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DOCUMENTO DE LECTURA Y ANALISIS

MATRICES DE ESTRATEGIA DE PRODUCTOS

CURSO: MERCADOTECNIA INDUSTRIAL

Tomado de: Herramientas de Marketing, Matrices y Modelos y etiquetado G. E. multi factoral
analysis, marketing branding, Matriz BCG, Matriz de Boston, Matriz de Mckinsey, Matriz GE, Pantalla de
Negocios de General Electric
Vía| Exploring Strategy, Johnson, G; Whittington R. & SCHOLES, K. Ed. Pearson. 2011.
En QAH| ¿Qué es el análisis de cartera de negocios? (I): Matriz BCG
Imagen| Exploring Strategy, Johnson, G; Whittington R. & SCHOLES, K. Ed. Pearson. 2011.

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MATRICES DE ESTRATEGIA DE PRODUCTOS

MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

La matriz BCG llamada también matriz de crecimiento – participación, Es una herramienta creada por
la empresa consultora Boston Consulting Group en la década de los 70’s y fue publicada por el
presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson.

La Matriz BCG o Matriz Boston Consulting Group es una matriz de crecimiento que se utiliza para
evaluar el atractivo de la cartera de productos de una empresa. Que también es conocida como matriz
de crecimiento – participación, metodología gráfica que se emplea en el análisis de la cartera de
negocios de una empresa, relacionada con el marketing estratégico. Su propósito es ayudar en la toma
de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades
Estratégicas (UEN) de la empresa. .

Crecimiento del mercado

La tasa de crecimiento del mercado está directamente relacionada con el atractivo del sector o la
industria donde compite la empresa.
En otras palabras, consiste en evaluar la evolución de la demanda de un producto en el mercado.
Participación en el mercado
La tasa de participación del mercado consiste valorar la cuota de mercado de nuestra empresa con
respecto a la cuota de mercado de nuestra competencia.
Y la cuota de mercado de una empresa básicamente consiste en determinar qué porcentaje de las
ventas del mercado es de nuestra empresa.
Cuota de mercado = Ventas de la empresa en el mercado / Ventas totales del mercado

Mientras que si queremos saber la cuota de mercado de un producto sería de la siguiente forma:
Cuota de mercado de un producto = Ventas totales del producto por parte de la
empresa / Ventas totales del producto en el mercado
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Por lo tanto, para poder calcular esto primero deberemos de determinar el público objetivo o nuestro
mercado meta.
Cartera de negocios de una empresa
La cartera de negocios de una empresa está formada por todos los productos que una compañía
comercializa para un determinado mercado.
Unida a la Matriz BCG forman una herramienta de análisis interno de la empresa que nos va a permitir
determinar qué productos deberían de ser incluidos en la cartera de la empresa y cuáles no.
La matriz crecimiento-participación y la cuota de mercado.
Se ha establecido que la Matriz BCG mantiene un estrecho vínculo con el marketing, por lo tanto, se
cubrirá en este renglón la conceptualización de cuota de mercado con el firme propósito de establecer
con mayor claridad dicha relación en pro de un entendimiento más profundo de lo aquí señalado.

Cuota de mercado
En la mercadotecnia o área de dirección estratégica, se define a la cuota de mercado como la fracción o
porcentaje que se tendría de la totalidad del mercado existente.

En término practico la cuota de mercado es el porcentaje de las ventas (en el mercado) dividido entre en
número de ventas totales que tenemos disponibles en él. También se puede expresar como el total de
las unidades que la empresa ha vendido dividido entre el total de las unidades vendidas en el mercado
completo.

Se puede decir que las cuotas de mercado es una de las metas principales de la empresa así como
también otros indicadores como el retorno sobre el Activo (ROA) y el retorno de la inversión (ROI).
La ventaja principal sobre el uso de la cuota de mercado es que concentra de las variables del entorno
como lo son el estado de economía, el producto interno bruto, los cambios en la política de impuestos o
los niveles de la inflación.

