Introducción A La Calidad-1

----------------------------------------------------- ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 6
OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................... 6
Módulo I. “INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD” ........................................................... 7
1.1 y 1.2 ¿Qué es calidad y como se relaciona con la productividad? ........................ 7
1.3 Ciclo deming o circulo de mejora continua .......................................................... 11
1.4 Efectos de la calidad ........................................................................................... 14
Módulo II. “SISTEMA TOYOTA Y SUS HERRAMIENTAS” ....................................... 18
2.1 ¿Qué es el Sistema Toyota? ............................................................................... 18
2.2 Takt Time o Tiempo de producción ajustado a la demanda ................................ 18
2.3 Herramientas del Sistema Toyota, 5S’s .............................................................. 20
2.4 Herramientas del Sistema Toyota, eliminación de desperdicios .......................... 21
2.5 Herramientas del Sistema Toyota, Heijunka ....................................................... 26
2.6 Herramientas del Sistema Toyota, Kanban ......................................................... 29
Módulo III. “NORMAS ISO” ....................................................................................... 32
3.1 ¿Qué es ISO? ..................................................................................................... 32
3.2 Familia ISO 9000 ................................................................................................ 33
3.3 ISO 9004 ............................................................................................................ 34
3.4 ISO 9011 ............................................................................................................ 35
3.5 Principales sistemas de gestión de la calidad ..................................................... 35
3.5.1 Total Quality Control (Japón) ........................................................................... 36
3.5.2 Total Quality Management (Estados Unidos) ................................................... 36
3.5.3 Total Productive Maintenance .......................................................................... 36
3.5.4 Total Quality Process (Tailandia) ..................................................................... 36
3.6 Etapas del aseguramiento de la calidad .............................................................. 37
3.7 ISO 14001-Gestion Ambiental ............................................................................ 37
Módulo IV. “GESTIÓN Y CONTROL DE PROCESOS” ............................................. 41
4.1 Introducción a los sistemas de gestión de la calidad ........................................... 41
4.2 “7 Principios” de gestión de calidad .................................................................... 43
4.3 Herramientas del control de calidad basado en ISO 9001................................... 47
4.4 Gestión de calidad basada en procesos ............................................................. 49
4.5 Implementación de un sistema de gestión de calidad ........................................................ 58
4.6 Mantenimiento y documentación de un sistema de gestión de calidad ............................ 60
3
4.7 Evaluación de control de calidad......................................................................... 62
Módulo V. “CALIDAD APLICADA A SERVICIOS” ..................................................... 64
5.1 Concepto de cliente y sus expectativas .............................................................. 64
5.2 Evaluación del servicio ....................................................................................... 65
5.3 Indicadores de gestión o KPI’s ............................................................................ 66
5.4 Calidad en la educación ...................................................................................... 69
Bibliografía: .................................................................................................................... 71
DIRECTORIO .................................................................................................................. 73
4
MANUAL DEL CURSO “ASEGURAMIENTO DE

LA CALIDAD”
5
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las empresas se encuentran bajo especificaciones y directrices que
garanticen un correcto desarrollo de sus actividades, estas condiciones se encuentran
definidas por la sociedad o los clientes, las regulaciones legales, el mercado e incluso otras
empresas, que solicitan garantías de calidad a lo largo de los procesos de manufactura,
producción e incluso la prestación de servicios.
Resulta interesante que a pesar de que, para muchas empresas, estas especificaciones
han tomado importancia en los últimos años, el concepto lleva presente muchos años,
incluso antes de la revolución industrial, sin embargo, a lo largo de los años y de acuerdo
con las modificaciones del mercado y de la tecnología el concepto de calidad ha ido
evolucionando.
A lo largo de esta evolución hemos pasado desde que un artesano pudiera diseñar y
construir un producto sin importar el costo, hasta que, en el siglo XX después de diferentes
teorías, conceptos y herramientas logramos llegar al concepto de calidad total y a que las
empresas se preocupen por tener un sistema de gestión de calidad y un plan de
aseguramiento de esta.
Es en este último concepto donde se ve a la calidad no solo como uno de los requisitos, si
no como un factor estratégico que usan las empresas para mantener su posición en el
mercado, asegurar la supervivencia, ganar más clientes, aumentar su productividad, ser un
diferenciador en el mercado, entre otras cosas.
A lo largo de este manual, abordaremos el concepto de calidad y su relación con la

productividad y eficiencia de una empresa. Además, veremos herramientas esenciales para
el buen funcionamiento de un programa de gestión de la calidad, todo esto lo
relacionaremos con la normativa nacional e internacional, siendo la ISO 9000 la principal
referente de estas en las empresas internacionales. Finalmente comprenderemos como
poner en práctica un programa de gestión y aseguramiento de la calidad para finalmente
ser capaces de analizar, evaluar y desarrollar dicho programa en cualquiera actividad
profesional que desarrollemos en nuestro día a día.
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar en el participante las competencias para implementar un programa de
aseguramiento de la calidad, de acuerdo con herramientas globales y efectivas que
permitan cumplir con los estándares establecidos en un producto o servicio y de acuerdo a
las normas vigentes.
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MÓDULO II. “SISTEMA TOYOTA Y SUS HERRAMIENTAS”
2.1 ¿Qué es el Sistema Toyota?
Ya hemos revisado y entendido cual es la importancia de la calidad en una empresa u

