Organización y Sistematización - EESA

Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Auditoria
Curso: Organización y Sistematización
Lic. Titular: Leslie Gutiérrez
Auxiliar: María Alejandra Martínez
ORGANIZACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN EN LA
DEPARTAMENTALIZACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE CAJA,
COBRANZAS Y VENTAS DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
ENERGÍA ELÉCTRICA
NOMBRE DEL ESTUDIANTE CARNÉ PARTICIPACIÓN

1 Moisés Benjamín Villagrán Ortíz* 201404724 Si
2 Tulio C.Hernández G. 2010122604 Si
3 Hamarin Alfredo López M. 201110999 Si
4 Martha Rocío Martín H. 201317461 Si
5 Lourdes Maribel Pérez López 201404610 Si
6 Marina Elena Domingo 201404647 Si
7 Joselyne A. Monzón 201404758 Si
8 José Luis Figueroa M. 201405582 Si
9 Olga Marina Marroquín P. 201505869 Si
*Coordinador
Edificio S-3, Salón 315

Grupo 4
Guatemala, octubre de 2017.
ÍNDICE GENERAL
DESCRIPCIÓN PÁGINA
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................
CAPÍTULO I
1.1. Definición de empresa ................................................................. 1
1.1.1. Análisis Estructural de la Definición de Empresa......................... 1
1.2. Tipos de empresas ...................................................................... 2
1.2.1. Tipos de empresas de acuerdo a su forma jurídica ..................... 2
1.2.2. Tipos de empresa de acuerdo a su tamaño ................................ 3
1.2.3. Tipos de empresa de acuerdo a la actividad ............................... 4
1.2.4. Tipos de empresa de acuerdo a la procedencia del capital ......... 4
1.3. Energía eléctrica .......................................................................... 4
1.3.1. ¿Cómo se genera la energía eléctrica? ....................................... 5
1.3.2. Problemas medioambientales...................................................... 6
1.4. Breve historia de la electricidad ................................................... 7
1.4.1. Breve historia del subsector eléctrico de Guatemala ................... 9
1.4.2. Organización del subsector eléctrico de Guatemala a partir de 1996,

con la promulgación de la ley general de electricidad ............................... 14
1.4.3. Comercializadora de energía eléctrica ......................................... 16
1.5. Marco legal ................................................................................... 17
1.5.1. Ley General de Electricidad .......................................................... 17
1.5.2. Reglamento de la Ley General de Electricidad ............................. 17

1.5.3. Ley y Reglamento de Incentivos de Energía Renovables ........... 17
1.5.4. Manual Trámite de Solicitudes para Bienes de Dominio Público . 18
1.5.5. Procedimientos de Inscripción y Vigencia Agentes y
Grandes Usuarios ...................................................................................... 18
1.5.6. Reglamento Administrador del Mercado Mayoristas ................... 18
1.5.7. Norma Técnica de Generación Distribuida Renovable ................ 18
CAPÍTULO II
2.1 Definición de organización ........................................................... 19
2.1.1. Organización social ..................................................................... 19
2.1.2. Organización política ................................................................... 19
2.1.3. Organización técnica ................................................................... 20
2.1.4. Organización celular .................................................................... 20
2.2. Clasificación de la organización................................................... 20
2.2.1. En cuanto a su estructura ............................................................ 20
2.2.2. En cuanto a la localización .......................................................... 20
2.2.3. En cuanto a su finalidad .............................................................. 20
2.2.4. En cuanto a su propiedad ............................................................ 20
2.3. Importancia de la organización .................................................... 21
2.4. Principios de la organización ....................................................... 21
2.4.1. Principio de la Unidad de Mando ................................................. 21
2.4.2. Principio Equilibrio Autoridad – Responsabilidad ........................ 21

2.4.3. Principio de Equilibrio Dirección – Control ................................... 22
2.4.4. Principio de Especialización ........................................................ 22
2.4.5. Principio de Eficiencia.................................................................. 22
2.4.6. Principio de Unidad de Objetivos ................................................. 22
2.4.7. Principio de Jerarquía .................................................................. 23
2.4.8. Principio de Delegación ............................................................... 23
2.4.9. Principio de Flexibilidad ............................................................... 23
2.5. Técnicas y herramientas de la organización ................................ 23
2.5.1. Manuales ..................................................................................... 23
2.5.2. Diagramas ................................................................................... 23
2.5.3. Organigrama ................................................................................ 24
2.5.4. Cuadros de distribución de actividades ....................................... 24
2.5.5. Técnicas Cuantitativas ................................................................. 24
2.5.5.1. Ingeniería de métodos ................................................................. 24
2.5.5.2. Muestreo de trabajo ..................................................................... 24
2.6. Importancia de un manual de organización y funciones .............. 25
2.7. Elementos que componen la organización .................................. 25
2.7.1. El sistema gerencial..................................................................... 25
2.7.2. Objetivos y resultados ................................................................. 26
2.8. Sistematización............................................................................ 27
2.8.1. La sistematización de información ............................................... 27
2.8.2. La sistematización de experiencias ............................................. 27

2.8.3. Teoría de sistemas y su importancia ........................................... 27
2.8.3.1. Definición de Sistema .................................................................. 27
2.8.3.2. Teoría de sistemas ...................................................................... 28
2.8.3.3. Tipos de sistemas ........................................................................ 28
2.8.3.4. Importancia de los sistemas ........................................................ 28
2.8.3.5. Objetivos del sistema................................................................... 28
2.9. Concepto de Departamentalización ............................................. 29
2.9.1. Jerarquía en general.................................................................... 30
2.9.2. Departamentalización por funciones............................................ 30
2.9.3. Departamentalización por cliente................................................. 31
2.10. Departamento de cobranzas ....................................................... 31
2.10.1. Funciones del departamento de cobranzas ................................. 32
2.11. Departamento de tesorería y caja................................................ 33
2.11.1. Funciones del departamento de tesorería y caja ......................... 33
2.12. Departamento de ventas ............................................................. 35
2.12.1. Funciones del departamento de ventas ....................................... 35
CAPITULO III
3. Empresa comercializadora de energía eléctrica .......................... 36
3.1. Empresa Eléctrica, S.A. ............................................................... 36

3.2. Estructura organizacional de la empresa y de los departamentos de
efectivo, cobranzas y ventas ..................................................................... 37
3.3. MANUALES DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y
PROCEDIMIENTOS DE CAJA, COBRANZAS Y VENTAS
DE LA COMERCIALIZADORA DE ENERGÍA
ELÉCTIRCA EMPRESA ELÉCTRICA, S.A. .............................................. 39
CONCLUSIONES ...................................................................................... 99
RECOMENDACIONES.............................................................................. 100
CUESTIONARIO ....................................................................................... 101
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................... 103
INTRODUCCIÓN
Las empresas son entidades que pueden determinar el futuro de las

sociedades en las cuales se han establecido. El desarrollo de los países se
mide en la especialización que se tiene respecto a un sector o subsector
específico de alguna industria. Tomemos por ejemplo Japón, cuyo avance y
desarrollo económico se debe a su inversión y desarrollo en las áreas de
tecnología y automóviles.
Teniendo en cuenta este impacto social y económico de las empresas, se

debe buscar con ahínco la mejora continua de las mismas en nuestra
sociedad guatemalteca. El error que cometen muchas empresas al iniciar sus
operaciones es no definir objetivos claros, y dar respuesta a las siguientes
preguntas en todas sus actividades: ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?;
cuales preguntas son herramientas básicas de la Organización y
Sistematización de empresas. La mejora continua de los procesos y
operaciones empresariales es vital como parte de la eficiencia y eficacia
dentro de las organizaciones.
La Universidad de San Carlos de Guatemala tiene como fin principal el

desarrollo y preparación de estudiantes, quienes promuevan el saber y
agreguen valor a la sociedad en sus respectivas áreas de especialización. En
la Facultad de Ciencias Económicas (C.C.E.E.), específicamente en la
Escuela de Auditoría se imparte el curso de Organización y Sistematización el
cual prepara a los futuros Contadores Públicos y Auditores para agregar valor
en las operaciones de las empresas. Por tanto, el motivo de este trabajo de
investigación es consolidar los conocimientos impartidos a través del curso
mencionado. El primer capítulo habla sobre generalidades e historia de la
energía y el subsector eléctrico en Guatemala, el segundo capítulo trata ideas
importantes sobres la sistematización y el tercer capítulo incluye un caso
práctico aplicado a una comercializadora de energía eléctrica.
i
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES GENERALES DE UNA EMPRESA

COMERZIALIZADORA DE ENERGÍA ELÉCTRICA
Antes de entender cómo se realizan los procesos en una organización y la

mejor manera de agilizar sus actividades mediante la organización y
sistematización es importante tener una idea amplia de qué es una empresa y
el papel que juega en nuestra sociedad.
1.1. Definición de empresa

"La empresa es una entidad conformada básicamente por personas,
aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y
financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y
transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer
necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener
una utilidad o beneficio".
1.1.1. Análisis Estructural de la Definición de Empresa:

Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede apreciar que la
definición de empresa revela los siguientes elementos que componen la
estructura básica de lo que es una empresa:
 Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como

unidad (por ejemplo, una corporación, compañía, institución, etc., tomada
como persona jurídica) o un ente individual conformado por una sola persona
(por lo general, el propietario)
 Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa está conformada por
personas que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo.
 Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las
personas que conforman la empresa.
1
 Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los
miembros de la empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban.
 Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa,
como; instalaciones, oficinas, mobiliario, etc.
 Capacidad técnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que
poseen los miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo.
 Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa
para realizar pagos e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su
desarrollo y crecimiento, además de tener liquidez y margen de utilidad de
operaciones (por citar algunas).
 Producción, transformación y/o prestación de servicios: Se refiere a que
la empresa puede realizar una o más de las siguientes actividades: 1)
Fabricar, elaborar o crear cosas o servicios con valor económico, 2)
transformar o cambiar, por ejemplo, una materia prima en un producto
terminado y 3) prestar servicios.
 Satisfacción de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado
en el que se siente la privación de algunos factores básicos (alimento,
vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimación). En cambio,
los deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos para éstas
necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa Mc Donald´s para
satisfacer la necesidad de alimento) [6].
1.2. Tipos de empresas

Las empresas pueden ser clasificadas de distintas maneras: según la forma
jurídica, el tamaño, la actividad y la procedencia del capital, entre otras.
1.2.1. Tipos de empresas de acuerdo a su forma jurídica:

 Unipersonal: son aquellas empresas que pertenecen a un solo individuo. Es
este quien debe responder ilimitadamente con su patrimonio frente a aquellos
individuos perjudicados por las acciones de la empresa.
2
 Sociedad Colectiva: son las empresas cuya propiedad es de más de una
persona. En estas, sus socios responden de forma ilimitada con sus bienes.
 Cooperativas: son empresas que buscan obtener beneficios para sus
integrantes y no tienen fines de lucro. Estas pueden estar conformadas por
productores, trabajadores o consumidores. (ver: tipos de cooperativas).
 Comanditarias: en estas empresas existen dos tipos de socios: por un lado,
están los socios colectivos que participan de la gestión de la empresa y
poseen responsabilidad ilimitada. Por otro, los socios comanditarios, que no
participan de la gestión y su responsabilidad es limitada al capital aportado.
 Sociedad de responsabilidad limitada (S.R.L.): en estas empresas, los
socios sólo responden con el capital que aportaron a la empresa y no con el
personal.
 Sociedad anónima (S.A.): estas sociedades poseen responsabilidad limitada
al patrimonio aportado y, sus titulares son aquellos que participan en el capital
social por medio de acciones o títulos.
1.2.2. Tipos de empresa de acuerdo a su tamaño:

 Microempresa: son aquellas que poseen hasta 10 trabajadores y
generalmente son de propiedad individual, su dueño suele trabajar en esta y
su facturación es más bien reducida. No tienen gran incidencia en el
mercado, tienen pocos equipos y la fabricación es casi artesanal.
 Pequeñas empresas: poseen entre 11 y 49 trabajadores, tienen como
objetivo ser rentables e independientes, no poseen una elevada
especialización en el trabajo, su actividad no es intensiva en capital y sus
recursos financieros son limitados.
 Medianas Empresas: son aquellas que poseen entre 50 y 250 trabajadores,
suelen tener áreas cuyas funciones y responsabilidades están delimitadas,
comúnmente, tienen sindicato.
 Grandes empresas: son aquellas que tienen más de 250 trabajadores,
generalmente tienen instalaciones propias, sus ventas son muy elevadas y
sus trabajadores están sindicalizados. Además, estas empresas tienen
posibilidades de acceder a préstamos y créditos importantes.
3
1.2.3. Tipos de empresa de acuerdo a la actividad
 Empresas del sector primario: son aquellas que, para realizar sus
actividades, usan algún elemento básico extraído de la naturaleza, ya sea
agua, minerales, petróleo, etc.
 Empresas del sector secundario: se caracterizan por transformar a la
materia prima mediante algún procedimiento.
 Empresas del sector terciario: son empresas en que la capacidad humana
para hacer tareas físicas e intelectuales son su elemento principal.
1.2.4. Tipos de empresa de acuerdo a la procedencia del capital:

 Empresas públicas: son aquellas en las que el capital proviene del Estado,
ya sea municipal, provincial o nacional.
 Empresas privadas: su capital proviene de particulares.
 Empresas mixtas: en este caso, el capital proviene tanto de particulares
como del Estado.
1.3. Energía eléctrica

Encender un ordenador, iluminar nuestra casa o mantener frescos los
alimentos de nuestro frigorífico, son acciones cotidianas que las podemos
hacer gracias a la energía eléctrica. Dicha forma de energía es la más
empleada por el ser humano en su rutina diaria, pero, ¿sabemos qué es, de
dónde proviene y cómo se genera la energía eléctrica?
La energía eléctrica es causada por el movimiento de las cargas eléctricas
(electrones positivos y negativos) en el interior de materiales conductores. Es
decir, cada vez que se acciona el interruptor de nuestra lámpara, se cierra un
circuito eléctrico y se genera el movimiento de electrones a través de cables
metálicos, como el cobre. Además del metal, para que exista este transporte
y se pueda encender una bombilla, es necesario un generador o una pila que
impulse el movimiento de los electrones en un sentido dado.
4
Siguiendo el principio de conservación de la energía en el que se indica que
ésta no se crea ni se destruye, sólo se transforma de unas formas en otras,
se explica que la energía eléctrica pueda convertirse en energía luminosa,
mecánica y térmica. A esto hay que añadir su facilidad con la que se genera y
se transporta. No obstante, y a pesar de ser una de las energía más utilizadas
por el ser humano debido a su aplicación en una diversa gama de productos y
aparatos cotidianos, esta energía tiene la dificultad de almacenar la
electricidad. Este inconveniente provoca que la oferta tenga que ser igual que
la demanda. Como consecuencia, es necesario ya no sólo una coordinación
en la producción de energía eléctrica, sino también entre las decisiones que
se tomen para llevar cabo una inversión en la generación y en transporte de
dicho bien.
1.3.1. ¿Cómo se genera la energía eléctrica?

