CCL2384 – Emprendimiento y Habilidades Gerenciales

Estudio de caso N° 2
02’ 2018

INSTRUCCIONES

A continuación, se entregan las instrucciones de la lectura N°2 que está asociada al análisis del caso Innovación en
Timberland, que le será entregado a cada alumno en clase.

Parte I. Trabajo individual (50% de la nota): Luego de la lectura correspondiente del caso, se solicita responder las
siguientes preguntas, justificándolas claramente con base en la información suministrada en el caso. De hacer algún
supuesto en su análisis, debe dejarlo claramente indicado.

1. (40pts) Identifique y evalúe 8 hitos claves en el desarrollo de la estrategia del modelo de negocio de Timberland
desde su fundación hasta el año 2005.
2. (30pts) ¿Cuál ha sido la mayor ventaja competitiva de Timberland para generar un posicionamiento de la marca a
largo plazo en la industria? Justifique claramente su opinión de acuerdo con la información del caso.

La extensión del documento es de máximo 5 páginas, utilizando el formato que se adjunta a continuación (letra Arial tamaño
10).

Se considerarán 20pts por redacción, ortografía y formato.

Este análisis debe ser entregado a los profesores al inicio de la clase del 4 de septiembre (se entiende por inicio de clase
al periodo que transcurre entre las 14 y las 14:10 hrs.).

Parte II. Trabajo Grupal (50% de la nota): En la clase del 4 de septiembre se realizará una actividad grupal sobre el caso
donde deberán responder nuevas preguntas del tema.
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Estudio de caso N° 2
02’ 2018

NOMBRE ALUMNO: Camila Pavez Castañeda____________________________________________________

PROFESOR: Harrison Mesa / Sebastián Compte

ANÁLISIS DEL ESTUDIO DE CASO

1. (40pts) Identifique y evalúe 8 hitos claves en el desarrollo de la estrategia del modelo de negocio de Timberland
desde su fundación hasta el año 2005.

El primer hito importante fue cuando la empresa surgió al mercado con 3 productos innovadores y una línea de ropa, luego
de que Nathan Swartz comprara la totalidad de las acciones de Abington Shoe Company e integra a sus hijos, Sidney y
Herman. Sidney y Herman inventaron los 3 productos que sacaron a la fama a la empresa. En primer lugar, inventaron una
bota impermeable para solucionar el problema que tenían los trabajadores de la época con los calzados que les
presentaban el mercado, los cuales estaban mal aislados y se rompían fácilmente frente a las condiciones invernales. Este
producto los hizo surgir otorgándole valor a la empresa frente a las otras marcas, a tal punto de que no tan solo trabajadores
usaban sus zapatos, sino que además los estudiantes. Posterior a esto crearon un zapato casual cómodo, que sirvió para
los botes y también para caminar, generando popularidad entre los jóvenes profesionales urbanos (Kanter & Raffaelli,
2008). El tercer producto surgió luego de tomar las sugerencias de los consumidores, el cual consistió en un zapato de
trekking. Anterior a este los consumidores preguntaron por una prenda de vestir que se encontraba dentro de una
publicidad, por lo que Timberland abrió una línea de ropa en base a los jeans de dicha publicidad.

El segundo hito importante dentro de la fundación de la empresa su el logo y nombre para poder diferenciar sus productos
del resto de la competencia. Por lo anterior, comenzaron a utilizar el nombre de Timberland y el eslogan de “Botas que
cuestan mucho… y lo valen”, dirigiendo su mercadeo a los clientes que preferían desempeño. La empresa, con esto
resolvió el problema de que su producto se vieran igual a otras botas del mercado. Por lo cual este hito es importante
debido a que le dio identidad a la empresa y distinción de sus competidores.

El tercer hito importante es cuando Jeffrey Swartz, el hijo de Sidney, incorpora el concepto de servicio comunitario a la
empresa, por lo que Timberland fue uno de los patrocinadores fundadores de City Year en 1988, “Cuerpos urbanos de paz”
que unió a jóvenes de diversos estratos para un año de servicio comunitario de tiempo completo (Kanter & Raffaelli, 2008).
Además, Jeffrey implemento el programa de Senda hacia el servicio en donde los empleados de Timberland tenían 40
horas pagas de servicio comunitario al año. Esto le otorgo a la empresa mucho mas valor entre sus stakeholders, ganando
renombre por varias revistas que le otorgaron lugares en reportajes como las “Mejores compañías para trabajar” de la
revista Fortune y Working Mother y las “Compañías más éticas” de la revista Business Ethics. Además, se agregó a la
agenda temas de responsabilidad social como lo es el medio ambiente, mirando las fuentes de sus materias primas y su
impacto (Kanter & Raffaelli, 2008). Esto también incluía a sus fábricas en China y Vietnam. El compromiso de
responsabilidad social empresarial de Timberland se basaba en sus valores corporativos: humanidad, humildad, integridad
y excelencia por lo que, para garantizar que esto se cumpliera en toda la empresa a nivel mundial, contrataron a sus propios
empleados chinos para proyectos de servicio comunitario.

