UNIDAD 2:

CASO PRACTICO “FLASHY

FLASHERS, INC.”

ANABEL CALLES TORRES

EDGAR ORLANDO GAYTAN PONCE
ENRIQUE BARRIOS PRIANTI
JESUS TORRES MARTINEZ
ILSE ROJAS GARCIA

ING LEONARDO FIDEL SALINAS CLEMENTE.

ADMINISTRACION DE OPERACIONES II.
1
 FLASHY FLASHERS, Inc.

Jack Jacobs, gerente de producción e inventario de Flashy Flashers, Inc. se detuvo

un momento para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos
antes de entrar en la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el
tono de la voz de Prout en el teléfono, Jacobs comprendió que no lo había llamado
para una simple visita social.

Antecedentes de la compañía

Flashy Flashers, Inc. es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75
miembros de personal directivo y administrativo. La compañía produce una línea de
componentes eléctricos para automóviles. Actualmente, es la proveedora de
aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del automóvil “Moonbird
Silverstreak” en su región.

Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fundó la compañía. Bennett es

un gran empresario que comenzó su carrera fabricando unidades de cables en la
cochera de su casa. Gracias a que trabajaba arduamente, ofrecía buena calidad
consistente en su producto y un excelente servicio al cliente, logró ampliar su
empresa y llegó a producir diversos componentes eléctricos. El compromiso de
Bennett con el servicio al cliente es tan firme que el lema de su compañía, “ama a tu
cliente como a ti mismo”, está grabado en una gran placa de hierro forjado, debajo
de un gigantesco retrato al óleo del propio Bennett, en el vestíbulo del edificio.
Los dos productos más rentables de la compañía son las lámparas laterales de la
parte frontal de los automóviles y los faros delanteros. A raíz del auge reciente en la
industria automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo sedán de Eurosport,
como el Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda
muy considerable de esos dos artículos de iluminación.
El año pasado, por recomendación de Prout y para mejorar la administración del
sistema de inventario, Bennett aprobó la instalación de un nuevo sistema MRP.
Prout trabajó en estrecha colaboración con el grupo de trabajo especial que se creó
conectar en línea el sistema MRP. Con frecuencia asistió a las sesiones de
capacitación para empleados seleccionados, en las cuales puso de relieve la forma
en que el MRP contribuiría a que Flashy Flashers alcanzara una mayor ventaja
competitiva. El día que el sistema quedó “enlazado” prevalecía un clima de
tranquilidad y buena voluntad. ¡Los días del sistema informal para “apagar incendios”
habían quedado atrás!

Un año más tarde, el estado de ánimo de Prout era muy diferente. Los niveles de
inventario y de tiempo extra no habían disminuido en la medida esperada, el servicio
al cliente había empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la
impuntualidad en la entrega de mercancía. Convencido de que esos problemas no

2
deberían presentarse con el sistema MRP, Prout se propuso averiguar qué era lo
que estaba fallando.

Los problemas

Jacobs apenas había dado dos pasos en la oficina de Prout cuando la voz de éste
resonó en la habitación: “Jack, ¿qué está pasando aquí? Acabo de recibir otra
llamada de un cliente quejándose de que nuevamente nos hemos retrasado en la
entrega del embarque de lámparas. Es la enésima vez que recibo quejas por
impuntualidad en la entrega de los productos. Johnny no me deja en paz por esto.
¿Por qué razón nuestro sistema no está funcionando como se supone que debería
hacerlo, y qué podemos hacer para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en
el negocio?”
Jacobs tragó saliva y tardó un momento en recobrar la compostura antes de
responder a Prout. “Nos esforzamos al máximo para llevar al día los registros de
inventario y los archivos de las BOM. Con nuestro sistema, se produce una nueva
explosión cada semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales
actualizado y avisos de acción para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de mi
grupo consideran que deberíamos extender nuestros datos de salida para tener
informes sobre prioridades y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien
establecida primero la capacidad de iniciar pedidos. Sin embargo, creo que no
tenemos un sistema formal para planear las prioridades, y eso está creando
problemas de programación en la planta de producción.

“En mi opinión, la culpa es también de nuestros departamentos de compras y

marketing. Al parecer, muchas veces tenemos desabasto de partes compradas, a
pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboración con el grupo de Jayne
Spring para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Y marketing no
deja de recibir pedidos de último minuto de los clientes favoritos. Estos pedidos
hacen que nuestro programa maestro de producción se vuelva un caos”.

“Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto”, interrumpió Prout. “Habla con todos los
que están a cargo de estas operaciones y averigua en qué consiste exactamente la
falla. Espero que me entregues un informe completo dentro de dos semanas con
todos los detalles y recomendaciones para mejorar la situación”. Jacobs salió de la
oficina de Prout decidido a llegar al fondo del asunto. Para empezar, visitó a Sam
McKenzie, el superintendente de la fábrica.