organización, sabemos también, por qué la calidad nos da una ventaja competitiva tanto
con los clientes como con el interior de la empresa, la pregunta es ¿Cómo lograr ser
productivos, eficientes y realizar procedimientos de calidad? Para eso es que en este
módulo nos enfocaremos en analizar, aprender y practicas algunas herramientas que nos
permitirán alcanzar los objetivos de calidad.
Una de las filosofías empresariales más admiradas y usadas a nivel internacional y que nos
permiten tener procedimientos de calidad es el sistema Toyota, en este sistema
encontráremos varias herramientas que nos permitirán aumentar la calidad y la eficiencia
en nuestra empresa o trabajo.
En 1902, Sakichi Toyoda inventó un telar que podía detectar un hilo roto y detener el
proceso de fabricación, fue a partir de esta innovación que siguió la idea un sistema que
permitirá la “eliminación completa de todos los residuos” y la búsqueda de métodos de
producción que fueran más eficientes. Fue hasta 1937 que el hijo de Sakichi fundo Toyota
Motor Corporation con una filosofía propia basada el concepto de “Justo a tiempo (Just in
time”, que se convertiría en uno de los pilares del Sistema Toyota. Tiempo después uno de
los ingenieros, Taiichi Ohno, encargado de aumentar la productividad y basándose en los
estudios de Deming, logró conjuntar el concepto de justo a tiempo y el principio kaizen para
crear lo que ahora se conoce como el Sistema Toyota o TPS.
2.2 Takt Time o Tiempo de producción ajustado a la demanda
En el módulo uno se mencionó el concepto de Takt Time y lo definimos como la velocidad

con la que un producto sale de la línea de producción seguido del otro, es decir el ritmo de
producción. En esta sección del módulo dos nos enfocaremos a conocer un poco más sobre
este concepto, así como el impacto que tiene en la calidad y operación eficiente de nuestra
compañía.
Para poder tener un entendimiento mejor de Takt Time lo traduciremos como “tiempo de
producción ajustado a la demanda” y por lo tanto será el tiempo promedio necesario de la
producción para que pueda satisfacer la demanda o necesidades del cliente, por lo tanto,
será importante conocer cuál este tiempo en nuestra organización y para ello ocuparemos
la formula siguiente:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑻𝒂𝒌𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
18
Por ejemplo, si queremos saber cuál sería el takt time necesario para satisfacer una
demanda de 1500 unidades al día y tenemos un tiempo disponible de 14 horas (2 turnos al
día de 8 horas menos la hora de comida), entonces:
14 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑻𝒂𝒌𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 = = 0.0093ℎ = 33.48 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 ∗
1500 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
*Pasamos el resultado en horas a segundos multiplicando por 3600 (cantidad de segundos
en una hora)
De este resultado podemos deducir que necesitaríamos producir una unidad cada 33.48
segundos, según el resultado de esta fórmula podremos determinar o al menos identificar
cual sería la reacción de nuestro cliente, es decir, saber si podemos garantizar o no su
satisfacción y cumplimiento de necesidades. Además, si nuestra producción supera este
Takt Time entonces podemos empezar a tener problemas de sobreproducción que como
veremos más adelante es uno de los principales generadores de desperdicios, si nuestro
sistema de producción es menor entonces no seremos capaces de satisfacer las
necesidades de nuestro cliente y por lo tanto generaremos inconformidad e incluso
perdidas.
Algo muy importante de este concepto es que siempre será únicamente calculado, pero en
realidad no podremos medirlo, sabremos que este tiempo solo cambiara si cambia la
demanda de nuestro cliente o el tiempo neto disponible de producción, sin embargo, será
un dato que podremos ocupar para determinar la cantidad de personas (P) que necesitamos
en un grupo de producción con la finalidad de satisfacer a nuestro cliente, esto lo logramos
dividiendo la suma del tiempo ciclo (tiempo que tardamos en el ensamble manual o los
pasos de los trabajadores) entre el takt time.
Por ejemplo, si un trabajador se tarda 158 minutos en cargar, caminar, descargar, revisar,
y ordenar, y si de acuerdo con la demanda de nuestro cliente el takt time debe ser de 25
min, entonces:
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙

