Modelo Delta, Cruz Del Tercer Milenio

Seminario Superior en Planificación Estratégica
"PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA

LA CRUZ DEL TERCER MILENIO, APLICADO AL
MARCO DEL MODELO DELTA"
Sergio Calderón Ing. Comercial, Andrés Muñoz Ing. Comercial

Scalderon.ingeco@gmail.com Andresdf.m@gmail.com
Profesor Guía: Andrés Araya Rosales
Coquimbo, 2017
RESUMEN EJECUTIVO
La Cruz del Tercer Milenio, es un monumento nacional conmemorativo religioso

cuya edificación recuerda los dos mil años del nacimiento de Cristo, convirtiéndose en
parte fundamental de la identidad cultural de la Región de Coquimbo. La Cruz ofrece
actualmente servicios de turismo en el cual se puede disfrutar de un museo con una
colección invaluable, ofrece una vista privilegiada en los brazos de la Cruz donde se
puede observar gran parte de la ciudad de Coquimbo y La Serena, además tiene el vía
crucis más grande del mundo.
El objetivo principal de esta propuesta es resolver las problemáticas identificadas

por la Cruz del Tercer Milenio, con el fin de entregar un aporte a la administración y por
consiguiente, a su funcionamiento. El principal problema a abordar es la formulación y
establecimiento de un plan estratégico para la Cruz del Tercer Milenio aplicado al
Modelo Delta. La propuesta construyó un modelo de negocios en concordancia a la
importancia y magnitud de un monumento con características únicas como la Cruz.
Dicho modelo representa una visión innovadora y vanguardista de propuesta de valor,
buscando crear identidad cultural con el coquimbano y siendo éste el principal motor de
desarrollo del mismo, para así lograr cautivar al turista tanto nacional como
internacional y crear relaciones entre la comunidad, turistas, municipio y empresas
complementadoras de largo aliento.
Para la consecución del plan estratégico es necesario establecer objetivos claros

de carácter prioritario, buscando el cumplimiento de los mismos a través de programas
de acción que lleven a la organización hacia un estado deseado.
Finalmente, la presente propuesta sugiere que de considerarse la implementación

del modelo, se deberán plantear futuras investigaciones respecto a dos factores críticos
de éxito del modelo: comportamiento y tendencias del cliente, formas para la obtención
de recursos de inversión en el ámbito público.
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................1
2. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................5
2.1 La mirada estratégica ..............................................................................................5
2.2 Modelo Delta: Cuando la estrategia se centra en el cliente. ....................................7
2.3 Aplicación del Modelo Delta ...............................................................................12
2.3.1 Caso Putnam Mining Corporation ................................................................12
2.3.2 Segmentación de los clientes de Putnam Minning Corporation .................13
3. METODOLOGÍA ...................................................................................................15
3.1 Identificar las competencias internas y los mecanismos de financiamiento ..........16
3.2 Segmentación y reconocimiento de las necesidades del cliente ............................20
3.3 Concebir mediante el Modelo Delta un plan estratégico .......................................23
3.4 Establecer indicadores de control para el cumplimiento de la estrategia ..............25
4. RESULTADOS .......................................................................................................26
4.1 Competencias internas y mecanismos de financiamiento………..........................26
4.1.1 Mecanismos de financiamiento. .....................................................................26
4.1.2 Competencias internas actuales. ....................................................................33
4.1.3 Competencias internas deseadas. ...................................................................38
4.2 Segmentación y reconocimiento de las necesidades del cliente. ...........................44
4.2.1 Reconocimiento de las necesidades del cliente. .............................................44
4.2.2 Segmentación de clientes ...............................................................................52
4.3 Plan estratégico de la Cruz del Tercer Milenio .....................................................56
4.3.1 Misión organizacional....................................................................................56
4.3.2 Agenda estratégica .........................................................................................60
4.4 Cuadro de Mando Cruz del Tercer Milenio ..........................................................65
4.4.1 Descripción de objetivos específicos. ............................................................65
4.4.2 Indicadores e iniciativas estratégicas .............................................................68
4.4.3 Mapa Estratégico ...........................................................................................74
5. CONCLUSIONES...................................................................................................76
6. REFERENCIAS ......................................................................................................80
ANEXO A: ENCUESTA PARA SEGMENTACIÓN ....................................................82
ANEXO B: CÁLCULO DEL TAMAÑO DE MUESTRA .............................................84
ANEXO C: RAZONES FINANCIERAS. ......................................................................85
ANEXO D: BALANCE CRUZ DEL TERCER MILENIO (2012 - 2015) .....................89
ANEXO E: EERR CRUZ DEL TERCER MILENIO (2012 - 2015) ..............................90
ANEXO F: MODELO SERVQUAL ..............................................................................91
ANEXO G: ANTECEDENTES GENERALES .............................................................92
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Declaración de la Misión. .................................................................................24
Tabla 2. Variables de razones financieras. ......................................................................27
Tabla 3. Competencias actuales de la opción mejor producto. .......................................33
Tabla 4. Competencias actuales de la opción solución integral al cliente. ......................34
Tabla 5. Competencias actuales de la opción consolidación del sistema. .......................35
Tabla 6. Competencias deseadas de la opción mejor producto. ......................................38
Tabla 7. Competencias deseadas de la opción solución integral al cliente. .....................39
Tabla 8. Competencias deseadas para la opción consolidación del sistema. ...................41
Tabla 9. Visitas según rango etario. ................................................................................44
Tabla 10. Difusión ..........................................................................................................45
Tabla 11. Preferencia de nuevos servicios. .....................................................................46
Tabla 12. Disposición de volver a la Cruz. .....................................................................47
Tabla 13. Preferencias de beneficios. .............................................................................48
Tabla 14. Decisión de no volver a la Cruz. .....................................................................48
Tabla 15. Representatividad de la Cruz del Tercer Milenio. ...........................................49
Tabla 16. Disposición a ser participe en las diferentes actividades. ................................50
Tabla 17. Vinculación. ...................................................................................................51
Tabla 18. DIMENSIÓN PRODUCTO. ..........................................................................57
Tabla 19. DIMENSIÓN SERVICIOS. ...........................................................................57
Tabla 20. DIMENSIÓN DEL CLIENTE ........................................................................58
Tabla 21. DIMENSIÓN DE ACTORES RELEVANTES. .............................................59
Tabla 22. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN. ...............................................................59
Tabla 23. Agenda Estratégica .........................................................................................61
Tabla 24. Test para evaluar la calidad de la Agenda Estratégica. ...................................63
Tabla 25. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ......................................................69
Tabla 26. Perspectiva de procesos internos. ...................................................................70
Tabla 27. Perspectiva de clientes. ...................................................................................72
Tabla 28. Perspectiva financiera. ....................................................................................73
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 1. Proceso del Modelo Delta. ...........................................................................8

Diagrama 2. Proceso de definición de la Misión y de la Agenda Estratégica. ................15
Diagrama 3. Diagrama Du Pont año 2015 Cruz del Tercer Milenio. ..............................32
Diagrama 4. Cadena Servicio - utilidad. .........................................................................91
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Triángulo Estratégico. .......................................................................................9

Figura 2. Segmentación Putnam Minning.......................................................................14
Figura 3. Los ocho posicionamientos estratégicos del Modelo Delta .............................18
Figura 4. Triángulo Estratégico de segmentación de clientes. ........................................22
Figura 5. Los cinco posicionamientos estratégicos de la Cruz del Tercer Milenio. ........37
Figura 6. Competencias deseadas para la Cruz del Tercer Milenio. ...............................43
Figura 7. Segmentación de clientes de la Cruz del Tercer Milenio. ................................55
Figura 8. Componentes estratégicos. ..............................................................................64
Figura 9. Mapa estratégico de la Cruz del Tercer Milenio. .............................................75
Figura 10. Mapa geo – referencial de la Cruz del Tercer Milenio. .................................92
1
1. INTRODUCCIÓN
La presente tiene como propósito elaborar la propuesta de un plan estratégico

para el monumento nacional Cruz del Tercer Milenio, aplicado al marco del Modelo
Delta. La propuesta nace de la necesidad de materializar los procesos estratégicos que
permitan explicar y guiar los fundamentos del éxito de la empresa.
El problema de investigación consiste en aplicar el Modelo Delta como modelo

de gestión acorde a un monumento nacional religioso, cuyo financiamiento y
administración no es parte del común de las empresas, convirtiéndose así en una
propuesta única y diferente. Actualmente la Cruz del Tercer Milenio no cuenta con un
modelo de gestión que permita pavimentar firmemente un camino en pro del desarrollo a
la comunidad, la rentabilidad del monumento y el fomento turístico de la región.
Se puede encontrar un plan estratégico para diferentes empresas u

organizaciones, pero es diferente para el caso de la Cruz del Tercer Milenio cuya forma
de administrar es completamente diferente a otras empresas o instituciones, más aún
cuando es de carácter público.
Un segundo problema es que la rentabilidad de los recursos obtenidos no son los

suficientemente grandes para dar abasto a los proyectos de inversión en los que la Cruz
podría incurrir para potenciar el Monumento de forma turística en la región. Esto se debe
a que gran parte de las ganancias obtenidas durante el año retornan a la Municipalidad
de Coquimbo, dejando con poca posibilidad de re-inversión a la Cruz y que desembolsa
los mismos para pagar los gastos operacionales internos.
En tercer lugar, a pesar de todas las grandes características con las que cuenta la
Cruz del Tercer Milenio, no tan solo para el ámbito religioso sino también turístico, es
un monumento desconocido por parte de la comunidad. Durante el año las personas que
habitan en la región y lo visitan son muy pocos. Existe una gran parte de la población
que a pesar de vivir en la misma región nunca ha visitado la Cruz.
1
2
Ante las problemáticas anteriormente señaladas, una manera concreta de

solucionarlas es a través de una buena planeación estratégica y un modelo de gestión.
Pero las discusiones sobre los factores que determinan la competitividad de las empresas
en términos de planificación estratégica han ido variando a través de las últimas tres
décadas con nuevos enfoques. El enfoque más determinante durante los últimos treinta
años es el análisis de la industria o el posicionamiento estratégico planteados por su
mayor protagonista Porter (1980) dónde en su estudio explica que este enfoque prioriza
el análisis de los mercados, la competencia y la comprensión de la posición relativa de
cada empresa en su industria o sector productivo como elementos clave en el proceso de
formulación de la estrategia.
Una propuesta alternativa plantea Prahalad & Hamel (1990), en dónde la base del
éxito de la estrategia son las "competencias centrales" ("Core Competence") de la
empresa que conducen al desarrollo de productos. Esto se logra a través del proceso de
mejoras continuas durante un periodo de tiempo en lugar de realizar un único cambio
grande.
Finalmente, Hax & Wilde (2001), planteó un nuevo marco de referencia

estratégico a través del Modelo Delta, en el cual se posiciona al cliente en el centro de la
estrategia. El Modelo busca aportar nuevos aires a la planeación estratégica empresarial
moviendo el foco de la discusión desde la oferta hacia la demanda que vendría siendo el
mercado de clientes. En el nuevo enfoque del Modelo Delta, Hax & Wilde II (2001)
propuso el análisis a través del Triángulo Estratégico, en el cual se representan tres
opciones estratégicas: "El mejor producto", "La solución integral al cliente" y finalmente
"Lock-In del sistema".
Debido a que la Cruz del Tercer Milenio ofrece un servicio diferente al que
podrían ofrecer otras empresas ya sea por infraestructura, ubicación geográfica o giro, el
monumento no tiene competidores. Por lo tanto, de los enfoques anteriormente
mencionados, el modelo más adecuado a los valores de la Cruz del Tercer Milenio es el
Modelo Delta. Este enfoque concentra su atención en el cliente, busca comprender y
2
3
relacionarse de manera cercana para ofrecer una gama coherente de servicios que
apuntan a mejorar la capacidad del cliente para crear su propio valor.
Es importante destacar la oportunidad que tiene la Cruz del Tercer Milenio en los
ámbitos turísticos y de servicios. No cabe duda que la actividad turística ha
experimentado un fuerte desarrollo en la región de Coquimbo, mientras que se siguen
elaborando planes de acción para el desarrollo socioeconómico a través del turismo, un
claro ejemplo es plantearse la posibilidad de que la Cruz del Tercer Milenio esté bien
posicionada cuando se habilite el paso internacional de Agua Negra entre la región de
Coquimbo y la provincia de San Juan, Argentina, cuya finalización estimada es para el
año 2022 (COSIPLAN, 2016). Lo que se puede visualizar como una oportunidad al
desarrollo económico a través del turismo y la cultura regional.
El entorno y todas las fuerzas externas de una empresa o institución tienen una
profunda relevancia al momento de definir el curso de esta, y que en el mundo actual,
ella debe contar con una unidad especializada en relaciones con la comunidad. Debe
preguntarse qué le corresponde hacer además de maximizar el valor que ofrecen,
permitiéndoles generar un beneficio máximo mutuo hacia la comunidad. La Cruz
actualmente se encuentra trabajando con instituciones externas y pequeños grupos
vecinales para lograr este beneficio pero en un nivel menor al que se podría llegar
gracias a una planeación estratégica.
Durante la investigación y desarrollo del contenido en estrategia se buscará

conseguir una propuesta de valor única y diferenciada hacia el cliente, lo que implica
definir los grandes objetivos y la totalidad de tareas necesarias para la implementación
de la estrategia. Otra finalidad que persigue la propuesta es poder construir una identidad
cultural para proyectarse a nivel local y nacional, lograr un reconocimiento único y dar
paso a una visión internacional a mediano plazo.
3
4
El objetivo general de la propuesta consiste en elaborar un plan estratégico para

la Cruz del Tercer Milenio aplicado al marco del Modelo Delta. Para la consecución del
objetivo general es necesario cumplir con los siguientes objetivos específicos:
1. Identificar las competencias internas y los mecanismos de financiamiento.

2. Identificar y reconocer las necesidades del cliente.
3. Concebir mediante el Modelo Delta un plan estratégico.
4. Establecer indicadores de control para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
La conformación del presente estudio está estructurado de la siguiente forma: En

el capítulo dos, se presenta el marco teórico para contextualizar el tema de interés; en el
capítulo tres se describe la metodología utilizada; en el capítulo cuatro, se ofrecen los
resultados y las discusiones de los mismos; por último, en el capítulo cinco, se presentan
las conclusiones finales.
4
5
2. MARCO TEÓRICO
2.1 La mirada estratégica
En la mirada estratégica desde el año 2000 - más allá de las definiciones que se
utilicen para contestar ¿qué es estrategia? - se encuentra una definición consensuada que
expresa que estrategia es el arte de la creación de valor. Este valor puede mirarse desde
diferentes perspectivas:
 Perspectiva del consumidor: que contempla la satisfacción de una necesidad

concreta y plausible.
 Perspectiva económica: que consiste en generar rentabilidad para empresas con
fines de lucro y la sustentabilidad en las organizaciones de bien común.
 Perspectiva del accionista: asociada con la cotización de las acciones en la
bolsa de valores.
 Perspectiva de la gerencia: para la gerencia generar valor puede implicar la
posibilidad de desarrollarse profesionalmente a través de un trabajo estable.
 Perspectiva tecnológica: consiste en la combinación efectiva y eficiente de
activos productivos.
El debate que ha generado el concepto de estrategia en las últimas décadas ha

sido muy fructífero: en los 60' se hablaba sobre modelos analíticos de contabilidad y
presupuesto para la planificación corporativa, en los 70' el discurso se focalizó en el
análisis estratégico de las carteras de negocios mediante técnicas como el costeo basado
en actividades (ABC).
En los 80' se comenzó a hablar de modo más enfático de estrategia competitiva

con la irrupción del modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, y en el 85' el concepto de
Cadena de Valor. Así en los 90' se comenzó a hablar del relacionamiento con los clientes
que hacía posible la creciente difusión de la World Wide Web (www).
5
6
En el 92' existió una revolución en la administración de empresas al introducir el

concepto Balanced Scorecard (panel de control balanceado) bastante efectivo para
alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias de negocios, a través de
objetivos e indicadores tangibles. Por lo que el imperativo de aquel entonces consistía
en:
 La definición de las fronteras del mercado eran conocidas.

 Se trataba de competir lo mejor posible en esos ámbitos.
 Lo central era derrotar a la competencia en la industria.
 La estrategia consistía en un juego de suma cero: lo que gana un participante es a
expensas de lo que pierden los otros.
 Se trataba de aprovechar y optimizar la demanda existente.
 Existía un compromiso entre costo y valor.
 Se trabajaba duro para alinear las actividades de la empresa con la estrategia de
diferenciación o de bajo costo, pero no ambas a la vez.
En Europa los profesores Kim & Mauborgne (2005) desarrollaron el modelo

conocido como Estrategia de los Océanos Azules. Un océano azul es un espacio dentro
del mercado que no ha sido reclamado por ninguna industria, donde la competencia es
irrelevante y además se captura nueva demanda creando valor y a la vez ajustando los
costos. En el modelo de los Océanos Azules el cliente se comienza a posicionar en el
centro de la escena.
El profesor Chileno Arnoldo Hax publicó el resultado de sus estudios en un libro

el año 2000 - en ese entonces Director de la escuela de negocios Sloan del Instituto
Tecnológico de Massachussetts (MIT) - sobre el Modelo Delta que también posiciona al
cliente en el centro de la estrategia.
Los últimos dos modelos tienen en común metodologías para el diseño y el

análisis estratégico centradas en el cliente. Hasta ese momento el modelo de Porter había
popularizado el concepto de "atractivo de sectores" a partir del análisis de las Cinco
Fuerzas de Porter con un sustento macroeconómico centrado en la perspectiva de la
6
7
firma frente a sus competidores. Este análisis al concentrarse en la competencia descuida

los flancos estratégicos de la organización en cuanto al mercado de clientes o clientes
potenciales.
Tanto en Europa como en EEUU, ambos grupos de estudiosos - Modelo de

Océanos Azules y Modelo Delta - llegaron a la conclusión en que las organizaciones
exitosas habían acertado en no quedarse en esta visión, sino que incorporaron en su
diseño estratégico la perspectiva del cliente.
2.2 Modelo Delta: Cuando la estrategia se centra en el cliente.
¿De dónde surge el nombre de “Modelo Delta”?, Delta es una letra del alfabeto
griego que se utiliza en varias disciplinas para simbolizar la transformación de un estado
a otro. El modelo Delta propone justamente transformar la estrategia de una que está
centrada en lo que la organización quiere ofrecer, a otra que mire primero lo que quieren
los clientes y a partir de allí construya su plan de desarrollo.
Este modelo propone que el proceso de planeamiento debe partir de dos focos
iniciales:
 Saber segmentar el cliente para diseñar propuestas de valor acordes a cada

segmento.
 Conocer a fondo las competencias internas actuales de la organización.
Al conocer estos dos aspectos el proceso continúa con:
 Proponer la misión organizacional.