 Generación. La energía eléctrica se obtiene en las centrales de generación,
las cuales están determinadas por la fuente de energía que se utiliza para
mover el motor. A su vez, estas fuentes de energías pueden ser renovables o
no. En el grupo de las renovables se encuentran las centrales hidráulicas
(hacen uso de la fuerza mecánica del agua), eólicas (viento), solares (sol) y
de biomasa (quema de compuestos orgánicos de la naturaleza como
combustible). Cada una de estas fuentes indicadas se pueden regenerar de
manera natural o artificial.
Frente a éstas últimas, se encuentran las centrales que utilizan fuentes de

energía que no son renovables. Es decir, aquellas que tienen un uso ilimitado
en el planeta y cuya velocidad de consumo es mayor que la de su
regeneración. En esta segunda formación se agrupan las centrales térmicas
(se produce electricidad a partir de recursos limitados como el carbón, el
petróleo, gas natural y otros combustibles fósiles) y las nucleares (a través de
fisión y fusión nuclear).
5
 Transmisión. Una vez que se ha generado la energía eléctrica por alguna de
las técnicas precedentes, se procede a dar paso a la fase de transmisión.
Para ello, se envía la energía a las subestaciones ubicadas en las centrales
generadoras por medio de líneas de transmisión, las cuales pueden estar
elevadas (si se encuentran en torres de sustentación) o subterráneas. Estas
líneas de alta tensión trasmiten grandes cantidades de energía y se
despliegan a lo largo de distancias considerables.
 Distribución. El último paso antes de obtener la electricidad en los hogares

es el que corresponde a la distribución. Este sistema de suministro eléctrico
tiene como función abastecer de energía desde la subestación de distribución
hasta los usuarios finales.
1.3.2. Problemas medioambientales

Hoy en día, los transportes, supermercados, empresas, industrias y la mayor
parte de los hogares del mundo dependen del suministro de energía eléctrica.
Sin embargo, satisfacer esta demanda global está comenzando a pasar
factura al medioambiente del planeta. La generación de energía eléctrica se
sigue obteniendo, en gran medida, por la quema de combustibles fósiles
(petróleo, gas y carbón). Esta combustión está expulsando a la atmósfera
gases contaminantes, como el dióxido de carbono, el cual es considerado por
muchos científicos como el responsable del recalentamiento de la Tierra. En
este mismo grupo de fuentes de energías no renovables, se encuentran las
centrales nucleares, las cuales siguen despertando gran preocupación por el
almacenamiento a largo plazo de sus residuos, así como por la posibilidad de
que se produzcan accidentes que acarreen la liberación de agentes
radioactivos al entorno. Ejemplos como el de Chérnóbil (Ucrania) y
Fukushima (Japón) ponen la voz de alarma sobre las graves consecuencias
que pueden tener para el medio ambiente y la sociedad. En este sentido,
cada vez es más frecuente que los gobiernos de diferentes países comiencen
a apostar por el desarrollo de energías renovables como la eólica y solar.
6
1.4. Breve historia de la electricidad
Las propiedades eléctricas de ciertos materiales ya eran conocidas por

civilizaciones antiguas. En el año 600 AC, Tales de Mileto había comprobado
que si se frotaba el ámbar, éste atraía hacia sí a objetos más livianos. Se
creía que la electricidad residía en el objeto frotado. De ahí que el término
"electricidad" provenga del vocablo griego "elektron", que significa ámbar.
En la época del renacimiento comenzaron los primeros estudios

metodológicos, en los cuales la electricidad estuvo íntimamente relacionada
con el magnetismo. El inglés William Gilbert comprobó que algunas
sustancias se comportaban como el ámbar, y cuando eran frotadas atraían
objetos livianos, mientras que otras no ejercían ninguna atracción. A las
primeras, entre las que ubicó el vidrio, el azufre y la resina, las llamó
"eléctricas", mientras que a las otras, como el cobre o la plata, "aneléctricas".
Benjamín Franklin fue quien postuló que la electricidad era un fluido y calificó
a las sustancias en eléctricamente positivas y negativas de acuerdo con el
exceso o defecto de ese fluido. Franklin confirmó también que el rayo era
efecto de la conducción eléctrica, a través de un célebre experimento, en el
cual la chispa bajaba desde una cometa remontada a gran altura hasta una
llave que él tenía en la mano.
Hacia mediados del siglo XVIII se estableció la distinción entre materiales

aislantes y conductores. Los aislantes eran aquellos a los que Gilbert había
considerado "eléctricos", en tanto que los conductores eran los "aneléctricos".
Esto permitió que se construyera el primer almacenador rudimentario: estaba
formado por dos placas conductoras que tenían una lámina aislante entre
ellas. Fue conocido como botella de Leyden, por la ciudad en que se lo
inventó.
7
A principios del siglo XIX, el conde Alessandro Volta construyó una pila
galvánica. Colocó capas de cinc, papel y cobre, y descubrió que si se unía la
base de cinc con la última capa de cobre, el resultado era una corriente
eléctrica que fluía por el hilo de unión. Este sencillo aparato fue el prototipo de
las pilas eléctricas, de los acumuladores y de toda corriente eléctrica
producida hasta la aparición de la dínamo. Mientras tanto, Georg Simon Ohm
sentó las bases del estudio de la circulación de las cargas eléctricas en el
interior de materias conductoras.
En 1819, Hans Oersted descubrió que una aguja magnética colgada de un

hilo se apartaba de su posición inicial cuando pasaba próxima a ella una
corriente eléctrica y postuló que las corrientes eléctricas producían un efecto
magnético. De esta simple observación salió la tecnología del telégrafo
eléctrico. Sobre esta base, André Ampère dedujo que las corrientes eléctricas
debían comportarse del mismo modo que los imanes.
Esto llevó a Michael Faraday a suponer que una corriente que circulara cerca
de un circuito induciría otra corriente en él. El resultado de su experimento fue
que esto sólo sucedía al comenzar y cesar de fluir la corriente en el primer
circuito. Sustituyó la corriente por un imán y encontró que su movimiento en la
proximidad del circuito inducía en éste una corriente. De este modo pudo
comprobar que el trabajo mecánico empleado en mover un imán podía
transformarse en corriente eléctrica. Los experimentos de Faraday fueron
expresados matemáticamente por James Maxwell, quien en 1873 presentó
sus ecuaciones, que unificaban la descripción de los comportamientos
eléctricos y magnéticos, y su desplazamiento, a través del espacio en forma
de ondas.
En 1878 Thomas Alva Edison comenzó los experimentos que terminarían, un

año más tarde, con la invención de la lámpara eléctrica, que universalizaría el
uso de la electricidad.
8
1.4.1. Breve historia del subsector eléctrico de Guatemala
1870-1930:
 Se construyen las primeras plantas generadoras y empresas de distribución,
todas privadas, en su mayoría operando bajo concesiones para vender
energía en áreas específicas.
 Coexisten aprovechamientos privados de pequeñas hidroeléctricas.
 La mayoría de plantas en el país son hidráulicas.
 Las tarifas son fijadas en forma privada.
 Se instala la línea de transmisión Palín - Guatemala.
 Se crea la Empresa Eléctrica de Guatemala que obtiene una concesión por
50 años para proporcionar energía eléctrica a los departamentos de
Guatemala y
Sacatepéquez.
1930-1944:
 Se crea la primera empresa eléctrica estatal, denominada “Santa María”.
 Auge de pequeñas plantas municipales, algunas concesionadas.
 Electric Bond and Share Co. (Ebasco) construye la primera planta
termoeléctrica importante, denominada La Laguna, en Amatitlán
1945-1960:
 1945 se crea el Departamento de Electrificación en la Dirección General de
Obras Públicas del Ministerio de Fomento, que construyó varias
hidroeléctricas públicas.
 1959 se crea el INDE. Se trasladan plantas públicas y se le otorga monopolio
del sector eléctrico.
 La primera ley del INDE establece la integración del Directorio con directores
 públicos y privados. En 1959 se modificó: el Presidente de la República
nombraría a los directores.
 El INDE adquiere algunas plantas municipales y privadas para integrarlas al
sistema INDE-EEGSA.
9
Años 60’s:
 Se crea el sistema interconectado INDE-EEGSA y se inicia la especialización
en generación - distribución.
 EEGSA deja de invertir en generación por acercarse el fin de la concesión,
previsto para 1972.
Años 70’s:
 Con la crisis petrolera mundial se inicia el deterioro de la posición financiera
de la EEGSA. Las tarifas son fijadas por el Gobierno.
 INDE regula y compite en el mercado, ejerce monopolio de generación y
distribución.
 Se inician los estudios para las grandes hidroeléctricas.
 Se pone en operación la planta hidroeléctrica de Jurún Marinalá (60MW).
1980-1990:
 El Estado como generador.
 Esta fase tiene como antecedentes la estatización de la EEGSA (1973) y la
creación del INDE (1959).
 Generación, transmisión y distribución en manos del Estado INDE-EEGSA.
 Tarifas subsidiadas.
 El sistema consolida su estructura hidroeléctrica con la puesta en operación
de las plantas hidroeléctricas de Aguacapa (90 MW) y de Chixoy (300MW).
 Se terminan las grandes inversiones en 1983, sin concretar los proyectos de
Chulac y Xalalá.
Al final del período 1980-1990:

 Disminuyen las inversiones
 No hay financiamiento ni en Q. ni en US$.
 La “rueda de caballitos” (ciclo de pagos y subsidios Gobierno-EEGSA-INDE-
Préstamos externos) se hace permanente.
 La mayoría de la deuda externa la paga el Gobierno.
 Crisis de credibilidad técnica: Falla Chixoy y Aguacapa.
10
 Crisis de credibilidad por señalamientos de corrupción.
 Apagones.
 El sistema sigue basado en energía hidráulica y no tiene capacidad de
Inversión.
 Condiciones macro económicas adversas al sector: devaluación del Quetzal y
crisis fiscal recurrente.
 Insostenible déficit de las empresas públicas.
 Manejo deficiente de la crisis.
 Primeros intentos de cambio de política:
 En el sector se principia a hablar de cogeneración privada (generación para
autoconsumo con subproductos de la molienda; el exceso se vende en el
sistema).
 Se dio inicio al Sistema Interconectado con la República de El Salvador.
 A nivel técnico se inicia la capacitación y el estudio de nuevos modelos
sectoriales y experiencias internacionales.
1991-1993 La reforma:
 Crecimiento de la demanda y estancamiento de la oferta.
 Reconocimiento de que el modelo estatal no es el adecuado para el
desarrollo del subsector.
 Inicio de eliminación de subsidios y distorsiones tarifarias.
 Ajuste progresivo de las tarifas. El último de los ajustes se revierte por
amparo interpuesto por el Procurador de los Derechos Humanos.
 Crisis financiera estatal limita inversiones.
 La política implícita se orienta a un sistema mixto, con más diversidad de
fuentes.
 Clara decisión del INDE, con anuencia del Gobierno, de salirse del negocio: el
crecimiento de la oferta se hará mediante generación privada: “privatizar el
crecimiento”.
 Se cancelan proyectos y préstamos de “la vieja escuela” (quinto proyecto de
energía, inversión pública en planta geotérmica).
 Se adquiere la planta Stewart & Stevenson.
 Se concreta el primer PPA con Puerto Quetzal Power Co. (Enron), negociado
en contexto de crisis.
11
 Se concreta contrato con Wartsila.
 Se realiza el concurso para generar en Champerico (alternativa a multiplicar
el contrato de PQPC).
 Se negocian 13 contratos de generación
 EEGSA establece la necesidad de un subsidio debido a que los costos de
producción son más altos que la tarifa no ajustada por el amparo al PDH.
1993-1997:
 Se mantiene la política de crecimiento privado de la oferta de energía.
 La demanda sigue creciendo.
 Se adelanta la preparación del marco regulatorio consensuado en el sector.
 Se firman 13 contratos.
 Se confirman los ajustes tarifarios.
 Se aprueba la nueva Ley del INDE en Dic. 1994.
 El modelo es mixto, con incremento de plantas térmicas e hidráulicas
pequeñas.
 Se desregula y desmonopoliza el sector.
 Nuevo marco legal, entra en vigencia la Ley General de Electricidad (Decreto
No. 93-96 de fecha 15 de noviembre de 1996), se crea la Comisión Nacional
de Energía Eléctrica y se consolida la apertura:
o Generación
o Distribución
o Comercialización
 Se deroga el Artículo 1520 del Código Civil sobre fijación de tarifas para
servicios públicos del Ejecutivo
 Se incrementa la participación privada.
Características más importantes durante el periodo 1991-1997:

 Incremento sustantivo de la participación privada en generación.
 Disminución intencional de la intervención del estado en las actividades y
proyectos de generación eléctrica.
 Respeto irrestricto de los contratos existentes
 Fuerte inversión externa en el sector.
12
 Se comienza a percibir el efecto de la generación privada con la entrada en
operación de nuevos proyectos.
 La calidad del servicio mejora (disminución de apagones, hasta ser casi
inexistentes en el área de EEGSA, estabilidad, certeza de entrega).
 Se atiende la demanda insatisfecha.
 Los precios reflejan las tendencias mundiales de los insumos básicos de
generación.
1997-2001:
 Se convierte en política de Estado el ampliar la participación privada en el
sector energía y no realizar inversiones públicas, salvo por vía de la
financiación de subsidios para la inversión en electrificación rural.
 Se abre la participación privada a la comercialización y distribución.
 Se continúa liberalizando el mercado.
 Mayores niveles de competencia en el mercado.
 Se inicia la elaboración y puesta en vigencia de los reglamentos necesarios
para hacer operativa la ley.
 Se crean y entran en operación las nuevas instituciones sectoriales: Comisión
Nacional de Energía Eléctrica como Ente Regulador (mayo 1997) y el
Administrador del Mercado Mayorista (1998).
 A partir de mayo 1998, se inicia la aplicación de tarifas de energía eléctrica
con estructura técnica, para los usuarios regulados de las empresas
distribuidoras. Se inicia la aplicación de tasa de cambio del Quetzal respecto
al US$ en la determinación de las tarifas.
 Las tarifas son variables, de acuerdo a reglas que introducen certeza; se
ajustan en términos reales y esencialmente por efecto del deslizamiento del
tipo de cambio y el incremento del precio del petróleo.
 Se venden activos del sector público eléctrico:
o “Stewart Stevenson” y “La Laguna” con PPA’s.
o Acciones de EEGSA.
o Empresas de distribución del INDE.
 Nuevos proyectos de generación privada con PPA entran en operación.
13
 Por primera vez en Guatemala se dan inversiones en “generación mercante”
privadas: GENOR, GGG y La Esperanza (Barcaza).
 La planta geotérmica Orzunil entra en operación.
 El mercado empezó a mostrar resultados de eficiencia económica, la
institucionalidad se consolida, se aplica la legislación del nuevo marco legal,
el sector público ha salido del negocio de la distribución de energía eléctrica y
juega un papel subsidiario, las inversiones han crecido hasta el punto de
representar más del 50% del mercado de generación y más del 90% del
mercado de distribución.
 Se crea la Tarifa Social el 2 de enero de 2001, por medio del Decreto Número
96- 2000, que contiene la Ley de la Tarifa Social para el Suministro de
Energía Eléctrica, con la finalidad de favorecer al usuario regulado cuyo
consumo no supere los 300 KWH, considerando que este segmento es el
más afectado por el incremento de costos en la producción de energía
eléctrica. Futuro: Consolidación y desarrollo
1.4.2. Organización del subsector eléctrico de Guatemala a partir de

