamientos observados en
los docentes que conllevan al logro de los objetivos de la
organización, y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la
institución (p. 33).

- Definición operacional.
Esta variable presenta tres dimensiones en estudio: Profesional,
Personal y Social, se aplicará una ficha de observación a los
directivos de la institución educativa de estudio para conocer el
desempeño de los docentes.

2.2. Operacionalización de variables

48
 Escala de
Variables Dimensiones Indicadores
valoración
- Nivel de decisión vertical.
- Nivel de responsabilidad en la toma de
Estilo autocrático decisiones.
Estilos de liderazgo del director

- Grado de control al subalterno.

- Grado de toma de decisiones.
- Grado de preocupación por su personal. Nominal:
- Nivel de confianza en la capacidad de su
Variable 1:

Siempre
Estilo
personal. Casi siempre
democrático o
- Nivel de asignación de responsabilidades A veces
participativo
al personal. Casi nunca
- Nivel de toma decisiones compartidas. Nunca
- Nivel de preocupación por la tarea de su
personal.
Estilo liberal o
- Nivel de intromisión al trabajo del grupo.
permisivo
- Grado de evasión de Responsabilidades.
- Nivel de accesibilidad de información.
- El profesor demuestra dominio de la
materia que enseña.
- El profesor contribuye a hacer interesante
Profesional la asignatura.
- El profesor demuestra dominio del orden
y disciplina en clase.
- El profesor se expresa con claridad.
- El profesor demuestra su vocación hacia Nominal:
Desempeño docente

la enseñanza. Totalmente de
- El profesor demuestra satisfacción y acuerdo
Variable 2:

empeño al realizar su clase. De acuerdo

Personal
- El profesor actúa siempre con justicia e Ni de acuerdo, ni
imparcialidad con sus alumnos. en desacuerdo
- El profesor fomenta la práctica de los En desacuerdo
valores en la I.E. Totalmente en
- El profesor participa y se integra en las desacuerdo
actividades que realiza la I.E.
- El profesor promueve y busca el
mejoramiento de la institución educativa.
social
- El profesor demuestra cariño e
identificación por la I.E.
- El profesor tiene buen trato con los
alumnos.
Fuente: elaboración propia.

2.3. Tipo de estudio.

49
 El presente estudio es de tipo no experimental,porque no se
manipularondeliberadamente las variables, solo se observó los
fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para después
analizarlos; es transeccional, ya que la recolección de datos se realizó
en un solo tiempo. (Hernández, Fernández y Baptista, 2010).

2.4. Diseño de investigación.

Es correlacional, dado que se establecieron correlaciones entre las
variables que lo estructuran, y comparaciones entre los elementos de la
muestra (Estilos de Liderazgo del Director – Desempeño docente).
(Sampieri, Fernández & Baptista, 2003).

Esquema:

Donde:
M = Los docentes del nivel secundaria
O₁= Estilo de Liderazgo del director
O₂ = Desempeño Docente.
r = Relación de las variables de estudio.

2.5. Población, muestra y muestreo

 Población. La población objeto de estudio, estuvo conformada por
76 docentes de los niveles inicial, primaria, secundaria y directivos
de la institución educativa “Cleofé Arévalo del Águila” del distrito de
La Banda de Shilcayo, tal como se detalla en el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 01 Distribución de los docentes de los tres niveles de EBR
que conforman la población de la institución educativa“Cleofé
Arévalo del Águila” – 2 013
Niveles educativos N° de Docentes
INICIAL 06

50
 PRIMARIA 30
SECUNDARIA 37
DIRECTIVOS 03
TOTAL 76

Fuente:Cuadro de personal de la institución educativa “Cleofé Arévalo del

Águila”, Banda de Shilcayo, 2013

 Muestra y muestreo.
La muestra estuvo conformada solo por los docentes del nivel
secundaria y dos directivos (director y sub director de secundaria),
haciendo un total de 39 profesores; para ello se aplicó el muestreo
no probabilístico a criterio de los investigadores, debido a que la
población de secundaria evidencia algunos indicadores de roces con
el trabajo del director. A continuación se muestra la distribución de la
muestra:
Cuadro Nº 02: Distribución por áreas de losdocentes del nivel secundaria
que conforman la muestrade la institución educativa “Cleofé Arévalo del
Águila”, Banda de Shilcayo, 2013

Áreas N° de Docentes
COMUNICACIÓN 07
MATEMÁTICA 05
INGLÉS 02
ARTE 02
FORMACIÓN CIUDADANA Y CÍVICA 01
HISTORIA, GEOGRAFÍA Y ECONOMÍA 05
PERSONA FAMILIA Y RELACIONES HUMANAS 02
EDUCACIÓNN FÍSICA 02
EDUCACIÓN RELIGIOSA 02
CIENCIA Y TECNOLOGÍA Y AMBIENTE 05
EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO 04
DIRECTOR 01
SUBDIRECTOR DE SECUNDARIA 01
TOTAL 39
Fuente:Cuadro de distribución de horas de la IE “Cleofé Arévalo del Águila”,
2013

2.6. Técnicas de recolección de datos

En el presente trabajo se empleó como técnica a la encuesta, con el fin

de obtener información acerca de la percepción del estilo de liderazgo
directivo para ello se hará uso del cuestionario, para medir el nivel de
liderazgo directivo de acuerdo a la percepción de los docentes del nivel

51
 secundaria. Se medirá el grado de aparición de los estilos de liderazgo:
autocrático, democrático, liberal.

