Dirección de Escuela Profesional de

Ingeniería Industrial
Unidad de Pregrado – Facultad Ingeniería Industrial

MANUFACTURA
ESBELTA
MSCM Ing. MANUEL GODOY V.
mgodoyvillasante@yahoo.com
Cel 946882366
 Bienvenidos a la Maestría FII – Curso SCM

Las empresas más rentables reconocen la importancia de:

“Manufactura Esbelta” conocido también como “Lean Manufacturing”.

El sistema Lean creado para establecer un sistema eficiente en los procesos de
transformación de bienes y servicios, con la finalidad de eliminar el "muda"
(desperdicio en japonés) y todo aquello que no agrega valor en los procesos
que conforman las operaciones y las áreas que integran el Supply Chain.
Las empresas solicitando profesionales que sumen competencias en este tipo
de conocimientos, ya que es considerado a nivel mundial como una potente
herramienta de gestión para la mejora de resultados y la competitividad
empresarial.
 Logros del Curso SCM:

Proporcionar los conocimientos al alumno para que al finalizar el curso sea

capaz de:
1) Identificar oportunidades de mejora y Optimizar todo tipo de procesos
productivos ;
2) Introducir en la empresa cambios culturales y organizativos acordes al
sistema Lean;
3) Implementar procedimientos de trabajo más eficaces;
4) Aportar a sus empresas conceptos y metodologías que las permitan
diferenciarse; y
5) Conocer las herramientas “Lean Manufacturing” empleadas por las
empresas.
MANUEL GODOY VILLASANTE
Consultor Independiente. Ingeniero Industrial (UNMSM); con Magister en
Supply Chain Management (MSCM ESAN-Perú), Master en Dirección
Logística y Dirección Comercial (ESIC-España). MBA con mención
Proyectos (UNAP-CHILE). Experiencia Laboral mas de 15 años. mgodoyvillasante@yahoo.com
Miembro de APPROLOG. Cel 946882366

Empresa Cargo Desempeñado Sector

Industrial
Jefe de Logística, Asociación de Exportadores Servicios
GREMIO e INSTITUTO de COMERCIO EXTERIOR CIIU 9111

Subgerente de Operaciones, Grupo TLI Operador Logístico

Operador Logístico: Servicios Transporte, Agencia Aduana CIIU 9309

Consultor Senior, Supply Chain Solutions Perú SA Consultoría

Asesoría y Consultoría en Logística CIIU : 74145

Jefe de Almacén, Phoenix Foods SA Agroindustria

Industria del Sector Agroexportador vegetales frutos procesado CIIU: 15499

Jefe de Almacén, Confecciones Textimax SA Textil y Retail Textil

Industria del Sector textil, Confección de Prendas Exportación CIIU: 18100

Jefe de Inventarios, Carsa SA, Retail

Retail Electrodomésticos, Venta Minorista Equipo Electrodoméstico
CIIU: 52335
 Manufactura Esbelta
Contenido:
Semana Tema

1. Visión global y objetivos del Lean Manufacturing

2. Operaciones con y sin valor añadido. Muda y Despilfarro
3. Proyectos de mejora continua. Ciclo PHVA. Kaizen
4. Estrategia industrial y Lean Manufacturing. Parámetros de competitividad
5. Herramientas Lean Manufacturing
6. Estrategias push y pull en operaciones relacionado con filosofía lean
7. Desarrollo Lean en la supply chain management (LEAN SCM)
8. Exámenes Parciales
9. Value Stream Mapping o mapa de la cadena de valor actual y futuro
10. El TAKT time, "tiempo de ciclo" y Heijunja para ajustar la producción
11. El "Kaizen", PokaYoke y TPM como filosofía de mejoramiento continuo
12. AMEF, Análisis De Modo Y Efecto De La Falla
13. Análisis cualitativo y cuantitativo para medición de procesos
14. Lean Six Sigma
15. TAE - Trabajo Aplicativo Empresarial
16. Exámenes Finales.
 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA:
Libros de Consulta :

