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MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCCIÓN UNIVERSITARIA

CIENCIA Y TÉCNOLOGIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ “
NUCLEO VALLE DE LA PASUA

LICENCIATURA EN
ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN: RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS
CURSO: BANCA COMERCIAL
FACILITADORA: FACILITADORA: LICDA. YANIRA CERMEÑO A.

UNIDAD VI

LOS PROCESOS DIRECTIVOS DE Las ORGANIZACIONES

Estrategia de dirección: Es el proceso de formulación de estrategias para el


desarrollo de la organización, buscando obtener una mayor participación en el
mercado (competitividad estratégica) y rendimientos superiores al promedio. Es una
de las principales actividades desarrolladas por los administradores superiores de una
organización. Su importancia radica en que a través de ella se define el rumbo que la
empresa seguirá y se establecen los criterios generales para la definición de los
objetivos y el desarrollo del trabajo en la organización.

El proceso de la estratégica de dirección comprende cinco actividades


principales:

1. Definir un concepto de negocio y formar una visión de hacia donde se


necesita dirigir la organización.
2. Transformar a la misión en objetivos específicos de resultado.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado; debe ser lo
suficientemente inteligente y global para posibilitar el logro de las metas.
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera
eficiente y eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos.

El diseño de las estrategias es una actividad típicamente directiva. Los


objetivos son el qué y las estrategias son el cómo.

El diseño de las estrategias tiene como objetivo fundamental determinar cómo


se van a conseguir los resultados establecidos durante el proceso de
planeación.

La estrategia de una empresa se compone de dos elementos:


 Un elemento proactivo que implica la anticipación a los hechos futuros,
estableciendo los cursos de acción aún antes de que se vivan las
situaciones específicas en las que se aplicarán.
 Un elemento reactivo que responde a oportunidades y amenazas del
entorno y a las experiencias que la empresa vive en el momento en que
se está llevando a cabo la estrategia.

La estrategia no sólo señala el rumbo que va a seguir la organización, si no que


establece como se va a seguir, de ello que la dirección estratégica tenga tanta
importancia.

Relación Supervisora.

CONCEPTO y OBJETIVOS: Si acudimos a la Real Academia Española de la


Lengua tenemos que supervisión se entiende como “acción y efecto de
supervisar”; y supervisar como “ejercer la inspección superior en trabajos
realizados por otros”. Por otro lado, extraigo a continuación las definiciones que
encontramos en el Diccionario de Trabajo Social sobre supervisión y la acción
de supervisar:

SUPERVISARA: Ejercer la inspección o vigilancia sobre una tarea o labor.


Ateniéndonos a la significación que se deriva de la estructura verbal de la
palabra, supervisar significa “mirar desde arriba”, “mirar desde lo alto” (del latín
super, “sobre”). Es decir, supervisar hace referencia al acto de observar o
estudiar algo con una visión global y a una cierta distancia

SUPERVISIÓN: Actividad o conjunto de actividades que desarrolla una


persona al supervisar y/o dirigir el trabajo de un grupo de personas, con el fin
de lograr de ellas su máxima eficacia y satisfacción mutua. Se trata, como ha
definido Mª José Aguilar, de un “proceso sistemático de control, seguimiento,
evaluación, orientación, asesoramiento y formación; de carácter administrativo
y educativo; que lleva a cabo una persona en relación con otras, sobre las
cuales tiene una cierta autoridad dentro de la organización; a fin de lograr la
mejora del rendimiento del personal, aumentar su competencia y asegurar la
calidad de los servicios.

LA SUPERVISIÓN ADMINISTRATIVA La supervisión administrativa está directamente


relacionada con una técnica de gestión. Esta supervisión se da siempre en el marco
de una organización con el objetivo prioritario de que se cumplan los objetivos de
dicha organización.

La aplicación de esta supervisión está contemplada normalmente dentro del


organigrama de la organización. El supervisor tiene un puesto concreto en el centro o
lugar de trabajo donde se aplica.

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En la supervisión administrativa, la demanda de supervisión procede de la
organización., En la planificación de un servicio se considera necesario que se
supervise a su personal. La supervisión forma parte del conjunto de la aplicación de un
determinado programa teniendo en cuenta que al supervisor en este caso se le
atribuye unas funciones específicas y se le piden unos resultados que siempre están
relacionados con la mejora de los servicios que se ofrecen a sus usuarios.

La demanda de supervisión viene determinada desde arriba. Los supervisados


no demandan explícitamente una supervisión, ya que se la encuentran formando parte
de la propia organización en la que están trabajando o van a trabajar.

Funciones de la supervisión administrativa son:

-Selección y contratación del trabajador.

- Colocación del trabajador en un puesto de trabajo concreto.

-Planificación del trabajo.

-Distribución del trabajo.