𝑃(𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜) =
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒
158 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑃= = 6.32 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠
25 𝑚𝑖𝑛
Necesitaremos 6 personas bien capacitadas para realizar el procedimiento y poder cumplir
con el tiempo de producción para satisfacer la demanda del cliente.
Como vemos, takt time nos permite no solo ajustar la capacidad de producción a la
demanda, sino también, tener control en cualquier momento, de en qué puestos de trabajo
se requiere aumentar la capacidad o en cuales reducirla con la finalidad de no tener
inventario innecesario que como veremos más adelante es otro de los principales
generadores de desperdicios en una organización.
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2.3 Herramientas del Sistema Toyota, 5S’s
Una de las primeras herramientas que vamos a revisar es la llamada 5 S’s (cinco eses),
esta herramienta nos permite tener o crear un sistema de orden y limpieza, su nombre
deriva de cinco palabras japonesas que son Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Que
en español quieren decir, Seleccionar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Autodisciplina. Esta
herramienta se puede poner en práctica en la vida cotidiana, pues los japoneses consideran
que no es solo para mejorar el aspecto físico de nuestro lugar de trabajo, sino que también
es de utilidad para ordenar y mejorar los procesos del pensamiento.
Lo primero que debemos hacer para poner en práctica la metodología 5S’s es seleccionar
o clasificar, esto quiere decir que en nuestra área de trabajo, cualquier objeto, mobiliario,
herramienta, documento, entre otros que se encuentren en nuestro espacio de trabajo,
debemos de clasificarlo de manera inicial en aquellos que sirven y aquellos que no sirven,
lo que es necesario para realizar nuestro trabajo y lo que no, dejando meramente lo
indispensable para poder realizar de manera eficiente nuestras actividades. Esta
clasificación la podemos hacer en cajas, con etiquetas, en espacios designados, o el
método que más se ajuste a nuestra personalidad, objetivos y espacios de nuestra
empresa.
La segunda etapa de esta metodología será ordenar, es decir que una vez que ya tenemos
seleccionados o clasificados los diferentes artículos de la etapa anterior, ahora tendremos
que organizarlos, es decir, colocar en una ubicación en particular cada una de las clases o
grupos que elegimos en la fase uno, esto debe ser de una manera rápida y eficiente para
que en caso de requerirlo podamos saber dónde está y utilizarse en el momento que lo
necesitemos. Además de la ubicación será importante señalar e identificar con colores y/o
etiquetas lo que se encuentra en cada bloque o ubicación pudiendo poner en un mismo
cajón, caja, o estantería grupos como exámenes, tareas, proyectos, o la clasificación y
agrupación que más nos convenga.
En la etapa de limpiar, se hará lo que su nombre indica en un sentido muy literal, eliminando
tanto el polvo, la suciedad, basura, entre otros estorbos inservibles en las áreas de trabajo
individual (escritorios, oficinas), así como en los centros de trabajo con máquinas,
herramientas, mobiliario, etc. Existirán algunos espacios en los que la limpieza será
responsabilidad de un grupo y se deberá cooperar en la conservación de dichos lugares
además de participar en el descubrimiento oportuno de posibles fallas o errores que se
encuentren en su entorno laboral. Varios autores que estudiaron esta filosofía posterior a
su publicación coinciden en que en esta etapa también se lleva un proceso de revisión o
verificación pues al limpiar necesitamos observar y esto a su vez nos permite detectar los
errores de funcionamiento que mencionábamos anteriormente.
La cuarta ‘s’ hacer referencia a un proceso de estandarización o normalización, es decir

que en esta etapa buscaremos ser constantes en el proceso de limpieza y de organización
del área de trabajo, de manera que podemos prevenir la aparición nuevamente de la
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suciedad y el desorden. En esta etapa se busca mantener y continuar con los resultados
obtenidos o las condiciones logradas en las primeras dos etapas de esta metodología, por
lo que si notamos algún error o falla debemos corregirlas rápidamente. Es aquí donde la
gerencia empieza a aparecer, ya que además de su participación e iniciativa en estos
cambios, es importante que diseñen y establezcan sistemas y metodologías que aseguren
la continuidad de las etapas de seleccionar, ordenar y limpiar.
La quinta y última ‘s’ es la autodisciplina, es en esta etapa en la que se debe fomentar la

cultura y formar el compromiso de las 5 ‘s’ en todos los trabajadores y personal. La intención
de esta etapa es lograr que cada individuo convierta estas 5 etapas en un hábito o
costumbre. Se buscará tener estándares de operación y seguir las metodologías para poder
cumplir con este punto y por lo tanto de las 5 S’s.
Un sistema de orden y limpieza en una organización permitirá no solo tener áreas o

espacios de trabajos más organizados, amigables y limpios, sino que también podremos
identificar procesos y realizar mapas de actividades tanto individuales, como de cada área
o sector. Recordando siempre que para poder lograrlo necesitaremos además de mucho
compromiso e involucramiento, campañas internas que fomenten la adopción de este nuevo
modelo.
2.4 Herramientas del Sistema Toyota, eliminación de desperdicios
Además de lo anterior, el sistema de producción Toyota (TPS) se estableció basándose en

dos conceptos, el “Jidoka” y el “Just in time”, estos conceptos nos hablan de la filosofía, el
primero se refiere a la visualización de problemas, es decir, que tenemos que ver la
automatización con un toque humano, de tal manera que, si se produce un problema,
detendremos el proceso de inmediato para evitar que los productos o servicios sean
defectuosos. El segundo hace referencia a que se tiene que producir sólo lo que se requiere
o es necesario para el siguiente proceso, con la intención de tener un flujo continuo y por
obvias razones una mejora en la productividad.
Jidoka, o automatización con enfoque humano, busca cambiar el paradigma de

inspeccionar para detectar errores a inspeccionar para prevenir defectos. Esto nos permite
parar un proceso justo cuando un problema se produce por primera vez, impactando
directamente en un aumento de la calidad, debido a que estaremos eliminando los defectos
desde su causa raíz.
El principio de Jidoka, se compone de 4 pasos muy sencillos, que tendrán un gran impacto
en la calidad de nuestra organización, estos pasos son:
 Detectar el problema
 Parada
 Corregir el problema inmediatamente
 Investigar y corregir la causa raíz
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La importancia de Jidoka es que para que “Just in time” o “justo a tiempo” funcione, todas
las piezas o procesos anteriores deben cumplir con los estándares de calidad predefinidos,
y es aquí donde recae la importancia de los pasos previamente mencionados, para que
únicamente los productos y servicios que cumplan las normas o estándares de calidad
pasen a los siguientes procesos dentro del flujo o cadena de producción.
Será importante conocer los elementos básicos de este principio que son:
 “Andon” o facilidad para automatizar