El cuarto hito importante es el reordenamiento de la empresa el que ayudo a que la compañía se expandiera a mercados
más grandes. Este reordenamiento consistió en 3 etapas, la primera fue crear equipos en línea los cuales era los
“propietarios” de un segmento de consumo, los que por ese entonces era botas/urbano, prendas casuales para hombre,
prendas casuales para mujer, desempeño en exteriores, equipo para niños, otro para profesionales y confecciones,
posteriormente se crearon muchos más. La segunda etapa consistió en la formalización de un código de conducta que
incorporaba la filosofía de Swartz “hacer el bien y hacerlo bien” y claramente definió las expectativas de desempeño de
potenciales socios comerciales (Kanter & Raffaelli, 2008). Además, se agregó un sistema de valoración para calificar el
desempeño ambiental de cada una de las curtiembres y proveedores de calzado y confecciones. La tercera etapa consistió
en resolver el problema existente entre moda y funcionalidad que pudieron observar los equipos en línea de las variaciones
de productos solicitados por lo consumidores. Es por esto que, luego del fracaso obtenido con Smart Comfort (un sistema
de confort para la línea de zapatos casuales masculinos), Swartz y Pucker hicieron algunos cambios organizacionales a
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escala global. Con el acenso del Marc Schneider a vicepresidente senior de Manejo Global de productos se comenzó a
generar la diferenciación entre funcionalidad y moda, por lo que los equipos en línea permanecieron organizados por
segmentos de consumidores y centrados en productos en el calendario estacional pero atendidos por un equipo de nueve
personas llamado el Equipo de velocidad, que priorizaba las tendencias de modas con productos que podían ser colocados
en un calendario más corto, respondiendo tendencias de color y modas que podían acompañar a las actuales líneas en
temporada. Además, Pucker organizo un equipo de conceptos avanzados con un horizonte de tiempo más largo, llamado
la fábrica de inventos, el cual se enfocaría en nuevas ideas que requerían un mayor desarrollo, nuevas alianzas de fábricas,
mayores riesgos, nuevas plataformas y la producción de un nuevo producto innovador.

El quinto hito importante rescatable es la organización interna de la fábrica de inventos (if), su ubicación dentro de la
empresa e instalaciones. El cargo más alto en primer lugar fue Doug Clark un biomecánico de Nike y Reebok, que llego a
Timberland en 1994 para manejar el equipo en línea de exteriores. Pucker le confirió personalmente este cargo, pidiéndole
que manejara el equipo ya que el entendía el valor de la ciencia en el negocio del calzado (Kanter & Raffaelli, 2008), debido
a que Clark trabajo en marcas de “zapatos blancos” (zapatillas) y tenia la creencia de que el mismo nivel de rigor científico
podría ser aplicado en la industria del “zapato marrón” (Kanter & Raffaelli, 2008). Los miembros del equipo eran escogidos
personalmente por Clark sobre la base de su trabajo creativo y distintivo en los equipos en línea, reclutando tres funciones
básicas: planeación en negocios, investigación y pruebas, y creación de conceptos. Además, Clark recluto a Dave Vattes
y John Healy, los cuales fueron antiguos colegas en Nike. Con el presupuesto inicial de unos pocos millones de dólares,
el laboratorio se ubico en el espacio adyacente a los diseñadores para los equipos en línea. Este laboratorio consistía de
áreas de diseño y desarrollo así como de un laboratorio de biomecánica, el cual Clark lo diseño, colocando placas de
presión que podían medir el impacto de un saldado del ejercito de los EEUU saltando de un helicóptero con su morral,
además de bandas caminadores modificadas para superficies de carreras que simulaban senderos para caminatas y
fondeos de los ríos, también estaciones donde los diseñadores podían, por ejemplo, medir como formas de origami podrían
servir como modelos para las sueles de las botas (Kanter & Raffaelli, 2008). Se incluyo además una sala de conexión
donde se exponían nuevos materiales. Esto dio forma a la fabrica de inventos lo que posterior mente facilito la realización
de las invenciones, debido a que se contaba con las instalaciones necesarias.