IT LIBRO Autor Edición-Año

L01 Lean manufacturing Conceptos, técnicas e implantación Fundación EoI, 2013

L02 SMED aplicado a matrices de conformado en frío en una autopartista. Autor Jesica Müller
Capítulo 2. SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA O MANUFACTURA ESBELTA.
L03 Seis Sigma Métodos Estadísticos y Sus Aplicaciones Autores Roberto José
Herrera Acosta y Tomás
José Fontalvo Herrera
L04 La Guia de Lean Siz Sigma Autor Mark George de
Dallas (Texas USA)
L05 VSM Value Stream Mappin: Análisis del mapeo de la Cadena de Valor Autor: Rafael Carlos
Cabrera Calva
L06 Logística integral Lean Supply Chain Mangement Autor August Casanovas
y Lluis Cuatrecasas.
Editorial PROFIT
Barcelona 2011
Paginas de Consulta:

n Link Empresa
1 http://www.institutolean.org/index.php/es/ Instituto Lean Management
2 https://lciperu.org/ Lean Construction Institute Peru
3 https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2014/12/04/ Articulo “¿Son "lean" las empresas en el
son-lean-empresas-en-peru/ Perú?” de Boletin Newsletter semanal
Esan
4 http://www.motiva.com.pe/Articulos/Lean_Construction_Pe Articulo “Lean Construction en el Peru” -
ru.pdf Corporacion Aceros Arequipa Boletin
Nro.12 Contruccion Integral Abril 2011 de
Pablo Orihuela
5 www.wto.org Organización Mundial de Comercio
6 www.inei.gob.pe Instituto Nacional de Estadística e
Informática – INEI
METODOLOGÍA :
PF = ( EP + PP + EF ) / 3

1. Examen Parcial (EP) – Individual (Peso 33%)

◦ Semana 08 (Prueba Escrita)
2. Promedio Practicas (PP) – Grupal (Peso 33%)
◦ Exposición 10 min (Presentar BPL - según agenda)
◦ Presentación de Caso (Exponer Caso - según agenda)
◦ Trabajo Aplicativo Empresarial (TAE)
3. Examen Final (EF) – Grupal (Peso 33%)
◦ Semana 16  (Prueba Escrita)

Solo GRUPOS - Constituir un equipo de trabajo de 06 participantes.

ESTRUCTURA CASOS e INFORMES:

Caso 00 - “XXXX”
PRIMERA PARTE

AS - IS I.- SITUACION GENERAL: Presentación de la Empresa……………………………. (1)

II.- SITUACION ESPECIFICA: Problemáticas…………………………………………… (2-3)
III.- TRABAJO POR HACER ……………………………………………………………………
Medición: Key Process Indicators (KPI) (4)

SEGUNDA PARTE
TO - BE
IV.- SOLUCION DEL CASO
(5-9)

V.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………………… (10)

VI.- ANEXOS…………………………………………………………………………………………. (12)

Nota: Incorporar Fuentes, al pie de pagina y en Bibliografía

 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
ESTRUCTURA TAE: Trabajo

Resumen ejecutivo – Objetivo, Alcance, Supuestos, Limitaciones

Capítulo I - Situación Contextual: Datos de la empresa.
Capítulo II – Diagnostico: Medición de la problemática,
determinación de la causa y efecto
Capítulo III- Análisis del Producto, del Proceso industrial y
administrativo del pedido, y análisis del mercado y sus principales
factores (Oportunidades y amenazas).
Capítulo IV – Propuestas del plan de mejora
Capítulo V - Análisis del impacto operativo y financiero
Capítulo IV – Conclusiones y Recomendaciones
Anexos
 CONTACTOS ING. INDUSTRIAL
DEL CURSO MANUFACTURA ESBELTA – FII 2018
LIDERES Nombre Celular Correo
Profesor Manuel Godoy Villasante 946882366 mgodoyvillasante@yahoo.com

Delegado Sergio Daniel Vite Lobaton 972582764 sergiovitelobaton@Gmail.com

G1

G2

G3

G4

G5

G6
 Integración de Sectores
INDUSTRIALES / COMERCIAL

Etapa Industrial Etapa Comercial

EXTRACTIVA BASICA MANUFACTURA COMERCIAL

Fuente Consumidor
Materia Final
Primaria SERVICIO

FLUJO DE MATERIALES
 SECTOR INDUSTRIAL EN EL PERU
(Mas Destacados según MEF)
Agroindustria Alimentos Serv.Financiero Bebidas/Licores Retail
Comercial

Construccion Energia Electrica Mineria Pesca Petroleo/Gas

Quimica / Serv. Salud Siderurgica / Grafico / Textil/Calzado

Farmaceutica Metalurgica Publicitario
Crecimiento Económico Mundial:
http://peru21.pe/economia/fmi-america-latina-se-contraeria-03-2236995
PBI Mundial 2016 creció 3.4%

