Volume 4

Número 1
Jan/Jun 2014
Doc. 7

Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X

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DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv4n1c7

O LUGAR DOS CONFLITOS E OS CONFLITOS DE LUGAR NA FALÊNCIA DE UMA

EMPRESA FAMILIAR
The place of conflict and conflicts of place in the bankruptcy of a family business

PAULA FERNANDES FURBINO BRETAS – paulaffb@gmail.com

Universidade Federal de Minas Gerais – Belo Horizonte, MG, Brasil

LUIZ ALEX SILVA SARAIVA – saraiva@face.ufmg.br

Universidade Federal de Minas Gerais – Belo Horizonte, MG, Brasil

Submissão: 14/07/2013 | Aprovação: 12/02/2014

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Resumo

O caso relata o processo de organização e falência de um empreendimento familiar. Conflitos

pessoais, profissionais e familiares entre irmãos-sócios têm um papel central na falência desta
empresa.
Permite abordagem e análise do processo de planejamento, das práticas de fomento a pequenas e
microempresas, do entendimento do que é organização e, principalmente, da dinâmica de lugares e
poderes nas organizações, como conflitos familiares, pessoais e profissionais.

Palavras-chave: Cultura organizacional, Empresa familiar, Falência, Microempresas, Planejamento.

Abstract
The case reports the organization and bankruptcy process of a family enterprise. Personal,
professional and family conflicts between partner-brothers played a central role in the bankruptcy of
this company.
It allows for an approach to and analysis of the planning process, of practices for fostering small and
medium-size companies, for an understanding of what the organization is and mainly of the dynamic
of places and powers in organizations, such as family, personal and professional conflicts.

Keywords: Organizational Culture; Family Business; Bankruptcy; Micro-enterprises; Planning.