1996, con la promulgación de la ley general de electricidad
El suministro de energía eléctrica se define como la entrega de energía a

través de las redes de transporte y distribución mediante contraprestación
económica en las condiciones de regularidad y calidad que resulten exigibles.
Las actividades destinadas al suministro de energía eléctrica son: generación,
transporte, distribución, servicios de recarga energética, comercialización e
intercambios intracomunitarios e internacionales, así como la gestión
económica y técnica del sistema eléctrico. Hay definiciones en el suministro
de energía eléctrica que hay que tener presentes, las cuales se pueden
encontrar en Capítulo III de la Ley General de Electricidad vigente en
Guatemala.
14
 Generador: Es la persona individual o jurídica, titular o poseedora de una
central de generación de energía eléctrica, que comercializa total o
parcialmente su producción de electricidad.
 Transportista: Es la persona, individual o jurídica, poseedora de
instalaciones destinadas a realizar la actividad de transmisión y
transformación de electricidad
 Distribuidor: Es la persona, individual o jurídica, titular o poseedora de
instalaciones destinadas a distribuir comercialmente energía eléctrica.
 Comercializador: Es la persona, individual o jurídica, cuya actividad consiste
en comprar y vender bloques de energía eléctrica con carácter de
intermediación y sin participación en la generación, transporte, distribución y
consumo.
 Gran Usuario: Es aquel cuya demanda de potencia excede al límite
estipulado en el reglamento de esta Ley.
 Usuario: Es el titular o poseedor del bien inmueble que recibe el suministro
de energía eléctrica
Fuente: COMISION NACIONAL DE ENERGIA ELECTRICA, INFORME DE

GESTION 1997-2002, Guatemala, 28 de mayo de 2002.
15
1.4.3. Comercializadora de energía eléctrica
El enfoque de estudio del presente documento son los comercializadoras de
energía eléctrica, por tanto veremos más detalles de estas entidades.
Definición:
La Comercializadora es aquella empresa que vende la energía al consumidor
final.
Tipos de comercializadora
En la actualidad existen dos tipos distintos de comercializadoras de energía
eléctrica basadas en su regulación.
 Comercializadora de referencia
Son las comercializadoras que llevan a cabo una actividad de
suministro eléctrico “regulado” y las únicas que ofrecen el PVPC
(Precio Voluntario al Pequeño Consumidor), que es la antigua TUR
(tarifa de último recurso), y el bono social; de acuerdo a lo establecido
por el gobierno en el BOE. Históricamente, estas comercializadoras
pertenecen al mismo grupo empresarial que las Distribuidoras
eléctricas.
 Comercializadora de Mercado libre

Las de mercado libre son aquellas que no llevan a cabo una
actividad regulada, sino que adquieren la energía en el mercado de
forma libre y ofrecen tarifas fijas o variables en función de su
capacidad de gestionar la compra de sus clientes. Son una oferta
alternativa, en cuanto a precio y servicio, para aquellos consumidores
que quieran alejarse de “las de siempre” y elegir libremente quién les
suministra energía, a qué precio y con qué modalidad tarifaria.
16
1.5. Marco legal
La Dirección General de Energía es la dependencia que tiene bajo su
responsabilidad el estudio, fomento, control, supervisión, vigilancia técnica y
fiscalización del uso técnico de la energía de conformidad con el Decreto
número 57-78 del Congreso de la República de Guatemala (Ley de Creación
del Ministerio de Energía y Minas) y sus reformas, y la Ley General de
Electricidad contenida en el Decreto 93-96 del Congreso de la República de
Guatemala y la Ley para el Control, uso y aplicación de radioisótopos y
radiaciones ionizantes decreto ley número 11-86.
Algunas de las leyes cuya aplicación y observancia debe supervisar la

Dirección General de Energía relacionadas con la Legislación Subsector
Eléctrico son las siguientes:
1.5.1. Ley General de Electricidad

Esta ley norma el desarrollo del conjunto de actividades de generación,
transporte, distribución y comercialización de electricidad en toda la
República.
1.5.2. Reglamento de la Ley General de Electricidad

Las disposiciones de este reglamento se aplican, dentro del marco de la Ley
General de Electricidad, a las actividades de generación, transporte,
distribución y comercialización, que incluye la importación y exportación, de
electricidad que desarrollan tanto las personas individuales o jurídicas con
participación privada, mixta o estatal, independientemente de su grado de
autonomía y ré gimen de constitución.
1.5.3. Ley y Reglamento de Incentivos de Energía Renovables

Esta Ley tiene por objeto promover el desarrollo de proyectos de energía
renovable y establecer los incentivos fiscales, económicos y administrativos
para el efecto
17
1.5.4. Manual Trámite de Solicitudes para Bienes de Dominio Público
Este Manual trata todo lo pertinente al trámite de solicitudes de autorización
para utilizar bienes de dominio público para la instalación de centrales
generadoras, para prestar los servicios de transporte, distribución final de
electricidad, autorización temporal, registro de prestación del servicio de
distribución privada de electricidad y constitución de servidumbres.
1.5.5. Procedimientos de Inscripción y Vigencia Agentes y Grandes

Usuarios
Procedimiento de inscripción y vigencia en el registro de agentes y grandes
usuarios del mercado mayorista del ministerio de energía y minas, su
acreditación y consecuencias de su incumplimiento ante el administrador del
mercado mayorista.
1.5.6. Reglamento Administrador del Mercado Mayoristas

Este reglamento define los principios generales del Mercado Mayorista, así
como la organización, funciones, obligaciones y mecanismos de
financiamiento del Administrador del Mercado Mayorista.
1.5.7. Norma Técnica de Generación Distribuida Renovable

El objeto de esta Norma es establecer las disposiciones que deben cumplir
los Distribuidores, los Generadores Distribuidos Renovables y los Usuarios
Auto-productores con Excedentes de Energía, para la conexión, operación,
control y comercialización de energía eléctrica producida con fuentes
renovables.
18
CAPÍTULO II
2.1 Definición de organización

Se conoce como organización a la forma como se dispone un sistema para
lograr los resultados deseados. Es un convenio sistemático entre personas
para lograr algún propósito específico.
Etimológicamente, la palabra organización es de origen griego "órganon", que

significa instrumento, utensilio, órgano o aquello con lo que se trabaja. Una
organización es un sistema programado y coordinado por una o un grupo de
personas, que muestra la forma más correcta de organizar o llevar a cabo un
proceso para alcanzar un resultado de excelente calidad. Para su elaboración
cuando la organización se necesita de la cooperación de todos para lograr
alcanzar un objetivo común. La organización es clave en toda empresa, ya
que con su desarrollo y al guiarse de la esta, se pueden alcanzar los objetivos
mucho más rápido sin limitaciones individuales. En pocas palabras, son
sistemas que se desarrollan con el fin de programar tareas que permitan
llegar a una meta o alcanzar ciertos objetivos.
2.1.1. Organización social

La organización social debe de ser vista como un conjunto de personas
unidas entre sí que presentan ideas en común, lo cual les permite trabajar por
un mismo proyecto. Algunos ejemplos de la organización social son el
gobierno, la familia, la comunidad, grupo religioso, universidad, escuela, entre
otros.
2.1.2. Organización política

Se entiende como organización política a la asociación o movimiento político
que tiene como función expresar las ideologías de un pueblo en determinados
asuntos públicos de interés general.
19
2.1.3. Organización técnica
La organización técnica está compuesta por un grupo de personas que deben
de cumplir ciertas tareas de forma sistemática para satisfacer las necesidades
de la comunidad.
En consideración a lo anterior, al emprender un nuevo proyecto un grupo de

personas planifica y evalúa las actividades, en cuanto que otros esperan por
la respuesta de ese análisis para cumplir con sus funciones de forma
planificada para garantizar la calidad de la gestión, y el éxito.
2.1.4. Organización celular

Las células se clasifican por su estructura y por la forma de obtener energía.
Por lo tanto, las células se clasifican en eucariotas y procariotas.
2.2 Clasificación de la organización

Con respecto a este punto, se toman en cuenta numerosos criterios, como:
2.2.1. En cuanto a su estructura: puede ser formal o informal. Una

organización formal, está planeada y estructurada siguiendo un
reglamento interno. Mientras que la organización informal, son las
relaciones generadas entre las personas de forma espontánea,
resultado del propio funcionamiento y desarrollo de la empresa.
2.2.2. En cuanto a la localización: puede ser local, nacional, multinacional,

global e internacional.
2.2.3. En cuanto a su finalidad: puede ser con fin de lucro (empresas), sin
fin de lucro (ONG), y con fines representativos, y administrativos
(organismos gubernamentales).
2.2.4. En cuanto a su propiedad: puede ser privada o pública.
20
2.3. Importancia de la organización
En toda acción que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede
ser considerado como la hipótesis de una problemática, teniendo
posteriormente un Método que consiste en el procedimiento o el conjunto de
acciones que se llevan a cabo para demostrar o refutar este punto de partida,
y un Objetivo que presenta la llegada a una Conclusión en particular.
Esta forma de trabajar y de poder desenvolvernos en toda actividad social es

una forma de Organización, siendo importante la aplicación de una estructura
para poder llegar en forma ordenada y no aleatoria a un objetivo, si bien no se
descarta la compañía de la suerte, no debemos depender exclusivamente de
ella, sobre todo si buscamos repetir la experiencia o que otros puedan
realizarla.
2.4. Principios de la organización

Básicamente son las guías que nos van a servir de base en la organización, y
funcionan de una manera interrelacionada, es lo apasionante de la
administración, la ejercemos en la vida muchas veces sin darnos cuenta, pero
es importante, que cuando la hacemos en las empresas lo hagamos de una
forma estructurada y ordenada, para que los procesos se faciliten.
2.4.1. Principio de la Unidad de Mando: Para cada función debe existir un

sólo jefe, y cada subordinado no debe recibir órdenes sobre una
materia una misma materia de dos personas distintas. Suena
elemental, pero algunas líneas de mano se confunde por ello, si
alguien necesita girar instrucciones, fuera de la línea de mando, lo más
simple será, ir a la línea de mando y solicitarlo.
2.4.2. Principio Equilibrio Autoridad – Responsabilidad: Debe precisarse

el grado de responsabilidad del jefe de cada nivel jerárquico,
estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a ella.
La autoridad se puede delegar, la responsabilidad sólo se puede
compartir. A una autoridad dada, corresponde una responsabilidad
21
dada (esto se da en cada nivel) corresponde a cada puesto de trabajo.
La responsabilidad de ejecución de cada puesto de trabajo, no se
puede delegar, sólo se puede compartir.
2.4.3. Principio de Equilibrio Dirección – Control: A cada grado de

delegación debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados, para asegurar la unidad de mando. La administración no
puede existir sin ninguna delegación, ya que administrar es hacer a
través de otros. Si no existe control, se pierde la unidad de mando; y
con el exceso de control, se distorsiona en cierto grado la actuación del
trabajador.
2.4.4. Principio de Especialización: Cuanto más dividido este el trabajo y

dedicando a cada empleado una actividad más adecuada y concreta,
se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza. Cuando existe la
rotación de puestos, se da la oportunidad de desarrollarse mejor en un
campo, superándose el trabajador y por consiguiente la empresa.
2.4.5. Principio de Eficiencia: Una organización es eficiente si cumple sus

objetivos, con el mínimo de consecuencias o costos imprevistos,
considerando estos costos diferentes a los que comúnmente se
piensa.
2.4.6. Principio de Unidad de Objetivos: La organización como un todo, y

cada parte de ella, debe ser juzgada en razón de su contribución a los
objetivos de la empresa, cualesquiera que sean las metas de la
estructura organizativa y la acción, deben ser medidas, en relación con
el criterio de efectividad en su cumplimiento. Todos los objetivos y
metas de departamentos (especifico) deben llevar al objetivo y meta
general de la empresa.
22
2.4.7. Principio de Jerarquía: En toda empresa la autoridad final debe estar
en algún sector, y debe existir alguna línea clara desde ese punto, a
todos los cargos subordinados de la organización. Por otro lado, debe
reconocerse, quién representa la autoridad máxima, y quién es la
autoridad inmediata para cada puesto.
2.4.8. Principio de Delegación: La autoridad debe ser delegada en el grado

y la forma necesaria, para la obtención de los resultados esperados.
Este principio está unido al grado y la forma de delegar la autoridad.
2.4.9. Principio de Flexibilidad: Los ejecutivos en una empresa, deben

tomar las medidas para la obtención de los objetivos, teniendo el
presente que el cambiante medio ambiente, proporcionando los
elementos destinados a construir una flexibilidad organizacional.
2.5. Técnicas y herramientas de la organización
2.5.1. Manuales
Sirviendo como guía práctica, que se utiliza como herramienta de soporte
para la organización y comunicación, que contiene información ordenada y
sistemática, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas,
políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha
utilidad para lograr una eficiente administración.
2.5.2. Diagramas
Ya que permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora en
los procesos de las áreas funcionales de la empresa ya que permite
identificar los pasos redundantes, los flujos de los procesos, los conflictos de
autoridad, las identificar los pasos redundantes, los flujos de los procesos, los
conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los
puntos de decisión. Son una excelente herramienta para capacitar a los
23
nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se
realizan mejoras en los procesos.
2.5.3. Organigrama
Permitiendo descubrir y eliminar defectos o fallas de organización, facilitar la
comunicación la estructura organizativa y reflejar los cambios organizativos a
todo el personal y áreas funcionales.
2.5.4. Cuadros de distribución de actividades

Permite la optimización de recursos, al reducir desplazamientos y tiempos
innecesarios, así como mejorar el funcionamiento organizacional, a través de
métodos tales como la redistribución de funciones, la eliminación, reducción y
combinación de fases de una actividad o labor y la nivelación o tabulación del
trabajo.
2.5.5. Técnicas Cuantitativas
2.5.5.1. Ingeniería de métodos

Llevando un control de los objetivos principales de los métodos utilizados por
la empresa, permitiendo el estudio de tiempos aumentando la productividad,
la confiabilidad del producto y reduciendo costos, permitiendo así que se
logre la mayor producción de bienes y/o servicios para mayor número de
personas.
2.5.5.2. Muestreo de trabajo

Permite obtener costos reducidos, mayor rapidez para obtener resultados,
mayor exactitud o mejor calidad, debido a que permite volumen de trabajo
reducido, puede existir mayor supervisión en el trabajo, se puede optimizar el
entrenamiento del personal, disminuye la probabilidad de cometer errores
durante el procesamiento del personal, disminuye la probabilidad de cometer
errores durante el procesamiento de la información y optimiza tiempo.
24
2.6. Importancia de un manual de organización y funciones
El Manual de Organización y Funciones, más conocido como (MOF) por sus
siglas, es un documento formal que las empresas elaboran para plasmar
parte de la forma de la organización que han adoptado, y que sirve como guía
para todo el personal. El MOF contiene esencialmente la estructura
organizacional, comúnmente llamada Organigrama, y la descripción de las
funciones de todos los puestos en la empresa. También se suele incluir en la
descripción de cada puesto el perfil y los indicadores de evaluación. Hoy en
día se hace mucho más necesario tener este tipo de documentos, no solo
porque todas las certificaciones de calidad (ISO, OHSAS, etc.), lo requieran,
sino porque su uso interno y diario, minimiza los conflictos de áreas, marca
responsabilidades, divide el trabajo, aumenta la productividad individual y
organizacional, etc.
Además, es la piedra angular para implantar otros sistemas organizacionales

muy efectivos como: evaluación de desempeño, escalas salariales, desarrollo
de carrera y otros.
2.7. Elementos que componen la organización
2.7.1. El sistema gerencial

Este, se refiere a la aplicación del proceso administrativo en la producción
eficaz de las producciones, comprende las funciones básicas de los gerentes,
consiste en la aplicación de conceptos, criterios y técnicas de planeación,
organización, dirección, evaluación de subsistema de mercadeo, finanzas,
proveedores, servicio al cliente, liderazgo del talento humano, según
demandas cambiantes del ambiente.
“El proceso administrativo comprende las relaciones de poder de la dirección,

por ésta razón y por el carácter técnico en nuestro idioma es seleccionado y
formado las funciones básicas de la gerencia en las siglas P.O.D.E.R.”.
25
 Planear: estratégica y operativamente.
 Organizar: diseñar y rediseñar la estructura.
 Decidir la ejecución de actividades y dirigir el talento humano.
 Evaluar y controlar resultados eficaces.
 Reprogramar y reportar mediante un sistema de información.
En el Sistema de Evaluación de Eficacia Organizacional se aplica este

enfoque del análisis de capacidad administrativa en cada una de las
siguientes variables estrategias seleccionadas:
 Capacidad del trabajo humano y potencial.

