REINGENERIA

INTRODUCCIÓN:

El hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida

que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas
interrogantes, cuestiona estas respuestas; esto es, dialéctica del conocimiento, vía a
través de la cual vamos ascendiendo de una manera continua.

El proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante (“¿estamos acaso haciendo

las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?”) que surgió después de haber obtenido una
respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente
(Cómo hacer las cosas).

El objetivo de la teoría de la reingeniería, es mostrar cómo ésta puede ser una

herramienta eficaz en el desarrollo de los negocios, en el desenvolvimiento de las carreras
administrativas y el ramo del mercadeo.

La técnica de la reingeniería provoca cambios profundos y radicales sobre los procesos de

una organización, llegando a tocar incluso aquellos en los cuales no se había pensado en
un inicio. No actúa sobre funciones aisladas, actúa sobre los procesos.

DEFINICIÓN:

Reingeniería, es el pensamiento nuevo y el rediseño de los procesos operativos y la

estructura organizacional, orientada hacia las competencias esenciales de la organización,
para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la

empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y
en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar
abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más
productivos.

La definición más aceptada actualmente, es: La Reingeniería es el replanteamiento

fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras
dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como
costo, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer 1994).

Según la definición de Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental,

Radical, Dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

 Una reingeniería buscará el por qué se está realizando algo fundamental.

 Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).

 Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

 Los cambios deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

La reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá

un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

La base principal de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar que en general las

empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y
los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es
suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la “ingeniería” del proceso.

Según el juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a

pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas
reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.
Se requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen
valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.

Otro punto de vista de la reingeniería “Es el rediseño rápido y radical de los procesos
estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizaciones que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de
una organización”, esto quiere decir que la reingeniería cambia el proceso para corregir el
ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la
rentabilidad del negocio. El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que
son a la vez estratégicos y de valor agregado, donde solo el 50% de los procesos son
estratégicos y agregan valor.

Para obtener optimización, la reingeniería pide, que se mida en términos de resultados del
negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento
sobre la inversión, y sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del
negocio la reingeniería está condenada al fracaso.

La reingeniería, debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy
cortos, además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes, también deben rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los
demás.

La importancia de la reingeniería, es que no todo es cambio o transformación que se

instrumente en una organización, sino una revolución en el pensamiento y manera de
actuar y operar de una organización en todos y cada uno de sus procesos, no son cambios
parciales, sino radicales.

I. POR QUÉ HACER REINGENIERÍA:

Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas:
- Consumidores: Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo
quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma. Los
clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples
opciones para satisfacer sus necesidades, habiendo así un aumento de consumidores.

- Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera
entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender.
Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas, se puede
competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con
base al servicio previo, durante y posterior a la venta. La tecnología moderna ha
introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo, por lo
tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese
nuevo tipo de competencia.

- Cambio: Como los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que
hacer énfasis al hecho de que la forma en que se ha cambiado. Sobre todo se tiene que el
cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha
acelerado.

Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de

los cambios tecnológicos promueve innovación.

- Globalización: La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El

comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva
estructura del mercado.

REINGENIERÍA VS MEJORAMIENTO CONTINUO

 REINGENIERÍA:
Es cuando una empresa opta por rediseñar y reconceptualizar su organización, sus
sistemas de producción y las dinámicas de trabajo.

Va a lograr a la empresa: Aumento significativo de nivel de producción y la calidad de

los productos y servicios.

Ventajas:

- Cambios notables en la búsqueda de la satisfacción del cliente.

- Aumento la participación en el mercado, la rentabilidad y una mejor posición.
- Notables mejoras en eficacia, eficiencia, productibilidad y efectividad.
 MEJORAMIENTO CONTINUO:

Es la implementación de pequeños cambios en la producción con el fin de conseguir

un leve aumento de los niveles de calidad y productividad de una empresa

Va a lograr a la empresa: Permite detectar problemas o áreas de mejora, aportar

soluciones e implementarla siguiendo una hoja de ruta.

Ventajas:

- No requiere de grandes inversiones ni de un sobreesfuerzo de los empleados.

- Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competividad.
- Permite eliminar procesos repetitivos.

La situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí,
trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello es frecuente utilizar la
siguiente metodología:
Esta grafica explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el
rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso, esto no implica que se
está desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la
reingeniería para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad, donde
este control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos
incrementalmente, no para diseñarlos.

II. QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

 Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

 Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.

 Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

 Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.

 Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

 Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.

Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:

1. Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización.

2. Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfacción del cliente.

3. Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

4. Renovación de la organización; Aumenta participación en el mercado, rentabilidad

y mejor posición frente a la competencia.

5. Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

 6. Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:

 Orientación hacia el proceso

 Ambición

 Rompimiento de reglas

 Creatividad en el uso de la tecnología.

Las características comunes después de realizar una reingeniería son:

 Varios trabajos se comprimen en uno solo

 Se comprimen verticalmente los procesos

 Los pasos del proceso siguen un orden natural

 Existen procesos en múltiples versiones

 Se realiza el trabajo donde tiene sentido

 Se reducen chequeos y controles

 Se da la administración por casos

 Opera de forma centralizada y descentralizada

III. HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERÍA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la
manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.