Determinación de la cuota de mercado

Para calcular la cuota de mercado de una empresa, se deben seguir ciertos pasos que se detallan a
continuación:

1. Se deben estudiar las ventas en un período de tiempo específico. Se puede examinar las ventas a
lo largo de un trimestre, un año, o durante varios años.
2. Después se debe determinar las ventas de la compañía. Todas las empresas que cotizan en bolsa
deben publicar los estados financieros trimestrales o anuales. Estas declaraciones incluirán un
registro de todas las ventas de la empresa, y también pueden incluir una explicación detallada de
los tipos de productos o servicios específicos dentro de las notas en los estados financieros. Si la
empresa que está examinando vende una amplia variedad de productos y servicios, se deben
segregar y centralizar los que correspondan a la categoría en estudio.
3. Luego, se debe encontrar las ventas totales del mercado. Esta es la cantidad total de ventas (o
ingresos) que todo el mercado está adquiriendo. La cantidad total de ventas en el mercado se
pueden encontrar en asociaciones comerciales de la industria o en los informes de investigación de
entidades públicas.
4. En este cuarto paso, tenemos que dividir los ingresos totales de la empresa por las ventas totales
del mercado de toda la industria. El resultado de esta división es igual a la cuota de mercado
específica de la empresa en estudio.

Esta matriz debe tomar en cuenta una serie de variables de la cuota de mercado por lo que ahora que
hemos especificado un poco más ese aspecto esperamos sea más fácil la comprensión dado que su
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interrelación determinará en gran medida si la empresa tiene posibilidades de salvar o no el área que
está sometiendo a estudio.

Descripción de la matriz BCG

La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes
estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.

La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de
negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que
se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto,
las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su
valor estratégico.

Dichos cuadrantes son los siguientes:

Productos Estrella

Los productos estrella son aquellos que generan dinero (liquidez), pero que necesitan una inversión
considerable para conseguir consolidar su posición en el mercado.
Además, son productos que están en un mercado en crecimiento y que tenemos una cuota de mercado
considerable.

Por lo que serían los productos líderes del mercado o con un gran potencial de crecimiento.

Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las
estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las unidades primarias
en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras
de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo.
Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde los nuevos productos
innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella
en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.

Los productos Interrogante

Mientras que en el caso de los productos interrogantes el problema es que no conocemos cuál va a
ser su evolución.
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Muchos de los productos que lanzamos al mercado suelen ser signos de interrogación de un mercado
con rápido crecimiento pero con baja participación.

Por el momento, son productos que necesitan mucha inversión pero que además tienen poca cuota de
mercado.

Por lo que, dependiendo de cuál sea nuestra inversión y la estrategia que planifiquemos podrán terminar
convirtiéndose en productos estrella o en productos perro.

Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más acuciosa. Ellos
tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento que consumen gran cantidad
de dinero en efectivo. Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y
convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de interrogación
no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota
de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para
decidir si vale la pena invertir o no.

Los productos Vaca

Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para proporcionar tanto
dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se debiese invertir en las estrellas para
apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben
invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su cuota
de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan generalmente en grandes
corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos,
que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de efectivo, no serían
capaces de tales innovaciones.

Los productos vaca son también conocidos como los generadores de caja son aquellos que generan
mucha liquidez y requieren relativamente pocas inversiones.
Estaríamos hablando por lo tanto de productos que ya están consolidados en un mercado con poco
crecimiento.
El objetivo es mantener la situación competitiva de estos productos porque son los que nos generan
dinero para posteriormente invertirlos en otros.
Una frase muy graciosa que leí relacionado con los productos vaca decía algo así como:
Ordeña lo máximo posible estos productos como puedas pero no mates a la vaca.
En pocas palabras, hay que cuidar muy bien este tipo de productos.

Los productos Perro

Los producto perro (que también los puedes conocer como productos desastres son aquellos que nos
generan poca liquidez y además tienen poca cuota de mercado.
Es decir, productos con bajo crecimiento.

Por lo que podemos tener diferentes escenarios con este tipo de productos:

 Eliminarlos.
 Rebajar los costes al máximo para tratar de conseguir la máxima liquidez.

Centrarse en el segmento que sea más rentable para la empresa

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El cuadrante de “perros” tiene baja cuota de mercado en comparación con los competidores y operan en
un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan
rendimientos bajos o bien perdidos. Pero esto no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser
rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios
o como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante
llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o no.

Todas las empresas tienen que tener productos de todos los tipos (estrella, vacas, perros e
interrogantes).