Producción

La conversación de Jacobs con McKenzie indicó que el sistema informal anterior al

de MRP todavía estaba muy vigente. “Empiezo a tener mis dudas sobre este
sistema MRP, aunque parezca muy bueno en el papel”, comentó McKenzie. “La
semana pasada casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la

3
sobreproducción de varios pedidos, solamente para mantener ocupado a todo el
personal. Esta semana sucede lo contrario: se han expedido tantos nuevos pedidos
con plazos tan cortos que casi todos los empleados tendrán que trabajar tiempo
extra.
¡Aquí o te mueres de hambre o te das un festín! Tal parece que los planificadores de
nuestras prioridades no actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada
pedido, siendo que, en realidad, las cosas cambian muy de prisa en esta planta.
“Otra cuestión son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso
primero el registro de inventario de ese elemento para enterarme de cuál es la
situación del inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el número real de
unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que tengo
que producir más de lo que estaba planeado, lo que crea un descontrol absoluto en
nuestros planes de capacidad.
¡No podemos cumplir con nuestros tiempos de espera cuando las cosas son tan
inciertas en este lugar!”

Compras

La siguiente conversación de Jacobs fue con Jayne Spring, la gerente de compras.

El resultado fue igualmente desconcertante. “Nuestros agentes de compras se
sienten realmente frustrados con este nuevo sistema. No les queda tiempo para
realizar compras creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento a los
pedidos atrasados, pues constantemente llegan avisos de acción para que
aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro día recibimos un aviso del sistema para
entregar 200 unidades de la parte HL222P en sólo dos semanas. Lo intentamos con
todos los proveedores posibles, pero todos dijeron que era imposible entregarla en
dos semanas. ¿Qué están haciendo los planificadores?
Lo más desconcertante es que el tiempo de espera planeado en el registro de
inventario para esta parte está correctamente calculado en cuatro semanas. ¿Acaso
la MRP no hace compensaciones para ajustar el tiempo de espera? Además,
también tenemos problemas con los tiempos de entrega de proveedores poco
dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener más inventario de seguridad de lo
necesario, en el caso de ciertos elementos”.
Jacobs trató de asimilar toda esta información. En seguida, se dispuso a recopilar
todos los datos necesarios acerca de las lámparas laterales y los faros delanteros
(que se presentan en las tablas 15.9 a 15.13 y en la figura 15.43), y decidió
investigar más a fondo el problema, para lo cual preparó la explosión MRP, en forma
manual, para las seis semanas siguientes.

4
La tarea asignada a usted

Póngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe, Ollie Prout.
Específicamente, se requiere que usted realice una explosión MRP en forma
manual, que refleje las cifras correspondientes a las lámparas laterales y los faros
delanteros para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso).

Suponga que hoy está empezando la semana 11. Llene el formulario para las
emisiones planeadas de pedidos, que se presenta en la tabla 15.13. Ahí deberá
registrar las emisiones planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis
semanas siguientes.

Incluya este formulario en su informe.

En su informe deberá identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en

marcha del MRP en Flashy Flashers. Complemente su informe con las hojas de
trabajo correspondientes a la explosión MRP manual, indicando dónde deben
hacerse ajustes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas.

Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios.

TABLA 15.9 Numero de partes y descripciones

C206P: Tornillo
C310P: Empaque de hule posterior
HL200E: Faro delantero
HL211A: Subconjunto de bastidor delantero
HL212P: Cristal delantero
HL222P: Módulo de faro delantero
HL223F: Bastidor delantero
SL1OOE: Lámpara lateral
SL111P: Cristal lateral
SL112A: Subconjunto de bastidor lateral
SL113P: Empaque de hule para cristal lateral
SL121F: Bastidor lateral
SL122A: Subconjunto de bombilla lateral
SL123A: Subconjunto de bombilla intermitente
SL131F: Arandela y receptáculo de cable lateral
SL132P: Bombilla lateral
SL133F: Arandela y receptáculo de cable intermitente
SL134P: Bombilla intermitente

5
TABLA 15.10 Programa Maestro de Producción: Los siguientes datos muestran las
fechas de inicio que aparecen en el MPS
Descripción y número de Cantidad Fecha de inicio MPS
parte del elemento
Lámpara lateral (SL100E) 100 Semana 13
80 Semana 15
110 Semana 16
Faro delantero (HL200E) 120 Semana 14
90 Semana 15
75 Semana 16

TABLA 15.11 Demanda de partes de repuesto

Descripción y número de parte del elemento Cantidad Fecha
Lámpara lateral (SL111P) 40 Semana 13