Fuente PERU 21: La economía mundial, los pronósticos de crecimiento se recortaron por tercera vez en
menos de doce meses, fijándose finalmente en 3.4% para el 2016 y para el 2017 se proyecta a 3.6%
Crecimiento Económico
El PERU CRECE Peruano
y CRECE, …………… Pero : para
estamos preparados
enfrentar el Reto.. “SER PRIMEROS"
http://rpp.pe/economia/economia/economia-peruana-crecio-481-en-enero-del-2017-noticia-1037110

INEI: PBI (2017) 2.7 %

2.7%

Fuente RPP Noticias: Economía peruana creció 4.81% en enero del 2017, Cifra del INEI se ubicó por
encima de analistas que estimaron que PBI Perú crecería 4.50%, según Reuters. (15-03-17)
Crecimiento Económico Peruano :
PBI creció alrededor de 4,4% en el primer semestre del 2018, Según señaló el
ministro de Economía y Finanzas, la demanda interna está aumentando.

Según Carlos Oliva: (ministro de economía y finanzas MEF)

"El año 2018 pinta distinto, cerrando el semestre encima de 4,4 %, la
demanda interna está aumentando, la construcción se está recuperando,
este año estamos teniendo tasas positivas de crecimiento en la
manufactura y en general en todos los servicios“.

Según Jorge Estrella: (GC de Estudios económicos de BCRP)

“Solo en mayo, el PBI habría crecido en un 6%, siendo la pesca,
agro y la actividad manufacturera los principales aportes para esto.
Y los sectores que más crecieron en mayo fueron electricidad (3%) y
consumo interno de cemento (8,2%).
Además, por el lado de la demanda observamos un incremento del
consumo privado y la inversión, tanto pública como privada”.

https://larepublica.pe/economia/1278173-pbi-crecio-alrededor-44-primer-semestre-2018
¿Son "lean" las empresas en el Perú?
https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2014/12/04/son-lean-empresas-en-peru/

“Lean" es parte de una filosofía que se enfoca en la identificación y

eliminación de los desperdicios que puedan tener los procesos de trabajo
para volverlos más eficientes.

Nos preguntamos si la mayoría de empresas

peruanas tiene un enfoque "lean" ?

La respuesta es NO.
Solo es necesario comparar nuestros costos
productivos y logísticos1 con sectores similares en el
mercado regional y global para darnos cuenta que
estamos rezagados, restándonos competitividad2.

1Según el Ministerio de la Producción los Costos Logísticos en el Perú representan el 34% del valor del producto.
2El Perú se encuentra en el puesto 61 de 148 del Ranking de Competitividad Global 2013-2014, elaborado por el World Economic
Forum
Costes Logísticos, al 2016 : “EFECTO”
En promedio superan el 15% del coste de los productos vendidos.

Costo Logístico (%Ventas)

COSTES LOGISTICOS
Costo Logistico
(% Valor de Producto)
China (este) 9.0%
Estados Unidos 9.0%
Japon 9.5%
Dinamarca 11.0%
Hong Kong 11.7%
China (zonas especiales) 11.9%
Chile 14.0%
Irlanda 14.2%
Mexico 19.2%
Brasil 24.3%
Argentina 26.0%
Peru 33.2%

Fuente: Comercio Exterior del Perú COMEX

 METODO DEL ICEBERG: “CAUSAS”
Identificación de Costos Ocultos
Visible Cost DESECHOS RECHAZOS DENUNCIAS SON

20%
TRANSPORTES
DEVOLUCION

PROBLEMAS DE
INVENTARIO SIN
ROTACION

SOBRE
PENALIDADES

REPARACIONES
EVIDENTES
Horizonte de
Visibilidad
ADICIONALES ENTREGA INVENTARIOS

CORRECCIONES EXCESO
NO SON
DEMORAS REPROCESOS
MOVIMIENTO EVIDENTES
TIEMPO EN
DESLEALTAD FALTA
COMPRAS INSPECCIONES Son
LIDERAZGO
MOROSIDAD EN ASESINOS
CORRUPCIONSon Asesinos Silenciosos DESEQUILIBRIO
PROVEEDOR SILENCIOSOS
EQUIPO
PERDIDA DE Se necesita
DESCONFIANZA
VENTAS
Invisible Cost
identificar todos
los COSTOS
FUGA DE OCULTOS dentro
DESMOTIVACION

80%
de los actividades
TALENTOS de los procesos,
aquí existen
DISMINUCION DE PERDIDA DE amplias
CAPACIDAD CLIENTES oportunidades de
mejora si son
PERDIDA DE TECNOLOGIA detectadas

PEDIDOS DESFASADA
 Costo Oculto = Desperdicio = MUDA (Japón)
El concepto "lean" trasciende en el ámbito de los negocios
ya que se enfoca en identificar los desperdicios ("muda" en japonés)
generados por una mala gestión del proceso haciéndolo ineficiente y, por lo
tanto, más costoso.