 Construir la agenda estratégica y sus iniciativas.
 Medir la efectividad de la ejecución de la estrategia mediante el Balanced
Scorecard.
7
8
Diagrama 1. Proceso del Modelo Delta.
Segmentación y propuesta de valor a los Las competencias existentes y deseadas

actores relevantes. por la empresa.
Análisis de la Análisis de la
Misión del negocio
demanda oferta
Agenda Estratégica
Monitoreo de la ejecución de la
estrategia: Balanced Scorecard.
Fuente: Hax & Majluf (2014).
En el Diagrama 1 se puede apreciar el proceso proveniente de los dos focos del

planeamiento estratégico del Modelo Delta. Dado que la concepción central del Modelo
Delta es la estrategia centrada en el cliente, Hax incorpora un triángulo equivalente a la
letra delta para representar las opciones válidas del posicionamiento estratégico que
puede seguir una organización.
En la figura 1 se esboza el triángulo estratégico, dónde en cada vértice del

triángulo se representa una opción de posicionamiento para la firma.
8
9
Figura 1. Triángulo Estratégico.
Consolidación del
sistema
Triángulo
Estratégico
Posible
mediante el uso
Solución Integral al Mejor Producto
Cliente efectivo de
tecnología.
Las características correspondientes al vértice del "Mejor producto" tienen

relación con las estrategias genéricas de diferenciación y de liderazgo en costos. Según
Hax & Wilde (2001) el posicionamiento del mejor producto se basa en la fórmula
clásica de la competencia, es decir, el cliente es atraído por las características inherentes
del propio producto, ya sea por el bajo costo que le da una ventaja de precios o por la
diferenciación que introduce las características exclusivas del producto. La mayor
limitación que tiene este enfoque es en que se llega al mínimo de relaciones con el
cliente y las empresas se vuelven sumamente vulnerables ante nuevos ingresos.
9
10
En el segundo punto del vértice, con respecto a la solución integral del cliente, es
una situación completamente inversa a la anterior, donde Hax & Wilde (2001) explican
que en lugar de tratar al cliente como un bulto, buscan comprender y relacionarse de
manera íntima con el cliente donde se pueden realizar propuestas valiosas con cada
cliente en particular, en otras palabras, ofrecer una gama coherente de productos y
servicios que apuntan a mejorar la capacidad del cliente para crear su propio valor
económico.
Finalmente, en el último vértice se encuentra la alternativa estratégica de

consolidación del sistema (Lock In), en la cual Hax & Wilde (2001) habla de un sistema
cerrado de alcance más amplio, donde incluye a la empresa extensa que vendría siendo
la firma, los clientes, los proveedores y los complementadores clave. Un
complementador es una empresa externa cuyos productos y servicios refuerzan la línea
de productos y servicios que entrega la empresa principal.
Resulta fundamental en este último vértice identificar, atraer y nutrir estos

complementadores para tener un alcance corporativo más global, el cliente sigue estando
en el centro pero ahora se ha ampliado más la empresa, se encierra al producto o servicio
en el interior del sistema y lo cierra a la competencia, esto fuerza al cliente a comprar su
oferta y construir relaciones con el cliente.
Un ejemplo claro del vértice de consolidación del sistema "Lock-In" es lo que

hicieron en el siglo pasado Microsoft e Intel como grupo de complementadores.
Microsoft ofrecía sus productos pero eran potenciados por los productos que le
entregaba Intel - como los procesadores Intel - para poder instalarlos dentro de los
computadores de Microsoft y así maximizar el valor entregado a sus clientes.
No siempre es posible estar en condiciones de realizar un "Lock-In" al sistema ya

que existen condiciones previas. La adopción masiva del producto o servicio debe
aumentar considerablemente el valor del producto percibido por los clientes, esto puede
darse ya sea adueñándose de un estándar propietario como en el caso del sistema
operativo de Windows de Microsoft, o controlando el canal de distribución. Esta
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11
posición presenta el doble desafío de mantener y ejercer un poder de manera ética sin
caer en los excesos de una conducta monopólica.
Otro punto importante de este modelo es la conceptualización de concepto de

"competencias centrales" que según Hax & Majluf (2014) "aún goza de gran
popularidad en el mundo de la estrategia, y deja de mirar a los competidores como
fuente de comparación de lo que la empresa hace bien y mal" (p. 14), reforzando la idea
de aplicar un modelo centrado en el cliente y no en la empresa competidora.
Finalmente, un concepto muy importante dentro del Modelo Delta es la

"Comoditización", según Hax (2010), La "Comoditización" de una empresa se produce
cuando no se puede reclamar ninguna diferenciación con respecto a lo que nuestros
competidores están ofreciendo, esto se debe al exceso de atención que se tiene sobre los
competidores conduciendo a la imitación e igualdad.
Un ejemplo claro de commodity es el producto del cobre, pero no así su servicio

porque cada cliente que lo utiliza es diferente y puede pertenecer a diferentes industrias,
Hax (2010) concluye que los commodities se producen cuando las empresas
"Comoditizan" las necesidades del cliente y se ofrecen los mismos productos a todo el
mundo.
Jugando con su apellido, el Profesor Arnoldo Hax, estableció diez "Haxiomas"

que sirven de sustento para la concepción de su modelo:
 El centro de la estrategia es el cliente.

 No se gana derrotando a la competencia sino logrando relaciones con clientes.
 La estrategia no es guerra, es amor.
 Una mentalidad centrada en el producto es restrictiva ya que hay que incluir
clientes, proveedores y complementadores.
 Hay que entender de manera profunda al cliente, pues la estrategia se hace de a
un cliente por vez.
 Los commodities sólo existen en la mente del inepto.
11
12
 Hay dos cimientos para toda estrategia: por un lado la segmentación y propuesta
de valor, y por otro la firma concebida como un conjunto de competencias.
 Se debe rechazar dos verdades: "el cliente siempre tiene la razón" y "conozco las
necesidades del cliente y cómo satisfacerlas".
 El proceso de planeamiento estratégico es un diálogo entre ejecutivos clave de la
firma que logran consenso sobre la dirección de la organización.
 Las métricas son esenciales y la experimentación es crucial.
2.3 Aplicación del Modelo Delta
2.3.1 Caso Putnam Mining Corporation
A continuación se presenta un caso particular sobre una empresa de minería que

aplicó el Modelo Delta para ofrecer un abanico de posibilidades a sus clientes sobre
paquetes especiales de productos. Este caso servirá como marco de referencia para
ejemplificar los diferentes posicionamientos estratégicos que busca la Cruz para ofrecer
diferentes servicios a los clientes.
Putnam Mining es una empresa estadounidense destacada en el mundo por su

capacidad de procesar diversas materias primas provenientes de la minería, ofrece una
gran gama de servicios, productos de cobre intermedios y finales para ofrecerlas a
diferentes clientes de diferentes industrias.
Hax & Majluf (2014) concuerdan en que es fácil caer en la trampa de la

comoditización cuando el producto o servicio no se diferencia en absoluto de la oferta de
otros proveedores del mercado, y un ejemplo claro es el cobre, donde ningún productor
de cobre puede argüir que su producto es superior al de los otros productores ya que el
cobre es autenticamente un producto commodity.
Pero que el cobre sea un producto commodity no significa que el "negocio" del
cobre sea un commodity. Hax & Majluf (2014), hacen incapié en que las diferencias
entre los clientes son notables, es muy distinto el uso del cobre que hace la empresa
12
13
Carrier en aire acondicionado, que el de la empresa Siemens en generación eléctrica, o el

de Toyota en la industria automotriz.
Finalmente Hax & Majluf (2014), concluyen que "De forma general, a pesar de
que existan productos inherentemente commodities, no hay ningun cliente que pueda
calificarse como tal. Los clientes son todos distintos y el peor error es comoditizar a los
clientes" (p. 39)
2.3.2 Segmentación de los clientes de Putnam Minning

Corporation
Los clientes de Putnam Mining se segmentan, dependiendo de la naturaleza de la

relación que han establecido con la empresa, las tres categorías son (1) Buscador de
precios, (2) Solución Complementaria y finalmente (3) Solución personalizada. En la
Figura 2 se identifican los tres segmentos, que se ubican en los tres vértices del triángulo
en el Modelo Delta, y se indican sus características.
Lo esencial, en la Figura 2 es si solo se fijan en el precio, si están dispuestos a

pagar por productos de mayor calidad, o si aprecian la incorporación de servicios en lo
que Putnam Mining les ofrece. En la medida que aumenta la fortaleza de esta relación,
los clientes están dispuestos a establecer, en promedio, contratos de más largo plazo,
comprometer una fracción mayor de sus necesidades de abastecimiento con Putnam
Mining y a simplificar las condiciones que exigen en los contratos.
Los clientes en el vértice superior son los más atractivos para la empresa, porque
no disponen de alternativas de abastecimientos que puedan satisfacer sus necesidades en
las mismas condiciones de precio, calidad y servicio que las que ofrece Putnam, por lo
que están fuertemente comprometidos en esta relación.
Este caso de aplicación permite ejemplificar el Triángulo Estratégico,

segmentando a los clientes y ofreciéndoles garantías en el servicio según el vértice en el
que se posicionen. El Triángulo Estratégico del caso anterior da un marco de referencia
de cómo la Cruz podría segmentar a sus clientes ofreciéndoles paquetes de servicios para
13
14
atender las actuales y futuras necesidades de los clientes. Es fundamental para aplicar el
Triángulo Estratégico una correcta segmentación de los clientes y la propuesta de
nuevos servicios que podría ofrecer la Cruz del Tercer Milenio para atraer un mayor
número de potenciales clientes.
Figura 2. Segmentación Putnam Minning.
Consolidación del
sistema
Solución Personalizada:
 Focos en seguridad
de abastecimiento y Buscador de precios:
calidad de productos.
 Foco en el precio.
 El abastecimiento
 El abastecimiento con
comprometido con
nosotros es bajo.
nosotros es alto.
 Contratos rígidos y de
 Contratos a largo
corto plazo.
plazo basados en la
 Opciones de término
confianza (exigencias
de contrato.
legales menos onerosas).
Posible mediante el
uso efectivo de
tecnología.
Solución Integral al Mejor Producto

Cliente
Solución Complementaria:
 Focos en relación calidad - precio.
 El abastecimiento comprometido con
nosotros es intermedio.
 Contratos con alguna flexibilidad y de
mediano plazo.
 Opciones de término de contratos sólo
en casos muy calificados.
14
15
3. METODOLOGÍA
Para empezar a desarrollar una estrategia basada en la comprensión de las

necesidades del cliente es fundamental una vinculación afectiva (Bonding1). Para poder
lograr la vinculación, es necesario identificar las necesidades del cliente para su correcta
segmentación y además ver las competencias propias de la firma. Para una interpretación
mejor de cómo llevar a cabo la metodología se explica a través del Diagrama 2 el
proceso de definición de la misión y de la agenda estratégica.
Diagrama 2. Proceso de definición de la Misión y de la Agenda Estratégica.
Segmentación y propuesta de valor a los Las competencias existentes y deseadas

actores relevantes. por la empresa.
Misión del negocio
Agenda Estratégica
Monitoreo de la ejecución de la
estrategia: Balanced Scorecard.
1
Bonding hace referencia a la vinculación afectiva con toda la red extensa, es decir, negocio – clientes –
complementadores.
15
16
3.1 Identificar las competencias internas y los mecanismos de

financiamiento
Este punto se divide en dos partes fundamentales para hacer un completo análisis
de la Cruz. La primera parte corresponde a los mecanismos de financiamiento desde el
año 2012 hasta el año 2015. La segunda parte consiste en las competencias internas de la
empresa.
 Mecanismos de financiamiento
El reconocimiento de las competencias internas consiste en identificar los

mecanismos de financiamiento con la finalidad de conocer la rentabilidad actual,
estableciendo de dónde provienen los ingresos y además el alcance y la capacidad de
inversión estratégica para tener en cuenta en los programas de acción estratégicos. Parte
importante de esta etapa es la recopilación de información financiera, los cuales serán
obtenidos mediante una mesa de trabajo en la Cruz del Tercer Milenio junto con el
Administrador de la Cruz.
La recopilación de información financiera busca obtener principalmente los

estados financieros y balances de los últimos cuatro años. Como la Cruz pertenece a la
Ilustre Municipalidad de Coquimbo, es necesario pedir acceso a la información
financiera pertinente. Posteriormente el análisis de razones financieras complementará el
apartado anterior permitiendo tener una interpretación más clara sobre las competencias
internas.
Los análisis de razones financieras que se utilizarán son:
c) Análisis de apalancamiento
Permite analizar cómo se está utilizando la deuda para incrementar la

rentabilidad de los capitales propios en la Cruz del Tercer Milenio:
1. Deuda total
16
17
2. Deuda - Capital
3. Multiplicador del Capital
b) Análisis de Rentabilidad
Permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel

dado de ventas, de activos o de inversión previa.
1. Margen de utilidad
2. Rendimiento sobre los activos (ROA).
3. Rendimiento sobre el patrimonio (ROE).
a) Análisis de Liquidez
Refleja la capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto
plazo conforma se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de la posición financiera
general de la empresa.
1. Razón circulante.
2. Prueba ácida.
3. Capital de trabajo.
4. Rotación de activos totales.
 Competencias internas
La esencia de la estrategia consiste en identificar sus competencias. El problema

es que resulta difícil saber por dónde empezar y el Modelo Delta ofrece una guía para
concebir a la empresa como una "cartera de competencias". Esta cartera de competencias
parte de la base de las estrategias genéricas de la planificación a través del Triángulo
Estratégico propuesto por el modelo en la Figura 3.
17
18
Figura 3. El triángulo. Las tres opciones y los ocho posicionamientos

estratégicos del Modelo Delta
Consolidación del sistema.
Intercambio Dominante 8
1 Propiedad de estándares
Canal Exclusivo
7
Triángulo
Estratégico
Amplitud Horizontal 6 2 Liderazgo en costos
5 4 3
Solución integral Mejor Producto.
Integración Redefiniendo Diferenciación
al cliente.
con el la relación
cliente con el cliente
En la opción de Mejor Producto, el cliente es traído por la conveniencia del

precio que se ofrece y por las características inherentes del producto o servicio ofrecido.
Esto se consigue de dos formas alternativas:
1. Liderazgo en costos: que consiste en la oferta al cliente de productos

genéricos y no diferenciados a bajo precio, gracias a que se dispone de
infraestructura eficiente que lleva a una estructura de costos favorable.
2. Diferenciación: que consiste en la oferta al cliente de productos con
distintas cualidades que lo hacen único y consiguen distinguirlo en el
mercado, como sus funcionalidades, apariencia o marca, y que llevan al
cliente a aumentar su disposición a pagar por él.
18
19
En la opción Solución Integral al Cliente, este se siente atraído porque se le está

ofreciendo algo que implica una completa respuesta a sus necesidades criticas, lo que es
mucho más que un simple producto. Esto se consigue de tres formas alternativas:
1. Redefiniendo la relación con el cliente: se busca una relación basada en

la colaboración y la confianza, se busca proveer una experiencia única al
cliente.
2. Integración con el cliente: exige transferir capacidades sustanciales,
conocimientos y servicios a las premisas del cliente, tanto para satisfacer
sus necesidades críticas como para potenciar su rendimiento.
3. Amplitud Horizontal: que consiste en la provisión de un espectro
completo de productos y servicios que satisfagan la mayoría, si no todas,
las necesidades importantes del cliente.
En la opción de Consolidación del Sistema, el dominio de la empresa tiene en el

mercado es de tal magnitud que el cliente no tiene mejores opciones que las ofrecidas
por ella. Su liderazgo es incontestable. Esto se consigue de tres formas alternativas:
1. Propiedad de estándares: que se logra por el desarrollo y registro de

propiedad de los estándares de la industria y la captura de una extensa red
de empresas complementarias que potencian la oferta de productos y
servicios.
2. Intercambio dominante: que se manifiesta cuando la empresa se
convierte en la interfaz entre compradores y vendedores, la que resulta
muy difícil de desplazar una vez que alcanza la masa crítica.
3. Canal exclusivo: que convierte a la empresa en la única fuente de las
necesidades del cliente, pues hay barreras significativas que impiden a los
competidores acceder a los clientes.
19
20
Las ocho posiciones estratégicas que ofrece el Modelo Delta son la base para
hacer un diagnóstico y explorar las competencias de una empresa con sentido
estratégico. Hay dos preguntas que se deben hacer en cada una de las alternativas
estratégicas para utilizar el Modelo Delta en la determinación de las competencias de
una empresa:
1. Competencias actuales: ¿Cuáles son las competencias que la empresa

posee y que le permiten tener un bajo costo?
2. Competencias deseables: ¿Cuáles son las competencias que la empresa
debiera adquirir o desarrollar para alcanzar un bajo costo?
Las dos preguntas anteriores están ejemplificadas en la alternativa estratégica de

bajo costo, y deben repetirse para todas las alternativas estratégicas. La brecha entre lo
actual y lo deseado es la base del diagnóstico de competencias y lleva a la formulación
de programas de acción estratégicos que es preciso ejecutar para resolver las carencias
evidenciadas en este análisis.
Además es importante destacar que una empresa no necesariamente va a tener

todas las alternativas estratégicas que muestra la Figura 3, por ejemplo una empresa
podría tener solo cuatro alternativas de ocho posibles en las que es fuerte y desea
potenciar.
3.2 Segmentación y reconocimiento de las necesidades del cliente
La segunda etapa de la propuesta consiste en identificar y reconocer las

necesidades del cliente para poder realizar el proceso de segmentación y propuesta de
valor. El proceso busca agrupar a los clientes seleccionados que comparten ciertos
atributos comunes lo que permite enfocarse en la demanda.
Para tal procedimiento se utilizará una encuesta. Esto permite aclarar preguntas
claves como por ejemplo: ¿qué otros servicios podrían ofrecerse? y que el cliente quiera
disfrutar, ¿qué podría ofrecer la Cruz para que aquél visitante vuelva en más de una
ocasión?, ¿cuáles aspectos en cuanto a infraestructura necesita una mayor atención?; Son
20
21
algunas preguntas que se encuentran en el ANEXO A con el fin de recolectar la mayor