A família de Pedro desenvolveu, em Minas Gerais, uma tradição na produção e

comercialização de doces de frutas industrializados. Uma pequena fábrica de doces foi construída no
quintal da casa do pai de Pedro, que vendia seus produtos para supermercados, laticínios e outras
fábricas de doces, que revendiam às grandes redes de hipermercados em Belo Horizonte e região.
Quando o pai de Pedro deixou de administrar a empresa, passando-a aos seus filhos, Pedro e sua
irmã, alguns conflitos surgiram fazendo com que Pedro tomasse a decisão de seguir os seus próprios
passos. Mal sabia ele que os conflitos familiares se repetiriam na sua vida profissional.
Pedro e Marina, sua esposa, no início da década de 1990, começaram a trabalhar de modo
rudimentar. Na lateral de sua casa, eles montaram a infraestrutura básica para fazer os primeiros
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doces: compraram uma máquina estragada de fechar latas e um tacho de cobre furado que eles
consertaram, e improvisaram uma porta como mesa para trabalhar a matéria-prima. A logística de
transporte (produtos/matérias-primas) foi possibilitada com a compra de um veículo cujo pagamento
seria feito em mercadoria. Os primeiros clientes foram conquistados a partir dos contatos que Pedro
já tinha na antiga fábrica de seu pai, e as vendas foram aumentando no sistema de propaganda boca a
boca. O fluxo de caixa da empresa funcionava de acordo com o ditado “vender o almoço para
comprar a janta”. Eles adquiriam matéria-prima com cheques pré-datados, vendiam o produto final e,
assim, quitavam as dívidas. À medida que as vendas aumentavam, eles melhoravam a estrutura da
empresa: arrumaram um galpão no fundo da casa, compraram mais maquinário, contrataram
funcionários, e, assim, a empresa foi se desenvolvendo.
Crescer, contudo, também traz ônus. Quando a empresa tinha por volta de 10 anos, muitas
dívidas de impostos começaram a se acumular. Pedro e Marina já tinham aumentado a família com
dois filhos, e ficavam a cada dia mais incomodados com a não existência de fronteiras entre lar e
trabalho e a falta de privacidade trazida como consequência. Atendiam clientes nos finais de semana,
tanto por telefone (que era o mesmo para a residência e para a empresa) quanto pessoalmente. Para
se chegar ao escritório da empresa, era necessário atravessar a sala e a cozinha da casa. A todo
momento, havia movimento de gente dentro de casa, entre funcionários, clientes, filhos e vizinhos.
Funcionários da empresa confundiam-se com os da casa (no caso, a empregada doméstica).
Pedro e Marina, então, empolgaram-se com uma proposta de reestruturação e
profissionalização da empresa. Um dos irmãos mais velhos de Marina, Marcelo, graduado em
Engenharia Civil, estava fazendo um curso no Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de
Minas Gerais (Sebrae) e teve a ideia de apresentar o projeto da fábrica de doces como plano de
negócios. Objetivavam, assim, conseguir um financiamento que o Sebrae liberava para
empreendedores, fomentando o desenvolvimento da empresa planejada. Era a possibilidade de
crescimento e perspectiva de futuro vislumbrada por Pedro e Marina e a oportunidade de Marcelo
inserir-se no mercado de trabalho, já que não estava atuando em sua área de formação acadêmica.
O projeto foi apresentado ao Sebrae e aprovado. Previa a abertura de uma nova empresa, com
novo nome, em outro endereço. Um lugar que significava uma expectativa quanto ao progresso,
aliado diretamente à profissionalização. Informalmente, foi acordado pelos envolvidos que se
fecharia a antiga fábrica e seriam vendidos seus bens à nova organização. Pedro, dessa forma,
quitaria as suas dívidas anteriores, e os maquinários, a carteira de clientes e os funcionários seriam
repassados aos novos sócios, Marina e Marcelo. Apesar de a nova empresa ter iniciado suas
atividades formalmente nos anos 2000, ela já existia desde os anos 1990: suas práticas, seu
relacionamento com clientes e funcionários, seu modus operandi. Não se tratava, portanto, na prática,
de abrir uma nova empresa, mas, sim, de reestruturar a antiga. Esses aspectos simbólicos não foram,
contudo, pensados no ato de formalização da sociedade e “constituição da nova organização”.
O contrato social dividia a nova empresa em duas partes iguais, uma para Marcelo e outra
para Marina. A dinâmica de lugar e poder, entretanto, já existia e não seria reconfigurada da noite
para o dia, com a simples assinatura de um contrato. Marina guardava uma identidade com a antiga
empresa, percebendo-a como sua fonte de renda, na qual ela era responsável pelos problemas quando
não conseguia vendas. Quando Marcelo assumiu seu posto de sócio, foi criado um contrato
psicológico que gerava uma expectativa em Marina de progresso e de que ele traria consigo mais
vendas e clientes. A proposta consistia em dividir as funções da seguinte forma: Marina cuidaria da
produção, Pedro, da logística de transporte e aquisição de matéria-prima, e Marcelo e sua esposa,
Lídia, seriam responsáveis pela rotina administrativa e pelo marketing. Captação de novos clientes,
propaganda, vendas e distribuição eram os pontos-chave do projeto. Só assim conseguiriam mais
receita e bancariam a profissionalização, ou seja, o pagamento das novas despesas, como aluguel de
espaço, mais funcionários e maquinários.
Nos dois primeiros anos da nova sociedade, o processo organizativo ocorreu de maneira
tranquila. Nesse momento, a proposta do projeto ainda não tinha sido implantada, mas ainda não era