Entre los principales desperdicios tenemos:

1. exceso de inventarios,
2. tiempos de espera,
3. excesos de recorrido o transporte,
4. exceso de manipulaciones,
5. procesamiento innecesario,
6. retrabajos por productos defectuosos y
7. exceso de producción.
 Desperdicios:
“ Cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de
equipo, materiales, piezas, espacio o tiempo que son
absolutamente esenciales para agregar valor al
producto ”.

Fujio Cho
Presidente de Toyota Motor
Hacer SCM ????

“La Cadena de Suministra será

tan fuerte como el eslabón más
débil”
CONCEPTOS TEORICOS
 OPERACIONES
Se definió como el diseño, la mejora y operación de sistemas creados para crear
en resultado sea estos bienes o servicios. Estos sistemas se encargan de gestionar
lo mas efectivamente posible los recursos directos y procesos necesarios para
producir los bienes y/o servicios que ofrece una organización, y que se venderán a
los clientes directos y/o empresas. La gestión implica Planificación, Ejecución y
Control de Operaciones, relacionados a las “5 P” de la Administración:

LAS 5 P de la ADMINISTRACION QUE CREA TRANSFORMACIONES

5.PLANEACION
3.PLANTA 4.PROCESOS

1.PARTES

-Efectividad
-Productividad
2.PERSONAS -Flexibilidad
 GERENCIA DE OPERACIONES
La tarea básica de la gerencia de operaciones es tomar los insumos en forma de
recursos y convertirlos en resultados en forma de productos y/o servicios. Por tanto,
este proceso de conversión es el centro de las operaciones y constituye el flujo de
trabajo básico en una empresa.
 RENDIMIENTO NEGOCIO
Se consigue con estrategias orientadas a trabajar sobre:

 INGRESOS, Aumentar el Potencial de Ventas

 COSTOS, Reducción de Costes de Abastecimiento y Transformaciones

 INVENTARIOS, Reducción de Niveles de Inventario (Activos Circulantes)

ROI Rotación
Activos
Margen Neto
Return On Invesment
Ventas Ventas-Costos
------------- ------------------
Activos Netos Ventas
 AREAS
 Gerencia

 Materiales

 Compras

 Gestión de inventarios

 Programación y control de la producción

 Calidad

 Instalaciones : flujo del trabajo, adm de tecnología etc.

 Planeamiento, Presupuestos, control

LAS CINCO AREAS FUNCIONALES BASICAS EN EMPRESA.

Areas :
 Comercial
 Finanzas
OPERACIONES  RRHH
 Producción
 Logística

LOGISTICA LOGISTICA

PERSONAL

FINANZAS MERCADEO
$
 Modelo Skinner
Wickham Skinner –
MBA Harvard Business Review, Ing. Quimico

“Operaciones es el Eslabón Perdido de la Estrategia Empresarial”.

La Gerencia debe prestar atención a la actividad dirigida que

concentran y son responsables del:
- 75% de la Inversión de la Empresa.
- 80% de su personal y
- 85% o mas de los Costos.
Y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser fundamentalmente
estratégico y no meramente operacional.
MATRIZ USO / PROCEDENCIA
Analizando los abastecimientos tenemos que entender que los materiales tienen una
procedencia (definida por Transacciones de Compras / Producción) y una finalidad
Considerar los siguientes Materiales, según la PLAN CONTABLE GENERAL (Tomar en cuenta la
codificación de materiales):

MATRIZ PROCEDENCIA / USO

CONSUMO VENTA CLASIFICACION DE MATERIALES:

1 241-MP 201-MM 3 1. Mercaderia (201-MM)

