Gareth Morgan Imagens Da Organização

Gareth Morgan ~ IMAGENS DA ~ORGANTZACAO atlorSumario Agradecimentos, 11 Apresentagio da Edigao Brasileira, 13 1. INTRODUGAO, 15 2 AMECANIZACAO ASSUME O COMANDO: AS ORGANIZACOES VISTAS COMO MAQUINAS, 21 ‘Maquinas, pensamento mecénico e surgimento da organizacao burocratica, 24 As origens da organizagao mecanicista, 24 A teoria classica da administragao: planejamento das organizagées burocraticas, 27 A administragao cientifica, 32 Forgas e limitagdes da metifora da méquina, 36 3 ANATUREZA ENTRA EM CENA: AS ORGANIZACOES VISTAS COMO ORGANISMOS, 43 A descoberta das necessidades organizacionais, 44 O reconhecimento da importancia do ambiente: as organizagées vistas como sistemas abertos, 48 A teoria contingencial: a adaptacao da organizagio ao ambiente, 53 A variedade de tipos, 58 Satide organizacional ¢ desenvolvimento, 64 Selegao natural: a visdo da populagao — ecologia das organizacbes, 68 Ecologia organizacional: a criagao de um futuro compartilhado, 72 Forgas e limitagdes da metafora organica, 74IMAGENS DA ORGANIZAGAO ‘A CAMINHO DA AUTO-ORGANIZAGAO: AS ORGANIZAGOES VISTAS COMO CEREBROS, 81 Imagens do cérebro, 83 Organizagées como cérebros processadores de informagées, 84 Processamento de informagées, tomada de decisdes e planejamento organizacional, 85 Cibernética, aprendizagem e aprender a aprender, 88 Podem as organizacées aprender e aprender a aprender?, 91 Cérebros ¢ organizacées vistos como sistemas hologréficos, 99 Como facilitar a auto-organizacao: principios de planejamento holografico, 102 A organizacao holografica na pratica, 108 Forcas e limitagdes da metafora do cérebro, 110 ACRIACAO DA REALIDADE SOCIAL: AS ORGANIZAGOES VISTAS COMO CULTURAS, 115 Cultura e organizagio, 115 Organizagées vistas como fenémeno cultural, 116 Organizagio e contexto cultural, 118 Culturas subculturas das organizagées, 125 A criagio da realidade organizacional, 132 Cultura: obediéncia a regras ou representacao?, 133 (Organizagio: representagio de uma realidade compartilhada, 135 Forgas ¢ limitagdes da metéfora da cultura, 138 INTERESSES, CONELITOS F PODER: AS ORGANIZACOES VISTAS COMO SISTEMAS POLITICOS, 145 As organizacdes como sistemas de govern, 147 Organizagées vistas como sistemas de atividade politica, 152 Anilise de interesses, 153 A compreensao do contlito, 159 O uso do poder, 163 Administracdio de organizagées pluralistas, 191 Forgas ¢ limitacdes da metéfora politica, 199suMARIo EXPLORANDO A CAVERNA DE PLATAO: AS ORGANIZAGOES VISTAS COMO PRISOES PSIQUICAS, 205 A armadilha das formas assumidas de raciocinio, 206 A organizacdo € 0 inconsciente, 209 Organizagao e sextualidade reprimida, 210 Organizacio e familia patriarcal, 217 Organizagao, morte e imortalidade, 218 Organizacao e ansiedade, 220 Organizacao, bonecas ¢ ursinhos de pelticia, 226 Organizacao, sombra ¢ arquétipo, 229 Forcas ¢ limitagdes da metéfora da prisdo psiquica, 235 REVELANDO A LOGICA DA MUDANGA: AS ORGANIZAGOES VISTAS COMO FLUXO E TRANSFORMACAO, 239 Aspectos implicitos e explicitos da organizacio, 240 Autopoiesis: a logica dos sistemas autoprodutores, 241 Organizagdes como sistemas auto-reprodutores, 246 Representacao vista como uma forma de narcisismo: as organizagoes em interacao com projecdes delas mesmas, 247 Identidade e confinamento: egocentrismo versus sabedoria sistémica, 249 Accaminho de uma nova visio da mudanga e evolugio organizacional, 251 Circulos em lugar de linhas: a légica da causalidade muitua, 253 Contradigao e crise: a légica da mudanga dialética, 261 Anilise dialética: compreendendo como sociedades e organizacées mudam a si mesmas, 264 Vivendo com a contradicao e gerenciando 0 fluxo, 270 Forgas ¢ limitagées da metéfora do fluxo, 273 A FACE REPUGNANTE: AS ORGANIZAGOES VISTAS COMO INSTRUMENTOS DE DOMINACAO, 279 Organizacées como dominagao, 281 ‘Como as organizagées usam e exploram os seus empregados, 284 Organizagao, classe e controle, 286 Perigos, doengas ocupacionais e acidentes de trabalho, 2940 IMAGENS DA ORGANIZAGAO A mania pelo trabalho, stress social e mental, 301 Politica organizacional e organizacao radicalizada, 303 Multinacionais e economia mundial, 306 As multinacionais como poténcias mundiais, 309 Multinacionais: um recorde de exploracao?, 312 Forcas e limitagées da metéfora da dominagio, 323 10 © APRENDIZADO DA ARTE DA ANALISE ORGANIZACIONAL, 327 A utilizagao das metaforas para ler e compreender a organizagio, 327 © caso Multicom, 328 Anélise da Multicom: leitura - diagnéstico, 331 Andlise da Multicom: processo de avaliacao eritica, 335 uso da metafora para administrar e conceber a organizagao, 338 Ouso da metéfora como subsidio a agéo, 338 Muitos dos problemas organizacionais esta associados & forma de raciocinar sobre a organizacio, 341 Leitura da teoria na pratica, 343 11 IMAGINIZACAO: UMA DIREGAO PARA O FUTURO, 345, A respeito de elefantes e organizagies, 346 Imaginizacdo: organizagao como um modo de pensar, 349 Notas Bibliogréficas, 351. Bibliografia, 391 Indice Remissivo, 415Apresentacao da Edicdo Brasileira Embora seja inevitavel utilizar metéforas para auxiliar a compreenso das organizacGes, o grande mérito deste livro é apresentar uma abordagem sistema- fica e inédita que permite explorar nao sé estes aspectos metaforicos, mas também caracterizar um amplo processo para melhor compreender e diagnosticar pro- Dlemas e situagies organizacionais. Trata-se de um livro dirigido tanto a administradores e executives, comoa pesquisadores e estudiosos das organizagces, trazendo uma contribuigio nova e fundamental ao abrir novas perspectivas para a andlise e mudanga organizacional, a partir da visao critica que oferece sobre a maior parte das teorias ¢ abordagens até hoje utilizadas para explicar os fendmenos que ocorrem dentro das corporacoes de trabalho. Esta revisdo critica da téo conhecida histéria da ‘Administragéo acaba propondo uma reinterpretacdo de assuntos j4 bastante conhecidos por todos, mas que ainda apresentam intimeros pontos obscuros e que nao tinham recebido a devida atencao, principalmente por parte dos principais tedricos em Administracao. ‘As metéforas nao sdo usadas como uma artificio de linguagem para melhorar 0 discurso, mas como uma forma de pensar e de ver que determina como compreendemos nosso mundo organizacional. Morgan preocupa-se em caracterizar as principais metAforas que podem ser utilizadas para entender os processos organizacionais, enfatizando que é necessério langar mao de varias delas e nao de-uma tinica para melhorar nossa habilidade compreensiva de"ler e interpretar” 08 diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por mais paradoxal que esta possa parecer. O autor interpreta as organizacdes a partir de metéforas, comparando-as a imagens que permitem vé-las enquanto maquinas, organismos vives, cérebros, culturas, sistemas politicos, prisdes psiquicas, fluxos e transformagées e, finalmente, enquanto instrumentos de dominagao. f. esta abordagem diferenciada que conferiu ao trabalho de seu autor o cardter de obra internacionalmenteAgradecimentos Otrabalho de escrever este livro levou muito tempo e devo bastante a varias pessoas. Agradecimentos especiais vao para os meus alunos nas Universidades Lancaster, Penn State e York. Puderam acompanhar a evolucao das idéias servin- doas suas contribuic6es e entusiasmo como uma constante fonte de energia ede inspiracaio. Embora seja impossfvel citar cada um deles, fico aqui muito agrade- cido. Gibson Burrell, Bob Cooper, Peter Frost, Vic Murray, Linda Smircich, Wey- ne Tebb e Eric Trist deram contribuicdes especiais para o desenvolvimento do meu trabalho ¢ tenho sorte em té-los como amigos e colegas. © Social Sciences and Humanities Research Council do Canadé forneceu ajuda em uma fase critica do trabalho ao conceder uma bolsa do tipo Research- Leave Fellowship. Na Universidade de York, Vicki Keller e Paula Ironi colabo- raram com notavel apoio de secretaria. E, como sempre, os meus amigos na Sage revelaram-se excelentes parceiros. Finalmente, tenho a felicidade de contar com 0 apoio de uma familia maravilhosa. A minha esposa Karen contribuiu com este livro de varias formas, tendo ajudado a tornar a tarefa de escrever uma experiéncia agradavel e recom- pensadora. Gareth Morgan Toronto4 IMAGENS DA ORGANIZACAO reconhecida, tendo sido adotada ou traduzida nas principais universidades da Europa, Estados Unidos e Canada. Nos tltimos dois capitulos, Morgan propde uma integracio das diferentes metéforas, procurando projetar as mudangas que viriam colaborar com o aperfeigoamento dos processos de gesto a serem adotados no futuro pelas organizagoes. Oautor enfatiza que o universo das organizagées vem-se tornando cada vez, mais complexo e que, infelizmente, a forma de refletir sobre elas nao esté seguindo 0 mesmo curso. Alerta ento para o perigo da atitude ingénua de acreditar que a complexidade crescente das organizacées nao constitui um dado de realidade. Isto se comprova, segundo Morgan, pelo modo como fantasias e modismos dominam 0 cendrio em determinado momento, fazendo com que o interesse por um tipo de solugéo ou wm conjunto de técnicas dé rapidamente Nigar a outras e ditas "novas" abordagens. Assim sendo, a abordagem apresentada em Imagens da Organizagio reage a esta tendéncia geral, tentando deixar mais claro 0 fato de que as organizagées si0 geralmente, complexas, ambiguas e repletas de paradoxos. Como muito apropriadamente propée o autor, “o verdadeiro desafio é aprender a lidar com esta complexidade”, Para Morgan, lidar com esta complexidade acaba gerando 0 beneficio de se encontrarem novas maneiras nao 86 de organizar, mas também de equacionar e resolver os problemas organizacionais. Assim como nos demais paises, esperamos que nosso esforco de quatro anos dedicados a traducao de Imagens da Organizacao possibilite aos leitores e estudio- 808 das empresas brasileiras eleger este trabalho como um referencial dos mais titeis ¢ importantes para responder ao desafio de melhor compreender as mudangas em curso ou que precisam acontecer na cultura empresarial brasileira. Cecilia W. Bergamini e Roberto CodaIntroducao 1 Administradores eficazes e profissionais de todos os tipos e estagios, nio importa sejam executivos, administradores publicos, consultores organizacionais, politicos ou sindicalistas, precisam desenvolver suas habilidades na arte de “Jer” as situagbes que estao tentando organizar ou administear. Essa aptidao comumente se desenvolve como um proceso intuitivo, aprendido através da experiéncia e da habilidade natural. Embora, as vezes, uma pessoa possa realmente declarar que ela necessita “ler aquilo que esté acontecen- do em X”, ou “lidar com algo em Y”, o processo de ler ¢ reler freqiientemente ocorre em um nivel quase subconsciente. Por essa raziio, sempre se acreditou que administradores eficazes e aqueles que resolvem problemas nasceram assim; em lugar de terem sido treinados, possuem um tipo de poder magico para compreender ¢ transformar as situagdes que encontram. Caso se ohe mais de perto o processo usado, todavia, descobre-se que esse tipo de mistica ou poder baseia-se freqiientemente na habilidade de desenvolver profundas apreciagoes sobre as situagdes que estdo ocorrendo. Observadores habilidosos desenvolvem a destreza para ler situagbes, tendo varios cenarios em mente e concebendo ages que parecem apropriadas as leituras assim obtidas. Este tipo de observador tem a capacidade de permanecer aberto e flexivel, interrompendo julgamentos abruptos sempre que possivel, até ter uma visao mais compreensiva da situacao emergente. Esta ciente de que novas descobertas freqiientemente aparecem quando se Ié a situacao de “novos angulos” e que uma Ieitura mais amplae variada pode criar uma gama também mais amplae variada de possibilidades de acdo. Os administradores e solucionadores de problemas menos eficazes, por outro lado, parecem interpretar todas as coisas a partir de um ponto de vista fixo. Como conseqiiéncia, geralmente deparam com barreiras que nao conseguem contornar; suas ages e comportamentos sao freqiientemente rigidos ¢ inflexiveis, além de uma fonte de conflitos. Quando problemas e diferengas de opinides aparecem, habitualmente ndo fornecem alternativas a nao6 IMAGENS DA ORGANIZAGAD ser teimar em solugées antigas, tentando criar consenso para convencer os outros a “comprarem" sua visdo particular da situagao. Existe um relacionamento proximo entre esse processo de ler a vida organizacional ¢ 0 proceso conhecido como andlise organizacional. A andlise formal e 0 diagnéstico das organizacoes, a semelhanca do proceso de leitura, sempre esta baseada na aplicacao de algum tipo de teoria a situacao que esta sendo considerada. As teorias, como as leituras, so interpretagdes da realidade. Teoriza-se sobre ou "lé-se" situacdes & medida que se tenta formular imagens ¢ explicagées que ajudam dar sentido A natureza fundamental destas situagdes. Entéo, uma anilise eficaz, assim como uma leitura eficaz, fundamenta-se na capacidade de realizé-la, levando em conta as teorias ou explicagdes rivais, em lugar de ficat comprometido com um ponto de vista fixo e inabalével. Este livro explora e desenvolve a arte de ler e compreender as organizacoes. Em primeiro lugar, procura mostrar como muitas das idéias convencionais sobre organizages ¢ administragao foram construidas sobre um pequeno ntimero de imagens tidas como certas, especialmente a mecénica e a biolégica. Segundo, explorando essas e um conjunto alternative de imagens, procura mostrar como se podem criar novas mnaneiras de pensar sobre a organizacéo. Em terceiro lugar, procura mostrar como esse método geral de andlise pode ser usado como um instrumento pratico de diagnéstico dos problemas organizacionais, bem como de administracao e planejamento das organizagies de maneira mais ampla. E, finaimente, procura também explorar as inpplicagdes levantadas por esse tipo de andlise. A premissa basica na qual o livro est apoiado é de que nossas teorias explicagées da vida organizacional sio baseadas em metéforas que nos levam a ver e compreender as organizagbes de formas especificas, embora incompletas. Metéforas sio freqiientemente vistas apenas como um artificio para embelezar o discurso, mas seu significado é muito maior do que isto. Usar uma metafora implica 1m modo de pensar e uma forma de ver que permeia a maneira pela qual entendemos nosso mundo em geral. Por exemplo, a pesquisa em uma ampla variedade de campos mostrou que a metafora exerce influéncia formadora sobre a ciéncia, sobre a nossa linguagem e sobre a forma de pensar, bem como sobre a nossa forma de expresso corriqueira ‘Usamos a metéfora sempre que tentamos compreender um elemento da nossa experiéncia em face de outro. Assim, a metéfora prossegue por meio de afirmagdes implicitas ou explicitas de que A é (ou parece) B. Quando se diz que "o homem € um {edo", usa-se a imagem do ledo para chamar a atencao dos aspectos do homem parecidos com o lea. A metdfora enquadra a nossa compreensio do homem de forma especifica, ainda que parcial. ‘Um dos aspectos interessantes da metafora reside no fato de que ela sempre produz esse tipo de descoberta unilateral. Ressaltando certas interpretagdes, tendea forgar outras para um papel secundario. Assim, chamandoa atencao para a braveza, forga ou ferocidade do homem em comparacao ao ledo, a metéforaINTRODUCAO. v cculta o fato de que aquela mesma pessoa pode bem ser um porco chauvinista, um deménio, um santo, um enfadonho ou um fechado. A nossa habilidade em chegar a uma “leitura” compreensiva do homem depende da habilidade em ver como esses diferentes aspectos da pessoa podem coexistir de forma complemen- far ou até mesmo paradoxal. E facil ver como esse tipo de pensamento é relevante para compreender a organizagéo e a administracdo. Isto porque as organizagdes s&io fendmenos complexos © paradoxais que podem ser compreendidos de muitas maneizas diferentes. Muitas das nossas idéias assumiclas como certas sobre as organizagées sao metafGricas, mesmo que ndo sejam reconhecidas como tal. Por exemplo, freqiientemente falamos sobre organizagdes como se elas fossem maquinas dese- nhadas para atingir fins e objetivos predeterminados que devessem {uncionar tranqitila e eficientermente. E, como resultado desse tipo de pensamento, freqiientemente tentamos organizé-las e administré-las de maneiza mecanicista, impe- indo suas qualidades humanas para um papel secundatio. ‘Usando diferentes metaforas para entender o cardter complexo ¢ paradoxal da vida organizacional, somos capazes de administrar e plangjar organizacées de formas nao pensadas como possiveis anteriormente. Os capitulos seguintes ilustram como isso pode ser feito, explorando-se as implicacdes de diferentes metéforas para conceber a natureza das organizacoes. Enquanto algumas me- tdforas se referem a formas habituais de pensar, outras descnvolvem descoberlas © perspectivas que sao bastante novas. Assim sendo, 0 Capitulo 2 examina a imagem das organizagées como médquinas ¢ ilustra como esse estilo de pensamento alicerca o desenvolvimento da organizagao burocritica. Quando os administradores pensam nas organiza~ Ges como méquinas, tendem a administré-las e planejé-las como maquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se allamente eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais basicos da administrago moderna é que a forma mecanica ce pensar esta to arraigada nas nossas concepcdes didrias de organizagao que é freqitentemente muito dificil organizé-la de outra forma. Ao demonstrar isso 0 capitulo ajuda a tomarmo-nos mais aberlos para outras formas de pensar. ‘O Capitulo3 examina a idéia de que as organizagdes so como organismos. Essa metafora popular focaliza a sua atencéio em compreender ¢ administrar as “mecessidades” organizacionais ¢ as relagdes como ambiente. Leva a ver diferentes tipos de organizagdes como pertencendo a diferentes espécies das quais aquela do tipo burocratico é apenas uma. Vé-se que diferentes espécies sio mais talhadas para lidar com as demandas de diferentes ambientes e, desta forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as relacoes entre organizagdes e 0s seus ambientes. Somos encorajados a compreender como as organizacGes nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, além de como sao capazes de se adaptarem a ambientes em mutacdo. Também é fomen-8 IMAGENS DA ORGANIZAGAO tada a consideracao das relagdes entre as espécies e os padrdes de evolugdo encontrados na ecologia interorganizacional. Como no caso da metifora mecanica, esse tipo de imagem leva a ver e compreender as organizagées a partir de uma perspectiva que em muito jé contribuiu para a teoria da administragdo moderna. No Capitulo 4, sero investigadas as implicacées de outra metafora. E se as organizacées fossem vistas como cérebros? O que aconteceria se tentéssemos organizd-las como cérebros? A metafora chama a atengao para a importancia do processamento de informagées, aprendizagem e inteligéncia, bem como oferece ‘uum quadro de referéncia para compreender e avaliar as organizacdes modernas nesses termos. E isso aponta para um conjunto de principios de organizacio que maximizam essas qualidades. Na histéria da pesquisa do cérebro, diferentes metéforas tém sido usadas para se pensar sobre o cérebro, e 0 capitulo explora duas delas. A primeira trata do cérebro como um tipo de computador que processa informages; a segunda como um holograma. Essas imagens, especialmente a tltima, ressaltam principios importantes de auto-organizacao para concepgao de organizagées nas quais um alto grau de flexibilidade e inovacao é necessatio. O Capitulo 5 explora a idéia de que as organizagoes so culturas. A organizago € agora vista como lugar onde residem idéias, valores, normas, rituais e crengas que stistentam as organizacSes como realidades socialmente construidas. Esse enfoque que tem recebido crescente atengdo durante os viltimos anos dos autores em cultura corporativa oferece ainda outra forma de administrar e planejar organizacées: através de valores, crengas e outros padrées de significa- dos compartilhados que orientam a vida organizacional. No Capitulo 6, sera usada a metéfora politica que focalizara diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. O capitulo explora as organizagdes como sistemas de governo baseados em vérios principios politicos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores especificos que delineiam a politica da vida organizacional. No Capitulo 7, 0 foco de ateng’o muda no sentido de uma metdfora mais abstrata: a idéia de que as organizagdes sio "prisdes psiquicas", nas quais as pessoas caem nas armadilhas dos seus proprios pensamentos, idéias e crencas ou preocupagées que se originam na dimensdo inconsciente da mente. Sera que nossas maneiras preferidas de organizar nao estariam manifestando uma inten- ¢&o