 Eficiencia actual y potencial del capital
 Eficiencia de los recursos físicos actual y potencial
 Productividad, calidad y capacidad de innovación tecnológica actual y
potencial.
 Eficacia en la interacción con variables externas estratégicas:
mercadeo, clientes, competidores, ventas.
2.7.2. Objetivos y resultados

Los objetivos son los fines los resultados son las realizaciones de esos
objetivos deseados. En este sentido las organizaciones presentan un carácter
teleológico que las obliga a prever formal o informalmente, por anticipado, el
resultado final esperado de su acción.
La dinámica dela estructura social global a la cual pertenecen las
organizaciones establece unos fines como consecuencia de las relaciones de
poder, por ejemplo, entre el gobierno, los empresarios, los gremios, lo cual
condiciona su comportamiento y contribuye a definir los objetivos internos de
la organización. El proceso de formulación de objetivos es dinámico y varía
según el tipo de organización, conlleva a la lucha de poder y la confrontación
de intereses de los diversos grupos e individuos en interacción.
26
2.8. Sistematización
Término de la familia de palabras de sistema, está asociado a la idea de
orden, organización y clasificación de distintos elementos bajo un parámetro
determinado. La sistematización es aplicable a la ciencia pero también a la
vida cotidiana, e implica el establecimiento de un sistema u ordenamiento
para lograr los mejores resultados factibles conforme al fin a alcanzar.
La sistematización es un proceso constante y dinámico de elaboración de

conocimiento a posteriori de experimentar una realidad determinada,
conformando el primer escalón teórico de la experiencia, por lo que está
asociado directamente al desarrollo del método científico. Actualmente, la
sistematización se utiliza más frecuentemente en dos áreas fundamentales.
2.8.1. La sistematización de información

Referido a la integración y organización de la información, creando jerarquías
entre los elementos que integran un sistema. Implica la clasificación y el
ordenamiento bajo ciertos criterios, categorías y relaciones de cualquier tipo
de información, por ejemplo la creación de una base de datos.
2.8.2. La sistematización de experiencias
La experiencia es un proceso desarrollado en un período determinado de

tiempo por parte de diversos actores, en un contexto económico y social
específico.
2.8.3. Teoría de sistemas y su importancia
2.8.3.1. Definición de Sistema

Conjunto de dos o más elementos interrelacionados entre sí que trabajan
para lograr un objetivo común. Es un conjunto de elementos relacionados
entre sí y que funcionan como un todo.
27
En su forma más sencilla, podemos definir un sistema como un todo unitario
organizado y compuesto por elementos vinculados entre sí por relaciones de
interdependencia. Lo fundamental en un sistema es la interacción entre las
partes, es decir, las relaciones entre los distintos componentes que lo forman
y el comportamiento del todo como unidad, como una cierta estructura.
2.8.3.2. Teoría de sistemas

Son las teorías que describen la estructura y el comportamiento de sistemas.
La teoría de sistemas cubre el aspecto completo de tipos específicos de
sistemas, desde los sistemas técnicos (duros) hasta los sistemas
conceptuales (suaves), aumentando su nivel de generalización y abstracción.
2.8.3.3. Tipos de sistemas

Según la complejidad de las partes o elementos que lo componen:
 Simple: se puede identificar partes o elementos.

 Complejo: constituido de subsistemas donde cada uno puede estar
formado de partes o de otros subsistemas.
2.8.3.4. Importancia de los sistemas
Los sistemas y la teoría de sistemas son de suma importancia en nuestras

vidas, ya que nos "formulan los pasos" para llevar a cabo cierta y
determinada acción de una manera ordenada y concisa, lo que nos evita
futuros errores.
2.8.3.5. Objetivos del sistema
Desde el punto de vista general:

Fortalecimiento del sistema financiero a través de:
a. Discriminación y atomización del mercado (banca minorista)

b. Segmentación del mercado especificando los grupos-meta sobre
los cuales se debe actuar.
28
c. Estudio e investigación del mercado.
d. Reciclaje de los fondos a través del embolo crédito-ahorro que
permite un funcionamiento fluido de la economía financiera de las
empresas.
e. Control ejecutivo cuya finalidad es lograr que se obtengan y
apliquen eficientemente los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos propuestos.
f. Control operativo con el objeto de llevar eficientemente a la práctica
las transacciones individuales.
Desde el punto de vista de las empresas

a. Supervivencia y crecimiento.
b. Mantenimiento de una imagen empresarial.
c. Maximización de utilidades.
d. Aumento de exportaciones ayudando a conquistar mercados a quienes
no tienen por si solos, la posibilidad de encarar la exportación de sus
productos.
e. Abaratamiento y mejores condiciones de pago para los insumos a
través de la Central de Compras.
f. Salvataje de empresas en dificultades mejorando las condiciones de
los mercados, interno, externo y del empleo.
g. Mejoramiento de la economía en general a través de una política
sostenida de promoción empresarial que permita, por sectores, la
recuperación de los niveles de actividad deseados.
2.9. Concepto de Departamentalización

La Departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los
órganos de una determinada organización, actividades o funciones similares
y, lógicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por
tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias de
productividad. A continuación, se procede a la departamentalización con el
objetivo de lograr una gestión eficiente.
29
El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres
maneras distintas, originando diferentes tipos de estructuras
organizacionales, a saber:
 División por jerarquía

 División por funciones
 División por división (unidad/ delegación, grupo de clientes, grupo de
productos, proyecto, etc.)
2.9.1. Jerarquía en general

El concepto de jerarquía designa una forma de organización de diversos
elementos de un determinado sistema, en el que cada uno es subordinado
del elemento posicionado inmediatamente por encima (con excepción, claro
está, del primero que no está subordinado a ninguno de los demás). El
concepto de jerarquía también es ampliamente aplicado a la gestión de las
organizaciones para designar la cadena de mando que comienza con los
gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no gestores,
pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura
organizacional.
La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la

departamentalización depende, en general, de los objetivos de la
organización, de las características del entorno exterior, de la tecnología
utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas,
de la existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas
geográficamente, de la dimensión de la organización y de la estrategia a
seguir.
2.9.2. Departamentalización por funciones

Se realiza la división del trabajo de acuerdo a la capacidad y habilidades de
cada persona, algunas de las personas se ocuparán de las finanzas, otras
de administración de personal y otras de producción. La departamentalización
funcional también consiste en agrupar actividades y tareas en relación a las
30
funciones que se desarrollan en la empresa. La división del trabajo hace que
la organización se departa mentalice de acuerdo con el criterio de similitud de
funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma
clasificación funcional.
La departamentalización por funciones es el criterio más utilizado para

organizar actividades empresariales. Esta departamentalización abarca lo
que las empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de
acuerdo con las funciones de una empresa.
2.9.3. Departamentalización por cliente

La departamentalización tomando como base a la clientela involucra la
diferencia y la agrupación de las actividades según el tipo de persona o
personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características que se deben
tener en cuenta son: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor,
etc. Los dueños y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las
actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes
claramente definidos. La departamentalización por clientes refleja en la
organización, la importancia que esta le da al cliente, es decir el cliente es rey
de la organización, es un criterio importante cuando las organizaciones tratan
con diferentes clases de clientes, con diferentes características y
necesidades.
2.10. Departamento de cobranzas

Es un área que debe trabajar en forma coordinada con otros departamentos
afines, como el de contabilidad, el de finanzas y el de ventas. Así, por
ejemplo, recibirá un informe del departamento de contabilidad en lo que
respecta a cuentas por cobrar vencidas o a punto de vencerse a efectos de
poder cumplir con la cobranza en esos tiempos. Por otra parte, el sector de
cobranzas deberá enviar informes al sector financiero para que se tenga
noción de las entradas de efectivo que se han visto efectivizadas. Finalmente,
31
el departamento de ventas es el que dará cuenta aproximada del volumen
total a tener en cuenta para realizar el trabajo de realizar cobros.
En algunas ocasiones, el procedimiento de llevar a cabo una cobranza se

encuentra tercerizado. Esto es especialmente cierto en casos de cobros
difíciles de conseguir por clientes de dudoso comportamiento. En estos casos
suele contratarse a otra entidad con procedimientos específicamente ideados
para persuadir a personas renuentes al pago a reconsiderar su situación y
cumplir con sus obligaciones.
La cobranza es un elemento clave en el funcionamiento de una empresa en la

medida en que garantiza que esta pueda seguir operando con normalidad. De
nada serviría toda la inversión y el trabajo efectuado si las cuentas no se
saldasen en tiempo y forma.
2.10.1. Funciones del departamento de cobranzas
Al organizar una empresa o parte de ella es necesario que se observen

ciertos factores que contribuyen a una organización eficaz. En el
departamento de créditos y cobranza se deben observar algunas funciones
básicas:
 Otorgamiento de créditos: Otorgar créditos a los clientes que desean

comprar mediante esta modalidad, en las condiciones que están
establecidas por la empresa.
 Estudio de los estados financieros e información anexa: para tener
información financiera en la decisión de otorgar crédito.
 Gestión efectiva de cobranza: deberá presentar informes referentes
a los créditos solicitados, los montos, si fueron aprobados o no.
 Control de personal a su cargo: Como jefe del departamento de
crédito y cobranza existe la obligación de supervisar al personal a su
cargo.
32
 De malas deudas: El riesgo de otorgar crédito ha ocasionado malas
deudas que escapan a cualquier control interno. Es responsabilidad del
jefe de crédito y cobranza identificar a los clientes con los que es inútil
ejercitar acción alguna de cobranza por considerarlos malos deudores.
 Verificaciones de documentos: Uno de los fundamentos del control
interno dentro del departamento de cobranza es verificar los
documentos, para disminuir el riesgo de cartera vencida. La
verificación se puede hacer sobre los documentos en los siguientes
puntos: facturas, letras en cartera, notas de cargo, letras protestadas,
cheques sin fondos, documentos en poder del gestor judicial.
2.11. Departamento de tesorería y caja

El Departamento de Tesorería y Caja se encarga de instrumentar y operar las
políticas, normas, sistemas y procedimientos de control necesarios para
salvaguardar los recursos financieros de la entidad, promoviendo la eficiencia
y eficacia del control de gestión, y atendiendo con oportunidad y competencia
las solicitudes de pago de los diferentes compromisos contraídos por la
entidad de acuerdo a lo establecido en la Ley, cuidando que la
documentación que soporta los egresos cumpla con los requisitos de carácter
fiscal y de control interno.
2.11.1. Funciones del departamento de tesorería y caja

Realizar las acciones necesarias para la oportuna gestión y cobro, ante la
Tesorería de la Federación de las administraciones de recursos, conforme al
calendario financiero autorizado al Centro.
 Atender todos los aspectos relativos a la obtención de los servicios

bancarios que requiera la operación financiera del Centro.
 Desarrollar y establecer el sistema de administración integral de los
recursos financieros del Centro, en cumplimiento a las disposiciones
legales en la materia.
 Vigilar que la documentación soporte de la salida de efectivo cumpla con
los requisitos de carácter fiscal y de control interno.
33
 Registrar y controlar los recursos financieros provenientes del calendario
financiero presupuestal, los que otorgan las instituciones para el desarrollo
de proyectos de investigación, así como los ingresos de donativos
provenientes de dependencias y entidades del sector público, privado o
social, identificando de manera clara, por instituciones públicas y privadas,
destinados a proyectos específicos.
 Administrar y controlar la disponibilidad de las cuentas bancarias de
cheques y de inversión, para mantener la liquidez suficiente para hacer
frente a los compromisos de realización inmediata y evitar la generación de
recursos ociosos.
 Remitir al Departamento de Contabilidad, el informe diario de las
operaciones bancarias, de dispersión de fondos, ingresos y egresos,
respaldada ésta con los documentos comprobatorios y justificativos
originales, que garantice su adecuado registro dentro de la contabilidad de
la entidad.
 Atender la expedición y entrega de cheques, verificando la identidad del
receptor, como beneficiario del cobro o como representante legal del
mismo.
 Elaboración de pólizas de ingreso, fichas de depósito y todo lo relacionado
con el corte diario de ventanilla de la caja general.
 Coordinar las actividades del personal habilitado para pago de nóminas.
 Controlar las disponibilidades de las cuentas bancarias de cheques y de
inversión, realizando conciliaciones mensuales contra los saldos
reportados en los estados de cuenta bancarios y por el Departamento de
Contabilidad, para garantizar la exactitud en el registro de fondos, y
apoyando a una correcta toma de decisiones.
 Elaborar los informes periódicos sobre el estado de posición financiera de
las cuentas bancarias y de los flujos de caja.
 Preparación y presentación de los datos que conforman la Cuenta Pública,
el Sistema Integral de Información, el Informe Presidencial, las reuniones
para Junta Directiva, el Comité de Control y Auditoría, y demás información
complementaria que requieran las autoridades competentes, respecto de
las actividades desarrolladas en el ámbito de su competencia.
34
 Realizar las demás actividades que le sean encomendadas por la
Subdirección de Recursos Financieros, afines a las funciones y
responsabilidades inherentes al cargo.
 Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al área de
su competencia.
2.12. Departamento de ventas
El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la

existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de
intermediarios, las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que
se desea vender.
2.12.1. Funciones del departamento de ventas
 Desarrollo y manipulación del producto.

