TEMA

3:
LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
3.1. Estrategia empresarial.

El propio término estrategia tiene un origen militar, pues procede del griego <<strategos>>,
formada a su vez por dos palabras: <<stratos>> que significa ejército y <<-a>> cuyo significado
es dirigir. En ese sentido, es muy conocido el libro El Arte de la Guerra escrito por Sun Tzu en el
año 360 a.C. que identifica una serie de estrategias aplicadas originalmente a la guerra pero
que posteriormente se han ido utilizando para todos los ámbitos en los que existe una
competición.

3.1.1. Definición de la estrategia.

La definición de estrategia implica identificar cuatro grandes elementos interrelacionados

entre sí (GRAND, 2006):

- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. La estrategia es una decisión que

afecta a la empresa durante bastante tiempo, no siendo fácilmente reversible.
- Conocimiento del entorno competitivo. Es preciso conocer cuáles son los factores
claves de éxito del entorno donde se compite, quiénes son sus rivales, que
características presentan, etc.
- Valoración de las fortalezas internas. Cada empresa presenta unas cualidades internas
que los diferencia del resto y que pueden ser la base sobre la que triunfar.
- Implantación efectiva. Las estrategias tienen que traducirse en planes de actuación
concretos que recojan cuestiones tales como qué personas deberán apoyar algunas
acciones, como se van a dividir y organizar las tareas, qué presupuesto se va a utilizar,
etc.

3.1.2. Los niveles de la estrategia empresarial.

Las empresas con una gran diversidad interna de actividades y negocios suelen diferenciar tres
grandes niveles de estrategia:

- La estrategia corporativa. Fija la orientación básica de la empresa en su conjunto. En

este nivel la estrategia está orientada hacia la toma de decisiones relacionadas con la
identificación de negocios en los que la empresa quiere entrar y las formas de
crecimiento que la empresa puede llevar a cabo.
- La estrategia competitiva. También llamada estrategia de negocio, se centra en
determinar cómo competir mejor en un conjunto de actividades y negocios en los que
la empresa se encuentra. El elemento fundamental en este nivel es la ventaja
competitiva de la empresa en cada negocio.
 - Las estrategias funcionales. Se centran en cómo realizar de manera eficiente las
diferentes áreas funcionales de la empresa, buscando un alto grado de coherencia
entre las mismas. Además, es necesario buscar cómo utilizar y compartir los recursos y
capacidades entre las diferentes áreas funcionales de los negocios.

3.2 Posicionamiento competitivo.

3.2.1. Los recursos y capacidades y la ventaja competitiva.

Los recursos pueden ser recursos tangibles, tales como edificios, maquinarias, mobiliario o
dinero en efectivo, o también pueden ser intangibles. Éstos no tienen una existencia física y
pueden ser conocimientos, la marca, la reputación, las patentes, diseños registrados, etc. Un
tipo especial de recurso intangible son los recursos humanos, vinculado con los miembros de
la empresa y son sus conocimientos, experiencia, motivación, fidelidad, etc.

Las capacidades, por su parte, son combinaciones de recursos de la empresa de una forma
concreta que le otorga un <<saber hacer>> a la empresa en diferentes actividades.

Los recursos y capacidades son más valiosos cuando la competencia no los posea también,
esto es cuando implican una diferencia frente al resto.

Cuando una empresa logra tener recursos o capacidades que la competencia no posee y
además están vinculados a factores claves de éxito, la empresa tendrá una mayor rentabilidad
que la competencia y se dice que posee una ventaja competitiva.

3.2.2. Alternativas competitivas.

La empresa tiene una ventaja competitiva en costes cuando ofrece productos con unos costes
inferiores a los de sus competidores.

La ventaja competitiva en diferenciación, por su parte, surge cuando se es capaz de ofrecer un

producto que los clientes valoran como único y por el que están dispuestos a pagar un mayor
precio.