inconsciente com o controle? Ou uma forma de sexualidade reprimida? Ou uum medo da morte? Ou o desejo de minimizar ou evitar as situacées que provocam ansiedade? Ou poderia ocorrer que as nossas formas de organizar si0 planejadas para nos proteger denés mesmos? Poderia ocorrer que freqtientemente nos tornamos prisioneiros dos nossos pensamentos, confinados e controlados pela forma de pensarmos? Ser que somos prisioneiros de ideologias que nos confinam em alienantes formas de vida? A imagem de prisdo psiquica convida a examinar a vida organizacional para ver se e de que forma caimos na armadilhaINTRODUGAO. ~ dos processos conscientes ¢ inconscientes da nossa propria criagio. Assim sendo, a metéfora oferece importantes descobertas sobre a psicodinamica e os aspectos ideoldgicos da organizacao. © Capitulo 8 investiga outra metéfora que requer mudanga de concepgao. Assim sendo, fomenta-se o entendimento da organizacéo como fluxoe transfor- magia, © segredo de compreender a organizacio a partir dessa perspectiva reside na compreensio da légica de mudanga que da forma a vida social. O capitulo examina trés légicas diferentes. Uma enfatiza como as organizagies sao sistemas autoprodutores que se criam nas suas préprias imagens. A outra enfatiza como so produzidos enguanto resultado de fluxos circulares de feedback positivo enegativo. A terceira sugere que sejam o produto de uma légica dialética por meio da qual todos os fenémenos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas dai decorrentes pocem ajudar a compreender e administrar a nuudanga organizacional, bem como compreender as forgas que moldam a natureza da organiza- do em nivel social. © Capitulo 9 explora a idéia de que as organizacées sio instramentos de dominacao. Aqui, o foco sao os aspectos potencialmente exploradores da organizagdo. © capitulo mostra como as organizacées freqiientemente usam os seus ‘empregados, as comunidades hospedeiras e omundo econémico para atingirem 08 seus fins e como a esséncia da organizagio repousa sobre um processo de dominagao em que certas pessoas impSem os seus desejos sobre outras. Uma extensao da metéfora politica exeminada no Capitulo 6, a imagem da dominacao ajuda a compreender os aspectos da organizacéo moderna que se radicalizaram nas relacdes trabalho-administracéio em muitas partes do mundo. Fssa metéfora é particularmente titil para compreender as organizacées da perspectiva dos grupos explorados e para o entendimento de como as agdes que sio racionais de um ponto de vista podem comprovar-se exploradoras de outro. Cada um dos capitulos citados até aqui explora diferentes maneiras de pensar a organizagao, baseadas na premissa de que se possam usar as idéias e os conceitos assim gerados para compreender as organizagdes em situagdes espect- ficas. O Capitulo 10 mostra como isso pode ser feito através da andlise de um estudo de caso. O capitulo desenvolve duplo enfoque que usa as descobertas geradas por diferentes metéforas para produzir uma leitura via diagnéstico da situago que esta sendo analisada e, entéo, ir em diregao a uma avuiliagio critica de como se relacionam as varias abordagens. Desa forma, a idéia geral de ler a organizagao é desenvolvida como um método concreto de andlise que permite explorar e lidar conra complexidade da vida organizacional de maneira bastante pritica. Finalmente, o Capitulo 11 foceliza a possibilidade de desenvolver um enfoque da organizacao construido sobre o potencial transformador das idéias € anélises desenvolvidas nos capitulos anteriores.» IMAGENS DA ORGANIZAGAO Cada capitulo é acompanhado por um conjunto de notas bibliograficas que podem ser encontradas no final do livro e permitem ao leitor acompanhar os pontos de interesse em maior profundidade. Sobretudo, este livro permanece como um tratado do pensamento metaf6- rico que contribui tanto para a teoria como para a pritica da andlise organizacional. Freqiientemente, a discussdo estende-se bem além dos confins da teoria organizacional porque as metéforas e idéias gerais em pauta sdo oriundas de fontes diversas. Assim, num capitulo pode estar sendo explorada a biologia e em outro a psicandlise, ou a holografia ou 0 pensamento politico. Em cada caso, 0 capitulo explora a natureza da metéfora que esté sendo considerada, dat focaliza as implicagées concretas para a compreensao da pratica organizacional, bem como as forgas ¢ limitages gerais da perspectiva assim criada. ‘As metéforas discutidas foram selecionadas para ilustrar uma ampla gama de idéias e perspectivas, mas é légico que de forma alguma exaurem todas as possibilidades. E por isso que se torna importante compreender que o tipo de anilise aqui desenvolvida se sustenta numa forma de pensar mais do que na aplicagao mecanicista de um pequeno conjunto de referenciais analiticos claramente definidos. Enquanto © livro focaliza certo ntimero de metéforas-chaves que sao relevantes compreensao de uma ampla gama de situagdes organizacionais, existem outras que podem produzir as suas préprias descobertas especiais ‘A anilise organizacional eficaz deve sempre permanecer aberta a essa possibilidade. Vivemos num mundo que esté tornando-se crescentemente complexo. Infe- lizmente, 0s nossos estilos de pensamento raramente acompanham essa complexidade. Freqiientemente, terminamos por nos persuadir de que tudo é mais simples do que realmente é, lidando com a complexidade de forma a presumir que ela realmente nao exista. Isso fica muito evidente pelo modo como modismos dominam as abordagens para a anélise organizacional e resolucao de problemas, caracterizando um interesse em um tipo de solucio ou conjunto de técnicas que rapidamente dao lugar a outras. © enfoque da analise organizacional desenvolvido neste livro levanta-se contra essa tendéncia geral, acreditando que as organizagdes sdo geralmente complexas, ambiguas paradoxais. O real desafio é aprender a lidar com essa complexidade. O método de anilise oferecido aqui orienta-se para uma forma pela qual se possa comecar a assumir esse desafio, apoiando-o sobre omais vélido recurso que se tem: a nossa capacidade de pensamento critico. Acredito que, trabalhando o-uso da metafora — que é basica a forma de pensamento em geral -, tém-se meios de desenvolver a capacidade criativa ao mesmo tempo que o pensamento disciplinado, numa forma que permita vasculhar ¢ lidar com 0 cardter multifacetado da vida organizacional. Assim fazendo, acredito ser possivel encontrar novas formas de organizar e novas maneiras de focalizar e resolver problemas organizacionais.A Mecanizacao Assume o Comando As Organizac6es Vistas como Maquinas 2 sabio chinés Chuang-tzu, que viveu no século IV a.C,, conta a seguinte histéria: Durante a viagem de Tzu-gung através da regido norte do rio Han, ele viu um velho trabalhando na sua horta. Tinha cavado um sulco de itrigacdo, O homem deveria ir até o poco, buscar uma vasilha de agua com seus bragos ¢ despejé-la dentro da valeta. Embora o seu esforgo fosse tremendo, os resultados pareciam ser muito insignificantes. ‘Tau-gung disse: “Existe uma forma pela qual voce pode inrigar uma centena de canais em um dia, fazendo mais com menor esforco. Gostaria de ouvir como?” Entéo, o jardineiro parou, olhou para ele e disse: "E qual seria ela?” ‘Tau-gung replicou: “Vocé pega uma alavanca de madeira com um peso em uma das extremidades. Dessa forma € possivel fazer com que a Agua suba to depressa que ela ira simplesmente jorrar, Isso é chamado de bomba d'agua.” Entio a raiva apareceu na face do velho que disse: “Eu escutei o meu professor dizer que aquele que usa mAquinas no seu trabalho faz o seu trabalho como maquina. Aquele que faz seu trabalho como maquina, desenvolve 0 seu coragio como maquina € aquele que carrega 0 coracto de méquina no seu peito perde a sua simplicidade. Aquele que perdeu a sua simplicidade torna-se inseguro nas lutas da sua alma, Incerteza nas Iutas da alma € alguma coisa que no est de acordo com 0 sentido de honestidade, Nao que eu nao saiba tais coisas; tenho vergonha de usé-las.” Se o ancido devesse visitar 0 mundo modemo, ficaria, sem diivida, muito desalentado, pois, as mAquinas agora influenciam virtualmente cada aspecto da nossa existéncia, Enquanto elas aumentaram, em muito o limiar das nossas habilidades produtivas, fizeram também muito mais, moldando quase que todos os aspectos das nossas vidas, O debate iniciado por Tzu-gung eo anciéo continua.2 IMAGENS DA ORGANIZAGKO Na visio de muitos, a mecanizagio trouxe principalmente ganhos elevados, transformando a humanidade de competidores com a natureza em senhores virtuais dela. Para outros, a visio do velho a respeito da alienagao humana manifesta-se de varias formas, 4 medida que constatam o alto preco do progresso mecanico em termos de transicao de uma produgio artesanal para outra industrial, o éxodo da comunidade rural para os centros urbanos, a degradacao geral do ambiente e a agressdo da racionalidade sobre o espirito humanistico. Seja qual for a posi¢ao que se assuma, a sabedoria da visto do velho, no que diz. respeito a invasiva influéncia das maquinas permanece fora de questio, O uso das méquinas transformou radicalmente a natureza da atividade produtiva, deixando a sua marca na imaginacdo, pensamento e sentimentos dos homens através dos tempos. Os cientistas produziram interpretagdes mecanicistas do mundo natural, fildsofos e psicélogos articularam teorias mecanicistas da mente e do comportamento humano. Crescentemente aprendemos a usar a maquina como uma metéfora para nés mesmos e a nossa sociedade, moldando nosso mundo em consonancia com prinefpios mecanicos. Em nenhum lugar isso é mais evidente do que na organizacao moderna. Considere, por exemplo, a preciso mecAnica com a qual muitas das nossas instituigdes devem operar. A vida organizacional é freqiientemente rotinizada com a precisdo exigida de um relégio. Espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em determinada hora, desempenhem um conjunto predeterminado de atividades, descansem em horas marcadas ¢ entao retomem as suas atividades até que o trabalho termine. Em muitas organizages, um turno de trabalho substitu outro de maneira metédica de tal forma que o trabalho possa continuar ininterruptamente 24 horas por dia, todos os dias do ano. Freqiientemente, 0 trabalho é muito mecdnico e repetitive. Qualquer pessoa que tenha observado o trabalho de produgdo em massa na fabrica, ou em algum grande “escritério fabrica” que processa formuldrios de papel, tais como pedidos de seguro, devo- lugdes de impostos ou cheques bancarigs, notaré a maneira maquinal pela qual tais organizacées operam. Elas sao planejadas & imagem das maquinas, sendo esperado que os seus empregados se comportem essencialmente como se fossem partes de maquinas. Ascadeias de “refeigies répidas” e organizagdes de servigos de muitos tipos operam de acordo com principios semelhantes, tendo cada aco sido pré-planejada de maneira minuciosa, mesmo nas areas que dizem respeito as interacbes dos empregados com outras pessoas. Esses empregados sdo freqiientemente treinados para interagirem com os clientes de acordo com um detalhado cédigo de instruges e séo monitorados quanto ao seu desempenho. Mesmo 0 mais simples dos sorrisos, cumprimentos, comentarios ou sugestées feitos por um assistente de vendas sao freqiientemente programados pela politica da compa- nhia e ensaiados para produzirem resultados auténticos. A lista de verificagéo usada pela geréncia de um famoso resiaurante de refeighes rapidas para monito- rar o desempenho do empregado (Quadro 2.1) indica o grau em que uma simples tarefa como servir um fregués possa ser mecanizada, observada e avaliada de forma mecanica.A MECANIZACAO ASSUME © COMANDO: 2 Quadro 2.1 Lista destinadia & avalingio do desemspenho de um empregado que trabalha no baledo de refeigio répida. ‘Acothids a cliente Sim Nie 1. Oempreyado son. 2. A solhida sincera 3. Ota oclente now oles ‘Outros: ‘Tiara pedi ‘im Nie, 1. O ampragado conhece het os céigos dos alimentos fo fem ncessidade de soasttae sts), 2, O dene no tem necessidace de petra pedi, 5. Os poquenos pelos (guatz tens on mencs) alo predaam series, 4, Sugers outros ites do cardipio, Cates: ‘repavo do pedider Sin Nie 1, Opadid ¢ prepaado na soewéncin corel 2, O pedido da churascaria¢tatado em primeira ley 3. Asbabidas so wazidos na orem correla 1. A quuutidade de goto dadequads 5, Incina os copes esa os dedos pare afivaramaquina de refrigerants, 6. Enche os cops sho suveladaquado, 27. Colne 08 copes. 6. As siaras etsolirpas 2, O eile ervisone mometin adasudg. 10, Ende ao sfenrae nn alueaadnqun, ‘Ontos ‘Apresentagio do pedide Sim Nie. 1, Opadide dexbnulhado coretamente 2. Asborins do sao si dobradas dune ¥ezes, 3, Usu bande pars consumacto oo restaurants 4, Os guardanapos de papel sie coloados na bala 5. A comida ¢ apresentada convenientemente,_ ‘Duos ‘Sia 1. Omontante do paiido fol amundiado daramante en vaz alta 2. O montante de dinksiro &claramenterepeido 3. Odinheizo ¢contado em vozalte 40 toco é conta ageriadaments, 5. Ocinhwira grande fen visa ate que 0 oc ada esti, Outro ‘Agradecimentoe desejo de rever o cliente sim Ni 1. Oempregado sempreagradece 2. Oagratecimento ésincero _ 3. Osiapregad chao sient ras show 4 Ocorpeegade exprime o desde de ever 0 diate ‘Bato™ IMAGENS Da ORGANIZAGAO. Maquinas, pensamento mecanico e surgimento da organizacio burocratica As organizacées planejadas e operadas como se fossem maquinas so comumente chamadas de burocracias. Mas a maioria das organizagGes so, até certo ponto, burocratizadas devido & maneira mecanicista de pensamento que delineou os mais fundamentais conceitos de tudo aquilo que sejam as organiza 0es. Por exemplo, quando se fala de organizacao, habitualmente se pensa num. estado de relacdes ordenadas entre partes claramente definidas que possuem alguma ordem determinada. Embora a imagem possa nao ser explicita, fala-se de um conjunto de relagdes mecdnicas. Fala-se de organizacdes como se fossem maquinas e, conseqiientemente, existe uma tendéncia em esperar que operem como maquinas: de maneira rotinizada, eficiente, confidvel e previsivel. Em algumas circunstancias que serdo discutidas na parte final deste capitu- Jo, modo de ser mecanico da organizagio pode oferecer as bases para uma operagao eficaz. Em outras, porém, pode ter conseqiténcias muito infelizes. E, entao, importante compreender como & quando se estd engajado em uma forma de pensar mecanicista e como tantas teorias populares e idéias tidas como certas. sobre a organizacéo apdiam esse tipo de pensamento. Um dos maiores desafios com que deparam muitas organizagées modernas é substituir esse tipo de pensamento por idéias e enfoques novos, tais como aqueles que serao discutidos nos capitulos posteriores. Agora sera retomada a historia que est por trés do desenvolvimento dos nossos conceitos mecanicistas de organizacao. AS ORIGENS DA ORGANIZACAO MECANICISTA. Raramente as organizacées sao propostas como um fim em si mesmas. $40 instrumentos criados para se atingirem outros fins, Isso é refletido pelas origens da palavra organizagio que deriva do grego organon que significa uma ferramenta ou instrumento. Nao é de admirar, portanto, que as idéias sobre tarefas, metas, propésitos e objetivos se tenham tornado conceitos organizacionais tio fundamentais. Com efeito, ferramentas ¢ instrumentos so dispositivos mecanicos inventados e aperfeigoados para facilitar na consecucao de atividades orientadas para um fim particular. Essa instrumentalidade é evidente nas préticas das primeiras organizacbes formais das quais se tem noticia, tais como aquelas que construiram grandes pirdmides, impérios, igrejas e armadas. Todavia, é coma invengio ¢ proliferacio das méquinas, particularmente durante a Revolugio Industrial na Europa e América do Norte que os conceitos de organizagio realmente se tornam mecani-A MECANIZAGAO ASSUME O COMANDO 2s zados. Devido ao uso das maquinas, especialmente na industria, foi necessario que as organizag6es se adaptassem &s exigéncias das maquinas. Caso se examinem as mudangas pelas quais passaram as organizagdes na Revolugao Industrial, descobre-se crescente tendéncia no sentido da burocrati- zacdo e rotinizagio da vida em geral. Muitos grupos de familias que trabalhavam por conta propria e artesaos habilitados abandonaram a autonomia de trabalhar nas suas casas e oficinas para trabalhar em atividades que exigiam relativamente pouca habilidade em ambientes fabris. Ao mesmo tempo, os donos das fabricas € 08 seus engenheiros perceberam que a operacdo eficiente das suas novas maquinas, em tltima andlise, requeria grandes mudangas no planejamento e controle do trabalho, A divisdo do trabalho privilegiada pelo economista escocés Adam Smith, no seu livro A riqueza das nagdes (1776), tornow-se intensa e crescentemente especializada, A medida que os fabricantes procuravam aumentar a eficiéncia, reduzindo a liberdade de ago dos trabalhadores em favor do controle exercido por suas maquinas e supervisores. Novos procedimentos e técnicas foram também introduzidos para disciplinar os trabalhadores para aceitarem a nova e rigorosa rotina de producao na fébrica. Muito foi aprendido do militarismo que, pelo menos desde os tempos de Frederico, o Grande, da Priissia, emergiu como prototipo da organizagao mecanicista, Frederico, que reinou de 1740 a 1786, herdou um exército composto, na sua maior parte, de criminosos, mendigos, mercendrios estrangeiros e recrutas mal intencionados ~ uma massa de pessoas sem prinefpios. Estava determinado amudar isso e rapidamente comecoua fazer reformas. Copiou muito das praticas das legides romanas e das armadas européias do século XVI, mas também introduziu numerosas inovagdes proprias. Muitas delas foram inspiradas pelas invengGes mecanicas da sua época. Frederico era particularmente fascinado pelo funcionamento dos brinquedos automatizados, tais como bonecos mecdnicos e, na sua busca de transformar oexército num instrumento confidvel e eficiente, introduziu muitas reformas que realmente serviram para reduzir os seus soldados a autématos. Entre essas reformas estava a introdugio de soldados rasos e uniformes, a extensdo e padronizagao de regulamentos, especializacao crescente de tarefas, 0 uso de equipa- mento padronizado, a criagao de linguagem de comando e o treinamento siste- matico que envolvia exercicios de guerra e disciplina. A tentativa de Frederico era transformar 0 exército em um mecanismo eficiente que funcionasse por meio de pecas padronizadas. Os procedimentos em treinamento permitiam que essas partes fossem forjadas de toda e qualquer matéria-prima, facilitando que as mesmas fossem facilmente substituidas quando necessédrio, qualidade essencial para as operagGes em tempo de guerra. Para assegurar a operacao e o comando% IMAGENS DA ORGANIZACAO da sua maquina militar, Frederico desenvoiveu 0 principio de que os homens deveriam ser ensinados a temerem os seus oficiais mais que ao inimigo. E, para assegurar que a sua maquina militar fosse usada to inteligentemente quanto possivel, desenvolveu a distingao enire fungdes de orientacao e comand, libe- rando os orientadores especializados (staff) da linha de comando para o planejamento de atividades. Ao mesmo tempo, maiores refinamentos foram introduzidos, incluindo a idéia de controles descentralizacos para criar maior autonomia das partes em diferentes situagdes de combate. Muitas dessas idéias e praticas tém grande importancia na resolugao de problemas criados pelo desenvolvimento dos sistemas fabris de produgdo e foram adotados de maneira paulatina durante o século XIX, a medida que os ‘empreendedores lutavam para encontrar formas organizacionais que servissem A tecnologia da maquina. A nova tecnologia foi, assim, acompanhada e reforcada pela mecanizagao do pensamento e agao humanas. As organizacdes que usaram méquinas tornaram-se cada vez mais e mais parecidas com as maquinas. A visio de Frederico, o Grande, de um exército “mecanizado” gradualmente tornou-se uma realidade, tanto nas situacg6es de fabrica, como nas de escritério, Durante o século XIX, varias tentativas foram feitas para codificar e promover as idéias que poderiam levar a organizacao a uma gestéo eficiente do trabalho. Assim, o valor dado a divisao do trabalho por Adam Smith foi seguido em 1801, pela demonstracao publica de Eli Whitney sobre produgao em massa, a0 mostrar como as armas poderiam ser montadas a partir de pilhas de partes intercambidveis. Em 1832, Charles Babbage, inventor de uma das primeiras formas de computador matematico, publicou um tratado defendendo o enfoque cientifico da organizagio e da administracao, bem como enfatizando a importancia do planejamento e da adequada divisao do trabalho. Todavia, nao foi senao no inicio do século XX que essas idéias e desenvolvimentos foram sintetizados numa teoria abrangente