14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
6 DE JUNIO DE 2009
Globaloney y el ejemplo de Wal-Mart
i pudimos ir de Arkansas a
S Alabama, ¿qué diferencia pue-
de haber con ir a Argentina?”.
Cuando en 2004 Leo Scott, enton-
ces director de Wal-Mart, dijo estas
palabras, la mayor empresa del
mundo de los negocios aceptaba
sin cuestionar que la globalización
marcaba la llegada del fin de la his-
toria, la aniquilación de las dis-
tancias, la llegada de un mundo
totalmente plano y la eliminación
de las fronteras. El paradigma im-
plícito en esta forma de ver los ne-
gocios se podía resumir en que si
un modelo de negocio funciona-
ba en un país, necesariamente ten-
dría éxito en el extranjero. Como
siempre pasa, el pensamiento pre-
dominante deja huecos para que
algunos espíritus críticos cuestio-
nen la visión general. Este fue el ca-
so del profesor Pankaj Ghemawat
–quien durante un período fue
miembro del Comité de Asesora-
miento del IEEM–, que en su libro
Redefiniendo la globalización se ade-
lantó a afirmar que aunque no les
gustase a muchos, las fronteras es-
taban siendo mucho más resis-
tentes a la globalización de lo que
pudiese parecer; a esta sobreesti-
mación de la integración regional,
Ghemawat la llamó globaloney, un
juego de palabras entre global y
baloney (tonterías).
Grandes mentiras: a igual
puesto, igual remuneración
POR RAÚL LAGOMARSINO
PROFESOR DEL IEEM
Posiblemente la afirmación del
título fuera verdadera en un con-
texto de empresa industrial, me-
canicista, donde no importa
quién “ajuste la tuerca”, siempre
y cuando la tuerca quede bien
apretada.
En la empresa de hoy, y espe-
cialmente en las de servicios, sos-
tener que “a igual puesto, igual
remuneración”, no solo es una
tontería, sino que es un fuerte
incentivo a la mediocridad, que
conspira contra el verdadero de-
sarrollo de los profesionales.
En realidad, el parámetro que
debe considerarse para estable-
cer la retribución de los trabaja-
dores es el valor que aportan a
la organización.
Esto es válido tanto para la
empresa moderna como para la
fábrica anticuada de nuestro
Uno de los casos más notorios
de globaloney es el de Wal-Mart.
La apuesta excesiva por un mo-
delo norteamericano en su ex-
ejemplo inicial. Si dos trabajado-
res ajustan la tuerca correcta-
mente, el valor para la organiza-
ción es el mismo, y, por tanto, no
amerita ninguna diferencia de sa-
lario, aunque uno sea un operario
básico y el otro un ingeniero es-
pecializado.
En un contexto de estabilidad,
con parámetros predecibles, pues-
tos de trabajo claramente definidos
y responsabilidades acotadas, pro-
bablemente no sea tan disparata-
do pensar que, una vez definido
el puesto de trabajo que se trate, se
podrá estimar con bastante preci-
sión el valor que dicho puesto apor-
ta a la organización. Por lo tanto,
será lógico pensar que “a igual
puesto igual remuneración”.
El panorama cambia cuando es-
tudiamos puestos de trabajo con
resultados más complejos, donde
los desempeños de dos trabajado-
res en el mismo puesto son sus-
tancialmente diferentes. El ejem-
pansión internacional terminó,
por ejemplo, con la mayor parte
de sus tiendas abarrotadas de pe-
lotas de fútbol americano. De un
plo más extremo lo tenemos qui-
zá en los equipos deportivos, don-
de a nadie puede ocurrírsele que
los tres posibles centrodelanteros
deban cobrar lo mismo. Probable-
mente uno de ellos sea más gole-
ador que otros, o marque mejor, o
tenga mayor velocidad. El puesto
de trabajo, en estos casos, no es
más que una pequeña indicación
de cómo aporta valor la persona,
pero no suele decir mucho res-
pecto a cuánto valor genera, y por
ende, no sirve para establecer el
monto del salario.
En organizaciones intensivas
en talento, donde no da lo mis-
mo que a un cliente lo atienda un
trabajador u otro, o que el equipo
esté liderado por uno u otro di-
rectivo, la lógica de “a igual pues-
to, igual remuneración” pierde
toda validez.
Uno de los grandes retos que
enfrenta hoy la dirección de RRHH
en las empresas es ser capaz de
total de 50 políticas y prácticas
en uso en Estados Unidos, solo
tres no fueron extrapoladas en
sus operaciones internacionales.
