Método LEST PDF

INDICE
INDICE ......................................................................................................................... 1
1. Justificación ................................................................................................................ 3
2.1 Condiciones de Aplicación ............................................................................................................... 4
2.2 Principios básicos ........................................................................................................................ 4
2.3 Criterios del Método LEST ............................................................................................................... 7
3. DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO EN EL MÉTODO LEST ............................... 10
3.1 Ventajas del Método .................................................................................................................... 11
3.2 Problemas y Críticas del método..................................................................................................... 13
4. Método LEST.............................................................................................................. 14
Como primera parte del cuestionario se pide una información general del Puesto de trabajo, responsables de la
evaluación y datos del trabajador; con un espacio destinado a las observaciones en caso de ser necesarias. ..... 14
Datos del Puesto ........................................................................................................... 14
Identificador del puesto.................................................................................................... 14
Descripción ................................................................................................................. 14
Empresa .................................................................................................................... 14
Departamento/ Área....................................................................................................... 14
Sección ..................................................................................................................... 14
Datos de la evaluación ..................................................................................................... 14
Empresa evaluadora ....................................................................................................... 14
Nombre del evaluador ..................................................................................................... 14
Fecha de la evaluación ..................................................................................................... 14
Datos del Trabajador ....................................................................................................... 14
Nombre del trabajador ..................................................................................................... 14
Sexo ......................................................................................................................... 14
1
Edad ......................................................................................................................... 14
Antigüedad en el puesto ................................................................................................... 14
Tiempo que ocupa el puesto por jornada ................................................................................. 14
Duración de la jornada laboral ............................................................................................ 14
Observaciones .............................................................................................................. 14
1. Carga Física .............................................................................................................. 14
1.1 Carga estática ....................................................................................................... 14
En este punto se indican las posturas más frecuentes adoptadas por el trabajador así como su duración en minutos
por cada hora de trabajo. .................................................................................................. 14
Con relación al tiempo de descanso: ............................................................................... 31
5. METODOLOGÍA DE APLICACIÓN MÉTODO LEST ........................................................................... 31
Todas las variables que se presentan a continuación deben contabilizarse en los trabajos no repetitivos; sin embargo, en los
trabajos repetitivos las variables de “número de máquinas”, “número medio de señales por máquina por hora”,
“Intervenciones diferentes” y “Duración por hora de las intervenciones”, no van a ser evaluadas. ............................ 43
6. Ejemplos Aplicación del Método LEST ................................................................................... 57
7. GLOSARIO................................................................................................................. 87
8. ANEXOS ................................................................................................................... 89
8.1 Índices de carga mental................................................................................................................ 89
8.2 CARGA PSICOSOCIAL EN EL TRABAJO ................................................................................................ 90
9. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 92
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1. Justificación
Optimizar las condiciones de trabajo es un aspecto contemplado en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales; sin
embargo a pesar, de que puede parecer una tarea muy sencilla en realidad es una labor compleja que requiere de
personal técnico capacitado y de interés por parte de la empresa para poder llevarse a cabo.
Para poder optimizar las condiciones de trabajo se debe contar con los medios, técnicas y métodos que permitan
realizar un diagnóstico objetivo y real de cada empresa en particular; se debe así realizar el diagnóstico de todas
las situaciones laborales: desde las que necesitan intervención urgente hasta situaciones donde las condiciones de
trabajo en principio son adecuadas.
Por condiciones de trabajo se entiende el contenido de trabajo y las repercusiones que pueden tener en la salud y
sobre la vida personal y social de los asalariados. Se excluye el nivel de remuneración, los beneficios sociales y la
seguridad en el empleo, ya que responden a otros campos de estudio (Dalmau & Nogareda 2000).
Para poder realizar éstas evaluaciones de las condiciones de trabajo se han desarrollado a través de la historia una
gran variedad de métodos, los cuales a su vez se pueden clasificar de diversas maneras, entre ellas se encuentran
las siguientes:
- Por el nivel de especificidad: en métodos específicos o generales

- Por el nivel de subjetividad: en métodos objetivos o subjetivos
- Por la facilidad de su uso en: métodos simples o rápidos y laboriosos
Estos métodos son el resultado de los grandes esfuerzos que a través de los años ha realizado la Ergonomía, con el
objetivo último que proporcionar herramientas útiles que permitan conocer y valorar las condiciones de trabajo;
pudiendo así valorar los riesgos de cada tarea dentro de la empresa.
De entre todos los métodos de evaluación objetiva que realizan una valoración de las condiciones de trabajo,
podemos destacar por ser los más tradicionales y ampliamente utilizados, los siguientes:
• Método LEST (Laboratoire d’economie et sociologie du travail)

• Método sobre los perfiles de puestos (RENAULT)
• Método FAGOR
• Método Ergonomic Workplace Analysis
• Método ANACT
El método, LEST. se creó con la finalidad de ser una técnica de análisis, capaz de describir las condiciones de trabajo
de la forma más objetiva posible y desde un punto de vista global.
Se denomina así por haber sido desarrollado en el Laboratorio de Economía y Sociología del Trabajo (L.E.S.T.) de Aix-
en-Provence por el equipo de "condiciones de trabajo" formado por Marie-Noël Beaucyhesne, Jacques Gautrat y
Françoise Guelaud, dirigido por Guy Roustang y presentado en 1975 en su obra "Pour une analyse de conditions du
travail ouvrier dans léntreprise”.
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El método LEST es un método de análisis concebido por expertos y especialistas capaces de identificar condiciones
desfavorables y proponer las modificaciones pertinentes, que mejoren las condiciones de trabajo investigadas.
Los objetivos del método son los siguientes:
• Describir las condiciones de trabajo de manera tan objetiva como sea posible para tener una visión de
conjunto del puesto de trabajo.
• Servir de base a la discusión entre directivos de empresa, representantes de los trabajadores y técnicos,
para definir un programa de mejora de las condiciones de trabajo.
Guelaud, en 1978, señaló que el análisis de las condiciones de trabajo requiere observaciones detenidas, entrevistas
con el trabajador, realización de medidas físicas (medidas del ruido, de la temperatura, de la toxicidad) y fisiológicas
(registro de la actividad eléctrica de los músculos, del corazón, del sistema nervioso central), entendiendo que el
"método" es una parte más del proceso evaluador global.
Desde su creación en 1978 y aún en la actualidad el método LEST sigue siendo una herramienta útil y práctica que se
utiliza en una gran cantidad de empresas por personal capacitado, y que goza además de la cualidad de expresar los
resultados en forma de histograma lo cual facilita notablemente la interpretación de los resultados.
2.1 Condiciones de Aplicación
El método LEST debe aplicarse preferentemente a los puestos de trabajo fijos del sector industrial poco o nada
cualificados y a los trabajos en cadena.
Sin embargo algunas secciones de la guía de observación, referentes al ambiente físico, a la postura y a la carga
física del trabajo son también útiles para evaluar otros puestos más cualificados del sector industrial y para
muchos del sector servicios; básicamente en puestos donde estos factores sean relativamente constantes.
Por el contrario este método no debe ser utilizado para evaluar aquellos puestos en los que las condiciones físicas
ambientales y el lugar de trabajo varían continuamente, o bien en aquellos puestos que no tienen un ciclo de trabajo
bien determinado; como el caso de los trabajadores de mantenimiento, construcción, entre otros.
Hay que señalar también que las preguntas relativas a la carga física y mental pueden presentar dificultades en
aquellos puestos no repetitivos que no tienen un ciclo de trabajo bien determinado como pueden ser los de vigilancia
o control.
2.2 Principios básicos
Se entiende por salud el mantenimiento del equilibrio físico de la personas y la posibilidad de desarrollar todas las
aptitudes plenamente; partiendo de este principio, el método LEST analiza las condiciones de trabajo desde la
incidencia de éstas sobre la salud de los trabajadores.
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Las condiciones del trabajo se deben analizar tomando en cuenta tanto la naturaleza del puesto como las
condiciones globales de la empresa; ya que, por “condiciones de trabajo” se sobreentiende la totalidad de las
dimensiones interactivas del trabajador y su entorno.
Las condiciones de trabajo tienen dos componentes indisociables:
- Componente objetivo, en la medida en que determinados factores inciden en la salud del trabajador, aunque
este ignore la incidencia;
- Componente subjetivo, se refiere a la percepción de las condiciones de trabajo; además de ser una fuente
de información e interpretación de las condiciones de trabajo es un elemento de ellos.
En el proceso de investigación es necesario que intervengan activamente todos los trabajadores involucrados en el
proceso en conjunto con el evaluador; la interacción entre éstos debe ser permanente desde el inicio de la
evaluación hasta la finalización de la misma.
El proceso de análisis por medio del método LEST consta de varias etapas como se muestra en la figura:
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Entrevista con el grupo habitual
de trabajo en la empresa o
departamento
Entrevista individual al Análisis de las exigencias del

trabajador en el puesto de puesto de trabajo por medio de
trabajo, que permita la "guía de observación" y
comprender la carga psíquica demás instrumentos de análisis
elaborados por LEST
MÉTODO LEST
Análisis de las repercusiones de Análisis cinético de la actividad

las condiciones de trabajo en de trabajo
las funciones biológicas
Fig. Nº 1: Aspectos que desarrolla el método LEST.
1. Análisis de las exigencias del puesto de trabajo por medio de la "guía de observación" y demás
instrumentos de análisis elaborados por LEST: a partir de una observación atenta del puesto, esta técnica
permite cuantificar los principales factores de carga, expresándolos de una manera legible, en una mismo
histograma de puesto.
2. Análisis cinético de la actividad de trabajo: para ello se toma nota y se analizan las respuestas evidentes,
las acciones sin una finalidad aparente y las no acciones (esperas, espacios sin hacer nada); ya que su
repetición y situación pueden tener alguna significación de interés.
3. Análisis de las repercusiones de las condiciones de trabajo en las funciones biológicas. Dicho análisis se
realiza generalmente por medio de la actividad eléctrica de los músculos, del corazón y del sistema
nervioso, entre otros.
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4. Entrevista individual al trabajador en el puesto de trabajo, que permita comprender la carga psíquica. Por
medio de la entrevista, el trabajador aportará informaciones sobre sus condiciones de trabajo.
5. Entrevista con el grupo habitual de trabajo en la empresa o departamento. (esta entrevista grupal debe
realizarse dentro de la jornada laboral y sin la presencia de los jefes inmediatos o administrativos).
El método LEST aborda las condiciones de trabajo a partir de 16 criterios, valorados de 0 a 10 y clasificados en cinco
grandes grupos (espacio físico, carga física, carga mental, aspectos psicosociales y tiempo de trabajo). La
valoración se realiza después de la observación directa de las condiciones del puesto por medio de una “guía de
observación”.
La guía de observación, es un cuestionario donde figuran una descripción de la tarea, una serie de preguntas a modo
de indicadores que hacen referencia a las 16 variables (numeradas del 1 al 16), agrupadas en 5 bloques de
información (A, B, C. D y E), relativos al puesto de trabajo, y un breve cuestionario de empresa.
Algunas de las características fundamentales del Método LEST son las siguientes:
• Se basa en trabajos científicamente avalados.

• Permite describir las condiciones de trabajo desde “fuera” sin referirse a lo que sienten los trabajadores,
los mandos o lo que es la descripción oficial de la empresa.
• Puede ser comprendido en sus medidas y resultados por todo el personal; siendo un buen medio
pedagógico.
• Obliga a examinar sistemáticamente todos los factores de la carga de trabajo, impidiendo, que una mejora
de un criterio afecte negativamente a otro.
• Puede ser utilizado por la empresa a la hora de modificar un puesto de trabajo
• Permite estudios comparativos entre diferentes empresas.
• La evaluación de los criterios aparecen representados en forma de histograma, lo que permite disponer de
una información rápida y visual de las condiciones de trabajo.
2.3 Criterios del Método LEST
La persona encargada de realizar el análisis de los puestos de trabajo, debe mantener siempre presente que parte
de su responsabilidad es procurar que las condiciones de trabajo sean buenas, seguras y cómodas.
El objetivo anterior hace referencia a que las condiciones ideales de trabajo reducen el ausentismo y tardanza de
los colaboradores, además de que elevan la moral de los mismos y mejoran las relaciones públicas.
Los criterios del método LEST, se clasifican en cinco grupos:

• ESPACIO FÍSICO
• CARGA FÍSICA
• CARGA MENTAL
• ASPECTOS PSICOSOCIALES
• TIEMPO DE TRABAJO
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A su vez cada criterio cuenta con sus propias variables, a continuación se presentan cuadros con cada una de éstas
clasificaciones:
1. Carga Física
CARGA ESTÁTICA CARGA DINÁMICA
Esfuerzo Realizado en el Puesto de

Número de Posturas
Trabajo
Esfuerzo de Aprovisionamiento
2. Entorno Físico
AMBIENTE TÉRMICO RUIDO AMBIENTE LUMINOSO VIBRACIONES
Duración Diaria de
Carga Física Nivel Sonoro Nivel de Iluminación (Puesto)
Exposición
Temperatura Efectiva Nivel de Intensidad Nivel General de Iluminación Carácter
Duración Exposición Diaria Nivel de Atención Contraste
Variaciones de Temperatura en la Número de Niveles Sonoros
Nivel de Percepción Requerido
Jornada Diferentes
Nivel de Intensidad Sonora
Trabajo con Luz Artificial
Equivalente
Ruidos Impulsivos Deslumbramientos
3. Carga Mental
APREMIO DE TIEMPO COMPLEJIDAD ATENCIÓN REPETITIVIDAD
Duración media de cada

Tiempo en Alcanzar el Ritmo Nivel de Atención Trabajos Repetitivos
Operación
Duración del Mantenimiento de la
Modo de Remuneración Duración de cada Ciclo Trabajos No Repetitivos
Atención por Hora
Pausas Importancia de los Riesgos
Cadena Frecuencia de los Riesgos
Retrasos a Recuperar Posibilidad Técnica de Hablar
Posibilidad de Ausentarse del Tiempo que se puede levantar la

Trabajo vista por hora
Posibilidad de detener la Máquina

Número de Máquinas
o la Cadena
Número Medio de Señales por

Máquina y Hora
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Intervenciones Diferentes
Duración por hora de las

Intervenciones
4. Aspectos Psicosociales
COMUNICACIÓN CON LOS

INICIATIVA ESTATUS SOCIAL RELACIÓN CON EL MANDO
DEMÁS TRABAJADORES
Posibilidad de Modificar el orden Duración del aprendizaje en el Frecuencia de consignas en el Número de personas en un radio
de las Operaciones puesto curso de la jornada de 6 metros
Posibilidad de controlar el ritmo Amplitud de encuadramiento en Posibilidad de ausentarse del

Formación general requerida
de trabajo primera línea trabajo
Norma relativa al derecho de
Posibilidad de adelantarse Intensidad del control jerárquico
hablar
Control de las piezas por el Dependencia del puesto de

Posibilidad técnica de hablar
trabajador categoría superior (no jerárquica)
Retoque de las piezas por el

Necesidad de intercambio verbal
trabajador
Definición de la norma de calidad Expresión obrera organizada
Influencia positiva del trabajador

en la calidad del producto
Posibilidad de errores
Intervención en caso de
incidentes
Regulación de la máquina
5. Tiempo de Trabajo
CANTIDAD Y ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO
Duración Semanal Pausas

Tipo de Horario Término del Trabajo
Horas Extraordinarias Tiempo de Descanso
Retrasos Horarios
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3. DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO EN EL MÉTODO LEST
La aplicación del método comienza con la observación de la actividad desarrollada por el trabajador en la que deberán recogerse los datos
necesarios para la evaluación. En general, para la toma de datos objetivos será necesaria la utilización de instrumental adecuado como: un
psicómetro para la medición de temperaturas, un luxómetro para la medición de la intensidad luminosa, un sonómetro para la medición de
niveles de intensidad sonora, un anemómetro para evaluar la velocidad del aire en el puesto e instrumentos para la medición de distancias
y tiempos como cintas métricas y cronómetros.
La evaluación se basa en las puntuaciones obtenidas para cada una de las variables consideradas en la guía de observación. Los datos
referentes a la descripción de la tarea y al cuestionario de empresa, aunque no se valoran, sirven como herramienta de apoyo para la
descripción global del puesto observado y para facilitar el análisis y la discusión.
Cada variable es calificada de 0 a 10, siendo la valoración de los criterios el resultado de la interrelación de los valores de las variables
según la tabla de valoración del método LEST.
SISTEMA DE PUNTUACIÓN
0, 1, 2 Situación satisfactoria
3, 4, 5 Débiles molestias. Algunas mejoras podrían aportar más comodidad al trabajador
6, 7 Molestias medias. Existe riesgo de fatiga.
8, 9 Molestias fuertes. Fatiga
10 Nocividad
Dicha valoración se ofrece en forma de histograma al final de la evaluación. Esta representación gráfica permite tener una visión rápida
de las condiciones de trabajo y establecer así un primer diagnóstico. Conociendo cuáles son los elementos más desfavorables de las
condiciones de trabajo en forma globalizada, se pueden establecer prioridades a la hora de intervenir sobre los distintos factores
observados.
Fig. 1: Histograma de un puesto de trabajo
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Todos los parámetros reseñados quedan cuantificados de acuerdo con las puntuaciones establecidas, las cuales son susceptibles de ser
plasmadas en unos diagramas de barras o histogramas.
En una segunda fase se puede estudiar cada puesto de trabajo dentro del conjunto de la sección, el departamento, o de la empresa.
Finalmente se elabora una ficha en la cual se consideran simultáneamente los diferentes elementos que se han observado para todo un
conjunto de puestos de trabajo, lo que permite conocer cuáles son los elementos más desfavorables de las condiciones de trabajo en
forma globalizada y, así, establecer prioridades a la hora de intervenir sobre los distintos factores observados.
C. de trabajo
Carga Tiempo de
Departamento Entorno Físico Aspectos sico-sociales
Física Trabajo
Nº de Operario
Comunicación
Car. Dinamica
Status Social
Cooperacion
Vibraciones
Iluminacion
Anestesico
Operarios
Iniciativa
Posturas
Tiempos
Ruido
IDEN
Puesto de Trabajo
Total Departamento
Promedio
La planilla anterior permite la cuantificación de cada puesto de trabajo.
Esta técnica se realiza desde " afuera " del puesto de trabajo, los elementos que hacen al mismo, propios del
trabajador, no son resaltados en toda su magnitud. Alguien que no pertenece a ese entorno de trabajo, a ese medio
ambiente, alguien externo a él lo realiza.
3.1 Ventajas del Método
Este método es uno de los primeros métodos de análisis de las condiciones de trabajo, algunas de las aportaciones más
importantes son las siguientes:
• Difusión de los conocimientos necesarios en el estudio de las condiciones de trabajo
Para cada elemento estudiado de las condiciones de trabajo este método recapitula distintos conocimientos en la materia, explica por qué
son formuladas tales preguntas y cómo es necesario analizar las respuestas para llegar a una puntuación de 0 a 10.
• Sirve de base a programas de formación sobra las condiciones de trabajo
La estrecha relación existente entre la adquisición de conocimientos sobre el trabajo y su aplicación inmediata es una incitación al estudio
de los problemas del trabajo. Ello puede servir de base para la creación de una formación permanente a todos los niveles de la empresa.
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• Proporciona un lenguaje común para aquellos a quienes les interesa el mejoramiento de las condiciones de trabajo
• Este permite en la recolección de datos una mayor objetividad, ya que los mismos son recolectados de forma directa.
• La exigencia de la tarea desempeña un papel central al ser cada factor analizado desde un conjunto de variables.
• Se logra el mayor espectro de datos objetivos.
• Permite la ubicación más exacta de cada factor por la amplitud de la escala en diez intervalos.
• Factores como: criterios de medición, alto nivel de seriedad, actuación de los parámetros considerados, la riqueza de
su guía de información; permiten extraer los datos significativos del puesto.
• Puede ser utilizado para: definir la jornada máxima de trabajo para cada puesto, conocer las aptitudes y
calificaciones que deba ocupar el trabajador para el puesto de trabajo.
• Si es complementado con audiovisuales permite: ser una herramienta de capacitación, un eje de discusión y un medio
pedagógico que hace posible la obtención de conocimientos por parte del sector o los implicados.
• Establece indicadores de las condiciones de trabajo de la empresa.
• Considera diversos elementos de las condiciones de trabajo.
• Redefine los puestos de trabajo en la empresa: no sólo sirve para describir las condiciones labores existentes, sino
que prevé cuáles podrían ser las condiciones en nuevos puestos de trabajo.
El mejoramiento de las condiciones de trabajo supone la acción conjunta de la dirección, de los trabajadores y sus
representantes, de los cuadros técnicos o administrativos y de diversos servicios internos o externos a la empresa.
El esquema siguiente podría resumir las diversas etapas de la utilización de este método de análisis:
Análisis de los puestos, valoración y
Construcción de histograma
Discusión de los resultados entre todas las
personas Implicadas dentro de las empresas
•Búsqueda de las causas