de organizagao e de administracao. A mais importante contribuicao a essa teoria foi feita pelo socidlogo alemao ‘Max Weber, que obsetvou os paralelos entre a mecanizagao da industria e a proliferacao de formas burocraticas de organizacao. Concluiu que as formas burocraticas rotinizam os processos de administragdo exatamente como a méaquina rotiniza a produgio. No seu trabalho, descobriu que a primeira de- finigao compreensiva de burocracia caracteriza-a como uma forma de organizagao que enfatiza a precisio, a rapidez, a clareza,aregularidade,a confiabilidade © a eficiéncia, atingidas através da criagdo de uma divisio de tarefas fixas, supervisio hierarquica, regras detalhadas ¢ regulamentos Como socidlogo, Weber estava interessado nas conseqiiéncias sociais da proliferagao da burocracia e assim como na hist6ria do velho Chuang-tzu,[A MECANIZAGAO ASSUME 0 COMANDO, 2 preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humane da sociedade, Viu que 0 enfoque burocratico tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada aspecto da vida humana, corroendo o espirito humano ea capacidade de ac&o espontanea. Reconheceu que isso poderia ter graves conseqiiéncias politicas ao minar 0 potencial de formas mais democraticas de organizago. Os seus escritos sobre burocracia sao, assim, permeados por grande ceticismo, a respeito do qual mais sera comentado no Capitulo 9. Outra grande contribuigao foi feita pelo grupo de tedricos e profissionais em administragao da América do Norte e da Europa que estabeleceu as bases daquilo que é agora conhecido como “a teoria da administracdo classica” e “administracéo cientifica". Contrastando com Weber, advogaram firmemente a burocratizagdo, devotando as suas energias a identificacao de principios pormenorizados e métodos através dos quais esse tipo de administragao poderia ser atingido. Enquanto os teéricos classicos em administragao focalizavam a sua atencdo no planejamento da organizacao total, os administradores cientificos visavam ao planejamento e a administragao de cargos individualizados. Foi através das idéias desses tedricos que tantos principios mecanicistas da organizacio ficaram enraizados no nosso pensamento cotidiano. Vale entao a pena examinar tais pensamentos mais detalhadamente. A TEORIA CLASSICA DA ADMINISTRAGAO: PLANEJAMENTO DAS ORGANIZACOES BUROCRATICAS Representantes tipicos dos teéricos cléssicos foram o francés Henry Fayol, ‘0 americano F. W. Mooney ¢ 0 inglés Cel. Lyndall Urwick. Estavam todos interessados em problemas praticos de administragao e procuraram sistematizar as suas experiéncias a respeito das organizacdes de sucesso para que fossem seguidas por outros. A crenga basica do pensamento destes autores é resgatada pela idéia de que a administrac&o seja um processo de planejamento, organiza- a0, direcdo, coordenagao e controle. Em. conjunto, definiram as bases de muitas das técnicas da moderna administracao, tais como administracao por objetivos (APO), 0s sistemas de planejamento e programagéo de orgamentos e outros métodos que enfatizam o planejamento e o controle racional. Cada um desses teéricos classificava as suas descobertas utilizando por base uma combinacao de prinefpios militares ¢ de engenharia. O Quadro 22 resume alguns dos principios gerais da teoria classica de administracéo.2% IMAGENS DA ORGANIZAGAO Quadro2.2 Principios da teoria classica da administracao. Unidade de comando: Um empregado s6 deve receber ordens de um tinico superior. Hierarquia: A autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo para a base da organizagio; essa cadeia que é resultante do princfpio da unidade de comando deve ser usada como canal de comunicagao e de tomada de decisao. Amplitude de controle: 0 ntimero de pessoas que se reportam a um superior nao deve ser tao grande a ponto de criar problemas de comunicagao e coordenacao. Assessoria e linha: © pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientacdo mas deve ter cuidado para nao violar a linha de autoridade. Iniciativa: Deve ser encorajada em todos os niveis da organizagio. Divisio do trabalho: A administracéo deve buscar atingir um grau de especializacao de forma a permitir que se chegue aos objetivos da organizacéo de maneira eficiente. Autoridade e responsabilidade: Deve-se levar em conta o direito de dar ordens exigir obediéncia, chegando a um bom equilibrio entre autoridade e responsabilidade. ‘Nao tem sentido dar a alguém a responsabilidade por um trabalho caso a essa pessoa nao seja dada a adequada autoridade para executar tal responsabilidade. Centralizagao da autoridade: Até certo ponto sempre presente, devendo variar para permitir a méxima utilizacéo das capacidades do pessoal. Disciplina: Obediéncia, empenho, energia, comportamento ¢ atitudes de respeito devem ser adaptadas aos regulamentos e habitos da organizagao. Subordinacio dos interesses individuais aos interesses gerais: Através de firmeza, exemplos, acordos justos ¢ constante supervisao, Eqiiidade: Baseada na amabilidade e justiga para encorajar o pessoal nas suas responsabilidaces; remuneracdo justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos excessivos. Estabilidade e manutencdo do pessoal: Para facilitar 0 desenvolvimento das habilidades. Espirito de unio: Para facilitar a harmonia como uma base de fortificacao. Esses princfpios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico, 0 Grande, e outros especialistas militares para transformar os exércitos em “maquinas militares", representam fundamento da teoria administrativa na primeira metade deste século. A sua utilizagao atualmente acha-se muito difundida,‘A MECANIZACAO ASSUME COMANDO w Caso esses principios sejam implementados chega-se ao tipo de organizacao representado pelo conhecido organograma empresarial (Figura 2.1): um padraio de cargos precisamente definidos e organizados de maneira hierarquica através de linhas de comando ou de comunicacao também precisamente definidas. E, caso esses principios sejam examinados de perto, descobre-se que 0s teéricos classicos, ao projetarem as organizagdes, agiram exatamente como se estivessem projetando uma maquina. Quando um engenheiro projeta qualquer maquina, a tarefa é definir uma rede de partes interdependentes, arranjadas dentro de uma seqiiéncia especifica e apoiada por pontos de resisténcia ou rigidez precisamente definidos. Os te6ricos cléssicos procuraram chegar a um projeto semelhante no seu enfoque organizacional. Percebe-se isso através da forma pela qual a organizacéo é concebida como uma rede de partes: departamentos funcionais, tais como producdo, marketing, financas, pessoal, pesqutisa e desenvolvimento que séo mais bem especificados como redes de cargos precisamente definidos. As responsabilidades dos cargos interligam:se de tal forma que se complementam um a0 outro to perfeitamente quanto possivel e se inter-relacionam através de uma cadeia escalar de comando expressa através do dito classico “um homem, um che! Asmudangasma estrutura organizacional assim produzidas, visarama uma operagio tao precisa quanto possivel dentro de padres de autoridade, como, por exemplo, em termos das responsabilidades nos cargos e 0 dircito de dar ordens e exigir obediéncia. Padrdes de autoridade servem como pontos de resisténcia e coordenam atividades, restringindo-as em cettas diregdes e encorajando em outras. Dando atengao detalhada aos padroes de autoridade, bem como ao processo geral de direcio, disciplina e subordinacao do individuo ao interesse geral, os teGricos clissicos procuraram assegurar que, quando os comandos fossem expedidos de cima da organizacdo, deveriam fluir através da organizagao de forma precisemente determinada, para também criar um efeito precisamente determinado. Esses prineipios so basicos tanto a burocracia centralizada (ilustrada na Figura 2.1), como a forma modificada, encontrada na organizacao departamentalizada e na qual as varias unidades so autorizadas a operar de maneira semi-auténoma, sob uma supervisdo ¢ controle mais gerais do que especificos por parte daqueles que, em tiltirna andlise, detém a autoridade final. Assim como 0s militares introduziram a descentralizagao para lidar com a dificuldade das situagdes de combate, os tedricos da administracdo classica reconheceram a necessidade de conciliar os requisitos contraditérios da centralizacao e da des- centralizagio para preservar uma flexibilidade apropriada nos diferentes setores de grandes organizacées.20 IMAGENS DA ORGANIZACAO A habilidade de atingir esse tipo de descentralizagao foi bastante desenvolvida no decorrer do século XX, através do desenvolvimento de téenicas administrativas como APO, PPBS" e planejamento de sofisticados sistemas de informa- Ges gerenciais (SIG's) que sio freqiientemente utilizados para estabelecer tipos de controle “ctipula-base” redefinidos pelos teéricos classicos. Por exemplo, a APO € agora freqiientemente utilizada para impor um sistema mecanicista de metas e objetivos em uma organizacio. Tem sido utilizada para controlar a diregio na qual administradores e empregados podem levar a organizacdo, por exemplo, através de metas de desempenho consistentes com esses objetivos. O mesmo freqiientemente acontece com o PPBS, outros sistemas de orcamento e com 0 SIG, sendo estes utilizados para oferecer informagées detalhadas e neces- sérias 4 implementacao de controles em bases mensais, semanas ¢ até didrias. ‘Dessa forma, as idéias dos tedricos da administracdo classica sao reforgadas sob o disfarce de administrag4o moderna, Isso freqiientemente ocorre porque as pessoas que planejam esses sistemas administrativos acabaram por pensar nas organizagées de maneira mecanicista € nao estao conscientes de outras formas pelas quais essas técnicas poderiam ser utilizadas, como, por exemplo, para promover o tipo de investigagao e aprendizagem organizacional discutidos no Capitulo 4, ou culturas corporativas participativas, ou sistemas de democracia organizacional discutidos nos Capitulos 5 ¢ 6. Toda a crenga basica da teoria da administracdo classica e a sua aplicagio moderna é sugerir que as organizagdes podem ou devem ser sistemas racionais, que operam de maneira tao eficiente quanto possivel. Enquanto muitos endossa- Fao isso como um ideal, é mais facil dizer do que fazer, pois estamos lidando com pessoas e nao engrenagens e rodas inanimadas. A esse respeito, torna-se significativo que 0s teGricos classicos tenham dado relativamente pouca atencao aos. aspectos humanos da organizagao. Enquanto freqiientemente reconhecem a necessidade de lideranga, iniciativa, benevoléncia, eqiiidade, esprit de corps e outros fatores que devem influenciar a motivagio humana, a organizacdo enquanto tal foi principalmente compreendida como um problema técnico. Os te6ricos cléssicos reconheceram que era importante atingir um equilibrio ou harmonia entre os aspectos humanos ¢ técnicos da organizacio, especialmente através dos procedimentos apropriados de selecdo ¢ treinamento, mas a sua principal orientagéo foi fazer com que os seres humanos se adequassem as exigéncias da organizagao mecanicista. Como sera visto, por causa disso foram muito criticados. + PPBS = Planning, Programming, Budgeting, System (NT).A MECANIZACAO ASSUME O COMANTO a [ome ][ see |=] ee wwe |[ om |e me hh dich am om mm Organograma B - Estrutura detathada do Departamento de Producio. QORGANOGRAMA A lustea usa organizasiodividlda sob. principio a espeializx funcional, Cada departimento faxcionst tom a sa propria fora de crgslzaslo hierirquia, O OGANOGRAMA B ilusta 24 patticulidades do epartamento de producto. Notse a cadeia de comanda que Du do topo para a base da organizaio refletindo 0 princi. ‘Segue cada mibordinad no deve for mais que um superior. Um exemplo &indiedo pela nha negritda, Notem-se as ‘Gtternten-sempltudes Ge controle” O diet executivo do ngarograta A tem um litt de controle igual a ste departamer: tos O contrantestre da seco de Fundigao ne departamento de produ (Organogramas A eB) tem amplitude de controle Gobve dove pesons.O gereate de produgho lem anplitude de ees pesscas. Notes como os servigos ou departamtentos de ‘Rescuer por exemplo. Financ, Pescoal, Pesquisa ¢ Desenvolvimento), 80 posstiem autorilage dire sabre os departs. sents Tins tl como o departamanto de produgto. Figura 2.1 Organogramas ilustrativos dos prinefpios da teovia cldssica de administra- (fo e organizagio burocritica.2 IMAGENSDA ORGANIZAGAO A ADMINISTRACAO CIENTIFICA, No enfoque a organizagao militar de Frederico, 0 Grande, encontram-se, assim, muitos principios basicos posteriormente elaborados pelos tebricos da administragao cléssica. Existem também muitos principios elaborados pelo outro grande Frederico da teoria organizacional, Frederick Taylor, que foi 0 pioneiro daquilo que 6 hoje conhecido como administracao cientifica. Taylor foi um engenheiro americano e um extravagante, ou entéo alguém com uma personalidade que pode ser considerada, de alguma forma, perturbada. Na época da sua morte em 1915, havia ganho a reputagao de “o maior inimigo do trabalhador”, tendo sido convocado em 1911 para defender o seu sistema de administracao perante um comité da Casa dos Representantes dos EUA. Embora seja um dos autores mais perniciosos e criticados de todos os tedricos organizacionais, comprovou também ser um dos mais influentes. Os principios da sua administracao cientifica ofereceram a base para o modo de trabalhar por toda a primeira metade do século 20 e, em muitas situac6es, predominam até os dias de hoje. Taylor defendia cinco principios basicos que podem ser condensados como se segue: Transfira toda a responsabilidade da organizagao do trabatho do trabalhador para 0 _gerente; os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que se relaciona com 0 planejamento e a organizagao do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de implementar isso na pratica. 2. Use métodos cientificos para determinar a forma mais eficiente de fazer 0 trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com preciso a forma pela qual o trabalho deva ser feito. 3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar 0 cargo, assim especificado. 4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente. 5. _ Fiscalizeo desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados adequados sejam atingidos. : Ao aplicar esses principio, Taylor defendeu 0 uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observagao detalhada e mensuragio do traba- Iho, mesmo do mais totineiro para descobrir o melhor modo de fazer as coisas. Sob o sistema de Taylor, atividades simples tais como as de carregadores de barras de ferro e remocao de terra, tornaram-se objetos de ciéncia. Fundiu a perspectiva de um engenheiro com uma obsessio pelo controle.AMECANIZAGAO ASSUME OCOMANDO 2 Modelos significativos do seu enfoque da administracao cientifica s4o encontrados em numerosas fabricas, organizagées de varejo e escritérios. Conside- re, por exemplo, as cadeias de refeigées répidas que servem hambtirgucres, pizzas e outros produtos altamente padronizados. Aqui, o trabalho é freqiientemente organizadonos minimos detalhes a partir do seu planejamento que analisa © proceso total de producdo, encontrando os procedimentos mais eficientes, alocando-os, entao, sob forma de tarefas especializadas, a pessoas treinadas para desempenha-las de maneira muito precisa. Tudo aquilo que deve ser “pensado” é feito por gerentese planejadores, deixando tudo aquilo que deve ser “feito” para os empregados. A lista de verificacéio da geréncia apresentada no Quadro 2.1 oferece uma perfeita ilustragaio do enfoque de Taylor da administragao, mostrando como um simples cargo tal como tomar 0 pedido e servir os fregueses pode ser desmembrado em muitos elementos separados, em que cada um deles pode ser observado e avaliado. Taylor ficaria muito contente com tal sistema de avaliagdo do trabalho. O mesmo enfoque do planejamento do trabalho também é encontrado na linha de montagem de uma fabrica. Aqui as idéias dle Taylor sao construfdas em tomo da tecnologia em si mesma, tornando os trabalhadores servidores ou acess6rios das maquinas, completamente controlados pela organizacao e pelo ritmo de trabalho. Verifica-se também que os métodos cle Taylor influenciam a organizagao do trabalhono escrit6rio através da “organizagao e métodos’, bem como dos projetos de “estudo do trabalho”. Esses projetos separam tarefas integradas em compo- nentes especializados que podem entao ser alocados a diferentes empregados. Dessa forma, no processamento de uma solicitagao de seguro, um empregado pode ser responsdvel por conferir a solicitaao com as normas, outro pode iniciar © processo de avaliagéo, outro pode conduzir a avaliagao, outro pode ainda avaliar a avaliagdo, e assim por diante. Sistematicamente aplicados, os cinco principio de Taylor levam ao desenvolvimento de “escritérios-fabrica” nos quais as pessoas desempenham responsabilidades fragmentadase altamente especializadas, de acordo com um sistema complexo de planejamento de trabalho e avaliacio de desempenho. Oefeito da administragao cientifica de Taylor no ambiente de trabalho tem sido enorme, aumentando muito a produtividade, enquanto acelera a substitui- So de habilidades especializadas por trabalhadores nao qualificados. E por essas razies que esse tipo de administracao tem sido tao influente, embora de maneira téo maligna. Os aumentos de produtividade tém sido atingidos com freqiiéncia através de alto custo humano, reduzindo muitos trabalhadores a autématos,2» IMAGENS DA ORGANIZAGAO exatamente como aconteceu na reforma do exército de Frederico, o Grande, com relagaio aos seus soldados ha mais de 150 anos. Os problemas humanos que resultam de tais métodos de produgao tém sido claramente dbvios desde quando comecaram a ser introduzidos e especialmente quando aplicados a tecnologia de linha de montagem. Por exemplo, quando Henry Ford estabeleceu sua primeira linha de montagem para produziro Modelo T, 0 giro de mao-de-obra subiu aproximadamente 380% num ano. Somente dobrando os salarios, através do seu famoso"$ 5 por dia’, foi capaz de estabilizar asituagio de trabalho econvencer os trabalhadoresa aceitarem a nova tecnologia. Em periodos de pleno emprego, quando ha muito trabalho, os trabalhadores ainda evitam a linha de montagem, conforme pode ser testemunhado no comeco dos anos 70, quando o giro de mao-de-obra em algumas fabricas, tais comoa Ford em Wixom, chegou a 100% ao ano. Para a maioria das pessoas, o trabalhona linha de montagem ¢ simplesmente monétono ou alienante. Os ciclos de trabalho sao freqiientemente muito curtos; neles os trabalhadores algumas vezes sao solicitados a completar um trabalho que envolve sete ou oito operagdes separadas, a cada 40 ou 50 segundos, sete ou oito horas por dia, 50 semanas por ano. Quando a General Motors decidiu intensificar a eficiéncia da sua fabrica em Lordstown, no final dos anos 60, a velocidade da linha de montagem foi elevada para aumentar a produgio de 60 para 100 carros por hora. Nesse novo ritmo, cada trabalhador tinha 36 segundos para desincumbir-se de pelomenos oito operagdes diferentes, tais como andar, levantar, segurar, erguer o tapete, inclinar-se para apertar parafusos, aperté-los com o revolver de ar, recolocar o tapete e colocar 0 emblema no capé. O principio de separar o planejamento e a organizagao do trabalho da sua execucdo é freqiientemente visto como 0 mais pemicioso e tipico elemento do enfoque de Taylor da administracao, pois efetivamente “divide” 0 trabalhador, defendendo a separagao entre maos e cérebro. Conforme Taylor gostava de dizer a0s trabalhadores: "Nao se espera que vocés pensem. Hé outras pessoas por perto pagas para pensar.” Os homens nada mais eram do que “maos" ou "forca de trabalho", a energia ou forca requerida para tocar a maquina organizacional. Os trabalhos que eram solicitados a desempenhar eram simplificados em grau maximo, de tal forma que os trabalhadores seriam baratos, faceis de treinar, faceis de supervisionar e faceis de substituir. Exatamente como o sistema de produgio ‘em massa requeria que os produtos fossem montados por partes intercambiaveis, o sistema de Taylor racionalizava o ambiente de trabalho para que este pudesse ser "tocado" por trabalhadores substituiveis. Durante anos, 0 enfoque de Taylor da administracao tem sido ampliado redefinido de muitas formas. Por exemplo, os seus contemporaneos Frank eA MECANIZAGAO ASSUME 0 COMANDO Fa Lillian Gilbreth levaram a efeito importantes estudos dos movimentos humanos no desempenho do trabalho. A esséncia da mecanizacéo baseia-se em reduzir procedimentos complexos a conjuntos de movimentos separados que podem ser mecanicamente reproduzidos a vontade. Os Gilbreths detiveram-se nesse aspec- to das atividades de trabalho, planejando cargos para um maximo de eficiéncia no uso do esforco, Junto