Para conocer el desempeño docente, se aplicó el cuestionario y se

tomó y adaptóla propuesta del Sistema de Evaluación del Desempeño
Docente (SEDD, 2007) del Ministerio de Educación.

2.7. Validación y confiabilidad de los instrumentos

La validación del instrumento se obtuvoa través del juicio de expertos,
actividad que se revisó en todas las fases del proceso de la
investigación, a fin de someter el modelo a la consideración y juicio de
conocedores de la materia en cuanto a la encuesta que se aplicó para
medir las variables de estudio. Asimismo, el resultado que emiteron los
expertos se procesó por Escala Alfa de Cronbach, para dar mayor
confiabilidad al instrumento.

2.8. Métodos de análisis de datos.

Los datos cuantitativos fueron procesados y analizados por medios
electrónicos, clasificados y sistematizados de acuerdo a las unidades
de análisis correspondientes, respecto a sus variables, a través de
Microsoft Excel y el programa estadístico SPSS.

Asimismo, se empleó los estadísticos como:

- Plan de tabulación: Se aplicó para ayudar a ordenar y agrupar los

datos o resultados de la encuesta para su posterior tratamiento
estadístico.
- Cuadros estadísticos y tablas: importante para que a través de ellos
se comprenda y se visualice mejor los resultados de la investigación.
Se aplicó y procesó toda la información estadística donde se
observará los porcentajes de la investigación.
- Aplicación de porcentaje: útil para saber el nivel de incidencia o
frecuencia que representa un aspecto de la investigación realizada.
- Aplicación de medidas de tendencia central: importante y útil para
saber si los datos del instrumento de investigación se presenta de
manera favorable o desfavorable. Se utilizará en la medida de

52
tendencia central los valores del 1 al 5. Los datos tienden a
concentrarse o agruparse alrededor de los valores medios; a esta
característica es denominado Tendencia central.

53
III. RESULTADOS
3.1. Análisis descriptivo:

Tabla 01
Dimensiones de las variables, estilo de liderazgo del Director y
Desempeño del docente.

ESTILO DE LIDERAZGO DEL DIRECTOR DESEMPEÑO DEL DOCENTE

DEMOCRÁTICO
AUTOCRATICO

PROFESIONAL

PERSONAL
PUNTAJE

PUNTAJE
LIBERAL

SOCIAL
ESTILO
N° ESCALA
PREDOMINANTE

1 50 14 24 88 AUTOCRATICO 24 26 35 85 REGULAR
2 51 16 25 92 AUTOCRATICO 25 27 36 88 REGULAR
3 52 14 26 92 AUTOCRATICO 24 30 38 92 REGULAR
4 55 20 27 102 AUTOCRATICO 20 28 29 77 REGULAR
5 58 22 27 107 AUTOCRATICO 31 28 37 96 REGULAR
6 49 21 28 98 AUTOCRATICO 27 26 25 78 REGULAR
7 28 17 52 97 LIBERAL 41 42 45 128 BUENO
8 53 18 27 98 AUTOCRATICO 25 27 26 78 REGULAR
9 55 19 26 100 AUTOCRATICO 24 30 28 82 REGULAR
10 58 20 24 102 AUTOCRATICO 26 28 29 83 REGULAR
11 24 14 48 86 LIBERAL 42 42 40 124 BUENO
12 48 16 26 90 AUTOCRATICO 23 25 26 74 REGULAR
13 26 25 49 100 LIBERAL 42 29 47 118 BUENO
14 50 20 28 98 AUTOCRATICO 25 25 25 75 REGULAR
15 28 16 50 94 AUTOCRATICO 23 27 26 76 REGULAR
16 52 18 29 99 AUTOCRATICO 29 27 24 80 REGULAR
17 29 17 52 98 LIBERAL 39 41 42 122 BUENO
18 29 19 53 101 LIBERAL 42 41 41 124 BUENO
19 55 20 29 104 AUTOCRATICO 27 24 29 80 REGULAR
20 55 21 30 106 AUTOCRATICO 29 30 32 91 REGULAR
21 56 22 31 109 AUTOCRATICO 31 31 32 94 REGULAR
22 57 23 32 112 AUTOCRATICO 32 25 29 86 REGULAR
23 57 22 32 111 AUTOCRATICO 32 31 34 97 REGULAR
24 26 21 58 105 LIBERAL 45 42 40 127 BUENO
25 55 25 25 105 AUTOCRATICO 31 30 30 91 REGULAR
26 52 27 24 103 AUTOCRATICO 19 35 26 80 REGULAR
27 24 17 51 92 LIBERAL 40 42 39 121 BUENO