251-MA 2. Productos Terminados (211-PT)
252-SU 3.Producto en Proceso (231-PP)
COMPRA 4.Materia Prima (241-MP)
253-RE
5.Material Auxiliar (251-MA)
261-EV 6.Suministro (252-SU)
262-EM 7.Repuestos (253-RE)
2 4 8.Envases (261-EV)
231-PP 211-PT
9.Embalajes (262-EM)
PRODUCCION 10.Subproductos (221-SU)
5 222-DE
11.Desechos y Desperdicios (222-DE)
221-SU
PRODUCTO:
En ISO 9001, esta limitado al Resultado (SALIDA) obtenido el Sistema
(PRODUCTO u SERVICIO TERMINADO) listo para entregar al cliente.
RECURSOS:
En ISO 9001, son todos aquellos insumos que necesita el Sistema
(ENTRADAS) para lograr el Producto. Los recursos están limitados a las
“9 M” y son:
•Material (Raw material)
•Mano Obra (Head Count = Cabecera )
•Maquinaria y Equipo
•Métodos (Nkow How = ¿ Como Hacer? )
•Medio Ambiente (Ambiente Laboral, Clima Laboral, Seguridad sin Estrés)
•Medición (Datos / Información) - Resultados (Medir Eficacia)
•Moneda (Costo de Capital / Presupuestos)
•Management (Gestion de Liderazgo / Desarrollo Equipos)
•Mercado (Red Socios: Clientes, Proveedores, Competidores, Gobierno)
 Análisis de un Problema
Material

Medio Maquinaria -Material Directo e Indirecto

-Mat. Auxiliar
Moneda -Local -Tecnología -Repuestos
-Seguridad -Mantenimiento
-Presupuesto PROBLEMA
-Clientes Insatisfacción
-Proveedores de Clientes
Mercado MEDIDA
-Gestión -Balanced -Políticas Nivel Ventas
Factores (- 1.05% año)
Externos -Liderazgo Scored Card -Procedimiento
SEPTE: -Equipos -Instructivos -Productividad
-KPI
-Social -Comunicación -Repositorio -Competencia
-Económico -Aptitud
-Político Management -Capacitación
-Tecnológico -Entrenamiento -Formación
-Ecológico Medición -Perfil Profesional
Métodos -Tiempo de Experiencia
Mano Obra

Diagrama Ishikawa Diagrama Causa Efecto Diagrama 9 M

 ELEMENTOS CONDICIONANTES en la
GESTION EMPRESARIAL .

√
√
 PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD: (Usado desde 1774, el economista francés Francois Quesnay)
Relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de
eficiencia que relaciona la cantidad de recursos (Factores Productivos)
utilizados con la cantidad de producción obtenida.
PRODUCTOS
PRODUCTIVIDAD =
RECURSOS
La productividad puede ser elevada cuando:
1. Se reducen los recursos y se mantienen los mismos productos.
2. Se incrementan los productos y se reducen los recursos para elaborarlos.
3. Se incrementan los productos con los mismos recursos.

Empleo óptimo, con el mínimo posible de pérdidas, de todos los

factores de la producción, para obtener la mayor cantidad de
producto, según lo planificado, con calidad debida, dentro de plazos.
 Productividad:
En palabras de Krugman

“La productividad no lo es todo, pero lo es casi todo en el largo plazo”

“La habilidad de un país para mejorar sus estándares de vida”.
“La productividad constituye una de las variables fundamentales que
determinan en el largo plazo el crecimiento y/o desarrollo económico
de un país.”
Paul Krugman . (USA 1994: 11):

Phd MIT Economista Paul Krugman

Conferencista Real Academia de las Ciencias de
Suecia de Estocolmo en 2008.
Ganó el Premio Príncipe de Asturias de Ciencias
Sociales en el año 2004 y el Premio Nobel de
Economía en 2008.
Administración de Operaciones y Cadena de Richard Chase, Robert Jacobs, 12ava Edición, MC GRAW
Suministro Nicolas Aquilano HILL, 2006
 EFICACIA
EFICACIA (En ISO = RESULTADO):
La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr el
objetivo que nos proponemos. Implica consecución de metas y
objetivos.
Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio
en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta
Hace referencia a la capacidad para alcanzar un objetivo, consiste
en alcanzar las metas establecidas en la empresa.