com Taylor, fizeram contribuigdes importantes em termos dos principios empregados na linha de produgao em série e da ciéncia da ergonomia que estuda o uso da energia no local de trabalho. Interessantemente, 08 principios de Taylor cruzaram muitas batreiras ideol6gicas, sendo extensa- mente utilizados na ex-Uniao Soviética, bem como nos paises capitalistas. Este fato significa que o taylorismo é, sobretudo, um instrumento para assegutar 0 controle geral sobre a situacao de trabalho como um meio de chegar a geracéo do lucro. Embora a ex-Uniao Soviética nio seja refratéria ao uso lucrativo dos recursos produtivos, um dos grandes atrativos do taylorismo reside no poder que confere as pessoas que esto no comando, Enquanto Taylor ¢ freqiientemente visto como um vildo que criou a administracao cientifica, é importante ter em mente que ele foi realmente parte de uma tendéncia social mais ampla que envolve a mecanizagao da vida de forma geral. Por exemplo, aqueles principios ressaltados pelo taylorismo séo agora encontrados no campo de futebol e nas atividades esportivas, nos ginasios, bem como na forma pela qual racionalizamos e rotinizamos a nossa vida pessoal. Taylor deu forma a uin aspecto particular da tendéncia para a mecanizagio, especializagao eburocratizagao que Max Weber viucomouma potente forca social. O taylorismo foi tipicamente imposto sobre a forga de trabalho. Mas, muitos de nds impomos formas de taylorismo sobre nés mesmos, a medida que treinamos e desenvolve- mos capacidades especializadas de pensamento e acdo, bem como modelamos 08 nossos organismos para se conformarem com ideais preconcebidos. Sob a influéncia do mesmo tipo de mecanismo que tornou o taylorismo to poderoso, freqiientemente pensamos em tratar a 6s mesmos como se fOssemos maquinas. A feigio realmente distinta do taylorismo, entdo, nao reside no fato de que ‘Taylor tentou mecanizar a organizagio das pessoas e do trabalho, mas no grav em que ele foi capaz de fazer isso, Esperava-se que os trabalhadores de Taylor fossem confidveis, previsiveis e eficientes como robés que agora os esto substi- tuindo, A hisiéria pode bem julgar que Taylor veio antes desse tempo. Seus prineipios de administracdo cientifica tornam excepcional o sentido de organizacdo da producao quando os robés, em lugar dos seres humanos, so a principal forca produtiva, quando as organizages podem verdadeiramente transformar- seem maquinas.36 IMAGENS DA ORGANIZAGAO Forgas e limitacdes da metéfora da maquina "Estabeleca metas e objetivos e persiga-os.” “Organize eficiente, racional e claramente." "Especifique cada detalhe de tal forma que cada um esteja certo do trabalho que deve desempenhar.” Plangje, organize e controle, controle ¢ controle.” Essas ¢ outras idéias semelhantes esto, com freqiiéncia, profundamente implantadas na nossa maneira de pensar sobre a organizaciio, bem como na forma a partir da qual lemos e avaliamos a pratica organizacional. Para muitas pessoas é quase uma segunda natureza organizar implantando uma estrutura de atividades laramente definidas, ligadas por linhas claras de comando, comuni- cacio, coordenacdo ¢ controle. Dessa forma, quando um administrador planeja uma organizacio, freqiientemente projeta ai, uma estrutura formal de cargos, dentro dos quais as pessoas devem, entdo, adaptar-se. Ou, se antes disso, as pessoas esto disponiveis, é uma questio de encontrar para cada uma delas 0 papel claramente definido que deve desempenhar. Quando uma vaga aparece na organizagao, os gerentes freqiientemente se referem a ela como sendo “um buraco" a ser preenchido. Muito do treinamento e educacio sao freqiientemente concebidos para fazer com que as pessoas "caibam" e se sintam confortaveis em determinado lugar e, assim, a organizacao pode continuar de forma racional e eficiente. A teoria da administracao classica e a administragdo cientifica foram, cada uma delas, lancadas ¢ vendidas aos administradores como "a melhor maneira de organizar". Os primeiros tedricos acreditaram que haviam descoberto os principios de organizacao que, se fossem seguidos, iriam mais ou menos resolver os problemas administrativos para sempre. Agora, deve-se apenas olhar para o cenario das organizagées contemporaneas para descobrir que estavam completamente errados nesta avaliag4o. Na realidade, caso se olhe de maneira mais pormenorizada, descobre-se que tais prinefpios administrativos muitas vezes se encontram nas bases de muitos dos modernos problemas organizacionais. Imagens ou metéforas criam somente formas parciais de percepsao. Tais fatores encorajam a ver e compreender o mundo a partir de uma perspectiva, desencorajando a visio de outros aspectos. Isso € exatamente aquilo que aconteceu ao longo do desenvolvimento das enfoques mecanicistas da organizacdo. Ao considerar a organizacao como um processo racional e técnico, a imagem mecanicista tende nao sé a subvalorizar os aspectos humanos da organizacio, como também a ver superficialmente o fato de que as tarefas enfrentadas pelas organi- zacées so, muito freqiientemente, mais complexas, imprevisiveis e dificeis do que aquelas que podem ser desempenhadas pela maioria das maquinas.AMECANIZAGAO ASSUME O COMANDO. a As forcas e limitagdes da maquina, enquanto uma metafora da organizagio, sio refletidas nas forcas e limitagdes da organizacao mecanicista, na pratica. As forcas podem ser caracterizadas de modo muito simples. Os enfoques mecanicistas da organizacio funcionam bem somente sob condigdes nas quais a5 méquinas operam bem, ou seja: (a) quando existe uma tarefa continua a ser desempenhada; (b) quando o ambiente é suficientemente estavel para assegurar que os produtos oferecidos sejam os apropriados; (c) quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto; (d) quando a preciso é a meta; e (e) quando as partes humanas da “maquina” sio submissas e comportam-se como foi planejado que facam. Algumas organizagoes tém um sucesso espetacular usando 0 modelo mecanicista devido ao fato de preencherem todas essas condigées. Tome-se, por exemplo, a cadeia de hambtirgueres McDonald’s que conseguiu estabelecer sélida reputagio de excelente desempenho na indtistria de refeigoes rapidas. A empresa mecanizou todos os seus pontos de franquia em todo o mundo, de tal maneira que cada um desses pontos pode produzir um produto uniforme. A empresa atende cuidadosamente um mercado-alvo de massa de maneira perfeitamente regular e consistente com toda a preciso que a"ciéncia do hambiirguer” pode oferecer. (A empresa realmente tem a sua prépria universidade do Ham- ‘barguer, "Hambirguer U" para ensinar essa ciéncia aos seus gerentes, tendo um detalhado manual operacional para guiar os franquiados nas operagoes didrias do sistema McDonaid’s.) A empresa constitui um exemplo quanto a adocao dos princfpios tayloristas e recruta uma mao-de-obra nao sindicalizada, geralmente constituida de estudantes ginasiais e de nivel médio que se sentirao felizes em servir & organizacao conforme o planejado. Assim, a "maquina" trabalha perfeitamente a maior parte do tempo. Realmente, a empresa também tem um carater dinamico e inovador, mas isso 6, na maioria das vezes, confiado ao seu quadro central que pensa, por exemplo, a politica de desenvolvimento e planejamento do trabalho para a corporagao toda. “Muitos dos sistemas de franguia usaram 0 mesmo enfoque taylorista com grande efeito, centralizando o planejamento e 0 desenvolvimento de produtos ou servicos e descentralizando a implementacao de maneira altamente controla- da. O uso de métodos cientificos para determinar o trabalho a ser desempenhado, manuais para estabelecer padres ¢ codificar desempenho em detalhes minucio- sos, planos bem desenvolvidos de recrutamento e treinamento e sistemas com- preensivos de avaliagio de cargos freqiientemente oferecem a receita do sucesso, fazendo com que o servigo ou produto seja passivel de definicao e controle por esta maneira. Centros cirtirgicos, departamentos de manutencao de aeronaves, escritérios de contabilidade, empresas de correio e outras organizagées nas quais a preciso, a seguranga e a responsabilidade claras sejam valorizadas s4o também, com38 IMAGENSDA ORGANIZAGAO: freqiiéncia, capazes de implementar enfoques mecanicistas com sucesso, pelo menos em certos aspectos das suas operacoes. Todavia, apesar desses sucessos, enfoques mecanicistas da organizacao quase sempre tém severas limitagdes. Em particular, elas podem: (a) criar formas organizacionais que tenham grande dificuldade em se adaptar a circunstincias de mudanga; (b) desembocar num tipo de burocracia sem significado e indeseja- vel; (c) ter consequiéncias imprevisiveis e indesejaveis a medida que os interesses daqueles que trabalham na organizac4o ganhem precedéncia sobre os objetives que foram planejados para serem atingidos pela organizacao; (d) ter um efeito desmanizante sobre os empregados, especialmente sobre aqueles posicionados ‘em niveis mais baixos da hierarquia organizacional. As organizagdes estruturadas de forma mecanicista tém maior dificuldade de se adaptar a situagdes de mudanga porque sao planejadas para atingir objetivos predeterminados; nao so planejadas para a inovagao. Isso nao deveriacausar surpresa, uma vez. que as maquinas tém comumente um propésito tinico, assim. como os mecanismos planejados para transformar insumos especificos em produtos também especificos, s6 podendo engajar-se em atividades diferentes, caso sejam explicitamente modificadas ou replanejadas para tanto. Circunstancias de mudanga pedem diferentes tipos de acao e de resposta. Flexibilidadle e capacidade de ago criativa, assim, tornam-se mais importantes do quea simples eficiéncia. Torna-se mais importante fazer a coisa certa enquanto hd tempo e de maneira “suficientemente certa" do que fazer bem, a coisa errada ‘ou aquilo que é certo tarde demais. Com relac&oa isso, a organizacao mecanicista torna-se vitima do tipo de "segmentalismo" que Rosabeth Moss Kanter mostrou atormentar tantas corporagdes modernas. A compartimentalizagao engendrada pelas divis6es mecanicistas entre diferentes niveis hierérquicos, funcées, papéis e pessoas tende a criar barreiras e obstaculos. Por exemplo, quando novos problemas surgem, sio freqiientemente igno- rados porque nao existem respostas jé prontas fabricadas. Ou ento sio focaliza- dos a partir de uma forma fragmentada e nao holistica, podendo, assim, ser resolvidos através das politicas organizacionais, dos procedimentos e dos padrdes de especializacdo ja existentes. Todavia, procedimentos padronizados e canais de comunicagao sao freqiientemente incapazes de lidar eficazmente com circunstancias novas, necessitando de numerosas reunides ¢ comités nomeados para este fim e que, devido ao fato de terem sido planejados mais para servir do que para romper com a maneira costumeira de operagio, sio muito freqiientemente vagarosos ¢ chegam muito tarde para lidar com esses assuntos. Problemas de imobilismo e falta de cooperagao tornam-se, desta forma, abundantes. Em tais, circunstancias, a organizagao muitas vezes se torna obstrufda por actimulos de trabalho, porque a rotina normal foi interrompida ¢ assuntos complexos fluem para cima na hierarquia organizacional, 4 medida que os membros dos demais,A MECANIZACAO ASSUME © COMANDO 2» niveis, por sua vez, descobrem que sao incapazes de resolvé-los. Nesse sentido, a informacao freqiientemente é distorcida a medida que as pessoas escondem os seus erros, bem como a verdadeira natureza e magnitude dos problemas por medo de serem responsabilizadas por eles. Aqueles que estéo no comando da organizaco, encontram-se, assim, nao raro enfrentando assuntos que sao impro- priamente definidos e sobre os quais nao tém a minima idéia de como abordar. Sao quase sempre forcados a delegar tais assuntos a grupos-tarefa especiais, ou a grupos de especialistas, assessores ou consultores ~ os quais, tendo em vista que esto freqitentemente afastados dos problemas concretos que esto sendo vividos, aumentam ainda mais a demora e inadequacéo da resposta. A dificuldade de atingir as respostas eficazes As circunstancias de mudanga é, no geral ainda mais agravada pelo alto grau de especializacao das diferentes areas funcionais dentro da organizacao (por exemplo, produgio, marketing, financas, engenharia de produto). As comunicagées interdepartamentais e a coordenacao so pobres ¢ as pessoas muitas vezes possuem visio miope daquilo que esta ocorrendo, existindo sobretudo uma miopia da situagao que a empresa enfrenta como um todo. Como resultado, as agdes encorajadas por um elemento da organizag&o quase sempre acarretam conseqiiéncias negativas para os outros, de tal forma que um elemento termina por trabalhar contra os interesses de outros. Os problemas sao freqiientemente agravados devido ao fato de que as definigdes mecanicistas das responsabilidades dos cargos encorajam muitos membros da organizagao a adotarem atitudes descuidadas endo questionadoras, tais como “nao é minha responsabilidade preocupar-me com isso” ou “é responsabilidade dele, nado minha’, ou “estou aqui para fazer aquilo que me dizem para fazer”. Assim, muitas vezes vistas como uma atitude do empregado, sao realmente inerentes ao enfoque mecanicista da organizacao. Definir responsabilidades de trabalho de maneira clara ¢ precisa tem a vantagem de fazer com que cada um saiba aquilo que dele é esperado. Masisso também o faz conhecer aquilo que nfo é esperado dele, Descrigdes de trabalho detalhadas tém um cardter de dois gumes, criando muitos problemas quando a organizacao enfrenta situagbes de mudanga que pedem como resposta iniciativa e flexibilidade de resposta. Essa passividade institucionalizada e essa dependéncia podem até mesmo evar as pessoas a fazer ¢ justificar erros deliberados sob a premissa de que esto obedecendo a ordens. A organizacao hierarquica dos cargos alicerga-se na idéia de que o controle deve ser exercido sobre diferentes partes da organizagao (para assegurar que estejam fazendo aquilo que foi planejado fazer), em lugar de ser exercido sobre as partes em partes em si mesmas. Supervisores e outras formas de controle hierérquico nao sé monitoram o desempenho dos trabalhadores, como também tiram a responsabilidade dos trabalhadores, devido ao fato de que a fungio destes realmente se torna operacional somente quando os problemas aparecem. De forma semelhante, um sistema de controle da producao numa linha de montagem com freqiiéncia institucionaliza a fabricagao de produtos com” IMAGENSDA ORGANIZACAG defeito. As pessoas percebem que fém permissdo para uma quota de erros, desenvolvendoa seguinte atitude: “Nao vou me incomodar para corrigito— vou deixar isso para os inspetores.”” Muito da apatia, descuide e falta de orgulho tao freqiientemente encontra~ dos nos ambientes de trabalho modernos, nao € assim pura coincidéncia: sdo cultivados pelo enfoque mecanicista da organizagdo que domina a vida de trabalho. A racionalidade subjacente ao planejamento mecanicista é aquilo que pode ser descrito como racionalidade “funcional” ow “instrumental”. Origina-se da forma pela qual as pessoas e cargos se encaixam num planejamento rigido. Esse tipo de racionalidade contrasta com a “racionalidade substancial” dos sistemas nos quais as pessoas sio encorajadas a determinar se aquilo que esto fazendo é apropriado e entao ajustar apropriadamente as varias agdes. Consi- derando que os principios dos costumes burocréticos sao racionais por causa do seu lugar em meio ao todo, a racionalicade substancial requer agdes que sejam orientadas por esclarecimentos inteligentes da situagao toda. Considerando que a racionalidade burocratica é mecanica, a racionalidade substancial é reflexiva e auto-organizadora. A organizagao mecanicista desencoraja a iniciativa, encorajando as pessoas a obedecerem a ordens ea manterem a sua posigao em lugar de se interessarem por desafiar e questionar aquilo que esto fazendo. As pessoas que numa burocracia questionama sabedoria da pratica convencional sdo vistas com freqiiéncia como causadoras de problemas. Assim sendo, a apatia muitas vezes teina, A medida que as pessoas aprendem a sentit-se impotentes a respeito dos problemas que sio coletivamente compreendidos ¢ que, em tiltima andlise, tém o poder para tesolver. Essas dificuldades esta quase sempre ligadas a outro conjunto de problemas: o desenvolvimento de subobjetivos e de conjuntos de interesses que minam ahabilidade da organizacao para atingir seus principais abjetivos. A especializa- 0 funcional fragmenta os elementos da missao global da organizagao, fazendo com que a responsabilidade de pessoas ou departamentos separacios crie uma estrutura que supostamente seria um sistema de cooperagio, mas que regular- mente se transforma num sistema de competicaio. A intencao da organizacao mecanicista burocratica é que as partes deveriam contribuir para metas € objet vosdo todo. Masinterpretada a partir de uma perspectiva mais ampla, aestrutura hierarquica nao é somente uma rede de cargos papéis, mas também um sistema de carreira ne qual 03 individuos competem por lugares limitados mais altos na hierarquia. A. competicao também ocorre porque os recursos disponiveis na organizacao sao usualmente limitados, ele tal forma que desenvolvimentos em uma drea (por exemplo no departamento de marketing) podem excluir desenvolvimentos em outras. Como conseqiiéncia, a organizagao mecanicista pode produzir comportamentos que, embora tidos como racionais para os individuos envolvidos em atividades especificas (por exemplo desenvolvimento da fungio de marketing), podem comprovar-se irracionais para o todo. Construcao deA MECANIZAGAO ASSUMEO COMANDO. a império, carreirismo, defesa de interesses departamentais, projetos favoritos, bem como o conjunto de orgamentos inchados para criar recursos excedentes podem subverter 0 trabalho como um todo. Se a organizagao possui um corpo de pessoas composto por homens racionais ¢ mulheres que se comportam de acordo com interesses formais e aspiracées da organizacio total, “servindoaela”, em lugar de se servir da organizacao para outros propésitos, entao isso pode nao ocorrer. As pessoas, porém, séo seres humanos ¢ os planos mais bem estabelecidos tém como hébito transformarem-se em formas jamais pretendidas pelos seus. criadores. As organizagées formais, entdo, se tornam orientadas pela consecuco de fins informais, alguns dos quais podem ser bastante contrarios aos objetivos estabelecidos no planejamento original, ‘Um conjunto final de problemas relaciona-se as conseqiiéncias humanas. O enfoque mecanicista da organizagao tende a limitar, em lugar de ativar, o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os seres humanos para servirem aos requisitos da organizacao mecanicista em lugar de construir a organizacdo em torno dos seus pontos fortes e potenciais, Ambos, empregados e organizagoes, perdem a partir desse estado de coisas. Os empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal, despendendo freqiientemente muitas horas por dia em um trabalho que nem valorizam nem apreciam, enquanto as organizagdes perdem contribuigdes criativas ¢ inteligentes que a maioria dos empregados 6 capaz de fazer, dadas as corretas oportunidades. Os enfoques mecanicistas da organizagao tém-se comprovado incrivelmen- te populares, em parte devido a sua eficiéncia no desempenho de certas tarefas, mas também devido a habilidade que tém de reforcar e sustentar padroes particulares de poder e controle. A metafora da mAquina tem especial apelo para individuos e grupos que desejam exercer controle cerrado sobre as pessoase suas. atividades e, como serd visto nos Capitulos 6, 7 ¢ 9, sua popularidade e uso esto muitas vezes apoiados por um complexo conjunto de fatores. Todavia, existe pouca sombra de diivida de que 0 crescente indice de fluxo de socializagaio e mudanca propée muitos problemas para organizacoes que se baseiam em plane- jamentos mecanicistas. As organizacdes mecanicistas podem, muito bem, no final comprovar nao serem sendo um tipo especifico de organizacao, geradas pelos requisitos da era mecanica, embora s6 se adaptem imperfeitamente a eles. Agora que se est entrando numa era que tem uma base tecnolégica completamente nova, esbocada pela microeletrénica, novos prineipios organizacionais estao prontos para assumirimportancia crescente. As imagens da organizagao conside- radas nos capitulos seguintes dao uma breve visdo daquilo que pode ser tanto possivel como apropriado para administrar nesses novos tempos.A Natureza entra em Cena 3 As OrganizagGes vistas como Organismos E possivel pensar nas organizacées como se fossem organismos. Dessa forma, as organizagdes sio concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da satisfagao das suas varias necessidades. Assim, 4 medida que se olha a volta do mundo da organizacéo, percebe-se que € possivel identificar diferentes