cantidad de información.
La encuesta tiene por objetivo segmentar y encontrar posibles soluciones ante el

problema que enfrenta la Cruz de no ser visitada por gente de su propia localidad,
permitiendo una retroalimentación con el cliente y poder recopilar información. Algunas
de las preguntas claves que permiten recopilar la información son: ¿De qué manera Ud.
supo de la Cruz?, para identificar problemas de difusión; ¿Volvería Ud. a visitar la Cruz
del Tercer Milenio por un servicio especial?, para encontrar la disponibilidad que tienen
las personas para ir en caso de que se les ofrezca un servicio diferente y complementario
al que se encuentra actualmente. Son algunas preguntas que se encuentran en el
ANEXO A sobre la encuesta externa.
Las encuestas se analizarán a través del software SPSS, lo que permitirá utilizar
tablas dinámicas para analizar las preferencias de los clientes. Además el objetivo de las
encuestas es definir el criterio de segmentación del cliente que conducirá a la
proposición de valor.
El tamaño de muestra seleccionado se define por un piloto de 50 encuestas para

corregir el error y entregar el número de encuestas representativas de la población, el
cálculo del tamaño de muestra se encuentra en el ANEXO B. Debido a que el universo
poblacional es Coquimbo y La Serena. A continuación se muestra la formula (1) que se
utiliza para la encuesta con su respectiva pregunta principal:
𝑘2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛= (1)
𝑒2
K: 95% de confiabilidad.
p: Característica de estudio: ¿Volvería Ud. a visitar la Cruz del Tercer Milenio por un
servicio especial? (disposición de ir a la Cruz del Tercer Milenio).
q: Proporción de individuos que no poseen la característica de estudio.
21
22
n: Tamaño de la muestra.
e: Margen de error.
El complemento para la segmentación será el acopio de información relevante

acerca de actores relevantes y empresas complementarias (Colegios, Municipalidades,
Iglesias, Empresas en general, etc.) que se pueda facilitar a través de la Ilustre
Municipalidad de Coquimbo y la administración de Cruz del Tercer Milenio. Para
segmentar al cliente se utilizará el Triángulo Estratégico de segmentación de clientes, el
cuál define cada opción estratégica según su respectivo segmento en el que se puede
posicionar al cliente y ofrecerles un paquete de servicios acorde a sus necesidades.
Figura 4. Triángulo Estratégico de segmentación de clientes.
Consolidación
del sistema.
Clientes que buscan un

valor no negociable y una
relación a largo plazo.
Triángulo
Estratégico
Solución integral Mejor

al cliente. producto.
Clientes sensibles al precio,
Clientes que buscan
buscan un producto o
servicios personalizados
servicio comoditizado.
e innovadores. Fuente: Hax & Majluf (2014).
22
23
3.3 Concebir mediante el Modelo Delta un plan estratégico
La tercera etapa de la propuesta consta de los siguientes tres puntos:
 Proponer la misión organizacional.

 Construir la agenda estratégica y sus iniciativas.
Para la consecución del plan a través del Triángulo Estratégico es necesario

reunir la información del Triángulo de las ocho posiciones estratégicas y el Triángulo de
segmentación de clientes. En él se encuentran las competencias internas de la Cruz para
ofrecer un mejor enfoque del servicio y la segmentación donde el cliente se posicionará
a través de las aristas del Triángulo Estratégico acercándose a cada vértice, el cual
refleja la mejor proposición de valor para el cliente.
Parte crítica de los procesos del Modelo Delta es la declaración de una misión
organizacional, en búsqueda de una definición amplia del propósito de la Cruz del
Tercer Milenio en cada ámbito. La misión organizacional incluye una definición del
ámbito de acción en varias dimensiones como por ejemplo: producto, servicio,
visitantes, empresas complementarias. Es fundamental que la misión de la organización
sea adherida por todas las personas y entusiasmarse con sus propuestas, así esta va a ser
una guía de comportamiento individual y colectivo para el quehacer en la Cruz del
Tercer Milenio.
En la Tabla 1 se puede ilustrar un proceso para la definición de la misión. Debe

tomar en cuenta el momento actual del ámbito y el momento futuro para poder englobar
lo existente y lo deseado en la declaración final.
23
24
Tabla 1. Declaración de la Misión.
Ámbito Actual Futuro Desafíos
Producto
Servicio
Clientes
Usuarios Finales
Canales
Empresas complementarias
Declaración de la Misión:
La brecha entre lo existente y lo deseado es la base sobre la que se construye

posteriormente la Agenda Estratégica con sus respectivas iniciativas de acción para
poder alcanzar lo deseado. Esta forma de entender la misión tiene varías características:
1. La misión no es una declaración estática que permanece en el tiempo, sino que,

muy por el contrario trata de captar la transformación y cambios para llevar hacia
delante a la organización.
2. El objetivo de la misión es describir el estado actual a través de dimensiones
críticas y proponer un estado futuro al que queremos llegar.
3. La misión es el puente entre el análisis previo (segmentación y propuesta de
valor a los actores relevantes, competencias existentes y deseadas). y la Agenda
Estratégica es el contraste entre lo existente y lo deseable, de esta forma poder
definir los planes de acción.
4. Finalmente la misión se encarga de transmitir el mensaje tanto hacia dentro como
fuera de la organización, buscando un cambio en común.
24
25
El último punto para la consecución del plan es la Agenda Estratégica que

consiste en un conjunto de programas de acción bien definidos que la empresa debe
ejecutar para conseguir la transformación deseada. Tal vez es el proceso más complejo
que se realiza debido a que la correcta construcción de la Agenda Estratégica permite el
alineamiento entre estrategia, estructura, proceso y desempeño. El origen de estos
programas corresponde a los pasos anteriores en el proceso de planificación:
1. Competencias existentes y deseadas de la empresa.

2. Segmentación y propuesta de valor a los actores relevantes.
3. La misión organizacional.
La Agenda Estratégica surge de un análisis lógico en el proceso de reflexión de

los tres puntos anteriores, convirtiéndose así en la síntesis del proceso. Este análisis
consta de cuatro secciones:
1. Interpretación de la Agenda Estratégica

2. Diagnóstico que emerge de la Agenda.
3. Test y evaluación de la calidad de la Agenda Estratégica y;
4. Fundamentos de la Agenda Estratégica.
3.4 Establecer indicadores de control para el cumplimiento de la

estrategia
La cuarta etapa de la propuesta consiste en mantener alineada la estrategia con

los objetivos estratégicos. Para la consecución de éstas es necesario mantener un
constante control de gestión y monitoreo. Se utilizará el Balance Scorecard como
herramienta principal en conjunto de un presupuesto estratégico. Una vez se formule la
estrategia con el desarrollo de la agenda estratégica, la tarea pendiente es lograr el
camino a la implementación de la estrategia. Es necesario considerar dos puntos claves:
25
26
1. Transmitir los compromisos operacionales en méritos financieros, para este

punto se utiliza un presupuesto estratégico que permite financiar la
implementación de la estrategia y el cumplimiento de los objetivos propuestos.
2. Diseñar indicadores de control acorde a la estrategia utilizando el Balance
Scorecard, en la cual se especifica los objeticos estratégicos, los indicadores de
control, las metas propuestas y los responsables a cargo.
La propuesta de un Balance Scorecard permitirá a la Cruz del Tercer Milenio

mantener un sistema operacional del estado de la estrategia, respondiendo al constante
cuestionamiento sobre si la estrategia está dando resultados o no. Finalmente, se debe
hacer hincapié en que para llevar a cabo todas las iniciativas estratégicas será necesario
modificar el organigrama actual de la Cruz debido a que se debe dedicar un
departamento al área estratégica, de control de gestión y monitoreo.
4. RESULTADOS
4.1 Competencias internas y mecanismos de financiamiento de la

Cruz del Tercer Milenio.
4.1.1 Mecanismos de financiamiento.
En el siguiente estudio económico y financiero se utilizarán los balances

tributarios de la Cruz del Tercer Milenio de los últimos cuatro años (2012 - 2015). Dicha
información y herramientas de análisis se encuentran en los ANEXOS C, D y E. En la
Tabla 2 se muestra detalladamente las variables de estudio desde el año 2012 hasta el
año 2015 a través del análisis de apalancamiento, de liquidez y rentabilidad.
26
27
Tabla 2. Variables de razones financieras.
Apalancamiento 2012 2013 2014 2015 Promedio

Deuda total (%) 64,83% 59,96% 58,98% 63,28% 61,76%
Deuda-patrimonio (veces) 1,8430 1,4972 1,4376 1,7233 1,63
Multiplicador del capital 2,8430 2,4972 2,4376 2,7233 2,63
Liquidez
Rotación de activos totales 2,4119 2,4762 2,4916 7,2469 3,65
Razón circulante (veces) 1,0151 1,1487 1,1932 0,2589 0,9040
Prueba acida (veces) 0,9158 1,0513 1,1400 0,0776 0,7962
Capital de trabajo (pesos) $ 896.235 $ 8.370.430 $ 10.812.731 -$ 14.630.673 $ 1.362.181
Rentabilidad
Margen de utilidad (%) 29,74% 2,36% 0,54% -25,44% 1,80%
ROA 0,7172 0,0585 0,0134 -1,8433 -0,2635
ROE 2,0390 0,1461 0,0328 -5,0199 -0,7005
Ventas totales $ 219.920.417 $ 232.438.740 $236.399.724 $ 226.115.000 $228.718.470
Costos totales $ 136.160.818 $ 183.373.670 $205.744.848 $ 228.028.934 $188.327.068
Gastos totales $ 16.534.703 $ 16.673.893 $ 30.177.095 $ 55.502.363 $ 29.722.014
Fuente: Elaboración propia, en base a diagnóstico financiero.
Para determinar los mecanismos de financiamiento de la Cruz, se realizará un

análisis Du Pont2 cuyo sistema integra los principales indicadores financieros con el fin
de determinar la eficiencia de la empresa y en qué está utilizando sus activos, su capital
de trabajo y el apalancamiento financiero.
El sistema Du Pont reúne el margen neto de utilidades, la rotación de los activos

totales de la empresa y de su apalancamiento financiero. Estas tres variables son las
responsables del crecimiento económico de la empresa.
 ANÁLISIS DE APALANCAMIENTO
En la Tabla 2 se encuentra el apalancamiento financiero que comprende dos

razones importantes para determinar el multiplicador del capital, la deuda total y la
deuda - patrimonio.
2
Análisis Du Pont es un método financiero para identificar cómo la empresa está obteniendo su
rentabilidad, lo cual permite identificar sus puntos fuertes o débiles. Ver ANEXO C, punto 6.
27
28
DEUDA TOTAL
Como se puede observar en la Tabla 2, la deuda total mide la porción de los

activos financiados por la deuda. El promedio de la deuda total es de un 61,76%, es
decir, existe un endeudamiento manejable ya que de ser menor a 60% sería necesario
contraer más obligaciones y un endeudamiento mayor a 60% podría dificultar el
otorgamiento de más financiamiento.
DEUDA - PATRIMONIO
La deuda - patrimonio expresa la relación dentro de la estructura de capital entre

los recursos proporcionados por terceros y los fondos propios. El valor recomendable es
alrededor de 1. Si esta relación fuera superior se estaría en frente de una situación de
dificultad para la obtención de nuevas fuentes de ingreso. Con respecto a la Tabla 2, el
valor de la deuda - patrimonio promedio es de 1,63 veces y señala la proporción que el
pasivo representa con relación al capital líquido. Según lo mencionado se encuentra en
una situación difícil para la obtención de nuevas fuentes de ingresos dado que ya
contrae diversas obligaciones.
MULTIPLICADOR DEL CAPITAL
Para concluir la sección de apalancamiento en la Tabla 2 el promedio del

multiplicador del capital es de 2,63, significa que los activos de la Cruz valen 2,63 veces
su patrimonio. Un multiplicador de 1 significa que la empresa no tiene deuda, el
multiplicador es utilizado el ROE a través de la identidad Du Pont.
 ANÁLISIS RENTABILIDAD
MARGEN DE UTILIDAD
En la Tabla 2 las razones financieras de rentabilidad muestran datos relevantes

sobre el estado actual de la Cruz. En primer lugar el margen de utilidad muestra una
tendencia negativa llegando la pérdida de un 25,44% para el margen de utilidad para el
año 2015.
28
29
Las ventas promedio es de $ 228.718.470, lo que quiere decir que las ventas han
continuado una tendencia en los años de estudio. Uno de los factores que determinan la
tendencia es que no se ha hecho un reajuste al valor de la entrada desde su apertura.
Asimismo los costos y los gastos si se han ido reajustando con el tiempo y son un punto
crítico que explica el bajo margen de utilidad al ir aumentando y alcanzando el valor de
ventas a través del tiempo.
RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS (ROA)
El rendimiento sobre los activos (ROA) mide la capacidad de los activos de una
empresa para generar renta por ellos mismos. El promedio en los años de estudio es de
0,2635, es decir, los activos no han generado una renta a favor de la empresa en los
últimos cuatro años.
Sin embargo ha disminuido a través de los últimos cuatro años de manera

acelerada. Esto se debe a que en el año 2012 obtuvo un ROA de 0,7172, es decir, los
activos se encontraban generando ingresos, asimismo en los años 2013 y 2014
disminuyeron a 0,0585 y 0,0134 respectivamente. Finalmente para el 31 de diciembre
del 2015 el ROA dio como resultado negativo 1,8433, lo que indica que los activos de la
empresa no están generando ingresos por ellos mismos.
RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL (ROE)
En la Tabla 2 se puede observar que en el año 2012 el ROE es de 2,0390, es

decir, el rendimiento sobre el capital entre margen de utilidad, rotación de activos y
apalancamiento fue bueno. Pero al igual que en los análisis posteriores existe una
tendencia negativa en los años 2013 y 2014, con una disminución a 0,1461 y 0,0328
respectivamente.
Finalmente como parte de la tendencia al 31 de diciembre del 2015 el ROE

disminuyó a 5,0199, es decir, la forma de invertir el capital para generar ingresos fue
ineficiente en el último año de estudio.
29
30
 ANÁLISIS DE LIQUIDEZ
Debido a que en los análisis anteriores se ha demostrado que la rentabilidad y los

activos de la Cruz han disminuido continuamente hasta el año 2015. Es necesario
realizar un análisis de liquidez para recopilar más información. En la Tabla 2 se muestra
el análisis de los ratios de liquidez para la Cruz del Tercer Milenio desde el año 2012
hasta el 2015.
RAZÓN CIRCULANTE
En el año 2012 la razón circulante es de 1,0151, esto quiere decir que por cada
peso la Cruz puede cubrir 1,0151 veces parte de la deuda. Existe un crecimiento de
1,1487 y 1,1932 veces en los siguientes dos años, esto se debe principalmente a que
existe una variación positiva3 en los activos circulantes de la Cruz. En el año 2015 la
Cruz se vio en la obligación de desembolsar sus activos circulantes a la Ilustre
Municipalidad de Coquimbo ante la catástrofe natural del terremoto que afectó a la IV
región. La disminución de este indicador llegó a ser de 0,2589 veces, es decir, por cada
peso la Cruz puede cubrir 0,2589 veces parte de la deuda.
PRUEBA ÁCIDA
La prueba ácida es muy parecida al indicador anterior con la excepción de que

esta vez se resta la cuenta de inventarios porque es la menos corriente. Dado los
resultados de la Tabla 2, En el año 2012 la prueba ácida es de 0,9158, esto quiere decir
que por cada peso la Cruz puede cubrir 0,9158 veces parte de la deuda. Existe un
aumento de 1,0513 y 1,1400 veces en los siguientes dos años.
En el año 2015 la disminución llegó a ser de 0,0776 veces, es decir, por cada
peso la Cruz puede cubrir 0,0776 veces parte de la deuda sin tomar en cuenta los
inventarios.
3
La variación positiva en torno a los activos circulantes en la cuenta Caja.
30
31
CAPITAL DE TRABAJO
Los resultados de la Tabla 2 muestran que para el año 2012 el capital de trabajo
fue de $ 896.235 pesos, es decir, es lo que queda después de pagar el total de las deudas.
En los siguientes dos años el capital de trabajo tuvo un crecimiento a $ 8.370.430 y $
10.812.731 pesos.
Finalmente, en el año 2015 sufre variación negativa de $14.630.673 pesos debido

a las contingencias que afectaron directamente a la Cruz del Tercer Milenio y se
mencionó anteriormente.
ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES
Con respecto a la rotación de activos totales, el promedio es de 3,65 veces, es

decir, los ingresos por ventas cubren 3,65 veces los activos totales de la Cruz. Esto se
explica a que desde el año 2012 hasta el año 2014 existía una tendencia con la rotación
de activos totales manteniendo cubierto los activos totales en 2,46 veces promedio.
En el año 2015 su valor aumentó a 7,2469 veces, lo que quiere decir que los
activos totales de la Cruz disminuyeron en gran cantidad y es necesario prestar atención
a este punto para el posterior análisis estratégico financiero.
 CONCLUSIONES
En el análisis anterior de la Tabla 2 se puede concluir que los siguientes puntos

requieren atención a través de iniciativas estratégicas y financieras:
- Recuperar la liquidez.
- Generar más ventas.
- Ineficiente estructura de costos.
- Ineficiente control de inventarios.
- Valor de entrada sin reajuste desde apertura.
- Oferta de productos no diferenciada (Souvenir).
31
32
El Diagrama Du Pont permite ofrecer una mejor perspectiva del desempeño de la

empresa. Además permite determinar las posibles partidas que se pueden mejorar. Como
se observa en el Diagrama 3, se encuentra el desglose para ver más de cerca la
composición de la rentabilidad en el último año.
Diagrama 3. Diagrama Du Pont año 2015 Cruz del Tercer Milenio.
ROE
-5,0199
ROA Multiplicador del capital

-1,8433 Multiplicado 2,7233
por
Margen de utilidad Multiplicado Rotación de activos total

-25,44% por 7,2469
Utilidad Neta Ventas Ventas Activos totales

-$ 57.514.069 $ 226.115.000 $ 226.115.000 $ 31.201.587
Dividida Dividida
Entre Entre
Costos totales Ventas Activos fijos Activos circulantes

$ 280.512.654 Restados $ 226.115.000 $ 26.087.938 Más $ 5.113.649
De
Costos Gastos Efectivo Inventario

$ 228.028.934 $ 55.502.363 $ 571.977 $ 3.580.470
Depreciación
$ 3.116.415
Fuente: Elaboración propia, en base a diagnóstico financiero.
32
33
4.1.2 Competencias internas actuales.
La Cruz del Tercer Milenio se caracteriza por poseer competencias de enorme

importancia que le permite tener grandes ventajas debido a su posición geográfica
(panorámica), la diferenciación de su servicio y sus capacidades comerciales en torno al
turismo general y religioso en la IV región de Coquimbo.
 MEJOR PRODUCTO
Las competencias actuales basadas en la economía del producto con respecto a la

opción estratégica mejor producto se muestran en la Tabla 3:
Tabla 3. Competencias actuales de la opción mejor producto.
Posición estratégica Descripción Competencias actuales

Actualmente los productos y 1) Costos financieros altos debido a
servicios de la Cruz son el estructura de costos ineficiente.
ticket de entrada y la compra 2) Valor de entrada sin reajuste
de souvenirs. El análisis desde apertura.
Liderazgo en Costos financiero del apartado 3) Crecimiento sustancial de gastos
anterior permite vislumbrar operacionales y honorarios.
las características de la 4) Oferta de productos estandarizada.
estructura de costos. 5) Nula automatización.
Una ventaja importante

1) Diseño de políticas y logística en
debido a la debilidad de esta
cuánto al tour que realizan los guías
posición estratégica es que
al momento de ofrecer el servicio.
para otras empresas puede ser
Diferenciación 2) Infraestructura única difícil de
muy difícil imitar las
imitar.
capacidades inherentes que
3) Abundante número de visitas cada
posee la Cruz, ya sea por su
año.
infraestructura, por ubicación
4) Monumento representativo de la
geográfica, por imagen y la
IV región.
experiencia que puede ofrecer
al cliente.
Fuente: Elaboración propia, en base a diagnóstico organizacional.
33
34
Se puede concluir a que la Cruz no se encuentra bien posicionada en cuanto a la

estrategia de liderazgo en costos. No tiene los costos más bajos para una categoría de
productos no diferenciados como la venta de souvenirs, el cliente lo prefiere por las
características inherentes del servicio y no del producto. Además el grado de
automatización es nulo imposibilitando llevar un mejor orden burocrático y acceso a
pagos por tarjeta de crédito.
 SOLUCIÓN INTEGRAL AL CLIENTE
Las competencias actuales basadas en la economía del cliente con respecto a la

opción estratégica Solución integral al cliente se muestran en la Tabla 4:
Tabla 4. Competencias actuales de la opción solución integral al cliente.