Más aún, según afirma Ghema-
wat, en el año 2004, pináculo de
este enfoque globalizador a ul-
tranza, existió una correlación
negativa casi perfecta entre la ren-
tabilidad de los mercados ex-
tranjeros para Wal-Mart y la dis-
tancia que los separaba de su sede
en Estados Unidos. Una vez que la
evidencia estuvo sobre la mesa,
y las pérdidas asociadas, Wal-Mart
demostró su capacidad y supo re-
accionar respetando el principio
de que lo que funciona a nivel na-
cional no tiene por qué hacerlo
igual a nivel internacional.
El alejamiento de Wal-Mart de
la globaloney se produjo, según Ghe-
mawat, siguiendo lo que son las
tres principales líneas estratégi-
cas que hay que tener en cuenta en
el ámbito de diferencias interna-
cionales. En el caso de Wal-Mart,
esto se materializó en las siguien-
tes acciones:
• Wal-Mart International valora
mucho la necesidad de adaptación
a contextos locales para conseguir
una mejor respuesta local, lo que in-
cluye y va más allá de una mayor lo-
calización de la comercialización.
• Wal-Mart también lleva a ca-
medir con la mayor precisión po-
sible el valor que cada uno de sus
trabajadores aporta a la empresa.
Puede que en algunos casos sea
sensato agrupar a varios trabaja-
dores cuyos trabajos sean relati-
vamente similares, y cuyas res-
ponsabilidades no permiten
grandes diferencias de valor agre-
gado. En esos casos, quizá sea sen-
sato hacer una simplificación y re-
tribuir por puesto de trabajo.
En otros casos, donde el valor
agregado lo pone la experiencia,
conocimientos, habilidades, con-
tactos, etc. de la persona individual,
no habrá más remedio que tomar-
se el trabajo de buscar –hasta en-
contrarlos– indicadores del valor
que dicha persona aporta a la em-
presa, para retribuirla en función de
ellos. Si no lo hiciéramos, desde la
propia dirección de RRHH, que se
supone debe vigilar para que en la
empresa no se trate a las personas
como máquinas, estaríamos ha-
ciendo precisamente eso. ●
Artículo publicado en Sócrates
(www.ieem.edu.uy/socrates), julio
2008.
negocios@observador.com.uy
bo un proceso de agregación entre
distintos países para conseguir lle-
gar a economías de escala de ám-
bito internacional, donde los com-
petidores locales no pueden. En
palabras de su responsable del área
internacional: “Estamos jugando al
ajedrez en 3D: global, regional y lo-
cal”.
• Finalmente, Wal-Mart dirige
un proceso de arbitraje entre paí-
ses con la finalidad de conseguir
los mejores precios a través de la
subcontratación en el extranjero,
especialmente transfiriendo la pro-
ducción a China. Ghemawat esti-
ma que Wal-Mart ahorró más de
10.000 millones de dólares el año
pasado gracias a la subcontrata-
ción en el extranjero.
El ejemplo de Wal-Mart no ago-
ta lo que la visión de Ghemawat
puede hacer por su empresa. Rede-
finiendo la globalización es un exce-
lente trabajo en el cual, todos aque-
llos que se preguntan las claves del
éxito de la internacionalización de
su empresa, pueden encontrar res-
puestas de mucho valor. ●
Un análisis más completo de los
argumentos del profesor Ghema-
wat serán publicados en la Revis-
ta de Antiguos Alumnos del IEEM,
Nº 41, junio 2009.
GLOSARIO e
•••
RESPONSABILIDAD
LIMITADA
La condición de una persona
(física o jurídica) cuya respon-
sabilidad por las deudas de una
sociedad u otra organización
está limitada al capital que ha
invertido en ella.
•••
RIESGO INTRÍNSECO
La fracción de cualquier riesgo
financiero que es indepen-
diente del riesgo total sopor-
tado por la economía.
•••
RIESGO MORAL
Originalmente, un término acu-
ñado por el sector del seguro pa-
ra referirse a la tendencia de los
asegurados a disminuir su em-
peño en evitar o reducir las pér-
didas aseguradas. Hoy, el térmi-
no se aplica también a la forma
de oportunismo poscontractual
que emerge cuando las acciones
requeridas o deseadas bajo un
contrato no son fácilmente ob-
servables.
Milgrom y Roberts, 1993.