-Delegación del trabajo

- Dirigir, revisar y evaluar el trabajo.

- Coordinación.

-Distribución de la información.

- Introducir cambios y nuevas ideas.

- Rebajar tensiones

Como puede verse, aquí el supervisor tiene que cumplir unas funciones
eminentemente jerárquicas que generalmente en nuestras organizaciones
suelen atribuirse a los jefes, coordinadores de servicios o puestos similares.

Según este modelo, existe un director del programa o servicio por


encima del supervisor a quien éste ha de rendir cuentas de su trabajo.

A través de la supervisión administrativa, los trabajadores más expertos


se conciencian continuamente de cuáles son los límites que les pone la
institución o el centro donde trabaja. En los lugares donde el trabajo a realizar
es interdisciplinario, el supervisor suele tener la atribución de negociar las
posiciones y funciones de los trabajadores.

Los supervisores son responsables del trabajo realizado por sus


supervisados. Otra responsabilidad del supervisor es la de facilitar la
organización adecuada suministrando información, personal auxiliar, dando
facilidades diversas y material.

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El supervisor da la información que los trabajadores deben conocer
sobre planes e intenciones que afecten al centro o servicio.

Los supervisores han de transmitir la política de la institución aunque no


estén de acuerdo con ésta en todos sus aspectos. También han de tener en
cuenta las quejas y sugerencias de los supervisados sobre la política de
funcionamiento y sobre los planes de actuación para proponer cambios y
alternativas a la dirección.

Se ha de tener en cuenta que en este tipo de supervisión al supervisor


se la atribuye un poder, ya que se le ha transmitido una autoridad desde la
dirección de la organización. No obstante, para que el poder que se le otorga
sea realmente eficaz, es preciso que se complemente con la autoridad que da
el hecho de que sea un buen conocedor del trabajo y que sea un experto en la
materia que ha se supervisar.

Si el supervisor es realmente un experto, este hecho le confiere una


posición de liderazgo. Si al supervisado le gusta su supervisor y le admira, su
autoridad será reconocida libremente y no por imposición jerárquica o, por lo
menos, no por esto únicamente.

Supervisado: Es una técnica para deducir una función a partir de datos de


entrenamiento. Los datos de entrenamiento consisten de pares de objetos
(normalmente vectores): una componente del par son los datos de entrada y el
otro, los resultados deseados.

El gobierno de los supervisados: Es la constante observación, identificación,


análisis y registro de todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo
en un dentro de un área de trabajo específica. Incluye un proceso de
compilación de la información sobre cada uno de los aspectos de los proyectos
diseñados para el logro de objetivos, asegurando el los avances de todas las
actividades realizadas por los integrantes del equipo de trabajo, haciendo uso
de sistemas, trayendo como consecuencia el registro y una sana comunicación
de la información correcta hacia todos los involucrados dentro del proyecto.

La distribución correcta de la información contribuye a la idónea toma de


decisiones para el funcionamiento de un sistema de trabajo.

Toma de decisiones directivas: Es el acto directivo más importante, porque


según sean las decisiones tomadas, los resultados serán unos u otros.
Fomentar la eficacia en la toma de decisiones a nivel de todas las personas
de la organización.

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Por otra parte podemos decir que la toma de decisiones es el acto
directivo más importante, porque según sean las decisiones tomadas, los
resultados serán unos u otros. Desde esta perspectiva, todos los esfuerzos que
se dediquen a mejorar la toma de decisiones, serán esfuerzos que redundarán
en los resultados de las organizaciones. Sin embargo, no acostumbramos a
dedicar el tiempo suficiente a ver cómo decidimos, cuáles son nuestros sesgos
principales y cómo mejorarlos. Tampoco acostumbramos a trabajar cómo
mejorar las decisiones que se toman en grupo.

Algunos logros:
 Mejorar la toma de decisiones a nivel individual
 Mejorar la eficacia de las tomas de decisiones que se hacen en grupo
 Conocer y gestionar el perfil individual de cada uno en la toma de
decisiones y sus sesgos más frecuentes
 Fomentar la eficacia en la toma de decisiones a nivel de todas las
personas de la organización

Liderazgo en las organizaciones.

LIDERAZGO: Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores
se comprometan con el logro de unos objetivos comunes.

TIPOS DE LIDERAZGO:

EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de


la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar
que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus
decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo,


utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control
y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es
un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

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-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propiamotivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número
mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.

EL EMPOWERMENT

El empowerment, significa empoderamiento, facultación y dar poder a la gente


para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los momentos
actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los
viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está

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orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una estrategia para
transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en
un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva
cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad,
iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su
ingenio, iniciativa y creatividad.

EL MANAGEMENT

EL MANAGEMENT: Ciertos diccionarios definen el Management como el


conjunto Técnicas de Organización y de Gestión de una Empresa, todo ello
comparado su significado al comportamiento y dirección de una Organización.