El enfoque consiste en el 1) Proyectos integrales con
profundo conocimiento grupos de la comunidad (junta
sobre los intereses y de vecinos, organizaciones
necesidades del cliente. La comunitarias y religiosas, grupos
Cruz ha desarrollado de la tercera edad.
Redefinición de la relación diversos proyectos integrales 2) Seminarios informativos
con el cliente con la comunidad logrando sobre educación, culturales,
una relación afectiva y un seguridad, medio ambiente y
trato diferenciado en cada urbanismo.
segmento. Parte fundamental 3) Busca convertir a los
de este punto es la habitantes de Coquimbo y La
retroalimentación mutua. Serena los principales guías
turísticos.
La Cruz ha creado
1) Celebraciones religiosas (Te
experiencias adicionales a
Deum, matrimonios).
las visitas de diversos
2) Bienvenidas ilustres para
sectores de clientes. Estos
puestos políticos nacionales e
Integración con el cliente servicios adicionales a pesar
internacionales.
de no estar formalizados
3) Conciertos de cámara en los
pueden potenciar la
brazos de la cruz.
actividad principal que
4) Tours especiales a empresas
ofrece la Cruz. Lo anterior
privadas.
es premisa de una mejora en
la rentabilidad del cliente.
34
35
Los puntos anteriores se han logrado a través de la interacción y el aprendizaje

mutuo entre el cliente y la Cruz. El resultado final de esta posición es una proposición de
valor a la medida de cada grupo de clientes y que busca mejorar su experiencia. Se
puede concluir que la Cruz del Tercer Milenio tiene segmentos al cual ofrecerle nuevos
servicios adicionales y gracias a la redefinición con el cliente estos segmentos pueden
consolidarse.
CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
La competencia actual basada en la economía de sistemas con respecto a la

opción estratégica de Consolidación del sistema se muestra en la Tabla 5:
Tabla 5. Competencias actuales de la opción consolidación del sistema.
Esta posición se preocupa de 1) Contribuye a una red extensa

todos los actores relevantes del de empresas complementarias
sistema que contribuye a crear para generar visitas a cambio de
valor económico para un cliente una nueva experiencia.
en particular.
2) Capacidad logística para
La Cruz provee una plaza de coordinar y personalizar
transacción la cual beneficia servicios adicionales a empresas
directamente con los actores extranjeras, públicas y privadas.
Intercambio
relevantes según el número de
dominante
personas que participa en ella 3) Punto de encuentro turístico
visitándola. Esto se logra a través importante para beneficio mutuo
de una coordinación de con empresas del rubro.
experiencias con los actores
relevantes creando externalidades
de red.
Los actores relevantes permiten

generar un beneficio mutuo a
cambio de una experiencia nueva.
35
36
Actualmente la Cruz no ha materializado formalmente los procesos de

planificación con respecto a los actores relevantes y empresas complementarias. En la
sección de segmentación de clientes se especifica quiénes son los actores relevantes.
Se puede concluir que la Cruz tiene un abanico de posibilidades para tratar con
empresas de diferentes intereses o rubros y ofrecer un servicio adicional a cambio de un
beneficio mutuo. Este beneficio puede traducirse en un mayor flujo de personas en la
Cruz creando externalidad de red con las empresas encargadas.
La Figura 5 resume las competencias actuales de la Cruz del Tercer Milenio a

través del Triangulo Estratégico de las ocho posiciones genéricas. Como se puede
observar, en este caso, la Cruz del Tercer Milenio cuenta con cinco posiciones
estratégicas en el marco del Modelo Delta. Estas posiciones fueron determinadas por las
competencias internas actuales con las que opera la Cruz.
El triángulo resultante muestra las posiciones estratégicas en donde la Cruz

concentra sus principales competencias y ayuda a comprender cuales podrían ser
soluciones o mejoras en los procesos de cada posición. El modelo extiende el análisis a
las industrias en que sus clientes están insertos y busca sus necesidades de tal forma de
poder fidelizar al cliente. En la opción de solución integral al cliente se busca enriquecer
la relación con sus clientes al ofrecer servicios adicionales a los que el público en
general no conoce, este puede ser el punto de partida para formalizar los procesos de
planificación en relación a nuevos servicios o productos que puedan sumar a la
experiencia del cliente.
36
37
Figura 5. El triángulo. Las tres opciones y los cinco posicionamientos

estratégicos de la Cruz del Tercer Milenio.
Intercambio Dominante
1. Contribuye a una red extensa de empresas
complementarias para generar visitas a cambio de
una nueva experiencia.
2. Capacidad logística para coordinar y personalizar
servicios adicionales a empresas extranjeras,
públicas y privadas.
3. Punto de encuentro turístico importante para
beneficio mutuo con empresas del rubro. Liderazgo en costos
Consolidación
del sistema. 1. Costos financieros altos debido a
estructura de costos ineficiente.
2. Valor de entrada sin reajuste desde
apertura.
Integración con el cliente 5 3. Crecimiento sustancial de gastos
1. Celebraciones religiosas (Te Deum, 5 operacionales y honorarios.
matrimonios). 4. Oferta de productos estandarizada.
2. Bienvenidas ilustres para puestos 5. Nula automatización
políticos nacionales e internacionales.
3. Conciertos de cámara en los brazos de Triángulo
la cruz. Estratégico
4. Tours especiales a empresas privadas.
1
4
5
3
Mejor
Solución integral 2
producto.
al cliente. 5
Diferenciación
Redefiniendo la relación con el cliente 1. Diseño de políticas y logística en cuánto al tour
que realizan los guías al momento de ofrecer el
1. Proyectos integrales con grupos de la comunidad servicio.
(junta de vecinos, organizaciones comunitarias y 2. Infraestructura única difícil de imitar.
religiosas, grupos de la tercera edad). 3. Abundante número de visitas cada año.
2. Seminarios informativos sobre educación, 4. Monumento representativo de la IV región.
culturales, seguridad, medio ambiente y urbanismo.
3. Foco en convertir a los habitantes de Coquimbo y
La Serena los principales guías turísticos.
37
38
4.1.3 Competencias internas deseadas.
Definir las competencias deseadas permite mostrar la brecha existente con las
competencias actuales y poder tomar cartas en el asunto a través de iniciativas
estratégicas que logren soluciones o mejoras en los procesos internos de la Cruz.
 MEJOR PRODUCTO
Las competencias actuales basadas en la economía del producto con respecto a la

opción estratégica mejor producto se muestran en la Tabla 6:
Tabla 6. Competencias deseadas de la opción mejor producto.
Posición estratégica Descripción Competencias deseadas

Para mejorar en esta posición la
1) Eficiente estructura de costos.
Cruz debe mejorar el control y la
2) Aumentar las ventas de ticket
estructura de costos y así mejorar
y souvenir.
la rentabilidad de la empresa.
3) Automatización tecnológica
Además invertir para facilitar
Liderazgo en Costos para procesos de pagos y
procesos mediante el uso efectivo
trámites burocráticos.
de tecnología. Esto sólo será
4) Control de gastos y costos.
posible a través de la eficiencia
5) Mejor control de
operacional, si bien la Cruz no
inventarios.
busca ser líder en costos sino que
en diferenciación.
Mantener una posición estratégica 1) Completar etapas de
de diferenciación es necesario infraestructura.
innovar constantemente. Para tal 2) Ampliar los servicios para
caso es fundamental incorporar ofrecer a la misma base de
Diferenciación servicios adicionales con soporte clientes.
logístico en cada uno de ellos, 3) Mejoras en logística con
incluyendo un nuevo enfoque relación al turismo y sus
socialmente responsable para políticas de visitas.
forjar identidad cultural a través 4) Incorporar a los servicios
de todos los stakeholders4. adicionales el enfoque de
reciclaje y sustentabilidad.
4
Stakeholders son todos los actores claves que se ven afectados por la decisión de la empresa, en este caso
son los clientes, turistas, empresas complementarias, organizaciones comunitarias, entre otras.
38
39
Se puede concluir que las posiciones estratégicas anteriormente mencionadas

pertenecen a la primera etapa del Bonding5, la cual recibe el nombre de "diseño
dominante" y que posee las siguientes características:
 Los clientes son atraídos por un servicio que excede las características que
buscaban.
 Si es una estrategia de low-cost les atraerá el precio; si es una estrategia de
diferenciación serán las características inherentes del servicio.
 Es el primer grado de lealtad con el cliente.
 El bonding es etéreo. La lealtad de los clientes se encuentra asociada únicamente
a los atributos del servicio de la Cruz del Tercer Milenio.
 SOLUCIÓN INTEGRAL AL CLIENTE
Las competencias deseadas basadas en la economía del cliente con respecto a la

opción estratégica Solución integral al cliente se muestran en la Tabla 7:
Tabla 7. Competencias deseadas de la opción solución integral al cliente.

La redefinición es la semilla
1) Beneficios por participación a
de una relación a largo
través de descuentos, invitaciones
plazo, en donde el enfoque
especiales, un trato diferente.
al cliente lo integra y
2) Constante retroalimentación para
participa siendo parte
mejoras en la calidad de los
Redefinición de la fundamental de la estrategia.
diferentes servicios.
relación con el cliente El objetivo es identificar las
3) Aumentar la rentabilidad del
características del cliente
cliente.
para realizar una propuesta
4) Busca convertir a los habitantes
de valor en la opción de
de Coquimbo y La Serena los
integración al cliente.
principales guías turísticos.
5) Creación de identidad cultural.
5
Bonding hace referencia a la vinculación afectiva con toda la red extensa, es decir, negocio – clientes –
complementadores.
39
40
La Cruz es entendida como 1) Atraer, retener y fidelizar

un paquete de competencias clientes.
que se transfieren al cliente 2) Servicios adicionales que
Integración con el para mejorar su posición. potencien la experiencia del cliente.
cliente Esto puede proporcionar 3) Mejorar la experiencia del
ventajas competitivas al cliente.
conocer y adecuar los 4) Establecer una base de datos de
servicios al cliente, clientes.
transformando al cliente en
un activo valioso.
Las posiciones estratégicas pertenecientes a la opción de Integración al Cliente,

avanzan a la siguiente etapa del Bonding llamado "Lock-In de Clientes" que posee las
siguientes características:
 Los clientes son atraídos inicialmente debido a los atributos del servicio, pero
luego son retenidos por un conjunto de externalidades.
 Diseño de servicios a la medida.
 Existe un gran beneficio con la cercanía del cliente ya que permite conocerlo
mejor y adecuar el servicio a su necesidad, además incentiva al cliente a aprender
cómo obtener un mejor servicio.
 Transforma al cliente en un activo valioso y que va más allá del servicio mismo.
40
41
 CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
La competencia deseada basada en la economía de sistemas con respecto a la

opción estratégica de Consolidación del sistema se muestra en la Tabla 8.
Tabla 8. Competencias deseadas para la opción consolidación del sistema.

Oportunidad para crear una
1) Creación de alianzas
posición sólida con los actores
estratégicas con empresas y
relevantes por un beneficio
actores relevantes.
mutuo. Dado el reconocimiento de
2) Creación de identidad
la Cruz es posible fortalecer el
Intercambio cultural.
intercambio a través de la
dominante 3) Atraer una mayor cantidad de
identidad cultural prefiriendo a la
empresas complementarias.
Cruz como primera opción de
4) Fortalecer la capacidad
punto turístico por la red extensa
logística con empresas y actores
de complementarios y actores
relevantes.
relevantes.
La posición estratégica perteneciente a la opción de consolidación del sistema,

avanzan a la última etapa del Bonding llamado "Lock-In del sistema" que posee las
siguientes características:
 Esta posición es la más sólida y permite importantes ventajas competitivas.

 Existe una retroalimentación positiva entre las empresas complementadoras y la
Cruz.
 En vez de focalizarse en el servicio o en el cliente, esta vez se preocupa de todos
los actores relevantes del sistema que contribuyan a crear valor económico para
un cliente en particular.
 Se busca alimentar, atraer y retener a empresas complementarias.
 El valor del sistema crece con la mayor participación y se entra en una zona
económica de rendimientos crecientes.
41
42
La Figura 6 resume las competencias deseadas de la Cruz del Tercer Milenio, el

triángulo identifica desafíos en las tres opciones estratégicas. Se observa, por ejemplo,
que a pesar de no seguir una estrategia de liderazgo en costos, debe mejorar su
rentabilidad y su nivel de apalancamiento para así obtener un mejor rendimiento. La
eficiencia operacional juega un rol importante en este punto.
A pesar de que la infraestructura es un punto a favor en contra de la imitación

para la diferenciación, el servicio puede mejorar a través de una mejor capacidad
logística en torno al recorrido que ofrece y ampliar los servicios para crear una mejor
proposición de valor para el cliente.
En cuanto a la opción de solución integral al cliente existen dos desafíos

fundamentales para la estrategia. En la posición de redefinición de la relación e
integración con el cliente busca atraer, retener y fidelizar a través de un conjunto de
externalidades. Asimismo mientras mayor retroalimentación exista entre la Cruz y sus
visitantes mejor será el servicio a la medida y los beneficios por participación para el
cliente.
Finalmente en la posición de intercambio dominante el desafío de las

competencias deseadas busca lograr una posición sólida para tener mayores ventajas
competitivas. En vez de preocuparse esta vez del producto o los clientes, el enfoque es
sobre el sistema y todos sus actores relevantes. El valor del sistema aumenta a medida de
que haya mayor participación de empresas complementarias y actores relevantes.
42
43
Figura 6. Competencias deseadas para la Cruz del Tercer Milenio.
Intercambio Dominante
1. Creación de alianzas estratégicas con
empresas y actores relevantes.
2. Creación de identidad cultural.
3. Atraer una mayor cantidad de empresas
Liderazgo en costos
complementarias.
4. Fortalecer la capacidad logística con 1. Eficiente estructura de costos.
empresas y actores relevantes. Consolidación
2. Aumentar las ventas de ticket y souvenir.
del sistema.
3. Automatización tecnológica para procesos
de pagos y trámites burocráticos.
4. Control de gastos y costos.
Integración con el cliente 5 5. Mejor control de inventarios.
5
1. Atraer, retener y fidelizar clientes.

2. Servicios adicionales que potencien
la experiencia del cliente.
3. Mejorar la experiencia del cliente. Triángulo
4. Establecer una base de datos de Estratégico
clientes.
1
4
5
3
Mejor producto.
Solución integral 2
al cliente. 5
Redefiniendo la relación con el cliente Diferenciación

1. Beneficios por participación a través de 1. Completar etapas de infraestructura.
descuentos, invitaciones especiales, un trato 2. Ampliar los servicios para ofrecer a la
diferente. misma base de clientes.
2. Constante retroalimentación para mejoras en la 3. Mejoras en logística con relación al
calidad de los diferentes servicios. turismo y sus políticas de visitas.
3. Aumentar la rentabilidad del cliente. 4. Incorporar a los servicios adicionales el
4. Busca convertir a los habitantes de Coquimbo y enfoque de reciclaje y sustentabilidad
La Serena los principales guías turísticos.
5. Creación de identidad cultural
43
44
4.2 Segmentación y reconocimiento de las necesidades del cliente.
El segundo punto fundamental para el Modelo Delta es definir cuáles son los
clientes de la empresa y de qué forma se pueden clasificar. Esta tarea es de suma
importancia porque por medio de la correcta clasificación de clientes es posible crear
una integración con ellos mismos. La segmentación debe ser acorde a los atributos en
común que comparten los clientes, llevando a formas diferentes de atender sus
necesidades.
4.2.1 Reconocimiento de las necesidades del cliente.
A través de la encuesta aplicada para un tamaño de muestra de 250 personas, es

posible identificar diferentes sectores para cada segmento de mercado, esto se debe a
que los clientes tienen distintos grados de prioridades y se agrupan según preferencias.
En las siguientes tablas cruzadas es posible extraer algunas conclusiones sobre las
necesidades del cliente para poder segmentarlos y entregar una proposición de valor.
La Tabla 9 muestra los porcentajes de visitas según el rango etario, demostrando

que el 77,6% de los encuestados han visitado la Cruz del Tercer Milenio. Asimismo de
los que han visitado la Cruz el 45,6% corresponden a personas entre los 18 y 30 años. Le
siguen las personas entre 31 y 45 años con un 18%.
Tabla 9. Visitas según rango etario.
¿Qué edad tiene Ud.?