54
 ESTILO DE LIDERAZGO DEL DIRECTOR DESEMPEÑO DEL DOCENTE

DEMOCRÁTICO
AUTOCRATICO

PROFESIONAL

PERSONAL
PUNTAJE

PUNTAJE
LIBERAL

SOCIAL
ESTILO
N° PREDOMINANT ESCALA
E

28 48 22 24 94 AUTOCRATICO 27 27 32 86 REGULAR
29 25 23 48 96 LIBERAL 42 38 41 121 BUENO
30 24 24 49 97 LIBERAL 41 48 42 131 BUENO
31 51 17 27 95 AUTOCRATICO 29 31 33 93 REGULAR
32 51 16 26 93 AUTOCRATICO 32 28 31 91 REGULAR
33 55 12 25 92 AUTOCRATICO 33 33 31 97 REGULAR
34 56 14 24 94 AUTOCRATICO 30 28 28 86 REGULAR
35 57 14 26 97 AUTOCRATICO 28 28 29 85 REGULAR
36 35 50 27 112 DEMOCRATICO 48 48 48 144 BUENO
37 58 15 24 97 AUTOCRATICO 27 27 26 80 REGULAR
38 58 16 25 99 AUTOCRATICO 22 38 30 90 REGULAR
39 58 18 26 102 AUTOCRATICO 30 30 30 90 REGULAR
129
TOTAL 1808 765 1284 3857 1207 1243 1 3741
% 47 20 33 100. 32 33 35 100.
AUTOCRATICO REGULAR
Prom. 46 20 33 33 31 32 33 32
7.54 6.72
D. Est. 12.65 6.167 11.04 9.95 3 1 6.62 6.96
FUENTE:Datos obtenidos de los instrumentos aplicados a los trabajadores de la IE “CLEOFÉ ARÉVALO DEL ÁGUILA”
2013

Interpretación.En la tabla 01 se presentan los puntajes obtenidos en la

variable referida al estilo de liderazgo del director y el desempeño del
docente con sus respectivas dimensiones; estos datos fueron recolectados
mediante un cuestionario aplicado a 39 sujetos correspondientes a la
muestra, cuyo máximo puntaje de la variable estilo de liderazgo del director
fue de 112 puntos, mientras que para la variable desempeño del docente
su máximo puntaje fue de 144 puntos, ambos calificados de manera
cuantitativa y cualitativa. Asimismo, se presentan las medidas descriptivas
que dan cuenta de la media y la desviación estándar de los puntajes por
cada dimensión y el puntaje total de cada una de las variables.

Para la variable estilo de liderazgo del director se distingue, un puntaje

total de 3857 puntos, con una media de 33 y una desviación estándar de
9.95 desviaciones respecto a la media, destacando un estilo de liderazgo

55
predominante del director de autócrata, con puntuaciones bastante
heterogéneas. Igualmente, respecto a la variable desempeño del docente se
observa un desempeño regular predominante; pues se obtuvo un puntaje
total de 3741 puntos, con una media de 32 y una desviación estándar de
6.96 desviaciones respecto a la media; es decir, las puntuaciones son
bastante dispersas y heterogéneas.

Si al estilo de liderazgo del director observado por los docentes lo

convertimos al 100%, podemos afirmar que el 47% es de estilo autócrata, el
20% de estilo democrático y el 33% de estilo permisivo; mientras que para la
variable desempeño del docente observado por el director convertido al
100% podemos afirmar que el 32% tiene un desempeño profesional, el 33%
es de desempeño personal y el 35% restante influye el desempeño social.
En las tablas subsiguientes se presenta la distribución porcentual en base a
la escala de medición de cada una de las variables.

Tabla 02
Estilo de liderazgo del director de laIE “Cleofé Arévalo del Águila” 2013

ESTILO DEL DIRECTOR CANTIDAD PORCENTAJE

AUTOCRÁTICO 29 74%
DEMOCRÁTICO 1 3%
LIBERAL 9 23%

TOTAL 39 100.00%

FUENTE: Elaborado por los autores a partir de la tabla 01.

Gráfico 01

56
Estilo de liderazgo del director de laIE “Cleofé Arévalo del Águila” 2013

FUENTE: Elaborado por los autores a partir de la tabla 01.

Interpretación.En la tabla 02 y gráfico 01 se aprecia la cantidad y porcentaje

de opiniones de cada uno de los encuestados respecto a la variable estilo de
liderazgo del director en IE “Cleofé Arévalo del Águila” 2013; notándose, que
el 74% de los encuestados (29) consideran que el estilo predomínate del
director es autócrata, el 3% de encuestados (01) considera que el estilo
predominante es democrático; y el 23% restante (09) considera que el estilo
de liderazgo predominante del director es liberal. Se hace referencia que el
estilo predomínate en mención fue resultado del mayor puntaje por
dimensión.

Según lo observado podemos manifestar que el estilo de liderazgo

predominante del director es autócrata ya que así lo indican el 74% de los
encuestados, es decir este estilo de liderazgo en el que hay claramente un
líder que manda y gobierna al grupo, que son subordinados a él. El poder, la
fuerza y el gobierno residen en una única figura, la del líder.

Ventajas:

 es eficiente
 se consiguen resultados a corto plazo
 es muy efectivo en situaciones estresantes o en situaciones en las que
hay que tomar una rápida decisión

57
 se supervisa a los trabajadores, lo que disminuye la probabilidad de
que los trabajadores se adormezcan o flojeen en sus tareas
 hay un control total sobre todo el proceso
 el proceso de trabajo es simplificado ya que todo pasa por la misma
persona, que está al corriente de todo.

Desventajas:
 puede ser frustrante y estresante para los trabajadores
 hay pocos elogios
 el líder sólo se comunica con el grupo cuando se cometen errores
 no hay participación de los empleados
 puede crear miedo en el grupo, lo que produce mayor ausentismo y
menor motivación, lo que dificulta el proceso y empeora el resultado
omite ideas y opiniones del grupo.

Seguidamente el estilo de liderazgo del director es liberal como lo indican

el 23% de los encuestados (9), es decir el líder delega toda la autoridad a
sus seguidores, dejando así de asumir las responsabilidades mientras
que los seguidores obtienen su propia motivación, guía y control
alcanzando así una mayor independencia operativa y es entonces
cuando el líder depende de los seguidores para establecer los objetivos.
Ventajas:

 La realización de los trabajos son de manera indefinida en el tiempo

como en la calidad.
 Se puede aplicar con las personas que le gusta trabajar sin prisa y con
calma.
Desventajas:

 Los que realizan el trabajo lo hacen a su criterio y su voluntad.