UNIDAD VII
ACTIVIDAD Y RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Comportamiento de las organizaciones:

Chiavenato Idalberto (2009:6).“El Comportamiento Organizacional retrata la


continua interacción y la influencia reciproca entre las personas y las
organizaciones”…….”Es una disciplina académica que surgió como un conjunto
interdisciplinario de conocimientos para estudiar el comportamiento humano en
las organizaciones”.

En relación con las definiciones expuestas, la autora indica que se puede


observar semejanzas entre las definiciones al declarar que el CO es la
interacción, relación entre personas, grupos individuos y la organización,
asimismo todos los autores de una u otra forma indican que es un campo de
estudio, aplicación de conocimiento, disciplina, entre otros, utilizada para
aumentar la efectividad de la organización o mejorarla. Concluyendo en base a

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dichas definiciones y a criterio propio considerando que este es el objeto
práctico de estudio en esta investigación se define al CO como: el estudio de
lo que las personas hacen en una organización, que distingue a las
organizaciones unas de otras y que el objeto de dicho estudio es aplicar
dicho conocimiento a mejorar la organización. Por lo que se debe tener en
cuenta que cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las
influencias de diversas variables, tanto externas como internas y de estas
depende el comportamiento humano.

Metas y objetivos del comportamiento organizacional

Como objetivos y metas del CO Eduardo Amorós (2007:6) en su libro


Comportamiento Organizacional en busca del Desarrollo de Ventajas
Competitivas indica que son:

a. Describir: Sistemáticamente cómo se comportan las personas en


condiciones distintas.
b. Comprender: Por qué las personas se comportan como lo hacen.
c. Predecir: El comportamiento futuro de los empleados
d. Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas en el trabajo.

Con el primer objetivo describir al lograrlo permite que los administradores se


comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en
el trabajo. Con el segundo objetivo comprender: entienden las razones del
porque de su comportamiento y pueden entre otros lograr explicaciones,
mejorar métodos. Con el tercer objetivo predecir, es consecuencia del primero y
el segundo, ya que al describir y comprender los gerentes, directivos,
administradores, conocerán al personal, sus habilidades, relaciones
intergrupales, tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados son
dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos u
otra conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea
posible emprender acciones preventivas).

El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, los


supervisores, gerentes, administradores, por ser responsables de los
resultados de rendimiento, les interesa de manera vital tener efectos en el
comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo,
coordinación de esfuerzos y la productividad de los empleados. Necesitan
mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el
comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito.

Variables del Comportamiento Organizacional

Para el estudio del CO, la literatura especializada y algunos autores entre ellos
Robbins (2004:23) y Chiavenato (2009:11), coinciden en recomendar el
siguiente modelo básico, que atiende a tres niveles de análisis: individual, el
cual consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual. De
grupo atiende a la comprensión y dirección de grupos y procesos sociales y el
organizacional radica en la comprensión y dirección de procesos y problemas
organizativos. Figura 1.1.

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Figura 1.1 Niveles del
Comportamiento Organizacional. Fuente: Elaboración Propia

Estos tres niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una
perspectiva macro, bajo la consideración de la organización como sistema
abierto, es decir insertos en un medio externo todo esto nos lleva al
conocimiento de cómo actúan para entender el comportamiento de la
organización.

Al pasar del nivel individual al nivel grupal y de allí a los sistemas de


organización, se observa sistemáticamente el comportamiento en las
organizaciones. Los tres niveles básicos son análogos a los bloques de
construcción; cada uno se construye sobre el anterior y cada nivel es una
consecuencia del anterior. Primeramente los individuos con sus características
propias, luego el grupo y al final llegaremos al nivel del sistema organizacional
donde se unirán los niveles anteriores como un sistema único.

Es una herramienta sumamente útil en los estudios de comportamiento


organizacional, la gran virtud de dicho modelo radica, en que en la medida
que se logra interrelacionar el conjunto de las variables en cada uno de los
niveles se tiene certeza de la manifestación de estas en los resultados
humanos, que es lo que persigue toda organización sea esta pública o privada.

A continuación algunos aspectos más relevantes de estos niveles:

Nivel individual

A lo largo de la historia las personas han sido vistas desde diferentes


perspectivas en especial los conceptos relativos a la manera que actuan o se
desempeñan dentro de las organizaciones. En el CO se basa en enfoques
orientados al desempeño dentro de las organizaciones, según la
conducta como resultado de un proceso consciente mental del individuo.