Entre 18 y Entre 31 y Entre 46 y Mayor a Menor a
30 años 45 años 60 años 60 años 18 años Total
¿Ud. ha visitado NO 13,2% 4,4% 4,0% ,4% ,4% 22,4%
el monumento
de la Cruz del SI 45,6% 18,0% 8,8% 4,8% ,4% 77,6%
Tercer Milenio?
%Total 58,8% 22,4% 12,8% 5,2% ,8% 100,0%
Fuente: Elaboración propia, a través de software SPSS.
44
45
A través de la Tabla 10 se puede concluir que el 77,6% de la población visitó la

Cruz del Tercer Milenio, por consiguiente en las filas se encuentran las formas en las
que supieron de la Cruz, siendo el "Boca a Boca" la principal variable informativa con
un 43,6%. En segundo lugar se encuentra la variable "Otros" correspondiente a noticias,
televisión, inicio de su construcción, familia o por la vista. En tercer lugar se encuentra
"Publicidad" con un 12% y finalmente "Internet" con un 3,2%.
Se puede concluir que el "Boca a Boca" es una variable de alto alcance y refleja
la identidad que ha forjado la Cruz a través del tiempo, esta relación muestra la
redefinición con el cliente debido a que intercambian información convirtiendo a los
habitantes de la región en los principales guías turísticos.
Tabla 10. Difusión
¿Ud. ha visitado el monumento

de la Cruz del Tercer Milenio? Total
NO SI
Boca a Boca 12,4% 43,6% 56,0%
¿De qué manera Ud. Internet 2,4% 3,2% 5,6%
supo de la Cruz del
Tercer Milenio? Otros 2,0% 18,8% 20,8%
Publicidad 5,6% 12,0% 17,6%
%Total 22,4% 77,6% 100,0%
Test Chi - Cuadrado

Asymp. Sig.
Value df
(2-sided)
Pearson Chi-Square 10,511 3 ,015
Likelihood Ratio 10,838 3 ,013
N of Valid Cases 250
Se utiliza una confiabilidad del 95%, por lo que el nivel de significancia es de 5%; como
la significancia asintótica es 0,015<0,05, se concluye que existe una relación entre ambas
variables.
45
46
En la Tabla 11 se observan las preferencias en cuanto a los servicios adicionales

preferidos por la población. El de mayor preferencia es para "eventos culturales" con un
46% demostrando el gran interés de la comunidad por este tipo de actividades culturales
(talleres, acciones de integración, debates, lanzamientos de nuevos servicios, concursos
municipales, entre otros). Como segunda opción preferida se encuentra "seminarios
informativos" con un 19,4% de las preferencias, esto significa que el cliente ha
cambiado durante el tiempo y gusta del estar informado.
Los servicios adicionales menos preferidos son el "concierto de cámara" con un

18,1%, las "misas especiales" con un 11%, finalmente "Otros servicios" con un 5,5%
cuyas opiniones giran en torno a cafetería, cabina fotográfica, ecoturismo, aplicaciones
móviles.
Tabla 11. Preferencia de nuevos servicios.
Responses
N Percent
Concierto de cámara 82 18,1%
Evento culturales 209 46,0%
Seminarios informativos 88 19,4%
Misas especiales 50 11,0%
Otros servicios 25 5,5%
%Total 454 100,0%
Fuente: Elaboración propia, a través del software SPSS.
La Tabla 12 muestra claramente que la disposición de volver a la Cruz es de un

64%. Asimismo un 76,8% está dispuesto a volver por un servicio especial, de este
porcentaje un 12,8% nunca ha visitado la Cruz. Se puede concluir que existe una
disposición de ir por innovadores servicios.
46
47
Tabla 12. Disposición de volver a la Cruz.
¿Volvería Ud. a visitar la Cruz

del Tercer Milenio por un
servicio especial?
NO SI Total
¿Ud. ha visitado NO 9,6% 12,8% 22,4%
el monumento de la
SI 13,6% 64,0% 77,6%
Cruz del Tercer Milenio?
%Total 23,2% 76,8% 100,0%

Test Chi - Cuadrado

Asymp. Sig. Exact Sig. Exact Sig.
Value df
(2-sided) (2-sided) (1-sided)
variables.
Con respecto a las preferencias de los beneficios, la Tabla 13 señala que los
beneficios preferidos por la población es para "invitaciones de eventos especiales" con
un 44,6%. La segunda preferencia son los "descuentos" con un 31,4% señalando que
existe una parte de la población que está consciente de los costos, es decir, que compra
al que ofrece el menor precio. En tercer lugar se encuentran los "servicios
personalizados" con un 21,1%, como beneficios de ser participe integral en las
actividades de la Cruz. Finalmente se encuentra "otros beneficios" con un 2,9%, ideas
como por ejemplo, reconocimiento por participación.
47
48
Tabla 13. Preferencias de beneficios.
Responses
N Percent
Otros Beneficios 10 2,9%
Servicios personalizados 74 21,1%
Invitaciones para eventos
156 44,6%
especiales
Descuentos 110 31,4%
%Total 350 100,0%
La Tabla 14 muestra que el 23,2% de las personas que no volverían a la Cruz del
Tercer Milenio toman esta decisión debido a dos factores, el primero es que con un
11,6% la Cruz no es de su interés o con un 10,8% desconoce lo que ofrece. Otro aspecto
importante es que la distancia no es un factor relevante en la decisión de no volver a la
Cruz. Se puede concluir que la difusión de los servicios y las actividades que realiza la
Cruz podrían tener un mayor alcance y cautivar al cliente que no se encuentra
interesado.
Tabla 14. Decisión de no volver a la Cruz.
¿Volvería Ud. a visitar la Cruz

del Tercer Milenio por un
servicio especial?
NO SI Total
Si Ud. respondió que Desconoce lo que ofrece 10,8% 10,8%
no en la pregunta No es de su interés 11,6% 11,6%
anterior, ¿Cuáles de
estas razones son Otros ,4% ,4%
influyentes en su Queda muy lejos ,4% ,4%
decisión?
Respondió que si 76,8% 76,8%
%Total 23,2% 76,8% 100,0%
48
49
Test Chi - Cuadrado

Value df
variables.
La Tabla 15 muestra que la población considera que la Cruz del Tercer Milenio
es un punto turístico, cultural y un monumento representativo de la IV región con un
87,6%, lo que demuestra el potencial para la creación de identidad cultural.
La identidad cultural puede generar un modo de vivir, cohesión social, creación

de riquezas, empleos y equilibrio territorial. Esto permite a las empresas
complementarias y actores relevantes trabajar en conjunto con la Cruz generando un
beneficio tanto para las partes involucradas como para la comunidad.
Tabla 15. Representatividad de la Cruz del Tercer Milenio.
¿Considera Ud. que la Cruz del

Tercer Milenio es un punto
turístico y cultural de la región?
NO SI Total
¿Considera Ud. que la Cruz NO 4,0% 5,2% 9,2%
del Tercer Milenio es un SI 3,2% 87,6% 90,8%
monumento representativo de
la IV región?
%Total 7,2% 92,8% 100,0%
49
50
La Tabla 16 señala la disposición de volver a la Cruz y ser partícipe de las

distintas actividades con un 69,6%. La diversificación de la oferta turística, las
variaciones en los gustos de la demanda y las modificaciones de los hábitos
vacacionales, son características del sector turístico en los últimos años con potencial
por aprovechar. Una población dispuesta a consumir este servicio, a pagar por disfrutar
de una tranquilidad, armonía, belleza y tradición, genera nuevas rentas a la población
Coquimbana.
Tabla 16. Disposición a ser participe en las diferentes actividades.
¿Volvería Ud. a visitar la

Cruz del Tercer Milenio por
un servicio especial?
NO SI Total
Asumiendo que la Cruz ofrece los NO 6,4% 7,2% 13,6%
eventos anteriormente SI 16,8% 69,6% 86,4%
mencionados, ¿Le gustaría ser
participe en las distintas
actividades?
%Total 23,2% 76,8% 100,0%

Test Chi - Cuadrado

Value df
Pearson Chi-Square 12,572a 1 ,000
Continuity Correction 11,070 1 ,001
variables.
50
51
Finalmente, en la Tabla 17 se encuentra la vinculación entre el cliente y los

potenciales servicios que ofrece la Cruz. Esto se refleja a través de disponibilidad que
tienen las personas para recibir invitaciones y volver a la Cruz. El 75,7% de la población
le gustaría recibir invitaciones para eventos culturales, le siguen seminarios informativos
con un 32% y concierto de cámara con un 30%.
Se puede concluir que existe disponibilidad para recibir invitaciones de los

eventos anteriormente mencionados y se establece la oportunidad de generar una mayor
vinculación con el cliente.
Tabla 17. Vinculación.
¿Le gustaría recibir invitaciones de los

eventos que marcó en la pregunta
anterior?
NO SI Total
Concierto de cámara % Total 3,2% 30,0% 33,2%
Evento culturales % Total 8,9% 75,7% 84,6%
Misas especiales % Total 1,6% 18,6% 20,2%
Seminarios informativos % Total 3,6% 32,0% 35,6%
Servicios otros % Total 1,6% 8,5% 10,1%
Total % Total 10,5% 89,5% 100,0%
El reconocimiento de las necesidades del cliente permite segmentar a los clientes

y crear la mejor proposición de valor para ellos. A continuación en la siguiente sección
se establecen cuatro segmentos objetivos que agrupan atributos en común utilizando las
tablas cruzadas como base del análisis.
51
52
4.2.2 Segmentación de clientes
A través del reconocimiento de las necesidades del cliente es posible definir

cuatro segmentos enfocados en la vinculación. Los segmentos representan la mejor
propuesta de valor para cada opción estratégica del Modelo Delta. Mientras mayor sea la
vinculación, el cliente estará dispuesto a recibir mayores beneficios.
 PRIMER SEGMENTO OBJETIVO
Cliente estratégico exclusivo (CEE): relación consolidada, pacto de acuerdo por

un máximo de beneficios mutuos.
Los actores relevantes juegan un rol importante en este segmento. A través de la

recopilación de información es posible identificar los actores relevantes y empresas
complementarias que han participado activamente con la Cruz:
 AFS Programas Interculturales (La Serena - Coquimbo)

 Ilustre Municipalidad de Coquimbo.
 Servicio Nacional de Discapacidad.
 Unión comunal de adultos mayores de Coquimbo (UCAM).
 4ta compañía de bomberos (parte alta).
 Grupo folclórico hospital San Pablo.
 Universidades (UCN, INACAP, ULS).
 Dirección de protección civil y emergencias.
 Escuela Padre Hurtado
 Departamento de cultura Coquimbo
 Oficina de asuntos internacionales.
 Dirección de desarrollo comunitario (DIDECO).
 Cámara regional de turismo.
 Agrupación vecinal parte alta.
 Departamento de administración de educación Municipal (DAEM).
 Instituto de desarrollo humano (IDH).
52
53
 Consulado Ecuatoriano.
 Armada de Chile.
 Departamento audiovisual CB Coquimbo.
Los actores relevantes y empresas complementarias mencionados anteriormente

son parte fundamental para entregar una propuesta de valor al segmento cliente
estratégico exclusivo ya que a través de ellos es posible alcanzar nuevos y posibles
potenciales clientes. Este segmento va enfocado principalmente en empresas e
instituciones que potencian la identidad cultural transmitiendo los valores y la visión de
la Cruz del Tercer Milenio. La Tabla 15 demuestra el interés y la representatividad de la
población con la Cruz, esto atrae una mayor cantidad de empresas complementarias y
actores relevantes para generar un vínculo de largo plazo.
 SEGUNDO SEGMENTO OBJETIVO
Cliente integral (CI): atención personalizada, creación de fuertes vínculos

basados en la confianza, transparencia y beneficios mutuos.
En el vértice de solución integral al cliente, se pueden reconocer dos segmentos,

uno de ellos es cliente integral. En este caso los clientes son atraídos por un conjunto de
servicios diseñados a su medida e innovadores. La Tabla 11 del apartado anterior
muestra las preferencias de los servicios adicionales que los clientes podrían disfrutar en
la Cruz del Tercer Milenio, tomando en cuenta el área de recreación y entretenimiento a
través de eventos culturales y el área informativa a través de seminarios informativos.
Con respecto a la Tabla 12 y para complementar, existe alta disponibilidad de la

población para volver a la Cruz por un servicio diferente e innovador. Asimismo con la
Tabla 16 se puede concluir que además existe disponibilidad para participar en las
actividades que la Cruz realiza.
53
54
 TERCER SEGMENTO OBJETIVO
Potencial cliente integral (PCI): semilla de una relación de largo plazo con los
clientes.
Este segmento también se posiciona en el vértice de solución integral al cliente,

pero en este caso se trata de un segmento diferente buscando la redefinición de la
relación con el cliente. En la Tabla 10 se concluye que la variable "Boca a Boca" es de
alto alcance y refleja la identidad que ha forjado la Cruz a través del tiempo convirtiendo
a los habitantes de la región en los principales guías turísticos. Esto significa que los
habitantes y visitantes han aumentado el vínculo con la Cruz de una u otra forma.
Asimismo la Tabla 13 señala los beneficios preferidos por la población,

arrojando como primera opción la "invitación a eventos especiales" y posteriormente los
beneficios sobre "descuentos", esto permite dilucidar el primer paso para la redefinición
del cliente a largo plazo por medio de una atracción por beneficios de su propia
rentabilidad. Con respecto a la Tabla 14 la difusión de los servicios y las actividades
que realiza la Cruz podría tener un mayor alcance y así cautivar al cliente que no se
encuentra interesado. Finalmente la Tabla 17 señala que existe alta disposición por parte
de la población de recibir invitaciones a los eventos especiales.
 CUARTO SEGMENTO OBJETIVO
Cliente clásico (CC): el cliente demanda un servicio básico con bajos costos de
transacción.
En el vértice del mejor producto, actualmente los servicios que ofrece la Cruz es
de un bajo costo de transacción y con una gama de servicios no formalizados, es decir,
existen otros tipos de servicios que ofrece la Cruz pero que no todos los conocen. El
cliente visita la Cruz pero tiene una mínima vinculación afectiva y la lealtad de los
clientes se encuentra asociada únicamente a los atributos inherentes del servicio.
54
55
 SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
La Figura 7 resume los cuatro segmentos objetivos de la Cruz del Tercer

Milenio agrupados por atributos en común.
Figura 7. Segmentación de clientes de la Cruz del Tercer Milenio.
1. Cliente estratégico exclusivo (CEE)

Tiene la mayor proposición de valor
para el cliente, llevando todos los Consolidación
beneficios que ofrece la Cruz para del sistema.
consolidar un pacto de acuerdo por un
máximo de beneficios mutuos.
1
5
2. Cliente integral (CI) 4. Cliente clásico (CC)

Cliente con disposición a ser parte El cliente opta por una mínima
integral de la Cruz. Se produce la vinculación afectiva y prefiere un
mayor retroalimentación y constantes servicio básico con bajo costo de
mejoras al conocer al cliente. El transacción.
objetivo es atraer, satisfacer y retener Triángulo
para que los clientes vuelvan en más Estratégico
de una ocasión.
4
2
5
Solución integral 3 Mejor

al cliente. producto.
5
3. Potencial cliente integral (PCI)

Clientes con disposición de volver a la
Cruz. El objetivo de este segmento es
trasladar a los clientes por medio de
difusión y diferentes beneficios al
siguiente segmento perteneciente al
Cliente integral.
Fuente: Elaboración propia.
55
56
4.3 Plan estratégico de la Cruz del Tercer Milenio
El plan estratégico busca captar la transformación y los cambios para llevar hacia
delante a la Cruz. Asimismo para poder lograr el cambio es necesario describir la misión
que permite conocer el estado actual y el estado deseado al que se quiere llegar. Por lo
tanto en este apartado se propone la misión organizacional de la Cruz y la Agenda
estratégica cuyo análisis identifica el contraste entre lo existente y lo deseado en forma
de programas de acción.
4.3.1 Misión organizacional
En la organización son todas las personas importantes, sobre todo los

trabajadores que tienen contacto directo con los visitantes, turistas y peregrinos. Es por
esto que deben hacer suya la misión, adherirse a ella y entusiasmarse con sus propuestas,
y así la misión será guía del comportamiento individual y colectivo para lograr de
manera efectiva el cambio hacia un mejor horizonte para la Cruz del Tercer Milenio.
La misión del negocio integra los diagnósticos realizados en los dos sub capítulos
anteriores, la segmentación de clientes, por el lado de la demanda del negocio y las
competencias internas de la Cruz por el lado de la oferta del negocio. Ambas tareas
proporcionan un diagnóstico innovador de la situación estratégica de la empresa y guían
hacia una redefinición más productiva de la estrategia de negocios.
La definición de los cambios en el ámbito de negocio es una actividad que debe

capturar el estado actual, el futuro y el deseado, de esta manera la empresa puede
encontrar el camino correcto. Se debe ser concreto, objetivo y específico en esta
descripción.
A continuación se proporciona una lista detallada de los componentes de cada

dimensión de la Cruz del Tercer Milenio.
56
57
Tabla 18. DIMENSIÓN PRODUCTO.
ACTUAL
 Oferta de productos no diferenciada hacia los clientes (souvenir).
 Ineficiente control de inventario.
FUTURO
 Fortalecimiento de la línea de productos.
 Eficiente control de inventario.
 Diversificación e innovación de productos.
 Integración social para proveedores, por ejemplo artesanía autóctona.
 Uso de tecnologías de la información y comunicación (TICs).