 Automatizar hasta el momento justo
 Uso de equipos pequeños y flexibles
Una vez revisado el principio Jidoka y que debemos poder identificar el problema, parar,
corregir y encontrar la causa raíz, podemos empezar a hablar de otro de los pilares del
Sistema Toyota, que es “Just in time” o “Justo a tiempo”, que hace referencia a mejorar la
productividad, hacer “solo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se
necesite”, este pilar tiene sus propias herramientas internas y su funcionamiento dependerá
de la interacción entre todas, por lo que las veremos una por una.
Una de las principales herramientas del principio “Justo a tiempo” y por lo tanto del Sistema
Toyota es la eliminación de desperdicios o la eliminación de siete mudas. Estos
desperdicios o mudas son los siguientes:
Imagen 3
7 mudas o 7 desperdicios
Sobreproducción
Tiempo de espera
Transporte
Procesos Inapropiados
Inventarios
Movimientos innecesarios
Defectos
Fuente: Elaboración propia
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Estos desperdicios o mudas se describen a continuación:
 Sobreproducción
Esta es la primera muda y que se encuentra identificada como la causa de la mayoría de

los otros desperdicios, la podemos definir como la producción o procesamiento de una
mayor cantidad de artículos que los demandados por los clientes, es decir, que sea produce
más de lo necesario.
Este punto es ocasionado por diversos factores, podemos empezar por tener una filosofía
de “por si acaso”, es decir que producimos por si por alguna razón la gente o los clientes
deciden comprarnos más y queremos estar preparados. Otras de las razones que
ocasionan este desperdicio es que hacemos mal uso de la automatización, esto hace
referencia a que creemos que por tener maquinas o equipos estos deben trabajar a su
máxima capacidad para que sean “aprovechadas”. Otro punto importante es una mala
planificación de la producción y a esto se le une un mal proceso logístico, es decir que la
distribución de lo que producimos se encuentra mal equilibrada en el tiempo.
Una de las maneras de prevenir e incluso eliminar este desperdicio está en usar algunas
otras herramientas del sistema Toyota como Kanban que veremos más adelante en este
módulo y el sistema Push (jalar) en el que se buscara limitar la producción en función de la
necesidad del consumidor o de acuerdo a la demanda que este teniendo el producto, es
decir una vez que el consumidor halla jalado o comprado el producto se iniciara el proceso
para reemplazarlo. Debemos promover métodos flexibles que nos permitan modificar la
producción de manera rápida y eficiente generando adaptación de acuerdo con lo
cambiante que puede ser la demanda de nuestros clientes.
 Tiempo de espera
Este concepto se refiere al tiempo, durante la producción, en el cual no se agrega valor, lo

podemos ver como el tiempo perdido en la línea de producción y/o entre la operación y los
clientes, esto se puede deber a que se espera información, materia prima, productos de
etapas anteriores, problemas o fallas en el equipo, entre otras cosas. Esta muda la
podemos ver de manera coloquial como los cuellos de botella o filas, que al final tienen un
impacto negativo en el flujo de nuestro proceso o de las actividades diarias.
Existen algunas causas que originan este elemento, algunas de ellas coinciden con las
causas del elemento anterior, por ejemplo, el mal uso de la automatización solo que en este
elemento se relaciona con el hecho de que el operador se encuentra al servicio de las
maquinas o los equipos, cuando debería ser a la inversa, el operador o trabajador debería
ver a los equipos como una herramienta para realizar su labor de manera más rápida y
eficiente. Otra causa y que tiene que ver totalmente con los cuellos de botella es la
velocidad a la que se lleva a cabo cada fase o etapa del proceso, si es desequilibrado y una
de ella se realiza con mayor rapidez entonces tendremos tiempos de espera, otros de los
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factores que pueden generar esta muda es mantenimiento de equipos o paros no
planeados, arranque de procesos largos o que toman mucho tiempo, igual que antes una
mala planificación de lo que se va a producir, mala gestión de adquisición de materias
primas y/o problemas de calidad en alguno de los procesos que antecedan al que se está
desarrollando.
 Transporte
El tercer generador de desperdicio es el traslado y manejo de materiales de manera

inapropiada, debemos minimizar a lo máximo posible el transporte tanto de productos como
de materias primas, ya que es una etapa del proceso que no agrega valor al producto o
servicio final, es un desperdicio de tiempo, mano de obra, equipo y posiblemente espacio,
sumado a ese desperdicio podremos tener un impacto en el tiempo de entrega de los
productos o servicios finales, aumentándolos y generando molestias en el cliente. Este
generador de desperdicios se puede identificar cuando tenemos una mala distribución en
el espacio de nuestra planta o lugar de trabajo, el flujo de los productos no es constante y
diario o bien debido a una sobreproducción, que como se mencionaba en su apartado,
constituye una de las bases del restos de los elementos generadores de desperdicio, en
este caso nos provocará tener mucho material que no podremos almacenar y tengamos
que mover contantemente, largos tiempo de entrega o suministro o grandes espacios para
almacenar con la intención de mitigar los movimientos innecesarios.
 Procesos inapropiados
Los procesos inapropiados o mejor llamados sobre-procesamientos hacen referencia a