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Según Chiavenato (2009:186), el comportamiento de las personas presenta
una serie de características, las cuales no depende solo de las características
individuales, también influyen las organizaciones, teniendo como principios
básicos las siguientes:

1. El hombre posee capacidad limitada de respuesta, pero a su vez son


difieren unos de otros: la capacidad de respuesta está dada por la
función de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). Sin
embargo la capacidad humana es un continuo. En un extremo los
comportamientos que difícilmente responden al entrenamiento o a la
experiencia ejemplo tiempo de reacción y por el otro los que si
responden a la capacitación o la experiencia como las habilidades.
2. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. El
hombre está orientado hacia la actividad, es decir, que el
comportamiento de las personas se orienta al logro de sus
aspiraciones y a la satisfacción de sus necesidades. Cada individuo
puede tener más de una necesidad prioritaria al mismo tiempo.
3. El hombre percibe y evalúa: las experiencias del ambiente acumuladas
por el hombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que
más se adecuen a sus valores y necesidades. La teoría de las
expectativas señala que las personas actúan con base a su percepción
de la realidad, que les permite comprender lo que pueden hacer y
alcanzar.
4. El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario
que exista una interacción con otros individuos, grupos u
organizaciones, con el fin de mantener su identidad y bienestar
psicológico.
5. Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. El
individuo tiene necesidades diversas: los seres humanos presentan una
serie de necesidades ante diferentes situaciones, las cuales pueden
influir en el comportamiento de las personas, ya que se pueden
presentar como un factor motivador.
6. Las personas reaccionan de forma emocional: No son neutrales ante lo
que perciben o experimentan. Esta respuesta evaluativa influye en su
comportamiento. Evalúan lo que le gusta o disgusta, define la
importancia de las acciones y sus resultados.
7. El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse
según los planes que se eligen, desarrollando y ejecutando la lucha con
los estímulos, los cuales se enfrentan para alcanzar los objetivos
personales.

En relación a estas características del comportamiento humano, nace el


concepto de ver al hombre como un modelo complejo. Su orientación es
claramente psicológica. No sólo se considera complejo con relación a su
naturaleza, a sus características, a sus múltiples necesidades y a sus
potencialidades, sino que es singularmente diferente de sus semejantes en
cuanto a su propia estructura y su propia complejidad.

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Nivel Grupal

El concepto de grupo difiere según la perspectiva que se utilice. Para


Chiavenato (2009:272) “Un grupo esta formado por dos o más personas que
interactúan entre sí, de modo que el comportamiento y el desempeño de una
este vinculado a lo que haga los demás”…“Es un conjunto de personas que se
comunican con frecuencia durante cierto tiempo”… “El número de integrantes
es suficientemente pequeño para que cada persona se puede comunicar con
los demás frente a frente”.. Los conceptos antes expuestos no son limitantes
unos a otros sino por el contrario se complementan dando una definición
ajustada a lo que se requiere en está investigación.

Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos


que conviven en su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades
difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para
establecer una clasificación de los mismos. Chiavenato (2009:273) indica que
pueden ser formales e informales.

 Formales: Son aquellos definidos por la estructura organizacional,


con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En
estos grupos, los comportamientos en los que uno debería
comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas
organizacionales. Dentro de estos grupos formales se encuentran:
o Grupo de Mando: Se determina por las relaciones formales de
autoridad y definidos por el organigrama. Está compuesto de
subordinados que reportan directamente a un gerente dado.
o Grupo de Tareas: Están determinados por la organización,
representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral
determinada o funciones. Sin embargo, las fronteras del grupo de
tarea están limitadas a su superior inmediato en la jerarquía. Puede
cruzar relaciones de mando. Por ejemplo, ejecutivos de una
aseguradora, recursos humanos de una empresa, mantenimiento y
otros empleados, que en el momento de un incendio u otro percance
constituirían un grupo de tarea.
o Grupos temporales o creados “ad hoc”: se conciben para
realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El
grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida
su función o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de
investigación y desarrollo, una comisión de estudio, un comité
asesor, etc.
 Informales: En contraste con los formales, los grupos informales son
alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas
por la organización. Estos son formaciones naturales en el ambiente
de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidades de un contacto
social, entre estos podemos encontrar:
o Grupo de Interés: La gente que pudiera estar o no alineada con
grupos de mando común o de tarea podría afiliarse para lograr un
objetivo específico con el cual esté interesado. Esto es un grupo de
interés. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de
vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido despedido o

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para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formación
de una unión para favorecer su interés común.
o Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan
debido a que los miembros individuales tienen una o más
características en común. Llamamos a estas formaciones grupos de
amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden
frecuentemente fuera de la situación de trabajo, pueden basarse o no
en edad similar o en herencia étnica, aficiones, preferencias políticas
y otros.

El comportamiento de un Grupo

Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido por las
actividades, interacciones y los sentimientos que se dan entre los miembros del
grupo. Los sistemas sociales poseen dos componentes:

 El sistema externo, constituido por las actividades, las interacciones y


los sentimientos requeridos, así como los sentimientos dados, y por la
relación existente entre estos elementos.
 El sistema interno, constituido por las actividades, las interacciones y los
sentimientos que emergen espontáneamente entre los miembros del
grupo a partir de lo que es requerido y de lo que es dado.