OBJETIVOS
Alcanzar la META
 EFICIENCIA
EFICIENCIA (En ISO = DESEMPEÑO):
Hace referencia en la mejor utilización de los recursos, consiste en el
logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Relación entre
los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el
mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos
recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran
más objetivos con los mismos o menos recursos. Obsérvese que el punto
clave en ésta definición es ahorro o reducción de recursos al mínimo.
Ejm. Situación Inicial : En 12 Hrs  Produce 100 Und
Situación 1: En 10 Hrs  Produce 100 Und
Situación 2: En 12 Hrs  Produce 120 Und
 Situación 1 y 2 son Eficientes

Aquí vemos que se hace un uso eficiente de un

recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer
100 o 120 productos).
 EFECTIVIDAD
EFECTIVIDAD:
-Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser
eficientes. Lo ideal sería ser eficaces y a la vez ser eficientes.

SISTEMA
IMPROVISADO
-Perdida Valor
-Altos Costos
-Sobre Inversiones

ALTO RIESGO
-Insatisfacciones
-No Cumplimiento
-Rechazos
 COMPETIVIDAD
COMPETITIVIDAD
Son las características de un país, una empresa o una persona, que le permiten
participar ventajosamente en un mercado no controlado".
Algunas de las tipologías son:

PAIS EMPRESA PERSONA

 Infraestructura  Alta calidad de los  Eficiente
moderna productos y servicios  Actualizado
 Recursos humanos  Alta productividad  Competente
preparados /calificados.  Eficiencia
 Agregue valor
 Políticas coherentes de  Buena gerencia
 Productivo en la
estimulo a la empresa  Recursos humanos
privada, al comercio preparados / calificados unidad donde se
exterior, a las  Insumos de primera desempeña
inversiones nacionales calidad.
y extranjeras, etc.  Presentación inmejorable
de sus productos
 Excelentes mecanismos
de comercialización
 VALOR AGREGADO
VALOR:
“Es la percepción de utilidad de un bien o un servicio. Es una apreciación asociada a los
conceptos de utilidad y riesgo y, como tal, constituye una posición en la mente de las
personas, mediante el uso de sistemas o formas de organización.
Cuando se logra que las personas perciban valor en aquellos bienes y servicios que les
proveen las empresas, se obtiene de ellas los recursos, el reconocimiento o aceptación
que se requiere para existir.

Valor Humano: Valor Productivo: Valor Estratégico: Valor Financiero:

Es decir, proveerle a Aplicar el talento y Sostener y mejorar el Obtener utilidades o
las personas esfuerzo para reducir posicionamiento y la beneficios
satisfacción, los costos, incrementar participación en el económicos, porque
seguridad, la calidad y cantidad de mercado de la solo en ellas reside la
desarrollar los productos y organización, fortalecer capacidad de
sus competencias y servicios y cumplir en las alianzas estratégicas permanecer rentable
mejorar su calidad exceso y y en definitiva en futuro, en un
de vida, de forma tal oportunamente con los incrementar la contexto que cambia
que puedan requisitos convenidos capacidad de competir día a día, y con ello
coadyuvar al con los clientes; dado por los recursos; todo lo incrementar
incremento del valor que sólo ello posibilita cual, en última instancia, sostenidamente el
productivo. desarrollar el valor se debe traducir en valor valor de la empresa.
estratégico financiero.
 EQUIPOS LIDERAZGO
(Capac. Respuesta FLEXIBILIDAD (Capac. Directiva)
Flexibilidad:
“Capacidad de cambio o adaptación ante condicionantes externos”. Pasando esta idea
al ámbito de las organizaciones, la flexibilidad se refiere las capacidades de una
organización para responder eficazmente a un entorno competitivo, cambiante por
tanto, al tiempo que mantiene o mejora su posición competitiva. Hay 4 tipos:

Actitud Estratégica: Estructura Organizativa Fuerza Trabajo Trabajos Flexibles:

(En el MERCADO) (En Organización) (En Producción) (En Laboral)
1.Aplicación de 1.Modifica distribución de Capacidad adaptación 1.Adecuación
nuevas tecnologías, las tareas, de la producción sin eficiente de los
2. Renovación de sus 2.El contenido de los incurrir en costes, se recursos humanos
productos, procesos orienta: disponibles
3. Creación de 3. Cambios canales de 1.Capacidad de producir 2.Organización del
nuevas comunicación interna nuevos productos, trabajo a las
combinaciones 4.Al extremo, promueve 2. Cambiar la proporción variaciones de la
producto-mercado o una “organización sin de cada producto dentro demanda de
4. Utilización del fronteras”. de la producción total y productos y servicios,
poder de mercado 5.Descentraliza, forma 3. Variar el volumen de 3. Diversificación de
para evitar la lideres y equipo trabajos producción según las productos.
entrada de 6.Crece la externalización necesidades del 4.Responsable RRHH
competidores mercado.

http://empresapersonasaprendizaje.blogspot.pe/2011/02/que-significa-flexibilidad-en-la.html
 Una organización sin fronteras
Una organización sin fronteras es aquella que posee reglas ambiguas en lo referente:
1 Quién es miembro de la organización,
2. Identidad de los departamentos y
3. Responsabilidad de cada puesto de trabajo.