 Las actitudes de las personas depende de su estado de ánimo.
 Promueve la desunión de los grupos.
 Promueve las acciones de desorden y pérdida de tiempo.

58
 El líder carece de autoridad.
 Tienen situaciones indefinidas en la conducción del grupo, no saben si
son subordinados o seguidores.

Y sólo uno de los encuestados indica que el estilo de liderazgo del

director es democrático, es decir prioriza la participación de todo el grupo.
El líder promueve el diálogo entre su grupo para que entre todos se llegue
a la mejor conclusión. De ahí que se denomine liderazgo democrático o
participativo.

Ventajas:
 provoca iniciativa y mayor disposición
 estimula al sentimiento de pertenencia de grupo
 el grupo no compite, sino que se apoya para llegar al objetivo
 se generan vínculos importantes entre el grupo y con el líder
 se preocupa por el desarrollo de su equipo más que por el resultado
Desventajas:

 es un proceso lento
 es arriesgado si el líder no sabe estimular las habilidades de empatía y
apoyo
 el líder debe contar con muchas capacidades asertivas y de
colaboración
 se deposita mucha confianza en el grupo
 es difícil tener a todo el grupo contento
Tabla 03
Desempeño del docente de laIE “Cleofé Arévalo del Águila” 2013

DESEMPEÑO DOCENTE CANTIDAD PORCENTAJE

MALO 0 0%
REGULAR 29 74%
BUENO 10 26%

TOTAL 39 100.00%
FUENTE: Elaborado por los autores a partir de la tabla 01.

59
 Gráfico 02
Desempeño del docente de laIE “Cleofé Arévalo del Águila” 2013

FUENTE: Elaborado por los autores a partir de la tabla 01.

Interpretación. En la tabla 03y gráfico 02, se presentan los puntajes

obtenidos en la variable referida al desempeño del docente de la IE
“CLEOFÉ ARÉVALO DEL ÁGUILA” 2013; notándose, que el 0% de los
docentes (0) que se encuentran en una escala de 30 a 70 puntos tienen un
desempeño docente malo, mientras que el 74% de los docentes (29) según
observación del director y que se encuentran en una escala de 70 a 110
puntos se encuentran con un desempeño docente regular, y el 26% de los
docentes (10) tienen un desempeño bueno, indicado por observación del
director.

Según nuestros resultados podemos observar que el desempeño de los

docentes en la IE “CLEOFÉ ARÉVALO DEL ÁGUILA” 2013 es regular, sin
embargo debemos hacer conocer según el marco de buen desempeño
docente emitido por el ministerio de educación lo siguiente.

PROPÓSITOS ESPECÍFICOS DEL MARCO DE BUEN DESEMPEÑO

DOCENTE

60
a) Establecer un lenguaje común entre los que ejercen la profesión docente
y los ciudadanos para referirse a los distintos procesos de la enseñanza.

b) Promover que los docentes reflexionen sobre su práctica, se apropien de

los desempeños que caracterizan la profesión y construyan, en comunidades
de práctica, una visión compartida de la enseñanza.

c) Promover la revaloración social y profesional de los docentes, para

fortalecer su imagen como profesionales competentes que aprenden, se
desarrollan y se perfeccionan en la práctica de la enseñanza.

d) Guiar y dar coherencia al diseño e implementación de políticas de

formación, evaluación, reconocimiento profesional y mejora de las
condiciones de trabajo docente.

3.2. Correlación CHI – Cuadrado

La prueba de Chí cuadrado se utilizó para el supuesto de independencia de

las variables, es decir a través de esta prueba aceptaremos o rechazaremos
la independencia de las variables en estudio, para ello hemos utilizado el
programa estadístico SPSS 21, a continuación planteamos la hipótesis
estadística:

61
Ho: El estilo de liderazgo del director y el desempeño del docente de la IE
“CLEOFÉ ARÉVALO DEL ÁGUILA” 2013 son independientes, no están
relacionados.

H1: El estilo de liderazgo del director y el desempeño del docente de la IE

“CLEOFÉ ARÉVALO DEL ÁGUILA” 2013 son dependientes, están
relacionados.

Tabla 04
Tabla de contingencia Estilo del Director Vs Desempeño
Docente

DESEMPEÑODOCENTE Total

BUENO REGULAR

AUTOCRATICO 0 29 29
ESTILO DEL
DEMOCRATICO 1 0 1
DIRECTOR
LIBERAL 9 0 9
Total 10 29 39
FUENTE: Elaborado por los autores a partir de la tabla 01.

La tabla muestra las dimensiones del estilo de liderazgo del director

relacionado con la escala de valoración del desempeño del docente, a partir
de esta se podrá efectuar el análisis Chí cuadrado para ver la independencia
de las variables en estudio.

Tabla 05
Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl Sig. asintótica

(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 39,000a 2 ,000

Razón de verosimilitudes 44,403 2 ,000
N de casos válidos 39

62
 FUENTE: Elaborado por los autores a partir de la tabla 01.

La tabla 05 muestra la prueba Chí cuadrado para las variables en estudio, ya

que nuestro valor significativo asintótica bilateral es menor que 0.05 (Chí
cuadrado de Pearson), podemos afirmar que hay suficiente evidencia
estadística para rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alternativa.