tipos de organiza- Ges em diferentes tipos de ambientes. Exatamente como se podem encontrar ursos polares nas regides drticas, camelos nos desertos ¢ jacarés nos pantanos, nota-se que certas espécies de organizagio estio mais bem "adaptadas" para determinadas condiges ambientais do que outras. Descobre-se que organizacées burocraticas tendem a funcionar mais eficazmente em ambientes que sao estaveis ou, de alguma forma, protegidos e que tipos muito diferentes s4o encontrados ‘em regides mais competitivas ¢ turbulentas, tais como empresas de alta tecnologia, nos campos aeroespacial e microeletrénica. Essa linha simples de questionamento ressalta o ponto crucial de muitos dos mais importantes desenvolvimentos dentro da teoria organizacional no decorrer dos tiltimos 50 anos. Na verdade, os problemas levantados pela visio mecanicista da organizagio levaram muitos tedricos organizacionais a abandonar a ciéncia mecanica e a inspirar-se sobretudo na biologia como uma fonte de idéias para refletir sobre as organizagdes. Dentro desse proceso, a teoria da organizacao transformou-se num tipo de biologia na qual as distingoes e relacées entre moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologia sao colocadas em para- Jelo com aquelas entre individuos, grupos, organizagdes, populagdes (espécies) de organizagdes ¢ a sua ecologia social. Perseguindo essa linha de investigagio, os teoricos da organizacao emitiram muitas idéias para 0 entendimento de como as organizages funciona e que fatores influenciam o seu bem estar. Neste capitulo, sero exploradas essas idéias, mostrando como a metafora do organismo ajudouos tesricos organizacionaisa identificar eestudar diferentes necessidades das organizagées enquanto "sistemas abertos", 0 processo de adap-“ IMAGENS DA ORGANIZACAO. tagdo das organizages aos ambientes, os ciclos de vida organizacionais, os fatores que infiuenciam a satide e desenvolvimento organizacional, as diferentes espécies de organizacao, bem como as relaces entre as espécies e a sua ecologia De maneira geral, essas idéias tm enorme impacto sobre a forma de se pensar a respeito das organizacées. Sob a influéncia da metéfora da maquina, a teoria organizacional foi encerrada dentro de uma espécie de engenharia preocupada com os relacionamentos entre objetivos, estruturas ¢ eficiéncia. A idéia de que as organizagdes sao parecidas com organismos mudou tudo isso, dirigin- do a atencio para assuntos mais genéricos, tais como sobrevivéncia, relacdes organizacao-ambiente ¢ eficacia organizacional. Objetivos, estruturas ¢ eficiéncia ficam agora em segundo plano em relacdo aos problemas da sobrevivéncia e outras preocupagées mais "biolégicas”. A descoberta das necessidades organizacionais Néo surpreende que a teorla organizacional comece a sua incursdo pela biologia, desenvolvendo a idéia de que os empregados sejam pessoas com necessidades complexas que necessitan ser satisfeitas a fim de levarem vidas plenas e sadias, bem como se desempenharem eficazmente em situacio de trabalho. Em retrospecto, parece dificil afigurar-se isso como uma descoberta profunda, pois sob uma perspectiva moderna esse parece ser um fato ébvio da vida. Todos sabem que os empregados trabalham melhor quando se sentem motivados pelas tarefas que deve desempenhar e que o processo da motivacio, depende de se permitir as pessoas atingirem recompensas que satisfagam a suas necessidades pessoais. Todavia, no comeso deste século essa idéia nao era, de forma alguma, Obvia. Para muitas pessoas, 0 trabalho era uma necessidade basica, fazendo com que aqueles que planejavam e administravam as primeiras organizac6es assim tratassem o assunto. Uma vez que, como foi visto no capitulo anterior, pessoas como Frederick Taylor e outros tedricos da administragio clissica foram capazes de ver o planejamento das organizacoes como um problema técnico, ea tarefa de encorajar as pessoas para que se sujeitassem as solicitacdes, da organizacao-méquina foi reduzida a um problema de "se pagar o valor certo para a tarefa”. Enquanto o espirito de equipe foi considerado como uma ajuda vélida 4 administragao, essa administracao, por sua ver, foi vista principalmente como um proceso de controlar e dirigir empregados no seu trabalho. Muito da teoria organizacional, a partir do final da década dos anos 20, tem insistido na suplantacao das limitagdes dessa perspectiva. Pode-se comesar essa histéria com os estudos de Haw thorne. Tais estudos foram conduzidos nos anos 20 e 30 sob a lideranca de Elton Mayo na fabrica de Hawthorne da Western Flectrie Company em Chicago. No inicio, os estudos estavam principalmenteANNATUREZA ENTRA EM CENA 4B preocupados com a investigacao das relages entre condigées de trabalho e a incidéncia de fadiga emonotonia entre os empregados. A medida que a pesquisa progrediu, todavia, abandonou essa estreita perspectiva taylorista para focalizar muitos outros aspectos da situacao de trabalho, incluindo atitudes, preocupacoes dos empregados e fatores do ambiente social fora do trabalho. Os estudos so agora famosos por indicarem a importncia das necessidades sociais no locakde trabalho a forma pela qual os grupos de trabalho podem satisfazer a essas necessidades, diminuindo a producao pelo fato de se engajarem em todos os diferentes tipos de atividades nao planejadas pela direcao. Ao identificarem que a "organizacdo informal’, baseada em relagdes de amizade e interacGes nio planejadas, pode existir lado a lade com a organizagao formal, concebida nos "pianos" definidos pela administracao, os estudos causaram um importante abalo & teoria classica da organizagio. Esses estudos mostraram bem claramente que as atividades de trabalho sao tanto influenciadas pela natureza dos seres humanos como pelo planejamento formal e que os tedricos organizacionais devem prestar muita atencdo ao elemento humano da organizagio. ‘Com 05 estudos de Hawthome, toda a questio da motivagao no trabalho entio transformou-se num assunto efervescente como aconteceu com o das relagdes entre individuos e grupos. Uma nova teoria da organizacio comecou a emergir, apoiada na idéia de que individuos e grupos, da mesma forma como os organismos biolégicos, atuam mais eficazmente somente quando as suas necessidades sao satisfeitas. Teorias da motivacio, tais como a do pioneiro Abraham Maslow, apresen- taram o ser humano como um tipo de organismo psicolégico que huta para satisfazer a suas necessidades numa busca de complete crescimento e desenvolvimento. Essa teoria sugeriu que os seres humanos sio motivados por uma hierarquia de necessidades que progride através de diferentes tipos, a saber, fisiolgicas, sociais e psicoldgicas e teve implicagdes muito graves, pois conside- rou que as organizagées burocraticas, que procuravam motivar os empregados através do dinkeiro ou simplesmente por oferecerem seguranga no emprego, confinavam 6 desenvolvimento humano ao nivel mais baixo da hierarquia de necessidades. Muitos teéricos em administragdo perceberam, com rapidez, que (08 cargos ¢ 2s relagées interpessoais poderiam ser reeesenhados para criarem condigies de crescimento pessoal que simultaneamente ajudariam as organiza- oes a atingir os seus propositos e objetivos. Assim sendo, a idéia de integrar as necessidades individuais ¢ organizacionais transformou-se numa poderosa forca. Psicélogos organizacionais, como Chris Argyris, Frederick Herzberg e Douglas McGregor, comegaram a mostrar como as estruturas burocraticas, os estilos de lideranga e a organizagao de trabalho de maneira geral poderiam ser modificados para criar cargos “enrique- cidos” e motivadores que encorajariam as pessoas no exercicios das suas capaci-6 IMAGENS DAORGANIZAGAO dades de autocontrole e criatividade. Sob a influéncia deles, alternativas a0 modelo burocrética de organizagao comecaram a surgir. Atengao especial foi dada a idéia de que, fazendo os empregados se sentirem mais titcis e importantes, dando a eles cargos significativos, bem como autonomia, responsabilidade e reconhecimento tanto quanto possivel, isto seria um. meio de envolvé-los mais no seu trabalho. O enriquecimento do trabalho, com- binado com um estilo de lideranca mais participative, democratico e centradono empregado, surge como uma alternativa a orientacdo excessivamente estreita, desumana e autoritdria gerada pela administragao cientifica e teoria classica de administracao. Desenvolvidas de incontaveis maneiras, essas idéias ofereceram uma excelente base para o desenvolvimento daquilo que é agora conhecido como administragio de recursos humanos. Os empregados deveriam ser vistos como recursos valiosos que poderiam contribuir de maneira rica e variada para as atividades da organizacao, caso se desse a eles oportunidades apropriadas. A teotia de Maslow sugeriu todo um repertério de meios (resumidos na Figura 3.1) através dos quais os empregados poderiam ser motivados em todos os niveis da hierarquia de necessidades. Muito dessa teoria comprovou-se exiremamente atrativa no ambiente da administrag4o, uma vez que ofereceu a possibilidade de motivar os empregados através de necessidades de "nivel mais alto” sem se pagar a eles mais dinheiro. Durante os anos 60 e 70, pesquisadores em administragao e organizacbes deram, entéo, muita atengao em conceber 0 planejamento do trabalho como um meio de aumentar a produtividade e a satisfacdo no trabalho, melhorando a qualidade do trabalho, reduzindo o absenteismo e giro de maa-de-obra, bem como, acidentalmente, ganhando quase sempre muita publicidade ao fazerem isso. Os famosos experimentos de planejamento no trabalho feitos pela Volvo na Suécia representam um dos maiores exemplos da idéia muito difundida de que os trabalhadores desta empresa estavam felizes no. seu trabalho, suscitando também a idéia de que talvez,fabricassem carros de melhor qualidade. Essa dupla atencio a respeito dos aspectos técnicos e humanos da organizagao reflete-se agora na visio de que as organizacées so mais bem compreen- didas como “sistemas sociotécnicos". A expresso foi cunhada nos anos 50) pelos membros do Tavistock Institute of Human Relations na Inglaterra para captar as qualidades interdependentes dos aspectos social e técnico do trabalho. Segundo essa visio, esses aspectos do trabalho sao inseparaveis, devido a natureza de que um elemento nessa configuracdo sentpre tem importantes conseqiiéncias para 0 outro. Quando se escolhe tit sistema técnico (seja estrutura organizacianal, estilo de lideranga ou tecnologia), este sempre tem consegiiéncias humanas e vice-ver- sa. Isso tem sido particularmente bem ihustrado em muitos estudos do Tavistock, tais como aqueles conduzidos por Eric Trist e Ken Bamforth sobre mudancaA NATUREZA ENTRA EM CENA moSU ap vinbentany np sopmpissacau ap staass saytalafip so doznfs}i0s ulapod sagsrzpun810 so owio9 naoueu vp sojdwexsy yg en Sey oueqen ap stoappesSe sagSqpuos a ebuemfag @ seiSoporsty ‘sopHauaq a ONNTES @ vopSeztuedio ep onuap eirarse> ap oue(d op owraueapeauasep op ovsefmaid @ | eSueinfag “oBaidura ou eSuemiag ‘euopejuasode ap souyid a wsuaop-om$og “opSezruedio ep vio} steDOs SaQHMAY @ ‘seaqqiodsa a steioos sapeprane 9p apy “seBajo so woo ogSezajur aymutiad e opow ap oyreqen op oBeZUEAIC @ sso] @ [sow op opeBardura ‘sapSei039puo ‘Sagsouioid “ojdusaxe Jod ‘ouros ‘oyuadurasop tog ofed OWNDUIDAyUOI @ jeossad opepguap! e aztiozea anb oytequst, @ teossad ajonuoo a apepyiqesuodsax ‘enuouoyne ‘ovsezijear ueyutiad onb so21e> ap OSE) @ ‘opedaidwa op epia ap. ogssardxa ap sagsuawip stediouud Sep vurn aui0} as anb oyrequyy, @ -opefaidura op ojuamyauiordvaos oyidwios ov ojuaurelesoouy @ opdezearomny eurjso-omy srepog AGVAISSaDIN Ad SOdLL6 IMAGENS DA ORGANIZAGAO tecnolégica nas minas de carvao na Inglaterra, no final dos anos 40. A tentativa de mecanizar o processo de mineracao através da introducio do long-wall (processo em linha) que, em realidade, importou os principias da linha de montagem para 0 corte do carvao, acabou criando sérios problemas ao destruir as relacoes informais presentes na mina. A nova tecnologia prometia aumentar a eficiéncia, embora tenha trazido todos os problemas sociais agora associados a fabrica moderna, agravados, muitas vezes, por condigdes de trabalho muito piores. A resolucdo dos problemas caracterizou-se por encontrar meios de conciliar as necessidades humanas com a eficiéncia técnica, O trabalho na maioria das localidades do mundo mostra, ent&o, que, ao se planejar ou administrar qualquer tipo de sistema social, quer seja este um. pequeno grupo, uma organizagao ou uma sociedade, deve-se ter em mente a interdependéncia entre a parte técnica e as necessidades humanas. Isto é agora claramente reconhecido nas teorias mais populares sobre organizacao, lideranga ¢ funcionamento dos grupos, isto é, tudo aquilo que comumente foi construido sobre os principios sociotécnicos, seja de que forma for. O reconhecimento da importancia do ambiente: as. organizacées vistas como sistemas abertos Quando se reconhece que os individuos, os grupos e as organizacées tém necessidades que devem ser satisfeitas, a atengdo volta-se invariavelmente para © fato de que isto depende de um ambiente mais amplo a fim de garantir varias formas de sobrevivéncia. E este tipo de pensamento que agora esté subentendido no “enfoque sistémico" da organizagéo que tira sua principal inspiragio do biclogista tedrico Ludwig von Bertalanffy. Desenvolvido simultaneamente de ambos os lados do Atlantico nos anos 50 ¢ 60, 0 enfoque de sistemas fundamenta-se no principio de que as organizagées, como os organisms estao "abertos” a0 seu meio ambiente e devem atingir uma relacdo apropriada com este ambiente, caso queiram sobreviver. Desenvolvico no nivel tedrico, « enfoque dos sistemas abertos gerou muitos conceitos novos para se pensar nas organizagGes (Quadro 3.1). So apresentados freqiientemente como principios gerais de pensamento sobre todos 0s tipos de sistemas, uma vez que von Bertalantfy concebeu os principios da Teoria Geral dos Sistemas como um meio de interligar diferentes disciplinas cientificas. Todavia, chegow a esta integracao pensando nos organismos vivos como umm modelo de entendimento dos sistemas abertos mais complexos, reproduzindo, assim, idéias desenvolvidas principalmente para o entendimento de sistemas biologicos como forma de compreender o mundo como um todo. Assim, as primeiras teorias de sistemas desenvolveram-se sob o disfarce de uma metéfora biolégica.ANATUREZA ENTRA EM CENA ” No nivel pragmatico, o enfoque dos sistemas abertos freqiientemente con- templa certo mimero de assuntos-chave. Primeiro, hé uma énfase sobre 0 ambiente dentro do qual a organizaco existe, Surpreendentemente, como possa parecer agora, os tedricos da administracdo classica deram relativamente pouca atengéo ao ambiente. Trataram a organizacdo como um sistema mecanico “fechado” e se preocuparam com os principios de planejamento intemo. A visdo dos sistemas abertos modificou tudo isto, sugerindo que se deveria sempre efetuar o processo de organizagao tendo-se em mente o ambiente. Dessa forma, bastante atenco tem sido dada a compreen- séo da “atividade ambiental” imediata, definida pelas interacdes organizacionais diretas (por exemplo, com clientes, concorrentes, fornecedores, sindicatos agéncias governamentais), bem como do “contexto” mais amplo ou “ambiente em geral”. Tudo isto tem implicagées fundamentais para a pratica organizacional, ressaltando a importancia de se ter a capacidade de pesquisar e sentir mudangas nao $6 na tarefa, mas também no contexto ambiental, de se ter a capacidade de ligar e de administrar os limites criticos e reas de interdependéncia, além de ser capaz de desenvolver respostas estratégicas apropriadas. Muito do difun- dido interesse na estratégia organizacional é um produto da percepgao de que as organizacdes devem ser sensiveis ao que ocorre no mundo que as rodeia. ‘Um segundo aspecto do enfoque de sistemas aberios é aquele que define uma organizacdo em termos de subsistemas inter-relacionados. Sistemas sao como caixas chinesas no sentido de que sempre contém conjuntos dentro de conjuntos. Dessa forma, as organizagdes contém individuos (que sao sistemas em si mesmos) que pertencem a grupos ou departamentos que também pertencem a divisdes organizacionais maiores, ¢ assim por diante. Caso se defina a organizacao toda como um sistema, entao os outros niveis podem ser compreendidos como subsistemas, exatamente como as moléculas, células e érgaios que podem ser vistos como subsistemas de um organismo vivo, mesmo que sejam complexos sistemas abertos em si mesmos. Quadro 3.1 Glossirio de alguns conceitos concernentes aos sistemas abertos. Estes prinefpios que derivam principalmente do estudo dos sistemas biolégicos sao utilizados com freqiténcia na andlise das organizagées enquanto sistemas. Conceito de sistemas abertos: Os sistemas organicos, seja uma célula do organismo complexo seja uma populagao de organismos existem num continuo processo de trocas com os seus ambientes. Essa troca é crucial para a manutencao da vida e forma do sistema, uma vez que a interagio com o ambiente é fundamental 4 automanu- tengao. Assim, é dito freqiientemente que 0s sistemas vivossao “sistemas abertos”, caracterizados por um continuo de entrada, de transformagao interna (do comeco ao fim), safda e retroalimentagao (por meio da qual um elemento da experiéncia influencia 0 seguinte). O conceito de abertura poe em relevo as relagdes-chaves entre 02 IMAGENS DA ORGANIZAGAD. ambiente eo funcionamento interno do sistema, Ambiente e sistema devem ser compreendidos como estando em estado de interagao e dependéncia nuitua. O carter aberto dos sistemas biolégicos e sociais constrasta com a natureza fechada de muitos sistemas fisicose mecanicos, embotao grau de abertura possa variar uma vez. que certos sistemas abertos podem ndo reagir sendo a tuna gama relativamente restrita de en- tzadas provenientes do ambiente. Torres, pontes, brinquedos mecanicos com movimentos predeterminados sao sistemas fechados. Méquinas que regulam o set funcionamento interno em fungao das variagbes do ambiente podem ser consicleradas como sistemas parcialmente abertos. Um organismo vivo, uma organizagao, ou um grupo social sio sistemas completamente ahertos (ver, no entanto, a critica do conceito de abertura apresentada no Capitulo 8). Homeostase: 0 conceito de homeostase diz respeito a auito-regulagdo ea capacidade de conservar um estado equilibrado. Os organismos biolégicos procuram conservar uma forma regular que os diferencie do ambiente enquanto mantém uma toca continua com esse mesmo ambiente. Essas caracteristicas sto conseguidas através do processo de homeostasia que regula e controla o funcionamento do sistema, fomando por base aquilo que hoje se conhece como “retroalimentacao negativa’, segundo a qual um desvio da norma engendra agdes destinadas a corrigi-lo. Dessa forma, tio Jogoa temperatura do corpo humanose eleve acima dos limites normais,algumas fun- es do corpo operam no sentido de tentar contra-atacar essa elevacio, como, por exemplo, comeca-se a transpirar ¢ a respitar pesadamente, Os sistemas sociais tam- bém tem necessidade de tais processos de controle homeostatico, caso queiram conservar-se de forma estivel. Entropia e entropia negativa: A entropia 6 caracteristica dos sistemas fechados, uma vez que esses tém a tendéncia de se deteriorar e parar. Os sistemas abertos, por outro lado, tentam sustentat-se, importando energia para tentar compensarastendén- ccias entr6picas. Dessa forma, é dito que se caracterizam por entropia negativa. Estrutura, fungi, diferenciacdo ¢ integragao: O relacionamento entre esses conceitos € de importancia crucial para compreender o' sistemas vives. £ fécil ver a organizagao comouma estrutura feita de partes explicar ocomportamento do sistema em termos de relagdes entre as partes, causas e efeitos, estimulose respostas. A compreen- sie que se tem dos sistemas vivos adverte contra semelhante reducionismo, enfatizando que estrutura, Fungo, comportamento e todos os outros tragos da operacdo do sistema estao fortemente ligados uns aos outros. Dessa forma, épossivel persegutir oestudo dos organismos por meio do estudo da sua anatomia, mas é necessério ir muito mais adiante de tais sistemas caso se pretenda a sua compreensio total. Mesmo a vida de uma simples célula depende de uma complexarede de relagdes entre a estrutura co- ular, metabolismo, trocas gasosas, aquisi¢do de nutrientes e numerosas outas fan- ‘Bes. A célula enquanto sistema caracteriza-se por uma interdependéncia funcional que nao pode ser reduzida a uma simples estrutura. Realmente, a estrutura, seja em que momento for, depende da existéncia dessas fuungdes e sob muitos aspectos 6 s0- mente uma manifestacio deles. Omesmo é verdadeiro para organisznos mais complexos que sefletem diferenciacao e especializagao aumentada