En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que
una empresa no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de
la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una empresa
que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer
reingeniería.

Una empresa, que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución
a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en este caso no se estará
rediseñando el proceso sino que mejorando.

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo podemos usar estas
nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar
¿Cómo podemos usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que aún no estamos
haciendo?

El verdadero poder de la tecnología no radica en cómo mejorar viejos procesos sino en el

rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que justamente
cae dentro de la función y definición de reingeniería.

IV. CÓMO SE HACE UNA REINGENIERÍA

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos
que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y
procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las
actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus
procesos de operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa: Establecer

prioridades y metas.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar: Identificación de los

procesos críticos, cuellos de botellas, etc.

3. Entender y medir los procesos actuales

 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso: Implementación técnica.

Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para
hacer una reingeniería:

1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas: Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo
o resultado y no una tarea.

2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.

3. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.

4. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la

produce: Trasladar la información y las tareas.

5. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.

6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones.

7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados: Forjar vínculos
entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.

8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el

control a ese proceso: Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
Comprimir la organización piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para realizar la reingeniería la

gerencia debe:

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio

2. Educar desde el principio del proceso

 3. Dar mensajes claros

4. Aclarar donde se encuentra la empresa y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del
esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para
que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la
empresa.

V. QUIEN VA A REDISEÑAR.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

Líder.

Dueño o responsable del proceso.

Equipo de reingeniería.

Comité directivo.

“Zar” de reingeniería.

5.1. El Líder.

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe
tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios
radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en
buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa
bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de
los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los
avances en el rendimiento.

5.2. Dueño del proceso.

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería

correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan

las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los
dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los
que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función
principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo

se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue necesitado de
un dueño que se responsabilice de su ejecución.

5.3. Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con

capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en

realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera
que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de
conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo
normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente
de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

5.4. Comité directivo.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la

estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los
dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones

que van más allá de los procesos y proyectos en particular.

5.5. “Zar” de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr

sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería

que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de
reingeniería.

VI. METODOLOGÍA RÁPIDA DE REINGENIERIA

La metodología Rápida Reingeniería, se compone de varias técnicas administrativas

actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de
desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que
permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos
estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de
reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.

Etapa 1: Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos
entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.
Etapa 2: Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica

procesos específicos y que agregan valor.

Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc.

Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3: Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un
avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para
todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e
inspiradora

Etapa 4: Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la

empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones
técnicas del nuevo proceso

El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues
para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

Etapa 5: Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la

etapa 4.

Expectativas de la reingeniería

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo

progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no
existe una guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las
expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial,
luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no es una
venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud
de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de

movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no puede tomarse
solamente como cuánto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el
trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda
trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden
dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos
o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor
impacto a largo plazo.

Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de
manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen
nombre de la empresa y la lealtad del cliente.15

BENCHMARKING

INTRODUCCIÓN:

Debido a la búsqueda de mejoras, en procesos industriales como comerciales, se

encuentran procesos que traen resultados positivos para las entidades. Es por ello que
nació el Benchmarking resultado del querer conocer cómo están trabajando otras
empresas y obtener información que sirva para mejorar la empresa y entrar en
competitividad en el mercado.
Xerox es la empresa que inició con el Benchmarking en una junta sobre su aspecto
organizacional y se habló sobre un proceso para poder entender a los competidores y
sobre los procesos en general del producto.

El Benchmarking se basa en 2 proverbios asiáticos “si conoces a tu enemigo, te conoces a

ti mismo” y “luchar por ser el mejor de los mejores”.

El Benchmarking es la herramienta que nos ayudará a detectar y aplicar los ejemplos de

procesos de otras empresas para mejorar la calidad y tener una mayor productividad.

DEFINICIÓN:

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con
los de la propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo la competencia, si no de aprender que están

haciendo los líderes para implementar la empresa añadiéndole mejoras. Si se toma como
referencia a aquellos que destacan en el área que se quiere mejorar y si se estudia sus
estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra
empresa, conseguirán alcanzar un nivel alto de competitividad.15

I. CARACTERÍSTICAS

En el benchmarking hemos de distinguir 4 componentes:

 Evaluación: El primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Al evaluar

un punto de referencia, se pone la orientación en una práctica comercial o un
proceso de trabajo, y es que tan solo se conseguirán mejoras en una organización
realizando ajustes en los procesos actuales.

 Continuidad: El benchmarking requiere mediciones continuas, ya que la empresa

competidora no se quedará estancada esperando a que la empresa la atrape.
  Mejores prácticas: El benchmarking se fija en las actividades más exitosas de
nuestra competencia. No se trata de un simple análisis de la competencia, sino que
va más allá: lo importante no sólo es el producto o servicio, sino también el
proceso, sin tener en cuenta si se desarrolla dentro o fuera de la propia empresa

 Mejora: La finalidad principal del benchmarking es trasladar la información

obtenida, lo que se ha aprendido, a nuestra empresa con una clara vocación de
mejora.16

II. TIPOS DE BENCHMARKING

El objetivo común de los tipos de benchmarking, es ayudar a los managers a que miren
hacia fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia
otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase. Existen
diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional.