Decisión: Con un 95% de confianza podemos afirmar que El estilo de

liderazgo del director y el desempeño del docente de la IE “CLEOFÉ
ARÉVALO DEL ÁGUILA” 2013 son dependientes, están relacionados. De
esta manera podemos dar respuesta al objetivo general donde establecemos
la relación entre las dimensiones del estilo de liderazgo del director con la
escala de valoración del desempeño del docente.

63
IV. DISCUSIÓN

Después de haber realizado el proceso y análisis correspondiente de los

resultados en torno a las medidas estadísticas para las variables de estudio de la
presente investigación denominada “Estilos de liderazgo del director y el
desempeño docente del nivel secundaria de la institución educativa “Cleofé
Arévalo del Águila” del distrito de la Banda de Shilcayo del año 2013; así como
establecer la relación entre dichas variables; en consecuencia, los resultados
descriptivos presentados en la tabla 02 y gráfico 01 señalan que el 74% de los
encuestados (29) consideran que el estilo predominante del director es autócrata,
23% (09) considera que el estilo de liderazgo del director es liberal y solo el 3%
(1) considera que el director es democrático. Lo que quiere decir que el director
tiene características de liderazgo autócrata ya que manda y gobierna al grupo,
que son subordinados a él. El poder, la fuerza y el gobierno residen en una única
figura, la del líder. Otra característica preponderante en la personalidad del
director es la del estilo de liderazgo liberal, ya que en muchas ocasiones delega
toda la autoridad a sus seguidores, dejando así de asumir las responsabilidades
mientras que los seguidores obtienen su propia motivación, guía y control
alcanzando así una mayor independencia operativa y es entonces cuando el líder
depende de los seguidores para establecer los objetivos.Con respecto al
desempeño docente desde la opinión del director, los resultados plasmados en la
tabla 03 y gráfico 02, muestran que el 74% (29) de los docentes y que se
encuentran en una escala de 70 a 110 puntos se encuentran con un desempeño
docente regular, y el 26% (10%) de los docentes tienen un desempeño bueno,
indicado por observación del director. Es decir, según los resultados obtenidos, se
pudo observar que el desempeño docente en el nivel secundaria en la IE “Cleofé
Arévalodel Águila” 2013, es regular.

En cuanto a la correlacionalidad de las variables, estilo de Liderazgo del director y

el desempeño docente del nivel secundaria de la institución educativa “Cleofé
Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013 están asociados; según la prueba
Chí cuadrado para las variables en estudio, el valor significativo asintótica bilateral
es menor que 0.05 (Chí cuadrado de Pearson), poniendo en evidencia estadística

64
para rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna, con un 95% de
confianza podemos afirmar que el estilo de liderazgo del director y el desempeño
docente de la institución educativa intervenida son dependientes y están
relacionados.

Por tanto, se infiere que el estilo de liderazgo del director es un factor fundamental
en el desempeño de los docentes de secundaria;teniendo en cuenta que la
esencia del liderazgo en la dirección de una institución educativa es elseguimiento
a las personas tanto como a los procesos, la razón del liderazgo es el deseo de
las personas por seguir a un líder a quien reconocen como un medio para sus
propios logros y crecimiento. Todo dependerá del clima organizacional que el líder
fomente para que los trabajadores puedan realizar sus labores de manera
eficiente.

Partiendo de este contexto, existen investigaciones relacionadas a las variables

de estudio como deReyes, N. T. (2012)en su tesis “Liderazgo Directivo y
desempeño docente en el Nivel Secundario de una Institución Educativa de
Ventanilla – Callao. Donde llegó a la conclusión sobre el desempeño docente en
una institución educativa del nivel secundario se encuentra vinculado a múltiples
factores, tales como: clima organizacional, cultura escolar, situación económica,
tiempo de servicios, capacitación y actualización, etc. Entonces, el liderazgo
ejercido por el director constituye un aspecto más. En cambio Rodríguez, Ma. C.
(2012)en su tesis “Percepción del Liderazgo del Director y Desempeño Laboral de
las Docentes en cuatro Instituciones Educativas Públicas del nivel Inicial en el
Callao”. A manera de conclusión explicó que existe una relación directa
significativa entre la percepción del liderazgo del director y el desempeño, así
como, la existencia de una relación directa y moderadamente significativa entre la
percepción del liderazgo del director y las dimensiones de motivación,
participación desde la perspectiva de las docentes en instituciones educativas
públicas del nivel inicial en el Callao.

Por su parte, Quispe, P. (2011)en su trabajo de investigación “Relación entre el

estilo de liderazgo del director y el desempeño docente en las instituciones
educativas públicas del 2do. Sector de Villa El Salvador de la UGEL 01 San Juan
de Miraflores, en los años 2009 y 2010”. Manifestó que existe relación débil entre

65
el estilo de liderazgo autoritario del director y el desempeño docente (r = 0,4675)
en docentes y (r = 0,4854) en alumnos y, como tal, este estilo de liderazgo es el
que más prevalece e interviene en el desempeño docente, las puntuaciones
logradas se han ubicado en el nivel regular; lo cual, confirma la variable
desempeño docente, porque la responsabilidad en la toma de decisiones del
director es vertical, lo demuestra el control a los docentes y el impedimento que
las nuevas ideas de los docentes salgan a la luz, imponiendo las suyas.