y de las soluciones.
•Estudio más profundo sobre la base
•Definición de un programa
de un cuestionario perfeccionado
de mejoras
Es importante hacer resaltar la importancia que este método da a la "participación" de todos los implicados como vía
imprescindible para la mejora de las condiciones de trabajo.
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3.2 Problemas y Críticas del método
- El método adolece de problemas con el paso del tiempo.
- La carga que produce la totalidad de exigencias combinadas sobre el individuo, es desconocida, es decir, la suma de
efectos de cada factor. Además las consecuencias de la sumatoria de los distintos factores no se pueden deducir.
- En función de las estrategias que cada trabajador puede desarrollar para minimizar las exigencias originales del
puesto, se puede sobrevaluar las divergencias exigidas.
- La guía de observación carece, de precisión y pertinencia, al ser mas difícil de aplicar, más compleja y variada sea la
situación de trabajo.
- Ignora la ingeniería o diseño del puesto de trabajo.
- Estudia de manera muy limitada la carga física.
- Se aplica con dificultad en puestos complejos y no repetitivos.
- La escala de valoración dificulta la evaluación unívoca de los expertos.
- Este método no puede ser adaptado a todos los puestos de trabajo sin distinción.
- Se separa carga mental y aspectos psicológicos, cuando deben ser analizados conjuntamente.
- Se excluyen los trabajos de : mantenimiento, vigilancia y de control de calidad, también construcción y transporte,
según sus propios creadores.
- Restringe la concepción del trabajo a solamente condiciones de trabajo no hace ninguna referencia al medio
ambiente, a los gases, humos, vapores.
- Fracciona el proceso laboral en una serie de puestos de trabajo, perdiendo la lógica del conjunto.
- Permite conocer situaciones particulares pero ese conocimiento no favorece el descubrimiento de nuevas
relaciones y elementos.
- La relación obrero-máquina, obrero-patrón solo se ve como un número.
3.3 El Diagnóstico y Pronóstico del método
- Las limitaciones señaladas se minimizan cuando este se ubica dentro de una etapa para un proceso de cambio y
mejoramiento de las condiciones de trabajo.
- Para diagnostico es útil exclusivamente para tareas de investigación y análisis descriptivos para los puesto de
trabajo.
- Su valor óptimo es ser una herramienta eficaz para el diagnóstico y simultáneamente, de capacitación, la cual es
necesario para todos los niveles de una organización, dentro en una política de mejoramiento de las condiciones de
trabajo en la organización.
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4. Método LEST
Como primera parte del cuestionario se pide una información general del Puesto de trabajo, responsables de la evaluación y
datos del trabajador; con un espacio destinado a las observaciones en caso de ser necesarias.
Datos del Puesto

Identificador del puesto
Descripción
Empresa
Departamento/ Área
Sección
Datos de la evaluación
Empresa evaluadora
Nombre del evaluador
Fecha de la evaluación
Datos del Trabajador

Nombre del trabajador
Sexo
Edad
Antigüedad en el puesto
Tiempo que ocupa el puesto por
jornada
Duración de la jornada laboral
Observaciones
1. Carga Física
1.1 Carga estática
En este punto se indican las posturas más frecuentes adoptadas por el trabajador así como su duración en minutos por cada
hora de trabajo.
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1.2 CARGA DINAMICA
1.2.1 Esfuerzo Realizado en el puesto
Se consideran esfuerzos la elevación de cargas, el mantenimiento de pesos, los derivados del uso y manipulación de
herramientas…
El esfuerzo realizado en el puesto de trabajo es:
Continuo1
Breve pero repetido2
(1) Si el esfuerzo es continuo (2) Si los esfuerzos son breves pero repetidos
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Duración total del esfuerzo en minutos por hora Veces por hora que se realiza el esfuerzo
<5` <30
5à <10` 30 a 59
10à < 20` 60 a 119
20à <35` 120 a 209
35à < 50` 210 a 299
>=50` >=300
Peso en kg de la carga que provoca el esfuerzo
<1
1 a <2
2a<5
5a<8
8 a < 12
>=20
1.2.2 Esfuerzo de aprovisionamiento
Esfuerzo realizado por el trabajador para, por ejemplo, alimentar la máquina con materiales
Distancia recorrida con el peso en Frecuencia por hora del transporte Peso transportado en kg.
metros
<10 <1
10 a < 30 1a<2
<1 30 a < 60 2a<5
1a<3 60 a < 120 5a<8
>=3 120 a < 210 8a < 12
210 a < 300 12 a < 20
>=300 >= 20
2. ENTORNO FISICO
2.1 AMBIENTE TERMICO
Si durante la jornada el trabajador está sometido a diferentes ambientes térmicos, se calculará la puntuación de cada situación
de forma independiente y se escogerá la más favorable.
Velocidad del aire en el puesto de trabajo (m/s)
Temperatura del aire (ºC)
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Duración de la exposición diaria a estas condiciones
Veces que el Seca trabajador sufre variaciones de temperatura en la jornada

Húmeda
25 o menos
más de 25
Indique el número de veces que el trabajador sufre cambios de temperatura momentáneos debido a desplazamientos a otras zonas o por
variaciones de las >30`
condiciones ambientales
30à < 1 h 30`
2.2 RUIDO
1h 30` a < 2 h 30`
2h 30` a < 4h
El nivel sonoro a lo largo de la jornada es:
4h a < 5h 30`
5h 30` a < 7h
Constante3
>= 7h 30`
Variable4
Indique si el trabajador esta sometido siempre a un mismo nivel sonoro o si varía a lo largo de la jornada
El nivel de atención requerido por la tarea es:
Débil
Medio
Elevado
Muy elevado
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El NIVEL DE ATENCIÓN depende de la precisión de la tarea, de la necesidad de captar ciertas informaciones de carácter visual, táctil o
sonoro y de los requerimientos propios de las tareas de vigilancia. Un mayor número de informaciones a percibir, una mayor necesidad
de precisión en la tarea (piezas pequeñas o exactitud en la manipulación) o la dificultad en percibir posibles defectos supondrán un mayor
requerimiento de atención.
En un mismo puesto de trabajo el nivel de atención puede variar, en ese caso se escogerá el más elevado.
Este dato se solicita también en la variable “Atención” de la dimensión “CARGA MENTAL”, el valor introducido debe ser el mismo en ambos
casos.
Numero de ruidos impulsivos a los que está sometido el trabajador
Menos de 15 al día
15 o más al día
Ruidos IMPULSIVOS son aquellos de duración inferior a 1 segundo y de intensidad sonora mayor o igual a 85 dB(A) (martilleos,
explosiones,…)
(3) Si el nivel sonoro a lo largo de la jornada es constante (4) si el nivel sonoro a lo largo de la jornada es variable
Nivel de intensidad sonora en dB. Niveles de intensidad sonora diferentes en decibelios y duración de
exposición a cada nivel
< 60 Intensidad (dB) Duración

60 a 69
70 a 74
75 a 79
80 a 82
83 a 84
85 a 86
87 a 89
90 a 94
95 a 99
100 a 104
>105
2.3 AMBIENTE LUMINOSO
El nivel de iluminación en el puesto de trabajo en Lux es de:
<30
30 a <50
50 a <80
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80 a <200
200 a <350
350 a <600
600 a<900
900 a < 1500
1500 a < 3000
>= 3000
El nivel (medio) de iluminación general del taller en lux es de:
El nivel de contraste en el puesto de trabajo es
Elevado
Medio
Débil
El contraste es la diferencia entre la luminancia de los objetos a observar y el fondo.

Contraste ELEVADO es, por ejemplo, el de los caracteres de imprenta negros sobre fondo blanco
Contraste DÉBIL es, por ejemplo, el de los hilos y la tela en las labores de zurcido.
Contraste MEDIO corresponde a una situación intermedia entre las dos anteriores
El nivel de percepción requerido en la tarea es:
General
Basto
Moderado
Bastante Fino
Muy fino
Extremadamente fino
Se dan a continuación ejemplos de trabajos en función de la percepción requerida:
- GENERAL: circulación por pasillos, lugares de paso, manipulación de productos a granel, manejo de carbones y
cenizas.
- BASTA: montaje en grandes máquinas, contabilización de grandes piezas
- MODERADA: trabajos de oficina (lectura, escritura), montaje de piezas medianas
- BASTANTE FINA: montaje y verificación de piezas pequeñas, pintado extrafino
- MUY FINA: montaje de piezas de precisión, fabricación de matrices, trabajos de verificación, lectura de
instrumentos.
- EXTREMADAMENTE FINA: relojería de precisión
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Se trabaja con luz artificial
Permanentemente
No permanentemente
Existe deslumbramiento
Si
No
2.4 VIBRACIONES
Duración diaria de exposición a las vibraciones
< 2h
2 a < 4h
4 a < 6h
6 a < 7h 30`
>= 7h 30`
En caso de no existir exposición a vibraciones introduzca los valores menores (Duración < 2h; Carácter: poco molestas)
El carácter de las vibraciones es:
Poco molestas
Molestas
Muy molestas
3. CARGA MENTAL
El trabajo es
Repetitivo5
No repetitivo6
Indique si el trabajo puede considerarse repetitivo o no repetitivo (de supervisión o vigilancia)
3.1 PRESION DE TIEMPOS
Modo de remuneración del trabajo
Salario Fijo
Salario a rendimiento con prima colectiva
Salario a rendimiento con prima individual
20
El trabajador puede realizar pausas (sin contar las reglamentarias)
Más de una en media jornada

Una en media jornada
Sin pausas
El trabajo en cadena
Si en cadena
No en cadena
- TRABAJO EN CADENA: el trabajador dispone de un tiempo determinado para realizar la tarea causando perturbaciones los retrasos. Las
piezas se le presentan al trabajador de forma cronometrada.
- TRABAJO NO EN CADENA: El trabajador no depende del ritmo de cadena. El tiempo del proceso no está evidentemente fijado
Si se producen retrasos en la tarea estos deben recuperarse:
No
Durante las pausas
Durante el trabajo
Indique si el trabajador está obligado a recuperar los retrasos en la tarea; si es asi indique si puede recuperarlos durante el curso de su
trabajo o debe emplear para ello las pautas.
(5) Si el trabajo es repetitivo (6) Si el trabajo es no repetitivo
Tiempo en alcanzar el ritmo normal de trabajo En caso de incidente puede el trabajador parar la máquina o la
cadena
<= ½ hora
> ½ hora <= 1 día Si
2 días a <= 1 semana No, debe actuar de forma rápida
< 1 sem a <= 1 mes El trabajador tiene posibilidad de ausentarse momentáneamente de
>1 mes su puesto de trabajo fuera de las pausas previstas.
Nunca
No
Durante las pausas
El trabajador tiene posibilidad de ausentarse momentáneamente de

su puesto de trabajo fuera de las pausas previstas
Si
No, debe actuar de forma rápida sin detener la
máquina
21
Este dato se solicita también en la variable “comunicación con los
demás trabajadores” de la dimensión “ASPECTOS PSICOSOCIALES”,
el valor indicado debe ser el mismo en ambos casos.
A continuación, debe indicar si en caso de ausentarse

momentáneamente de su puesto debe hacerse sustituir por otro
trabajador. En caso de no ser necesario indicar si esto puede
provocar o no atrasos en la producción.
(7) si el trabajador tiene posibilidad de ausentarse
Tiene necesidad de hacerse reemplazar por otro trabajador
Si
No8
(8) si no tiene necesidad de hacerse reemplazar
Su ausencia provocaría:
Sin consecuencias en la producción

Riesgo de atrasos
3.2 ATENCIÓN
Débil
Medio
Elevado
Muy elevado
El NIVEL DE ATENCIÓN depende de la precisión de la tarea de la necesidad de captar ciertas informaciones de carácter visual, táctil o
sonoro y de los requerimientos propios de las tareas de vigilancia. Un mayor número de informaciones a percibir, una mayor necesidad
de precisión en la tarea (piezas pequeñas o exactitud en la manipulación) o la dificultad en percibir posibles defectos supondrán un mayor
requerimiento de atención. En un mismo puesto de trabajo el nivel de atención puede variar, en ese caso se escogerá el más elevado.
Este dato se ha solicitado también en la variable “Ruido” de la dimensión “ENTORNO FÍSCO”, el valor introducido debe ser el mismo en
ambos casos.
El nivel de atención debe ser mantenido (en minutos por cada hora)
< 10 min
10 a <20 min
20 a <40 min
>= 40 min
La importancia de los riesgos que puede acarrear la falta de atención es:
22
Accidentes ligeros (provocan una parada de 24 horas o menos)
Accidentes serios (provocan incapacidad temporal del trabajador)
Accidentes graves (provocan incapacidad permanente o muerte)
La frecuencia con que el trabajador sufre estos riesgos es:
Rara (menos de una vez a la jornada)

Intermitente (en ciertas actividades del trabajador)
Permanente
La posibilidad técnica de hablar en el puesto es:
Ninguna
Intercambio de palabras
Amplias posibilidades
Indique si existe posibilidad técnica de hablar en el puesto. Las posibilidades son:
- NINGUNA: el aislamiento, el ruido o la necesidad de atención impiden totalmente hablar.
- INTERCAMBIO DE PALABRAS: existe la posibilidad de hablar, pero no mantener conversaciones seguidas.
- AMPLIAS POSIBILIDADES: no existen impedimentos técnicos para hablar.
Este dato se solicita también en la variable “Comunicación con los demás trabajadores” de la dimensión “ASPECTOS PSICOSOCIALES”
ambos valores deben coincidir.
El tiempo que puede el trabajador apartar la vista del trabajador por cada hora dado el nivel de atención requerido es:
>= 15 min
10 a <15 min
5 a < 10 min
< 5 min
Las siguientes cuatro cuestiones deben responderse sólo si el trabajo es no repetitivo
(6) si el trabajo no es repetitivo
El número de máquinas a las que debe atender el trabajador es
1,2 o 3
4, 5 o 6
7, 8 o 9
10, 11 o 12
23
Más de 12
El número medio de señales por máquina y hora es:
0a3
4a5
6 o más
Indique el número medio de señales que producen las máquinas o aparatos por cada hora. Se entiende por señal toda información
proveniente de la maquina que deba ser atendida por el trabajador y requiera de éste una intervención. Puede ser visual, sonora o táctil
(medidores, avisadores..)
Intervenciones diferentes que el trabajador debe realizar
De 1 a 2
De 3 a 5
De 6 a 8
De 9 a 10
De 10 o más
Duración total del conjunto de las intervenciones por cada hora de trabajo
< 15`
De 15à < 30`
De 30à < de 45`
De 45à < de 55`
>= 55`
3.3 COMPLEJIDAD
Las cuestiones de la variable COMPLEJIDAD deben responder sólo si el trabajo es repetitivo
(5) Si el trabajo es repetitivo
Duración media de cada operación
<2”
De 2” a < de 4”
De 4” a < de 8”
De 8” a < de 16”
>= 16”
Duración media de cada ciclo
< 8”
De 8” a < de 30”
De 30” a <de 60”
24
De 1à < de 3`
De 3à < de 5`
De 5à < de 7`
>= 7`
4. Aspectos Psicológicos
4.1 INICIATIVA
El trabajador puede modificar el orden de las operaciones que realiza
Si
No
Indique si el trabajador puede organizar su trabajo alternando el orden en que realiza las operaciones
El trabajador puede controlar el ritmo de las operaciones que realiza
Indique si el ritmo de trabajo depende enteramente del ritmo de la cadena o máquina, o si el trabajador puede adelantarse o detenerse en
una cadencia de su tarea
Ritmo enteramente dependiente de la cadena o de la máquina

Posibilidad de adelantarse9
(9) Si el trabajador puede controlar el ritmo de las operaciones que realiza
Puede adelantarse
< 2 min /hora