En consecuencia, estos sistemas explican la relación entre el sistema externo,


que es lo que establece y pone la dirección y el sistema interno que es lo que
emerge espontáneamente, todo esto con el fin de explicar los procesos
sociales más cercanos a las organizaciones.

Nivel Organizacional

“Una Organización es un conjunto de personas que actúan juntas y


dividen las actividades de forma adecuada para alcanzar un propósito en
común…dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de
muchas personas que colaboran en su funcionamiento. Los recursos
humanos están constituidos por individuos y grupos”. Chiavenato
(2009:24). El estudio de CO debe comenzar por las Organizaciones, pues en
ella se desarrolla el comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como
sistemas abiertos, pues está continuamente en interacción con su entorno”.
Chiavenato (2009:25).

Relaciones de reciprocidad en las Organizaciones

Entre los grupos de interés de la organización se encuentran: directores,


gerentes, empleados, obreros, sindicatos, entre otros y la organización existe
fuerte relación de reciprocidad, es decir, la organización espera que los grupos
de interés hagan aportaciones y les otorga incentivos, recompensas para que
aporten más. Por otra parte los grupos de interés hacen aportaciones y a
cambio de ello esperan obtener incentivos y recompensas. “Cada una de las

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partes toma decisiones sobre continuar con sus inversiones…. Este proceso es
importante para comprender los intercambios que ocurren dentro y fuera de la
organización”. Chiavenato (2009:28). Estas relaciones de intercambio se
visualizan en la figura. 1.2.

Figur
a 1.2 Relaciones de Reciprocidad entre las personas y la Organización. Fuente:
Comportamiento Organizacional. Autor: Chiavenato Idalberto.

Problemas de salud de las organizaciones:

El objetivo principal de la salud ocupacional es el de velar por el


bienestar, la salud y las condiciones de trabajo de cada individuo en una
organización. La presencia de la salud ocupacional en una organización es de
vital importancia ya que además de procurar el más alto bienestar físico, mental
y social de los empleados, éste también busca establecer y sostener un medio
ambiente de trabajo seguro y sano.

Junto con estos beneficios mencionados anteriormente, se desatan otros


más; el clima laboral de igual forma se ve afectado positivamente al momento
en el que los empleados ven que la organización se preocupa por
su bienestar y salud física y mental.

La importancia de las personas para las empresas, logran fijar un control


de riesgos que giren en torno a ellos. El éxito de cualquier empresa en el
compromiso es crear un programa lo suficientemente efectivo de salud
ocupacional que provea seguridad, protección y atención integral a los
empleados para que ellos logren desempeñarse en sus labores y generar
más productividad.

Muchas empresas no tienen conocimiento de que sus empleados se


encuentran expuestos a cualquier tipo de riesgo sin importar el tipo de labores

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que desempeñen. En el momento en el que los riesgos intrínsecos en las
actividades que se llevan a cabo a diario se materializan, y afectan de una u
otra forma al empleado, sus consecuencias se hacen extensivas al no solo
afectar al individuo, sino a la organización, y al entorno social y familiar del
afectado.

Si en una empresa no existe esta dinámica, la empresa se verá


propensa a entrar en conflictos judiciales externos por parte de los empleados
que hayan sido afectados, y por ende esto tendrá una incidencia en su
productividad y permanencia en el mercado.

En el momento en el que una empresa desarrolla un programa que


implemente la Salud Ocupacional, se logran beneficios como: la mejora de la
calidad del clima laboral, mayor satisfacción del personal y productividad, y
calidad en productos y servicios.

Un efecto paralelo que se genera por medio de la implementación de


este programa, es la detección de riesgos psicosociales o errores nuevos que
esté presentando la organización, para luego generar nuevas propuestas de
soluciones de forma efectiva y oportuna.

Solucionar los problemas de riesgo por medio de un programa de Salud


ocupacional, ayuda de forma efectiva a promover la evolución que expandirá
el éxito interno, a ser un ejemplo de empresa ideal a otras empresas e
instituciones, y en un futuro a contribuir al desarrollo de las organizaciones del
país.

En consecuencia a la información anterior, se han demostrado cifras

elevadas por la OIT (Organización Internacional del Trabajo) sobre las muertes

relacionadas con el trabajo. Alrededor de 2 millones de personas en el mundo

mueren anualmente por riesgos presentados en sus respectivas

organizaciones.

Es por esto que, ante todo es importante asesorarse de un experto

en cuanto a la salud ocupacional y no dejarlo en manos de inexpertos.