 Distribución física.
 Estrategias de ventas.
 Financiamiento de ventas.
 Costos y presupuestos de ventas.
 Estudio de mercado.
 Promociones de venta y publicidad.
 Planeación de ventas.
 Servicios técnicos o mecánicos.
 Relaciones con los distribuidores y minoristas.
35
CAPÍTULO III
ORGANIZACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN Y
DEPARTAMENTALIZACIÓN EN EL ÁREA DE CAJA, COBRANZAS
Y VENTAS DE UNA EMPRESA COMERZIALIZADORA DE ENERGÍA
ELÉCTRICA
(CASO PRÁCTICO)
3. Empresa comercializadora de energía eléctrica

En el capítulo I se dió una definición breve de qué es una comercializadora de
energía eléctrica. Ahora, se dará paso a desarrollar un caso práctico sobre la
departamentalización de una empresa de este tipo en las áreas de caja,
cobranzas y ventas.
3.1. Empresa Eléctrica, S.A.
La empresa objeto de estudio para el presente trabajo de investigación es

una empresa ficticia llamada Empresa Eléctrica, S.A. Es importante señalar
que sea cual sea el tipo de empresa, siempre se venderá algún bien o
servicio que beneficie a sectores de la sociedad, o bien a la sociedad en su
conjunto. Parte de las actividades para que una empresa sea saludable
económicamente se encuentran:
 El correcto manejo de efectivo (caja).

 Cobranzas efectivas a clientes, cuyos servicios no han sido pagados al
tiempo debido.
 Una maximización de las ventas a través de un departamento
especializado y preparado al respecto.
A continuación se presenta una serie de imágenes que presentan como se

compone EESA (Empresa Eléctrica, S.A.) y luego como se componen los
departamentos de efectivo (caja), cobranzas y ventas.
36
3.2. Estructura organizacional de la empresa y de los departamentos de
efectivo, cobranzas y ventas.
Organigrama de la organización en su conjunto ENERGIA ELECTRICA, S.A.
Encargado de Caja
General
Tesoreso y
Supervisor de
Efectivo Analista de tesorería
Encargado de Caja
Chica
Dept. de Ajustes
Auxiliares
Tarifarios
Gerencia Financiera Jefe de Cobranzas
Departamento de Supervisor de
Cobradores
Cobros Cobros
Contador Jr. - 1 Auxiliares
Contador General
Contador Jr. - 2 Auxiliares
Departamento de
Puestos
Departamento de
Gerencia de RRHH
Provisión
Evaluación de
Desempeño
Junta Directiva Gerencia General
Dirección de planificación
proyectos individuales
Dirección de
planificación
Dirección de planificación proyectos
empresariales
Gerencia de
Operaciones Director de
Técnicos
instalaciones-
instaladores
Guatemala
Director de
Dirección de Director regional de Técnicos
instalaciones -
desarrollo instalaciones instaladores
Escuintla
Director de
Técnicos
Asistente de ventas instalaciones - San
instaladores
Rosa
Gerente de ventas Supervisor de ventas
Vendedores
Fuente: Elaboración propia con base en datos de la investigación.
37
Estructura organizacional del departamento de caja
Departamento
de Efectivo
Tesorero y
Supervisor
Analista de
Tesorería
Encargado de Encargado de
Caja General Caja Chica
Estructura organizacional del departamento de cobranzas
Jefe de
Cobranzas
Departamento de Departamento
Cobros (Tarifas) de Ajustes
Tarifarios
Supervisor de Cobros
Auxiliares
Cobradores
Estructura organizacional del departamento de ventas
Supervisor
de Ventas
Asistentes
Vendedores
de Ventas
38
3.3. MANUALES DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y
PROCEDIMIENTOS DE CAJA, COBRANZAS Y
VENTAS DE LA COMERCIALIZADORA DE
ENERGÍA ELÉCTRICA EMPRESA ELÉCTRICA,
S.A.
39
MANUAL DE PUESTOS Versión 2017
Revisión 0ct. 2017
DEPARTAMENTO DE EFECTIVO Vigencia Indefinida
Página 1
MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
DEPARTAMENTO DE EFECTIVO
ENERGIA ELÉCTRICA, S.A.
OMMP MBVO Leslie G.

ELABORÓ REVISÓ AUTORIZÓ
09/10/17 10/10/17 14/10/17
40
Revisión 0ct. 2017
Página 2
ÍNDICE
Introducción 3
Objetivos del manual 4
Puestos de trabajo
o Tesorero y Supervisor 5
o Analista de Tesorería 8
o Encargado de Caja General 10
o Encargado de Caja Chica 11
OMMP MBVO Leslie G.

09/10/17 10/10/17 14/10/17
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Revisión 0ct. 2017
Página 3
INTRODUCCIÓN
El manual de puestos es un instrumento auxiliar de la Gestión Administrativa, que sirve

de guía a los funcionarios y servidores de la Oficina de Tesorería, para el mejor
cumplimiento de sus funciones, responsabilidades, autoridad que les corresponde y
evaluación del cumplimiento de su labor, así como para determinar, las interrelaciones
formales y funcionales que deben tener y los requisitos necesarios para ocupar los
cargos.
Este documento contiene la descripción técnica de cada uno de los puestos

recomendados. La importancia del Manual es relevante porque ayuda a orientar a los
empleados, hace que las funciones de cada uno sean bien definidas, declara políticas y
fija responsabilidades, define relaciones entre empleados.
OMMP MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 4
OBJETIVOS DEL MANUAL
Que el personal del área del departamento de efectivo, de la organización -Energía

Eléctrica, S.A.-, cuente con un Manual de Puestos que le sea de utilidad en la ejecución
de sus labores, que cada uno tenga clara las responsabilidades del puesto que ejecuta,
establecer condiciones uniformes de administración, comportamiento laboral, y de
aplicación funcional para tener un mejor desempeño y eficiencia y eficiencia en cada una
de sus operaciones.
OMMP MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 5
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Nombre del puesto: Tesorero y Supervisor
Área: Departamento de Efectivo
Puesto a quien reporta: Gerencia General
Naturaleza del puesto
Persona encargada de velar por el cumplimiento de las actividades o procesos que

garanticen la recepción y control de los ingresos de la Institución y su adecuada y
correcta distribución, coordinando y supervisando la ejecución de los planes y programas
del departamento a su cargo, a fin de garantizar la cancelación de los compromisos de la
Institución y apoyar a las autoridades en la colocación acertada de los recursos
financieros y de realizar todas las actividades que requiere el puesto de acuerdo a las
funciones generales.
Funciones principales
a) Planifica las actividades a realizar para el Departamento de Tesorería, delegando

responsabilidades en cada sección a su cargo.
b) Dirige, coordina y supervisa las actividades realizadas por las secciones su cargo.
c) Dirige el proceso de emisión de cheques de acuerdo a las políticas financieras.
d) Suministra información confiable sobre las disponibilidades bancarias para que los
departamentos asociados puedan programar los desembolsos a realizarse.
e) Examina, analiza y evalúa el movimiento de ingresos y egresos de la institución.
f) Mantiene contacto constantemente con los organismos privados recolectores,
encargados de procesar las órdenes de pago para la Institución.
g) Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organización.
OMMP MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
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Relaciones principales:
Internas: Con jefes de departamento, personal del departamento de efectivo.
Externas: Entidades bancarias y financieras, y otros organismos públicos y privados.
Responsabilidad de supervisión:
a) Materiales: Maneja constantemente equipos y materiales de fácil uso, siendo su
responsabilidad directa.
b) Dinero: Es responsable directo de dinero, títulos y valores, firma de cheques y custodia
de materiales.
c) Información confidencial: Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto.
Condiciones del trabajo: 100% de actividades administrativas.
Perfil del puesto
Nivel de educación:
Licenciatura en Contaduría Pública y Auditoría o carrera afín.
Experiencia:
Cinco (5) años de experiencia progresiva de carácter operativo, supervisión y estratégico
en el área de Tesorería.
Conocimientos deseables en:

El área contable y financiera.
Los procesos administrativos que rigen el departamento.
Leyes y reglamentos que rigen el área administrativa financiera.
Colocaciones de dinero en entidades bancarias y financieras.
OMMP MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
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Habilidades requeridas para:
Tomar decisiones acertadas y oportunas.

Analizar los movimientos de ingresos y egresos de la institución.
Comprender las situaciones pertinentes al área de efectivo.
Mantener relaciones interpersonales.
Tener iniciativa.
Realizar cálculos numéricos con rapidez y precisión.
OMMP MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
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Nombre del puesto: Analista de Tesorería
Puesto a quien reporta: Tesorero y Supervisor del Departamento de Efectivo

Realizar labores de soporte de las operaciones de Tesorería a través de su control y
ejecución para garantizar el cumplimiento de las obligaciones contraídas por la
Organización.
a) Registrar y analizar los movimientos de pago, ingresos, deuda que afecten el flujo de
caja.
b) Programar y realizar pagos a terceros.
c) Verificar los movimientos en las cuentas bancarias.
d) Generar informes e indicadores del área de tesorería.
Internas: Cobranzas y Ventas
Externas: Proveedores y Entidades Financieras
Responsabilidad de supervisión:
Ninguna.
Responsabilidad Económica:
Elaborar informe mensual de total de ingresos y desembolsos de la organización.
Condiciones del trabajo: 100% de actividades administrativas.
OMMP MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
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Perfil del puesto
Nivel de educación:
Licenciatura en Contaduría Pública y Auditoría o carrera afín.
Experiencia:
Tres (3) años de experiencia en el área de Tesorería.
Conocimientos deseables en:

Procesos de tesorería (cheques, propuesta de pagos, portales electrónicos, cartas de
instrucciones).
Herramientas Office.

Trámites y procedimientos de oficina.
Computación.
Técnicas de archivo.
Seguir instrucciones orales y escritas.
Expresarse claramente en forma verbal y escrita.
Mantener registros.
OMMP MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
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DESCRIPCION DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Encargado de Caja General

Puesto a quien reporta: Tesorería
Persona encargada de velar por el buen uso y manejo de fondos de la Caja General,
para disponer de efectivo.
Funciones Principales
a) Velar por la disponibilidad del efectivo en la Caja General.

b) Que el manejo del efectivo se esté llevando a cabo de acuerdo a las políticas
contables de la empresa.
c) Realizar el cobro oportuno de las ventas a contado.
Relaciones Principales
Internas: Con el encargado de facturación y con el jefe de cobranzas.

Externas: Clientes.
Perfil del puesto
Nivel de Educación: Perito Contador

Experiencia: 1 año de experiencia en el manejo de efectivo.
Habilidades: Habilidad numérica, servicio al cliente, analítico, proactivo.
OMMP MBVO Leslie G.
REVISÓ AUTORIZÓ
ELABORÓ 09/10/17 10/10/17 14/10/17
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Revisión 0ct. 2017
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DESCRIPCION DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Encargado de Caja Chica

Puesto a quien reporta: Tesorería
Persona encargada de velar por el buen uso y manejo de fondos de la Caja Chica para
cubrir gastos menores de acuerdo a las políticas contables de la empresa.
Funciones Principales
a) Velar por la disponibilidad del efectivo en la Caja General y la Caja Chica

correspondiente.
b) Realizar los arqueos de caja chica oportunamente, para reintegro de los mismos.
c) Que el manejo del efectivo se esté llevando a cabo de acuerdo a las políticas
contables de la empresa.
d) Realizar el cobro oportuno de las ventas a contado.
Relaciones Principales
Internas: Con todos los departamentos que necesiten realizar gastos menores de
acuerdo a las políticas de la empresa; con el encargado de Caja General para reintegro
de gastos.
Externas: N/A
OMMP MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 12
Perfil del puesto
Nivel de Educación: Perito Contador

Experiencia: 1 año de experiencia en el manejo de efectivo.
Habilidades: Habilidad numérica, servicio al cliente, analítico, proactivo.
OMMP MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
DEPARTAMENTO DE COBRANZAS Vigencia Indefinida
Página 1
DEPARTAMENTO DE COBRANZAS
MRMH MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 2
ÍNDICE
Introducción 3
Objetivo del manual 4
Puestos de trabajo
o Jefe de cobranzas 5
o Supervisor de cobros 9
o Cobrador 11
o Analista de ajustes tarifarios 12
MRMH MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 3
INTRODUCCIÓN
En el presente manual de descripción de puestos del departamento de cobranzas, se

detallan las responsabilidades y actividades que el personal de este departamento debe
cumplir en cada uno de los puestos de la estructura departamental.
Cada descripción de puesto contiene, el nombre del puesto, se señala la relación que se
tiene en cuanto al nivel jerárquico del departamento enfocando al personal a quien debe
reporta su labor, a quien supervisa, requisitos mínimos, y descripciones del puesto.
Se presenta esta guía para que sirva de base en la toma de decisiones, y se enfoque al
cumplimiento de objetivo general de la empresa evitando distractores o desvíos que
desorienten al personal a la consecución del mismo.
MRMH MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 4
OBJETIVO DEL MANUAL
Con el objetivo de obtener un mejor desempeño en los puestos que componen la

estructura organizativa del departamento de ventas se crea el manual de descripción de
puestos.
Con esto se pretende servir de guía al personal que labora en el departamento de ventas
para alcanzar una mejor coordinación en el desarrollo de las actividades que en este
documento a la vez son descritas.
Se orienta a una correcta ejecución del trabajo para que se transmita el objetivo por el
cual fue creado el puesto, persiguiendo un resultado que permita obtener una misma
dirección en cuanto desempeño se refiere.
MRMH MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 5
Nombre del puesto: Jefe de cobranzas
Superior Inmediato: Gerente General
Personal a cargo: Supervisor de cobros, analista de ajustes tarifarios, cobradores
Persona encargada de velar por el buen funcionamiento del departamento de cobranzas,

es quien dirige e instruye a los subordinados para alcanzar las metas y objetivos. Debe
encargarse por igual al análisis de negocios y de riesgo, negociación de conflictos,
elaboración de políticas y procedimientos que pueden ser aprobados por la junta
directiva, de así convenir a la empresa en su funcionamiento. Con visión general del
negocio debe enfocarse en resultados y tener liderazgo para poder guiar al
departamento.
Funciones
1. Dirigir las operaciones del departamento de Cobranzas, realizando un plan de
trabajo de manera semanal, en el cual debe incluir a cada subordinado, tiempo
estimado para cada tarea, para poder finalizar a tiempo el plan al final de la
semana
2. Planificar y estipular prioridades, para poder recuperar la cartera de la empresa
3. Analizar la situación los nuevos prospectos a los cuales se les puede proporcionar
el servicio, para prevenir pérdidas para la empresa
JAMC MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 6
4. Presentar a la Junta Directiva de manera mensual el Informe consolidado de

cartera, cuánto se ha recuperado, y el proceso a seguir para poder recuperar lo
faltante
5. Autorizar las confirmaciones de Saldo para con los clientes (Empresas),
previamente revisadas por el supervisor de cobros
Toma de decisiones
 Disponer de los recursos humanos, físicos y de presupuesto asignado a su área

 Tomar decisiones para hacer cumplir las estrategias, en el seguimiento
administrativo del recaudo de cartera de la Caja
 Firmar la facturación de los arrendamientos de las instalaciones físicas.
Responsabilidades
 Mantener la cartera morosa en un porcentaje mínimo (el máximo permitido es 5%

sobre cartera).
 Información confidencial acerca de la empresa
 Transmitir las políticas y procedimientos establecidos a los subordinados
 Revisar documentos como contratos, escrituras relacionadas con el departamento
 Cumplir con oportunidad las tareas e instrucciones proporcionadas por su superior
inmediato e informar los avances u obstáculos, con el fin de generar altos niveles
de solución, iniciativa, determinación y no dilatar soluciones
 Participar activamente en las reuniones, comités, mesas de trabajo, eventos y
demás actividades a las que sea citado.
JAMC MBVO Leslie G.