La ventaja competitiva en liderazgo en costes es una ventaja muy vinculada con las economías
de escala, esto es, ahorros en el coste de produje cada unidad de producto derivados de
funcionar con grandes volúmenes de producción.

3.3. Ámbito de la empresa.

El ámbito vertical se refiere al conjunto de actividades relacionadas con el ciclo productivo en

los que la empresa participa. Es este sentido, la fabricación de un producto y la prestación de
un servicio requieren de la realización de una serie de actividades desde su origen hasta que
lleva al consumidor final.
El ámbito horizontal se refiere a la variedad y la heterogeneidad de los productos que la
empresa ofrece. Se entiende que el ámbito horizontal y la variedad de productos satisfacen
necesidades diferentes a los clientes.

Ámbito
vertical

Ámbito
horizontal

Especialización Diversificación

Ámbito
geográfico

Figura 3.5.

3.3.1. Especialización frene a diversificación.

Especialización empresarial.

Hay empresas que se especializan en un tipo de producto. La gran mayoría de sus ingresos son
atribuidos a un único negocio.

Son empresas que pueden ofrecer varios productos pero todos ellos están enfocados a
satisfacer necesidades muy similares a sus clientes.

Con fin de incrementar o mantener sus ventas, la empresa puede procurar aumentar el uso de
los productos actuales, buscar nuevos clientes que no eran consumidores del producto, o bien
captarlos de la competencia.

La diversificación empresarial.

La diversificación empresarial la llevan a cabo empresas que tienen un ámbito horizontal

amplio, esto es, que ofrecen productos de una gran variedad.

Cuando la empresa se diversifica aprovechando algunos de los recursos y capacidades que ya

posee, se dice que la diversificación es relacionada. Por contrario, la heterogeneidad de
productos es muy alta, de tal manera que las empresas no pueden aprovechar sus recursos y
capacidades para los nuevos negocios, se habla de diversificación no relacionada.

La empresa que se diversifica de manera relacionada puede mejorar su posicionamiento

competitivo en cada uno de los negocios implicados. Además de compartir recursos y
capacidades cuando la diversificación es relacionada, otro motivo que lleva a la empresa a
diversificarse es la búsqueda de sectores atractivos.

De manera complementaria, la diversificación responde a la búsqueda de un menor riesgo

para toda la empresa. Se trata de buscar unos ingresos más estables compensando negocios
que en un periodo no van bien.

Hay veces que la diversificación se explica por razones financieras, pues las empresas pueden
financiar internamente proyectos o inversiones de un negocio con ingresos obtenidos en otros.

3.3.2. Integración vertical.

Comparada con la empresa no integrada verticalmente, la empresa que si lo está tiene

ventajas en la coordinación y planificación del proceso productivo.

Es más, en muchas ocasiones los proveedores o clientes externos pueden tratar de engañar o
aprovecharse de la empresa cuando esta tiene una gran dependencia hacia ellos.

La integración vertical también facilita a la empresa llevar a cabo una posición competitiva de
mayor valor añadido para el cliente.

Hay empresas que se integran verticalmente para proteger información y conocimientos

sobre tecnología avanzada o nuevos productos que poseen.

Finalmente, la integración vertical se ha relacionado con una mayor capacidad de la empresa

para comportarse de forma anticompetitiva, controlando el mercado final y, especialmente,
los precios de venta de los productos.

Se considera a la integración vertical como una estrategia que aumenta el riesgo de la

empresa. Igualmente, ante cambios en el mercado o aparición de nuevos procedimientos, las
empresas integradas verticalmente tienen que reflejar cambios en todas las fases, lo que no
siempre es fácil y las vuelves más inflexibles.

Es más, la integración vertical aumenta los costes administrativos, pues son más los productos,
materias primas, tareas, y actividades que son precisos coordinar.

En realidad, la mayoría de las empresas que se integran verticalmente no renuncian por

completo a proveedores o clientes externos.