Adicionalmente, tanto en la OIT como en la legislación, Venezolana

existen normas y decretos que llaman a las empresas obligatoriamente a

implementar un programa de salud.

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Integración de los objetivos personales y de la organización:

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL


No hay principios universalmente aceptados para la integración de personal; no
obstante, los que se dan a continuación son útiles como pautas para entender la
función de esa integración. Esos principios se agrupan bajo el propósito y el proceso
de la integración del personal.

OBJETIVO DE LA INTEGRACION DEL Personales propósito de la integración del


personal se resume en los principios siguientes:
1. Principio del objetivo de la integración de personal
: El objetivo de la integración de personal administrativo es asegurar quelas funciones
organizacionales queden a cargo de elementos calificados que estén capacitados para
ocupar esos puestos y dispuestos a hacerlos.
Interpretación:

Este principio nos menciona una idea básica, pues el motor de toda
organización es el personal con el quevamos a contar, debemos tratar de elegir
las personas idóneas, para cumplir correctamente con las funciones encargadas

.2. Principio de la integración de personal: Cuanto más clara sea la definición de las
funciones organizacionales y de sus requerimientos humanos, y mejores sean las
técnicas de apreciación administrativa y de capacitación capacitadas, mas alta será
lacalidad de la capacitación.

El primer principio realza la importancia del deseo y la capacidad de asumir las


responsabilidades de la administración. Hay pruebas considerables de que no
se logran resultados cuando faltan esas cualidades. El segundo principio se apoya
en un importante cúmulode conocimientos acerca de las prácticas administrativas. Las
organizaciones que no han establecido definiciones de puesto, en lasque no se hacen
apreciaciones eficaces, y que no cuentan con sistemas de capacitación y desarrollo,
tendrán que confiar en la coincidencia o en las fuentes externas para colocar en sus
puestos a administradores capaces. Por otra parte, las empresas queaplican el
enfoque de sistemas para la integración de personal y la administración de recursos
humanos utilizaran los potenciales délos individuos en su compañía en forma más
eficaz y eficiente.

Interpretación: se refiere que las funciones que encargaremos al personal que


labora en la organización deben estar muy bien especificadas, y debemos tener los
materiales y mecanismos adecuados para el buen desempeño del trabajo.

PROCESO DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL


Los principios siguientes indican los medios para la integración de personal efectiva.
3Principio de definición del puesto
: Cuanto mayor sea la precisión con que se identifiquen los resultados esperados de
los administradores, mayor será el número de dimensiones de sus puestos
que puedan definirse.

Este principio es similar a la definición funcional explicada en la parte 3, sobre


organización. Dado que los puestos de la organización son ocupados por personas
con diferentes necesidades, estas funciones deben tener muchas dimensiones (como
paga, estatus , poder, juicio y posibilidad de logro) que inducen a los administradores a
su desempeño.

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Interpretación: mientras mejor sean definidas las funciones que va a realizar el
administrador, y los colaboradores, mejor será el desempeño en sus labores y a la
misma vez estos verán realizados sus metas.4. Principio de evaluación de los
administradores.

Cuanto más claramente se identifiquen los objetivos verificables y las


actividades administrativas requeridas, más precisa puede ser la evaluación de los
administradores en cuanto a sus criterios.

El principio indica que el desempeño debe medirse con los objetivos


verificables (como un enfoque de evaluación basado en laadministración por objetivos)
y con normas de desempeño como administradores. La evaluación de los
administradores como tales considera qué tan bien se llevan a cabo las actividades
administrativas clave dentro de las funciones de planeación, organización, integración
de personal, dirección y control.

Interpretación: para medir el desempeño de los administradores, debemos


basarnos en indicadores reales y verificables, estos serán evaluados de acuerdo
al cumplimiento de los objetivo

La administración por objetivo:

Definición administración por objetivos


Es un proceso administrativo en el Jefe y el subordinado, parten de una
definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas por
la alta administración, identificando y definiendo en conjunto los resultados
claves que están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes
indicadores de éxito, de este modo acuerdan las estrategias para poder
alcanzar estos resultados, y de como se debe trabajar para lograrlos, se da
seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el
rendimiento del personal de dirección en función de los mismos. Existen
revisiones parciales y revisiones totales.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y


control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como
criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo
como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y
de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La
respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio
fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios
de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de


descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró
la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de
las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual
escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff,
quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se
necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de
autoridad de cada jefe operativo.

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Características de la administración por objetivos

La Administración por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos


a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de
que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué
negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen
los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los
objetivos de c o.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado,


de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran
objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado
de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la
organización.

Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se


espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño,
se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad
con las mismas.

En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de


la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad
del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes
principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus
metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada
posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas
medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la
contribución de cada uno de sus miembros”.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su


superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades
para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos
últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes
serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede
ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse
con los resultados esperados.