 Competitivo:

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones

de los principales competidores para realizar una comparación con la empresa (nuestra
empresa) y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros
competidores.

Este tipo competitivo, sea el más complicado de llevar a cabo, puesto que el análisis y el
estudio, se realizan sobre los principales competidores. Al considerarse tu competencia
directa, en la gran mayoría de los casos no están interesados en colaborar. En la
recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto será
mucho más costosa.

 Interno:

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a

cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con
grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se identifica
un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para
poder llevar a cabo un benchmarking con los demás departamentos internos de la
compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño,
además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la
información se obtiene de la propia empresa.

 Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son

competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la
información necesaria para el estudio.

III. ETAPAS DEL BENCHMARKING

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en su propia empresa,

se recomienda seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis,
acción y seguimiento.

4.1. Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar.

En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

- ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

- ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos
qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez
hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio
o con una empresa de dentro o fuera del sector.

- ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de
trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.

4.2. Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran

medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Se podrá obtener datos de diferentes
fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.

4.3. Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, se analizará los elementos que
causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder
identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo, teniendo en cuenta que únicamente seleccionaremos
aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por
nuestra empresa.

4.4. Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos

de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra
empresa pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de
referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o
alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.
4.5. Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se
convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora
continua.

Ventajas del Benchmarking

- Es aplicable a cualquier proceso.

- Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio
continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades de mejoras.
- Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos
de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias
similares puestas en práctica por otras organizaciones.
- Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
- Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los
cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
- Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta
útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos
financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.
- El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre
el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las
mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron
directamente a los problemas de su negocio.

Desventajas del Benchmarking

- Alto costo
- Se requiere recurso humano capacitado
- Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso
que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana
 importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización.

IV. EJEMPLOS DE BENCHMARKING

1. Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las
ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que
Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para su
modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Donde se necesita una
empresa líder en quien fijarse para implementar posteriormente las mejoras. La empresa
elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir
en la optimización del tiempo de fabricación de sus productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de

Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o
escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para preparar
sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva disposición de los
utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos
aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más
utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración
de sus productos.

2. La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A

principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron
en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión con
precios de venta al público que eran mucho más económicos que los propios costes de
producción de Xerox. El problema era evidente.
Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y
productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran
retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos
objetivos y Kpis para realizar el seguimiento adecuado. En los siguientes años Xerox
adoptó el benchmarking como estrategia de mejora continua.17

CONCLUSIONES

 La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las

organizaciones en los últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y
sus directrices han sido aplicadas en gran cantidad de empresas alrededor del
mundo, esta además ha venido evolucionado en la búsqueda de aspectos que
permitan mayor crecimiento de las instituciones, así como, mayor satisfacción del
cliente.
 Hoy en día los servicios de salud deben estar dirigidos a mejorar los niveles de
satisfacción al cliente y no solo enfocarse en la productividad. Para ello es
necesario que nosotras como enfermeras en formación conozcamos estas técnicas
y herramientas que nos ayudarán a mejorar la calidad de atención y así la
población tome más importancia al trabajo que realiza una enfermera
 El outsourcing como modelo de negocio es una alternativa de gran peso cuando la
empresa busca centralizar sus fortalezas en el proceso, servicio o producto clave
de su gestión. En la búsqueda de un tercero para que realice una sección de su
trabajo logra reducir costos operativos, brinda un monitoreo constante a la calidad
del entregable en prueba, capacita a su personal en nuevas herramientas y
tecnologías, se enfoca en los pilares claves del negocio y por ultimo maximiza su
espacio físico.
 Reingeniería, tendrá como objetivo de mejorar su competitividad y rentabilidad,
actualizando los sistemas culturales, estratégicos y estructurales, resideñando sus
procesos clave, de manera que sirvan para lograr la satisfacción de las necesidades
de sus clientes, proveedores y entorno.
  El benchmarking se presenta como una herramienta muy útil para la innovación en
el seno de la empresa, sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio
depende de la forma en que se lleve a cabo su gestión, el primer aspecto a tener
en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un proceso rápido, ya que los
datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual que las prácticas que sedesean
implantar por ser más eficaces que las de la empresa.

HACER MAPAS CONCPETUALES

LOS CONCEPTOS Y CONTENIDOS DEBEN SER PRECISOS

QUE TECNICA O ESTRATEGIA VAN A USAR , DEB SER CREATIVA ,INNOVADORA ,AMENA Y
MOTIVADORA

EN LA DIAPOSITIVA DEBE IR RESULTADO DE APRENDIZAJE

Y AL FINAL LAS PREGUNTAS QUE VERIFICAN ESTE APRENDIZAJE

ARREGLEN LAS REFERENCIAS QUE ESTAN INCOMPLETAS USTEDEN YA ESTAN EN OCTAVO

CICLO