La idea que tienes que entender es que los productos vaca son los que nos generan más dinero
(liquidez).
Ese dinero generado lo podremos invertir en los productos interrogantes, que son aquellos que aún
no sabemos cuál va a ser su evolución (suelen ser los que están en fase de desarrollo o lanzamiento),
pero que pueden convertirse en productos estrella.
Y finalmente, los productos vaca con el paso del tiempo lo más normal es que acaben convirtiéndose
en productos perro o desastre.
Por lo tanto, la principal función de la Matriz BCG es analizar la cartera de productos de la empresa
para situarlos en los diferentes cuadrantes y a partir de ahí tomar decisiones estratégicas.

CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS DE INVERSIÓN EN MARKETING APLICANDO LA MATRIZ BCG

Ya te lo he avanzado antes cuando te he dicho para qué sirve la Matriz BCG pero vamos a verlo de una
forma un poco más detallada.

En base al análisis que hayamos hecho y después de haber situado cada uno de nuestros productos en
los cuadrantes, podremos llevar a cabo 4 estrategias de inversión:

1. Estrategias de crecimiento.
2. Estrategia de sostenimiento.
3. Estrategia de cosecha.
4. Estrategia de eliminación.

1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE UNA EMPRESA

Una vez que la empresa ya está en el sector operando si quiere seguir crecimiento deberá de plantearse
qué estrategias de marketing de crecimiento debe planificar.

Aquí estaremos hablando de un viejo conocido del mundo empresarial como son las estrategias de
crecimiento de Ansoff.
La matriz de Ansoff tiene como ejes principales dos factores:

 Los productos
 El mercado
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ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE ANSOFF.

La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una de las principales

herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada por el estratega Igor
Ansoff. Esta matriz, es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de crecimiento de
una empresa, por tanto solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de
crecimiento.

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado
en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con información
sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de mercados, estrategia de desarrollo
de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.

La matriz que lleva su apellido, conocida también como matriz producto/mercado o vector de
crecimiento, efectivamente terminó siendo un significativo aporte en el campo de los negocios que a
pesar de la simplicidad que plantea conceptualmente, constituye un marco de referencia según el cual
dependiendo las situaciones particulares que definen la realidad de cada empresa, estas pueden basar
su crecimiento en una de cuatro estrategias de las cuales se pueden derivar diferentes acciones tácticas
para efectivamente lograr crecer a nivel de producto.
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ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF

 Penetración de Mercado

 Desarrollo de producto

 Desarrollo de mercado

 Diversificación

Penetración de mercado
En esta opción el objetivo es ganar cuota de mercado. La base de esta estrategia es no modificar las
características de nuestro producto o servicio e invertir recursos y esfuerzos en potenciar ese producto
con esas características dentro del mercado en el que se está compitiendo. La fuerza de ventas y de
publicidad se multiplicará para lograr mayor penetración en el mercado de forma más efectiva y directa.
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.
Las estrategias principales son:

 Implementar programas de fidelización y/o de referidos

 Hacer venta cruzada
 Atraer a clientes de la competencia por ejemplo facilitando prueba de producto, lanzando
promociones, aumentando la inversión en publicidad, etc.
 Mejorar la exhibición de los productos en los puntos de venta así como facilitar el acceso al
mismo a través de una distribución más intensiva por ejemplo a través de aliados (dentro de esto
también cabe la posibilidad de explorar nuevas alternativas de distribución como por ejemplo la
venta a través de internet o de vending machines)
 Implementar acciones de trade marketing encaminadas a lograr mayores ventas dentro de los
canales.
 Promover otras ocasiones de consumo así como nuevos usos del producto.
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 Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.

 Captación de clientes de la competencia.
 Captación de no consumidores actuales.
 Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.
 Innovaciones

Desarrollo de producto
El desarrollo de producto se traduce como la modificación de la propuesta de valor para que el cliente la
reconsidere y manifieste una posición positiva de cara a la misma. Para entendernos mejor. Lo que
buscamos es seguir creciendo en nuestro mercado pero reconsiderando las características de nuestro
producto o servicio, ya que estas quizás no se adapten a las exigencias y necesidades del cliente tal y
como pensábamos en un principio.
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación
comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.
Las estrategias principales son:

 Desarrollo de nuevos valores del producto.

 Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
 Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
 Calidad de producto.