aquellas etapas en un flujo que quizá sean innecesarias para obtener el resultado final, esto
quiere decir que al reducir etapas dentro de un proceso este se mejora. El retrabajo o trabajo
excesivo sobre un producto o servicio suele ser un generador de desperdicio, sin embargo,
es complicado detectarlo ya que es poco tangible, la mayoría de las veces el responsable
de la evaluación o supervisión de un proceso no se da cuente o no sabe que está realizando
sobre-trabajo. Este error suele aparecer cuando buscamos alcanzar niveles de calidad muy
altos, incluso superiores a las que solicita el cliente, ya que agregamos al proceso etapas
de validación, o revisión que no son necesarias y no agregan valor. Retomando algunas
causas que provocan este desperdicio esta la filosofía de hacer algo “por si acaso”, querer
modificar un producto o servicio sin modificar el proceso, no conocer la necesidades o
requerimientos reales de nuestro cliente, una mala comunicación e incluso información
excesiva que requiera reportar o realizar copias extras.
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 Inventarios
Este es otro de los desperdicios que puede deberse a la sobre producción, pues el exceso
de inventario o inventario innecesario requerirá a su vez tener un espacio de
almacenamiento superior a lo requerido de materia prima, de productos semi-terminados o
en alguna fase intermedia y también de productos terminados. Tener estos materiales
almacenados y estancados no genera valor al cliente e incluso es un claro indicador de que
nuestro proceso tiene áreas de oportunidad y por lo tanto defectos. Incluso si analizamos
este elemento desde un punto de vista financiero, tener inventarios superiores a la demanda
genera un impacto negativo en la economía de nuestra organización, no solo debido al
capital que se tiene parado, sino también a que esos productos pueden sufrir daños,
caducarse, o quedara obsoletos durante el tiempo que estén guardados generando
pérdidas.
Este desperdicio puede ser provocado por una intención de prevención ante deficiencias o
problemas durante el proceso o de algún proveedor, que manejamos productos complejos,
mala planificación, y al igual que en elementos anteriores tener una cultura de “por si acaso”.
 Movimientos innecesarios
Este generador de desperdicios se refiera a todos aquellos movimientos de personas, pero

también de equipos que no van a generar valor en nuestro producto o servicio, ejemplo de
estos movimientos pueden ser desde caminar entre las etapas de un proceso, subir o bajas
escaleras hasta mover un equipo entre líneas de producción, cualquier de estos generaran
un desperdicio.
De manera general esto se puede deber a varios factores entre los que están la ineficiencia
de los trabajadores o la falta de capacitación de los mismo, no tener métodos de trabajo
establecidos y documentados, una mala planeación y organización de las áreas de trabajo.
De este elemento y de la falta de capacitación en el personal se originó lo que algunos
autores consideran el desperdicio 7+1 que es el talento humano, como su nombre lo indica
este va a radicar en no utilizar la creatividad, inteligencia, innovación o ideas de nuestro
propio personal para mejorar nuestra compañía.
Este desperdicio lo podemos eliminar si desde un comienzo diseñamos espacios de trabajo

y lugares de almacenamiento de manera ergonómica, que nos permitan tener libre acceso
y se encuentren correctamente identificados, de manera que se tendrán menos
distracciones, y todo lo anterior nos permitirá reducir o evitar pasos extras, no se cometerán
errores y mejoraremos la calidad y productividad en nuestro proceso y producto o servicio
terminado.
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 Defectos
Este es uno de los desperdicios más obvio dentro del Sistema Toyota, ya que como su
nombre lo indica, hace referencia a aquellos errores en la producción y los servicios que no
aportaran valor y que generan pérdidas grandes, no solo consumen materiales y mano de
obra, sino que también generan insatisfacción en el cliente final y perdidas económicas en
la organización. Resulta de vital importancia entonces poder prevenir los defectos y no solo
tener métodos que nos permitan detectarlo o buscarlos, es aquí donde también se incluye
la repetición de una etapa o el reproceso, pues se considera un defecto del flujo. Algunas
de las causas que pueden originar defectos en un proceso operativo son la falta de control,
una baja calidad, mantenimientos o paros mal planeados, formación o capacitación
insuficiente del personal y un mal diseño de la producción.
La importancia de poder eliminar estos 7 desperdicios o generadores de desperdicios radica

en que estaremos mejorando la productividad y por lo tanto la calidad no solo de nuestros
productos o servicios, sino también del proceso de producción, logrando así tener menos
desperdicios, menos pérdidas y mayor cantidad de clientes satisfechos. Esta eliminación
de desperdicios puede resultar en un proceso largo, ya que es generar una nueva cultura,
sin embargo podemos empezar con pequeños pasos que tendrán grandes impactos, por
ejemplo señales audibles o visibles que permitan al trabajador identificar adecuadamente
los producto y/o posibles defectos, también errores en la operación del equipo, podemos
hacer cálculos para conocer los números máximos y mínimos de almacenamiento,
podemos realizar guías u hojas para explicar los métodos y así evitar procesos repetitivos
o innecesarios, entre otras.
2.5 Herramientas del Sistema Toyota, Heijunka
En esta sección del módulo dos, estaremos revisando otra de las herramientas de la
filosofía “Justo a tiempo” y por lo tanto del Sistema de Producción Toyota, esta herramienta
es Heijunka, que quiere decir Hei plano, Jun nivel y Ka transformación, por lo que nos
permitirá adaptar el flujo de producción de acuerdo con el comportamiento de la demanda.
Esta herramienta buscara que tengamos una producción eficiente y continua, por lo que las
modificaciones se realizaran en el flujo o ritmo de producción, pero no en la capacidad.
Debemos buscar que todos los procesos sean flexibles, es decir, que los podamos cambiar
con facilidad, ya que en la mayoría de los casos queremos utilizar el sistema de
jalonamiento que permitirá la producción y el reemplazo del producto ya seleccionado y
comprado por el cliente. El principal objetivo de Heijunka es mitigar el impacto que puede
causar la variación de la demanda, esto a través de la producción de pequeños lotes, pero
con varios modelos diferentes.
Para poder implementar esta herramienta será necesario una sucesión de pasos que nos
permitirán cumplir el objetivo, estos pasos son:
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 Utilización de células de trabajo
 Flujo continuo por pieza
 Producción ajustada al Takt Time
 Nivelación de la cantidad de producción
 Nivelación de la producción por tipo de producto
La utilización de células de trabajo consiste en crear un flujo en nuestra planta o en las