En cambio, Zarate, D. (2011)en su tesis “Liderazgo directivo y el desempeño

docente en instituciones educativas de primaria del distrito de Independencia,
Lima. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú. Llegó a la
conclusión de que existe un alto grado de correlación lineal entre el liderazgo
directivo y desempeño docente con sus respectivas dimensiones. Esto significa
que, despliega el líder director en su labor en las dimensiones Gestión
pedagógica, Institucional y Administrativo como consecuencia el desempeño
docente en sus dimensiones profesional, personal y social resulta óptimo de la
misma forma alcanza ocurrir a la inversa.

Como sustento teórico, Calero (2005), enfatiza sobre los estilos de liderazgo, a
diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las necesidades y
objetivos de los que los siguen y alcanzan, estimulándose mutuamente, niveles de
motivación y moralidad más elevados. Eleva el nivel de comportamiento y de
aspiración ética del que dirige y del dirigido, tiene un efecto transformador sobre
ambos. El líder despierta la confianza en sus seguidores, se sienten más capaces
de alcanzar los objetivos que ellos y el comparten.

Con respecto al desempeño docente, Montenegro, I. (2003), señala que mientras

la competencia es un patrón general de comportamiento, el desempeño es un
conjunto de acciones concretas. El desempeño del docente se entiende como el
cumplimiento de sus funciones; éste se halla determinado por factores asociados
al propio docente, al estudiante y al entorno. Asimismo, el desempeño se ejerce
en diferentes o niveles: el contexto socio-cultural, el entorno institucional, el
ambiente de aula y sobre el propio docente, mediante una acción reflexiva.

66
Finalmente, el líder de una institución educativa debe tener los conocimientos
generales y específicos, tecnológicos y administrativos. El conocimiento y las
habilidades demostradas por el jefe generan la confianza y el respeto entre los
subalternos. No hay sustitutos para el conocimiento en su efectividad para crear
confianza dentro del líder mismo.

V. CONCLUSIONES
5.1. El estilo de liderazgo del director se relaciona significativamente con el
desempeño docente del nivel secundaria de la institución educativa
“Cleofé Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013.Ya que,el valor
significativo asintótica bilateral es menor que 0.05 (Chí cuadrado de
Pearson), se afirma que hay suficiente evidencia estadística para
rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alternativa. Lo que
indica que el director de la institución educativa es un tipo de líder que
solo da órdenes sin consulta previa y espera el cumplimiento; lo que
repercute de manera significativa en el desempeño docente.

5.2. El estilo de liderazgo del director de la institución educativa “Cleofé

Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013, es autocrático. Según
los resultados obtenidos de acuerdo a los indicadores; el 47% de la
muestra le ubicó en ese estilo de liderazgo y un segundo lugar con el
33% en el estilo liberal; indicando que el director de la institución no
promueve la democracia entre los trabajadores, muchas veces delega
funciones para evadir responsabilidades, así como toma decisiones sin
importar la opinión de los demás.

5.3. El nivel de desempeño docente del nivel secundaria de la institución

educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013, es
regular.Puesto que los docentes no se sienten motivados por la parte
del director para ejercer su profesión de manera óptima; esto se
evidencia a la poca identificación con las actividades de la institución,
promoviendo un ambiente tenso y de poca familiaridad.

67
VI. SUGERENCIAS
6.1. A los Directores de las distintas Ugeles se recomienda que deben
promover talleres de liderazgo al inicio del año académico, de tal
manera puedan cumplir con los parámetros que estipula el manual del
buen desempeño directivo.

6.2. A los docentes del nivel secundaria de las diferentes instituciones

deben tomar conciencia sobre el importante rol que cumplen dentro de
su institución y la comunidad; esto permitirá trabajar con mayor
responsabilidad y cumplir con los objetivos trazados; lo que redundará
en los logros de aprendizaje de los estudiantes.

6.3. A la Universidad César Vallejo incorporar dentro de sus cursos

electivos temas sobre desarrollo de liderazgo en los futuros
profesionales que les ayudará a desenvolverse con equidad,
democracia y justicia.

68
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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instituciones educativas de primaria del distrito de Independencia,
Lima. (Tesis de maestría) Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. Lima, Perú.

71
ANEXOS

72
73
 Anexo N° 01: Matriz de consistencia
Título: Estilo de Liderazgo del director y el desempeño docente del nivel secundaria de la institución educativa “Cleofé
Arévalo del Águila” - Banda de Shilcayo, 2013
OBJETIVOS DE LA
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN FUNDAMENTO TEÓRICO
INVESTIGACIÓN