Impactos según el tipo de Frontera:

A. Difuminar las fronteras externas de estas organizaciones, tiene siguientes efectos:
Aumento de la externalización de actividades o las relaciones de trabajo temporales.
(Responsabilidad Logística-Proveedores Servicio y RRHH-Contratos 4ta Categoría)
B. Difuminar las fronteras internas: se intensifica la descentralización y la coordinación
entre funciones y equipos o se elaboran unas descripciones de los puestos de trabajo
genéricas, que enfatizan más los valores asociados al puesto que los deberes
específicos y predeterminados). (Responsabilidad Gerencia de Areas y RRHH).
La dirección de recursos humanos tiene mucho que aportar, junto con los directivos de
otras áreas, para lograr la flexibilidad organizativa en una empresa.
DEFINICIONES CONCEPTUALES :
Inventiva
Facultad y disposición para inventar con frecuencia y facilidad.
Tener talento para la Creación.

Creatividad
Fuente de Generación de Nuevas Ideas, base u origen de todo proceso innovador
es un punto clave en el que se fundamenta la estrategia de innovación de las
organizaciones. Facilita la resolución de problemas y la toma de decisiones en la
organización, haciéndose más abierta y receptiva hacia el cambio. Por todo ello puede
afirmarse que la creatividad es un recurso económico fundamental. La creatividad tiene
sus técnicas, no es algo necesariamente innato.

Innovación
La innovación es entendida como un proceso social interactivo, no lineal, que puede
involucrar un complejo conjunto de actividades relacionadas, tales como la capacitación,
diseño, marketing, I+D, entre otras, y es caracterizado por una continua
retroalimentación entre estas actividades, antes que por efectos lineales o secuenciales.
La diferencia crucial respecto a la Creatividad (generación de nuevas ideas), es la
implementación de éstas.

Emprendimiento
Proceso de gestionar económica y organizacionalmente una innovación (idea +
equipo gestor + financiamiento). Convertirlo en negocio.
El proceso INNOVADOR en las empresas es un ciclo constante de acción,
experimentación y revisión. Se produce aprendizaje constante.

1) OPORTUNIDAD
IDEA

4) PROCESO
INNOVADOR

2)
3)
PREGUNTAR AL
CREATIVIDAD
MERCADO

Grafico 2:
Ciclo de Proceso Innovador.
?

Grafico 2:
Ciclo de Proceso Innovador.
“La innovación no es cuestión de dinero, es
cuestión de personas”.
Administración de Operaciones y Cadena de Richard Chase, Robert Jacobs, 12ava Edición, MC GRAW
Suministro Nicolas Aquilano HILL, 2006
 Tipos de Actividades en los Negocios:
1 2 3 OK
¿ Cliente esta Si ¿ Transforma Si ¿ Por primera Si Valor
dispuesto a el producto o vez realiza esta Agregado
Pagar por este? servicio ? actividad ? (AV)
No No No
OK
No Agrega
4 Si Valor
% Tiempos que Agregan Valor ¿ Es un Requisito Obligatorio
Obligatorio para (NAV-O)
el negocio ?
NAV; AV; 5%
85%
NAV-O;
No
15%
No Agrega
Valor
(NAV)
1. Agregan valor al cliente (AV), solo entre 3% y 5%
2. No agregan valor, pero son obligatorios (NAV-O)
entre 10% al 15%.
3. No agrega valor un 85%

Fuente: Instituto Lean Management

% Tiempos que No Agrega Valor:
Detectar Muda = Desperdicios
INEFICIENCIAS DETECTADAS DENTRO DE LA OMC Empresa:

EFECTOS (Frecuencia
CAUSAS Presentada: SIEMPRE=3;REGULAR=2;POCO=1;No Aplica=0)
Procesos