actividades que realizamos, debemos tener instalaciones y equipos organizados de
acuerdo con el flujo que sigue el producto, esto además de facilitar la operación permitirá
mejorar el tiempo de ritmo o takt time, sin importar cuantas secuencias de producción
tengamos de manera simultánea. Es decir que además de poder mapear dichos flujos en
papel, se pueda percibir una dirección del producto en nuestras instalaciones o espacios
de trabajo, esta forma de trabajar en células de trabajo y que normalmente adoptan una
forma física de “U”, nos permite tener un flujo continuo e integrado, ligando todos los
procesos necesarios para pasar de la materia prima al producto final, todo lo anterior con
un grado de flexibilidad.
Imagen 4
Fuente: Elaboración propia,datos proporcionados de internet
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Imagen 5
Celda de producción en línea
Célula de trabajo tipo “U”
Celula de produccipon tipo bucle

El segundo paso será ajustar a un flujo continuo por pieza, esto hace referencia a un
concepto que ya habíamos mencionado anteriormente, que es un sistema pull (jalar), en
este sistema lo que tendremos es que una operación superior nunca realizara más de lo
que requiere una operación inferior, es decir, el segundo proceso requerirá del primero
únicamente las cantidades necesarias, en los productos necesarios, y con las indicaciones
necesarias por lo cual nunca se va a producir más de lo que un cliente necesita o solicita.
Lograr este flujo, implica tener modificaciones en los procesos internos, y por lo tanto será
necesario implementar una herramienta del sistema Toyota que es Kanban y la veremos a
detalle en la sección siguiente de este módulo, pues sin ella, Heijunka no se podrá realizar
satisfactoriamente.
La producción ajustada al takt time, la pudimos ver a detalle en la sección 2.2 de este
módulo, recordemos únicamente que dependerá del tiempo disponible en nuestra planta o
trabajo y la demanda del cliente. También es importante destacar que, aunque parece
sencillo producir basándonos en este tiempo, el reto real está en poder dar una respuesta
rápida ante las variaciones de la demanda, eliminar posibles paros o ineficiencias y reducir
o incluso eliminar los tiempos de cambio en procesos aguas abajo.
Otra de las herramientas de Heijunka es el poder nivelar la cantidad de producción, es decir

que realizaremos una nivelación por volumen, por ejemplo, si te solicitan enviar 100 piezas
de un mismo tipo por semana y te las dividen como 30 el lunes, 20 el martes, 10 el
miércoles, 30 el jueves y 10 el viernes, la intención en nuestra modificación y por qué se
llama nivelación de la producción por volumen, será, seguir dando el volumen solicitado en
la semana pero produciendo la misma cantidad al días, es decir, 20 piezas cada día de la
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semana, de esta manera se vuelve mucho más sencillo la gestión de los recurso o materias
primas.
Una vez que ya nivelamos la producción por volumen, será necesario nivelar la producción
por cada tipo de producto, para llegar a este punto y poder obtener resultados claros,
debemos haber cumplido con la manufactura en célula y aplicar Kanban, aquí
estableceremos la secuencia de producción según como vagan llegando las tarjetas
obtenidas con la herramienta Kanban e introducidas en una matriz de Heijunka, logrando
que se produzca de acuerdo con el orden de los requerimientos del cliente.
Por ejemplo, si tuviéramos un productor en serie, que no siga la filosofía Heijunka, y le

realizan un pedido de los modelos A, B y C, este productor buscaría minimizar el desperdicio
de los cambios en sus equipos, siguiendo el orden de producción AAAAABBBCC. Sin
embargo, si la demanda del cliente cambia y decide que ya no quiere modelos A, o que
estos tienen que cambiar a modelo C, entonces este productor estaría desesperado o
aumentar la capacidad de producción de los modelos C y la capacidad de los A estaría
siendo un desperdicio pues se está desaprovechando, sin embargo, como dijimos al
principio de esta sección, no debemos jugar con la capacidad instalada, si no con el flujo y
nivelar la demanda.
Heijunka nos dice que, para evitar un desperdicio de tan gran magnitud, debemos
establecer un cronograma de producción, que permitirán tener un manejo eficiente de los
tiempos y mantener inventarios nivelados para satisfacer la demanda con la opción de
adaptarse sin desperdiciar, entonces el cronograma de producción tendría que ser
AABCAABCAC.
Esta herramienta, si se aplica correctamente, permitirá que la organización o el individuo