35 Semana 16

TABLA 15.12 Datos seleccionados de los registros de inventario

Número Tiempo de Inventario de Regla del tamaño A la mano Recepciones programadas
de parte entrega seguridad del lote (Unidades) (unidades y fechas de
(semanas) (unidades) vencimiento)

C206P 1 30 FOQ = 2500 150 -

C310P 1 20 FOQ = 180 30 180 (se m 12)
HL211A 2 0 LxL 10 50 (sem 12)
HL212P 2 15 FOQ = 350 15 -
HL222P 4 10 POQ(P = 4 sem) 50 110 (se m 14)
HL223F 1 0 LxL 70 -
SL111P 2 0 FOQ = 350 15 -
SL112A 3 0 LxL 20 100 (se m 13)
SL113P 1 20 FOQ = 100 20 -
SL121F 3 0 LxL 0 70 (se m 13)
SL122A 1 0 LxL 10 50 (sem 12)
SL123A 1 0 LxL 0 -
SL131F 2 0 POQ (P = 2 sem) 0 -
SL132P 1 25 FOQ = 100 35 100 (se m 12)
SL133F 2 0 POQ (P = 2 sem) 0 180 (se m 12)
SL134P 1 25 FOQ = 100 20 100 (se m 11)

6
 TABLA 15.13 Semana
Descripción y Números de partes de los elementos 11 12 13 14 15 16
C206P: Tornillo
C310P: Empaque de hule posterior

HL200E: Faro delantero

HL211A: Subconjunto de bastidor delantero
HL212P: Cristal delantero
HL222P: Módulo de faro delantero
HL223F: Bastidor delantero
SL1OOE: Lámpara lateral
SL111P: Cristal lateral
SL112A: Subconjunto de bastidor lateral
SL113P: Empaque de hule para cristal lateral
SL121F: Bastidor lateral
SL122A: Subconjunto de bombilla lateral
SL123A: Subconjunto de bombilla intermitente
SL131F: Arandela y receptáculo de cable lateral
SL132P: Bombilla lateral
SL133F: Arandela y receptáculo de cable intermitente
SL134P: Bombilla intermitente

FIGURA 1. Listas de materiales

HL200E

C206P HL211A HL212P

4 1 1

C310P HL222P
C206P HL223F
1 1
2 1

SL100E

C206P SL111P SL112A SL113P

2 1 1 1

C310P SL121F SL122A SL123A

1 1 1 1

SL131F SL132P SL133F SL134P

1 1 1 1

7
 CASO: FLASHY FLASHERS, INC.

SEMANAS
0 11 12 13 14 15 16
LAMPARA
LATERAL
SL100E MPS Lampara 100 80 110
FARO
DELANTERO
HL200E MPS Faro 120 90 75
Requerimientos Brutos 120 90 75
SUB-UNIDAD DE Recepciones Programadas 50
BASTIDOR HL211A LXL Inventario Proyectado a la mano 10 10 60 60 0 0 0
DELANTERO L=2 INV. 10 Recepciones Planeadas 60 90 75
Emisiones Planeadas de Pedidos 60 90 75
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 60 90 75
Recepciones Programadas
BASTIDOR HL223F LXL
DELANTERO
Inventario Proyectado a la mano 70 70 10 0 0 0 0
L=1 *ss= 0
Recepciones Planeadas 80 75
INV. 70
Emisiones Planeadas de Pedidos 80 75
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 120 90 75
Recepciones Programadas 110
CRISTAL HL212P L=2
DELANTERO
Inventario Proyectado a la mano 15 15 15 15 245 155 80
FOQ=350
Recepciones Planeadas 350
INV.15
Emisiones Planeadas de Pedidos 350
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 60 90 75 0 0
MODULO DE HL222P Recepciones Programadas 110
FARO POQ, P=4 Inventario Proyectado a la mano 50 50
DELANTERO L=1 INV. Recepciones Planeadas
50 Emisiones Planeadas de Pedidos

0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 60 90 75 0 0
EMPAQUE DE C310P Recepciones Programadas 180
GOMA FOQ=180 Inventario Proyectado a la mano 30 30 150 60
POSTERIOR L=4 INV. Recepciones Planeadas
30 Emisiones Planeadas de Pedidos
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 100 0 80 110
EMPAQUE DE Recepciones Programadas
GOMA PARA SL113P
CRISTAL
Inventario Proyectado a la mano 20 20 20 20 20 40 30
FOQ=100
LATERAL Recepciones Planeadas 100 100 100
L=1 INV. 20
Emisiones Planeadas de Pedidos 100 100 100
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 100 0 80 110
SUB-UNIDAD DE Recepciones Programadas 100
BASTIDOR SL112A LXL Inventario Proyectado a la mano 20 20 20 20 20 20 20
LATERAL L=3 INV. 20 Recepciones Planeadas 80 110
Emisiones Planeadas de Pedidos 80 110
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 100 0 80 110
Recepciones Programadas
CRISTAL SL111P
LATERAL
Inventario Proyectado a la mano 15 15 15 265 265 185 75
FOQ=350
Recepciones Planeadas 350
L=2 INV. 15
Emisiones Planeadas de Pedidos 350
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 120 380 630 520 520
C206P Recepciones Programadas
TORNILLOS FOQ=2500 Inventario Proyectado a la mano 150 150 30 2150 1520 1000 480
L=1 INV. 150 Recepciones Planeadas 2500
Emisiones Planeadas de Pedidos 2500