2 a <4 min/hora
4 a <7 min/hora
7 a <10 min/hora
10 a <15 min/hora
>=15 min/hora
Si el trabajador puede organizar su trabajo alternando el orden en que realiza las operaciones, indique cuanto puede adelantarse de
media por cada hora de trabajo, aprovechando ese tiempo para descansar sin perturbar la producción.
El trabajador control las piezas que realiza
Si
No
El trabajador realiza retoques eventuales
25
Si
No
Indique si el trabajador puede corregir él mismo errores o imperfecciones
Definición de la norma de calidad del producto fabricado
Muy estricta, definida por servicio especializado

Con márgenes de tolerancia explícitos
Influencia positiva del trabajador en la calidad del producto
Indique si la actitud o habilidad del trabajador influye positivamente en la calidad del producto.
- NINGUNA INFLUENCIA: el obrero no puede influir positivamente en la calidad del producto
- DEBIL INFLUENCIA: es el sistema técnico el que proporciona calidad al producto, pero un buen reglaje de las
máquinas influye en la calidad.
- SENSIBLE INFLUENCIA: la habilidad del operador o la experiencia profesional influyen en la calidad del producto.
- TOTAL INFLUENCIA
Ninguna
Débil, el sistema técnico controla la calidad, sólo puede reglar mejor las máquinas
Sensible: importa la habilidad y experiencia del trabajador
Total
Posibilidad de cometer errores
Indique si:
- El puesto no permite cometer errores
- Se pueden producir errores pero sin repercusión
- Se pueden producir errores con repercusión media
- Errores posibles con repercusión posterior importante (eventualmente productos irrecuperables)
Total imposibilidad
Posibles, pero sin repercusión anterior o posterior
Posibles con repercusión media
Posibles, con repercusión importantes (producto irrecuperable)
En caso de producirse un incidente debe intervenir
26
Se consideran incidentes, por ejemplo, las paradas o mal funcionamiento de máquinas en una cadena, los fallos de aprovisionamiento, la
presencia de piezas que necesiten rectificarse…
Las calificaciones de MENORES y MÁS IMPORTANTES hacen referencia al tiempo y a la complejidad de la intervención necesaria para
superar el incidente.
Las posibilidades son:
- Interviene el propio trabajador en caso de incidente menor
- Interviene otro trabajador en caso de incidente menor
- Interviene el propio trabajador en cualquier caso
En caso de incidente menor, interviene el trabajador

En caso de incidente menor, otra persona
Tanto en caso de incidente importante como menor: el trabajador
Posibles, con repercusión importantes (producto irrecuperable)
La regulación de la máquina la realiza:
El trabajador
Otra persona
4.2 COMUNICACIÓN CON LOS DEMÁS TRABAJADORES
El número de personas visibles por el trabajador en un radio de 6 metros es:
El trabajador puede ausentarse de su trabajo
Indique si el trabajo puede ausentarse momentáneamente de su puesto de trabajo fuera de las pausas previstas.
Este dato se ha solicitado también en la variable “Presión de tiempo” de la dimensión “CARGA MENTAL”, los valores indicados deben
coincidir.
Si
No
La normativa estipula sobre el derecho a hablar….
Indique la normativa al derecho a hablar:
- Prohibición Practica de hablar: durante el trabajo está prohibido reglamentariamente o el mando no lo permite
- Tolerancia de algunas palabras: se tolera algun intercambio verbal breve
27
- Ninguna restricción: no existe reglamento o restricción normativa para el uso de palabras
Prohibición práctica de hablar

Tolerancia de algunas palabras
Ninguna restricción
Posibilidad técnica de hablar en el puesto
Indique si existe posibilidad técnica de hablar en el puesto. Este dato se ha solicitado también en la variable “Atención” de la
dimensión “CARGA MENTAL”, el valor introducido aquí debe coincidir con el indicado en la dimensión “CARGA MENTAL”.
Ninguna
Necesidad de intercambio verbal
Indique si por la naturaleza de la tarea se requieren intercambios verbales con otros puestos:
- NINGUNA NECESIDAD: la tarea no requiere intercambios verbales con otros puestos
- INTERCAMBIOS POCO FRECUENTES: la tarea requiere intercambios verbales esporádicos
- INTERCAMBIOS FRECUENTES: se requieren intercambios verbales con otros puestos.
Ninguna necesidad de intercambios verbales

Necesidad de intercambios verbales poco frecuentes
Necesidad de intercambios verbales frecuentes
Existe expresión obrera organizada:
No hay delegado sindical en el sector al que pertenece el trabajador

Un delegado poco activo o representativo
Varios delegados medianamente activos
Varios delegados muy activos
4.3 RELACIÓN CON EL MANDO
Frecuencia de las consignas recibidas del mando en la jornada
Indique la frecuencia de las ordenes de los mandos al trabajador a lo largo de la jornada:
- MUCHAS Y VARIABLES CONSIGNAS DEL MANDO: se dan relaciones frecuentes con el mando, muchas consignas y
órdenes diferentes a lo largo de la jornada.
- CONSIGNAS AL COMIENZO Y A PETICION DEL TRABAJADOR: se dan consignas al comienzo de la jornada y cuando el
trabajador lo solicita
- NO HAY CONSIGNAS
Muchas y variables consignas del mando. Relación frecuente con el mando

Consignas al comienzo de la jornada y a petición del trabajador
28
No hay consignas de trabajo
Amplitud de encuadramiento en primera línea (numero de trabajadores dependientes de cada responsable en el primer nivel de
mando)
<10
Entre 11 y 20
Entre 21 y 40
> 40
Intensidad del control jerárquico: alejamiento temporal y/o físico del mando
Indique el alejamiento físico temporal del mando:
- GRAN PROXIMIDAD: el mando se encuentra cerca y su presencia es muy frecuente
- ALEJAMIENTO MEDIANO O GRANDE: el mando no se encuentra cerca o presente frecuentemente
- AUSENCIA DEL MANDO DURANTE MUCHO TIEMPO: durante la mayor parte del tiempo de trabajo el mando esta
ausente.
Gran proximidad
Alejamiento mediano o grande
Ausencia de mando durante mucho tiempo
Dependencia de puestos de categoría superior no jerárquica
Indique si el trabajador depende de puestos de categoría superior no jerárquica como controladores ajustadores, mantenimiento.
Dependencia de varios puestos

Dependencia de un solo puesto
Puesto independiente
4.4 STATUS SOCIAL
Duración del aprendizaje del trabajador para el puesto
Indique cuanto tiempo de aprendizaje requiere el trabajador para ocupar el puesto que ocupa. Se trata del tiempo formación
especifica para el puesto en concreto, sin considerar la formación general anterior que el trabajador pueda tener.
< 1h
< 1 día
2 a 6 días
7 a 14 días
15 a 30 días
1 a 3 meses
>= 3 meses
29
Formación general del trabajador requerida
Ninguna
Saber leer y escribir
Formación en la empresa (menos de 3 meses)
Formación en la empresa (más de 3 meses)
Formación Profesional o Bachillerato
5. Tiempos de trabajo
5.1 CANTIDAD Y ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO
Duración semanal en horas del tiempo de trabajo
35 a < 41
41 a < 44
44 a < 46
>= 46
Tipo de horario del trabajador
Normal
2 x 8 (dos turnos de 8 horas)
3 x 8 (três turnos de 8 horas)
Non-stop
Con relación a las horas extraordinarias el trabajador tiene…(en caso de no existir seleccione la opción “posibilidad total de
rechazo”)
Imposibilidad de rechazo
Posibilidad parcial de rechazo
Posibilidad total de rechazo
Los retrasos horarios son:
Imposibles
Poco tolerados
Tolerados
Con relación a las pausas:
Imposibilidad de fijar duración y tiempo de las pausas

Posible fijar el momento
Posible fijar momento y duración
Con relación a la hora de finalizar la jornada
Indique en relación con el final del trabajo, si el trabajador tiene la..
30
- POSIBILIDAD DE CESAR EL TRABAJO SOLO A LA HORA PREVISTA o sólo unos minutos antes
- POSIBILIDAD DE ACABAR ANTES PERO OBLIGADO A PERMANECER EN EL PUESTO
- POSIBILIDAD DE ACABAR ANTES Y ABANDONAR EL LUGAR DE TRABAJO
Posibilidad de cesar el trabajo solo a la hora prevista

Posibilidad de acabar antes el trabajo pero obligado permanecer en el puesto
Posibilidad de acabar antes y abandonar el lugar de trabajo
Con relación al tiempo de descanso:
Imposible tomar descanso en caso de incidente en otro puesto

Tiempo de descanso de media hora o menor
Tiempo de descanso de mas de media hora
5. METODOLOGÍA DE APLICACIÓN MÉTODO LEST
Al iniciar la aplicación del método LEST o el e-LEST, se debe completar una página con los datos del trabajador que va a ser
evaluado, esta aparece bajo la cejilla de “Datos del Estudio” y tendrá cuatro apartados diferentes, a saber:
1. Datos del puesto
Identificador del puesto
Descripción
Empresa
Departamento/área
Sección
2. Datos de la evaluación
Empresa evaluadora: el dato que aquí se introduzca aparecerá como encabezado en todas las páginas del informe
Nombre del evaluador
Fecha de evaluación
3. Datos del trabajador
Nombre del trabajador
Sexo
Edad: rango variable desde 18 hasta 70 años
Antigüedad en el puesto: rango desde 1 semana hasta 50 años
31
Tiempo que ocupa el puesto por jornada: se refiere a la cantidad de tiempo que pasa el trabajador en el puesto de trabajo
durante la jornada laboral; las opciones que ofrece el método en esta casilla va desde 10 minutos como mínimo hasta 18 horas
máximo.
Duración de la jornada laboral: el método LEST evalúa jornadas laborales que se extienden desde las 4 hasta las 18 horas
4. Observaciones
En este espacio se podrán anotar datos que de alguna manera resulten relevantes para el estudio, como por ejemplo alguna
patología padecida por el trabajador, o antecedentes de accidente y lesiones laborales.
Evaluación
Para poder aplicar el método LEST o el e-LEST (versión digital) de manera adecuada se debe tener siempre presente que la
escala de evaluación es de 1 a 10, donde el 1 determina la condición ideal del puesto de trabajo y el 10 representa una situación
nociva para el trabajador; de manera que a más baja puntuación en las escalas del histograma menores riesgos están siendo
representados para el trabajador.
A continuación se presentan las escalas que el método evalúa y su respectiva interpretación:
Todas las “Dimensiones”, “Variables” y “Rangos” son reproducción del método e-LEST vigente en noviembre 2008.
1. Carga Física
1ª. Carga Estática: evalúa las posturas más frecuentemente adoptadas por el trabajador así como su duración en
minutos por hora de trabajo.
En cuanto a las posturas adoptadas por el trabajador el método ofrece una selección de catorce diferentes posiciones,
distribuidas de la siguiente manera:
Sentado:
-Normal: posición erguida manteniendo un ángulo de 90º en caderas y rodillas, posición similar a la adoptada cuando
el trabajador se sienta correctamente en una silla (espalda recta, con ambos pies sobre el piso).
-Inclinado: posición en la cual si bien es cierto el trabajador se encuentra sentado su torso/espalda no se encuentra
en posición erguida, sino que por las tareas que realiza debe inclinarse hacia delante manteniendo igualmente ambos pies
sobre el piso.
-Con brazos por encima de los hombros: el trabajador permanece sentado pero realiza tareas donde debe extender
sus brazos y elevarlos por encima del nivel de los hombros, postura similar a la adoptada por un trabajador que apila
cajas en una estantería y éstas se encuentran por encima del nivel de su cabeza, o bien, la postura adoptada por un
electricista que sentado en la escalera realiza su trabajo en el cielo raso de una edificación.
De pie:
-Normal: posición en la cual ambos brazos permanecen al lado del cuerpo y los pies permanecen juntos, posición
similar a la de un guarda de seguridad que permanece de pie (posición firme) al lado de una puerta.
32
-Brazos en extensión frontal: el trabajador permanece de pie con los brazos extendidos hacia el frente, se podría
relacionar con la postura adoptada por un cajero o un dependiente en un restaurante que entrega las bandejas con la
comida.
-Brazos por encima de los hombros: postura donde el trabajador permanece de pie y sus brazos se encuentran
constante extendidos hacia el frente y elevados por encima del nivel de los hombros; por ejemplo, un encargado que en un
supermercado acomoda mercadería en las góndolas superiores sin subirse en una escalera.
-Inclinado: en ésta posición el trabajador permanece de pie pero realiza una leve inclinación del torso llevando sus
brazos hacia el frente manteniendo éstos levemente por debajo del nivel de la cintura. Posición similar a la de un
trabajador que lava platos en un fregadero un poco bajo para su estatura.
-Muy inclinado: en esta posición los pies se encuentran uno ligeramente más adelante que el otro y el torso bastante
inclinado hacia delante de manera que las manos podrían incluso alcanzar el nivel de las rodillas; por ejemplo, la posición
que se adopta al levantar objetos colocados en un estante bajo.
Arrodillado:
-Normal: posición en la cual ambas rodillas se encuentran sobre el piso juntas, el torso erguido y los brazos
presentan una flexión aproximada de 90º a nivel del codo, por ejemplo, un rotulista que dibuje un logo o letras en la parte
baja de una pared.
-Inclinado: el trabajador se encuentra arrodillado con el torso inclinado hacia delante, posición que podría adoptar
un trabajador que pega el rodapié en una pared por ejemplo.
-Brazos por encima de los hombros: en ésta postura ambas rodillas permanecen en el piso y los brazos del
trabajador se encuentran extendidos por encima del nivel de los hombros, posición que se podría adoptar un albañil al
colocar la cerámica en la parte media de una pared.
Tumbado:
-Se refiere a la posición donde el trabajador se halla completamente acostado boca arriba sobre el piso y sus brazos
se encuentran en extensión hacia arriba; por ejemplo, la posición de un mecánico que trabaja bajo un vehículo.
Agachado:
-Normal: es la posición en la cual el trabajador se encuentra agachado con ambas rodillas flexionadas a un mismo
nivel y sus brazos se extienden hacia adelante y abajo; es la posición que podría adoptar un trabajador para levantar un
objeto que se encuentre en el suelo.
-Con los brazos por encima de los hombros: ambas rodillas flexionadas a un mismo nivel con los brazos extendidos
por encima del nivel de los hombros. Por ejemplo, la posición que adquiría un fontanero al trabajar en tuberías a un nivel
medio de altura.
En cada ítem debe especificarse la cantidad de tiempo en minutos por hora que el trabajador adopta dichas posiciones;
siendo las opciones:
Menos de 10 minutos
De 10 a menos de 20 minutos
33
Más o igual a 50 minutos
2a. Carga Dinámica: evalúa el esfuerzo realizado en el puesto de trabajo, haciendo énfasis en los siguientes ítems:
Esfuerzos:
Se consideran esfuerzos la elevación de cargas, el mantenimiento de pesos, la manipulación de herramientas y toda

actividad donde el trabajador aplique algún tipo de fuerza para realizar la tarea.
De acuerdo con la escala del método estos esfuerzos pueden ser de dos tipos:
-Continuos: el trabajador realiza continuamente el esfuerzo durante toda la jornada laboral. Un ejemplo de esto podría
ser el trabajo que realiza un operario de construcción (jala carretillos de arena, blocas, mezcla, entre otros).
Si el esfuerzo es continuo se indicará la duración total del mismo en minutos por hora y el peso en kg., que debe
manipular.
La duración del esfuerzo ofrece las siguientes opciones:
Menos de 5 minutos
De 5 minutos a menos de 10 minutos
De 50 a más minutos
El método evalúa el peso del esfuerzo con la siguiente escala:
Menos de 1 kg.
De 1 a menos de 2 kg.
De 2 kg. a menos de 5 kg.
De 20 kg. a más kg.
-Breves pero repetidos: el esfuerzo se realiza en periodos breves pero en repetidas ocasiones durante el turno de
trabajo, por ejemplo un despachador de mercadería en una venta de cerámica, donde su función es entregar la
mercadería a cada uno de los clientes del local.
Si el esfuerzo es breve pero repetido se debe indicar las veces por hora que realiza el esfuerzo y el peso en Kg., que
debe manipular.
El peso en kilogramos que el trabajador debe manipular se evaluará con la misma escala escrita en el ítem anterior y
las veces por hora siguen el siguiente formato:
34
Menos de 30 veces
De 30 a 59 veces
De 60 a 119 veces
De 120 a 209 veces
De 210 a 299 veces
300 o más veces
Esfuerzo de aprovisionamiento:
Evalúa los aspectos relacionados con el abastecimiento de la materia prima que el trabajador necesita durante la jornada
laboral.
-Distancia recorrida: distancia que recorre el trabajador transportando la carga hasta su puesto de trabajo o para
alimentar la máquina que haya a utilizar. Ejemplo el trabajador de mantenimiento que debe trasladar todas las
herramientas necesarias desde la bodega hasta el lugar donde debe realizar la reparación.
En el método la escala de distancia recorrida es la siguiente:
Menos de 1 metro
De 1 a 3 metros
3 o más metros
-Frecuencia: se refiere a las veces por hora que debe el trabajador realizar el abastecimiento de material. Por
ejemplo el mismo trabajador de mantenimiento del ejemplo anterior, ¿puede cargar todo el material de una sola vez o
debe volver repetidamente a la bodega?; o bien el trabajador de una caldera, cada cuánto debe alimentar la caldera para
que ésta trabaje de manera continua.
La frecuencia se mide de la siguiente manera:
Menos de 10 veces/hora
De 10 a menos de 30 veces/hora
300 o más veces/hora
-Peso: se refiere al peso transportado por el trabajador para el aprovisionamiento de la máquina o de la tarea que va
a realizar. En el caso de un pintor se deben sumar los pesos del bote de la pintura, la escalera y demás herramientas que
vaya a utilizar.
Para el peso el método ofrece la siguiente escala:
Menos de 1 kg.
35
De 20 kg. o más.
2. Entorno Físico
2a. Ambiente Térmico: este valora las condiciones térmicas a las que el trabajador está expuesto durante la jornada
laboral; para realizar éstos cálculos deben completarse los siguientes valores:
Carga Física:
El valor de esta casilla se valora de forma automática a partir de los valores introducidos en la dimensión de “Carga
Física”, motivo por el cual estos no se deben modificar de forma manual por el profesional a cargo del estudio.
La escala que el método ofrece para esta valoración es:
Débil (0,1,2)
Media (3,4,5)
Elevada (6,7)
Dura (8,9)
Muy dura (10)
Temperatura Efectiva:
Para valorar la temperatura efectiva se deben realizar mediciones con termómetro seco, termómetro húmedo y medir la
velocidad del aire, una vez que se tienen los datos éstos deben introducirse en el gráfico adjunto a la casilla de valoración
para que el programa realice el cálculo respectivo.
Duración exposición/día:
Es el tiempo que el trabajador está sometido diariamente a la temperatura efectiva; es decir cuántos minutos u horas
pasa el trabajador sometido a la temperatura calculada en el apartado anterior sin ninguna variación. Por ejemplo cuánto
tiempo pasa un panadero horneando sin salir del cuarto. Las opciones a seleccionar son las siguientes:
Menos de 30 minutos
De 30 a menos 1 hora y 30 minutos
De 1 h y 30 minutos a menos de 2h y 30 minutos
De 2 h y 30 minutos a menos de 4 horas
De 4 horas a menos de 5 h y 30 minutos
De 5 h y 30 minutos a menos de 7 horas
De 7 o más horas
Variaciones de Temperatura en la Jornada:
Se refiere al número de veces que el trabajador sufre cambios de temperatura momentáneos debido a desplazamientos a
otras zonas. Por ejemplo, cuántas veces el cocinero debe entrar a las cámaras frías para aprovisionarse de carnes o
frutas y legumbres; o la camarera de un hotel de playa que entra a las habitaciones con aire acondicionado y
posteriormente sale al calor ambiente.
36
Las opciones que ofrece el LEST son las siguientes:
25 o menos veces durante la jornada