reduzca la sobreproducción, implemente un sistema adecuado de pull (jalar), minimice
inventarios y que coordine el capital con la facturación (entradas, producción, salidas).
2.6 Herramientas del Sistema Toyota, Kanban
La última de las herramientas del sistema Toyota, y posiblemente una de las más famosas
es Kanban, que significa signo o bandera. Actualmente una empresa que no tiene la
flexibilidad suficiente para adecuarse a las variaciones del mercado se considera fuera de
competencia, y esta herramienta no permitirá tener dicha flexibilidad.
Kanban es un método visual que nos permitirá controlas la producción, es una especia de
etiqueta de instrucción que acompaña en todo momento los diferentes artículos que
producirán un producto. Nos permite controlar lo que se produce, la cantidad y el cuándo,
su objetivo principal será entonces, asegurar que solo producimos lo que el cliente nos está
solicitando y nada más, solo que en este escenario entenderemos como cliente el proceso
que se encontrará en la siguiente etapa de nuestro flujo de producción, finalizando con el
cliente final o usuario de nuestro producto. En la mayoría de las organizaciones que
implementan Kanban, lo hacen por medio de tarjetas, cajas o recipientes que nos permitirán
29
llevar el control de la materia prima, producto en proceso o producto terminado durante todo
nuestro flujo operacional.
Kanban tiene un juego de reglas, que sin importar como sea el sistema que se implemente,
se deben seguir, las reglas de Kanban son cinco:
 El proceso siguiente recoge el producto del proceso anterior

 El proceso siguiente informa al proceso anterior sobre que producir
 El proceso anterior sólo produce lo que el proceso posterior necesita
 Ningún producto se mueve o produce sin la autorización Kanban
 No se transfieren defectos al proceso siguiente
Entre menos número de tarjetas Kanban tenga un sistema, este será más sensible a los
cambios y problemas, convirtiéndose en una gran ventaja para el sistema de producción.
Aunque existen diferentes métodos de aplicación Kanban, las tarjetas es uno de los
métodos más comunes y que seguramente se adaptar a las necesidades de cualquier
sistema de producción. Estas tarjetas u hojas de papel se pegan a un lote específico de
material, normalmente hay dos o tres tarjetas para cada uno de los productos en el sistema,
pero esto dependerá del tamaño de lote que se maneje. En las tarjetas tenemos que
detallar que es el producto, donde se utiliza y que cantidades contiene el lote, si se tiene
más de una tarjeta se deberá indicar el número de tarjeta y de cuantas, por ejemplo “tarjeta
1 de 4”. Una vez concluido el proceso de esa tarjeta se utiliza como un método de
autorización para continuar la fabricación y la tarjeta regresa al inicio del proceso.
Imagen 6
Ejemplo de tarjetas Kanban
30
Como se puede ver la imagen, lo ideal es que la tarjeta Kanban contenga información básica
y muy visual de los elementos de trabajo, por ejemplo, un nombre o número específico,
descripción, tamaño del lote, e incluso se puede agregar prioridad. En el reverso, se
realizarán anotaciones a medida que la tarjeta Kanban avanza en el flujo operativo, y se
podrán fechas de inicio y fin, días bloqueados, ubicación, tiempo de entrega, etc. Todo esto
nos permitirá identificar donde se encuentran los cuellos de botella o tiempos de espera de
nuestro sistema, si no también mantener una mejora continua identificando de manera
oportuna posibles fallas o defectos que estén generando desperdicios.
Existen diversas herramientas que nos permitirán mejorar la calidad a lo largo de nuestros
procesos de producción, en este módulo pudimos conocer algunas de la que maneja el
Sistema Toyota, lo importante es recordar que debemos seleccionar un conjunto de
herramientas que en coordinación nos permitan eliminar desperdicios y ser más eficientes.
Además de entender que mejorar la calidad no se logra de un día para otro, sino que
tenemos que pensar que es un carrera sin fin, donde buscaremos ser mejores cada día,
por lo mismo debemos poner en práctica herramientas engranadas y tener equipos de
trabajo consientes y comprometidos con la calidad desde los trabajadores hasta los
gerentes y dueños de una organización, con la finalidad de poder ver resultados en el
incremento de la eficiencia y la productividad así como la satisfacción de nuestros clientes.
31
BIBLIOGRAFÍA:
Módulo I
 http://economipedia.com/definiciones/productividad.html
 https://www.sbqconsultores.es/el-ciclo-de-deming-o-circulo-pdca/
 Como salir de la crisis, William E. Deming.
 Introducción a la calidad, UNAM, Del Valle, Norman.
 Introducción a la calidad, Nebrera, Jaime., CCI.
Módulo II
 Imai, M. (2000) GEMBA KAIZEN: Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo,

McGraw Hill, Colombia.
 Rich, N. y Bateman N. (2003). Companies´ perceptions of inhibitors and enablers for

process improvement activities, International Journal of Operations &Production
Management.
 Cruz, Jesús, (2009). 5S’s’ una herramienta de competencia. Congreso Internacional de