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 Proyectar acciones de mejora continua relativos a Seguridad y Salud en el Trabajo

en su dependencia y reportar, identificar y tomar medidas de control frente a los
factores de riesgo
 Escalar ante Gerencia inconformidades ó quejas de los subordinados con respecto
al ambiente laboral y área de trabajo
 Escalar ante Gerencia cualquier anormalidad observada en el departamento por
parte de los subordinados en el cumplimiento de las tareas encomendadas
 Debe de tomar parte en el buen ambiente laboral, el trabajo en equipo y la
armonía entre los integrantes de su equipo
 Si en algún caso, uno de sus subordinados no puede asistir a laborar, debe
solicitarle constancias para poder pagarle el día de trabajo, por el contrario reportar
el motivo (Si aplica y se le descontará el día, cabe mencionar que no debe permitir
más de 2 faltas en el mes. (Información sólo para el responsable de cumplir con
éste manual)
 Participar en la entrevista técnica de selección y acompaña la inducción de su
equipo de trabajo cuando así se requiera
 Facilitar la asistencia del personal a cargo en la formación y entrenamiento
programado y participar en la evaluación de su eficacia
 Propone acciones correctivas, preventivas y de mejora a los procesos,
procedimientos y demás normatividad
JAMC MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 8
FORMATOS DE INFORMACIÓN A PRESENTAR ANTE LA JUNTA DIRECTIVA
FORMATO DE INFORME CONSOLIDADO DE CARTERA
No Monto 31 - 60 61 o +
. Código Cliente Tipo de cuenta Adeudado 0 - 30 Días Días Días
Empresarial ó Q Q Q Q
XX XXXXXXXX XXXXXXXX Individual - - - -
Este formato debe ser generado por el sistema cada mes, revisado por el Supervisor
de cobros y autorizado por el Jefe de Cobranzas, el cual debe contener un máximo
de 5% en la cartera de 31 a + de 61 días
Presentar una gráfica lineal con los datos

de lo que se ha recuperado en los últimos 4
meses
 Presentar también un documento si tienen sugerencias de nuevas políticas y

procedimientos para beneficio del departamento y de la empresa
 Presentar el cronograma de las actividades planeadas para el departamento en el
mes, por medio de una gráfica de barras
JAMC MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 9

Nombre del puesto: Supervisor de cobros
Superior Inmediato: Gerente General, Jefe de Cobranzas
Personal a cargo: Analista de ajustes tarifarios, cobradores
Persona encargada de controlar que todos cumplan con las tareas encomendadas dentro
del departamento de cobranzas, establece los cronogramas, plazos y formas de la
depuración de cartera de la mejor manera posible. Ser responsable por la realización del
análisis de solvencia y confiabilidad de los clientes y distribuidores, gestionar el cobro de
deudores morosos, casos especiales, en los que la vivienda ya fue deshabitada y el
servicio no ha sido pagado, entre otras situaciones especiales.
Funciones
1. Elaborar plan de actividades semanales y liderar su ejecución
2. Revisar que todas las operaciones en el departamento tengan respaldo y todo sea
archivado de manera organizada
3. Cerciorarse que todos los documentos estén de manera física y digital
4. Apoyar a los subordinados cuando éstos tratan con clientes difíciles
5. Revisar el Informe de Cartera, presentarlo y explicarlo ante el Jefe de Cobranzas,
esto incluye avances y clasificación de créditos
6. Revisar las confirmaciones de saldos emitidas a los clientes (Aplica para los
clientes de tipo empresarial)
JAMC MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 10
Toma de decisiones
 No es permitido tomar decisiones sin consultar con el jefe inmediato superior

 Cualquier autorización por parte del jefe inmediato superior, debe tener un correo
indicando lo solicitado y de preferencia un memorando firmado
Responsabilidades
 Responsable de toda la cartera asignada, lidera reuniones mensuales de

evaluación, define estrategias y elabora planes de trabajo
 Poner en práctica el criterio de priorización en la gestión de recuperar la cartera
 Promover el trabajo en equipo y seguimiento de estratégicas
 Cerciorarse que el reporte de cartera sea actualizado de manera semanal y se
coloque en la carpeta correspondiente
 Cerciorarse que el reporte de cartera sea esté colocado en la carpeta
correspondiente al cierre del mes, el archivo digital e impreso
 Presentar reporte de rendimiento de empleados a su cargo
 Supervisar que todos en el departamento realicen sus tareas a tiempo
 Asesorar a sus subordinados cuando sea necesario
 Revisar y validar los reportes realizados por los subordinados
 Reportar con el jefe superior inmediato si observa alguna anomalía en el
comportamiento de los empleados en el área de trabajo
 Reportar si necesitan alguna herramienta para poder llevar a cabo las labores
 Escalar solicitudes acerca del área de trabajo, como cambio de mobiliario y
equipo, equipo de cómputo, papelería y útiles, ó propuestas acerca de
remodelaciones.
JAMC MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 11
 Si alguien faltara en un día de trabajo ordinario, el supervisor debe distribuir las

tareas de esa persona, entre el equipo restante para no atrasar las labores
 Identificar riesgos en el departamento y reportarlos de inmediato para tomar
medidas de control interno
 Participar activamente en las capacitaciones y reuniones de la empresa
 Presentar mensualmente a su superior inmediato un reporte ejecutivo de
seguimiento y control de datos e información crítica de las tareas asignadas
 Remitir de forma oportuna la información relevante a su Jefe superior inmediato
 Presentar requerimientos de compra de medicina especial, si alguno de sus
subordinados sufre de alguna enfermedad, por ejemplo: alergias, jaquecas.
Cobrador:
Persona encargada de recuperar el capital ocioso, es decir quien debe exigir el cobro del
servicio de energía eléctrica a los usuarios que no hayan hecho el pago a partir de dos
meses, llamándoles vía telefónica o en casos extremos visitando el domicilio del usuario.
Especificación Del Puesto
Nivel de Educación: Graduado a Nivel medio. Experiencia de 1 año (indispensable).

Género Indiferente. Edad entre 20 y 45 años. Poseer habilidad alta de trato con los
usuarios.
JAMC MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
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Habilidades Considerables Para:
 Tener conocimientos en el área de cobros. Acostumbrado a trabajar bajo presión

 Planificar las diferentes actividades a realizar durante el mes de cobros. Entregar
informes semanales sobre las áreas cubiertas durante la misma al supervisor de
cobros. Ser una persona íntegra, responsable, honesta, creativa, entre otros.
Analista del departamento de Ajustes Tarifarios
Persona encargada de realizar estudios correspondientes en las variaciones que se dan

en el equipo en la energía eléctrica puesto que no siempre se mantendrá de la misma
manera, los resultados de los estudios debe hacérselos saber al jefe de cobranzas para
poder efectuar los ajustes necesarios.
Especificación Del Puesto:
Nivel de Educación Poseer Título de Ingeniería en Electricidad. Experiencia Tres (3) años
de experiencia en el área. Género Indiferente Conocimientos deseables en Ajustes
Tarifarios de Energía Eléctrica y sus derivados.
Estudiar minuciosamente las variaciones que surjan en la energía eléctrica .Realizar los
ajustes tarifarios correspondiente según los análisis antes realizados. Análisis rápido y
efectivo. Trámites y procedimientos de oficina. Computación. Técnicas de archivo.
Expresarse claramente en forma verbal y escrita. Mantener registros. Realización de
informes claros y concisos. Mantenerse actualizado en todo lo que compete a energía
eléctrica.
MRMH MBVO Leslie G.

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DEPARTAMENTO DE VENTAS Vigencia Indefinida
Página 1
DEPARTAMENTO DE VENTAS
MRMH MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 2
ÍNDICE
Introducción 3
Puestos de trabajo
o Supervisor de ventas 5
o Asistente de ventas 8
o Vendedores 10
OMMP MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 3
INTRODUCCIÓN
La Empresa de Energía Eléctrica S.A tiene como herramienta administrativa la

presentación del manual de descripción de puestos del departamento de ventas, en él se
describen las responsabilidades y actividades que el personal del departamento debe
cumplir en cada uno de los puestos de la estructura departamental.
Cada descripción de puesto contiene, el nombre del puesto, se señala la relación que se
tiene en cuanto al nivel jerárquico del departamento enfocando al personal a quien debe
reporta su labor, a quien supervisa, requisitos mínimos, y descripciones del puesto.
Se presenta esta guía para que sirva de base en la toma de decisiones, y se enfoque al
cumplimiento de objetivo general de la empresa evitando distractores o desvíos que
desorienten al personal a la consecución del mismo.
OMMP MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 4
OBJETIVOS DEL MANUAL
Con el objetivo de obtener un mejor desempeño en los puestos que componen la

estructura organizativa del departamento de ventas se crea el manual de descripción de
puestos.
Con esto se pretende servir de guía al personal que labora en el departamento de ventas
para alcanzar una mejor coordinación en el desarrollo de las actividades que en este
documento a la vez son descritas.
Se orienta a una correcta ejecución del trabajo para que se transmita el objetivo por el
cual fue creado el puesto, persiguiendo un resultado que permita obtener una misma
dirección en cuanto desempeño se refiere.
OMMP MBVO Leslie G.

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Revisión 0ct. 2017
Página 5
Dirigir y coordinar las actividades del departamento de ventas.
Nombre del puesto: Supervisor de ventas
Área: Ventas
Puesto a quien reporta: Gerente general
Velar por el adecuado funcionamiento del departamento, enfocándose en el cumplimiento

de las metas y objetivos trazados al inicio del mes y año.
1. Establecer metas y cuotas de ventas anuales y mensuales.
2. Evaluar cobertura y canales de distribución para sugerir cambios.
3. Identificar oportunidades para abrir nuevos mercados.
4. Supervisar la labor de la fuerza de venta en el campo.
5. Dirigir la preparación de plan de visitas diarias y semanales.
6. Asignar nuevos clientes a su grupo de ventas.
7. Preparar planes de incentivo y motivación a sus vendedores.
8. Identificar y capacitar al personal de ventas según necesidad.
9. Revisar informes mensuales de actividades y análisis de ventas.
OMMP MBVO Leslie G.

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Internas: Con jefes de los demás departamentos y su respectivo personal.
Externas: Organismos públicos y privados, y su personal.
Responsabilidades de supervisión: Debe dirigir el departamento de ventas, esto

incluye a un asistente de ventas, así como distintos vendedores a quienes deberá
orientar al cumplimiento de las metas del departamento, poniendo especial cuidado en el
cumplimiento de las políticas establecidas.
Responsabilidad económicas: Revisar los reportes semanales y mensuales de

ingresos, para enviarlos a contabilidad.
Responsabilidad de decisión: Tiene la facultad para adoptar la estrategia que más se

adapte a sus criterios y experiencia, siempre que se apegue a las políticas y marco legal
del país y cambiarla cuando sea conveniente. En este segundo caso debe contar con
aprobación del gerente general.
Requisitos
Nivel de educación: Título universitario en una de las áreas siguientes: Mercadeo o

Ingeniería eléctrica.
Experiencia: Mínima de 3 años en puesto similar y experiencia en manejo de personal.
Conocimientos deseables en: Materiales eléctricos y de iluminación, manejo de equipo

de oficina completo, conocimiento geográfico del territorio nacional.
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Habilidades
1. Agilidad para negociar.
2. Toma de decisiones.
3. Orientado al logro y cumplimiento de metas.
Condiciones de trabajo
Realiza trabajo de oficina la mayor parte del tiempo, en ocasiones realiza visitas a
clientes muy importantes, o viaja al campo a supervisar la labor de los vendedores, en los
casos en que se necesite trasladar la empresa proporcionará el transporte.
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Apoyar y asistir al supervisor de ventas en la coordinación y realización de las actividades

del departamento.
Nombre del puesto: Asistente de ventas
Área: Ventas
Jefe a quien reporta: Supervisor de ventas
Ser enlace y canal de comunicación entre el supervisor de ventas y los vendedores.
1. Comunicar a todo el equipo los detalles de metas diarias semanales mensuales.

2. Asegurarse de que todo el equipo esté enterado de las políticas y procedimientos
a seguir.
3. Motivar al equipo al cumplimiento de las metas por medio del ejemplo.
4. Suplir al supervisor de ventas en caso de ausencia.
Relaciones principales
Internas: Con los vendedores, así como con el supervisor de ventas.
Externas: Con clientes, y personas relacionadas con el departamento.
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Responsabilidades del personal: Tiene a su cargo a todos los vendedores, así como
participar directamente en el proceso de reclutamiento del personal para el departamento.
Responsabilidades económicas: Reporta al supervisor de ventas el monto de las

comisiones que le corresponden a cada vendedor.
Responsabilidades de decisión: En caso de ausencia del supervisor será quien tome

las decisiones sobre las distintas situaciones que puedan surgir.
Requisitos mínimos
Educación: Graduado a nivel universitario o estudiante del último año de la carrera de

mercadeo o administración de empresas.
Experiencia: De un año en puesto similar.
Conocimientos: Manejo completo de equipo de cómputo, elaboración de estrategias y

organización de departamentos.
Habilidades

2. Creatividad.
3. Capacidad de adaptarse al cambio y dar soluciones.
4. Disciplina para ayudar a cumplir metas y objetivos.
Condiciones de trabajo
Trabaja tiempo completo en oficina, ambiente agradable y espacio adecuado para el

desempeño de sus labores diarias.
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Encargado de la parte operativa de las ventas.
Nombre del puesto: Vendedor
Área: Ventas
Jefe a quien reporta: Supervisor de ventas
Buscar la máxima expansión de la cartera de clientes, brindándoles apoyo y buen

servicio.
1. Aumentar el número y calidad de clientes.
2. Visitar clientes potenciales.
3. Realizar informes de ventas.
4. Informar a los clientes sobre beneficios y promociones.
Relaciones principales
Internas: Con el asistente de ventas y en su momento con el supervisor.
Externas: Relación directa con el cliente.
Responsabilidad de personal: Ninguna
Responsabilidad económica: Ninguna
Responsabilidad de decisión: Efectuar sugerencias al supervisor, por medio de su

asistente.
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Requisitos mínimos
Educación: Estudios intermedios en la carrera de administración de empresas o

mercadeo.
Experiencia: 2 años en puesto similar.
Conocimientos: Amplio conocimiento del territorio geográfico nacional.
Habilidades
1. Rápido aprendizaje de las características y beneficios del servicio brindado.