Más de 25 veces en la jornada laboral
2b. Ambiente Luminoso: evalúa las condiciones luminosas a las que está sometido el trabajador durante la jornada.
Nivel de iluminación (puesto):
Debe medirse con un luxómetro en el puesto de trabajo, posteriormente calcular el nivel medio de iluminación del lugar en
lux.
Las medidas propuestas por el método son:
Menos de 30
De 30 a menos de 50
De 50 a menos de 80
De 80 a menos de 200
Mayor o igual a 3000
Nivel general de iluminación:
Deben utilizarse los botones de la derecha de la casilla en el programa para introducir el nivel general de iluminación del
departamento o lugar de trabajo; esta medida debe estar en lux.
Contraste:
Se refiere a la diferencia de la iluminación de los objetos a observar y el fondo.
-Elevado: por ejemplo las letras negras sobre el papel blanco; el destello de la pantalla de la computadora frente a una
pared pintada color azul oscuro.
-Medio: por ejemplo el contraste percibido por el mecánico entre las piezas de una auto cuando este lo observa desde
abajo; los objetos que podrían percibir los bomberos cuando se encuentran dentro de un edificio en llamas.
-Débil: contraste entre los hilos y la tela en las labores de zurcido; el ebanista que talla muebles en un taller igual de
madera.
Nivel de percepción requerido:
Se refiere a cantidad de imágenes, impresiones o sensaciones que el trabajador debe percibir para garantizar un buen
desempaño de sus funciones. El método LEST clasifica el nivel de percepción dentro de los siguientes rangos:
-General: ejemplos de trabajos que requieran este tipo de percepción son el circular por pasillos, misceláneo, guarda
de una bodega, entre otros.
37
-Basto: montaje de grandes máquinas, contabilización de grandes piezas, pintor de grandes estructuras, etc
-Moderado: trabajos de oficina, montaje de piezas medianas, moldeamiento de árboles, etc.
-Bastante fino: montaje y verificación de piezas pequeñas, pintado extrafino, etc.
-Muy fino: montaje de piezas de precisión, fabricación de matrices.
-Extremadamente fino: relojería de precisión, bordados muy finos
Trabajo con luz artificial:
En la aplicación del método LEST el trabajo con luz artificial se valora únicamente por medio de dos opciones:
-Permanente: trabajo que se desarrolla en una oficina que no posee luz artificial por ejemplo, de manera que la luz
eléctrica pasa encendida durante todo el día; otro ejemplo pueden ser los oficios de minería o el trabajo en un hospital.
-No permanente: trabajos en los cuales el trabajador percibe durante parte de su jornada la luz natural y luz artificial
en otros momentos, por ejemplo, trabajos de oficina cuando el trabajador cuenta con una ventana cerca y ya entrada la
tarde éste debe utilizar una lámpara para concluir su jornada; un constructor cuya jornada laboral se extienda hasta las
primeras horas de la noche, etc.
Deslumbramientos:
Deben indicarse si en el puesto de trabajo existen medios de deslumbramiento o no. Un ejemplo de deslumbramiento es el
que recibe un bar tender cuando éste trabaja en un bar cercano a una piscina, ya que al levantar su mirada éste percibe
el reflejo del sol sobre el agua; otro ejemplo es el de un guarda de seguridad en un parqueo que no sea bajo techo, por el
reflejo de los rayos de sol en el parabrisas de los autos.
2c. Ruido:
Al iniciar la evaluación de ruido lo primero que se debe determinar es si el nivel sonoro es constante durante la jornada o
si es variable. Un nivel constante es por ejemplo el existente dentro de un laboratorio químico; por su parte el nivel
variable podría identificarse con los ruidos hechos en una construcción (taladro, palas, martilleo, etc.).
El nivel de ruido debe medirse con un sonómetro debidamente calibrado.
Cuando el nivel de ruido es constante se introduce el dato en la casilla respectiva y automáticamente se habilitan las
siguientes casillas:
Nivel de Intensidad:
El programa ofrece rangos preestablecidos en decibeles, de manera que, simplemente se selecciona el rango que incluya
la medición sónica del lugar de trabajo.
Nivel de Atención:
Se refiere al nivel de atención requerido por parte del trabajador, depende de la precisión de la tarea, de la necesidad de
captar ciertas informaciones de carácter visual, táctil o sonoro y de los requerimientos propios de las tareas de
vigilancia.
38
Un mayor número de informaciones a percibir, una mayor necesidad de precisión en la tarea (piezas pequeñas o exactitud
en la manipulación) o la dificultad para percibir posibles defectos supondrán un mayor requerimiento de atención.
En un mismo puesto el nivel de atención puede variar, de ser así se debe escoger el nivel más elevado.
Algunos posibles ejemplos de cada una de las opciones de la escala para esta casilla son los siguientes:
-Débil: trabajos que se realizan de manera mecánica, como la jardinería o las tareas de las mucamas en un hotel.
-Medio: puestos de oficina, encargado de mantenimiento eléctrico.
-Elevado: tareas realizadas por el cuerpo médico y de enfermería en servicios como emergencias o cuidado intensivo,
un controlador aéreo de un aeropuerto internacional.
-Muy elevado: tareas desarrolladas en laboratorios farmacológicos o químicos.
Este dato se solicita también en la variable “atención” de la dimensión “carga mental”, de manera que el valor introducido
aquí se copiará automáticamente en la dimensión “carga mental” una vez que el evaluador salga de la casilla.
Nivel de intensidad sonora equivalente:
Este dato es calculado automáticamente por el programa una vez que se han introducido los datos de nivel de intensidad y
nivel de atención.
Ruidos Impulsivos:
Se consideran ruidos impulsivos aquellos cuya duración es inferior a un segundo y la intensidad sonora es igual o mayor a
los 85dB, como por ejemplo martilleos, explosiones, etc.
Las opciones son:
-Menos de 15 al día
-15 o más al día
Cuando el nivel de ruido es variable a lo largo de la jornada se habilitan las casillas siguientes:
Nivel de Atención:
Cuya aplicación es exactamente igual a cuando el nivel de ruido es constante
Número de Niveles Sonoros Diferentes:
Se debe indicar el número de niveles sonoros diferentes a los que está sometido el trabajador durante su jornada, las
opciones van desde 2 hasta 10; una vez que se han indicado la cantidad de niveles sonoros, se podrá entrar a la ventana de
“Intensidades Sonoras” para introducir los datos pulsando el botón situado a la derecha de ésta casilla.
En la ventana de intensidades sonoras aparece una tabla enumerada del 1 al 10 y en cada una aparecen los siguientes
rangos:
Duración semanal: 10 minutos Intensidad: menos de 78 a 82 dB
39
12 minutos 83 a 87 dB
Rangos hasta 40 horas 118 a más de 122 dB
Índice compuesto de exposición a ruido:
Nivel de intensidad sonora equivalente: dB
El índice compuesto de exposición de ruido y el nivel de intensidad sonora equivalente son calculados automáticamente por
el programa una vez que las casillas de duración semanal y la intensidad sean llenadas por el observador.
Nivel de Intensidad:
Es calculado automáticamente por el programa una vez que los datos anteriores han sido introducidos.
Ruidos impulsivos:
Se evalúan bajo los mismos parámetros que en la opción de ruidos continuos.
2d. Vibraciones:
Se considerará que el trabajador está sometido a vibraciones cuando éstas sean fuertes y continuas; como por ejemplo
un trabajador que utilice un taladro neumático (picar asfalto) o bien los chóferes de trailer.
La casilla de vibraciones debe completarse en todos los casos, aún cuando los trabajadores no se encuentren sometidos a
vibraciones durante la jornada laboral; cuando esto sucede se deben seleccionar las opciones de menor rango en cada
opción.
Duración diaria de exposición:
Debe anotarse la cantidad de tiempo diaria a la que está sometido el trabajador a las vibraciones, las opciones que el
método presenta son las siguientes:
-Menos de 2 horas
-De 2 a menos de 4 horas
-De 6 a menos de 7 horas y 30 minutos
40
-7 horas y 30 minutos o más tiempo
Carácter:
Se refiere a qué tan molestas son las vibraciones para el trabajador:
-Poco molestas
-Molestas
-Muy molestas
3. Carga Mental
• Carga mental: Conjunto de exigencias que el sistema de trabajo impone al individuo y que generan una demanda a sus
capacidades cognitivas (sensoriales, memoria).
• Carga mental del trabajo: Conjunto de exigencias que el sistema de trabajo impone al hombre y generan una demanda
a sus capacidades cognitivas
• Carga psíquica: Conjunto de exigencias que el sistema de trabajo impone al individuo, generando un aumento en su
carga afectiva (sentimientos, emociones).
Para evaluar la carga mental lo primero que debe definir el evaluador es si el trabajo es repetitivo o no repetitivo de
supervisión o vigilancia; entendiéndose que un trabajo repetitivo de vigilancia es aquel que desempeña el trabajador cercano a
la jefatura o aquel que continuamente se está siendo supervisando.
Cuando el trabajo es no repetitivo el método LEST anula automáticamente las casillas de “Complejidad”.
3a. Presión de Tiempos
Se va a evaluar bajo las siguientes sub.-escalas:
Tiempo en alcanzar el ritmo:
Aplica únicamente para los trabajos repetitivos. Hace referencia a la cantidad de tiempo que necesita el trabajador para
alcanzar el ritmo al que trabaja normalmente. Influye la naturaleza de las funciones que debe desempeñar y las
habilidades personales del trabajador.
-Menos de 30 minutos
-De 30 minutos a menos de 1 día
-De 2 días a menos de 1 semana
-De 1 semana a menos de 1 mes
-Más de 1 mes
-Nunca
41
Modo de remuneración:
-Salario fijo: el trabajador recibe un salario fijo previamente determinado, sin tomar en cuenta la cantidad de trabajo
que haya tenido que desempeñar durante la semana, quincena o mes.
-Salario a rendimiento con prima colectiva: el salario del trabajador puede variar por medio de propinas o ganancias
colectivas. Por ejemplo, los meseros que en un restaurante depositan en un frasco las propinas de todos juntos y al final
de la semana las reparten por partes iguales.
-Salario a rendimiento con prima individual: el salario de trabajador puede variar por medio de propinas o comisiones
personales; bien puede ser un vendedor que gane un porcentaje sobre sus ventas o los trabajos en restaurantes donde las
propinas sean exclusivamente para el mesero encargado de atender la mesa.
Pausas:
Los tiempos reglamentarios para comer un bocadillo o el almuerzo no se contabilizan como pausas.
-Más de una en media jornada
-Una en media jornada
-Sin pausas
Cadena:
Se debe determinar si el trabajo que se realiza es una cadena o no, considerando que:
-Trabajo en cadena: el trabajador dispone de un tiempo determinado para realizar la tarea causando perturbaciones
si se atrasa. Las piezas se le presentan al trabajador de forma cronometrada. Por ejemplo, el trabajo de una maquila.
-Trabajo no en cadena: el trabajador no depende del ritmo de la cadena; el tiempo de proceso no está estrictamente
fijado. Ejemplo de éstos son los puestos de oficina o bien los vendedores en una tienda de departamentos.
Retrasos a recuperar:
Indica si el trabajador está obligado a recuperar los retrasos en la tarea, de ser así, se debe indicar si lo puede
recuperarlos durante el curso de su trabajo o debe emplear para ello las pausas.
-No: significa que si el trabajador por alguna razón se retrasó en sus tareas este no está en la responsabilidad de
ponerse al día, puede irse para la casa cuando termina la jornada y al día siguiente simplemente parte del punto en el que
quedó.
-Durante las pausas: implica que si el trabajador se atrasa en sus tareas este debe reponer el trabajo durante la hora
de almuerzo o bien quedarse después de la salida sin que se le paguen horas extra.
-Durante el trabajo: el trabajador que se ha retrasado debe recuperar el trabajo dentro de la misma jornada laboral,
eso implica trabajar más a prisa y manejar mayor volumen de trabajo.
Posibilidad de ausentarse al trabajo:
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No aplica para trabajos repetitivos. Indica si el trabajador puede ausentarse momentáneamente de su puesto de trabajo
fuera de las pausas ya previstas.
-Sí: el trabajador puede ausentarse de su puesto de trabajo; por ejemplo, un gerente o bien el personal del counter
del aeropuerto en una aerolínea cuando no hay vuelo a la espera.
-No: el trabajador no puede ausentarse de su puesto de trabajo; por ejemplo, el recepcionista de un hotel o bien un
guarda de seguridad.
Este dato se solicita también en la variable “Comunicación con los demás trabajadores” en la dimensión “Aspectos
psicosociales”, el valor introducido aquí se copiará automáticamente en la dimensión “Aspectos Psicosociales” cuando
salga de la casilla.
Posibilidad de parar la cadena o la máquina:
No aplica para trabajos repetitivos. Indica si el trabajador puede detener la máquina en caso de producirse un incidente o
si debe actuar de forma rápida sin detener la máquina.
-Sí: el trabajador puede detener la máquina, por ejemplo, un bar tender puede detener la licuadora en caso de
producirse un accidente o bien el operario de una lavandería.
-No: el trabajador no puede detener la máquina, por ejemplo, el piloto de un avión en pleno vuelo.
3b. Atención
Todas las variables que se presentan a continuación deben contabilizarse en los trabajos no repetitivos; sin embargo, en
los trabajos repetitivos las variables de “número de máquinas”, “número medio de señales por máquina por hora”,
“Intervenciones diferentes” y “Duración por hora de las intervenciones”, no van a ser evaluadas.
Nivel de Atención:
Determina el nivel de atención requerido para la tarea; el nivel de atención depende de la precisión de la tarea, de la
necesidad de captar ciertas informaciones de carácter visual, sonoro o táctil y de los requerimiento propios de las tareas
de vigilancia.
Un mayor número de informaciones a percibir, una mayor necesidad de precisión en la tarea (piezas pequeñas o exactitud
en la manipulación) o de la dificultad en percibir posibles defectos supondrán un mayor nivel de atención.
En un mismo puesto el nivel de atención puede variar; en este caso se escogerá el más elevado.
Este dato se solicita también en la variable “Ruido” de la dimensión “Entorno Físico”, el valor introducido aquí se copiará
automáticamente en la dimensión “Entorno Físico” cuando salga de la casilla.
Duración del mantenimiento de atención por hora:
Indica cuánto tiempo de cada hora de trabajo debe mantener el trabajador el nivel de atención reseñado en la casilla
anterior. Las variables disponibles son:
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-De 10 a menos de 20 minutos
-De 40 o más minutos
Importancia de los riesgos:
Indica la importancia de los riesgos que puede acarrear la falta de atención
-Accidentes ligeros: incluye retraso en la tarea, por ejemplo, si el mesero se cae mientras se dirige a las mesas con
los platillos ya preparados, estos se estropearán y habrá que volverlos a preparar y como consecuencia probable es que
el cliente espere unos minutos más o se enoje.
-Accidentes serios: conllevan heridas de mediana importancia e incapacidad temporal del trabajador; algunos
ejemplos son las cortaduras sin lesionar tendones o ligamentos o bien algún tipo de esguince.
-Accidentes graves: implican consecuencias incapacitantes o la muerte del trabajador; por ejemplo, el no seguir el
procedimiento de seguridad en una gasolinera, lo cual puede causar explosiones y quemaduras severas.
Frecuencia de riesgos:
Una vez determinada la importancia de los riesgos se procede a determinar con qué frecuencia se encuentra expuesto el
trabajador a éstos; los rangos para clasificar ésta variable son:
-Escaso: interpretando escaso como el riesgo que se presenta menos de una vez por jornada de trabajo.
-Intermitente: se presenta en ciertos momentos de la jornada de trabajo o en ciertas actuaciones.
-Permanente: el riesgo es constante durante la jornada laboral.
Posibilidad técnica de hablar:
Indica si el trabajador tiene la posibilidad técnica de comunicarse y hablar con otras personas durante la jornada laboral.
-Ninguna: el trabajador no se comunica verbalmente con nadie durante su jornada laboral; el ruido, el aislamiento o la
necesidad de atención impiden totalmente hablar. Por ejemplo un guarda de seguridad que cuida él solo un edificio durante
la noche; personas que trabajen en el ensamblaje de partículas sumamente pequeñas que requiera de mucha presión.
-Intercambio de palabras: el trabajador intercambia pocas palabras durante su jornada laboral, existe la posibilidad
de hablar, pero no mantener conversaciones seguidas; por ejemplo el cobrador de un peaje, el cual ocasionalmente saluda
a los conductores que atiende o responde alguna pregunta.
-Amplias posibilidades: no existen impedimentos técnicos para hablar, puede que parte de sus funciones sea
comunicarse constantemente con los demás; por ejemplo, un puesto secretarial o el personal de un call center.
Este dato se solicita también en la variable “Comunicación con los demás trabajadores” de la dimensión “Aspectos
psicosociales”, el valor introducido aquí se copiará automáticamente en la dimensión “Aspectos psicosociales” al salir de
la casilla.
Tiempo que se puede levantar la vista del trabajo por hora:

44
Indica el tiempo que puede el trabajador apartar la vista del trabajo por cada hora dado el nivel de atención requerido.
-Menos de 5 minutos
Las siguientes variables deben completarse únicamente cuando el trabajo a evaluar es un trabajo no repetitivo.
Número de máquinas:
Hace referencia al número de aparatos o máquinas a las que debe prestar atención el trabajador. Las opciones de esta
variable son las siguientes:
- 1, 2 ó 3
- 4, 5 ó 6
- 7, 8 ó 9
- 10, 11 ó 12
- Más de 12
Número medio de señales por máquina y hora:
Indicar el número medio de señales que producen las máquinas o aparatos por cada hora. Se entiende señal toda
información proveniente de la máquina que deba ser atendida por el trabajador y requiera de éste una intervención; puede
ser visual, sonora o táctil (medidores, avisadores, etc.).
Intervenciones diferentes
Se enumeran el número de intervenciones que debe realizar el trabajador en el proceso productivo.
El número de intervenciones propuesto por el método son los siguientes:
-De 1 a 2
-De 3 a 5
-De 6 a 8
-De 9 a 10
-10 o más
Duración por hora de las intervenciones:
Se indica la duración total del conjunto de las intervenciones por hora:
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3c. Complejidad (debe llenarse únicamente con los trabajos repetitivos)
Se evalúa la duración del trabajador por operación y ciclo; entendiendo por operación cada una de las acciones que en
conjunto conforman un ciclo. Por ejemplo: si un ayudante de cocina debe pelar un kilo de papas, la duración de la
operación es el tiempo que tarda en pelar una papa y la duración del ciclo es el tiempo que le va a tomar pelar todo el kilo
de papas.
Duración media de cada operación:
Indica la duración media de las operaciones realizadas por el trabajador, las opciones en esta variable son los siguientes:
-Menos de 2 minutos
Duración de cada ciclo:
Se debe indicar la duración de un ciclo de trabajo; los rangos que el programa ofrece son los siguientes:
-Menos de 8 minutos
-De 7 o más horas
4. Aspectos Psicosociales I
En esta dimensión se evalúan las variables de “Iniciativa” y “Comunicación con los demás trabajadores”
46
4a. Iniciativa
Posibilidad de modificar el orden de las operaciones:
Las opciones para esta variable son simplemente “Sí”, “No”; la posibilidad de modificar el orden de las operaciones implica
que el trabajador tiene operaciones asignadas pero éste puede realizarlas en el orden que le plazca, su único compromiso
real es concluir todas y cada una de ellas.
Un trabajador que puede modificar el orden de sus operaciones es por ejemplo un encargado de zonas verdes, ya que es
él quien decide por donde empezar su jornada y como concluirla; otro ejemplo, es el encargado de aseo o una mucama que
limpia y ordena una habitación de hotel en el orden que ella/él decida siempre y cuando cumpla con el estándar
empresarial.
Posibilidad de controlar el ritmo de trabajo:
Indica si el ritmo de trabajo depende enteramente del ritmo de la máquina o cadena, o si el trabajador puede adelantarse-
detenerse en una cadencia de su tarea.
-Ritmo enteramente dependiente: el trabajador no puede modificar el ritmo de trabajo porque su función forma parte
de una cadena por lo que tiene que esperar el producto de otro compañero o de una máquina para poder él realizar su
labor; no puede adelantarse ni retrasarse. Por ejemplo, el encargado de empacar en cajas los paquetes de galletas para
poder ser distribuidos, este trabajador tiene que esperar a que todo el proceso de fabricación y empaque de las galletas
se de para poder él hacer su labor; otro ejemplo, es el mesero que no puede servir hasta que la cocina no prepare los
platillos y no puede retirarlos hasta que el cliente haya concluido de comer.
- Posibilidad de adelantarse: el trabajador tiene la posibilidad de adelantarse en sus funciones ya que es el quien
controla el ritmo de trabajo. Por ejemplo, el encargado de realizar la limpieza de una escuela; o bien, una secretaria que
debe digitar varias cartas.
Posibilidad de adelantarse:
Esta opción se activa en el programa una vez que se ha determinado que el trabajador puede adelantarse en sus funciones
en la casilla anterior. Aquí se cuantifica cuánto tiempo puede adelantarse, de media a cada hora de trabajo, aprovechando
ese tiempo para descansar sin perturbar la producción.
-Menos de 2 minutos por hora
-De 2 a menos de 4 minutos por hora
-De 15 o más minutos por hora
Control de las piezas por el trabajador:
Hace referencia a si el trabajador controla el buen acabado de su producto.
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-Sí: el trabajador puede interferir en la calidad del producto, ejemplo un chef que verifica que sus colaboradores
realicen las tareas de manera adecuada.
-No: el trabajador no puede interferir en la calidad del producto, por ejemplo, el mesero que sirve los platillos
preparados en la cocina, pero que si no gustan al es él quien debe escuchar y responder al cliente.
Retoque de las piezas por el trabajador:
Indica si el trabajador puede corregir el mismo errores o imperfecciones.
-Sí: el trabajador puede corregir el mismo los errores o imperfecciones que al final sean encontrados en el producto;
por ejemplo, un encargado de mantenimiento que si por ejemplo repara parcialmente un artefacto él mismo debe
repararlo de nuevo al darse cuenta del error.
-No: el trabajador no puede corregir el mismo los errores o imperfecciones que se encuentren en el producto; por
ejemplo, una mucama que recibe las sábanas de la lavandería para arreglar una habitación, pero si éstas están sucias
tiene que devolverlas y esperar sábanas nuevas, mientras que se atrasa en su horario y hay huéspedes esperando.
Definición de la norma de calidad:
Se debe indicar si la norma de calidad del producto es muy estricta o define márgenes de tolerancia explícitos.
-Muy estricta, definida por servicio especializado: la norma muy estricta se refiere a cuando el trabajador debe
cumplir con un estándar de calidad especializado como por ejemplo, los estándares mundiales de calidad estipulados por
las cadenas hoteleras internacionales.
-Con márgenes de tolerancia explícitos: el trabajador cumple con estándares de calidad establecidos por la empresa
a la que trabaja: por ejemplo, el personal que realiza artesanías para un hotel local; las piezas deben cumplir con las
normas de calidad del fabricante local.
Influencia positiva del trabajador en la calidad del producto:
Indica si la actitud o la habilidad del trabajador influyen positivamente en la calidad del producto.
-Ninguna influencia: el obrero no puede influir positivamente en la calidad del producto; por ejemplo, el trabajador que
supervisa procesos automatizados en una embotelladora de bebidas.
-Débil Influencia: es el sistema técnico el que proporciona calidad al producto, pero un buen reglaje de las máquinas
influye en la calidad; por ejemplo, un controlador aéreo que guía a los pilotos a partir de los datos que percibe en un
monitor.
-Influencia Sensible: la habilidad del operario o la experiencia profesional influyen en la calidad del producto; por
ejemplo, el cajero de un banco, donde depende de su habilidad para contar y controlar movimientos lo que le facilita
ofrecer un buen servicio al cliente.
-Influencia casi total: la habilidad del operario o bien la experiencia de éste influyen casi totalmente en la calidad del
producto; los medios mecánicos tiene una influencia prácticamente nula sobre éste. Un ejemplo, son los trabajos en las
maquilas, donde es el trabajador el encargado de cortar, unir y detallar las piezas.
Posibilidad de errores:
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-Total imposibilidad: el puesto no permite cometer errores, teóricamente no existen los trabajos donde no exista la
posibilidad de cometer errores, de manera que este apartado se refiere a que los errores se pueden cometer pero las
consecuencias de éstos son fatales; por ejemplo, el controlador de las grúas aéreas en una trefilería, o el encargado de
limpiar por dentro los tanques que han contenido material radiactivo.
-Posibles, pero sin repercusión: los errores se cometen y la repercusión por lo general es la pérdida de tiempo al
tener que repetir la tarea; por ejemplo, el misceláneo que no realiza bien su labor y debe volver a limpiar los pisos.
-Posibles con repercusión mediana: por ejemplo el descuido al chequear una habitación de hotel antes de entregarla
al huésped, la falta de algún objeto puede ocasionar molestia del huésped o bien una queja por parte de este
-Posibles con repercusión importante: las repercusiones por lo general implican la pérdida de los productos; por
ejemplo, el quemar la comida y el manchar las sábanas blancas en un hotel.
Intervención en caso de incidentes:
Se consideran incidentes por ejemplo las paradas o malfuncionamiento de máquinas en una cadena, los fallos de
aprovisionamiento, la presencia de piezas que necesiten rectificaciones, entre otros.
Las calificaciones de menores y más importantes hacen referencia al tiempo y a la complejidad de la intervención
necesaria para superar el incidente.
-Interviene el propio trabajador en caso de incidente menor: por ejemplo, si al carro encargado de transportar los
productos de la empresa hacia otras empresas o entre departamentos de la misma compañía, el chofer puede cambiar la
llanta aunque eso signifique un retraso en la entrega.
-Interviene otro trabajador en caso de incidente menor: se refiere a que es necesario llamar a otro trabajador o un
técnico para que se haga cargo del incidente, como por ejemplo, el llamar a un técnico en sistemas cuando una red
institucional se bloquea inhabilitando las computadoras en un restaurante de comidas rápidas; esto significa la presencia
del técnico y realizar las facturas de manera manual siendo el proceso menos ágil de lo acostumbrado.
-Interviene el propio trabajador en cualquier caso: el trabajador debe resolver el incidente inmediato de manera
autosuficiente, por ejemplo, el guía en un tour de canopy que debe estabilizar la herida de algún turista si se lastima y
posteriormente debe resolver el cómo trasladarlo.
Regulación de la máquina:
Indica si el trabajador interviene en la regulación de la máquina.
-Trabajador: puede intervenir en la regulación de la máquina, se da en los procesos menos mecanizados como por
ejemplo, los transportistas, los cocineros y los encargados del departamento de lavandería.
-Otro: otro trabajador es quien regula las máquinas (técnicos de computación, mecánicos, ingenieros, etc.); se
presenta en los casos donde los procesos son enteramente mecanizados.
4b. Comunicación con los demás trabajadores
Número de personas en un radio de 6 metros:

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Se debe indicar el número de personas que se encuentran en un radio de 6 metros alrededor del trabajador (visibles
desde el puesto); las opciones son las siguientes:
-0
-1 ó 2
-3 a 9
-10 a 19
-20 y más
Se considera que a pesar de que un trabajador realice su labor en un departamento que cuenta con diez personas más, si
el trabajador está sólo dentro de un cubículo aunque éste escuche a sus compañeros se debe calificar con 0, por no haber
contacto visual con los demás.
Posibilidad de ausentarse del trabajo:
Hace referencia a la posibilidad de ausentarse momentáneamente de su puesto de trabajo fuera de las pausas previstas.
Este dato se solicita también en la variable “Presión de Tiempos” de la dimensión “Carga Mental”, el valor introducido aquí
se copiará automáticamente en la dimensión “Carga Mental” al salir de la casilla.
Véase la dimensión de “Carga Mental” variable “Presión de Tiempos” en la página 12 para mayor explicación.
Norma relativa al derecho de hablar:
Aplican tres opciones para describir la normativa relativa al derecho de hablar:
-Prohibición práctica de hablar: hablar durante el trabajo está prohibido reglamentariamente o el mando no lo
permite.
-Tolerancia de algunas palabras: el mando o el reglamento tolera algún intercambio verbal breve.
-Ninguna restricción: No existe reglamento o restricción normativa para el uso de la palabra, el trabajador tiene
libertad plena para hablar con compañeros y/o clientes.
Posibilidad técnica de hablar:
Indica si existe posibilidad técnica de hablar en el puesto.
Este dato se solicita también en la variable “Atención” de la dimensión “Carga Mental”, el valor introducido aquí se copiará
automáticamente en la dimensión “Carga Mental” cuando salga de la casilla.
-Ninguna: el aislamiento, el ruido o la necesidad de atención impiden totalmente hablar.
-Intercambio de palabras: existe la posibilidad de hablar, pero no mantener conversaciones seguidas.
-Amplias posibilidades: no existen impedimentos técnicos para hablar.
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Véase la variable “Atención” en la dimensión “Carga Mental” en la página 14 para mejor comprensión de los conceptos y
ejemplos.
Necesidad de intercambio verbal:
Se debe indicar si por la naturaleza de la tarea se requieren intercambios verbales con otros puestos.
-Ninguna necesidad: la tarea no requiere intercambios verbales con otros puestos; por ejemplo, el encargado de
zonas verdes que al inicio de la jornada coordina el sector a trabajar con el supervisor y posteriormente realizan su tarea
sin interactuar con ningún otro puesto de la empresa u hotel.
-Intercambios poco frecuentes: la tarea requiere intercambios verbales esporádicamente; un ejemplo de estas tareas
es el encargado de mantenimiento de un hotel el cual se comunica con los demás departamentos únicamente cuando se
reporta alguna avería y una vez coordinado realiza su tarea de manera individual.
-Intercambios frecuentes: se requieren frecuentes intercambios verbales con otros puestos; por ejemplo, el
cajero/despachador de alimentos en un restaurante de comidas rápidas quienes suelen ser tomar la orden, cobrarle al
cliente, servir los refrescos y pedir a los de cocina algún alimento que requiera una preparación diferente a la estándar.
Expresión obrera organizada:
Hace referencia a la existencia de delegados sindicales y al nivel de actividad de los mismos en la empresa.
-No hay delegado en el sector: donde el trabajador labora no hay ningún representante sindical o bien en la empresa
no hay sindicato.
-Un delegado poco activo o representativo
-Varios delegados medianamente activos
-Varios delegados muy activos
5. Aspectos Psicosociales II
En esta dimensión se evalúan las variables de “Relación con el mando” y “Status social”
5a. Relación con el mando
Frecuencia de consignas en el curso de la jornada:
Hace referencia a la frecuencia de las órdenes dadas por los mandos al trabajador a lo largo de la jornada laboral.
-Muchas y variables consignas de mando: se dan relaciones frecuentes con el mando; muchas consignas y órdenes
diferentes a lo largo de la jornada; por ejemplo, el cargo de secretaria en una firma de abogados, donde los agremiados
demandan diferentes y frecuentes servicios a lo largo del día.
-Consignas al comienzo y a petición el trabajador: se dan consignas al comienzo de la jornada y durante la jornada
únicamente cuando el trabajador lo solicita; el mando no está en total relación con el trabajador pero sí se encuentra
relativamente cerca al obrero; por ejemplo, el trabajador que labora en cuadrillas, recibe las instrucciones respectivas
del supervisor día a día al iniciar la jornada antes de desplazarse al lugar de trabajo; o bien, los trabajadores de
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construcción que coordinan las funciones del día con el ingeniero por la mañana y si se presenta algún percance pueden
llamarle por teléfono para resolver.
-No hay consignas: el trabajador sabe de antemano cual es su función en la empresa y debe realizarla día a día sin
que hayan variaciones por parte del mando; por ejemplo, el chofer de autobús que conoce su ruta y el horario que le
corresponde.
Amplitud de encuadramiento en primera línea:
Se debe indicar el número de trabajadores dependientes de cada responsable en el primer nivel de mando; el primer nivel
de mando se refiere al jefe inmediato del trabajador, sea llamado supervisor, coordinador, jefe de departamento o algún
similar. De manera, que ésta variable chequea la cantidad de trabajadores dependientes de un mismo supervisor.
Las opciones previstas por el programa para esta variable, son las siguientes:
-Menos de 10 personas
-Entre 11 y 20
-Entre 21 y 40
-Más de 40 personas
Intensidad del control jerárquico:
La intensidad del control jerárquico hace referencia al alejamiento físico/temporal de la figura de autoridad; las opciones
propuestas por el e-LEST son las siguientes:
-Gran proximidad: la figura autoritaria para el trabajador se encuentra cerca y su presencia es muy frecuente; por
ejemplo, el trabajador que labora en una fábrica donde el supervisor constantemente realiza recorridos por los diferentes
puestos del departamento.
-Alejamiento mediano o grande: el mando no se encuentra cerca o presente frecuentemente; esto es usual cuando el
trabajador realiza sus tareas fuera de la empresa como por ejemplo, un agente vendedor que pasa toda su jornada
visitando clientes o bien cuando el mando no se encuentra presente durante largos periodos dentro de la jornada laboral,
como por ejemplo, la secretaria que abre la oficina desde temprano pero el jefe llega a la oficina hasta en horas de la
tarde.
-Ausencia del mando durante mucho tiempo: durante la mayor parte del tiempo de trabajo las o la figura de autoridad
está ausente; por ejemplo, el encargado de distribuir los productos a las empresas más pequeñas que compran los
artículos, este trabajador se desempeña la mayor parte del tiempo solo o con un compañero y fuera de la empresa, de
manera que la figura de mando está ausente prácticamente durante toda la jornada laboral.
Dependencia de puestos de categoría superior (no jerárquica):
Indica si el trabajador depende de puestos de categoría superior no jerárquica como controladores, ajustadores,
mantenimiento, entre otros.
-Dependencia de varios puestos: en este caso el trabajador depende del buen funcionamiento de otros puestos
independientes al suyo para poder cumplir satisfactoriamente con su trabajo; por ejemplo, las mucamas de un hotel para
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poder realizar su labor dependen del departamento de lavandería que les proveen la ropa de cama limpia, y a su vez
dependen también del departamento de mantenimiento, ya que si algún artefacto de la habitación no funciona
adecuadamente son las mucamas las encargadas de reportar el defecto y esperar su reparación para poder después
reportar la habitación como lista.
-Dependencia de un solo puesto: un ejemplo de este tipo de puestos es el bar tender de un bar en la piscina, puesto
que para desempeñarse únicamente debe interactuar con el departamento de proveeduría en caso de tener algún faltante
en su puesto.
-Puesto independiente: el trabajador no depende de otros puestos para poder realizar su trabajo; por ejemplo, el
guarda de seguridad que regula el paso de entrada y salida de vehículos en una empresa.
5b. Status Social
Duración del aprendizaje en el puesto:
Indica el tiempo promedio de aprendizaje que requiere un trabajador para ocupar el puesto evaluado. Se trata del tiempo
de formación específica para el puesto en concreto, sin considerar la formación general anterior que el trabajador pueda
tener; en algunas empresas a este proceso se le llama tiempo de entrenamiento en el puesto.
Las opciones en esta variable son las siguientes:
-Menos de 1 hora
-Menos de 1 día
-De 2 a 6 días
-De 7 a 14 días
-De 15 a 30 días
-De 1 a 3 meses
-De 3 a más meses
Formación general requerida:
Se refiere al nivel de formación general requerido para ocupar el puesto; las opciones en la variable son las siguientes:
-Ninguna: el trabajador no requiere ningún tipo de formación general para desarrollar su tarea, esta condición se
presenta principalmente en los trabajos de manufactura.
-Saber leer, escribir y contar pero sin formación técnica: para poder desempeñarse adecuadamente el trabajador
debe contar mínimo con la formación básica escolar.
-Formación técnica en la empresa (de menos de 3 meses): el colaborador debe saber leer, escribir, contar pero
además debe “formarse” dentro de la institución; estos casos son comunes en las pequeñas empresas o en los casos
donde el trabajador debe aprender el oficio en el que va a trabajar.
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-Formación técnica en la empresa (de más de 3 meses): el trabajador debe permanecer mínimo tres meses en la
empresa antes de poder desempeñar el puesto de trabajo adecuadamente, esto indica que las tareas del trabajador
requieren un mínimo de experiencia en cuanto a protocolo, clientes, proveedores, etc., y que son tareas muy propias del
medio en el que se desempeña.
-Formación profesional o bachillerato: en estas ocasiones el puesto requiere un trabajador con un mayor
conocimiento de cultura general, un buen manejo interpersonal, mejor presentación personal y que tenga un mínimo de
formación especializada en el área.
Esta variable de “Status Social” puede generar confusión en la representación gráfica de los resultados del programa, pero
debe tenerse siempre presente que el resultado ideal en el Método LEST son los numéricamente bajos (1 es mejor que 10); de
manera que los puestos gerenciales en el histograma de resultados por lo general van a aparecer con un status social de 0 ó 1
mientras que los puestos que se ubican en un nivel inferior en el organigrama empresarial van a obtener resultados de 8 ó 10.
6. Tiempo de Trabajo
6a. Cantidad y Organización del Tiempo de Trabajo
Duración semanal:
En esta variable se debe cuantificar la cantidad de horas que el trabajador labora por semana.
-De 46 a más horas
Tipo de horario:
El método presenta cuatro opciones para esta variable:
-Normal: se entiende por normal el horario donde el trabajador labora 48 horas semanales, equivalente a trabajar 6
días en horario de 8 horas, teniendo 1 día libre por semana.
-2x8: el trabajador tiene libre 2 días y trabaja 5 días a la semana, en este caso el horario puede ser mayor a 8 horas
diarias.
-3x8: el trabajador tienen libre 3 días y trabaja 4 días a la semana, es este caso el horario de trabajo puede ser
mayor a 8 horas diarias.
-Non stop: en el horario non stop el trabajador labora los 7 días de la semana de manera continua, quedando así
eliminado el día de descanso; este horario es común en las empresas donde se trabaja por temporadas; por ejemplo, los
trabajadores de un crucero que tienen días libres hasta que desembarquen o sea temporada baja; o bien, los que laboran
para empresas que dependen de la alguna cosecha, que en temporada de siembra tienen días libres pero en temporada de
recolecta se trabaja los siete días de la semana de manera consecutiva.
Horas extraordinarias:
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Indica la posibilidad del trabajador de rechazar horas extras o extraordinarias, las opciones de esta variable son las
siguientes:
-Imposibilidad de rechazo: el trabajador no tiene opción de negarse a trabajar en horario extraordinario cuando la
empresa lo requiera; ésta opción suele presentarse en las empresas donde se brinda servicio las 24 horas, de manera
que si algún empleado no se presenta a trabajar esto se traduce en automáticamente en que el trabajador saliente no
puede abandonar su puesto de trabajo hasta que se consiga quien le sustituya o bien tendrá que doblar el turno de trabajo.
Un ejemplo claro de esto se da en los hospitales, con el personal de enfermería principalmente, donde los pacientes
institucionalizados no se pueden quedar sin personal que le asista.
-Posibilidad parcial de rechazo: en este caso el trabajador puede medianamente decidir el realizar o no horas extras
en su trabajo, esta opción se presenta en las empresas donde existen varias personas que realizan las mismas funciones,
de manera que si un trabajador no se presenta a trabajar los supervisores o jefes pueden recurrir a varios trabajadores
para que sustituyan el puesto libre, sin embargo, si el trabajador se encuentra en “disponibilidad” este debe acudir al
trabajo aunque este en su día libre.
-Posibilidad total de rechazo: esta opción debe señalarse cuando el trabajador no tiene opción de realizar horas extra
por políticas de la empresa o bien cuando el realizar horas extra queda enteramente a voluntad del trabajador sin que
tenga ninguna repercusión sobre él el hecho de negarse a realizarlas.
Retrasos horarios:
Indica si los retrasos en el horario son tolerados por parte de la empresa; los rangos disponibles en esta variable son los
siguientes:
-Imposibles: el trabajador no puede retrasarse, esto se da principalmente en los trabajos en cadena, donde el
producto de la función de un trabajador es indispensable para que el trabajador que le sigue en la cadena pueda laborar;
como por ejemplo, los trabajos en maquilas.
-Poco tolerados: los retrasos en que pueda incurrir el trabajador son poco tolerados por la empresa; hace referencia
a los trabajos que a pesar de no formar parte de una cadena estricta sí interfieren en el trabajo de otros departamentos,
trabajadores o pueden molestar al cliente. Por ejemplo, en las empresas donde se trabaja por turnos de manera que un
trabajador puede dejar su puesto hasta que el compañero que le sustituya llegue; o bien, el chofer de un autobús que
retrasa su llegada.
-Tolerados: los retrasos en los horarios son tolerados principalmente en los trabajadores independientes de otros
puestos como por ejemplo el encargado de las zonas verdes que cumple las funciones diarias pero si se retrasa un poco
en su horario no afecta a ningún otro departamento de la empresa.
Pausas:
Determina si es posible fijar el momento y la duración de las pausas durante la jornada laboral.
-Imposible fijar duración y tipo: por ejemplo en los trabajos donde el ritmo de la actividad laboral va a depender de la
cantidad de clientes o las demandas existentes por parte de estos; como por ejemplo, el servicio de urgencias de un
hospital; o bien, la recepción de un hotel cuando el recepcionista está solo durante el turno de trabajo.
55
-Posible fijar el momento: la posibilidad de poder fijar el momento es muy propia de los trabajos donde el trabajador
debe realizar “X” cantidad de tareas por jornada laboral sin tener que llevar un control estricto del tiempo que se tarde
realizándolas, por ejemplo en los hoteles cuando la temporada es baja la cantidad de trabajo para los encargados de la
recepción, mucamas o mantenimiento, es menor así que perfectamente pueden determinar en algún momento de su
jornada tomar un descanso y aún así cumplir con sus funciones de manera adecuada. En este ejemplo el momento se
puede determinar pero la duración va a variar respecto a la cantidad de trabajo que falte por hacer.
-Posible fijar momento y duración: esta situación es probable en las empresas donde se tiene estrictamente ordenado
el horario de los colaboradores de manera que el tiempo de almuerzo y descansos a media mañana y tarde estén incluidos
en el cronograma de actividades empresariales o bien en las empresas donde el personal se rota para que unos puedan
descansar mientras otros laboran como sucede en las tiendas que trabajan en jornadas continuas.
Término del trabajo:
-Posibilidad de cesar el trabajo solo a la hora prevista: esta condición se da en las empresas que tienen establecido
un horario de atención al cliente o servicio como por ejemplo un banco o bien en las empresas donde los trabajadores
laboran por contrato o son pagados por hora trabajada, como por ejemplo en las construcciones o los guardas de
seguridad.
-Posibilidad de acabar antes pero obligado a permanecer en el puesto: el trabajador debe cumplir con una cierta
cantidad de tareas por día pero de igual forma si termina antes éste debe permanecer en el puesto de trabajo hasta que
el turno de trabajo termine, esto puede deberse al reglamento empresarial o bien porque el trabajador tiene que esperar
el transporte de la empresa para poder irse.
-Posibilidad de acabar antes y abandonar el lugar de trabajo: en estos casos el ritmo de trabajo que tenga el
trabajador es el que va a determinar la cantidad de horas que éste va a permanecer en el puesto por día. Un ejemplo de
estas condiciones se aprecia en los trabajos de manufactura donde el trabajador debe cumplir con una cierta cantidad de
piezas hechas por día o bien un trabajador independiente que ofrezca servicios de mantenimiento a domicilio.
Tiempo de descanso:
Indica el tiempo de descanso factible a tomar en el puesto, las variables que el método ofrece son las siguientes:
-Imposible tomar descanso en caso de incidente: el puesto de trabajo no le permite al trabajador tomar descanso ni
siquiera cuando ha ocurrido algún incidente.
-Tiempo de descanso de media hora o menor: el tiempo de descanso tomado por el trabajador es igual o menor a
media hora, un ejemplo de éstos descansos son tomados durante la jornada laboral por los propietarios de pequeñas
empresas, los cuales almuerzan o van al servicio sanitario en los momentos cuando no hay clientes a quienes atender.
-Tiempo de descanso de más de media hora: el trabajador puede descansar por más de media hora durante la jornada
laboral, tiene por lo general una hora de almuerzo y unos minutos en la mañana y tarde para descansar de sus tareas.
56
6. Ejemplos Aplicación del Método LEST
Ejemplo Nº1. Volkswagen México1
Datos del Puesto
Empresa Volkswagen de México

Nombre del puesto Empacador
Departamento PPC, empaque exportación
Nº de puestos similares uno
Fecha 26 de marzo 2003
Hora 9:00 AM
Las actividades que incluye es cargar el cigüeñal de la

mesa de trabajo (altura 80 cm) y empacar en la caja
apoyándose en la espalda
Descripción del puesto
El peso del cigüeñal llega a 16,2 kg. No hay lugar para

colocar los pies del empacador al inclinarse en la caja.
La frecuencia llega a ser mayor a 140 repeticiones por
hora
Observaciones
1.1 CARGA ESTÁTICA

• Indicar en la siguiente tabla las posturas más frecuentes adoptadas por el trabajador así como su duración.
1
Extraído de http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/llamas_m_mm/apendiceL.pdf
57
1.2 CARGA DINÁMICA
1.2.1 ESFUERZO REALIZADO EN EL PUESTO
El esfuerzo realizado en el puesto de trabajo es:
Continuo1
x Breve pero repetido2
(1) Si el esfuerzo es continuo (2) Si los esfuerzos son breves pero repetidos
Duración total del esfuerzo en minutos por hora Veces por hora que se realiza el esfuerzo
<5` <30
5à <10` 30 a 59
10à < 20` 60 a 119
20à <35` x 120 a 209
35à < 50` 210 a 299
>=50` >=300
Peso en kg de la carga que provoca el esfuerzo
58
<1
1 a <2
2a<5
5a<8
8 a < 12
x 12 a < 20
>=20
1.2.2 Esfuerzo de aprovisionamiento
Esfuerzo realizado por el trabajador para, por ejemplo, alimentar la máquina con materiales
Distancia recorrida con el peso en Frecuencia por hora del transporte Peso transportado en kg.
metros
<10 <1
x 10 a < 30 x 1a<2
x <1 30 a < 60 2a<5
1a<3 60 a < 120 5a<8
>=3 120 a < 210 8a < 12
210 a < 300 12 a < 20
>=300 >= 20
2. ENTORNO FÍSICO
2.1 AMBIENTE TÉRMICO
Si durante la jornada el trabajador está sometido a diferentes ambientes térmicos, se calculará la puntuación de cada situación de forma
independiente y se escogerá la más favorable.
Velocidad del aire en el puesto de trabajo (m/s)
0.0 m/s
Temperatura del aire (ºC)
22º seca
22º Húmeda
Duración de la exposición diaria a estas condiciones

59
>30`
30à < 1 h 30`
1h 30` a < 2 h 30`
2h 30` a < 4h
4h a < 5h 30`
5h 30` a < 7h
x >= 7h 30`
Veces que el trabajador sufre variaciones de temperatura en la jornada
x 25 o menos
más de 25
2.2 RUIDO
El nivel sonoro a lo largo de la jornada es:
x Constante3
Variable4
Indique si el trabajador esta sometido siempre a un mismo nivel sonoro o si varía a lo largo de la jornada
Débil
x Medio
Elevado
Muy elevado
El NIVEL DE ATENCIÓN depende de la precisión de la tarea, de la necesidad de captar ciertas informaciones de carácter visual,
táctil o sonoro y de los requerimientos propios de las tareas de vigilancia. Un mayor número de informaciones a percibir, una
mayor necesidad de precisión en la tarea (piezas pequeñas o exactitud en la manipulación) o la dificultad en percibir posibles
defectos supondrán un mayor requerimiento de atención.
Este dato se solicita también en la variable “Atención” de la dimensión “CARGA MENTAL”, el valor introducido debe ser el mismo
en ambos casos.
60
Numero de ruidos impulsivos a los que está sometido el trabajador
x Menos de 15 al día
15 o más al día
Ruidos IMPULSIVOS son aquellos de duración inferior a 1 segundo y de intensidad sonora mayor o igual a 85 dB(A) (martilleos,
explosiones,…)
(3) Si el nivel sonoro a lo largo de la jornada es constante (4) si el nivel sonoro a lo largo de la jornada es variable
Nivel de intensidad sonora en dB. Niveles de intensidad sonora diferentes en decibelios y duración de
exposición a cada nivel
< 60 Intensidad (dB) Duración

60 a 69
70 a 74
75 a 79
x 80 a 82
83 a 84
85 a 86
87 a 89
90 a 94
95 a 99
100 a 104
>105
2.3 AMBIENTE LUMINOSO
El nivel de iluminación en el puesto de trabajo en Lux es de:
<30
30 a <50
50 a <80
80 a <200
200 a <350
x 350 a <600
600 a<900
900 a < 1500
1500 a < 3000
>= 3000
61
El nivel (medio) de iluminación general del taller en lux es de:
360 lux
El nivel de contraste en el puesto de trabajo es
Elevado
Medio
x Débil
El contraste es la diferencia entre la luminancia de los objetos a observar y el fondo.

Contraste ELEVADO es, por ejemplo, el de los caracteres de imprenta negros sobre fondo blanco
Contraste DÉBIL es, por ejemplo, el de los hilos y la tela en las labores de zurcido.
Contraste MEDIO corresponde a una situación intermedia entre las dos anteriores
El nivel de percepción requerido en la tarea es:
General
Basto
x Moderado
Bastante Fino
Muy fino
Extremadamente fino
Se dan a continuación ejemplos de trabajos en función de la percepción requerida:
- GENERAL: circulación por pasillos, lugares de paso, manipulación de productos a granel, manejo de carbones y
cenizas.
- BASTA: montaje en grandes máquinas, contabilización de grandes piezas
- MODERADA: trabajos de oficina (lectura, escritura), montaje de piezas medianas
- BASTANTE FINA: montaje y verificación de piezas pequeñas, pintado extrafino
- MUY FINA: montaje de piezas de precisión, fabricación de matrices, trabajos de verificación, lectura de
instrumentos.
- EXTREMADAMENTE FINA: relojería de precisión
Se trabaja con luz artificial
x Permanentemente
No permanentemente
62
Existe deslumbramiento
Si
x No
2.4 VIBRACIONES
En caso de no existir exposiciones a vibraciones introduzca los valores menores (<2h, Poco molestas)
Duración diaria de exposición a las vibraciones
x < 2h
2 a < 4h
4 a < 6h
6 a < 7h 30`
>= 7h 30`
El carácter de las vibraciones es:
x Poco molestas
Molestas
Muy molestas
3. CARGA MENTAL
3.1 PRESION DE TIEMPOS
Tiempo en alcanzar el ritmo normal de trabajo cuando inicia una nueva tarea
x <= ½ hora
> ½ hora <= 1 día
2 días a <= 1 semana
< 1 sem a <= 1 mes
>1 mes
Nunca
Modo de remuneración del trabajo
x Salario Fijo
Salario a rendimiento con prima colectiva
Salario a rendimiento con prima individual
El trabajador puede realizar pausas (sin contar las reglamentarias)
x Más de una en media jornada

Una en media jornada
Sin pausas
63
El trabajo en cadena
x Si en cadena
No en cadena
- TRABAJO EN CADENA: el trabajador dispone de un tiempo determinado para realizar la tarea causando perturbaciones los
retrasos. Las piezas se le presentan al trabajador de forma cronometrada.
- TRABAJO NO EN CADENA: El trabajador no depende del ritmo de cadena. El tiempo del proceso no está evidentemente fijado
Si se producen retrasos en la tarea estos deben recuperarse:
No
Durante las pausas
x Durante el trabajo
En caso de incidente puede el trabajador parar la máquina o la cadena
X SI
NO, debe actuar de forma rápida sin detener la máquina
El trabajador tiene posibilidad de ausentarse momentáneamente de su puesto de trabajo fuera de las pausas previstas
X SI (7)
NO
Este dato se solicita también en la variable “Comunicación con los demás trabajadores” de la dimensión “ASPECTOS PSICOSOCIALES”, los
valores introducidos deben coincidir.
(7) Si el trabajador tiene posibilidad de ausentarse
Tiene necesidad de hacerse reemplazar por otro trabajador
x Si
NO (8)
(8) Si no tiene necesidad de hacerse reemplazar
Su ausencia provocaría
Sin consecuencias en la producción