3.3.3. Internacionalización.

Mediante la internacionalización, la empresa amplía su ámbito geográfico para entrar en

nuevos países.

Factores que influyen en la internacionalización.

- Búsqueda de demanda. Las empresas pueden encontrarse en un sector con la

demanda nacional saturada, con pocas posibilidades de que la demanda vaya a
incrementar.
 - Acceso a recursos. Algunas empresas se internacionalizan buscando dotaciones de
recursos más como son materias primas o mano de obra barata, especialistas
cualificados, etc.
- Obtención de una mayor escala. La presencia en varios países permite a la empresa
contar con la demanda potencial de varios países, por lo que pueden aumentar su
escala de producción y reducir los costes unitarios de producción.
- Disminución del riesgo global. Cuando se participa en varios mercados con escasa
relación entre sí, la empresa puede ver reducido su riesgo.
- Relación ante la competencia. En industrias muy globalizadas la internacionalización
otorga tales ventajas para las empresas que aquellas que no lo hacen se encuentran en
clara desventaja frente sus competidores internacionalizados.
- Seguimiento a clientes. La oportunidad de ofrecer los productos o los servicios que el
cliente desea con independencia del país donde se encuentre lleva a muchas empresas
a la internacionalización.
- Explotar la base de recursos y capacidades de la empresa. Empresas con excedente de
recursos y capacidades, tales como una marca consolidada, una gran base de patentes
o una gran capacidad de investigación y desarrollo, entre otros, pueden utilizarlo en
otros países sin incrementar su coste de explotación.

Estrategias para competir internacionalmente: globalización frente a fragmentación.

Las principales alternativas estratégicas con que se encuentran las empresas pueden ser:

Una empresa sigue una estrategia global cuando concibe el mundo como un único mercado y
los países diferentes segmentos o partes de éste. La empresa que sigue esta estrategia busca
concentrar las actividades en aquellas localizaciones en que son más eficientes (acceso
privilegiado a recursos, una mano de obra barata, un personal especialmente cualificado, etc.)
y desde allí levarlo al resto del mundo. Con ello consigue generar importantes economías de
escala si bien se adapta poco a los gustos y diferencias locales, pues se apoyan en una gran
estandarización.

En la estrategia multidoméstica la empresa compite país a país, estableciendo su posición

competitiva en función de las particularidades de la demanda y los competidores locales que
existen. En cada país donde está presente, la empresa realiza las actividades vinculadas con el
país (comercialización, producción, diseño, etc.) con bastante autonomía aunque también con
altos costes, pues replica las mismas actividades en cada país. La prioridad en esta estrategia
es la de ser sensibles a las necesidades de cada país, siendo adecuada en industrias donde las
diferencias culturales, idiomáticas o de cualificación de usuarios entre países son muy
importantes y requieren de una adaptación del producto a cada realidad local.

Una estrategia transnacional busca conseguir una gran adaptación local en cada país donde se
encuentran pero a la vez aprovechar una mayor eficiencia por su presencia en varios países.

Formas de entrada en los mercados extranjeros.

La exportación implica la producción de los bienes de la empresa en su país de origen y su
posterior envío por avión, barco, tren o transporte de carretera para comercializarlos en el
mercado de destino escogido.

El acuerdo contractual y la inversión directa en el extranjero son formas de entrada que

suponen un mayor compromiso y control por parte de la empresa y se corresponden con
diferentes formas de crecimiento empresarial que se estudiarán en el epígrafe siguiente.

3.4. Formas de crecimiento empresarial.

Las empresas pueden crecer de tres maneras: crecimiento interno, fusiones y adquisiciones y
la cooperación empresarial. Cada una de estas alternativas presenta sus propias características
que la hacen tener unas ventajas e inconvenientes frente al resto.

3.4.1. Crecimiento interno.

La empresa crece internamente cuando realiza inversiones en su propia estructura que supone
la creación de capacidad productiva que antes no existían en la economía. Para ello, la
empresa tiene que contratar personal, alquilar, comprar o construir un local o fábrica, adquirir
maquinaria y herramientas, etc.