El mantenimiento de la eficacia:

Idalberto Chiavenato en su libro “Administración de Recursos Humanos”


(2000) elabora el concepto de eficacia organizacional abriendo el tradicional

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concepto de eficacia administrativa de lo financiero, administrativo y agrega el
componente humano, tomando el enfoque de Likert.

La organización es un organismo abierto necesita importar una cantidad


de energía mayor a la que se devuelve al ambiente, convertida en productos.

Es un proceso de entrada y salida. Las organizaciones reciben energía a


través de recursos humanos que son fuente de energía y materiales (recursos
no humanos). La mano de obra directa es energía que actúa sobre los
materiales que entran en la empresa en tanto, que la mano de obra indirecta es
la energía que actúa sobre los otros miembros de la empresa o sobre
materiales que no hacen parte de la transformación empresarial (planeación,
estudios de tiempo, contabilidad, etc.).

La medida de las entradas y salidas de la empresa se hace a través de


litros, metros, etc. depende los materiales que se utilicen. Y se usa el dinero
como unidad de medida en casos que impliquen inversión de energía y
rendimiento intelectual.

Algunos teóricos como Likert, Mahoney, bennis entre otros, sugirieron


medidas de eficacia administrativa en función de los activos humanos.

Likert critica que se utilicen las medidas tradicionales de eficiacia


administrativa, a partir únicamente de materias primas, costos, ganancias o
datos duros de las áreas financieras. Para este autor, también la eficacia
administrativa se alcanza a través las cualidades de la organización humana, el
nivel de confianza e interés de la gente, la motivación, la lealtad, el desempeño,
la comunicación interna y la toma de decisiones adecuadas.

Negandhi por ejemplo, propone otros criterios relacionados con los empleados,
para evaluar de manera adecuada la eficacia administrativa.

1. Capacidad de la administración para encontrar la fuerza laboral


adecuada
2. Niveles elevados de moral de los empleados y satisfacción en el
trabajo
3. Bajos niveles de rotación de personal y ausentismo
4. Buenas relaciones interpersonales
5. Buenas relaciones entre los departamentos
6. Percepción respecto a los objetivos globales de la empresa
7. Utilización de la fuerza laboral calificada
8. Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo

La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza


cuando se reúnen tres condiciones esenciales:

1. Alcance de objetivos empresariales


2. . Mantenimiento del sistema interno

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3. . Adaptación al ambiente externo

Para que se de la eficacia organizacional entran en juego muchos factores,


algunos antagónicos entre sí.

Para el éxito organizacional entran en juego:

La satisfacción de la comunidad

La satisfacción del gobierno

La satisfación de los gerentes

La satisfacción de los proveedores

La satisfacción de los acreedores

La satisfacción de los empleados

La satisfacción de los consumidores

Procesos comunicacionales:

La comunicación es un elemento importante en cualquier relación humana, ya


que de manera natural nos permite estar en contacto con otras personas y
poder transmitir pensamiento, ideas o sentimientos.

En las organizaciones, de igual manera es muy importante mantenerse


comunicados y sobre todo, establecer una correcta comunicación para que
los empleados sean capaces de trabajar en armonía con los objetivos y metas
de las empresas.

En este presente trabajo, se aprenderá qué es la comunicación organizacional


y cuáles son los tipos que existen para hacer comprender los mensajes dentro
de las organizaciones de manera eficiente y efectiva.

Palabras clave:

– Comunicación organizacional

– Comunicación interna

– Comunicación externa

– Descendente

– Ascendente

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COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Generalidades

La comunicación organizacional también es conocida como


comunicación corporativa cuando es que se trata de una empresa, o en su
caso, comunicación institucional cuando es acerca de una institución pública, y
consiste en el proceso de emisión y recepción de los mensajes dentro de una
organización que sea compleja.

Este proceso podría ser interno, basado en las relaciones existentes dentro
de la organización, o externo. Si esta es una empresa, la comunicación puede
darse en tres sistemas:

 Operaciones (tareas u operaciones)


 Reglamentarias (órdenes o instrucciones)
 Mantenimiento (relaciones públicas, publicidad y captación).

La comunicación organizacional, también puede ser comprendida como un


proceso de producción, circulación y el consumo de significados entre el
público y la organización.

(Wikipedia, s.f.)

El proceso de comunicación

Antes de entrar al campo de comunicación organizacional, es necesario


definir en primera instancia qué es comunicación.