El sexto hito importante que se puede rescatar del texto es el proyecto inicial de IF, el equipo de viaje (Travel Gear) que
consistía en un enfoque revolucionario y modular al calzado que separaba la estética (caparazón exterior) y el núcleo
funcional (chasis) de un zapato y los hacia intercambiables (Kanter & Raffaelli, 2008). Esta invención surge para resolver
el dilema común de los viajeros cuando deciden cuantos pares de zapatos empacar. Después que el comité de
direccionamiento (conformado por Swartz, Pucker, y los jefes de los equipos de cadena de suministros, de producto y de
distribución) le diera su primera aprobación, Clark empleo el método de la cinta aislante en donde solo observaría el
comportamiento de los usuarios en un aeropuerto. Para la fabricación de los múltiples prototipos, hicieron una asociación
con la fábrica china Pou-Yuen, en donde la fábrica dedicaría recursos, incluyendo gente, instalaciones y presupuesto de
proyecto para apoyar a If cada año. Esto a cambio solicitaban que if les otorgara información sobre todas sus actuales
ideas de prototipos. El problema de esta invención fue cuando tuvieron que traspasar el producto a un equipo en línea,
debido a que el jefe del equipo tenia que saber como comercializar el producto y vender lo mas posible. Finalmente, el
equipo encargado fue el de prendas casuales de hombre, donde Chris Hefferman sería el contacto entre las 2 partes el
cual aporto varias soluciones para evaluar el mejor método de comercialización. El siguiente problema fue vender el
producto a los mayoristas y según un miembro de uno de los equipos en línea, los mayoristas no apalancaron los datos de
las ventas de los almacenes minoristas (en los cuales el producto se vendió bien) para convencerlos, los cuales además
que no estaban dispuestos a apostarle a un producto loco y desconocido (Kanter & Raffaelli, 2008). Debido a la falta de
interés de los mayoristas, se consideraba que Travel Gear era demasiado complejo y fue postergado mientras se
consideraban futuras opciones, dejando en claro que if necesitaba un programa de integración más claro.

El séptimo hito importante fue la reinvención del sistema de trabajo de if, el cual en primer lugar comenzó con un cambio
de enfoque el cual consistía en enfocarse más en la adopción en línea en lugar de dedicarse solo a la creación de
productos. Esto genero 3 grupos de proyectos en base a sus impactos. El primer grupo es el de proyecto de invención de
plataforma el cual se orientaba a reinventar las categorías tradicionales de zapatos (como lo había hecho la bota
impermeable original de Nathan); el segundo es el de proyectos de sistemas el cual redefiniría el proceso en el cual se
hacían todos los zapatos, sin importar el segmento del cliente; y por ultimo los dinamizadores los cuales eran invenciones
que daban soluciones que se podían aplicar de forma inmediata a los SKUs (Kanter & Raffaelli, 2008). Esta separación le
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ayudaba a if a poder valorizar el equilibrio de los procesos, por lo que podrían llegar a ver si están aplicando más tiempo
en uno que en otro y regularizar esta situación. Junto con estos grupos, además crearon un proceso formal de innovación
de 4 fases para apoyar su nueva misión y objetivos: 1) entender, 2) observar y visualizar, 3) evaluar e implementar, y 4)
transición. Durante la fase de entender, los miembros realizaban investigaciones de mercados y definían el problema. La
etapa de observar y visualizar requería del análisis de cinta aislante (utilizado en Travel Gaer) de aprender del usuario
mediante la observación, lo cual genera una declaración del problema clara y una lista de soluciones conceptuales que
fluyeran de sesiones de 3 días de tormentas de ideas con miembros de la cadena de suministros, vendedores de mercados
externos y fabricas asociadas. La fase de evaluar e implementar ayudaba al grupo a cerrar opciones y evaluar y ensayar
varios prototipos. Finalmente, la fase de transición completa el diseño y el desarrollo del producto, moviéndose hacia la
entrega del concepto a los equipos en línea para salir al mercado. También se creo un equipo de integración que consistía
en miembros tanto del equipo en línea como de if, para alertar a los gerentes de categorías de productos en el flujo funcional
(Kanter & Raffaelli, 2008). Con este sistema de trabajo se crearon los productos de PreciseFit el cual consistía en una
serie de plantillas que reducía la complejidad del proceso de tallas de calzado, adecuándose a la forma del pie del
consumidor; y el producto de Urban Renewal el cual consistía en botas para bomberos, policías y miembros de equipos de
ataque (SWAT) incorporando la tecnología de comodidad de Timberland con materiales nuevos resistentes. A pesar de la
nueva organización, PreciseFit también presento altercados entre el equipo de línea con los miembros de if. En el único
producto en donde no se tuvo los problemas descritos anteriormente fue con Mion, debido a que no pasaría a los equipos
en línea, pero les surgió la necesidad de construir la infraestructura de Mion, lo que pudieron resolver finalmente. Este
producto es un zapato que puede desempeñarse hasta en las peores condiciones de tierra o agua, manteniendo los pies
de los “atletas anfibios” tan cómodos como fuera posible en condiciones húmedas (Kanter & Raffaelli, 2008).