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necessário começar a pagar o financiamento feito pelo Sebrae, que dá 24 meses de carência para que
o empreendedor gire o capital na empresa. Logo que venceram as primeiras prestações, entretanto,
iniciaram-se os conflitos na organização, que envolvem uma dinâmica simbólica de lugares e
poderes.
O contrato psicológico foi rompido. Já que Marcelo não trouxera mais vendas, Marina teria
que continuar a correr atrás de receitas e fazer um trabalho que não era dela para garantir o
funcionamento da empresa e o sustento de sua família. Para ela, portanto, a empresa regredia. Em
vez de conseguir mais clientes, ela obteve mais despesas, com o aumento de infraestrutura e a
retirada de mais um sócio, que, para ela, agia como um funcionário administrativo, funcionário este
que ela não tinha planos de contratar. Os irmãos (e sócios) começaram uma disputa de poder e lugar,
imbricando conflitos profissionais, familiares e pessoais. Enquanto Marina e Pedro, trabalhando na
produção e operações, cobravam de Marcelo que ele exercesse o marketing, abrindo novos mercados,
Marcelo argumentava que estava trabalhando em outras tarefas, administrativas e de produção, e que
essa não deveria ser responsabilidade dele. Ele alegava que “não tinha se formado para correr atrás
de cliente”. Essa divisão foi se tornando um conflito maior a cada dia.
Essa ressignificação do lugar de Marcelo, de sócio a mero funcionário, foi a base da ação de
Marina quando ela começou a fazer retiradas sem prestar contas. Para ela, não fazia sentido ser
obrigada a reduzir sua renda e ter que dividi-la com Marcelo, já que ele não cumpria a função
prevista. Se, antes da sociedade, Marcelo e Marina tinham o mesmo padrão de vida, eles deveriam
continuar assim após a sociedade. Ela sempre retirou o sustento de sua família da antiga fábrica, não
precisando prestar contas para ninguém, afinal ela era a proprietária. Para ela, era uma questão de
lógica: se tinha dois filhos a mais que Marcelo, precisava de mais dinheiro, pois não deixaria sua
vida regredir enquanto Marcelo mantinha a dele. Se Marcelo não estava cumprindo o seu papel como
sócio, ela também não cumpriria o dela de reconhecê-lo como sócio e prestar-lhe contas.
Essa história, contudo, não tinha o mesmo sentido para Marcelo. Ele comprou o que sobrou
da antiga empresa e abriu uma nova, na qual tinha que assumir seu papel de sócio, de proprietário, e
faria isso profissionalizando alguns processos, como a contabilidade. Não era porque não estava
conseguindo clientes e mais vendas que não estava trabalhando, portanto tinha o direito de fazer a
mesma retirada que sua sócia, afinal o contrato social previa a divisão igualitária da sociedade. Ele
julgou a atitude da sócia, e também irmã mais nova, irresponsável e moralmente errada, pois ela
estaria roubando. Dessa forma, enquanto um discutia uma questão de lógica racional e emotiva,
outro discutia uma questão de lógica legal e ética.
Outros conflitos surgiram a partir do lugar como espaço de lutas, em busca de afirmação
individual de identidade e exercício de poder, ou seja, da territorialização do espaço. Com a
sociedade, a vida organizacional ganharia novos contornos para os antigos sócios. Marina nunca
precisou dividir decisões em relação à sua escala de férias. Certa vez, Marina e Marcelo desejavam
marcar suas férias para o mesmo período, entretanto Marina justificava a sua preferência por
questões de produção. Além de seu funcionário especializado, ela era a única que sabia “dar o ponto
final no doce”. Assim, nas férias desse funcionário, ela precisava assumir esse processo na produção.
O desfecho do conflito foi o seguinte: Marcelo tirou férias no período desejado por ele, exercendo
poder como proprietário, mas, no intento de defender seu território, Marina não lhe prestou contas de
nada que aconteceu no período em que ele estava fora, inclusive entradas e saídas contábeis.
Percebe-se que ela exercia um poder pelo saber, além do poder formal como proprietária, e buscava
garantir seu espaço conquistado desde a antiga empresa, enquanto Marcelo representava uma ameaça
a esse poder.
Outra ocorrência conflituosa foi quanto à definição de prioridades referente às funções dos
funcionários. Um dia, coincidiu de a fábrica ter uma grande encomenda de produção de doces de
coco e uma entrega programada em outra cidade simultaneamente. Como havia poucos funcionários,
eles desempenhavam diversos tipos de ações, sendo delegadas pelos proprietários. Nesse dia, Marina
solicitou a determinado funcionário que ficasse na produção, por ter mais habilidade em descascar

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cocos, assim tornaria o processo mais rápido. Marcelo, porém, determinou ao mesmo funcionário
que o acompanhasse em viagem a Ouro Preto, para realizar a entrega prevista. O desfecho deu-se
com a ausência de Marina no momento da saída de Marcelo e a ida do funcionário à entrega, em
detrimento do processo produtivo. Para demarcar seu lugar na organização, Marina tinha avisado ao
funcionário que ele sofreria sanções caso a desobedecesse, o que ocasionou a sua demissão. É
interessante notar que, em princípio, a demissão não ocorreu por uma questão de incompatibilidade
ou disfunção do funcionário, mas por uma questão relacionada à dinâmica simbólica de poder e lugar.
Enquanto Marina e Pedro tentavam, assim, manter sua autoridade perante os funcionários
com base em sua posição desde a antiga fábrica, Marcelo também tentava ganhar o seu espaço como
patrão. Nesses conflitos, é impossível não lembrar a posição autoritária de Marcelo perante sua irmã
mais nova, como ocorria na sua infância e adolescência. Os conflitos de gestão chegaram a minar a
autoridade na organização, polarizando o poder dos irmãos, e isso se refletiu na relação com os
funcionários. Além disso, é interessante notar que os irmãos eram vizinhos e, muitas vezes, levavam
seus problemas profissionais para casa, inclusive envolvendo outros membros da família.
A cada conflito, de briga em briga, a administração da empresa foi ficando cada vez mais
insustentável. Os cônjuges, Pedro e Lídia, abandonaram o barco primeiro. Como não conseguiram
chegar a um consenso em como seguir com a fábrica, os irmãos, que antes eram amigos e agora já
nem conversavam mais, foram prolongando a existência da empresa até sua falência definitiva.

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