8
 0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 80 110 0 0 0
SUB-UNIDAD DE Recepciones Programadas
BOMBILLA SL123A LXL Inventario Proyectado a la mano
INTERMITENTE L=1 INV. 0 Recepciones Planeadas 80 110
Emisiones Planeadas de Pedidos 80 110
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 80 110 0 0 0
SUB-UNIDAD DE Recepciones Programadas 50
BOMBILLA SL122A LXL Inventario Proyectado a la mano 10 10 60 60
LATERAL L=1 INV. 10 Recepciones Planeadas 80 110
Emisiones Planeadas de Pedidos 80 110
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 80 110 0 0 0
Recepciones Programadas 70
BASTIDOR
SL121F LXL Inventario Proyectado a la mano 0 0 70 70 70 70
LATERAL
L=3 INV.0 Recepciones Planeadas 80 110
Emisiones Planeadas de Pedidos 80 110
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 80 110 0 0 0
EMPAQUE DE C310 Recepciones Programadas 180
GOMA FOQ=180 Inventario Proyectado a la mano 30 30 130 20 20 20 20
POSTERIOR L=1 INV. Recepciones Planeadas
30 Emisiones Planeadas de Pedidos
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 80 110
SL134P Recepciones Programadas 100
BOMBILLA
INTERMITENTE
FOQ=100 Inventario Proyectado a la mano 20 40 30 30 30 30 30
L=1 INV. Recepciones Planeadas 100
20 Emisiones Planeadas de Pedidos 100
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 80 110
ARANDELA Y
RECEPTACULO DE SL133F L=2 Recepciones Programadas 180
CABLE PARA Inventario Proyectado a la mano 70
LUCES POQ, P=2 Recepciones Planeadas 80
INTERMITENTES
INV. 0 Emisiones Planeadas de Pedidos 80
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 80 110
Recepciones Programadas 100
BOMBILLA SL132P L=1
LATERAL
Inventario Proyectado a la mano 35 55 45
FOQ=100
Recepciones Planeadas 100
INV. 35
Emisiones Planeadas de Pedidos 100
0 11 12 13 14 15 16
Requerimientos Brutos 80 110
ARANDELA Y Recepciones Programadas
RECEPTACULO SL131F L=2
DE CABLE POQ,
Inventario Proyectado a la mano 110 0
P=2
LATERAL Recepciones Planeadas 190
INV. 0
Emisiones Planeadas de Pedidos 190

9
 Formulario para la emisión planeada de pedidos

Semana
Descripcion y numero de parte 11 12 13 14 15 16
1 C206P: Tornillo 2500
2 C310P: Empaque de hule posterior 180
3 HL200E: Faro delantero 120 90 75
4 HL211A: Subconjunto de bastidor 60 90 75
5 HL212P: Cristal delantero 350
6 HL222P: Módulo de faro delantero
7 HL223F: Bastidor delantero 80 75
8 SL1OOE: Lámpara lateral 100 80 110
9 SL111P: Cristal lateral 350
10 SL112A: Subconjunto de bastidor 80 110
11 SL113P: Empaque de hule para cristal 100 100 100
12 SL121F: Bastidor lateral 80 110
13 SL122A: Subconjunto de bombilla 80 110
14 SL123A: Subconjunto de bombilla 80 110
15 SL131F: Arandela y receptáculo de 190
16 SL132P: Bombilla lateral 100
17 SL133F: Arandela y receptáculo de 80
18 SL134P: Bombilla intermitente 100

Conclusiones.-

1. Estabilizar el programa maestro de producción para que las nuevas órdenes no se

introduzcan al programa normal con menos plazo de entrega.

2. Sincronizar las operaciones en la tienda con los planificadores de materiales, de

modo que las prioridades sean válidas.
Requerirá la actualización de las prioridades a medida que cambian, tales como las
fechas de programación de los componentes necesarios.

3. Capacitar a todos los empleados que proporcionan información al sistema MRP, y

a los empleados que son los principales usuarios de la información de planificación,
también aquellos empleados que deben actualizar el sistema.
Todo el mundo debe ser consciente de la necesidad de la fecha exacta y oportuna
de las órdenes de entrega.

10