Marco Teórico
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL H1
1. Liderazgo (Flores, 2003)
¿Existe relación entre el estilo de Establecer la relación entre el estilo El estilo de liderazgo del director se relaciona 2. Principios del liderazgo (La
Rosa, 2002)
liderazgo del director y el de liderazgo del director y el significativamente con el desempeño docente del nivel
3. Perfil del Líder de Excelencia
desempeño docente del nivel desempeño docente del nivel secundaria de la institución educativa “Cleofé Arévalo del (La Rosa, 2002)
4. Estilos de Liderazgo (Whitte,
secundaria de la institución secundaria de la institución Águila” - Banda de Shilcayo, 2013.
R.K. Lippit, R. Y Lewin, K.,
educativa “Cleofé Arévalo del educativa “Cleofé Arévalo del 1943)
HIPÓTESIS ESPECÍFICAS 5. Liderazgo y educación
Águila” - Banda de Shilcayo, 2013? Águila” - Banda de Shilcayo, 2013.
 El estilo de liderazgo del director de la institución (Calero, 2005)
6. Elementos del Liderazgo
educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - Banda de educativo (Gallegos, 2004)
PROBLEMAS ESPECÍFICOS. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Shilcayo, 2013, es autocrático. 7. Cualidades del Líder
 ¿Cuál es el estilo de liderazgo del  Identificar el estilo de liderazgo educacional (Alfonso, 2002)
8. Desempeño docente
director de la institución educativa del director de la institución  El nivel de desempeño docente del nivel secundaria de (Orellana, 2003)
“Cleofé Arévalo del Águila” - educativa “Cleofé Arévalo del la institución educativa “Cleofé Arévalo del Águila” - 9. Factores que influyen de
desempeño docente
Banda de Shilcayo, 2013? Águila” - Banda de Shilcayo, Banda de Shilcayo, 2013, es deficiente. (Marcelo, 2008)
 ¿Cómo es nivel de desempeño 2013. 10. Características del
desempeño docente
docente del nivel secundaria de la  Identificar el nivel de desempeño (Marchesi, 2007)
institución educativa “Cleofé docente del nivel secundaria de
Arévalo del Águila” - Banda de la institución educativa “Cleofé
Shilcayo, 2013? Arévalo del Águila” - Banda de
Shilcayo, 2013.

74
 INSTRUMENTOS DE
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN POBLACIÓN Y MUESTRA VARIABLES DE ESTUDIO RECOLECCIÓN
DE DATOS
POBLACIÓN. En el presente trabajo se
Es correlacional, dado que se empleará como técnica a la
La población objeto de estudio,
establecen correlaciones entre las Dimensio Indicadores encuesta, con el fin de obtener
variables que lo estructuran, y estará conformada por 76 docentes VD información acerca de la
nes
comparaciones entre los elementos - Nivel de decisión vertical. percepción del estilo de
de los tres niveles inicial, primario,
de la muestra (Estilos de Liderazgo liderazgo directivo para ello se
- Nivel de responsabilidad en
del Director – Desempeño docente).

autocrático
secundario y directivo de la hará uso del cuestionario, para
(Sampieri, Fernández & Baptista, la toma de decisiones. medir el nivel de liderazgo

Estilo
institución educativa “Cleofé - Grado de control al
2003). directivo de acuerdo a la
Arévalo del Águila” del distrito de La subalterno. percepción de los docentes del
Esquema: - Grado de toma de nivel secundaria. Se medirá el
Banda de Shilcayo.
decisiones. grado de aparición de los

Estilos de liderazgo del director

estilos de liderazgo: autocrático,
MUESTRA. - Grado de preocupación por
democrático, liberal.

Estilo democrático o
su personal.
La muestra estará conformada solo Para conocer el desempeño
- Nivel de confianza en la

participativo
Donde:
por los docentes nivel secundaria y docente, se utilizará el

Variable 1:
M = Los docentes del nivel capacidad de su personal.
cuestionario y se tomará y
secundaria dos directivos (director y sub - Nivel de asignación de
adaptará la propuesta del
O₁ = Estilo de Liderazgo del director responsabilidades al
director de secundaria), haciendo Sistema de Evaluación del
O₂ = Desempeño Docente. personal. Desempeño Docente (SEDD,
r = Relación de las variables de un total de 39 profesores; para ello - Nivel de toma decisiones 2007) del Ministerio de
estudio.
se utilizará el muestreo no compartidas. Educación.
probabilístico a criterio de los - Nivel de preocupación por la
tarea de su personal.

Estilo liberal o
investigadores, debido a que la
- Nivel de intromisión al

permisivo
población de secundaria evidencia trabajo del grupo.
algunos indicadores de roces con el - Grado de evasión de
Responsabilidades.
trabajo del director.
- Nivel de accesibilidad de
información.

75
 Dimensio Indicadores
VD
nes
- El profesor demuestra
dominio de la materia que
enseña.
- El profesor contribuye a

Profesional
hacer interesante la
asignatura.
- El profesor demuestra
dominio del orden y
disciplina en clase.
- El profesor se expresa con
claridad.
- El profesor demuestra su
vocación hacia la

Desempeño docente
enseñanza.
- El profesor demuestra

Variable 2:

Personal
satisfacción y empeño al
realizar su clase.
- El profesor actúa siempre
con justicia e imparcialidad
con sus alumnos.
- El profesor fomenta la
práctica de los valores en la
I.E
- El profesor participa y se
integra en las actividades
que realiza la I.E.
- El profesor promueve y

social
busca el mejoramiento de la
institución educativa.
- El profesor demuestra cariño
e identificación por la I.E.
- El profesor tiene buen trato
con los alumnos

76
77
 Anexo N° 02: Instrumentos de recolección de información
CUESTIONARIO PARA LOS DOCENTES PARA CONCOER EL ESTILO DE LIDERAZGO DEL
DIRECTOR DE LA IE “CLEOFÉ ARÉVALO DEL ÁGUILA” 2013
Estimado docente, el siguiente cuestionario forma parte de un trabajo de investigación que tiene la
finalidad de obtener información relevante acerca del estilo de liderazgo que ejerce el director de la
institución educativa donde usted labora. Tome en cuenta que dicho cuestionario es
completamente anónimo y tiene fines estrictamente académicos. Le pedimos por favor responda
todos los ítems y con sinceridad marcando con un aspa (X) en un solo recuadro.
Leyenda:
Siempre= 5 Casi siempre= 4 A veces= 3 Casi nunca= 2 Nunca=1