2. Manejo y atención a los reclamos de clientes.
3. Facilidad de palabra.
Condiciones de trabajo: Trabajo de oficina aproximadamente 50% y 50 % de visitas a

clientes, en caso de visita la empresa cubre los viáticos
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Versión 2017
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEPARTAMENTO DE EFECTIVO, EMPRESA DE

ENERGÍA ELÉCTRICA, S.A. (EESA).
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Página 2
ÍNDICE
Introducción 3
Alcance 4
Roles y responsabilidades 4
Documentación 4
Proceso general depto. Efectivo 5
Flujograma del Proceso 6
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Revisión 0ct. 2017
Página 3
INTRODUCCIÓN
El manual de procedimientos es una herramienta útil para poder llevar a cabo los
procesos contables y administrativos dentro de una empresa.
Por tal razón, el manual de procedimientos de efectivo contiene los pasos a desarrollar
en el manejo del efectivo, así mismo el cumplimiento de las políticas contables
establecidas por la gerencia.
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Revisión 0ct. 2017
Página 4
PROCEDIMIENTO GENERAL
Objetivo general
Proporcionar a la empresa Distribuidora de Energía Eléctrica, S.A. una herramienta que
le permita establecer las normas, lineamientos y pasos a seguir para el buen uso y
manejo de los recursos financieros, para los departamentos que lo necesiten.
Alcance
Este manual está dirigido a los departamentos que requieran del uso de los recursos
financieros de la entidad.
Roles y responsabilidades
El control y manejo del efectivo estará a cargo del Tesorero, quien por medio de su
analista y encargados del manejo de la caja chica y caja general, manejara los recursos
financieros con que dispone la empresa de acuerdo a las políticas establecidas.
Documentación
Los trámites relacionados a la erogación de efectivo deberán venir acompañados con su
respectiva solicitud de desembolso, ya sea cheque o transferencia, con las autorizaciones
correspondientes del jefe del departamento que lo solicita, la autorización del gerente
financiero, su respectivo documento de soporte (facturas, recibo, formulario, etc.) y su
póliza contable.
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Actividad Responsable Documento
A. Recaudación de ingresos
1. Registro de todos los Encargado de Caja Boletas físicas y
depósitos y transferencias. General electrónicas
2. Generación de recibo de
caja de servicios prestados
Encargado de Caja
(un original y dos copias), la Recibo electrónico
General
cual es debidamente sellado
y firmado por el mismo.
3. Finalmente el funcionario
corre el proceso en el Analista de
Sistema
sistema para abonar el mes Tesorería
pagado por el cliente.
B. Procedimiento de entrega de cheques
1. Realizar pagos de los
Encargado de Caja
servicios o bienes a los Formularios específicos
General
diferentes proveedores.
2. Emisión de cheques y
Encargado de Caja
solicitud de autorización al Cheques físicos
Chica
jefe de tesorería.
3. Entrega de cheques a
cuentas por pagar para que Encargado de Caja
NA
continúen con la entrega a Chica
proveedores.
C. Informe de Ingresos-
Egresos
Este Procedimiento es
relativo al informe de
Tesorero y
egresos que refleja los Reporte
supervisor
gastos presupuestarios por
cuentas de gasto.
Presentar un informe
mensual a la alta dirección Tesorero y
Presentación
de ingresos y egresos del supervisor
departamento
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FLUJOGRAMA
DIAGRAMA DE FLUJO INGRESO DE EFECTIVO
Cliente solicita Cliente corrige

CLIENTE
servicio deposito o pago
Emite factura de
FACTURACION
servicio
correspondiente
Confirma que el
dinero se
TESORERIA
encuentre
depositado
NO
Se realiza el pago
o deposito Pago
correspondiente
CAJA / BANCO EN LINEA
Completo?
SI
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0ct.
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DEPARTAMENTO DE EFECTIVO
Vigencia Indefinida
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FLUJOGRAMA
DIAGRAMA DE FLUJO INGRESO DE EFECTIVO
PROVISIONA LOS
CONTABILIDAD
GASTOS DEL
PERIODO
CORRESPONDIENTE
APRUEBA LAS
GERENCIA GENERAL
AUTORIZACIONES COMPLETAR
CORRESPONDIENTES AUTORIZACIONES
PREVIA SOLICITUD DE
CHEQUE
NO
EMITE LOS CHEQUES Y

REALIZA LAS
TESORERIA
TRANSFERENCIAS OK?
CORRESPONDIENTES
SI
BANCO / CAJA, CAJA CHICA, CAJA
SE REALIZA EL
DESEMBOLSO
GENERAL
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEPARTAMENTO DE

COBRANZAS, EMPRESA DE ENERGÍA ELÉCTRICA, S.A.
(EESA).
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Revisión 0ct. 2017
Página 2
ÍNDICE
Introducción 3
Alcance 4
Estrategias 4
Políticas 5
Descripción de procedimientos 8
Distribución de Actividades 10
Flujograma 11
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Página 3
INTRODUCCIÓN
En este manual se presenta un conjunto de normas y procedimientos que servirán como

guía de trabajo para realizar las labores de cobranza. Éste permite a los funcionarios
involucrados tener conocimiento de los procedimientos y procesos a seguir para cuidar le
patrimonio de la empresa que está en la cartera de clientes. Es de aclarar que el presente
manual es de cumplimiento obligatorio y forma parte del contrato de trabajo.
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Página 4
1. Objetivo
Reglamentar la manera en la que debe operarse en el departamento para poder mantener
la eficacia y eficiencia dentro de la empresa, así mismo impulsar el negocio y proyectarlo
dentro del mínimo riesgo.
2. Alcance
Administrar los recursos otorgados al departamento para poder alcanzar las metas y
objetivos específicos, controlar el recaudo de cuentas por cobrar de la empresa con el fin de
disminuir el grado de exposición al riesgo que tiene la compañía en materia de crédito,
proteger un activo de la empresa que se encuentra en mano de terceros, implementar
procedimientos técnicos y controles, para la administración eficiente de la cartera. Así
mismo estandarizar el proceso a seguir por el departamento de cobranzas para efectuar un
análisis objetivo para minimizar el riesgo crediticio y lograr que el porcentaje en cartera
morosa sea menos de 5%.
3. Estrategias
 Se debe proporcionar información a los clientes de la manera en la que trabajaremos
y se debe exponer en forma clara y precisa las condiciones del servicio.
Información a explicar: El cliente debe tener claro que después de utilizar el servicio un
mes, en los primeros 3 días del siguiente mes llegará su factura con un tiempo estimado
para pagar de 12 días, si no realiza el pago en o antes de esa fecha, incurrirá en mora,
tendrá 15 días más para realizar el pago inicial + mora acorde a los días de atraso, si no se
realiza el pago dentro de éstos 15 días, en los primeros 3 días del siguiente mes aparte de
la factura también irá orden de corte del servicio y tendrá cargos por reconexión.
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 Proceso de recaudo orientado a conocer de manera oportuna las dificultades del

deudor, que permitan llegar a acuerdos de pago convenientes para las partes
 Informe oportuno a los clientes de los atrasos en sus estados de cuenta
 Mantener actualizada la base de datos de los clientes deudores como mecanismo
que ayude a la toma de decisiones
 Brindar descuento especial si el consumo de energía eléctrica es muy bajo
4. Políticas
 Documentos que se necesitan en el archivo de cada cliente
Clientes empresariales
1. Presentar copia del documento que demuestre la propiedad del inmueble o la
autorización del propietario para poder solicitar el servicio, puede ser copia de la escritura
de propiedad o copia del contrato de arrendamiento con la debida autorización para ese
servicio específicamente
2. Presentar copia del documento que identifique la ubicación catastral de inmueble
3. Fotocopia autenticada del desmembramiento de la finca (aplica cuando se requiere
más de un contador en el mismo inmueble)
4. Llenar el formulario proporcionado por la empresa
5. Fotocopia del documento de identificación de la persona encargada (DPI)
 Aspectos que afectan el crédito

Es de entera responsabilidad de la fuerza comercial mantener vigilancia en el
comportamiento y manejo del crédito de cada uno de sus clientes. En todo momento se
deben vigilar los riesgos inmediatos y futuros que puedan afectar los intereses de la
empresa.
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De allí la importancia de mantener informado al comité de crédito, al director de línea y al

personal de cartera, sobre todo lo que presente duda o sea un factor de riesgo con respecto
por parte de nuestros clientes
 Actualización de la base de datos

La base de datos de la cartera de clientes debe estar en la carpeta de cierre de mes antes
del 2 de cada mes para poder tener el informe consolidado listo para las reuniones
mensuales de la empresa, así mismo debe de estar impreso y archivado en la carpeta
correspondiente.
Debe de mantenerse la base de datos para poder trabajar en los proyectos de manera
mensual y así alcanzar los objetivos planteados por gerencia.
 Cobro de Intereses
Se calcularán los intereses del 1% diario sobre la cantidad adeudada, lo cual se adicionará
en el momento que se realice el pago. Los intereses empezarán a transcurrir desde el
primer día después de la fecha de vencimiento de pago del cliente.
 Procedimientos de cartera
Proceso de Recaudo
El proceso de recaudo se realizará de manera diaria, se dará seguimiento y gestión de
cobro basada en la base de datos actualizada de manera diaria. Las formas de pago
aceptadas son efectivo o con Tarjeta de crédito/débito en las oficinas de la empresa ó en
las agencias bancarias autorizadas para tomar el pago a nombre de la empresa.
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Compromisos de pago
En el caso que un cliente no realice su pago a tiempo, incurrirá en mora la cual se estará
calculando de acuerdo a los días de atraso de la factura vencida, si el cliente opta por
pagar parte de la factura, los intereses siguientes se calcularán sobre la cantidad
restante, se puede tramitar un compromiso de pago para evitar la interrupción del
servicio, cuando se paga un mínimo del 20% de la cantidad adeudada incluyendo los
intereses, el compromiso de pago sólo brinda 15 días más, si la persona paga más del
30% de la deuda, los intereses dejan de correr.
Recaudo de la cartera vencida

Si al vencimiento del plazo otorgado al cliente no paga, entra en MORA.
Independientemente de la calidad del cliente, su estatus, su capacidad económica, y su
prestigio. A la cuenta del mismo que se encuentra en MORA habrá de dársele un
tratamiento especial de recaudo. Así mismo, los días de mora habrán de computarse
para su récord histórico o de crédito.
Cuando se da el caso especial donde el cliente no realiza su pago, no se presenta a
realizar un compromiso de pago, y el servicio queda suspendido se procede a enviarle
una notificación escrita acerca de la deuda con nosotros, la cual se enviará a la dirección
registrada con nosotros y se dejará bajo la puerta de la casa, si la casa se encuentra
deshabitada igual se dejará la nota debajo de la puerta y una nota corta pegada afuera
de la casa, esperando que la persona encargada del inmueble se contacte con nosotros.
Información que se incluirá en la carta:
 Nombre de la persona a cargo del Inmueble
 Información acerca de la deuda, fechas de cobro, cantidades e intereses aplicados
 Forma de pago aceptadas, incluyendo la información de realizar un compromiso
de pago
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Descuentos Permitidos
En el caso que el cliente se haga presente a oficinas (máximo un mes) después de

haberle enviado la notificación por escrito, y solicite que se le realice un descuento sobre
la cantidad adeudada, se puede considerar si se realiza el pago de manera inmediata,
descontando sólo los intereses, escalando la situación a gerencia
Si el cliente se presenta más de un mes después se puede realizar un acuerdo de pago

para que ya no corran los intereses y un descuento autorizado por gerencia.
Estudio y control de la cartera e informes para su análisis
Informe consolidado de cartera

Éste informe debe ser presentado a Gerencia de manera mensual para ser explicado
ante la junta directiva todos los aspectos importantes como:
 Cantidad y % que nos adeudan de 0-30 Días
 Cantidad y % que nos adeudan de 31-60 Días
 Cantidad y % que nos adeudan de 61 ó + Días
Exponer los compromisos de pago que tenemos de lo adeudado y el monto que tenemos
pendiente del cual no hemos recibido notificación por parte del cliente, al cual ya se habrá
procedido con mandarle un escrito haciéndole saber acerca de la situación. De esto se
sabe que por ser un servicio básico no se podrá negar la reconexión una vez pagado el
saldo total.
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Con ésta información ellos tomarán decisiones acerca de si deben implementar otros
métodos de pago para darles más oportunidad a los clientes de pagar a tiempo.
Si en algún momento se presenta un error en el informe a causa de un pago mal aplicado

por uno de nuestros operadores o en los bancos, y el cliente no se percató de la situación
en el momento pertinente, debe presentar el recibo otorgado para verificar la cuenta a la
que se aplicó. Las diferencias presentadas en la cartera por saldos pendientes de
facturas que ya presentan pago serán descontadas del valor a pagar de las comisiones
del asesor comercial responsable de las mismas una vez efectuada las investigaciones
pertinentes y efectuadas las actas de descargos.
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A. Proceso de Recaudación de Cartera
Tomar el pago de los
Cobradores Recibo de Luz
clientes
Realizar los escritos para
realizar el cobro después de Cobradores Carta de Cobro
ser suspendido el servicio.
Autorización y firma de la
carta a enviar al cliente por Jefe de Cobranzas Carta de Cobro
motivo de cobranza
Autorización de descuentos
Jefe de Cobranzas Nota de Crédito
en deudas morosas
Corrección de pagos mal Supervisor de

Nota de Crédito
aplicados Cobros
Organización y planeación
semanal de proyectos a Jefe de Cobranzas Cronograma semanal
ejecutar
B. Actualización de Reportes y Gráficas

Actualización diaria de Base Supervisor de
Informe de Cartera
de datos Cobros
Elaboración de Base de
Supervisor de Informe Mensual
datos mensual y gráficas
Cobros consolidado de Cartera
representativas
Mantener los archivos en Informes semanales e
digital, impresos y Supervisor de Informe Mensual
archivados en las carpetas Cobros consolidado de cartera
correspondientes con gráficas adjuntas
C. Otras actividades
Traslado de quejas y
Supervisor de
sugerencias por parte del Informe de sugerencias
Cobros
departamento
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FLUJOGRAMA
El cliente realiza Conserva en

SI buen estado su
su pago a tiempo
crédito y su
cuenta al día
NO
Los intereses
Empieza a incurrir El cliente efectúa
serán cobrados
en cobro de su pago antes de
intereses y afecta sobre el 1% de la
la suspensión de
su historial cantidad
su servicio
crediticio adeudada
Puede realizar un
acuerdo de pago, El cliente se
pagando el 20% presenta a las
NO SI
mínimo sobre lo instalaciones
adeudado, para indicando que no
reactivar su servicio puede realizar su
pago
Debe pagar la
Al realizar el Si se presenta más de un mes cantidad adeudada
acuerdo de pago, después de la suspensión del más los intereses ó
los intereses pueden servicio, puede otorgársele realizar un acuerdo
dejar de transcurrir descuento, al escalar su caso de pago
de así autorizarlo con Gerencia, al pagar por
Gerencia completo lo adeudado puede
reconectarse el servicio
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEPARTAMENTO DE