Riesgo de atrasos
64
3.2 ATENCION
EL NIVEL DE ATENCION depende de la precisión de la tarea, de la necesidad de captar ciertas informaciones de carácter
visual, táctil o sonoro y de los requerimientos propios de las tareas de vigilancia. Un mayor numero de informaciones a
percibir, una mayor necesidad de precisión en la tarea (piezas pequeñas o exactitud en la manipulación) o la dificultad en
percibir posibles defectos supondrán un mayor requerimiento de atención.
Débil
x Medio
Elevado
Muy elevado
Este dato se solicita también en la variable “Ruido” de la dimensión “ENTORNO FISICO”, el valor introducido debe ser el mismo en ambos
casos.
El nivel de atención reseñado debe ser mantenido (en minutos por cada hora)
<10 min
10 a <20 min
20 a <40 min
>=40 min
La importancia de los riesgos que puede acarrear la falta de atención es:
x Accidentes ligeros (provocan una parada de 24 horas o menos)

Accidentes serios (provocan incapacidad temporal del trabajador)
Accidentes graves (provocan incapacidad permanente o muerte)
La frecuencia con que el trabajador sufre estos riesgos es:
x Rara (menos de una vez a la jornada)

Intermitente (en ciertas actividades del trabajador)
Permanente
La posibilidad técnica de hablar en el puesto es:
Ninguna
x Amplias posibilidades
NINGUNA: El aislamiento, el ruido o la necesidad de atención impiden totalmente hablar
INTERCAMBIO DE PALABRAS: existe la posibilidad hablar, pero no mantener conversaciones seguidas.
AMPLIAS POSIBILIDADES: No existen impedimentos técnicos para hablar
“Este dato se solicita también en la variable “Comunicación con los demás trabajadores” de la dimensión “ASPECTOS PSICOSOCIALES”, los
valores consignados deben coincidir.
65
El tiempo que puede el trabajador apartar la vista del trabajo por cada hora dado el nivel de atención requerido es:
>=15 min
10 a <15 min
5 a <10 min
< 5 min
(6) Si el trabajo no es repetitivo
El número de máquinas a las que debe atender el trabajador es
1,2 o 3
4, 5 o 6
7,8,9
10,11 ó 12
Más de 12
El numero medio de señales por máquina y hora es (señal es cualquiera información que requiera la intervención
del trabajador, visual, sonora o táctil)
Oa3
4a5
6 o mas
Intervenciones diferentes que el trabajador debe realizar
De 1 a 2
De 3 a 5
De 6 a 8
De 9 a 10
10 o más
Duración total del conjunto de las intervenciones por hora
<15´
De 15´ a < de 30´
De 30´ a < de 45`
x De 45´ a < de 55´
>= 55´
3.3 COMPLEJIDAD
Duración media de cada operación repetida
<2
De 2 a < de 4”
De 4” a < de 8”
x De 8” a < de 16”
66
>= 16”
Duración media de cada ciclo
<8”
De 8” a < de 30”
De 30” a < de 60”
x De 1` a < de 3`
De 3´ a < de 5´
De 5á < a 7´
>=7´
4. ASPECTOS PSICOSOCIALES
4.1 INICIATIVA
El trabajador puede modificar el orden de las operaciones que realiza
Indique si el trabajador puede organizar su trabajo alternando el orden en que realiza las operaciones.
Si
x No
El trabajador puede controlar el ritmo de las operaciones que realiza
Indique si el ritmo de trabajo depende enteramente del ritmo de la cadena o máquina, o si el trabajador puede adelantarse o detenerse en
una cadencia de su tarea
x Ritmo enteramente dependiente de la cadena o la maquina

Posibilidad de adelantarse (9)
(9) Si el trabajador puede controlar el ritmo de las operaciones que realiza
Puede adelantarse
Indique cuanto puede adelantarse de media por cada hora de trabajo, aprovechando ese tiempo
para descansar sin perturbar la producción
< 2 min/hora
2 a <4 min/hora
4 a <7 min/hora
7 a <10 min/hora
10 a <15 min/hora
>=15 min/hora
El trabajador controla las piezas que realiza
x Si
No
67
El trabajador realiza retoques eventuales
Indique si el trabajador puede corregir él mismo errores o imperfecciones
x Si
No
Definición de la norma de calidad del producto fabricado
Muy estricta, definida por el servicio especializado

x Con márgenes de tolerancia explicitos
Influencia positiva del trabajador en la calidad del producto
Ninguna
Débil, el sistema técnico controla la calidad, solo puede reglar mejor las
máquinas
x Sensible: importa la habilidad y experiencia del trabajador
Casi total
Posibilidad de cometer errores:
Total imposibilidad
Posibles, pero sin repercusión anterior o posterior
Posibles con repercusión media
Posibles con repercusión importante (producto
irrecuperable)
En caso de producirse un incidente debe intervenir:
x En caso de incidente menor: el propio trabajador

En caso de incidente menor: otra persona
Tanto en caso de incidente importante como menor: el
trabajador
La regulación de la maquina la realiza
x El trabajador
Otra persona
4.2 COMUNICACIÓN CON LOS DEMÀS TRABAJADORES

68
El número de personas visibles por el trabajador en un radio de 6 metros es:
3a9
El trabajador puede ausentarse de su trabajo
Indique si el trabajador puede ausentarse momentáneamente de su puesto de trabajo fuera de las pausas previstas.
Este dato se solicita también en la variable “Presión de tiempos” de la dimensión “CARGA MENTAL”, los valores introducidos
deben coincidir.
x Si
No
El reglamento estipula sobre el derecho a hablar
Prohibición práctica de hablar

Tolerancia de algunas palabras
x Ninguna restricción
Posibilidad técnica de hablar en el puesto
Este dato se solicita también en la variable “atención” de la dimensión “CARGA MENTAL”, los valores introducidos deben coincidir.
NINGUNA: el aislamiento, el ruido o la necesidad de atención impiden totalmente hablar
INTERCAMBIO DE PALABRAS: existe la posibilidad de hablar, pero no mantener conversaciones seguidas.
AMPLIAS POSIBILIDADES: no existen impedimentos técnicos para hablar
Ninguna
x Intercambio de palabras
Necesidad de hablar en el puesto
Indique si por la naturaleza de la tarea se requieren intercambios verbales con otros puestos:
NINGUNA NECESIDAD: la tarea no requiere intercambios verbales con otros puestos.
INTERCAMBIOS POCO FRECUENTES: la tarea requiere intercambios verbales esporádicos
INTERCAMBIOS FRECUENTES: se requieren frecuentes intercambios verbales con otros puestos
Ninguna necesidad de intercambios verbales

x Necesidad de intercambios verbales poco frecuentes
Necesidad de intercambios verbales frecuentes
69
Existe expresión obrera organizada
Muchas y variables consignas del mando. Relación

frecuente con el mando
Un delegado poco activo o representativo
Varios delegados medianamente activos
x Varios delegados muy activos
4.3 RELACION CON EL MANDO
Frecuencia de las consignas recibidas del mando en la jornada
Muchas y variables consignas del mando. Relación

x frecuente con el mando
Consignas al comienzo de la jornada y a petición del
trabajador
No hay consignas de trabajo
Amplitud de encuadramiento en primera línea (número de trabajadores, dependientes de cada responsable en el

primer nivel de mando)
< 10
x Entre 11 y 20
Entre 21 y 40
> 40
Intensidad del control jerárquico: alejamiento temporal y/o físico del mando
Gran proximidad
x Alejamiento mediano o grande
Ausencia del mando durante mucho tiempo
Dependencia de puestos de categoría superior no jerarquica: controladores, mantenimiento, ajustadores.
Dependencia de varios puestos

x Dependencia de un solo puesto
Puesto independiente
4.4 STATUS SOCIAL
Duración del aprendizaje del trabajador para el puesto
<1h
<1día
2 a 6 dìas
7 a 14 días
15 a 30 días
1 a 3 meses
70
x >= 3 meses
Formación general del trabajador requerida
Tiempo de aprendizaje requiere el trabajador para ocupar el puesto que ocupa.
Se trata del tiempo formación especifica para el puesto en concreto, sin considerar la formación general anterior que el
trabajador puede tener.
Ninguna
Saber leer y escribir
x Formación en la empresa (menos de 3 meses)
Formación en la empresa (más de 3 meses)
Formación Profesional o Bachillerato
5. TIEMPOS DE TRABAJO
5.1 CANTIDAD Y ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO
Duración semanal en horas del tiempo de trabajo
x 35 1 <41
41 a <44
44 a z46
>=46
Tipo de horario del trabajador
x Normal
2 x 8 (2 turnos de 8 horas)
3 x 8 (3 turnos de 8 horas)
Non-stop
Con relación a las horas extraordinarias el trabajador tiene
En caso de no existir seleccione la opción “Posibilidad total de rechazo”

Imposibilidad de rechazo
Posibilidad parcial de rechazo
x Posibilidad Total de rechazo
Los retrasos horarios son:
Imposibles
x Poco tolerados
Tolerados
Con relación a las pausas
71
Imposible fijar duración y tiempo de las pausas
x Posible fijar el momento
Posible fijar momento y duración
Con relación a la hora de finalizar la jornada
Posibilidad de cesar el trabajo sólo a la hora prevista

x Posibilidad de acabar antes el trabajo pero obligado permanecer en el puesto
Posibilidad de acabar antes y abandonar el lugar de trabajo
Con relación al tiempo de descanso
Imposible tomar descanso en caso de incidente en otro puesto

x Tiempo de descanso de media hora o menor
Tiempo de descanso de màs de media hora
Apéndice 99. Histogramas de resultados cigüeñal actual
72
Apéndice 100. Histogramas de resultados cigüeñal con polispastos
73
Apéndice 101. Histogramas de resultados cigüeñal con polispastos y uso de tapones auditivos
74
75
Ejemplo 2.
ASPECTOS PSICOSOCIALES, ENTORNO FÍSICO, TIEMPO DE TRABAJO, CARGA MENTAL Y REPERCUSIONES EN COSECHADORES DE
BRÓCOLI
M.C. Juan Luis Hernández Arellano M.C. Carina Zarate Orduño
M.C Macias Zúñiga Julio
Departamento de Ingeniería Industrial, Instituto Tecnológico de Celaya. Av. Tecnológico y A. García Cubas S/N. A.P.57, C.P. 38010, Celaya,
Gto, México. Tel: (+52 461) 611 75 75 Ext. 205 Fax: (+52 461) 611 79 79
Resumen
En la actualidad, son pocas las investigaciones que se han realizado con el objetivo de analizar el trabajo en el campo; por lo que en esta
investigación se analizaron las actividades de los campesinos dedicados a la cosecha de brócoli, dando especial importancia a aspectos
como el Entorno Físico, la Carga Mental, los Aspectos Psicosociales y el Tiempo de Trabajo.
Como instrumentos para la captación de información, se utilizó el Método LEST de evaluación ergonómica y una encuesta de preguntas
abiertas sobre dolor provocado en el trabajo. La investigación fue realizada en 5 “centros de trabajo” dedicados a la cosecha de brócoli en
la región del Bajío, 2 en el estado de Querétaro y 3 en el estado de Guanajuato. La muestra estuvo compuesta de 62 trabajadores, hombres
y mujeres.
El estudio indica que más del 50% de los campesinos encuestados tiene molestias en los pies tales como dolor leve o intenso; el 60% le
incomoda caminar al momento de realizar su trabajo, esto asociado a la humedad del suelo; algo que ellos quisieran cambiar es el sistema
de riego. El entorno físico en el método LEST, resultó favorable, con calificaciones de 2, 4 y 4.25, las cuales son consideradas como
“débiles molestias”; el status social da valores de 10 para los tres métodos de cosecha evaluados.
Palabras clave: Campesinos, cosecha de brócoli, humedad, Aspectos psicosociales.
1. INTRODUCCION
En el México actual, el sector agrario es desde el punto de vista de la seguridad y la salud en el trabajo, un sector muy peculiar, con
características que le mantienen "apartado" de las acciones de carácter general que se desarrollan para prevenir los riesgos laborales.
La mayoría de los trabajadores considera el riesgo laboral tanto de accidente como de enfermar con ocasión del trabajo como algo
inherente al mismo y por lo tanto inevitable.
Se suelen considerar a sí mismos como señalados por el destino para una vida dura, resignada, sufrida: "la del campo". La cosecha del
brócoli es una tarea que se realiza de manera manual y de acuerdo a versiones de los agricultores, existen dos razones principales para
hacerse de ésta forma:
• La cosecha manual se basa en la capacidad del ser humano de seleccionar el producto en su adecuado estado de madurez y de
manipularlo con mucha mayor suavidad garantizando de esta manera una mayor calidad y menor daño.
El costo de la maquinaria que pudiera utilizarse para realizar esta tarea (aunque no en su totalidad) es muy alto, haciendo
prácticamente imposible su adquisición para muchos de los agricultores.
Se reconocen tres métodos de cosecha manual de brócoli en México, los cuales se explican a continuación:
76
Cosecha por colotes:
Este método de cosecha es empleado principalmente en la zona del Bajío, cercana al estado de Querétaro. Los trabajadores que realizan
ésta labor provienen de estados del sur de nuestro país, principalmente de Oaxaca. La contratación de estas personas es debido a su
agilidad al desarrollar éste tipo de trabajo. Este método de cosecha se lleva a cabo únicamente por hombres. Su forma de pago es a
destajo, es decir, reciben $3 por cada colote cosechado.
Los trabajadores portan cualquier tipo de ropa para realizar su labor, como se puede apreciar en la Figura 1, la cual prácticamente
consiste en un pantalón de mezclilla, playera y algunas veces sudadera. Algunos utilizan una especie de paliacate o gorra para cubrir su
cabeza y solo pocos utilizan guantes para cubrir sus manos. Es muy importante señalar que los trabajadores prefieren realizar su
labor descalzos debido a las malas condiciones del suelo.
Figura 1. Ropa Usada por los Trabajadores que Cosechan por el Método de Colotes.
La herramienta utilizada para realizar el trabajo consiste de una canastilla llamada colote, la cual colocan en su espalda por medio de unos
tirantes, así como un cuchillo para realizar el corte, tal como se observa en la Figura 2.
77
Figura 2. Herramientas de Trabajo para Cosechan por el Método de Colotes.
Cosecha por avioneta:
Este método es el más utilizado por los agricultores de la región, en él laboran hombres y mujeres, los cuales reciben un salario
aproximado de $90 al día. Estos trabajadores son contratados de comunidades cercanas a los campos de cultivo.
Herramienta y accesorio utilizados:
Los trabajadores usan cualquier tipo de ropa, como se indica en la Figura 3, regularmente pantalón de mezclilla, playera y suéter, además
procuran traer una pañoleta, paliacate, gorra ó sombrero para protegerse del sol, así como guantes para cubrir sus manos. Estos
trabajadores utilizan una bolsa de plástico que se colocan a partir de la cintura llegando por debajo de las rodillas, con el fin de protegerse
de la humedad. En cuanto al calzado, los trabajadores no utilizan zapatos especiales, algunos portan tenis o botas. La única herramienta
que ellos ocupan para realizar su labor es un cuchillo.
Figura 3. Ropa usada por los trabajadores que cosechan por el método de avioneta.
Cosecha por banda:
Este método es el más sofisticado, debido a su alto costo y es utilizado principalmente por grandes agricultores. Su principal ventaja
consiste en la rapidez con la que se realiza la cosecha, ya que la cantidad de surcos que abarca el sistema es de aproximadamente 20 (lo
doble de la capacidad del método de cosecha por avioneta). En términos ergonómicos, otra ventaja es que evita el transporte de carga a
los trabajadores. La principal desventaja es que el brócoli se maltrata mucho durante el transporte en la banda, lo cual degrada la calidad
del producto.
78
Herramienta y accesorio utilizados:
La ropa utilizada por los trabajadores para realizar su tarea consiste prácticamente en un pantalón, playera, sudadera y gorro, así como
unos guantes para protegerse sus manos, como se indica en la Figura 5.
Figura 5. Ropa utilizada por los trabajadores que cosechan por el método de banda.
El objetivo de esta investigación fue analizar la influencia de factores como el entorno físico, la carga mental, los aspectos psicosociales y
el tiempo de trabajo, en trabajadores dedicados a la cosecha de brócoli y con ello generar la tesis de Maestría en Ciencias en Ingeniería
Industrial del Instituto Tecnológico de Celaya, misma que fue titulada “Investigación en la cosecha del Brócoli de la Región Bajío, bajo una
perspectiva ergonómica”.
2. METODOLOGIA
El estudio fue realizado en 5 centros de trabajo donde se cosecha brócoli, 3 de ellos ubicados en el estado de Guanajuato y 2 en Querétaro,
los cuales se presentan a continuación en la Tabla 1.
Tabla 1. Centros de Trabajo Donde se Desarrolló la Investigación
79
En total fueron 62 los jornaleros encuestados en 4 diferentes campos dedicados a éste cultivo. En el estudio se incluyeron 23 mujeres con
edades entre 17-40 años y 39 hombres con edades entre 17-50 años. Se analizaron los tres métodos de cosecha de brócoli: cosecha por
colotes, por avioneta y por banda.
Las preguntas de investigación que dieron origen al estudio son las siguientes:
• ¿A qué condiciones antiergonómicas están expuestos los cosechadores de brócoli?