Desafíos: Lograr a través del aprendizaje continuo y constante capacitación
el fortalecimiento de la línea de productos y el correcto control interno. Asimismo
mediante la integración de proveedores regionales potenciarán e innovarán la
oferta de productos.
Tabla 19. DIMENSIÓN SERVICIOS.
ACTUAL
 Difícil de imitar debido a las características inherentes del servicio.
 Políticas y logística en cuanto al tour.
FUTURO
 Ampliar los servicios ofrecidos.
 Mejorar la experiencia del cliente.
 Ejecutar planes de desarrollo e infraestructura.
 Mejorar las políticas y logística internas del servicio.
 Incorporar a los servicios adicionales el enfoque de responsabilidad
social (reciclaje, medio ambiente, ética, sustentabilidad).
 participación a través de plataformas de internet.
Desafíos: Disminuir la brecha existente entre las expectativas y la

percepción del servicio. Asimismo será posible crear una nueva experiencia por
medio del desarrollo de infraestructura y el fortalecimiento de la relación entre las
experiencias de servicio superior y el rendimiento.
57
58
Tabla 20. DIMENSIÓN DEL CLIENTE
ACTUAL
 Proyectos integrales con grupos de la comunidad.
 Seminarios informativos sobre educación, culturales, seguridad, medio
ambiente y urbanismo.
FUTURO
 Beneficios por participación a través de descuentos, invitaciones
especiales, un trato diferente.
 Retroalimentación para mejoras en la calidad de los diferentes
servicios.
 Aumentar la rentabilidad del cliente.
 Busca convertir a los habitantes de Coquimbo y La Serena los
principales guías turísticos.
 Creación de identidad cultural.
 Atraer, retener y fidelizar clientes.
 Establecer una base de datos de clientes.
 Confiabilidad y garantías.
Desafíos: Nuestro foco principal es el cliente, por ende el mayor desafío será
lograr atraer, retener y fidelizar al cliente, forjando un vínculo de largo plazo a
través del conocimiento total de sus necesidades. De esta manera desarrollar y
transmitir hacia la comunidad nuestra cultura y propuesta de valor.
58
59
Tabla 21. DIMENSIÓN DE EMPRESAS COMPLEMENTARIAS Y

ACTORES RELEVANTES.
ACTUAL
 Contribuye a una red extensa de empresas complementarias para
generar visitas
 Capacidad logística para coordinar y personalizar servicios adicionales
a empresas extranjeras, públicas y privadas.
 Punto de encuentro turístico importante.
FUTURO
 Alianzas estratégicas con empresas y actores relevantes.
 Fortalecimiento de la identidad.
 Atraer una mayor cantidad de empresas complementarias.
 Consolidar capacidad logística.
 Interfaz preferida entre turistas y empresas.
 Aumento de la rentabilidad del usuario final.
Desafíos: Consolidar nuestra identidad a través de alianzas con instituciones

de la región para convertir a la Cruz del Tercer Milenio en la interfaz preferida
entre cliente y empresa.
Tabla 22. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN.
 Nos comprometemos con el aprendizaje constante mediante la

integración de proveedores regionales para la innovación en la oferta de
productos.
 Cumplir las expectativas del servicio y crear una nueva experiencia por
medio del desarrollo de infraestructura y el fortalecimiento de la
relación con el cliente.
 Desafiar el desinterés y los cambios sociales a través de un vínculo de
largo plazo para transmitir a la comunidad nuestra cultura y propuesta
de valor.
 Consolidar nuestra identidad a través de alianzas con instituciones y así
convertir a la Cruz del Tercer Milenio en el monumento representativo
de la IV región de Coquimbo.
59
60
4.3.2 Agenda estratégica
La estrategia no puede limitarse a declaraciones generales que no logran

comunicar el verdadero desafío que significa para la organización llevarla a la práctica.
Es indispensable definir la Agenda Estratégica cuyo paso es crucial porque establece de
forma pragmática el proceso de planificación orientada a la acción.
A continuación se encuentra un conjunto de programas de acción bien definidos

que la Cruz del Tercer Milenio debe ejecutar para conseguir la transformación deseada.
Debe alcanzar dentro de lo posible un alto grado de excelencia a nivel nacional como
monumento creador de identidad y constante intercambio de beneficios entre comunidad
- institución.
Los tres pasos anteriores, competencias internas actuales y deseadas,

segmentación de clientes y misión organizacional corresponden al proceso de reflexión
realizado hasta este punto. La Agenda Estratégica es la síntesis de ese proceso.
 INTERPRETACIÓN DE LA AGENDA ESTRATÉGICA
En la Tabla 23 se encuentra la Agenda Estratégica, corresponde a los programas

de acción de carácter general que deben llevarse a cabo para ejecutar la estrategia.
En la primera columna se encuentra el listado de programas de acción; en la

segunda columna el orden de prioridad que se les asignó; en las siguientes columnas
aparecen las unidades de la Cruz que deben participar para la materialización de los
programas de acción. En la penúltima columna se encuentra el tipo de proceso que
representa cada programa de acción ya sea eficiencia operacional, enfoque al cliente,
innovación o modelo de negocios.
En la última columna se encuentran los indicadores de desempeño de manera

general.
60
61
Tabla 23. Agenda Estratégica
Agenda Estratégica: Programas Unidades de la organización

Ranking Proceso Indicadores de desempeño
de Acción. ADM S.O J.P I CH
Generar alianzas estratégicas 1 1 2 1 N % de alianzas concretadas
Ofrecer nuevos servicios 2 2 1 1 2 I N° de nuevos servicios
Fidelizar al cliente 3 1 1 1 1 EC % de participación
Aumentar el número de clientes 4 1 1 2 EC Margen, participación
Integrar a la comunidad 5 1 1 2 2 EC Participación local
Fortalecer la cultura
6 1 2 1 EO N° de talleres, participación
organizacional
Modernizar procesos 7 2 1 1 I N° de ordenadores
Aumentar la satisfacción y la N° de informes sobre
8 2 1 1 EC
experiencia del cliente cuestionario SERVQUAL
Mejorar la calidad de servicios % de soluciones al informe de
9 1 1 2 EO
existentes cuestionario SERVQUAL
Innovar en planes de N° de proyectos presentados
10 1 2 1 2 I
infraestructura y desarrollo por la administración
Generar mayor difusión en los
11 2 1 2 1 I Participación en los medios
medios de comunicación
Capacitar en idiomas al personal 12 1 2 EO N° de personal capacitado
Implementar TI 13 1 2 1 I N° de máquinas Transbank
Capacitar en TI al personal 14 1 2 1 EO N° de personal capacitado
Aumentar los ingresos 15 1 1 2 EO Margen
Mejorar la rentabilidad 16 1 1 2 EO Margen
ADM: Administrador. N: Modelo de Negocio. 1: Rol clave en la formulación e implementación.

S.O: Supervisor Operativo. EO: Eficiencia Operacional. 2: Rol importante de soporte y participación.
J.P: Jefe de proyectos. EC: Enfoque al Cliente. 1: Identifica al líder, encargado del impulso estratégico.
I: Informático. I: Innovación.
CH: Coaching
62
 DIAGNÓSTICO DE LA AGENDA ESTRATÉGICA
La Tabla 23 permite realizar los siguientes diagnósticos:
1. Comunica las grandes tareas ordenadas según prioridad y todas tienen una clara
asignación de responsabilidad. Asimismo en la Agenda Estratégica se puede
identificar el responsable de su cumplimiento y los otros cargos que participan y
dan soporte al respectivo programa de acción. Todos comprometidos en su
ejecución.
2. La distribución de las tareas entre los encargados debe ser consistente con la
responsabilidad de cada cargo en la Cruz del Tercer Milenio, esto quiere decir
que en caso de necesitar el apoyo en tecnologías de información es necesario
contar con el informático. El mismo caso anterior para cada programa de acción
en caso de necesitar el apoyo del equipo completo.
3. La penúltima columna "Proceso" indica la naturaleza de los procesos, por lo que

la simple observación de la Agenda Estratégica muestra el énfasis que se que
debe dar a cada programa de acción. Que exista predominancia por uno no
significa que se dejen de realizar iniciativas en los demás procesos, es importante
complementar e innovar para una mayor interrelación.
4. La última columna muestra los indicadores de desempeño. El criterio de

selección de estos indicadores es clave porque constituye la base para la
transformación de la Cruz hacia un estado deseado. Estos indicadores se detallan
con mayor precisión en el subcapítulo 4.4 correspondiente al Cuadro de Mando
de la Cruz del Tercer Milenio.
63
 TEST Y EVALUACIÓN DE LA AGENDA ESTRATÉGICA.
El Modelo Delta ofrece una guía para evaluar la calidad de la agenda estratégica,
la evaluación consiste en examinar cinco características a través de los siguientes test,
los que se ilustran en la Tabla 24 para el caso de la Cruz del Tercer Milenio.
Tabla 24. Test para evaluar la calidad de la Agenda Estratégica.
¿Cuán comprensiva es la Agenda Estratégica?, ¿Incluye todos los

Exhaustividad elementos fundamentales para definir el curso deseable de la Cruz
del Tercer Milenio?
La agenda incorpora todas las acciones necesarias para mejorar la posición de la Cruz del
Tercer Milenio como monumento representativo de la IV región de Coquimbo, atendiendo y
fomentando programas de desarrollo turístico y cultural.
¿Cuál es el grado de exigencia que la Agenda Estratégica impone a
Desafío "Stress"
la Cruz del Tercer Milenio?
El grado de exigencia es alto porque se ha propuesto un plazo de implementación en un
horizonte de 5 a 7 años, esto se debe a que algunos programas de acción denotan complejidad
al tratarse de un monumento ligado al sector público cuyas decisiones son determinadas por la
Ilustre Municipalidad de Coquimbo.
¿Se cuenta con los recursos necesarios para llevar adelante
Facilidad de
exitosamente la implementación de la Agenda y hacer su
Implementación
seguimiento?
La facilidad de implementación depende de los recursos que la Ilustre Municipalidad de
Coquimbo pueda invertir cada año para cumplir con los programas de acción establecidos.
¿Se consigue con la Agenda un contexto estimulante que permita
Calidad de
un alto grado de satisfacción personal y colectiva?, o por el
Ambiente de
contrario, ¿se está imponiendo cierta rigidez que inhibe la
Trabajo
expansión de las capacidades la creatividad individual?
El desafío de concretar la Agenda Estratégica permitiría mejorar el ambiente laborar ya que es
indispensable mejorar la cultura organizacional a través de programas que potencien la
sinergia entre los empleados para entregar un servicio de excelencia para cualquier persona
que visite la Cruz.
¿Qué eventos externos o condiciones internas podrían atentar
Vulnerabilidad contra el logro de las aspiraciones contenidas en la Agenda
Estratégica?
Se cree que existen condiciones adversas para el logro de las aspiraciones contenidas en la
Agenda Estratégica. Un evento externo es la posibilidad de inversión a través de la Ilustre
Municipalidad de Coquimbo, asimismo como evento interno es necesaria la creación de un
departamento estratégico que se preocupe del seguimiento y el cumplimiento de los programas
de acción.
63
64
 FUNDAMENTOS DE LA AGENDA ESTRATÉGICA
La Tabla 23 permite alinear cuatro elementos claves para el éxito de la

implementación de la estrategia: Agenda Estratégica, estructura, procesos y desempeño
de los programas de acción, los que se establecen de manera simplificada. Las medidas
de desempeño condicionan fuertemente tanto el comportamiento individual como
colectivo, lo que implica que son determinantes para establecer la cultura de la Cruz del
Tercer Milenio. A continuación en la Figura 8 se presentan los componentes de la
gestión estratégica.
Figura 8. Componentes estratégicos.
Agenda Estructura Procesos de Desempeño

Estratégica Organizacional Negocios
Programas de acción Asignación de Detectar actividades Indicadores de

definidos por: responsabilidades y que crucen a través desempeño.
1. Competencias compromisos de de la estructura
Internas. ejecución. organizacional.
2. Proposición de valor y
segmentación del cliente.
3. Declaración de la
misión.
CULTURA
Reglas de comportamiento
individual y colectivo
64
65
4.4 Cuadro de Mando Cruz del Tercer Milenio
Una vez formulada la estrategia con el desarrollo de la agenda estratégica, la

tarea pendiente es lograr el camino a la implementación de la misma. El Balanced
Scorecard o panel de control balanceado, sirve como herramienta de forma potente para
el seguimiento y control. Propone que no es sólo suficiente la perspectiva financiera
para medir el desempeño de una empresa, sino que además complementar aquella visión
a través de otras tres perspectivas, permitiendo una visión más integral de sus programas
de acción.
El Balanced Scorecard debe describir claramente los objetivos e indicadores que

se utilizarán para el seguimiento y control de la estrategia. Las perspectivas de análisis
son la perspectiva financiera, perspectiva de aprendizaje y crecimiento, perspectiva de
procesos internos y la perspectiva de clientes.
4.4.1 Descripción de objetivos específicos.
 OBJETIVOS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacitación de personal.
Gran parte del personal no posee conocimientos en temas relacionados con

tecnologías de información, en idiomas, liderazgo, etc. Es por esto que se capacitará
constantemente, focalizado en la cadena servicio-utilidad logrando obtener trabajadores
más eficientes y proactivos en sus funciones. Ver ANEXO F para mayor información.
Implementar tecnologías de información.
Se incorporará el uso del sistema de pago Transbank, entregando una nueva

opción de pago a aquellas personas que no posean efectivo al visitar la cruz. Esto
permite solucionar problemas de temporada alta con respecto al flujo de personas y la
disponibilidad de pagar para extranjeros o visitantes.
65
66
Fortalecer la Cultura Organizacional.
Lograr que el personal se sienta identificado y comprometido con el propósito de

la Cruz del Tercer Milenio. Esto se logrará mediante la realización de diferentes
actividades, tales como talleres grupales y actividades extra programáticas; las cuales
serán fijadas mediante un calendario, en donde deberá participar todo el equipo de
trabajo para fortalecer la comunicación de la organización.
 OBJETIVOS PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Alianzas estratégicas.
Se pretende generar alianzas con instituciones de la región (municipalidades,

empresas, colegios, etc.) lo cual permitirá aumentar el número de clientes y los ingresos
a través de la difusión mutua. También se genera la oportunidad de externalidades
positivas, en donde la Cruz del Tercer Milenio pueda aportar con sus servicios de
turismo, recibiendo ingresos extras que vayan en beneficio de la mejora del servicio.
Modernizar Procesos.
Implementar un sistema ERP6 (Enterprise Resource Planning) con el fin de

agilizar los procesos de la organización, guardar la información interna con seguridad,
una consistente base de datos de clientes y así lograr mantener un orden interno.
Mejorar la calidad de servicios existentes.
Para lograr el aumento de ingresos a través de la captación de nuevos clientes, es

necesario mejorar la calidad de servicio en todo aspecto, partiendo desde la atención del
personal hasta la mantención de la infraestructura para un eficiente funcionamiento.
6
Es un conjunto de sistemas de información que permiten la integración de ciertas operaciones de una
empresa.
66
67
Integrar a la comunidad.
Objetivo relacionado con la generación de nuevas alianzas. Hace referencia a

integrar clubes de adulto mayor, juntas de vecinos, colegios, pueblos originarios,
artesanos de la zona, etc. Esto ligado al objetivo de generar alianzas, que permitan tanto
a niños y adultos de distintos sectores rurales tener la oportunidad de conocer este
atractivo turístico característico de la ciudad de Coquimbo, incluyendo los aportes para
crear nuevos tipos de productos.
Ofrecer Nuevos Servicios.
Con el fin de aprovechar la infraestructura de la Cruz del Tercer Milenio se

ofrecerán nuevos servicios, tales como eventos culturales, conciertos de cámara, misas
especiales, seminarios informativos, entre otros servicios. Estas actividades permitirán
nuevos ingresos y mejorar la rentabilidad de la organización.
Generar mayor difusión en los medios de comunicación.
Para atraer nuevos clientes e incrementar los ingresos, es necesario tener

actividad en redes sociales, periódicos, programas radiales y prensa. Por esto se creará
una completa plataforma, para facilitar la comunicación con los clientes.
Innovar en planes de infraestructura y desarrollo.
Implementación de infraestructura y servicios, que van desde un parque urbano

hasta máquinas expendedoras de bebidas, snacks o café en las instalaciones de la Cruz.
 OBJETIVOS PERSPECTIVA DE CLIENTES
Aumentar la satisfacción y la experiencia del cliente.
Brindar un servicio completo y de calidad es clave para que la Cruz del Tercer
Milenio cumpla con las expectativas de los clientes, con el fin de que sea el propio
cliente quien difunda el servicio con sus pares.
67
68
Fidelizar al Cliente.
Hacer partícipe a los clientes de la región de Coquimbo, otorgando mayores

beneficios (descuentos, información sobre eventos, entrada liberada, ofrecer un paquete
de servicios diferente al que paga un cliente clásico, etc.).
Aumentar número de clientes.
Por medio de las diversas campañas de difusión se logrará aumentar el número

de nuevos clientes que visitan la cruz. Además, el cumplimiento de los objetivos
anteriores permitirá que los clientes que ya han visitado la cruz, la visiten nuevamente.
 OBJETIVOS PERSPECTIVA FINANCIERA
Aumentar los Ingresos.
Con el cumplimiento de los objetivos propuestos con anterioridad, se logrará

incrementar los ingresos de manera directa e indirecta, mediante el aumento de las
ventas de entradas y suvenir, aumento de contribuciones de terceros, entre otros.
Mejorar la rentabilidad.
Junto con el cumplimiento del objetivo anterior se mejorará la rentabilidad de la

organización, lo que permitirá la reinversión y el aumento del margen de utilidad. Este
objetivo está estrechamente ligado con la estrategia de crecimiento, ya que al hacer uso
eficiente de los recursos, se puede mejorar la calidad del servicio entregado y percibido.
4.4.2 Indicadores e iniciativas estratégicas
A continuación se presentan para cada perspectiva un análisis que incorpora el

detalle de las iniciativas para cada objetivo, los responsables para cada iniciativa y su
respectivo presupuesto. El conjunto de iniciativas que conforman los programas de
acción de la Cruz del Tercer Milenio tienen un fin muy claro y una duración
determinada.
68
69
La Tabla 25 señala los objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas, responsables y presupuesto.
Tabla 25. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

OBJETIVOS
Indicador Meta Iniciativas Responsable Duración Presupuesto
ESTRATEGICOS
Tarjeta debito: 1,49% de
las ventas + IVA
Realizar afiliación con Transbank
Tarjeta Credito: 2,95% de
de manera de mejorar el servicio y
1.-Implementar Número de la ventas + IVA
poder satisfacer las distintas
tecnologías de máquinas 5 máquinas Administrador 2 meses Cargo mensual
necesidades de los clientes. Así
información Transbank mantención:
también, no perder ventas por falta
-Maq. Fija 0,54 UF + IVA
de equipamiento.
-Maq. Inalámbrica 0,6 UF
+ IVA
Capacitar al personal en idioma
Número de personas inglés para poder mejorar la
Costo $0 a través de las
capacitadas en 15 personas calidad del servicio y poder Administrador 2 años
capacitaciones SENCE.
idiomas atender tanto a turistas nacionales
2.- Capacitación de como internacionales.
personal Capacitar al personal en manejo
del sistema de pago Redbank para Una vez contratado el
Número de personas
25 personas entregar un servicio eficiente y no Administrador 2 meses servicio TransBank la
capacitadas en TI
generar problemáticas a causa de capacitación es gratuita.
un mal uso del sistema.
Porcentaje de Realizar talleres grupales y