Martínez y Nosnik definen al proceso de la comunicación como «Un proceso


por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un
mensaje y espera que esta última dé una respuesta, ya sea un actitud,
conducta u opinión». (Martínez & Nosnik, 1988)

Elementos de la comunicación

La comunicación es un proceso en el que participan algunos elementos que


son indispensables para que éste se pueda llevar a cabo con cierta eficiencia. A
continuación se describen de manera detallada:

 Emisor/fuente: Es una o varias personas que poseen ideas,


información y un propósito para comunicar, es decir; quienes buscan
comunicarse con uno u otros y es de quienes inicia la transmisión de los
mensajes.
 Encodificación: Es traducir la idea a comunicar en un código, sin
importar que sean palabras orales o escritas o incluso otros símbolos
que tengan un significado fácil de entender para la otra persona. Es
decir, poner una idea en un lenguaje que sea entendible tanto para la
persona que envía como para quien recibe.

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 Mensaje: Es la forma que se le otorga a una idea o algún pensamiento
que el comunicador desea transmitirle al receptor, en otras palabras, es
la idea sobre lo que el emisor quiere que en sí el receptor reciba.
 Medio o canal: Es el vehículo a través del cual viaje el mensaje del
emisor al receptor.
 Decodificación: En este caso, contrario a la encodificación, es cuando
se traduce el código a la idea propia que el emisor quiso transmitir, y en
este elemento es donde se puede saber si la retroalimentación es
eficaz o errónea.
 Receptor: Es la persona o personas que reciben el mensaje, y
responderán a éste de acuerdo a lo adecuado que hayan sido los
elementos anteriores.
 Retroalimentación: Respuesta que el receptor da al emisor acerca de
si recibió o no el mensaje y si lo ha interpretado de una manera
adecuada.

(Martínez & Nosnik, 1988)

Por otro lado, Shannon y Weaver presentan a la comunicación como un


proceso en el que participan la persona que emite el mensaje, el código en que
se puede traducir para el receptor, el mensaje, canal o medio y finalmente la
respuesta que otorga el receptor para el emisor.

Ilustración 1 Proceso de comunicación (Shannon & Weaver, 1948)

Comunicación organizacional

Las organizaciones de éxito son aquellas en las que se les da verdadera


importancia a la comunicación e información, ya que han comprendido que
éstas contribuyen a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral; es
decir es dinamizador y animador de acciones individuales y colectivas
procurando la integración de esfuerzos y el fortalecimiento de una institución.

Por esto, los miembros pueden garantizar su conocimiento e


identificación con la organización y empresa, debido a que ellos se sienten
tenidos en cuenta para el desarrollo de las metas de la organización.

Según Abraham Nosnik, para que la comunicación logre ser efectiva dentro
de las organizaciones debe de ser:

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 Abierta
 Evolutiva
 Flexible
 Multidireccional
 Instrumentada

(Torrijos, 2009)

De acuerdo al autor Lucas Marín, el interés sobre el estudio de la


comunicación surge en necesidades teóricas y prácticas en las empresas,
encaminadas a mejorar las habilidades de quienes intervienen en proceso
económico y en la evolución de las teorías enfocadas cada vez más a la
cultura organizacional. (Lucas Marín, 1997)

El mismo autor, afirma que la comunicación es el medio que permite


orientar conductas individuales para establecer relaciones interpersonales que
ayuden a trabajar juntos para alcanzar una meta.

Tipos de comunicación organizacional

Comunicación interna

«Conjunto de acciones que engloban los procesos comunicativos que se


establecen entre la empresa y empleados, y el resto del público interno de la
institución». (De Marchis, 2003)

Comunicación descendente

Este tipo de comunicación no debe de entenderse solo como aquella


que surge en la gerencia y se dirige a empleados, sino también aquella que
surge en altos mandos y de ahí se dirige hacia la gerencia, ya que en cierto
modo, ambas tienen sentido. (Martínez & Nosnik, 1988)

Comunicación ascendente

Este tipo se da de subordinados a superiores, Goldhaber la define


como «aquellos mensajes que fluyen de empleados a superiores, con el
propósito de formular preguntas, proporcionar retroalimentación y hacer
sugerencias»

(Goldhaber, 1984)

Comunicación horizontal

Esta comunicación se da entre las personas que se encuentran en un


mismo nivel de autoridad dentro de la misma organización. (Goldhaber, 1984)

La comunicación horizontal puede darse entre:

 Miembros de distintos o mismos grupos

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 Miembros de diferentes departamentos
 Entre la línea y el staff

Comunicación externa

Todo aquel tipo de comunicación que se realiza dentro de una


organización y que están dirigidas a públicos externos, con el único fin de
mantener o de perfeccionar relaciones públicas logrando proyectar una mejor
imagen corporativa.

Relaciones públicas

Diferentes actividades y/o programas de comunicación que son creados


para mantener las relaciones con diferentes públicos que forman la
organización.

Publicidad

Distintos mensajes enviados a través de medios masivos y evocan una


imagen favorable para la institución.

Publicidad institucional

Es considerada una herramienta de relación pública, tienen como


objetivo incrementar la venta de productos o servicios de la empresa.

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