da fungao, como, por exemplo, 6rgios que desempenham fungdes especificas—e que por isso requerem sistemas mais complexos de interacdo para manter 0 sistema como um tado, como é 0 caso do funcionamento de um cérebro. Relacionamentos semelhantes entre estrutura,|A NATUREZA ENTRA EM CENA 31 funcdo, diferenciagao e integracao podem tamisém ser vistos nos sistemas sociais como as organizagbes. ‘Variedade de requisito: Relacionado a idéia de diferenciacdn e integracio esté o principio do requisito da variedade, propondo que os mecanismos internos de regula- cao de um sistema devem ser tao diversos como 0 ambiente cum v qual interage. F somente pela incorporagao da requerida variedade aos seus controles internos que osis- tema pode interagir com a variedade ¢ 0 desafio propostos pelo seu ambiente. Qual- quer sistema que se isola da diversidade do ambiente tende a atrofiar-se e a perder a sua complexidade bem como distintividade da sua natureza. Dessa forma, orequisi- to variedade é uma importante caracteristica dos sistemas vivos de todos os tipos. Equifinalidade: Esse principio parte da idéia de que num sistema aberto podem cexistir numerosos meias diferentes de se atingir um estade final. Isso contrasta com os sistemas mais fechados nos quais os relacionamentos sio estruturalmente fixados para produzir padroes espectficos de causa eefeito. Os sistemas vives tém padres flexiveis de organizacao que permitem atingir resultados especificos a partir de diferentes pontos de partida, com diferentes recursos em diferentes maneiras. A estrutura do sistema em dado momento nao representa mais que um aspecto ou manifestaco de tum processo funcionalmente mais complexo, mas nao determina esse processo. Evolugio do sistema: A possibilidade que tem um sistema de evoluir depende da sua capacidace de passar a formas de diferenciacéo e integragao mais complexas, bem comoa uma variedade maior no sistema que facilite a sua habilidade em lidar com desafios e oportunidades propostos pelo ambiente, Comosera discutide mais tarde, isso envolve um processo cfclico de variacdo, selecdo e retengio de caracteristicas selecionadas. Os tedricos de sistemas gostam de pensar sobre as relagGes intra e interorga- nizacionais nesses termos, usando configuracdes de subsistemas para descrever padrdes-chave e interconexées. Uma forma popular de fazer isso ¢ tornar como referencial conjuntos-chave de necessidades a que a organizacio deve satisfazer pata sobreviver e enfatizar a importancia de administrar as relag6es entre estes conjuntos. Assim sendo, a visto sociotécnica da organizacéo discutida anteriormente é freqiientemente ampliada para levar em conta as relages entre os requisitos técnicos, sociais, administrativos, estratégicos e ambientais (Figura 3.2) Como serd visto, esta forma de pensamento ajudou a reconhecer como tudo depende de tudo o mais e a encontrar formas de administrar as relacées entre subsistemas criticos e o ambiente. ‘Um terceiro aspecto no uso pragmético do enfoque sistémico reside na tentativa de estabelecer congruéncias entre diferentes sistemas para identificar € eliminar disfungdes potenciais. Assim como o enfoque sociotécnico do trabalho enfatiza a importancia de balancear os requisitos humanose técnicos,a teoria dos sistemas abertos encoraja mais genericamente 0 balanceamento de subsistemas do tipo daqueles ilustrados na Figura 3.2. Aqui, os principios dos requisitos variedade, diferenciacao, integrasao ¢ de outras idéias de sistemas (aquelasRB IMAGENS DA ORGANIZAGAO. discutidas no Quadro3.1) podem ser levados em conta. Por exemplo, 0 principio da variedade de requisito é particularmente importante no planejamento de sistemas de controle cu na administragdo dos limites internos e externos — isto porque deve abranger a complexidade dos fenémenos que esto sendo controlados ou administrados para se tornarem eficazes. E, conforme ser visto mais adiante, 0 principio da diferenciagao e o da integracao sao titeis para organizar diferentes tipos de tarefas dentro da mesma organizacéo. Coletivamente, essas idéias mostram o caminho para as teorias organizacionais ¢ administrativas de libertagao do pensamento buroctético e de realizar o processo de organizacao demaneira que atenda aos requisitos do ambiente. Estas descobertas s40, agora, comumente rotuladas dentro da perspectiva conhecida como "teoria da contingéncia’ e da prética do desenvolvimento organizacional. Da mesma forma que os organismos € possivel conceber as organizagées como subsistemas. E possivel definir esses subsistemas de muitas maneiras. Este é um exemplo. que poc em relevo as relagdes entre as diferentes variacdes que influenciam o funcionamento de uma organizacao, fornecendo, assim, um instrumento itil de diagnéstico. Subsistemas organizacionais, ENTRADAS QUE ENERGIZAM A saipas orca. ORGANTZACAO RIZACIONATS Recursos humains, Producto debe fiarcatos, eservigns emu ni imateratee ‘iechciénciae fnformagio sficila que auepombiidade (ators de recursos efuncienamento dosistera 44 Fuxe de matécias prinas, PN cnegiae informacko. Fonte: Adaptado de: Contingency views of organization aud nuaagement, de Fremont E. Kaste Jarnes E. Rosenzweig, 1973, Science Research Associates, Inc, Reprodugio autorizada pelo editor. Figura 3.2 A organizagito pode ser vista como um conjunto independente de subsistemas.ANATUREZA ENTEA EM CENA 3 A teoria contingencial: a adaptacao da organizacao ao ambiente “Organizacées sao sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administracdo para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstancias ambientais.” “Nao existe a melhor forma de organizar. A forma adequada depende do tipo de tarefa ou do ambiente dentro do qual se esté lidando.” “A administracao deve estar preocupada acima de tudo em atingir ‘boas’ medidas. Diferentes enfoques em administragéo devem ser necessérios para desempenhar diferentes atividades dentro da mesma organizagao e tipos bem diferentes ou *espécies’ de organizacdes sdo necessérios em diferentes tipos de ambientes.” Resumidamente, estas sao as principais idéias subjacentes ao enfoque contingencial da organizacdo que se estabeleceu como uma perspectiva dominante na moderna andlise organizacional. Um dos estudos de maior influéncia que permitiu demonstrar o valor deste enfoque foi conduzidonos anos 50 por dois pesquisadores briténicos: Tom Burns eG.M. Stalker. O trabalho deles é famoso por estabelecer a distingao entre os enfoques “mecanicista” e “organic” da administraga ‘Ao focalizar empresas em diferentes ramos industriais, por exemplo, fibras feitas a mao e engenharia eletronica, Burns e Stalker ilustraram que, quando a mudanga no ambiente se torna a ordem do dia, assim como quando a tecnologia emmudanca eas condiges do mercado colocam novos problemas e desafios, estilos abertos e flexiveis de organizacao sio necessarios. O Quadro 3.2 procura caracterizar os aspectos mais evidentes do estudo desses autores, ilustrando padrdes de organizagio e administracao em quatro empresas de sucesso que expe- rimentavam diferentes ritmos de mudanga ambiental. ‘A fabrica de fios artificiais enfrentava um ambiente relativamente estavel, utilizava uma tecnologia rotineira e conhecida, sendo organizada de maneira altamente mecanicista, A empresa tinha “uma biblia da fabrica”, observada por todos os chefes de departamento, que definia a aco requerida em quase todasassi- tuagdes. As pessoas desta fabrica sabiam aquilo que delas era esperado e cumpriam as responsabilidades do cargo de forma estrita, embora eficiente, a fim de criar produtos de preco competitivo. A empresa era relativamente bem-sucedida em atingir as demandas que lhe eram solicitadas, tratando situagdes probleméticas como desvios temporarios da norma, bem como fazendo todo o necessario para estabilizar o seu ambiente de operacao. Por exemplo, oescrit6rio comercial era algumas vezes solicitado a restringir as vendas no interesse de manter uma progra- mado de produgo uniforme e livre de problemas.IMAGENS DA ORGANIZACAO. “1961 Nog 2K ep opRAEEPY conuog RO ams saya boyy uy culins arb aear ~aigoxd sonjosoe 9p IpEpILAE u0> seossad @ epingnie 9 SER "sone sopRsypp OFe pep voce: 3 apepuoqiy ap sex] ‘swuuyesreiguse um eu “1 soso sunpo:d 9p opdet| sepsoteosooapacd ogSd0900°) ap ogeaes op sepepmges “ood se> UCU ose suo op sepepressow wo> oprene 2p sogSesntpes: one sso pod anbopzur oe eons aynposd ian |p eps 2 auEy> deh posse Sopepig sssuodeos weumaerdiuey — oMoumpeiontiics op einen “pornas opmsasgos paSeya andar sear sega sepdope> “upadesopipedo wm opsoxssc, orseepumo> ap eur =pepuoine ep erammen ase spray sorped soypd epee “20 sopruap aqounen9 90830 ‘oyaen op oxseziuefioy “opecqwoxped oy “Apoidin apenmPYOOR MPO epetwayuo rose) wp HIDIMEN sepoay 0 optssaw ap 6 s Baton 9p nes a pubs “Paes a21qui op ezaimen, ao SBereRS woke " TET PE pomp ve wep spayinedy ap esaudarg amelie “ayuaiquie nas ou wSumpnus ap Sangu soquadafip ap atunyp ossaoms us2ayy anh sagSuzuev8.0 oxpnb wa ovsourssumipe a opSvciuv8L0 op sojpOyY Tg oxpeED|ANATUREZA ENTRA EM CENA 55 Em outras organizacbes de sucesso que enfrentavami condigées ambientais mais incertas ¢ turbulentas, 0 enfoque mecanicista da organizacao apresentou tendénciasa ser abandonadas; enfoques mais orgdnicos e mais flexiveis em relagao 8 organizacdo foram necessdrios para 0 sucesso operacional. Dessa forma, uma ‘empresa fabricante de engrenagens de cAmbio que operava na area de engenharia industrial e onde o desenvolvimento dos produtos se baseava em melhorias, no projetoe corte nos custos e onde os produtos eram constantemente fabricados. mediante especificagées dos clientes, as sistemas de autoridade, comunicacao € organizagio do trabalho foram estabelecidos em relacdo as contingéncias de situa- Ges em mudanea. As reunides foram muito usadas com vistas nas trocas de in- formagées para identificar problemas, especialmente aqueles relacionados coma coordenagao do trabalho de tal forma queum sistema alternativo de organizacao existiu paralelamente a hierarquia formal, definindo relacionamentos entre tarefas especializadas. Nas empresas de sucesso da industria eletrénica, 0 abandono da orientacao mecanicista foi ainda mais pronunciado. Por exemplo, numa empresa envolvida na fabricacao de radios ¢ televisores situada no ponto mais estavel da tecnologia eletrénica, a necessidade de manter-se a frente do mercado e de promover a mudanga techolégica através de freqiientes modificagdes de produto, bem como a necessidade de interligar desenvolvimentos de pesquisa producao, exigiram colaboragio e comunicacao livres e abertas entre os departamentos e diferentes niveis de antigiiidade. Reunides eram novamente um aspecto central que dirigia edominava as atividades diarias de trabalho. Esse enfoque para as organizacoes cresceu em termos de importancia nos uiltimos 25 anos desde a publicagao dos trabalhos de Burns e Stalker. Fica mais evidente nas formas organizacionais por “*projetos” ou “matriciais”, que se utilizam de grupos por projeto para lidarcomo continuo fluxo de problemas e projetos associados com as mudangas nas politicas corporativas e nas caracteristicas do ambiente. Nas organizacbes eficazes, em campos ainda mais imprevisiveis que 0 da eletrénica, nas quais a necessidade de inovagao era uma condicao essencial de sobrevivéncia, a forma de organizacao tinha que ser ainda mais aberta. Aqui os cargos podiam moldar-se por si mesmos, as pessoas eram contratadas para a organizacao devido a sua habilidade geral e pericia, sendo autorizadas e encorajadas nao s6 a encontrarem o seu proprio lugar, como também a definirem a contribuigdo que poderiam dar. Este estilo de administracao aberta, “organica”, é consistente com a forma pela qual a indtistria eletrénica evoluiu. Quando as primeiras empresas comerciais eletrénicas comegarama operar no fim da Segun- do Guerra Mundial, nao havia mercado para os produtos eletrénicos sobre o qual se pudesse falar, uma vez que as aplicagdes desta nova tecnologia emergente ainda nao haviam sido encontradas. A industria eletronica literalmente ainda tinha que inventar ambos, tanto produtos, como mercados e, ao mesmo tempo, lidar com a répida mudanga tecnoldgica que em cerca de 30 anos converteui os56 IMAGENS D4 ORSANIZAGAO computadores do tantanho de uma sala em aparethos que cabemn nos bolsos. Como bem se sabe, intimeras novas aplicacées foram encontradas a partir da tecnologia basica. Desde o comeco, as empresas deste tipo de indistria operavam de maneira organica e flexivel, procurando oportunidades no ambiente e adap- tando a si mesmas pata tirarem vantagens destas oportunidades. Dessa forma, nas empresas observadas por Burns e Stalker, o proceso de encontrar aquilo que as pessoas deveriam estar fazendo no seu trabalho comprovou-se intermindvel, definindo um modelo de organizagao que ligava a pesquisa a acio. As organiza Ges eletrénicas de sucesso evitavam hierarquias organizacionais e estreita de- partamentalizac&o, definindo e redefinindo papéis de maneira colaborativa em conexao com tarefas enfrentadas pela organizacao como um todo. Criaram uma forma de organizacio que tinha mais em comum com uma ameba do que com uma méquina. A idéia de Burns ¢ Stalker de que é possivel identificar um continuo de formas organizacionais, que se classificam de mecanicista até organica, e de que formas mais flexiveis so necessérias para lidar com ambientes em mudanca recebeu apoio de outros estudos conduzidos nos anos 50 e no-comego da década de 60. Por exemplo, Joan Woodward num estudo de empresas inglesas estabeleceu a relagdo entre tecnologia e estrutura das organizagdes bem-sucedidas. Mostrou que os principios da teoria da administragao cléssica nem sempre foram. aqueles que seria certo seguir, uma vez que diferentes teenologias impoem diferentes solicitagbes sobre os individuos e a organizacdo que devem ser atingidas através de estrutura apropriada. Os resultados obtidos por esta autora suge- rem que a organizacdo burocratico-mecanicista deve ser apropriada para empresas que usam tecnologia de produgao em massa, mas aquelas onde a producao 6 unitéria, em pequenos lotes, ou que utilizam sistemas de producao per processos necessitam de uma abordagem diferente. As descobertas de Woodward também sugeriram que, dada qualquer tecnologia, uma gama de possiveis formas organizacionais podem ser utilizadas. Ao propor que organizacées eficazes compati- bilizam estrutura ¢ tecnologia, demonstrou que esta relacdo foi, em tiltima andlise, uma escolha estratégica, Burns Stalker também assumiram uma posicao semelhante quando salientaram que nao havia absolutamente nenhuma garentia que as empresas descobrissem a maneira adequada de organizagao para lidarem com o seu ambiente. O estudo desses autores enfatizou que a adaptacdo bem-sucedida da organizacao ao meio ambiente depende da habilidade da alta administragao em interpretar as condigdes que enfrenta a empresa de maneira apropriada, bem como em adotar um curso de acdo significativo. Ambos os estudos, entio, demonstraram que no proceso de organizar, varias escolhas precisam ser feitas, e foram os primeiros a sugerir que a organizacéio eficaz depende de se encontrar 0 equilibrio ou a compatibilidade entre estratégia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidades das pessoas, bem como do ambiente externo.ANNATUREZA ENTRA EM CENA 7 Aqui se encontra a esséncia da moderna teoria contingencial. Entretanto, coube a um importante estudo feito por varios pesquisadores de Harvard, liderados por Paul Lawrence e Jay Lorsch, colocar as coisas nos seus devidos lugares. A pesquisa destes autores gira em torno de duas idéias principais, Primeiro, diferentes tipos de organizacies sao necessdrias para lidar com diferentes condigdes de mercadoe de tecnologia. Segundo, organizacdes que operam em ambientes incertos e turbulentos precisam atingir um grau mais alto de diferenciacao interna, ou seja, entre departamentos, do que aquelas que est4oem ambientes menos complexos e mais estaveis. Para testar as suas idéias, estudaram organizagdes com alto e baixo desempenho em trés indtistrias que experimenta- vam taxas de crescimento alta, média e baixa, bem como mudanca tecnolégica e de mercado. A indiistria de plésticos foi selecionada como exemplo de ambiente turbulento, enquanto que a indtistria de contéineres padronizados era 0 exemplo de ambiente estavel, ficando a indtistria de alimentos em meio as duas. Os resultados obtidos por Lawrence e Lorsch apoiaram as hipéteses elaboradas, ‘mostrando que as empresas de sucesso em cada um dos ambientes atingiam um grau apropriado de diferenciacio e de integracdo e que o grau de diferenciacio entre os departamentos tendia a ser maior na industria de plastico do que na de alimentos que era, por sua vez, maior do que aquele da industria de contéineres padronizados. Oestudo de Lawrence e Lorsch, assim, aprimorou o enfoque contingencial, mostrando ser necessério variar os estilos de organizacio entre as subunidades organizacionais em fungao de determinadas caracteristicas dos seus respectivos subambientes. Os departamentos de produgao tipicamente enfrentam ambientes de tarefa caracterizados por objetivos de mais curto prazo e horizontes temporais menores, podendo adotar modelos mais formais e burocraticos de interagso interpessoal do que os departamentos de vendas. Departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento, especialmente aqueles engajados em pesquisa basica, em oposigdo a aplicada, enfrentam objetivos ainda mais ambiguos, tendo até mesmo horizontes de tempo ainda maiores e adotam freqiientemente maneiras de inte- ‘aco menos formalizadas. O estudo mostrou que o grau de diferenciacao requerido para os estilos administrativos e organizacionais entre os departamentos variava de acordo com a natureza da indtistria e seus ambientes e que o grau apropriado de interacio era também necessario para ligar as partes diferenciadas entre si outra vez. Oestudo também gerou importantes descobertas sobre formas de integracdo. Por exemplo, em ambientes relativamente estaveis, as maneiras convencionais burocriticas de integracio, tais como hierarquia, regras e assim por diante, pareciam trabalhar bastante bem. Eniretanto, em ambientes mais turbulentos, precisavam ser substitufdas por outras formas tais como equipes de projetos multidisciplinares e indicagao de pessoal habilitado na arte de coordenagao ¢ tesolugio de conflito. O uso bem-sucedido destes instrumentos integrativos foix IMAGENS DA ORGANIZAGAO também caracterizado como sendo dependente da consecugdo de um estagio intermedidrio entre as unidades que estavam sendo coordenadas, dependendo ainda nao s6 do poder, do status e da competéncia daqueles que estavam envolvidos, mas também da presenca de uma estrutura de recompensas que favorecia a integracio. ‘Lawrence e Lorsch deram preciso e refinamento a idéia geral de que certas organizacées necessitam ser mais orgénicas do que outras, sugerindo que o grau de organicidade requerido varia de uma subunidade organizacional para outta. Usando as idéias desses autores, 6 possivel conchuir que, mesmo no contexto dinamico de uma empresa eletrdnica, onde a ética dominante pode ser a de permanecer aberta, flexivel e inovadora, podem existir excegdes & regra. Por exemplo, certos aspectos de producao ou de administragdo financeira podem requerer definicées mais claras e controle do que o trabalho de outras Areas. Oestudo de Lawrence e Lorsch, dessa forma, reforgou e desenvolveu idéias emergentes de outros estudos discutidos anteriormente, marcando importante virada a favor da teoria contingencial. Esse trabalho serviu para popularizar a ideia de que, em diferentes circunstancias ambientais, alguns tipos de organiza- ses sio mais capazes de sobreviver do que outros e de que, uma vez que as relacées entre organizagéo e ambiente s4o o produto de escolhas humanas, tornam-se, assim, mal adaptadas as circunstancias. Em tais casos, as organizacbes provavelmente experimentarao muitos problemas, tanto em lidar com o ambiente, quanto em gerir o seu funcionamento interno. Essas idéias naturalmente despertam o desejo de saber mais sobre a natureza dos tipos organizacionais e sobre os requisitos para planejar e manter as organizagées sadias. Nao é de surpreender que estas preocupagdes constituam uma importante caracteristica das pesquisas recentes. A variedade de tipos As idéias discutidas nas secdes anteriores percorrem longo caminho no sentido de mostrar que tipos de organizagbes sio bem-sucedidas e sob que condigées. Todavia, entre os anos 60 ¢ 80, centenas de estudos e pesquisas enfatizaram maiso trabalho de especificar as caracterfsticas organizacionais, bem como seu sucesso em lidar com diferentes atividades e condig6es ambientais. Estes estudos acrescentaram ricas descobertas ao continuo mecanicista-orginico desenvolvido por Burns