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1. Liderança
2. O líder e a liderança
Stogdill (1948) afirmou que “uma pessoa não se torna um líder por possuir
alguma combinação de traços; o padrão das características pessoais do líder precisa
manter alguma relação relevante com características, atividades e objetivos dos
seguidores”. Maccoby (1977) define liderança com base em quatro grandes funções:
pôr em funcionamento uma política, conceber uma estratégia, mobilizar equipes e fazer
alianças criando uma cultura de empresa que seja motivadora.
Kolb e colaboradores (1978) classificam como os principais problemas do
cotidiano de um líder a responsabilidade e a autoridade, a delegação, o estabelecimento
de objetivos, o controle, a avaliação de desempenho, a formação de equipes e o manejo
de conflitos. Holiander (1978) conceitua liderança como um processo que envolve
relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o
atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou
sociedade. Portanto, segundo o autor, a liderança não diz respeito apenas ao cargo do
líder mas também requer a cooperação de outras pessoas. O destaque é a liderança
como um processo de dupla via entre líder e liderados.
Burns (1978) propõs as seguintes reflexões sobre os padrões de avaliação da
eficiência de um líder:
>É a liderança simplesmente inovação — cultural ou política?
>É essencialmente inspiração? Mobilização de seguidores? Fixação de objetivos?
Consecução de objetivos?
>É o líder quem define valores?
>É o líder um provedor de necessidades?
>Como os líderes requerem liderados, quem dirige quem, de onde, para onde e por
quê?
>Como os líderes conduzem os seguidores sem ser inteiramente levados por eles?
Bergamini (1994), uma das principais referências brasileiras nos estudos de
motivação, considera que todas as teorias conservam o denominador comum de que a
liderança envolve duas ou mais pessoas e se trata de um processo de influência
exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus seguidores. A autora situa
como desafios centrais da liderança: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar.
Vergara (1999), administradora e pedagoga, afirma que a liderança está
associada a estímulos, incentivos que podem motivar as pessoas para a realização da
missão, da visão e dos objetivos empresariais. Como funções importantes do líder, a
autora aponta perscrutar o ambiente externo, estando atento a mudanças; contribuir
para a formação de valores e crenças organizacionais dignificantes para satisfação das
pessoas; e ser hábil em clarificar problemas.
3. Liderança e poder
Liderança e poder são elementos interligados no processo de influenciar
pessoas. O poder é a força no direcionamento dos sistemas e das situaç ões sociais
através dos recursos organizacionais.
Segundo Montana e Charnov (2001), no ambiente organizacional o poder se
classifica nos seguintes tipos:
>Poder legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou uma função
predefinidos e compartilhados na cultura da empresa.
>Poder de recompensa: reforço e reconhecimento de determinado comportamento ou
meta atingida.
> Poder coercitivo: relaciona-se com a autoridade que aplica punições visando eliminar,
reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto
social.
>Poder de especialização: é a força de influenciar derivada de talentos especiais,
conhecimento e experiência em uma ou mais áreas de informações atrativas para os
liderados.
>Poder de referência: também associado ao carisma pessoal, é a liderança decorrente
do caráter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa.
>Poder de informação: posse de dados estratégicos para unia situação crítica ou de
informações que orientem processos decisórios e escolhas de diversas ordens.
As lideranças possuem ou exercem tais poderes com ênfase em um dos tipos
citados ou em uma combinação de vários deles. Nas equipes, organizações sociais ou
em qualquer outra instituição social, espera-se que a consolidação desses poderes
sempre pressuponha rigorosos padrões éticos e responsabilidade social. Quando isso
não ocorre, pode-se observar, como em inúmeros fatos históricos, graves
conseqüências políticas, sociais e humanas.
4. O momento de liderar
5. Teorias de liderança
As teorias apresentadas neste capítulo — teoria dos traços, teoria dos estilos de
liderança e teoria dos enfoques situacionais ou contingencial — representam as
tendências contemporâneas mais utilizadas nos modelos gerenciais e têm subsidiado
práticas e políticas de gestão de pessoas nas empresas.
Em contraste com a teoria dos traços, pela qual se acreditava que características
individuais são determinantes para a liderança, a teoria dos estilos de liderança acredita
que as pessoas podem ser preparadas para exercer o papel de líder. Para isso, há
necessidade de estudar e de construir as formas de exercício do poder, baseadas nas
crenças básicas sobre o homem e a natureza humana.
Lickert (apud Bergamini, 1994) delineia dois estilos de chefia que representam
os extremos entre participação e submissão: a liderança orientada para o empregado,
com maior envolvimento dos subordinados, e a liderança orientada para a produção, na
qual os empregados apenas seguem as determinações da chefia. A variação entre os
graus de autocracia e democracia é apresentada em quatro padrões:
>Sistema 1: relação com pouca interação, baseada no medo e na desconfiança, com
alto controle no topo da organização.
>Sistema 2: existe alguma confiança na relação. Os objetivos são estabelecidos no topo
da organização, porém há algum controle em nível mais intermediário.
>Sistema 3: os chefes confiam nos subordinados, mas não totalmente. Algumas
decisões podem ser tomadas pelos subordinados, que são recompensados e se sentem
responsáveis pelo alcance dos objetivos da organização.
>Sistema 4: os chefes têm confiança total nos subordinados, que participam das
decisões dentro da organização, havendo envolvimento no estabelecimento e no
alcance dos objetivos. Há comunicação entre todos os níveis e entre os colegas.
Robbins (1999) relata que foram realizados estudos sobre o comportamento dos
líderes com o objetivo de identificar características relacionadas com a eficácia e de
definir os estilos de liderança. Estudos das universidades de Ohio e de Michigan
identificaram duas dimensões descritas pelos subordinados como características do
comportamento das lideranças:
>Estrutura inicial: extensão em que um líder define seu papel e o dos subordinados para
a realização das metas.
>Consideração: relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua, respeito às
idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos.
Líderes com grande pontuação em estrutura inicial e consideração tendiam a
atingir alto desempenho e a conquistar a satisfação de seus seguidores. Pesquisadores
da Universidade de Michigan concluíram haver duas dimensões de comportamento de
liderança: uma orientada para o empregado, que dava maior ênfase às relações
interpessoais, e outra orientada para a produção, com maior ênfase nos aspectos
técnicos ou da tarefa.
Com base nesses estudos, Blake e Mouton (1964) desenvolveram o modelo de
grade gerencial, composto de fatores dominantes do pensamento do líder. Essa grade
foi amplamente utilizada em treinamento de empresas entre as décadas de 1970 e 1990,
pois permite verificar como o líder se posiciona em 81 classificações possíveis nos eixos
preocupação com as pessoas versus preocupação com a produção.
Referências bibliográficas
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AUTORAS