Desarrollo de mercado
Esta opción consiste en intentar llevar nuestro producto o servicio a mercados diferentes del propio para
comprobar cómo funciona en ellos. Hablamos de mercados internacionales, segmentos de mercado y
usos del producto/servicio. Pongamos un ejemplo: una tablet como el iPad penetra en la mayoría de
países y en todos los segmentos de edad. Dichos segmentos le confieren usos diferentes al dispositivo,
pero este está preparado para asumirlos todos.
Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.
Las estrategias principales son:

 Apertura de mercados geográficos adicionales.

 Atracción de otros sectores del mercado.
 Política de distribución y posicionamiento.
 Investigación y cambio del segmento.
 Nuevos canales de distribución.
 Nuevos empaques de producto.

Diversificación
Esta es la opción más radical. En ella, se plantea la consideración de la creación de un nuevo producto
para introducirlo en un nuevo mercado. Como decimos, es una opción mucho más radical ya que puede
desarrollarse una línea de producto que no tenga nada que ver con el sector de la compañía o con los
mercados en los que habitualmente compite. Es un ejercicio hercúleo de reinvención de la empresa.
La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta
es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es
una estrategia de crecimientos intensiva. La diversificación puede ser relacionada si implica recursos y
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capacidades actuales de la organización o no relacionada si implica nuevas capacidades o recursos

totalmente diferentes a los actuales.

2. ESTRATEGIAS DE SOSTENIMIENTO

Sostener el total de clientes que adquieren nuestros productos, supone adoptar medidas para evitar que
acudan a la competencia, mientras que consolidar la relación se refiere a las estrategias que deben ser
adoptadas para que nuestros clientes adquieran el mayor número y variedad de bienes o servicios
ofertados por la organización.

Para llevar a cabo esta tarea se debe partir de la identificación y clasificación de los clientes enlistados
en nuestras bases de datos, determinando quienes son aquellos que adquieren la connotación de
clientes Pareto, o sea, aquel número de clientes (20%), que generan los mayores volúmenes de
facturación (80%), dado que serán los que deben ser priorizados en cualquier estrategia que adopte la
empresa, en la medida que estos se constituyen en el soporte de la rentabilidad de la organización.

Es fácil entender que si se conserva una base de clientes leales, se puede garantizar un nivel mínimo
de supervivencia económica, sobre la cual se pueden sustentar otras estrategias que propicien la
rentabilidad esperada.

Con tal fin se puede acudir a medidas derivadas del marketing relacional, creando una serie de
estímulos por la vinculación a la empresa, de premiar los volúmenes de compra y premiar su continuo
crecimiento.

Aquí es importante considerar que si bien se priorizan los mejores clientes esto no significa que se
vayan a descuidar los no-pareto, hacia quienes se dirigirán medidas que estimulen su ascenso para
adquirir la condición de paretos.

Para poder llevar a cabo esta labor es importante construir una fuente confiable de información, que
garantice que los registros de los movimientos de los clientes se hagan oportunamente, así como
también se hace necesario generar mecanismos interactivos de comunicación con los clientes,
acudiendo a las herramientas de que dispone en mercadeo directo integrado.

3. ESTRATEGIA DE COSECHA
El objetivo de la estrategia de cosecha consiste en retirarnos del mercado pero tratando de recuperar el
dinero de todas las inversiones que hemos hecho anteriormente.
Lo que haremos para ello es reducir al mínimo nuestro nivel de inversiones y los costes asociados al
producto.
Hay que tener cuidado con este tipo de estrategia porque también puede reducir la confianza de los
consumidores en nuestra marca, por eso lo que muchas veces se hace es introducir un producto
sustituto al que se pretende eliminar.
4. ESTRATEGIA DE ELIMINACIÓN

La estrategia de eliminación es la más radical de todas y consiste en sacar del mercado el producto que
está comercializando la empresa.
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Hay que tener mucho cuidado antes de tomar esta decisión y analizar muy bien los criterios que te he
mencionado antes, porque puedes reducir la rentabilidad de la empresa incluso sufrir una crisis de
reputación.

Ten en cuenta que en muchas ocasiones te será muy difícil eliminar un producto al completo del
mercado si te has comprometido a ofrecer un servicio post-venta.

La idea es la siguiente.

Nuestros productos más fuertes (vacas y estrellas) deberemos de mantenernos, para ello llevaremos a
cabo estrategias de inversión y sostenimiento.