e Stalker. Considere-se, por exemplo, o trabalho de Henry Mintzberg, da Universida- de de McGill, que identifica cinco configuracdes ou tipos de organizacées: a mégquina burocnitica, a forma departamentalizada, a buracracia profissional, a estrutura simples e aqueles tipos de organizacao que sio denominados de adhocracias. O ponto de partida deste trabatho, que foi ampliado e aperfeicoada de muitas maneiras por seus colegas Danny Miller e Peter Friesen, é mostrar que a organi-|AINATUREZA ENTRA EM CENA 3 zacio eficaz depende do desenvolvimento de um conjunto coeso de relagdes en- treo planejamento da estrutura,a idade, o tamanho,a tecnologia da empresa eas condigées existentes no ramo industrial no qual se acha operando. O trabalho dos pesquisadores da McGill confirma que a maquina burocrati- caea forma departamentalizada (ambas discutidas no Capitulo 2) tendem a ser ineficazes, exceto sob condigdes nas quais as tarefas e o ambiente sejam simples e estaveis. Os seus sistemas altamente centralizados de controle tendem a tornar tais empresas lentas e ineficazes quando lidam com circunstancias em mudanga. Embora sejam apropriadas para empresas orientadas para a “producao" ou “efi- ciéncia’, sao freqiientemente inapropriedas para empresas orientadas para 0 “mercado” ou “ambiente”. A buracracia profissional modifica os principios do controle centralizado para permitir maior autonomia ao pessoal, sendo apropriada para lidar com con- dices relativamente estaveis em que as tarefas sejam relativamente complica- das. Essa éa estrutura adequada para universidades, hospitais e outras organiza- Ges profissionais em que pessoas com habilidades e capacidades-chave necessitam de grande quantidade de autonomia e liberdade de escolha para serem efica- zesno seu trabalho. A estrutura da burocracia profissional tendea ser tipicamente achatada, sendo que as hierarquias verticalizadas sio substituidas por um sistema descentralizado de autoridade. A padronizagao e a integracao sao conseguidas através do treinamento profissional, ea aceitacao de normas operacionais chaves, por outro lado, através de formas mais diretas de controle Aestrutura simples e a adhocracia trabalham melhor em ambientes instéveis. ‘A primeira compreende freqiientemente um presidente, quase sempre o funda- dor ou um empreendedor que pode ter um grupo de assessores de apoio e um grupo operacional que faz o trabalho basico. A organizacao é muito informal e fiexivel e, embora funcionando de forma altamente centralizada na figura do presidente, ¢ ideal para se atingirem mudangas e manobras répidas. Esta forma de organizacao funciona muito bem para empresas empreendedoras onde a rapida tomada de decisao é valorizada, contanto que estas tarefas ndo sejam muito complexas. f tipica de empresas jovens e inovadoras de sucesso. ‘Aadhocracia, termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organi- zagées que sao por definicao temporaries, aproxima-se da forma de organiza~ cdo organica de Burns e Stalker. E uma forma altamente adequada para 0 desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos. A adhocracia freqiientemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes dedicadas a outros projetos. As adhocracias atualmente proliferam em empresas inovadoras, nas induistrias aeroespacial ¢ eletrénica, bem como em todos os tipos de companhias orientadas por projetos, tais como firmas de consultoria, agéncias de propaganda e industria cinemato- grafica, Essa forma de organizacio também, algumas vezes, emerge como uma unidade diferenciada de uma grande orgenizagao, como, por exemplo, um grupo de tarefa ad hoc ou uma equipe de projeto desempenhando uma atividade@ IMAGENS DA ORGANIZAGAO gico da organizacao como um todo. E também muito usada em trabalhos de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Muitas adhocracias utilizam aquilo que é freqiientemente conhecido como “organizacdo matricial’, embora isto seja mais adequado para tipos de organiza- 40 que possuam alto grau de variacdo. Enquanto alguns enfoques para a organizacdo matricial possam ser altamente formalizados, uma vez que tais estruturas podem operar como burocracias modificadas, outros se aproximam. mais de formas organicas mais livres. A expressio orgartizagio matricial foi criada para captar a impressao visual das organizacdes que sistematicamente tentam combinar o tipo de estrutura organizacional por func&o ou departamento de uma burocracia com estrutura de equipes de projeto (Figura 3.3). As unidades funcionais sao 0 equivalente das colunas de uma matriz, enquanto as equipes formam as linhas. Armatriz totalmente desenvolvida é voltada para a equipe no sentido de que a prioridade é dada para as areas de negécios, programas, produtos ou projetos, com especialistas funcionais que oferecem apoio. Assim sendo, esta forma é andloga a adhocracia, uma vez que 0 foco no produto final e ndonas contribuicdes funcionais encoraja o comportamento flexivel, inovador e adaptativo, Em aigu- mas organizagGes matriciais, todavia, as divisdes funcionais retém a maior parte do controle, de tal forma que as equipes s4o colacadas dentro de uma estrutura burocrética da qual é freqiientemente dificil de se libertar. Como resultado, quase sempre falham em inovar e desempenhar as atividades do projeto de forma eficaz. A organizacao matricial oferece um meio de derrubar as barreiras entre as especializagoes, permitindo aos membros de diferentes especialidades funcionais fundirem suas aptidées e habilidades ao atacarem problemas comuns. As organizacées podem implantar grupos de projetos para lidar com o planejamento © a producdo de produtos especificos para tentar resolver um problema de planejamento corporativo ou lidar com assuntos ad hoc, tais como a realocacao de uma fabrica ou escritérios. Enquanto algumas organizacées podem criar poucas equipes, outras podem deixar-se dominar pela atividade em grupo. As equipes podem ser temporédrias e tratadas como ponto de partida para as opera- des normais, cu entéo podem ser vistas como a forma pela qual o negdcio deve ser conduzido. A organizacao matricial tipicamente aumenta a adaptabilidade das organizag®es para lidarem com os seus ambientes, incentiva a coordenagéo entre especialidades funcionais ¢ faz bom uso dos recursos humanos. A abordagem também difunde a influéncia ¢ 0 controle, permitindo as pessoas nos niveis médios e inferiores de uma organizagao fazerem contribuig6es, que, de outra forma, seriam negadas. A fusao entre especialistas funcionais e orientagao para © produto também ajuda a criar uma sadia competicéo pelos recursos internos entre as areas de producto, enquanto preserva um foco orientado para o produto em relacdo ao ambiente externo. | circunscrita ou contribuindo para o desenvolvimento e 0 planejamento estraté- | i[A NATUREZA ENTRA EMCENA a As organizacoes matriciais, algumas vezes descritas como “organizagies por projetos”, adaptam a forma funcional burocratica para fazer face as solicitacées de situacdes especiais através do estabelecimento desubunidade, ou grupos com membros vindos de diferentes areas funcionais ou departamentos. Caracteristicas gerais de uma Organizacio M: [BQ Funston competincia x ‘Subordinados com dois supervisores Fonte: Diagrams de Koloday (1981:20), Direitos, 1981, da Foundation forthe School of Business da India nna University. Reprodugao autorizada, Figura 3.3 Organizagao matricial. Problemasna realidade acontecem, especialmente em relacao a conflitos de ealdade e responsabilidade entre departamentos ¢ equipes de projetos. Isto é particularmente verdade onde as equipes de projetos sao drasticamente impos- tas dentro de um estilo fortemente burocrético de organizacao. Os membros do@ IMAGENS DA ORGANIZACAD grupo sao freqiientemente vistos como representantes de departamentos funcionais comprometidos nas suas acdes com os chefes de clepartamento dos quais 0 progresso das suas carreiras pode depender. Estao, quase sempre, presos a “as- sistir reuniGes” e “fazer relat6rios” e, dessa forma, podem achar dificil tornarem-se membros totalmente comprometidos com o seu grupo. A duplicidade de responsabilidade e lealdade desgasta a eficacia das equipes. Em organizacoes matriciais mais amplamente desenvolvidas, essa tensio de dupla responsabili dade 6, na maioria das vezes, resolvida em favor de uma énfase no comprometimento grupal, sustentada por recompensas apropriadas, Também as organiza- ses matriciais, freqiientemente, tendem a ser dominadas por reunides que podem ser vistas como muito consumidoras de tempo. Tais organizagbes requerem grande atencdo paraconflitos inevitéveis ealto grau de coleguismo, bem comode habilidade interpessoal dos seus membros. A discussao sobre as variedades de organizac&es matriciais ilustra algumas das dificuldades encontradas.na tentativa de identificar tipos diferentes de organizacao. Sendo diferentes por natureza e distintas em termos de diferentes conjuntos de atributos, as caracteristicas organizacionais estao freqiientemente dis- tribuidas de forma mais continua. Uma forma usualmente tende a misturar-se coma outra, produzindo organizagdes que tém caracteristicas hibridas. Todavia, como Henry Mintzberg ¢ os primeiros tedricos da contingéncia mostraram, caso se focalizem as organizacées de sucesso, 0 seu cardter especifico torna-se muito claro. Organizagoes de sucesso parecem compartilhar caracterfsticas distintas que sio apropriadas para lidar com seu ambiente. Interessantemente, isto é confirmado por dois estudos muito influentes que permanecem fora da tradicao contingencial. No seu livro de 1982, Em busca da exceléncia, Thomas Peters e Robert Waterman documentam as caracteristicas daquilo que viam como companhias excelentes nos EUA. A maior parte dessas. organizagées eram inovadoras, orientadas para o mercado e operavam em ambientes dindmicos. E, de modo nao surpreendente, a maioria delas adotou con- cepg6es organizacionais que tém muito em comum com as formas de organiza- ao do tipo adhocracia e organica. (A maior excecao é a corporagio McDonald's que, conforme foi discutido no Capitulo 2, adota uma forma de organizacdo altamente mecanicista. Entretanto, como Peters e Waterman mostram, 0s seus funcionarios do centro de operagdes, que é relativamente pequeno e inovador, tém trabalhado dentro de uma forma de administracdo aberlae flexivel.) Os oi- tos principios de exceléncia identificados por Peters e Waterman (Quadro 3.3) muito fazem para refinar as primeiras idéias de como as organizacGes adhocta- ticas/organicas operam na pratica e acrescentam grande peso as descobertas dos primeiros tedricos contingenciais.|AINATUREZA ENTRA EM CENA, 8 Quadro 3.3 Organizando para a agio e inovagio. "No estude sobre empresas americanas que atingiram 3 “exclénca’ (dominio de texnologia de penta, bare de consumo, servigo, recursos, administragio de projets e eaegorias ndusiais de mancira gorl),Potrs e Waterman ideniienram ‘to earactersticas basis das emprests perenciadas com suces Orientagio para aasio '¢ As equipes de proj enema ser paquenss, tomporiin, composes por individuesorientads para a solugie de problemas aco, 12 A comunicaio&essencil evstnde sia comprometimert com a aprenizagam ox experinentsci0- © Problemas camplencs sfo enfrentados mediante © deseo de transfers recursos para nde seam: necessios pare epeoraae a fuider 2.530 (por pate). Proximidade do ciente ‘© A crieniacio principal éimpasta pelo mercado: compromises cm 0 servigo prestado, canabiidade e qualidade Spoiada ta aprecogao de importancin do niche meresdelpco, bem como capacdade de aferecer um servig9 ou wr. roduta "sos medida" para cliente ‘Autonoma ¢expiito empreendedor '* Principio que prvilegia 2 inovasio, densentalizacto © degacto de poder, bem como a glo no nivel en que for snecasriaeinalmnte na aude de tolrineia sada com Heessos. Prodtividade staves das pessoas ‘fo principio qu considera os empregadce come pessoas « 9 mor secure even. pofano, mercer conan, _espito, procaanda ser encorjals as ornare Woncederes '¢ As unidades orgaizacionnis devem str sufiletemente poquonas para desonwolver a qualidade crientads para psoas. ‘Asia coletiva inepiads por voloreschaves © A organizagto € guiada por um senso muito laro de valores-chaves, repousandlo a missio ¥ a identidade numa Tideranga inspsadra, em lagar de controle Parocrin. ‘Cuidado ei apoianse naquile que é mals bem feito |# Principia de constmir sabre ot pontos fortes conhsimento que as pesos possam te sobre seu rch. Estrotora simples com apenas o pessoal necessiio ‘© Byitarsburocacia,encoajarecompromisn principalment com projetos ou produtas cn lugar de tor endeias duplss eresponsabilidade, como ss encartaios nas organiaagies matical ublizas pequetas uridades organzacionas. Linhas de conduts ao mesmo tempo leves eesttas 1 Principio sue conta a necessidase de enntzleploba cm ocomprometimento em dire &autonomia eo esprite secopraendetor Fonte: Adaptado de Peters ¢ Waterman (198:89-327). Em seu livro The change masters, Rosabeth Moss Kanter da Universidade de Yale também identifica como caracteristica das organizagées de sucesso lidar com ambientes em mudanga e apresenta muitas contribuicdes adicionais para o entendimento das adhocracins e do enfoque organico da Administracio. A distin- 40 que a autora retrata entre as organizaqSes "segmentadas" e “integradas’ acompanha a distingaio entre os conceitos de organizacao mecanicista e organica de Burns e Stalker. As suas descobertas a respeito das patologias que as organi- zagées segmentadas encontram ao lidar com a mudanca, bem como os processos6 IMAGENS DA ORGANIZAGAO através dos quais as organizagées integradas administram a aprendizagem ¢ a inovagao, adicionam muito compreensio dos problemas que tém preocupado 0s tedricos contingenciais durante as tiltimas décadas. Tanto as obras de Peters e Waterman como a de Kanter configuram tipos de organizagies bem-sucedidas. Assim, mesmo que nao devotem muita atencdo as afirmagoes dos teéricos contingenciais e relativas ao fato de que a empresa bem-sucedida se posiciona de modo equilibrado entre a propria organizacaoe 0 seu ambiente e que, entao, na pratica pode haver muilas Variedades de ‘excelen~ tes" organizac6es, 0 trabalho destes autores fornece uma contributigdo valiosa 3 perspectiva contingencial Satide organizacional e desenvolvimento Como atingir uma boa “forma” na prética? Sem diivida, é vélido falar da necessidade de adaptar as organizacdes as circunstancias ambientais, bem como da necessidade de assegurar que as relagdes internas sejam balanceadas ¢ adequadas; mas 0 que isso significa em termos operacionais? Essas e outras questdcs relacionadas se tornaram o foco de atengao para tuitos pesquisadores-consultores que trabalham no campo do desenvolvimento organizacional, popularmente conhecido corno "DO", Ajudaram a combinar as descobertas geradas pelos tedricos contingenciais e genericamente aquelas dos enfoques sistémicos, desenvolvendo modelos de diagnéstico e modelos norma- tivos para identificar os distirbios organizacionais e para prescrever algum tipo de cura. Com efeito, assumiram o papel de médicos organizacionais. Partindo da compreensao das idéias discutidas nas sees anteriores, é facil verificar como tais diagnésticos e prescrigées podem ter continuidade. Tudo 0 que se necessita fazer é propor uma série de questies sobre as relagoes existentes entre a organizagao e o ambient 1. Qual éa natureza de ambiente orgunizacional? & simples e estavel ou complexo ¢ turbulento? F facil perceber as interconexées entre 0s varios elementos do ambiente? Que mudangas esto ocorrendo na economia, na tecnologia, no mercado, nas relagdes de trabalho e nas dimensbes sociopoliticas? Qual é a chance de algum desenvolvimento transformar 0 ambiente todo algum desenvolvimento que criaré uma nova oportunidade ou desafio a viabilida- de das operagGes existentes? 2. Que tipo de estratégia esta sendo adotada? Esta a organizacao adotando uma antiestratégia, simplesmente reagindo a qualquer mudanca que surja? Est a organizagao tentando defender um nicho particular que tenha criado no ambiente? Esta a organizacao analisando sistematicamente o ambiente para identificar novas ameacas e oportunidades? Esté a organizacio adotando|ANATUREZA ENTRA EM CENA, “6 ‘uma postura inovadora e proativa, procurando constantemente novas oportunidades e avaliando as atividades existentes? Fa postura diante do meio ambiente competitiva ou colaborativa? 3. Que tipo de tecnologia (mecinica ow ito mecinica) esté sendo usada? So os processos tusados para transformar recursos em resultados padronizados e rotinizados? Cria a tecnologia cargos com alta ou baixa oportunidade de responsabilidade ou autonomia? A tecnologia enrijece operagées ou ela é& flexivel e tem limites abertos? Que escolhas tecnol6gicas enfrenta a organi- zaca0? Pode ela substituir sistemas rigidos por formas flexiveis? 4. Que tipo de pessoas sao contratadas equal éa cultura ou costume dominante dentro da organizacio? Quais séo as orientagdes que as pessoas trazem para o seu trabalho? E uma identificagao do tipo “eu estou aqui por dinheiro”, ou estéo a8 pessoas procurando por desafios e envolvimento? Quais sio os reais valores e crencas que modelam os padrées da cultura e subculturas corporativas? 5. Como a organizagio esta estruturada e quais so as filosofias administrations dominantes? & a organizacao burocratica ou a norma 6 matricial /organica? £ a filosofia dominante autoritéria que enfatiza a responsabilidade e 0 controle estrito ou ela é mais democratica, encorajadora da iniciativa e do empreendimento através da organizacao? A filosofia ressalta enfoques se- gutos mais firmes ou ela é inovadora e assume risco? Este esquema de questionamento pode ser usado para identificar caracteristicas organizacionais ¢ determinar a compatibilidade entre diferentes elementos. Ao se fazerem tais questies, esté-se trabalhando a idéia de que a organizacao se constitui de subsistemas inter-relacionados de natureza estratégica que sio 0 humano, o tecnolégico, o estrutural eo administrativo (ver Figura 3.2 apresentada anteriormente) que necessitam ser internamente consistentes e adaptados as condigdes ambientais. As respostas podem ser assinaladas como aquilo que é mostrado na Figura 3.4, no sentido de revelar as congruéncias e incongruéncias. ‘Trés exemplos de relagdes congruentes entre as caracteristicas organizacionais ¢ ambientais so representados pelas posigdes (A), (B) ¢ (C) na Figura 3.4. De acordo com as conclusées da teoria contingencial, cada um esté apto a ser altamente eficaz. A posigéo (A) representa uma organizagao num ambiente estavel que adota uma estratégia defensiva para proteger 0 seu nicho. Talvez se trate de uma organizacao que lidera um mercado seguro com base emi produtos de boa qualidade produzidos com eficiéncia de custos. A organizagao utiliza tecnologia de produgdo em massa, estando estruturada e administrada mecanicamente. As pessoas contratadas estao contentes com os seus papéis estreitamen- te definidos operando a organizagao de maneira eficiente sem problemas.