100% de actividades extracurriculares, de
participación en
participación manera que los empleados se El Coaching tiene un costo
talleres grupales
acerquen a sus compañeros fuera Coaching 5 años entre los $30.000 y
de la rutina laboral. Es $50.000 por sesión grupal.
3.- Fortalecer la Número de talleres 24 talleres fundamental entregar estos
cultura grupales grupales espacios a los empleados ya que
organizacional
favorece a su calidad de vida, lo
100% de cual repercute directamente en su
Porcentaje de participación desempeño laboral, mejorando el
actividades extra en actividades rendimiento individual y por Administrador 5 años Sueldo correspondiente
programáticas extra consecuencia el organizacional.
programáticas.
70
Tabla 26. Perspectiva de procesos internos.
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Número de alianzas Alianzas estratégicas con actores $1.145.595 (Sueldo
15 alianzas
realizadas y relevantes, empresas promedio mensual
anuales
concretadas complementarias, colegios, Jefe de extraído de
1.-Alianzas estratégicas 5 años www.Mifuturo.cl, página
100% de Municipalidades y empresas para proyectos
Porcentaje de respaldada por el
alianzas que visiten la Cruz
alianzas retenidas Ministerio de Educación)
retenidas esporádicamente.
Implementar sistema ERP con la
Número de finalidad de agilizar los procesos
2.- Modernizar procesos ordenadores con 5 ordenadores de la organización, el respaldo de Administrador 1 año Sueldo correspondiente
sistema ERP información y mantener un orden
interno.
Número de encuestas 4 procesos de Aplicar el modelo SERVQUAL a
anuales encuestas través de encuestas que reporten $694.164 (Sueldo
SERVQUAL anuales aspectos críticos en la calidad del promedio mensual
3.- Mejorar calidad de servicios Supervisor extraído de
servicio. Posteriormente dar 5 años www.Mifuturo.cl, página
existentes Número de brechas Operativo
2 brechas soluciones a las brechas detectadas respaldada por el
detectadas mediante
mínimo de las encuestas. Realizar una por Ministerio de Educación)
SERVQUAL
trimestre.
$694.164 (Sueldo
Porcentaje de promedio mensual
80% de los
proyectos de Integrar a juntas de vecinos, club Supervisor extraído de
proyectos www.Mifuturo.cl, página
integración de adultos mayores y Operativo
propuestos respaldada por el
presentados organizaciones comunitarias para
Ministerio de Educación)
4.- Integrar a la comunidad impulsar la participación de las 4 años
personas en proyectos de $1.145.595 (Sueldo
Porcentaje de promedio mensual
80% de los integración. Busca complementar
proyectos de Jefe de extraído de
proyectos el objetivo de generar alianzas. www.Mifuturo.cl, página
integración proyectos
presentados respaldada por el
aprobados
70
71
Tabla 26. Perspectiva de procesos internos.
OBJETIVOS
Indicador Meta Iniciativas Responsable Presupuesto
ESTRATEGICOS Duración
Implementar nuevos servicios en la Cruz para $694.164(Sueldo promedio

Número de mensual extraído de
5.- Ofrecer nuevos generar nuevos ingresos y aprovechar las Supervisor
servicios nuevos 5 nuevos servicios 2 años www.Mifuturo.cl, página
servicios oportunidades que ofrece la infraestructura del Operativo respaldada por el Ministerio
ofrecidos
monumento. de Educación)
Pagar anuncios informativos a través de medios $952.394(Sueldo promedio

Número de radiales, concretar notas televisivas, establecer mensual extraído de
6.- Generar mayor 4 medios de
servicios de página web y una plataforma informativa (redes Informático 5 años www.Mifuturo.cl, página
difusión en los medios difusión respaldada por el Ministerio
difusión sociales) para un mayor alcance con la
comunidad. de Educación)
Implementar servicios que van desde un parque

Número proyectos
7.- Innovar en planes de urbano hasta máquinas expendedoras de bebidas,
para el desarrollo 2 proyectos
infraestructura y frutas, snacks y café con el fin de obtener Administrador 5 años Sueldo correspondiente
presentados por la mensuales
desarrollo ingresos adicionales para convertir a la Cruz un
administración
punto de encuentro.
71
72
Tabla 27. Perspectiva de clientes.
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
$694.164(Sueldo
1.- Aumentar la Porcentaje de Controlar el desarrollo de las soluciones promedio mensual
80% de las
satisfacción y la soluciones concretas a propuestas para la disminución de las Supervisor extraído de
brechas sean 5 años www.Mifuturo.cl, página
experiencia del las brechas del modelo brechas detectadas por medio de la Operativo
solucionadas respaldada por el
cliente SERVQUAL. aplicación del modelo SERVQUAL.
$952.394(Sueldo
promedio mensual
Fidelizar al Control estadístico de la cantidad de
2.- Fidelizar al Porcentaje de clientes Informático y extraído de
30% de los clientes participes por algún software o 5 años www.Mifuturo.cl, página
cliente participes administrador
clientes por planillas Excel. respaldada por el
Control estadístico de la venta de $694.164(Sueldo

promedio mensual
Número de entradas aumentar un entradas en planilla Excel, permitiendo
3.- Aumentar Supervisor extraído de
anuales respecto al año 10% la venta llevar un detalle de las entradas 5 años www.Mifuturo.cl, página
número de clientes Operativo
anterior de entradas vendidas mensualmente. respaldada por el
72
73
Tabla 28. Perspectiva financiera.
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Análisis de la variación de ingresos

con el fin de comparar la variación
1.- Mejorar la Porcentaje de variación de Variación positiva positiva o negativa de los ingresos Sueldo
Administrador 5 años
rentabilidad los ingresos del 5%. que tiene la Cruz a través de las correspondiente
nuevas propuestas que generan
rentabilidad.
Aumento de ventas de Aumento de un

entradas 20% Control financiero abarcando
2.- Aumentar los Sueldo
presupuesto, venta de entradas y venta Administrador 5 años
ingresos correspondiente
Aumento de ventas de Aumento de un de suvenir.
suvenir 15%
El total del presupuesto estratégico correspondiente a un año de funciones operativas por parte del departamento
estratégico, asciende a un total de $ 33.767.7847 aproximadamente.
7
Total de sueldos anuales (Supervisor Operativo, Jefe de Proyectos, Informático), más talleres grupales (Coaching).
73
74
4.4.3 Mapa Estratégico
El éxito de estas organizaciones sin ánimo de lucro debería medirse por cuan
eficiente y eficazmente satisface la necesidad de los clientes (Kaplan & Norton, 2002).
La Cruz del Tercer Milenio es un departamento que se encuentra bajo la supervisión de
la Ilustre Municipalidad de Coquimbo, siendo un departamento público y sin fines de
lucro. Por ende el orden de sus perspectivas cambia, ya que la perspectiva financiera es
la base de las demás perspectivas y el cumplimiento de la misión su fin último. A
continuación se muestra en la Figura 9 el mapa estratégico con cuatro perspectivas
correspondientes a la Cruz (financiera, aprendizaje y crecimiento, procesos internos y de
clientes). El mapa estratégico de la Cruz del Tercer Milenio se interpreta de la siguiente
forma:
En la perspectiva financiera se encuentran aquellos objetivos estratégicos que

permiten a través del financiamiento y la rentabilidad mejorar los procesos de eficiencia
operacional para así lograr los objetivos estratégicos de la siguiente perspectiva.
Los objetivos estratégicos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

concentran sus fuerzas en mejorar aspectos internos de la organización, ya sea
implementando tecnologías de la información, fortaleciendo la cultura organizacional
(ambiente laboral) y constantes capacitaciones a los empleados para poder desarrollar
una mejor labor.
El buen logro de los objetivos anteriores permite complementar y mejorar la

perspectiva de procesos internos, esto permite establecer metas concretas de alcance
hacia el cliente y lograr una mayor vinculación.
Adoptando el mapa estratégico en cuanto a la perspectiva de clientes como

objetivo final y el Modelo Delta posicionando al cliente en el centro de la estrategia,
hacen esta herramienta un recurso muy útil para lograr el objetivo central, que es crear el
mayor valor posible para el cliente.
75
Figura 9. Mapa estratégico de la Cruz del Tercer Milenio.
Fuente: Elaboración propia, a través de software BSC Designer.
75
76
5. CONCLUSIONES
Los objetivos anteriores son el camino al descubrimiento de una real estrategia,

la cual debe ser concebida a raíz del cumplimiento de los mismos. Las ponderaciones de
cada objetivo quedan igualadas, lo que demuestra su idéntica importancia al momento de
tomar decisiones acerca de la estrategia correcta.
La estrategia pasará por dejar de perseguir productos o servicios a bajo costo,

comoditizando al cliente y con competitividad intensiva al tener estrategias centradas en
el cliente mientras se buscan oportunidades de un sistema de bloqueo. Esta búsqueda por
medio del Triángulo Estratégico resulta efectiva ya que es posible describir una posición
relevante gracias a su simplicidad y al tiempo que captura el rango completo de las
posibilidades estratégicas.
El Modelo Delta posiciona la estrategia basada en la experiencia de la empresa y

en los atributos del cliente que pueden aprovecharse para ofrecer una gama coherente de
productos o servicios. A medida que el proceso evoluciona y una nueva información es
generada, es posible aprovechar oportunidades importantes dependiendo de la industria
en la que se encuentre. Es importante tomar en cuenta los gustos y las características de
los clientes ya que van cambiando con el tiempo y aprovechar las tendencias puede ser
muy beneficioso para una red de empresas complementarias.
Durante el proceso de recopilación de información y desarrollo, es posible

orientar una estrategia basada en el cliente para solucionar las problemáticas señaladas
en el capitulo uno de la propuesta. Al tratarse de un organismo público la finalidad de la
Cruz del Tercer Milenio a través de la estrategia es clara, atraer la mayor cantidad de
visitantes para entregarles la mejor propuesta de valor y lograr una participación clave
con la comunidad para aportar al desarrollo local, económico, cultural y turístico.
76
77
Los mecanismos de financiamiento se analizaron gracias a la colaboración de la

Ilustre Municipalidad de Coquimbo y la Cruz del Tercer Milenio para lograr convertir el
monumento en una obra sin precedentes. El análisis financiero abarcó desde los años
2012 a 2015, cuya secuencia temporal tuvo repercusión directa con la rentabilidad de la
Cruz. De manera general, la propuesta desarrolla el objetivo e identifica un crecimiento
económico de la Cruz desde el año 2012 hasta el año 2014, sin embargo, en el año 2015
la Cruz ve afectada su rentabilidad debido al terremoto que afectó a la región de
Coquimbo. El análisis de los mecanismos de financiamiento fueron utilizados
principalmente para complementar a través de fundamentos y datos reales la posición
estratégica de liderazgo en costos, perteneciente al Triángulo Estratégico de las ocho
posiciones estratégicas en el análisis de las competencias internas.
El análisis de las competencias internas de la Cruz señala las brechas existentes

entre lo actual y lo deseado, asimismo el desarrollo concluye que las brechas son
amplias y deben ser solucionadas para lograr los objetivos de la organización. Las
competencias internas son una forma innovadora de realizar el análisis interno de la
organización. Hoy en día el más conocido es el análisis FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), pero el Modelo Delta ofrece esta cartera de
competencias a través del Triángulo Estratégico de las ocho posiciones estratégicas.
El reconocimiento de las necesidades del cliente es fundamental para poder

segmentar a los clientes según los atributos en común con el que cuenten. En otros casos
la organización cuenta con una base de datos de clientes o cuenta con la experiencia de
relacionarse de una forma más directa, por lo que resulta más fácil realizar la
segmentación. En este caso la Cruz del Tercer Milenio no tiene ninguna base de datos de
clientes ni de las necesidades que podrían cubrir con los recursos que cuentan
actualmente. Es por esto que en la propuesta, en la sección sobre segmentación de
clientes se utilizó una encuesta para poder identificarlos, si bien, es posible mejorar el
instrumento mediante un estudio más profundo sobre el cliente, asimismo el objetivo
principal es lograr la mayor vinculación con el cliente.
77
78
La segmentación queda definida en el Triangulo Estratégico de manera en que la

estructura de costos eficiente y eficaz entregue al cliente (CC)8 que visita la Cruz, no tan
solo la oportunidad de disfrutar de las postales y las características inherentes del
monumento, sino que además extiende una oportunidad de participar en servicios
adicionales creados a partir de características entregadas por los mismos. Esto permite
complementar los servicios regionales proporcionados por la red extensa (Cruz - Cliente
- Complementadores) generada a partir de la integración hacia la comunidad enfocada
en la creación de identidad que permita potenciar la experiencia de los clientes.
Conocer y crear productos que cumplan con las expectativas de cada segmento
de los cada vez más exigentes clientes es uno de los hitos más importantes de la
propuesta, ya que el cliente es la fuerza propulsora de la estrategia, por lo tanto las
iniciativas si bien tienen un fin último totalmente estructurado, como conjunto deberán
ser igual de dinámicas que las preferencias oscilantes de los clientes (PCI), lo cual solo
será posible por la entrega oportuna y actualización constante de herramientas en pro de
la relación con los clientes y de un esfuerzo entre el fortalecimiento de la cultura interna,
(capacitación, innovación, y modernización de los procesos internos) y las alianzas
estratégicas.
Generar alianzas estratégicas de manera efectiva entrega aportes claves para la

difusión, seguimiento del cliente y beneficios mutuos. Estos factores aumentan la
disposición a consolidar la relación y dar paso al cliente que será participe integral (CI),
quién recibe un máximo de beneficios asociados al vínculo íntimo de largo plazo. Al
fidelizar al cliente, se logra reunir un número considerable de clientes (CI) que entregan
información clara y directa, Este paso es crítico al momento de entregar la propuesta de
valor
El cliente que cierra el sistema (CEE) principalmente son empresas e

instituciones que potencian la identidad cultural transmitiendo los valores y la visión de
la Cruz del Tercer Milenio. Esta potenciación de identidad no solo despierta el interés de
8
CC: Cliente Clásico, nombre del segmento de la sección 4.2.2, se utiliza de la misma manera para los
otros casos.
78
79
la comuna, logra cohesión social, y además puede desencadenar actividades económicas

o externalidades positivas y con ello mejorar los ingresos y la calidad de vida de la
colectividad.
La misión organizacional y la agenda estratégica son parte de la reflexión de los

puntos anteriormente logrados, la agenda estratégica resultante señala los programas de
acción para solucionar las brechas detectadas en el análisis anterior y que debe seguir la
Cruz del Tercer Milenio para lograr la transformación deseada, asignando responsables
de ejecución, prioridad de ejecución y el tipo de proceso que representa para la
organización. Con el horizonte de planeación y el rumbo solo queda medir y controlar la
estrategia a través de un cuadro de mando integral, donde se coordina la misión de cada
ámbito de la Cruz a los objetivos estratégicos, los indicadores arrojan resultados en
tiempo real y con un máximo de detalle.
La propuesta logra concretar un plan estratégico y un modelo de gestión acorde a

la magnitud de un monumento representativo, siendo la Cruz uno de los principales
atractivos de la ciudad puerto. Esto queda representado por una visión innovadora y
vanguardista de propuesta de valor, a través de una especial vinculación afectiva con el
Coquimbano, quién es especial partícipe de la creación de identidad cultural y desarrollo
del modelo, llegando así al turista nacional e internacional.
“El secreto no es
Correr detrás de las Mariposas…
Es cuidar el jardín
Para que ellas vengan hacia ti”
Mario Quintana.
79
80
6. REFERENCIAS
Ansoff, I. (1976). La estrategia de la empresa. España: Universidad de Navarra.
COSIPLAN. (04 de Septiembre de 2016). Ficha de proyecto, Foro técnico

IIRSA. Obtenido de www.iirsa.org
Drucker, P. (1954). The practice of management. New York: Harper & Row.
Hax, A., & Majluf, N. (2014). Lecciones de estrategia hacia una gestión de
excelencia (págs. 38-39). Santiago, Chile
Hax, A., & Majluf, N. (2014). Lecciones de estrategia hacia una gestión de
excelencia. (págs. 11-16). Santiago, Chile
Hax, A., & Majluf, N. (2014). Lecciones en estrategia, hacia una gestión de
excelencia. (págs. 57-58). Santiago, Chile.
Hax, A., & Wilde II, D. (2001). The Delta Project: Discovering new sources of
profitability in a networked economy. New York, USA: Palgrave .
Johnson, G., & Scholes, K. (2006). Direccion Estrategica. Prentice Hall.
Kaplan, S., & Norton, P. (2002). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión
2000.
Mintzberg, H. (1987). Crafting strategy. Harvard Business Review, 67-74.
Mintzberg, H., & Quinn, J. (1995). El proceso estrategico:concepto, contextos y

casos. Mexico: Prentice Hall.
Porter, M. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, 62-78.
Porter, M. E. (1980). Competitive strategy. En M. E. Porter, Competitive

strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Compañia Editorial
Continental.
80
81
Smith, P. (2006). Strategic Planning-the need for a new approach. Enhancing

strategic capital. Handbook of Business Strategy, 195-197.
Thompson, A., & Strickland, A. (1999). Strategic Management: Concepts and

Cases. Boston: McGraw-Hill/Irvin.
Willoughby, t. (1981). Business systems. Cleveland: Association for Systems

Management.
81
82
ANEXO A: ENCUESTA PARA SEGMENTACIÓN

Agradecemos su colaboración en esta corta encuesta de investigación de mercado
para alumnos de Ing. Comercial de la UCN que se encuentra enfocada en mejorar el
servicio de la Cruz del Tercer Milenio.
1.- ¿Qué edad tiene Ud.?

A) Menor a 18 años B) Entre 18 y 30 años C) Entre 31 y 45 años
D) Entre 46 y 60 años E) Mayor a 60 años
2.- Sexo
A) Hombre B) Mujer
3.- ¿De dónde proviene Ud.?

___________________________________________________
4.- ¿Considera Ud. que la Cruz del Tercer Milenio es un punto turístico y cultural
de la región?
A) SI B) NO
5.- ¿De qué manera Ud. supo de la Cruz de la Cruz del Tercer Milenio?
A) Publicidad B) Internet
C) boca a boca D) Otro
___________________________________________________
6.- ¿Ud. ha visitado el monumento de la Cruz del Tercer Milenio?