Parte de los ingresos que consigamos con los productos vacas podremos invertirlos (estrategia de
inversión) en los interrogantes, para tratar de convertirlos en estrellas.

Los interrogantes que tengan los niveles de ventas más bajos deberemos de eliminarlos o hacer una
estrategia de cosecha

Mientras que los perros deberemos de eliminarnos de forma inmediata o de forma pausada

MATRIZ GE-MCKINSEY:
Esta técnica es también conocida como la Pantalla de Negocios de General Electric debido a que fue
creada por la consultora estratégica Mckinsey para que dicho conglomerado estadounidense pudiera
configurar su cartera de negocios.
La Matriz de Mckinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos criterios:

 El atractivo a largo plazo del mercado en el que el negocio opera, que puede ser identificado a través
del análisis PEST-EL y el modelo de las 5 fuerzas de Porter.

 La fuerza competitiva de esa unidad estratégica de análisis en el mercado que puede ser concretada
mediante un análisis de la competencia.

De esta manera, se determina el tamaño del mercado y la participación en el mercado. Esta matriz se
convierte en una guía estratégica para saber el posicionamiento que tiene una unidad de negocio y
ayuda a tomar decisiones acerca de si potenciar o no la inversión en la unidad estratégica de análisis,
invertir de manera selectiva en ella o abandonarla.

Cualquier empresa que quiera avanzar ha de pensar a largo plazo y realizar un análisis periódico de
su cartera de negocios. El objetivo no es otro que estudiar la evolución que tendrán los productos
desde el punto de vista de la rentabilidad y la aceptación de los clientes.
De esta manera, pueden preverse posibles pérdidas económicas o acumulaciones de stocks, por
ejemplo. La Matriz de Mckinsey. Aunque hace más de 30 años que se comenzó a utilizar, sigue
estando en plena vigencia, para ser incluida en la planificación estratégica.

¿Qué variables se tienen en cuentan con la Matriz de Mckinsey?

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Para analizar la posición competitiva de la empresa, se tiene en cuenta un conjunto de variables que
se corresponden con los factores de éxito de la actividad, como pueden ser:
 Cuota relativa de mercado.
 Calidad e imagen del producto o servicio.
 Amplitud de la gama de producto.
 Tecnología.
 Productividad.
 Acceso favorable a los recursos.
 Investigación y desarrollo.
 Capacidad de innovación.
 Estructura de coste.
 Relación con la comunidad.
Respecto a la dimensión del atractivo del mercado, también se define según un conjunto de variables,
tanto cualitativas como cuantitativas, como por ejemplo:
 Tamaño del mercado.
 Perspectiva de crecimiento.
 Capacidad de expansión de los competidores.
 Estabilidad de la demanda.
 Disponibilidad de recursos.
 Estructura del mercado.
 Volatilidad del proceso y del producto.
 Reglamentación.
 Competencia internacional.
 Globalización.
 Grado de turbulencia del entorno.
 Nivel medio de rentabilidad.
 Nivel de riesgo.

Después de identificar las variables encargadas de representar la posición competitiva de la empresa así
como el atractivo de éstas, se evalúan los impactos de las distintas variables sobre las respectivas
dimensiones.
De esta manera, podremos distinguir el nivel de inversión que habrá que hacer. Así, los negocios con
un mayor crecimiento potencial, más fuertes y situados en sectores más atractivos son aquellos en
los que más se debe invertir para crecer rápidamente. Aquellos más débiles y en mercados menos
atractivos deben ser eliminados o desinvertir en ellos de manera progresiva. Aquellos con una fuerza y
un atractivo medio nos llevan a invertir de manera selectiva.
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El objetivo de este análisis es decidir qué unidad de negocio debe recibir más o menos inversión, decidir
estrategias de crecimiento agregando productos o negocios y decidir qué negocios deben ser eliminados
porque suponen un lastre para la empresa.

Estas matrices constituyen las herramientas estratégicas más empleadas en la determinación y

evaluación de los negocios que debe implementar o retirar la empresa.

Actualmente se está constituyendo una nueva generación de matrices de análisis de cartera (también
denominadas Matrices de Diagnóstico y Direccionamiento Estratégico) que buscan adaptarse a la
situación de crisis actual y tener una aplicación ilimitada.