Es la forma convencional por el que la empresa crece.

3.4.2. Fusiones y adquisiciones.

La compra de la empresa puede ser adquisición en cuyo caso la empresa compra total o
parcialmente otra con el fin de dominarla. No obstante, ni la empresa comprada ni la
compradora desaparecen jurídicamente. La compra también se puede realizar a través de una
fusión por absorción, caracterizada porque la empresa comprada desaparece como tal y sólo
queda la empresa compradora. En ocasiones, la fusión lleva a la creación de una empresa
nueva que integra las dos anteriores, que desaparecen, en lo que se conoce como fusión pura.

Las fusiones y adquisiciones tienen una serie de ventajas frente a otros métodos de
crecimiento, entre las que cabe destacar el control de recursos y capacidades de otras
empresas.

Con el acceso a recursos y capacidades tras la fusión o adquisición las empresas mejoran su
eficiencia, pero ésta no es la única manera.

Las empresas no incrementan la capacidad productiva en el sector, sino que la capacidad

existente cambia de propiedad.

Este método de crecimiento es también utilizado para eliminar a rivales e incrementar el

dominio que ejerce en el mercado.

Una de las ventajas de las fusiones y adquisiciones es que es un método de crecimiento

rápido. La capacidad productiva de la empresa objetivo se integra sin tener que esperar a
realizar las inversiones de manera progresiva como ocurre en el crecimiento interno.
Es complicado realizar una valoración adecuada de las empresas implicadas.

Otro problema que limita el éxito de las fusiones y adquisiciones son las dificultades para una
integración productiva, organizativa y cultural entre las empresas implicadas.

Son diferentes en remuneración de los empleados de las empresas para un mismo tipo de
trabajo, distinto tamaño de los departamentos y equipos de trabajos, cambios en la manera de
planificar la actividad, etc. Las empresas deben buscar soluciones, tratando de evitar
situaciones de conflicto, una huida masiva de empleados valiosos o una mayor insatisfacción
generalizada d los empleados que reduzca su productividad.

3.4.3 La cooperación empresarial.

La cooperación es un acuerdo estable entre dos o más empresas independientes que

instauran cierto grado de interrelación entre sus actividades. Son vínculos y relaciones entre
las empresas que mantienen su independencia operativa y que en ningún caso pierden su
personalidad jurídica. Es muy habitual encontrarlos en la práctica empresarial, en forma de
acuerdos de subcontratación con proveedores, asociaciones de empresas para exportar un
mismo componente, las franquicias, etc.

La principal característica diferenciadora frente a los otros métodos de crecimiento es que no

existe dominio o control de unas empresas del acuerdo hacia otras.

Puede crearse una nueva empresa resultado de acuerdo llamada empresa conjunta o joint
venture. En todos los casos, es imprescindible que los socios tengan una actitud adecuada, que
se traduce en una confianza en los otros socios, un compromiso de la empresa en la realización
de las funciones asignadas y una cierta flexibilidad para adaptarse a las características,
comportamientos y aptitudes de los otros miembros.

El resultado es que las empresas implicadas son en su conjunto más eficientes de lo que serían
cada una por separada, pero también más flexible.

Los socios comparten costes, generando economías de escala, a la vez que se reducen el
riesgo y la incertidumbre asociada a la actividad.

La cooperación presenta la ventaja de ser más reversible que otros métodos de crecimiento.

Consecuencia de todas estas ventajas, la cooperación se ha extendido mucho como método de

desarrollo en la realidad, aunque presenta con ciertos inconvenientes que deben tenerse en
cuenta antes de iniciarse:

- Existe el riesgo de que la empresa pierda ventaja competitiva a favor de su socio.

- Se reduce la autonomía de las empresas.
- Puede haber problemas de coordinación derivados de la falta de delegación de poder
a los responsables de la cooperación.