A) SI B) NO
7.- Si Ud. respondió que no en la pregunta anterior, ¿Le gustaría conocer la Cruz?
A) SI B) NO
8.- ¿Volvería Ud. a visitar la Cruz del Tercer Milenio por un servicio especial?
A) SI B) NO
82
83
9.- Si Ud. respondió que no en la pregunta anterior, ¿Cuáles de estas razones son
influyentes en su decisión? (Marque al menos una)
A) No es de su interés B) Queda muy lejos
C) Desconoce lo que ofrece D) Otra
_____________________________________________________
10.- ¿De qué le gustaría participar? (Marque más de una).

A) Concierto de cámara
B) Eventos culturales (Obras teatrales y musicales, encuentros culturales, etc.)
C) Misas especiales (Matrimonios, Bautizos, conmemorativos, etc.)
D) Seminarios informativos
E) Otros
______________________________________________________
11.- ¿Le gustaría recibir invitaciones de los eventos que marcó en la pregunta
anterior?
A) SI B) NO
12.- Asumiendo que la Cruz ofrece los eventos anteriormente mencionados, ¿Le
gustaría ser participe en las distintas actividades?
A) SI B) NO
13.- ¿Qué beneficios influyen en su decisión de ser parte integral en las actividades
que ofrece la Cruz del Tercer Milenio? (Marque al menos una).
A) Descuentos B) Invitaciones para eventos especiales
C) Servicios personalizados D) Sorteos para socios
E) Otros __________________________________________
14.- ¿Considera Ud. que la Cruz del Tercer Milenio es un monumento

representativo de la IV región?
A) SI B) NO
83
84
ANEXO B: CÁLCULO DEL TAMAÑO DE MUESTRA
El universo de la investigación son todos los habitantes y visitantes debido a que el

servicio puede ser para cualquier persona y para cualquier rango de edad. El tamaño de
muestra seleccionado se define por un piloto de 50 encuestas para corregir el error y
entregar el número de encuestas representativas de la población. Para determinar el
tamaño de muestra se realizó el siguiente cálculo. A continuación se muestra la formula
(1) que se utilizará para la encuesta con su respectiva pregunta principal usada para re
calcular el error y redefinir el tamaño de muestra:
K: 95% de confiabilidad.
p: Característica de estudio: ¿Volvería Ud. a visitar la Cruz del Tercer Milenio por un
servicio especial? (disposición de ir a la Cruz del Tercer Milenio).
q: Proporción de individuos que no poseen la característica de estudio.
n: Tamaño de la muestra.
e: Margen de error.
𝑘2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛= (1)
𝑒2
22 ∗ 0,5 ∗ 0,5
𝑛=
0,052
𝑛 = 400 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠.
Luego del piloto de 50 encuestas se pudo redefinir el tamaño de muestra de la siguiente
forma a través de la formula (2):
22 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛= (2)
𝑒2
22 ∗ 0,808 ∗ 0,192
𝑛=
0,052
𝑛 = 248 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠.
84
85
ANEXO C: RAZONES FINANCIERAS.
A continuación se detallan las razones financieras que fueron utilizadas para el

análisis y el cálculo realizado en presente informe.
1. Prueba Ácida
La prueba ácida es un indicador financiero que se utiliza para medir la liquidez y

la capacidad de pago de la empresa pero restando el activo menos corriente que es la
cuenta de inventarios. Este indicador permite complementar el análisis del capital de
trabajo y se calcula a través de la formula (1):
(𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠)

𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 á𝑐𝑖𝑑𝑎: 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠 (1)
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
2. Razón circulante
La razón circulante es un indicador financiero que se utiliza para medir la

liquidez y la capacidad de pago de la empresa. Este indicador a diferencia del indicador
anterior se toma la cuenta inventarios como parte relevante del y se calcula a través de la
formula (2):
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒: 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠 (2)
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
3. Capital de trabajo
El capital de trabajo tiene relación directa con la capacidad de la empresa de

generar flujo de caja. El flujo de caja o efectivo, que la empresa genere será el que se
encargue de mantener o de incrementar el capital de trabajo. La capacidad que tenga la
empresa de generar efectivo con una menor inversión o una menor utilización de
activos, tiene gran efecto en el capital de trabajo. Es el flujo de caja generado por la
empresa es el que genera los recursos para operar la empresa, para reponer los activos,
85
86
para pagar la deuda y para distribuir utilidades a los socios. Se calcula a través de la
formula (3):
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜: 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 ($) (3)
4. Margen de utilidad
El margen de utilidad se calcula a través de la utilidad neta y las ventas realizadas

en un periodo de tiempo, para el presente informe se considera de manera anual. Para
calcular el margen de utilidad se utiliza la formula (4):
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 = % (4)
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
5. ROA o ROI (Return On Assets)
El retorno sobre los activos es uno de los indicadores más importantes y

utilizados por las empresas para medir su rentabilidad. Es la relación entre el beneficio
logrado en un determinado periodo y los activos totales de una empresa. Dicho de otro
modo el ROA mide la capacidad de los activos de una empresa para generar renta por
ellos mismos. El ROA se calcula a través de la formula (5):
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑂𝐴 = % (5)
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
6. ROE (Return On Equity)
El retorno sobre el capital permite medir de manera precisa el rendimiento del

capital empleado en una inversión. El indicador financiero más preciso para valorar la
rentabilidad del capital es el ROE. La finalidad de la rentabilidad es generar ingresos por
medio de inversiones. Se calcula a través de la identidad de Du Pont en la formula (6):
86
87
𝐈𝐝𝐞𝐧𝐭𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐝𝐞 𝐃𝐮 𝐏𝐨𝐧𝐭:
Margen de utilidad x Rotación de act. Tot. x Multiplicador del capital % (6)
7. Rotación de activos totales
Mide el número de veces que los ingresos por ventas cubren las inversiones
(activos totales) de la empresa, o de la misma forma, es el rendimiento que proporcionan
los activos totales a la empresa. Se calcula a través de la formula (7):
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 = 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠 (7)
8. Razón de deuda total
Mide la porción de los activos financiados por la deuda. Indica la razón que
representa el total de las deudas de la empresa con relación a los recursos de que dispone
para satisfacerlos. Ayuda a determinar la capacidad que tiene la empresa para cubrir el
total de sus obligaciones. Se considera un endeudamiento del 60% manejable. Un
endeudamiento menor al anterior muestra la capacidad de contraer más obligaciones y
un endeudamiento mayor muestra que le puede dificultar el otorgamiento de más
financiamiento. Se calcula a través de la siguiente formula (8):
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠 (8)
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
9. Razón Deuda - Capital
Esta razón es importante para medir la solvencia, ya que un alto nivel de deuda
en la estructura de capital, puede dificultarle a la empresa pagar los cargos principales y
por intereses a su vencimiento. Además, con una posición alta de deuda se corre el
riesgo de quedarse sin efectivo bajo condiciones adversas. Se calcula a través de la
siguiente formula (9):
87
88
𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 − 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙: 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠 (9)
(1 − 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙)
10. Multiplicador del Capital
Corresponde al también denominado apalancamiento financiero que consiste en

la posibilidad que se tiene de financiar inversiones sin necesidad de contar con recursos
propios. Para poder operar, la empresa requiere de activos, los cuales solo pueden ser
financiados de dos formas; en primer lugar por aporte de los socios (patrimonio) y en
segundo lugar crédito de terceros (pasivos). El sistema Du Pont incluye el
apalancamiento financiero para determinar la rentabilidad de la empresa, puesto que
todo activo financiado con pasivo genera un costo financiero que afecta directamente la
rentabilidad generada por el margen de utilidad. Se calcula a través de la siguiente
formula (10):
𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = (10)
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜
88
89
ANEXO D: BALANCE CRUZ DEL TERCER MILENIO (2012 - 2015)

Balances recuperados a través del Depto. de contabilidad y finanzas de la Ilustre Municipalidad de Coquimbo.
Activos
2012 2013 2014 2015 Pasivos 2012 2013 2014 2015
Circulantes
Caja $53.937.251 $58.971.490 $63.596.127 $571.977 Proveedores $6.836.799 $3.763.761 $2.931.913 $17.920.670
Stock Souvenir $5.870.561 $5.482.861 $2.977.060 $3.580.470 Acreedores $50.000.000 $50.000.000 $50.000.000 -
Leyes sociales
IVA CF $195.511 $195.511 $195.511 $961.202 $58.508 $186.727 $186.627 $271.866
por pagar
Imp. Por pagar $2.211.781 $2.328.944 $2.837.427 $1.551.786
Total activos
$60.003.323 $64.649.862 $66.768.698 $5.113.649 Total pasivos $59.107.088 $56.279.432 $55.955.967 $19.744.322
circulantes
Activos Fijos Patrimonio
Maquinarias y Utilidades
$870.892 $664.101 $461.285 $229.218 -$37.992.093 $27.401.322 $32.894.609 $34.170.288
equipos retenidas
Muebles y
$107.437 $83.611 $60.459 $15.707 Capital $3.603.357 $3.603.357 $3.603.357 $33.603.357
útiles
Revalorización
Fondo fijo $75.000 $- $- $- $1.065.960 $1.091.543 $1.147.212 $1.197.689
de cap. Propio
Construcciones Utilidad del
$30.121.075 $28.471.367 $27.586.382 $25.843.013 $65.393.415 $5.493.287 $1.275.679 -$57.514.069
menores ejercicio
Total activo Total
$31.174.404 $29.219.079 $28.108.126 $26.087.938 $32.070.639 $37.589.509 $38.920.857 $11.457.265
fijo patrimonio
Total pasivo +
Total activos $91.177.727 $93.868.941 $94.876.824 $31.201.587 $91.177.727 $93.868.941 $94.876.824 $31.201.587
patrimonio
90
ANEXO E: EERR CRUZ DEL TERCER MILENIO (2012 - 2015)

Estados de resultados recuperados a través del Depto. de contabilidad y finanzas de la Ilustre
Municipalidad de Coquimbo.
2012 2013 2014 2015

Ventas $ 219.920.417 $ 232.438.740 $ 236.399.724 $ 226.115.000
Costo ventas $ 6.025.028 $ 12.980.700 $ 9.033.301 $ 6.088.490
Remuneración $ 9.282.375 $ 12.934.252 $ 12.168.000 $ 15.568.541
Depreciación $ 2.565.146 $ 2.626.710 $ 2.776.431 $ 3.116.415
Consumo de agua $ 896.999 $ 1.766.376 $ 3.335.614 $ 4.417.027
consumo de energía
$ 5.486.818 $ 5.829.244 $ 9.345.360 $ 1.849.243
eléctrica
gastos telefónicos $ 317.895 $ 583.030 $ 497.924 $ 330.743
Gastos materiales de aseo $ 2.715.207 $ 2.154.658 $ 82.504 $ -
Mantención de ascensores $ 7.883.172 $ 9.232.350 $ 8.880.462 $ 9.418.157
Artículos de escritorio $ 176.770 $ 268.808 $ 420.162 $ -
Gastos confección de
$ 1.709.700 $ 2.794.800 $ - $ 440.000
entradas y boletas
Gasto confección $ 612.758 $ 967.150 $ 362.000 $ -
Gastos menores $ 445.000 $ 389.237 $ 419.460 $ 241.536
Otros servicios $ 1.131.056 $ 1.826.832 $ 11.667.680 $ 5.448.000
Gastos generales $ 614.003 $ 165.810 $ 82.500 $ 3.606.000
Convenio Pastoral $ 3.476.970 $ 3.605.042 $ 3.467.310 $ 180.162.422
Honorarios $ 99.847.775 $ 137.215.108 $ 149.288.724 $ 50.238.000
Gastos operacionales $ 6.542.675 $ 6.014.166 $ 25.265.397 $ 4.666.127
Ornamentación $ 1.582.857 $ 1.320.000 $ 1.605.545 $ -
Convenio pastoral colectas
$ 100.495 $ 26.399.911 $ - $ 646.084
pontificias
Otros impuestos $ 3.137.713 -$ 773.203 $ - $ 410.927
viáticos $ 3.847.968 -$ 634.726 $ - -$ 520.175
Limosnas -$ 773.704 $ - -$ 923.796 -$ 1.452.728
Otros ingresos -$ 2.421.012 $ - -$ 1.040.714 $ -
Corrección monetario -$ 676.662 -$ 720.802 -$ 1.609.819 -$ 1.045.740
costos totales $ 148.824.143 $ 197.918.832 $ 232.347.614 $ 280.512.654
Depreciación $ 2.565.146 $ 2.626.710 $ 2.776.431 $ 3.116.415
UAII $ 68.531.128 $ 31.893.198 $ 1.275.679 -$ 57.514.069
impuestos $ 3.137.713 $ 26.399.911
Resultado del ejercicio $ 65.393.415 $ 5.493.287 $ 1.275.679 -$ 57.514.069
91
ANEXO F: MODELO SERVQUAL
El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio fue elaborado por Zeithaml

Parasuraman & Berry. El propósito del modelo es mejorar la calidad de servicio ofrecida
por una organización, para lograr ese objetivo se utiliza un cuestionario que evalúa la
calidad del servicio a lo largo de cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad, empatía y elementos tangibles.
Está constituido por una escala de respuesta múltiple diseñada para comprender
las expectativas de los clientes respecto a un servicio. Permite evaluar, pero también es
un instrumento de mejora y de comparación con otras organizaciones. El modelo
SERVQUAL mide lo que el cliente espera de la organización y detecta las brechas entre
las expectativas y lo percibido por el cliente. El objetivo final que persigue es solucionar
o disminuir las brechas.
Diagrama 4. Cadena Servicio - utilidad.
Retención de los
Calidad Satisfacción Empleados Satisfacción
Servicio Valor Servicio Lealtad
Empleados
Interno Externo Clientes Clientes
Productividad
Empleados
Resultados del servicio diseñado

- Inducción a la calidad. para la satisfacción de los clientes.
- Premios y reconocimientos. - Consciencia de la calidad.
- Diseño de actividades. - Constante FeedBack.
- Reputación.
- Boca a Boca.
- Equipo profesional. - Top of Mind.
- Conocimiento del equipo. - Redes Sociales.
Rentabilidad Aumento Ingresos
91
92
ANEXO G: ANTECEDENTES GENERALES
a) Nombre: Ilustre Municipalidad de Coquimbo

b) Nombre empresa: Cruz del Tercer Milenio
c) Giro comercial: Gobierno Central
d) RUT: 69.040.300-5
e) Ubicación: Cerro Vigía en la Ciudad de Coquimbo, Chile.
f) Tamaño de la empresa: PYME con 9533,25 UF y 32 Trabajadores.
Figura 10. Mapa geo – referencial de la Cruz del Tercer Milenio.
92

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Seminario Superior en Planificación Estratégica

"PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA

Sergio Calderón Ing. Comercial, Andrés Muñoz Ing. Comercial

Profesor Guía: Andrés Araya Rosales

La Cruz del Tercer Milenio, es un monumento nacional conmemorativo religioso

El objetivo principal de esta propuesta es resolver las problemáticas identificadas

Para la consecución del plan estratégico es necesario establecer objetivos claros

Finalmente, la presente propuesta sugiere que de considerarse la implementación

Diagrama 1. Proceso del Modelo Delta. ...........................................................................8

Figura 1. Triángulo Estratégico. .......................................................................................9

La presente tiene como propósito elaborar la propuesta de un plan estratégico

El problema de investigación consiste en aplicar el Modelo Delta como modelo

Se puede encontrar un plan estratégico para diferentes empresas u

Un segundo problema es que la rentabilidad de los recursos obtenidos no son los

Ante las problemáticas anteriormente señaladas, una manera concreta de

Finalmente, Hax & Wilde (2001), planteó un nuevo marco de referencia

Durante la investigación y desarrollo del contenido en estrategia se buscará

El objetivo general de la propuesta consiste en elaborar un plan estratégico para

1. Identificar las competencias internas y los mecanismos de financiamiento.

La conformación del presente estudio está estructurado de la siguiente forma: En

2.1 La mirada estratégica

 Perspectiva del consumidor: que contempla la satisfacción de una necesidad

El debate que ha generado el concepto de estrategia en las últimas décadas ha

En los 80' se comenzó a hablar de modo más enfático de estrategia competitiva

En el 92' existió una revolución en la administración de empresas al introducir el

 La definición de las fronteras del mercado eran conocidas.

En Europa los profesores Kim & Mauborgne (2005) desarrollaron el modelo

El profesor Chileno Arnoldo Hax publicó el resultado de sus estudios en un libro

Los últimos dos modelos tienen en común metodologías para el diseño y el

firma frente a sus competidores. Este análisis al concentrarse en la competencia descuida

Tanto en Europa como en EEUU, ambos grupos de estudiosos - Modelo de

2.2 Modelo Delta: Cuando la estrategia se centra en el cliente.

 Saber segmentar el cliente para diseñar propuestas de valor acordes a cada

Al conocer estos dos aspectos el proceso continúa con:

 Proponer la misión organizacional.

Diagrama 1. Proceso del Modelo Delta.

Segmentación y propuesta de valor a los Las competencias existentes y deseadas

Fuente: Hax & Majluf (2014).

En el Diagrama 1 se puede apreciar el proceso proveniente de los dos focos del

En la figura 1 se esboza el triángulo estratégico, dónde en cada vértice del

Figura 1. Triángulo Estratégico.

Fuente: Hax & Majluf (2014).

Las características correspondientes al vértice del "Mejor producto" tienen

Finalmente, en el último vértice se encuentra la alternativa estratégica de

Resulta fundamental en este último vértice identificar, atraer y nutrir estos

Un ejemplo claro del vértice de consolidación del sistema "Lock-In" es lo que

No siempre es posible estar en condiciones de realizar un "Lock-In" al sistema ya

Otro punto importante de este modelo es la conceptualización de concepto de

Finalmente, un concepto muy importante dentro del Modelo Delta es la

Un ejemplo claro de commodity es el producto del cobre, pero no así su servicio

Jugando con su apellido, el Profesor Arnoldo Hax, estableció diez "Haxiomas"

 El centro de la estrategia es el cliente.

2.3 Aplicación del Modelo Delta

2.3.1 Caso Putnam Mining Corporation

A continuación se presenta un caso particular sobre una empresa de minería que

Putnam Mining es una empresa estadounidense destacada en el mundo por su

Hax & Majluf (2014) concuerdan en que es fácil caer en la trampa de la

Carrier en aire acondicionado, que el de la empresa Siemens en generación eléctrica, o el

2.3.2 Segmentación de los clientes de Putnam Minning

Los clientes de Putnam Mining se segmentan, dependiendo de la naturaleza de la

Lo esencial, en la Figura 2 es si solo se fijan en el precio, si están dispuestos a

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