El ultimo hito importante fue la visión hacia el futuro de la empresa, debido a la constante formulación de preguntas en
base a sus productos, el renombre de la marca, las comparaciones con sus competidores, las siguientes innovaciones,
hacia donde debía apuntar su segmento de mercado, cual sería el siguiente paso, y así otras mil preguntas más que se
realizaban a diario Jeff y Ken, pero la más problemática era como resolver la distancia que había entre el área de trabajo
de diseño de los equipos en línea y la fabrica de inventos. Lo valioso de esta compañía y que se puede ver en todo el
proceso, es que siempre ven hacia el futuro con los pies el en presente, pero repasando su pasado, es decir, la empresa
se proyecta en el tiempo mirando las necesidades del presente pero siempre respaldándose en las datos previos, por eso
es de esperar que este gran problema lo resuelvan de la misma forma.

2. (30pts) ¿Cuál ha sido la mayor ventaja competitiva de Timberland para generar un posicionamiento de la marca a
largo plazo en la industria? Justifique claramente su opinión de acuerdo con la información del caso.

Como se dijo anteriormente la ventaja que tiene la empresa es que esta siempre mira hacia el futuro, por lo que desde su
fundación los hermanos Swartzs encontraron formas nuevas de innovar en el mercado, sobresaliendo así de las otras
empresas competidoras. Esta ventaja con los años les a otorgado la oportunidad de poder expandir su segmento de
mercado, no solo a zapatos de trabajo, sino que, a todo tipo de zapatos, también incursionaron con el mundo de las prendas
de vestir en el mercado de hombre, mujeres, jóvenes y niños, a tal punto que su competencia ahora eran supermarcas
como Ralph Lauren Columbia y North Face. Además de Geox y Merrel que vieron a Timberland como un ejemplo, por lo
que también estaban planeando en convertirse en más que compañías de calzado al entrar en el negocio de morrales y
equipajes (Kanter & Raffaelli, 2008). Esto último les abrió el debate de que debían atacar como compañía, si la moda (que
se insertó por la demanda de los colores y nuevos diseños) o la funcionalidad. Lo anterior Jeff Swartz y Pucker pudieron
resolverlo con la implementación de cambios en la organización de la empresa, implementando así los equipos en línea y
la fabrica de inventos para poder separar estos 2 ámbitos en equipos de trabajo distintos y así poder trabajar en mercados
mucho más amplios. Con Clark a cargo de if la misión aceptada por la alta gerencia fue de “promover una cultura de
innovación a todo lo largo y ancho de la empresa, identificando, creando, validando y entregando conceptos y procesos
novedosos” (Kanter & Raffaelli, 2008). Esta es la identidad de la marca, lo que queda demostrado en los hitos expuesto
en la anterior sección.
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Estudio de caso N° 2
02’ 2018

La anterior ventaja competitiva puede ser descrita también como emprendedores novedosos, puesto que siempre toman
la decisión e iniciativa para realizar innovaciones en su rubro en base a las necesidades del mercado, para luego
preocuparse junto con el equipo en línea de si este producto tendrá potenciales clientes y si no buscan la forma de llegar
a la gente convenciéndola. Para la empresa es vital ver las necesidades del mercado, debido a que sin clientes el
emprendimiento no se podrá llevar a cabo, no se podrá concretar, por lo que muchas veces los productos tenían etapas
de pausas para replantear el producto y hacerlo llegar a los consumidores de una forma más impactante (los productos en
general inventados por la fábrica de inventos) o simplemente solo quedaban en ideas. Doug Clark decía que “El negocio
en el que esta if es de alto riesgo, consume mucho tiempo, y es intensivo en recursos. Nunca hay garantía de que lo que
vamos va a funcionar en el mercado. Nuestro mayor reto es construir la disciplina y la paciencia que se toma que una
nueva idea vea la luz del día antes de que sea ajustada, cambiada, diluida o manipulada para que tenga impacto inmediato”
(Kanter & Raffaelli, 2008).