Investigación en Ciencias Administrativas. “La administración frente a la globalización”
 http://www.institutolean.org/es/acerca-de/que-es-lean/73-tps-toyota-production-system
 https://mdc.org.co/desperdicios-lean-manufacturing/
 https://www.toyota.mx/nota/sistema-de-producci%C3%B3n-toyota-la-filosof%C3%ADa-
empresarial-m%C3%A1s-admirada
 https://leanmanufacturing10.com/takt-time-tiempo-ciclo-definicion-ejemplos
 https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/lean-manufacturing/heijunka-nivelacion-de-la-produccion/
Módulo III
 https://www.iso.org/about-us.html
 https://www.isotools.org/normas/calidad/iso-9001
 http://www.solucionesong.org/recurso/sistemas-de-gestion-de-la-calidad-cuales-
existen/25
 http://sgc.itmexicali.edu.mx/formatos/DOCUMENTOS%20EXTERNOS%20OK/NORMA
S%20ISO/norma%20ISO9000.pdf
 http://integra.cimav.edu.mx/intranet/data/files/calidad/documentos/ISO%209001%2020
08%20(NMX%20CC%209001%20IMNC%202008).pdf
71
Módulo IV
 ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos
 ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos
 ISO 9011:2002 Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la calidad
 ISO 9001 Para la pequeña empresa ¿Qué hacer? Recomendaciones del comité
 Facilidades para la elaboración de un sistema de gestión de las mediciones integrado a

un sistema de gestión de la calidad http://gestion-y-
calidad.blogspot.com/search/label/Calibraci%C3%B3n%20%20Metrolog%C3%ADa%2
0-%207.6%20ISO%209001%3A2000
Módulo V
 http://www.revistalogistec.com/index.php/scm/estrategia-logistica/item/2278-estrategia-
calidad-de-servicio
 http://campus-oei.org/calidad/aguerrondo.htm
 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mce/fuentes_g_mm/capitulo2.pdf
72
DIRECTORIO
Dr. Fernando de León González

Rector de la Unidad
Dra. Claudia Mónica Salazar Villava

Secretaria de Unidad
Dra. Lilia Rebeca Rodríguez Torres

Coordinadora de Educación Continua y a Distancia
Dr. Mauricio Andión Gamboa

Laboratorio: Aula Multimedia
Lic. María Elena Alonzo Fernández

Asistente Administrativo
Lic. Antonio Ramírez López

Educación Virtual y a Distancia
Profra. Victoria Alvarado Meléndez

Área de Capacitación
73

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----------------------------------------------------- ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

MANUAL DEL CURSO “ASEGURAMIENTO DE

A lo largo de este manual, abordaremos el concepto de calidad y su relación con la

2.1 ¿Qué es el Sistema Toyota?

Ya hemos revisado y entendido cual es la importancia de la calidad en una empresa u

2.2 Takt Time o Tiempo de producción ajustado a la demanda

En el módulo uno se mencionó el concepto de Takt Time y lo definimos como la velocidad

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙

La cuarta ‘s’ hacer referencia a un proceso de estandarización o normalización, es decir

La quinta y última ‘s’ es la autodisciplina, es en esta etapa en la que se debe fomentar la

Un sistema de orden y limpieza en una organización permitirá no solo tener áreas o

2.4 Herramientas del Sistema Toyota, eliminación de desperdicios

Además de lo anterior, el sistema de producción Toyota (TPS) se estableció basándose en

Jidoka, o automatización con enfoque humano, busca cambiar el paradigma de

 “Andon” o facilidad para automatizar

Fuente: Elaboración propia

Esta es la primera muda y que se encuentra identificada como la causa de la mayoría de

Este concepto se refiere al tiempo, durante la producción, en el cual no se agrega valor, lo

El tercer generador de desperdicio es el traslado y manejo de materiales de manera

Los procesos inapropiados o mejor llamados sobre-procesamientos hacen referencia a

Este generador de desperdicios se refiera a todos aquellos movimientos de personas, pero

Este desperdicio lo podemos eliminar si desde un comienzo diseñamos espacios de trabajo

La importancia de poder eliminar estos 7 desperdicios o generadores de desperdicios radica

2.5 Herramientas del Sistema Toyota, Heijunka

La utilización de células de trabajo consiste en crear un flujo en nuestra planta o en las

Fuente: Elaboración propia,datos proporcionados de internet

Celda de producción en línea

Célula de trabajo tipo “U”

Celula de produccipon tipo bucle

Otra de las herramientas de Heijunka es el poder nivelar la cantidad de producción, es decir

Por ejemplo, si tuviéramos un productor en serie, que no siga la filosofía Heijunka, y le

Esta herramienta, si se aplica correctamente, permitirá que la organización o el individuo

2.6 Herramientas del Sistema Toyota, Kanban

 El proceso siguiente recoge el producto del proceso anterior

Ejemplo de tarjetas Kanban

Fuente: Elaboración propia

 Como salir de la crisis, William E. Deming.

 Introducción a la calidad, UNAM, Del Valle, Norman.

 Introducción a la calidad, Nebrera, Jaime., CCI.

 Imai, M. (2000) GEMBA KAIZEN: Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo,

 Rich, N. y Bateman N. (2003). Companies´ perceptions of inhibitors and enablers for

 Cruz, Jesús, (2009). 5S’s’ una herramienta de competencia. Congreso Internacional de

 ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos

 ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos

 ISO 9011:2002 Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la calidad

 Facilidades para la elaboración de un sistema de gestión de las mediciones integrado a

Dr. Fernando de León González

Dra. Claudia Mónica Salazar Villava

Dra. Lilia Rebeca Rodríguez Torres

Dr. Mauricio Andión Gamboa

Lic. María Elena Alonzo Fernández

Lic. Antonio Ramírez López

Profra. Victoria Alvarado Meléndez

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