Estilos de liderazgo del director de la IE “Cleofé Arévalo del Águila”, 2013

Valoración
Dimensiones ítems Indicadores
1 2 3 4 5
El director:
01 Evita las buenas relaciones con su personal
docente.
Desarrolla su gestión no tomando en cuenta la
02
experiencia de su personal.
Genera un clima laboral inseguro entre los
03
miembros de la institución.
04 Sus decisiones son incuestionables.
La comunicación entre director y personal es
05
limitada.
Estilo autocrático
06 Ejerce su gestión de manera vertical
07 Escucha solamente a quien desea escuchar.
08 Prefiere la comunicación escrita a la verbal.
09 Brinda confianza solo al personal afina su gestión
Toma una actitud imponente para solucionar
10
problemas.
11 Da órdenes en forma imperativa
12 Exige obediencia porque es autoridad
El director:
13 Busca solucionar los conflictos existentes entre el
personal de la institución
14 Reconoce logros a su personal
15 Reconoce errores propios y responsabilidades
16 Promueve un clima institucional adecuado.
Posibilita tiempo al personal para la planificación
17
Estilo democrático o pedagógica, trabajando en equipo.
participativo Delega tareas a los docentes de acuerdo a sus
18
fortalezas.
Comparte con el personal la responsabilidad de
19
los sucesos de la institución.
Logra el cumplimiento de las actividades y
20
objetivos mediante intercambios y acuerdos.
Aprueba y apoya las visitas de estudio,
21
excursiones y demás actividades.
Mantiene una comunicación permanente con su
22
personal.

78
 Acepta los desafíos para la mejora institucional
23
trabajando en equipo.
Busca alternativas y sugerencias para mantener
24
y conservar las buenas relaciones humanas.
El director:
25 Responsabiliza a las docentes funciones que a él
le competen.
26 No se involucra en los equipos de trabajo.
Acepta las decisiones de los docentes aunque no
27
esté de acuerdo.
Prefiere estar bien con todos los docentes,
28
evitando decirles lo que piensa.
Confía en la labor de los docentes y nunca les
29
supervisa.
Acepta las recomendaciones de los docentes
Estilo liberal o 30
para no contradecirlos.
permisivo
Considera innecesarias las asambleas para
31
comunicar decisiones importantes.
Carece de iniciativa propia para proponer
32
proyectos.
Es indiferente ante las actividades de la
33
institución.
Espera que los docentes tomen la iniciativa para
34
algunas acciones.
Brinda confianza solo al personal afína su
35
gestión.
36 Se ausenta ante situaciones espinosas.

¡Muchas gracias por su colaboración!

79
 CUESTIONARIO AL DIRECTOR PARA CONOCER EL DESEMPEÑO DOCENTE
El presente cuestionario tiene como objetivo recopilar información para determinar el desempeño
laboral de las docentes de la institución educativa.
Señor director, a continuación se presenta una serie de enunciados sobre diferentes aspectos del
desempeño en la institución; debe indicar la frecuencia con que se presentan sobre el número que
le corresponda según la siguiente escala:
Totalmente de acuerdo 5
De acuerdo 4
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3
En desacuerdo 2
Totalmente en desacuerdo 1

Desempeño docente en la IE “Cleofé Arévalo del Águila”, 2013

Valoración
Dimensiones Ítems Indicadores
1 2 3 4 5
01 El profesor demuestra orden y disciplina en clase.
02 El profesor prepara y planifica su clase.
03 El profesor hace entender fácilmente sus clases.
El profesor realiza su programación anual en
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marzo.
El profesor se capacita y actualiza para mejorar su
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desempeño laboral.
PROFESIONAL 06 El profesor es motivador en clase.
El profesor usa metodología actualizada en su
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clase.
El profesor se preocupa por el rendimiento y el
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aprendizaje delalumno.
El profesor conoce suficiente de su materia como
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para impartirla
El profesor tiene sus documentos técnico-
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pedagógicos al día.
El profesor se esfuerza por mejorar cada día su
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desempeño laboral.
12 El profesor tiene vocación para la enseñanza.
El profesor es responsable y puntual en el colegio y
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el aula.
El docente cumple y hace cumplir las normas
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establecidas por la I.E. y el MED.
El docente fomenta la práctica de los valores en la
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PERSONAL I.E.
El docente actúa siempre con justicia e
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imparcialidad con sus alumnos.
El profesor demuestra coherencia entre lo que dice
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y hace.
18 El docente fomenta un buen clima laboral.
19 El docente asiste uniformado a la IE.
20 El docente expresas sus ideas de manera asertiva.
El profesor demuestra una alta identificación con al
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I.E.
SOCIAL
El profesor participa y colabora en las actividades
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que realiza la I.E.

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 El profesor promueve el mejoramiento y la
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innovación pedagógica en la I.E.
El profesor es orientador y consejero con sus
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alumnos.
El profesor es ejemplo de trabajo y perseverancia
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en la I.E.
El profesor fomenta las expresiones culturales,
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deportivas y creativas para con sus alumnos.
El profesor se interrelaciona y tiene buen trato con
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los alumnos.
El profesor promueve un ambiente de respeto y
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cordialidad en el aula.
El profesor promueve la participación de los padres
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de familia.
El profesor es atento y amigable con los
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trabajadores de la IE.

EVALUACIÓN

NIVELES DE ESTRÉS PUNTAJE

Malo 10 - 29
Regular 30 – 70
Bueno 70 – 110

¡Muchas gracias por su colaboración!

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