• ¿Cómo influyen los factores psicosociales, el entorno físico, la carga mental y el tiempo de trabajo en los trabajadores
dedicados a la cosecha de brócoli?
Las hipótesis formuladas fueron las siguientes:
• Los cosechadores de brócoli están expuestos a condiciones antiergonomicas que afectan su labor.
• Los factores psicosociales, el entorno físico, la carga mental y el tiempo de trabajo son factores generadores de fatiga en los
trabajadores dedicados a la cosecha de brócoli.
Como instrumentos de captación de información se utilizaron dos encuestas, los cuales se exponen a continuación:
2.1 Encuesta Sobre Dolor Provocado en el Trabajo
Esta encuesta diagnostica las partes del cuerpo afectadas en los trabajadores, incluye un mapa corporal en el cual los propios
trabajadores señalan las partes que ellos consideran más afectadas por su trabajo y está basada en un reporte de California Arizona
Consortium, Programa de Salud Laboral de la Universidad de California en Berkeley. Esta encuesta fue aplicada de manera personal a cada
trabajador en el campo donde se llevaba a cabo la cosecha del brócoli.
Si bien esta encuesta está diseñada para obtener información sobre molestias que pudieron ser causadas por el trabajo, al ser
entrevistados los trabajadores comentaron aspectos importantes que poco tenían que ver con la carga física, los cuales fueron validados
con los resultados del método LEST de evaluación ergonómica.
2.2 Cuestionario de Observación, Método e-LEST
Este método está incluido en el Software de Evaluación Ergonómica e-DPI v3 de la Universidad Politécnica de Valencia, específicamente, del
Departamento de Proyectos de Ingeniería y aparece en el Apéndice B, en la parte final de este trabajo. Es importante mencionar que en
este reporte se excluirán los resultados que nos da el método sobre la carga física.
La aplicación del Método de evaluación ergonómica e-LEST, requiere previamente una identificación precisa del puesto de trabajo en cada
uno de los métodos de trabajo empleados, por lo que la actividad de cosecha del brócoli se descompone en sus elementos, dicha
identificación se muestra en la Tabla 2 que se ilustra a continuación.
80
Tabla 2. Descripción de los Puestos de Trabajo Analizados
3. RESULTADOS
Después de la utilización de los instrumentos de captación de información y se procedió a procesarla; los resultados están divididos según
las dos encuestas realizadas y según el sistema de cosecha.
3.1 Encuesta sobre dolor Provocado en el Trabajo
Como ya se mencionó anteriormente, la encuesta que se aplicó es para detectar molestias o dolores que pudieron ser provocados por el
trabajo de cosecha de brocoli, es por esto que sólo se reportarán los resultados de las preguntas 11 y 12 ya que se dio énfasis en aspectos
no relacionados con la carga física.
3.1.1 Método de Cosecha por colotes
Pregunta 11. ¿Qué es lo que mas te incomoda de tu trabajo?
Figura 6. Factores que Incomodan al Trabajador
Pregunta 12. Si pudieras cambiarle algo a tu lugar de trabajo para realizarlo más fácil, ¿Qué cambiarías?
81
Figura 6. Factores que Cambiaría el Trabajador
En un principio al realizar esta pregunta se esperaba que la carga fuese la razón principal de incomodidad para los trabajadores, contrarío
a ello, el 60% señaló que la principal incomodidad es sin duda alguna la humedad del suelo de acuerdo a la Figura 7.
Pregunta 12B. ¿Por qué lo cambiarias?
Figura 7. Por qué Cambiaría el Trabajador
De acuerdo a la experiencia de los propios trabajadores, el 48% de ellos desearía cambiar en la medida posible aquello que provoca la
humedad, mediante un mejor sistema de riego. El 32% cambiaría la manera de cómo protegerse de ella, mediante el uso de ropa y zapatos
adecuados. Además el 20% opina que se debe mejorar el tipo de cuchillo con el que se realiza el corte.
3.1.2 Cosecha por avioneta
Figura 8. Lo que más Incomoda a los Cosechadores-Hombres
Figura 9. Lo que más Incomoda a los Cosechadores-Mujeres
Pregunta 12. Si pudieras cambiarle algo a tu lugar de trabajo para realizarlo más fácil, ¿Qué cambiarías y porqué?
82
Figura 10. Factores que Cambiaría el Trabajador
Figura 10. Por qué Cambiaría el Trabajador
Definitivamente el problema de la humedad y las malas condiciones del suelo, es lo que más incomoda a los trabajadores, tanto a
hombres como mujeres, de acuerdo a un 75 y 73% respectivamente.
El 63% de los trabajadores encuestados desearía cambiar en la medida posible aquello que provoca la humedad, mediante un
mejor sistema de riego. El 21% cambiaría la manera de cómo protegerse de ella, mediante el uso de ropa y zapatos
adecuados. Además el 16% opina que se debe mejorar el tipo de cuchillo con el que se realiza el corte.
3.1.3 Cosecha por Banda
Pregunta 12. Si pudieras cambiarle algo a tu lugar de trabajo para realizarlo más fácil,¿Qué cambiarías y porqué?
Figura 12. Qué Cambiaría el Trabajador
El 83% de los trabajadores afirma que lo que más le incomoda de su trabajo es la humedad debida al riego, así como las malas condiciones
del suelo, relativas al relieve del mismo y su estructura.
El 44% de los trabajadores desearía cambiar en la medida posible aquello que genera la humedad y proponen adecuar otro sistema de
riego que evite el encharcamiento del suelo
por el que ellos tienen que caminar al realizar su trabajo. El 39 % sugiere cambiar la manera de protegerse mediante el uso de ropa y
zapatos adecuados.
83
Pregunta 12B: ¿Por qué lo cambiarias?
Figura 13. Por que Cambiaría el Trabajador
3.2 Resultados Método LEST
Los resultados que se exponen a continuación son los arrojados por el Software e-DPI. Se exponen las gráficas para cada uno de los
tipos de cosecha.
3.2.1 Cosecha por Colotes
La carga física alcanzó el más alto puntaje, seguido de la carga mental y el aspecto psicológico. El entorno físico y el tiempo de
trabajo ocupan las últimas posiciones.
Figura 13. LEST-Cosecha por Colotes
84
3.2.2 Cosecha por Avioneta
Figura 14. LEST-Cosecha por Avioneta
3.2.3 Cosecha por Banda
Figura 15. LEST-Cosecha por Banda
4.CONCLUSIONES
De acuerdo a lo señalado por los propios trabajadores, el factor que representa mayor incomodidad al realizar su labor es la
humedad y las malas condiciones del suelo, ya que prácticamente se hace imposible caminar por el campo de cultivo, por ésta razón
muchos de los trabajadores prefieren realizar su labor descalzos, tal como se indica en la Figura 16.
85
Figura 16. Condiciones del suelo.
Respecto al entorno físico, la evaluación muestra una situación satisfactoria, éste resultado no es preciso debido a que el
método e-LEST no considera algunos aspectos que fueron observados en el lugar de trabajo, tales como:
• La humedad a la que están expuestos los trabajadores.

• La variación del clima en el lugar de trabajo, ya que se realiza a la intemperie.
• La estación del año.
• El horario de trabajo.
En cuanto a la carga mental a la que están expuestos los trabajadores, existe un factor importante que hace que éste aspecto
ocasione riesgo de fatiga a su salud, principalmente para quiénes cosechan por el método de colotes dado que el número de canasta
está en función de su remuneración. Las personas que cosechan por éste método reciben un salario que va de acuerdo a la
cantidad de producto recolectado ($3 colote), en cambio quiénes cosechan por el método de avioneta y banda reciben un
salario fijo, independientemente de la cantidad de trabajo que se les asigne. Sin duda el punto anterior
representa un factor importante que influye en el ritmo de trabajo y el estrés.
Además, también es importante señalar que aunque los trabajadores no requieren una estricta preparación y capacitación para
desarrollar su labor, para ellos resulta estresante el nivel de atención que tienen que tener
para seleccionar el brócoli que cumple con la especificación de tamaño para poder ser cosechado y más cuando son
observados por su patrón.
De acuerdo a la evaluación e-LEST el estatus social es un factor nocivo para las personas dedicadas a éste tipo de trabajo,
esto se pudo percibir al platicar directamente con ellos, revelando que se trata de personas que prácticamente están resignadas al
rigor de su labor y además hay quienes piensan que su labor no es importante ni relevante ante la sociedad.
86
7. GLOSARIO
• Riesgo Laboral: El concepto de riesgo laboral menciona la palabra “posibilidad”, es decir, que bajo
determinadas circunstancias, una persona tiene la probabilidad de llegar a sufrir un daño profesional. Un
claro ejemplo puede ser el del trabajador que realiza su tarea sobre un suelo mojado, pues este, tiene la
posibilidad de resbalarse y sufrir una caída.
• Ergonomía: Es el estudio integrado de una situación de trabajo, teniendo como finalidad aumentar la
eficiencia, la seguridad y la competitividad. De este modo se procederá a la adecuación del trabajo al
Hombre, y no del Hombre al trabajo. Esa es la Base de la Ergonomía.
• Manipulación manual de cargas: Manejo de cargas exclusivamente por medio de la fuerza física de una o
varias personas.
• Identificación de riesgos: El proceso mediante el cual se reconoce que existe un riesgo y se definen
explícitamente sus causas y características
• Riesgo: Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversos. Se entiende también
como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro,
y está en relación con la frecuencia con que se presente el evento. Es una medida de potencial de pérdida
económica o lesión en términos de la probabilidad de ocurrencia de un evento no deseado junto con la
magnitud de las consecuencias. (COVENIN 2270:1995)
• EEG: Electroencefalografía
• ECG: Electrocardiograma
• Astenia: Ausencia de energía; debilidad orgánica
• Catecolaminas: son un grupo de sustancias que incluye la adrenalina, la noradrenalina y la dopamina, las
cuales son sintetizadas a partir del aminoácido tirosina. Contienen un grupo catecol y un grupo amino. Las
catecolaminas pueden ser producidas en las glándulas suprarrenales, ejerciendo una función hormonal, o
en las terminaciones nerviosas, por lo que se consideran neurotransmisores. El precursor de todos ellos
es la tirosina, que se usa como fuente en las neuronas catecolaminérgicas (productoras de
catecolaminas).
• Corticosteriodes: son una variedad de hormonas del grupo de los esteroides (producida por la corteza de
las glándulas suprarrenales) y sus derivados. Los corticosteroides están implicados en una variedad de
mecanismos fisiológicos, incluyendo aquellos que regulan la inflamación, el sistema inmunitario, el
metabolismo de hidratos de carbono, el catabolismo de proteínas, los niveles electrolíticos en plasma y,
por último, los que caracterizan la respuesta frente al estrés.
87
• Carga estática: Esta asociada a las posturas de trabajo y a la actividad isométrica de los músculos. Son las
que no cambian nunca su estado de reposo o lo hacen lentamente en el tiempo. En todos los casos son las
que durante el tiempo que actúan están en estado de reposo, y por extensión también aquellas que tienen
estado inercial despreciable, es decir que si bien varían en el tiempo lo hacen en forma muy lenta.
Ejemplos: peso propio de cerramientos, solados, instalaciones, estructuras, etc.; público en salas de
espectáculos; personas en oficinas y viviendas.
• Carga dinámica: Se refiere a lo que se suele entender como actividad física y está íntimamente relacionada
con el gasto energético, y, si bien las posturas de trabajo también suponen un gasto energético adicional,
su aspecto mas destacable esta relacionado con los riesgos de lesión muscular por sobreesfuerzos. (Águila
Soto Antonio D, Carga estática y dinámica)
88
8. ANEXOS
8.1 Índices de carga mental

INDICES DE CARGA MENTAL
El apremio de tiempo La Complejidad Vs Rapidez La Atención La Minuciosidad
El individuo tiene la Se refiere al esfuerzo Comprende el esfuerzo Se relaciona con el esfuerzo

necesidad de seguir un ritmo psicomotor requerido para necesario para mantener un derivado de la
de trabajo que le es el desarrollo de la tarea cierto estado de conciencia, discriminación de detalles
impuesto que supone un nivel de
concentración y reflexión
más o menos intenso y la
continuidad de este esfuerzo
Criterios de evaluación Criterios de evaluación Criterios de evaluación Criterios de evaluación

El modo de remuneración Duración media de cada Grado y continuidad del Percepción de detalles
operación esfuerzo perceptual
El tiempo de entrar en ritmo Dimensión de los objetos
Duración de cada ciclo La posibilidad de desviar la
El trabajo en cadena vista o hablar
Número de elecciones por
La necesidad de recuperar ciclo Los riesgos de accidentes
atrasos corporales
La existencia de pausas Los riesgos de deterioro de
material o del producto
La posibilidad de detener el
proceso Número de máquinas a
vigilar
La posibilidad de ausentarse
Número de señales/hora
Número y duración de las

intervenciones.
Fuente: Durán Valenzuela Pablo (2008)
Evaluación de la Carga Mental
1. Evaluación médica
• EEG y ECG
• Frecuencia y ritmo cardíaco
• Tasa de catecolaminas en orina
89
• Tasa de corticosteriodes en orina
2. Evaluación psicológica
• Cantidad y calidad de respuestas
• Número de errores y omisiones
• Número de información a detectar vrs decisiones
3. Listas de chequeo
Síntomas de sobrecarga mental

- Astenia
- Dificultades de coordinación
- Pérdida de memoria
- Modificaciones del humor y del carácter
- Perturbación del sueño
- Malestares orgánicos
8.2 CARGA PSICOSOCIAL EN EL TRABAJO
Conjunto de exigencias que el sistema de trabajo impone al hombre, generando un aumento en su carga afectiva
INDICADORES DE CARGA PSICOSOCIAL EN EL TRABAJO
Identificación con
Iniciativa Status social Comunicación Cooperación
el producto
Es la limitación Se refiere a la Grado de interacción Relaciones, que a Se relaciona con el

de la autonomía consideración con otras personas, causa del trabajo, grado de interés
del trabajador, social que tiene no necesaria para el debe mantener el que puede llegar a
de manera tal una determinada trabajo, que mantiene trabajador con tener el trabajador
que éste no tarea al interior de el trabajador durante otras personas con su trabajo
puede controlar el desarrollo de la
90
y elegir el una organización tarea
método y el
ritmo de su
trabajo.
Criterios de Criterios de Criterios de Criterios de Criterios de

evaluación evaluación evaluación evaluación evaluación
Poder de
organizar el
trabajo
Poder de Tipo de relaciones:

controlar el Tiempo de Número de personas Cooperativas,
en la vecindad funcionales y Colocación en el
ritmo aprendizaje
jerárquicas proceso
requerido Posibilidad de hablar
Poder de
Frecuencia de las Importancia de la
regular la Nivel de formación Posibilidad de relaciones modificación
máquina previa desplazarse
Poder de
intervenir
Control y
retoque de
piezas
Fuente: Durán Valenzuela Pablo (2008)
91
9. BIBLIOGRAFIA
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92
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• METODO LEST (problemas en la pag) http://www2.uca.es/grup-invest/trans-maritimo/ct.htm
• Evaluación en empresa_LEST_ejemplo http://www.semac.org.mx/congreso/9-26.pdf
• Dra. Rivas Pérez Ana. Estudio comparativo de los principales métodos de evaluación de carga física y mental en el
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http://www.seslap.com/seslap/html/icontinuada/premios/premio_mapfre2004.pdf
• Capítulo 4. Factores Ergonómicos. Pág 34-44. Extraído el 22 de septiembre de 2008, de

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/llamas_m_mm/capitulo4.pdf
• Ergoftalmologia_ejemplo
http://www.ergonet.com.br/download/ergoftalmologia.pdf
• Abril, 2oo8 Catalogo de Medios Audiovisuales, extraído el 24 de septiembre de 2008, de

http://www.cfnavarra.es/insl/doc/FolletosCarteles/CatalogoVideos.doc
• Águila Soto Antonio D. Carga estática y dinámica. Procedimiento de evaluación de riesgos ergonómicos y
psicosociales. Pág 51-63. extraído el 24 de septiembre de 2008, de
http://www.ual.es/GruposInv/Prevencion/evaluacion/procedimiento/C-
%20Carga%20f%EDsica/8%20y%209%20carga%20est%E1tica%20y%20din%E1mica.pdf
• Laurell, A (2000). Para la investigacion sobre la salud de los trabajdores (numero 3). Santa Fe, Bogota, Colombia.
109-112.
93

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INDICE

2.1 Condiciones de Aplicación ............................................................................................................... 4

2.2 Principios básicos ........................................................................................................................ 4

2.3 Criterios del Método LEST ............................................................................................................... 7

3. DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO EN EL MÉTODO LEST ............................... 10

3.1 Ventajas del Método .................................................................................................................... 11

3.2 Problemas y Críticas del método..................................................................................................... 13

Datos del Puesto ........................................................................................................... 14

Identificador del puesto.................................................................................................... 14

Datos de la evaluación ..................................................................................................... 14

Empresa evaluadora ....................................................................................................... 14

Nombre del evaluador ..................................................................................................... 14

Fecha de la evaluación ..................................................................................................... 14

Datos del Trabajador ....................................................................................................... 14

Nombre del trabajador ..................................................................................................... 14

Antigüedad en el puesto ................................................................................................... 14

Tiempo que ocupa el puesto por jornada ................................................................................. 14

Duración de la jornada laboral ............................................................................................ 14

1. Carga Física .............................................................................................................. 14

1.1 Carga estática ....................................................................................................... 14

Con relación al tiempo de descanso: ............................................................................... 31

5. METODOLOGÍA DE APLICACIÓN MÉTODO LEST ........................................................................... 31

6. Ejemplos Aplicación del Método LEST ................................................................................... 57

8.1 Índices de carga mental................................................................................................................ 89

8.2 CARGA PSICOSOCIAL EN EL TRABAJO ................................................................................................ 90

- Por el nivel de especificidad: en métodos específicos o generales

• Método LEST (Laboratoire d’economie et sociologie du travail)

Los objetivos del método son los siguientes:

2.1 Condiciones de Aplicación

2.2 Principios básicos

Las condiciones de trabajo tienen dos componentes indisociables:

Entrevista individual al Análisis de las exigencias del

Análisis de las repercusiones de Análisis cinético de la actividad

Fig. Nº 1: Aspectos que desarrolla el método LEST.

• Se basa en trabajos científicamente avalados.

2.3 Criterios del Método LEST

Los criterios del método LEST, se clasifican en cinco grupos:

CARGA ESTÁTICA CARGA DINÁMICA

Esfuerzo Realizado en el Puesto de

AMBIENTE TÉRMICO RUIDO AMBIENTE LUMINOSO VIBRACIONES

APREMIO DE TIEMPO COMPLEJIDAD ATENCIÓN REPETITIVIDAD

Duración media de cada

Pausas Importancia de los Riesgos

Cadena Frecuencia de los Riesgos

Retrasos a Recuperar Posibilidad Técnica de Hablar

Posibilidad de Ausentarse del Tiempo que se puede levantar la

Posibilidad de detener la Máquina

Número Medio de Señales por

Duración por hora de las

COMUNICACIÓN CON LOS

Posibilidad de controlar el ritmo Amplitud de encuadramiento en Posibilidad de ausentarse del

Control de las piezas por el Dependencia del puesto de

Retoque de las piezas por el

Definición de la norma de calidad Expresión obrera organizada

Influencia positiva del trabajador

CANTIDAD Y ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO

Duración Semanal Pausas

Fig. 1: Histograma de un puesto de trabajo

La planilla anterior permite la cuantificación de cada puesto de trabajo.

3.1 Ventajas del Método

• Difusión de los conocimientos necesarios en el estudio de las condiciones de trabajo

• Sirve de base a programas de formación sobra las condiciones de trabajo

Análisis de los puestos, valoración y