VENTAS, EMPRESA DE ENERGÍA ELÉCTRICA, S.A. (EESA).
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ÍNDICE
Introducción 3
Alcance 4
Políticas 4
Descripción de Procedimientos 5
Flujograma de captación de clientes 6
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Página 3
INTRODUCCIÓN
El manual de procedimientos establece y regula la forma en que desempeñarán las

actividades dentro del departamento de ventas.
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Página 4
5. Objetivo
Facilitar la labor de venta de los servicios que ofrece la Empresa, atendiendo las
necesidades de los clientes.
6. Alcance
Este manual de procedimientos aplica al Departamento de Ventas y abarca desde la

promoción del servicio, hasta la emisión de reporte de los resultados alcanzados.
7. Políticas
Los clientes, así como las políticas relacionadas con ellos se clasifican de la siguiente
manera:
7.1. Venta de servicios a empresas
 Para la venta del servicio debe presentar, documentos que la acrediten
como empresa. Como mínimo debe presentar copias de: representación
legal, patente de sociedad, acta de constitución y Constancia RTU.
 Con las empresas se manejará una línea de crédito de hasta 2 meses extra
al de los particulares, siempre que el representante lo solicite por escrito.
7.2. Venta de servicios a particulares
 Para la venta del servicio únicamente deben presentar copia de DPI.
 El límite de crédito es de 3 meses, pasado este tiempo sin realizar abono a
su saldo se traslada al departamento de cobros.
7.3. Periodo de prueba del servicio
Posteriormente a contratar el servicio, tanto las empresas como los particulares
cuentan con un período de prueba de una semana en la cual comprobarán la
calidad del servicio y de no estar conformes cancelarán únicamente el 60% de
lo consumido.
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A. Capitación de nuevos clientes
1. Oferta del servicio por medios de cotizaciones/facturas de
asistente de ventas
comunicación empresas publicitarias
2. Recibe solicitud y documentos de
clientes y arma expedientes, para vendedores solicitudes
contratación de servicios
3. recibe y traslada expedientes de
Asistente de ventas
clientes para procesar la instalación
4. revisa los expedientes trasladados
y autoriza su envío al depto. de Supervisor de ventas correo electrónico
instalación
5. Cerciorarse con el cliente de que
vendedores
la instalación ha sido efectuada
6. en caso de no ser efectuada la
instalación, trasladar reclamo
asistente de ventas correo electrónico
correspondiente al departamento de
instalación
B. Atención y asesoramiento al cliente
1. Recepción de quejas sugerencias formularios específicos
vendedores
y/o reportes de fallas para reclamos
2. Traslado de quejas y sugerencias

Supervisor de ventas correo electrónico
al departamento que corresponda
3. Cerciorarse con el cliente de que
se ha atendido la vendedores
demanda/sugerencia del cliente
C. Otras actividades
Elaboración de Reportes semanales,
asistente de ventas Reporte
mensuales y anuales.
Elaboración de Proyecciones Supervisor de ventas proyección
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FLUJOGRAMA
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98
CONCLUSIONES
 Los manuales en una empresa son de suma importancia ya que nos permiten
conocer y cumplir con lo establecido en él, de lo contrario se emiten
sanciones para los empleados que no cumplan con las políticas y
procedimientos establecidos por la empresa.
 La implementación de manuales administrativos dentro de una organización

es un proceso que trae ventajas y desventajas por tanto, al incorporarse, la
administración deberá evaluar y efectuar balance entre ambas para tomar
una decisión que se adapte a sus necesidades.
 Es de gran importancia tener establecidos todos los requerimientos que debe

tener el personal para que la empresa crezca, mejore cada día y así brindar
un buen servicio al usuario.
 Los departamentos de efectivo, cobranzas y ventas son los departamentos en

los cuales se maneja más dinero en cualquier empresa. Debido a ello, es
importante establecer requerimientos y procedimientos rigurosos que
permitan tener un control adecuado en sus operaciones.
 El Contador Público y Auditor está en la capacidad de diseñar, proponer,

implementar y supervisar cualquier tipo de organización departamental en
empresas de diversa naturaleza. Eso permite saber que la profesión del
Auditor es multifacética.
99
RECOMENDACIONES
 Al momento de dar inducción al nuevo personal de la empresa se debe de

leer y hacerle conocer las políticas, procesos, procedimientos y control interno
escritos en el manual, para evitar inconvenientes.
 La administración debe velar por la constante revisión y actualización de los

manuales para que no queden desactualizados, y también para ir corrigiendo
errores en los mismos que previamente pudieron no ser detectados, o se
hacen evidentes a raíz de una situación imprevista.
 Cada uno de los departamentos o divisiones de la entidad contribuye de

menor o mayor manera a la consecución de los objetivos organizacionales.
Por lo tanto, los departamentos de efectivo, cobranzas y ventas deben ser
dirigidos por individuos que tengan conocimientos en los procesos del área
para saber cómo manejar el dinero obtenido, realizar cobros y completar
ventas que permitan el flujo de efectivo hacía la empresa.
 Al igual que en cualquier tipo de actividad de Auditoría, sea esta Auditoría

Interna o Externa, el auditor está en la obligación de conocer el ambiente y
naturaleza de las operaciones de la empresa. Esto adquiere gran relevancia
cuando el profesional de la auditoría debe crear o auditar los procesos para
asegurarse que la empresa consiga sus objetivos mediante un control interno
adecuado.
100
CUESTIONARIO
1) Es la persona, individual o jurídica, cuya actividad consiste en

comprar y vender bloques de energía eléctrica con carácter de
intermediación y sin participación en la generación, transporte,
distribución y consumo.
Comercializador.
2) Son las comercializadoras que llevan a cabo una actividad de

suministro eléctrico “regulado” y las únicas que ofrecen el PVPC
(Precio Voluntario al Pequeño Consumidor).
Comercializadora de referencia.
3) Comercializadoras que no llevan a cabo una actividad regulada, sino

que adquieren la energía en el mercado de forma libre y ofrecen
tarifas fijas o variables en función de su capacidad de gestionar la
compra de sus clientes.
Comercializadora de Mercado libre.
4) Esta ley norma el desarrollo del conjunto de actividades de

generación, transporte, distribución y comercialización de
electricidad en toda la República.
Ley General de Electricidad.
5) ¿Cuáles son las técnicas y herramientas de la organización más

importantes?
 Manuales
 Organigramas
 Diagramas
6) ¿Qué es un manual?
Es una herramienta de soporte para la organización y comunicación en el que
se establecen los objetivos, normas, políticas y procedimientos.
101
7) ¿Qué es un organigrama?
Facilita la comunicación, estructura organizativa y refleja los cambios
organizativos al personal y áreas funcionales.
8) ¿Qué es un diagrama?
Permite identificar los problemas y las oportunidades de mejora de las áreas
funcionales de la empresa, permite identificar los pasos los flujos de los
procesos y los conflictos de autoridad.
9) ¿Cuál es el nombre que recibe la sección del manual de

procedimientos en donde se expresa en forma gráfica los pasos a
seguir dentro de un departamento? Diagrama de flujo o flujo-grama.
10) Mencione dos tipos de manuales: Manual de puestos, y manual de

procedimientos.
11) Es la persona encargada de recuperar el capital ocioso, es decir

quién debe exigir el cobro del servicio de energía eléctrica a los
usuarios que no hayan hecho el pago a partir de dos meses.
Cobrador.
12) ¿Quién debe realizar estudios correspondientes en la variaciones

que se dan en el equipo en la energía eléctrica?
El analista de ajustes tarifarios.
13) El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un

mercado de la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de
ventas o de intermediarios, las técnicas y políticas de ventas acordes
con el producto que se desea vender. Departamento de ventas.
102
BIBLIOGRAFÍA
Leyes consultadas:
1. COMISION NACIONAL DE ENERGIA ELECTRICA, INFORME DE

GESTION 1997-2002, Guatemala, 28 de mayo de 2002.
2. CAPITULO III - DEFINICIONES, Ley General de Electricidad
3. (Incluye reformas según Acuerdos Gubernativos Nos. 68-2007 y 69-
2007)
4. Ley General de Electricidad
5. Reglamento de la Ley General de Electricidad
6. Ley y Reglamento de Incentivos de Energía Renovables
7. Manual Trámite de Solicitudes para Bienes de Dominio Público
8. Procedimientos de Inscripción y Vigencia Agentes y Grandes Usuarios
9. Reglamento Administrador del Mercado Mayoristas
10. Acuerdo Gubernativo No. 137-2011
11. Norma Técnica de Generación Distribuida Renovable
Sitios web consultados:
12. Ivan Thompson . (.). Definición de Empresa. 7/10/2017, de
Promonegocios.net Sitio web:

https://www.promonegocios.net/mercadotecnia/empresa-
definicion-concepto.html#comentarios
13. Tipos De. (.). Tipos de empresas. 7/10/2017, de Tipos De Sitio web:
http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/4-tipos-de-empresas/
14. Roberto. (2012). ¿QUÉ ES LA ENERGÍA ELÉCTRICA?. 7/10/2017, de
Twerergy Sitio web: https://twenergy.com/a/que-es-la-energia-

electrica-381
103
15. Wikipedia. (6/5/2017). Instituto Nacional de Electrificación
(Guatemala). 7/10/2017, de Wikipedia Sitio web:
https://es.wikipedia.org/wiki/Instituto_Nacional_de_Electrificaci%C3
%B3n_(Guatemala)
16. MINETAD. (.). Estructura del sector. 7/10/2017, de
Minedad.gob.es Sitio web: http://www.minetad.gob.es
17. MEM. (.). Marco Legal Energía. 7/10/2017, de Ministerio de
Energía y Minas de Guatemala Sitio web:
http://www.mem.gob.gt/quienes-somos/marco-legal/marco-legal-
energia/
18. MEM. (.). Funciones. 7/10/2017, de Ministerio de Energía y
Minas de Guatemala Sitio web:
http://www.mem.gob.gt/energia/direccion-general-de-
energia/funciones/
19. “Sistematización” (s/f.). En QueSignificado.com. Disponible en:
http://quesignificado.com/sistematizacion/ [Consultado: 19 de octubre
de 2017].
20. Luis Alejandro Acosta. (2005). Guía práctica para la sistematización
de proyectos y programas de cooperación técnica. El Caribe.

21. Un poco de todo. (2008). Departamentalización. 7/10/2017, de Un
poco de todo Sitio web: http://elkaron.blogspot.com/2008/10/tipos-

de departamentalizacion.html
22. Carlos V.. (2013). Funciones del departamento de Credito y
Cobranza. 7/10/2017, de El blog de crédito y cobranza en las PyMEs

Sitio web:
https://creditoycobranza.wordpress.com/2013/10/31/funciones-del-
departamento-de-credito-y-cobranza/
104
23. Allyson Thompson. (2012). Departamento de ventas. 7/10/2017, de
Slide Share Sitio web:

https://www.slideshare.net/lagadejapr/departamento-de-ventas-
12120664https://definicion.de/organizacion/
24. Anayeli. (2009). PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN. 7/10/2017, de
Organización Sitio web: http://anayeli-

organizacion.blogspot.com/2009/05/principios-de-la-
organizacion.html
25. "Sistema". En: Significados.com. Disponible en:
https://www.significados.com/sistema/ Consultado: 7 de octubre de
2017.
105

Organización y Sistematización - EESA

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Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas

NOMBRE DEL ESTUDIANTE CARNÉ PARTICIPACIÓN

Edificio S-3, Salón 315

1.1. Definición de empresa ................................................................. 1

1.1.1. Análisis Estructural de la Definición de Empresa......................... 1

1.2. Tipos de empresas ...................................................................... 2

1.2.1. Tipos de empresas de acuerdo a su forma jurídica ..................... 2

1.2.2. Tipos de empresa de acuerdo a su tamaño ................................ 3

1.2.3. Tipos de empresa de acuerdo a la actividad ............................... 4

1.2.4. Tipos de empresa de acuerdo a la procedencia del capital ......... 4

1.3. Energía eléctrica .......................................................................... 4

1.3.1. ¿Cómo se genera la energía eléctrica? ....................................... 5

1.3.2. Problemas medioambientales...................................................... 6

1.4. Breve historia de la electricidad ................................................... 7

1.4.1. Breve historia del subsector eléctrico de Guatemala ................... 9

1.4.2. Organización del subsector eléctrico de Guatemala a partir de 1996,

1.4.3. Comercializadora de energía eléctrica ......................................... 16

1.5. Marco legal ................................................................................... 17

1.5.1. Ley General de Electricidad .......................................................... 17

1.5.2. Reglamento de la Ley General de Electricidad ............................. 17

1.5.4. Manual Trámite de Solicitudes para Bienes de Dominio Público . 18

1.5.5. Procedimientos de Inscripción y Vigencia Agentes y

Grandes Usuarios ...................................................................................... 18

1.5.6. Reglamento Administrador del Mercado Mayoristas ................... 18

1.5.7. Norma Técnica de Generación Distribuida Renovable ................ 18

2.1 Definición de organización ........................................................... 19

2.1.1. Organización social ..................................................................... 19

2.1.2. Organización política ................................................................... 19

2.1.3. Organización técnica ................................................................... 20

2.1.4. Organización celular .................................................................... 20

2.2. Clasificación de la organización................................................... 20

2.2.1. En cuanto a su estructura ............................................................ 20

2.2.2. En cuanto a la localización .......................................................... 20

2.2.3. En cuanto a su finalidad .............................................................. 20

2.2.4. En cuanto a su propiedad ............................................................ 20

2.3. Importancia de la organización .................................................... 21

2.4. Principios de la organización ....................................................... 21

2.4.1. Principio de la Unidad de Mando ................................................. 21

2.4.2. Principio Equilibrio Autoridad – Responsabilidad ........................ 21

2.4.4. Principio de Especialización ........................................................ 22

2.4.5. Principio de Eficiencia.................................................................. 22

2.4.6. Principio de Unidad de Objetivos ................................................. 22

2.4.7. Principio de Jerarquía .................................................................. 23

2.4.8. Principio de Delegación ............................................................... 23

2.4.9. Principio de Flexibilidad ............................................................... 23

2.5. Técnicas y herramientas de la organización ................................ 23

2.5.1. Manuales ..................................................................................... 23

2.5.2. Diagramas ................................................................................... 23

2.5.3. Organigrama ................................................................................ 24

2.5.4. Cuadros de distribución de actividades ....................................... 24

2.5.5. Técnicas Cuantitativas ................................................................. 24

2.5.5.1. Ingeniería de métodos ................................................................. 24

2.5.5.2. Muestreo de trabajo ..................................................................... 24

2.6. Importancia de un manual de organización y funciones .............. 25

2.7. Elementos que componen la organización .................................. 25

2.7.1. El sistema gerencial..................................................................... 25

2.7.2. Objetivos y resultados ................................................................. 26

2.8.1. La sistematización de información ............................................... 27

2.8.2. La sistematización de experiencias ............................................. 27

2.8.3.1. Definición de Sistema .................................................................. 27

2.8.3.2. Teoría de sistemas ...................................................................... 28

2.8.3.3. Tipos de sistemas ........................................................................ 28