« IMAGENS DA ORGANIZAGKO Perfil das caracteristicas organizacionais amarnte Etfvele Beesaa ja | Defensivo-fixagao Proativo, criagio Gegento | ae cbietivos Geum sistema de 2 8 ‘coperacionais aprendizagem z g ‘teeno- | Papéisrotineiros, Papéis complexos; B| Tg | ote autnomi smite autonomia z Orientagao para Orientagaio para a §|riumano/| otrabalho utorrestizacao mo & cultural | econdmico/ : instrumental, central de vida ‘Mecanicista/ i a Estre ‘burocratico ‘Orgiako a Autoritério Democratico Geren~ | (teoria X) (eoriaY) Astinhas @ . ® e © ilustram os relacioamentos congruentes ea linha () os relacionamentos nio congruentes entre os subsistemas. Fonte: Adaptada de Burrel e Morgan (19795177). Figura 3.4 Relacionamentos congruentes e incongruenttes entre os subsistemas organizacionais. ‘A posicio (C) representa uma organizacdo que enfrenta um grau moderado de mudanca no seu ambiente. Os desenvolvimentos tecnolégicos esto ocorrendo em ritmo regular e os mercados esto em constante estado de transicao. A organizagio tem que se manter a par desses desenvolvimentos, analisando tendéncias emergentes, atualizando métodos de producao e criando um fluxo de modifica- ‘ges do produto mais parecido com 0 da empresa de rédio e televisao no estudo de Burns e Stalker. Ela nao estd no limite da inovagao. A sua vantagem competitiva reside em ser capaz de produzir melhor produto com um sistema de custo eficaz. A organizagioadota uma estrutura matricial orientada para projetos eexige a flexil lidade e o comprometimento requeridos por parte do seu quadro de pessoal. ‘A posicao (B) representa o caso de uma empresa num ambiente altamente turbulent no qual os produtos e as tecnologias estao em constante mudanca € freqiientemente tém um ciclo de vida muito pequeno. Isso significa que ela tem que procurar por novas idéias e oportunidades em bases constantes. A empresa|ANATUREZA ENTRA EM CENA, o é de tipo “prospectiva", sempre procurando por novos lugares onde possa encontrar ouro. Ela se apéia em chegar primeiro, reconhecendo que as organiza- Ges do tipo (C) em breve também terao um produto competitivo. A inovacao é 0 sangue vivo dessa organizacao. Ela emprega pessoas que esto preparadas em. comprometer-se bastante com o seu trabalho e que esto motivadas e siio admi- nistradas de forma organica. A empresa poderia provavelmente ser qualificada como uma das organizagées de exceléncia de Peters e Waterman usando muitas das praticas administrativas identificadas no Quadro 3.3. Novamente, essa orga- nizagdoacha-se internamente equilibrada, bem como em relagao ao seuambiente. A posigao (D) apresenta um conjunto de relagdes nas quais a instancia estratégica, a tecnologia, bem como o enfoque organizacional e administrativo sao incongruentes com a natureza do ambiente e com as orientagGes gerais das pessoas dentro da organizacio. A situacio 6 caracteristica de uma organizagao que é superburocratizada, estando mais inclinada em defender a posigio a que chegou do que em procurar por novas oportunidades. £ um lugar frustrante para se (tabalhar porque os empregados estéo em busca de cargos mais abertos e desafiadores do que a estratégia, a tecnologia, a organizacao e 0 estilo gerencial permitem. Essa organizacio deveria ser planejada e administrada como a organizagdo (C) e, caso se pudesse encontrar uma forma de permitir as pessoas que esto altamente envolvidas com a organizacao iniciarem mudangas numa dire- sao requerida, isso poderia atingir uma configuracio de relacionamentos muito mais eficazes. No presente, as incongruéncias bloqueiam o caminho de operacées eficientes e a organizacao est prestes a enfrentar dificuldades para manter sua posigdo no meio industrial. O tipo de diagnéstico analitico apresentado pode, primeiro, ser conduzido em toda a organizago ou em suas grandes divisGes. Mas também sera necessdrio ser conduzido no ambito das subunidades dentro da organizagao para levar em conta aquilo que foi apontado por Lawrence e Lorsch sobre a necessidade de uma diferenciagao ¢ integracao adequadas. A andlise nesse nivel identificaré o padrao de relagGes necessarias para lidar com os subambientes, mostrando a diferencia- Gao e integracao requeridas. Todavia, numa anilise que focaliza a subunidade deve ser tomado 0 cuidado para assegurar que os requisitos das partes nao assuumam prioridade sobre aqueles do todo e que as competéncias criticas sejam firmemente tidas em mente. Por exemplo, numa organizagdo em que a inovacao da linha de frente é bsica para a sobrevivéncia, o planejamento ea administraco das subunidades devem acomodar-se & atividade primordial de inovagao em lugar de ser o contrério, A nossa discusstio assim demonstra como a teoria da contingéncia e uma compreensio das necessidades organizacionais podem oferecer bases para uma andilise organizacional detalhada, A anilise ajuda a descrever pormenorizados padres das relacdes organizacionais, mostrando possiveis solugées para os“6 IMAGENS DA ORGANIZAGAO problemas que foram revelados. Por exemplo, aqueles que praticam o desenvolvimento organizacional, ao se confrontarem com a situagao da orpanizacio (D), poderiam tentar o ajustamento das relagdes, persuadindo a administracao a chegar mais perto de uma configuragao (C). Essa estratégia de mudanca organizacional podria envolver aces em diferentes frentes ~ em relacao a estratégia, tecnologia, estrutura organizacional e estilo administrativo. Isso também poderia envolver uma tentativa de mudanga da cultura da organizagéo, por exemplo, 05 sistemas de crengas e praticas que mantém a organizagao na sua configuracéo ineficaz. A tarefa de empreender mudanca e desenvolvimento organizacional bem- sucedidos, freqiientemente, depende do fato de harmonizar melhor as diferentes, dimensées em jogo de tal forma que a organizacao possa ir ao encontro dos desafios e oportunidades colocados pelo ambiente, Na natureza, descobre-se que 08 organismos sio dotados de um padrao harmonioso de relacées internas e externas como um resultado da evolugio. Nas organizagées, todavia, o grau de harmonia interna, bem como 0 ajustamento com o ambiente, sao produtos da decisao humana, da aco e da falta de aco de tal forma que a incongruéncia ¢ 0 conflito sejam freqiientemente a regra. Como resultado, existem freqiientemente muitos problemas para manter ocupados os doutores organizacionais. Selecao natural: a visio da populacao ~ ecologia das organizac6es Até este ponto 0 uso da metéfora organica focalizou as organizagées como as unidades-chaves de andlise. Foi discutido como as organizagbes ¢ os seus membros podem ser vistos como tendo diferentes conjuntos de "necessidades" examinado como as organizacées podem desenvolver padroes de relacionamen- to que permitam a elas se adaptarem ao seu ambiente. A sobrevivéncia tem sido apresentada como um problema de adaptagio, tendo a teoria contingencial se oferecido como um meio de identificaggo de padroes de "bom ajustamento", mostrando como tais padrdes podem ser atingidos. Popular como tem sido nestes ditimos anos, este enfoque acabou por atrair crescentes criticas dos tedricos e pesquisadores que concordaram com a visio organizacional da “selecao natural". Na opiniao deles, a idéia de que as organizacdes podem adaptar-se aos seus ambientes atribui muito mais flexibilidade e poder a organizagao e muito pouco ao ambiente como forca na sobrevivéncia organizacional. Fles advogam que se deve neutralizar esse desequilibrio, focali- zando a maneira pela qual os ambientes “selecionam’ as organizagdes e que isso pode ser mais bem feito pela anélise das populagdes das organizacées e sua ecologia de forma mais ampla,A NATUREZA ENTRA EMCENA © Essa visto da “populacdo-ecologia” da organizagio coloca a teoria da evo- Juggo de Darwin exatamente no centro da analise organizacional. Em sua essén- cia, oargumento assim se apresenta. As organizacdes, como organismos da natu- teza, dependem, para sobreviver, da sua habilidade de adquirir adequado supri mento de recursos necessérios ao sustentoda existéncia. Nesse esforco, tais orga- nizagGes enfrentam a competicao de outras organizagGes e, uma vez que comumente exista escassez de recursos, somente os mais adaptados sobrevivem. A natureza, ontimero ea distribuigdo de organizacbes em qualquer tempo dependem da disponibilidade de recursos, bem como da competigao dentro e entre diferentes espécies de organizacdes. O ambiente 6, assim, o fator critico na determinacio de quais organizacdes terao sucesso e quais fracassarao, “selecionando” os competidores mais fortes através da eliminacio dos mais fracos. Como Darwin freqiientemente enfatizava nos seus escritos, embora a selecao possa ser o mecanismo através do qual ocorra a evolugio, ela depende da existéncia de variagdes das caracteristicas individuais. Nao existindo variacées, nao existe nada a ser selecionado. A maior parte das aplicagdes da teoria de Dar- win foi assim construida sobre um modelo ciclico que leva em conta varingto, sele- Gio, retenciio e modificagio das caracteristicas das espécies. As variagdes de uma es- pécie aparecem como 0 resultado da reproducao cruzada e variagdes aleatorias das caracteristicas. Algumas dessas variagdes podem conferir uma vantagem competitiva no proceso de sobrevivéncia. Essas variagdes mais ajustadas apresentam, entao, melhor probabilidade de selegdo. Uma vez que elas agora oferecem 0s fundamentos para o proximo estagio de reprodugio, existe forte chance de que as novas caracteristicas sejam conservadas com uma caracteristica mais altamente envolvida da espécie. Por sua vez, essas caracteristicas seréo objeto de uma modificacdo aleatéria, criando a variedade que permite 0 proceso continuar. Dessa forma, novas espécies evoluem a partir das velhas. Comoa evolugao ocorre através da modificagaio de membros individuais de uma espécie, os ecologistas populacionais argumentam que é mais importante compreender a dinamica evolutiva no nivel da populagao. Porque, finalmente, quando o ambiente muda ou quando novas espécies fazem uma incursio ao nicho de recursos tradicionalmente mantido por outro, a mudanca é refletida na estrutura da populacdo. Desde que os membros de uma espécie tendam a compartilhar forcas e fraquezas semelhantes, é 0 todo da espécie que tende a sobreviver ou perecer. Enquanto alguns membros individuais podem adaptar-se melhor que outros, freqiientemente nao se adaptam tanto como as espécies novas, ¢ assim tendem a compartilhar 0 destino da sua populagio a longo prazo. Essa perspectiva populacional abre muitas novas vias de investigacao, pois encoraja compreendera dinamica que influencia 0 todo populacional das organizacoes. Assim, como Howard Aldrich, John Freeman, Michael Hannan e outros que popularizaram o enfoque sugerido, aanélise organizacional muda da expli-7 IMAGENS DA ORGANIZAGAO cago de comoas organizagées individuais se adaptam aos seus ambientes paraa compreensdo de como diferentes espécies aumentam e diminuem de importancia. Por que existem tantos tipos diferentes de organizacdes? Que fatores influenciam 0 seu ntimero e distribuicao? Que fatores influenciam a habilidade de uma populacao adquirir ou reter um nicho de recursos? Sob a influéncia dessas e de outras perguntas correlatas, os ecologistas populacionais comecaram a desenvolver uma forma de demografia organizacional. Numerosos estudos de pesquisa estao tentando identificar espécies ou popula- Ges (tipicamente definidas como conjuntos de organizacées que compartilham certas caracteristicas ou um destino comum com relagao as circunstancias ambientais), as taxas de nascimento, de morte e os fatores gerais que influenciam o ciclo de vida organizacional, crescimento e declinio, Muita atencao também tem sido devotada em compreender as organizagées ¢ os seus ambientes em termos de “dependéncia de recursos”, bem como padrées e disponibilidade dos nichos de recursos. ‘A perspectiva criou muitas descoberias interessantes. Por exemplo, ao criti- cara visdo da “ada ptacio” das organizacées, os ecologistas populacionais ressal- taram a importincia das pressdes inerciais que freqiientemente impedem as organizacdes de mudarem em resposta ao seu ambiente. A especializagao das li- nihas de montagem eo pessoal, idéias firmadas e “conjuntos de idéias” dos ad: nistradores de topo, informacao inadequada, dificuldade de reestruturara tecnologia, bem como pessoal em fabricas nao sindicalizadas, a forca da tradigao, barreiras de entrada criadas por circunstancias legais, fiscais e outras circunstancias, bem como muitos outros fatores podem tornar impossivel as organizagdesenga- jar-se em mudancas oportunas ¢ eficientes. Encarando novos tipos de competi- G0 ow circunstancias ambientais, indtistrias inteiras ou tipos de organizacées podem aparecer e desaparecer. Grandes fabricas tradicionais de aco podem dar lu- ar a pequenos competidores tecnicamente avancados. Lojas de departamento podem dar lugara lojas especializadas em shopping centers. Minas de carvaoeem- presas de petrdleo podem dar lugar a firmas empreendedoras no campo da energia solar. Firmas burocréticas podem dar lugar a ontras mais flexiveis orientadas por projetos. Na visao dos ecologistas populacionais, é a habilidade de obter nicho de recurso ¢ colocar fora de funcionamento os prdprios competidores 0 fator mais importantee, a longo prazo, a relativa superioridade em ser capaz de dirigir recursos que se apliquem a toda populagao de organizagdes. Enquanto uma fé- rica de ago ou loja de departamento habil ou eficiente pode ser capaz. de manter novas formas de competicao, um pouco mais do que outros membros da sua es- pécie,a longo prazo, elas podem também viraser extintas como resultado demu- dancas ambientais, pois estéo inadequadamente equipadas para lidar com as mesmas em comparacdo com outras que esto mais bem adaptadas.ANATUREZA ENTRA EM CENA a Duas outras importantes descobertas geradas pelo enfoque da populacao- ecologia sao a importancia das limitagdes de recursos em modelar crescimento, desenvolvimento e declinio das organizacées, bem como o papel das inovacies bem-sucedidas em delinear novas espécies de organizagoes. Um conhecimento das estruturas em mudanca dos nichos de recursos criticas e padres de depen- déncias de recursos podem trazer importantes contribuigoes & compreensao do sucesso e da forca de diferentes organizagdes. Também a forma pela qual novas populacées de organizacées podem emergir através da disseminagao de inova- ges ou novas praticas como 0 acontecido no vale do silicio em termos do fenémeno da computagio muito contribufram para explicar a estrutura em mudanga da industria. Todavia, mesmo que seja possivel elogiar a visdo da populagao-ecologia, muitos teéricos da organizacéo acreditam que ela seja uma teoria bastante deterministica para oferecer explicagdo satisfatéria de como as organizagdes realmente evoluem. Por exemplo, caso se aceite como valor evidente a teoria de que os ambientes selecionam as organizagdes que sobreviverdo, entio, a longo prazo realmente nao importa aquilo que os gerentes e os tomadores de decisao facam. Mesmo as empresas eficientes e de sucesso que se adaptem ao seu ambiente esto sujeitas a fracassar como resultado de mudangas ambientais que influenciam a estrutura do seu proprionicho de recursos. Nao é de surpreender, todavia, que a visio da populacdo-ecologia tenha sido muito criticada por subestimar a importancia da escolha de uma direggo estratégica para uma organizacdo. Apesar das pressdes inerciais, uma organizacao pode ser capaz, de transformar-se de tm tipo de organizacio para outro. Enquanto pequenas orga- nizagées podem normalmente tornar-se vitimas das forcas do seu ambiente, organizagées maiores s4o freqiientemente mais resistentes. A habilidade delas de comandarem grandes recursos, freqtientemente, as protege de mudangas ambientais draméticas, permitindo-thes tempo para se organizarem a fim de lidarem com ameacas que possam ter eliminado competidores menos fortes. © enfoque da populagéo-ecologia foi desenvolvido para neutralizar as distorgdes adaptativas geradas pela teoria contingencial. Como resultado, a visdo da evolucdo organizacional tendeu a ser mais parcial, enfatizando a escassez de recursos e a competicao que permanece nas bases da selecio, ignorando o fato de que os recursos podem ser abundantes, bem como auto-renovaveis e de que 0s organismos tanto colaboram como competem. Quando esses aspectos negli- genciados da populacao-ecologia so levados em consideragio, entéo- uma visio mais balanceada da ecologia das organizagdes comeca a emergir.n IMAGENS DA ORGANIZAGAO Ecologia organizacional: a criagdo de um futuro compartilhado Aumbas as visoes da populagao-ecologia e contingencial concebem as organizagdes como existindo num estado de tensao ou de luta com os seus ambientes. Ambas presumem que as organizagées e os ambientes sejam fendmenos separados. Sob a influéncia dos desenvolvimentos da moderna teoria dos sistemas, todavia, esse tipo de suposigao tem atraido crescente critica. Isto porque as organizagdes, assim como os organismos, nao sio, na realidade, entidades distintas, mesmo que possa ser conveniente encaré-las como tal. Nao existem isoladas e ndo so auto-suficientes. Ao contrario, existem como elementos de um ecossistema complexo Muitos biologistas agora acreditam que seja 0 ecossistema come um todo que evolui e que 0 processo de evolugo possa realmente ser compreendido somente diante da ecologia total. Isso tem importantes implicagées porque sugere que 05 organismos ndo evoluem por adaptagao as mudangas ambientais, ou como resultado dessas mudancas, selecionando aqueles organismos que deve sobreviver. Pelo conttério, isso sugere que a evolucdo seja sempre uma evolugdo de um padrao de relagées que abrangem os organismos ¢ os seus ambientes. F 0 padriio e nao somente as unidades separadas, incluindo esse padrao que evolui. Ou, como Kenneth Boulding colocou, evolucao envolve a "sobrevivéncia do ajustamento" e nao apenas a sobrevivéncia do mais ajustado. Quando se tenta compreender a ecclogia das organizagées com essa perspectiva emhente, torna-se necessério compreender que as organizagbes e 0s seus ambientes esto engajados em um padrao de criagao mitua, em que cada um produz o outro. Exatamente como na natureza, em que o ambiente de um ‘organismo é composto de outros organismos, os ambientes organizacionais sio, de forma ampla, compostos de outras organizacOes. Assim, uma vez que se reconheca isso, torna-se clare que as organizagbes s4o, em principio, capazes de influenciar a natureza dos seus ambientes. Podem desempenhar um papel ativo no delineamento do seu futuro, especialmente quando agem em conjunto com outras organizagdes. Ambientes, entao, tornam-se, em certa medida, sempre ambientes negociaveis, mais do que forgas extemas independentes. Caso se olhe para o mundo organizacional, descobre-se que, como na natureza, a colaboracao é muitas vezes tio comum como a competigo. Organi- zacées do mesmo ramo industrial, freqizentemente, se juntam soh o mesmo guarda-chuva de associagdes comerciais e profissionais, cooperando no sentido de interesses compartilhados. Cariéis formais ¢ informais de fixacao de pregos, acordos que dizem respeito a areas de competigio e participagdo de mercado, bem como o patrocinio conjunto de lobbies planejados para influenciar a legislacao governamental sio exemplos Sbvios. O “Iruste do Fumo que se estabelecetA NATUREZA ENTRA EM CENA, na através da lideranga de companhias de tabaco americanas para ajudar a formatar a pesquisa sobre a ligagio entre o cancer e 0 habito de fumar apresentam um. exemplo particularmente elogiiente de cooperagio entre empresas que normalmente estao engajadas em violenta compelig4o. Os projetos de producao conjunta automobilistica entre firmas como General Motors e Toyota representam outro. Exemplos de relagdes de colaboracéo entre organizacées em diferentes indtistrias ou em diferentes partes da mesma industria sdo também bastante comuns. Por exemplo, as empresas freqiientemente cultivam relacionamentos de diretores muito proximos para criar medidas de tomada de decisto compartilha- das e controle, engajando-se em empreendimentos conjuntos para reunir especializacao ou compartilhar o risco, assumir acordos com fornecedores ou fabricantes para atingir um ponto de “integracao vertical" de producao e se engajar em numerosos fipos de redes informais, Estabelecem também algumas vezes fus6es organizacionais informais para ligarem as empresas que tenham interesse por problemas especiais ou linhas de desenvolvimento. Por exemplo, na indtistria de servicos financeiros nao é incomum para os bancos, monopélios, firmas de seguro e outras agéncias comerciais oferecerem servigos conjuntos, criando, com efeito, uma nova forma de organizacao em nivel de indtistria. Desenvolvi- mentos semelhantes podem ser vistos também em muitas outras éteas. ‘Uma perspectiva ecoldgica que enfatize colaboracio pode fazer uma importante contribuicao sobre como entender e administrar as organizages. A medida que uma teoria de evolucao enfatiza a sobrevivéncia do mais apto, esta contribui no sentido de fazer da concorréncia a regra basica da vida organizacional. Sob a influéncia de interpretacSes mais ecolégicas que enfatizem a "sobrevi- véncia do ajustamento", a ética da colaboracao recebe muito mais atencao. Um grupo de cientistas sociais liderados por Eric Trist comegou atualmente a desenvolver essa visao da ecologia organizacional, investigando a possibilidade de desenvolvimento de novos padrdes de relacionamentos interorganizacio- nais que podem ajudar a configurar o futuro de maneira pro-ativa. Construidos sobre a observacao que essas relacdes emergem como resposta a complexidade e turbuléncia no ambiente, Trist argumenta que elas deveriam ser encorajadas para ajudar a tornar a turbuléncia mais controlavel. Em muitos "projetos deagao", ele e 08 seus colegas procuraram deservolver “organizacdes referentes’, tais como associacées industriais e os comités de administracao sindical que regulam as relagGes entre acionistas em "dominios" de amplas bases. © objetivo de tais, organizaces de referéncia baseadas em dominio é estabelecido para englobar as. relac&es entre organizacao e 0 ambiente do conjunto de organizagdes constituin- tes, de tal forma que aquilo que tenha sido relagdes externas ~por exemplo, entre empresas concorrentes ou interdependentes, ou entre operdrios e administracio =e transforme em um conjunto de relagSes em que poder haver lugar para a colaboracio. Trist ¢ os seus colegas também focalizam as redes informais de

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