En este ejemplo podemos ver que la cartera analizada de la empresa goza de poca participación en los
mercados más atractivos mientras que tiene una alta participación y fortaleza en los mercados con un
atractivo medio y bajo.

Los Circulos de la Matriz de Mckinsey

La Matriz GE muestra una serie de círculos, cada uno indicando un mercado separado. Un "mercado" se
puede definir de varias maneras, tanto como un producto en sí, como en un algo geográfico.
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Así, por ejemplo, se podría tener un círculo para cada uno de los productos de una empresa (o familias
de productos). Otra alternativa es tener un círculo por cada país o región en la que los productos se
venden.

Los círculos también pueden ser "graficados" en diferentes gráficos, uno para marcas, otro para
unidades de negocio, para las carteras, para los servicios y así sucesivamente. El gráfico también se
puede utilizar para mapear los principales competidores en los mercados. Al igual que con cualquier tipo
de gráfico se puede adaptar a cualquier propósito.

 El tamaño del mercado: Los círculos en el gráfico representan los mercados y el radio o el
área de cada círculo indica el tamaño de cada mercado. Mientras que el radio puede ser más
fácil de usar, el área de un círculo es proporcional al cuadrado del radio, por lo que un círculo
que luzca en el gráfico el doble de ancho que otro, significa que es 4 veces más grande, por lo
que si se desea grafica algo que sea sólo el doble, hay que aumentar el radio sólo 1,4 veces.
En la práctica, la percepción y lógica es más importante que el cálculo, por lo que se
recomienda tener cuidado en la representación.

Cuota de Mercado: La participación en el mercado que la empresa tiene en ese producto se muestra
como un ángulo del círculo, normalmente de color verde. Las cuotas de mercado de los productos de la
competencia se pueden mostrar también con colores adicionales.

Igualmente, esta matriz se convierte en una guía estratégica para saber el posicionamiento que tiene
una unidad de negocio. Recomienda decisiones acerca de potenciar la inversión en la unidad estratégica
de análisis, invertir de manera selectiva en ella o abandonarla.

De este modo, los negocios con un mayor crecimiento potencial, más fuertes y situados en sectores más
atractivos son aquellos en los que más se debe invertir para crecer rápidamente. Aquellos más débiles y
en mercados menos atractivos deben ser eliminados o desinvertir en ellos de manera progresiva. Y
aquellos con una fuerza y un atractivo medio nos llevan a invertir de manera selectiva.

Esta técnica cuenta con la ventaja de ser más completa y realista que la Matriz BCG al trabajar con una
matriz de 3×3, al emplear el atractivo de la industria (que incluye más factores) en vez del crecimiento
del mercado y al utilizar la fortaleza competitiva en vez de la cuota de mercado.

FORTALEZA DEL MERCADO

La Fortaleza del Mercado es un indicador de la capacidad de la empresa para competir en cada uno de
los mercados que se están analizando. La Fortaleza del Mercado depende de 6 factores:
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1. La solidez de la estructura financiera y ser capaz de invertir en mercados y poder enfrentar los
repentinos "reveses" de éstos.
2. Poseer productos de calidad que sean deseables y asequibles para los consumidores del
mercado en cuestión.
3. Tener la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones del mercado.
4. Tener capacidad innovadora para la creación de productos y adaptarse para competir de la
mejor forma en el mercado objetivo o nicho.
5. La capacidad de crecer rápidamente y tener varias alternativas o "planes B" para ello.
6. Tener capacidad para ajustarse a las demandas regulatorias del gobierno, como por ejemplo,
un uso menor de energía.
Una de las grandes cualidades de esta matriz es la enorme cantidad de información que se puede
mostrar a la vez. Todos los cuadros se pueden sobrecargar y siempre está la opción de hacer la matriz
más grande y así incluir todos los productos.

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
El Atractivo de la Industria indica la conveniencia que tiene para la empresa el competir en dicho
mercado. Los 4 factores que determinan un mercado atractivo son:

1. Tasa de crecimiento del mercado.

2. El potencial de utilidades, tanto a corto plazo, como a largo plazo.
3. El nivel de competencia que existe en ese mercado.
4. Una buena infraestructura y otros factores.
Al igual que con otras variables, determinar los elementos importantes para incluir es un aspecto
"crítico".