Puntaje
Desperdicios (MUDA) según LEAN MANAGEMENT Sobre Carga
ELEM

CONTAMINACION
OMC

13. ESTRESANTES
3. TRANSPORTES
2. MOVIIMIENTO
ID SCOR

12. INSEGUROS
9. TALENTO SIN
7. BUSQUEDAS
PRODUCCION

5. DEFECTOS
INVENTARIO

11.TRABAJO
8. ENERGIA
6. ESPERAS
(Cau

1 .SOBRE

4. SOBRE

ACCION

DIFICIL
INEFICIENCIAS

10.
prob

Falta de Comunicación Vertical de las estrategias y otras P1.4, P2.4,

Etapa 1: Planeacion
1 3 1 2 1 7
directrices desde Gerencias a las Jef aturas Internas P5.4, EP.1
del Pedido Falta de Consensos en la toma de decisión para el P1.3 , P2.3
2 2 1 1 1 5
proceso de planif icación P5.3
Falta canal de comunicación ef ectivo y oportuno, para el
Etapa 2: Generacion D1.3 , D3.3
de Pedido
3 control de cambios de las especif icaciones de los pedidos 1 1 1 2 1 1 1 8 E
solicitados
Etapa 3: Estimacion
de Costo y Desactualización de Parámetros en la matriz de cotización P4.3 , D1.2
4 1 1 1 3 2 8
Determinacion de de costeo comercial EP.6
Precio
Acumulación de pedido pendientes por autorizar
Etapa 4: Recepcion y
5 1 1 2 1 2 1 1 9 P4.3, ED
especif icaciones
Registro del pedido Acumulación de pedidos aprobados pendientes de ser
6 1 1 2 1 2 1 8 P4.3, ED
registrados oportunamente en el sistema
Etapa 5: Selección de
Falta def inición de una lista de prioridades de entrega con P4.4, EP.3
Pedido y el Grado de 7
los clientes, con ello se debe hacer el plan de producción
1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 13 ED.6
Prioridad
Etapa 6: Formulacion P2.3, P3.3,
Indice de Abastecimiento sobredimensionado para las
del Calendario de 8
Compras y Producción de materiales directos
3 2 2 3 1 2 2 2 1 1 1 20 ES.3, EM.3
trabajo ES.6
P2.3, ES.3
Acumulación inventario NO OPERATIVO en las Bodegas de
9
Material Directo
3 1 1 2 2 2 1 1 1 1 15 EM.3, EM.4
E
S1.3, ES.7
Alta f recuencia de f allas en las entregas por parte de los
10
proveedores, errores asociados a Calidad y Cantidad
2 2 1 2 3 2 2 1 1 2 2 20 ED.3, EM.3
E
Etapa 7: Cumplimiento
Demoras en Importaciones por f alta organización de la
S1.3, ES.7
11 documentación de importación, no se entrega a tiempo al 2 2 3 1 1 2 1 2 14 E
agente de aduanas todos los documentos necesarios
ES.1, ES.5
12 Gestión de almacenes con problemas 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 20 ED.3, ED.4
ES.8, E
Errores de documentación de f acturación genera retrasos
Etapa 8: Facturacion
13 1 1 2 2 2 1 1 1 1 12 D1.15, E
en Cobranzas
y Cobro Falta registros que permitan hacer control completo de
14 1 2 2 3 2 1 2 2 15 ED.3, E
trazabilidad dentro de la cadena, dif icultad para elaborarlo
Etapa 9: Devolucion y Se presentan casos de retornos desde clientes P5.1, P5.2,
15 3 2 2 2 3 2 2 1 2 2 21
Reclamaciones extranjeros x def ectos ER.1, ER.3
P4.4, ER3,
Falta def inir el plan de trabajo y despliegue de acciones de
Etapa 10: Postventa 16 1 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 17 ED.4, ER.3
Servicio Postventa
ED.8
 Ser Siempre el Ejemplo
¿ Que Característica debe tener un buen Líder ?

Tomar decisiones en Flexibilidad

Sinceridad situaciones que a veces
son incoherentes Calidad Humana
Generar Dirección
Brindar Reconocimiento al
Pasión en lo que Carisma empleado
hace
Compartir éxitos y Generoso Respeto mutuo
fracasos
Decir y hacer basado LIDER Generar espacio para
en principios y aprender y reflexionar
valores
Motivar (alinear Empatía Brindar
objetivos personales Seguridad
Modelo a seguir Coherencia
y grupales)
Saber Alegre, Optimista y Positivo
delegar Capacidad de Ser Humilde
Generar resultados para la organización escuchar
Afrontar los desafíos del equipo
Ser Comprometido Respetar su palabra