Unidad 3

Ferko Enrique Bello García

Docente: Mario A. León Castro

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Contenido
Introducción. ................................................................................................................................. 2
3.1 Medidas de la capacidad de Producción. .............................................................................. 2
3.2 Economías de escala............................................................................................................. 3
3.3 Herramientas para calcular la Capacidad de Producción. ...................................................... 4
3.4 Control de entradas y salidas en la cadena productiva. ......................................................... 6
Conclusión. .................................................................................................................................... 7
Bibliografía .................................................................................................................................... 8
 Planeación y administració n de la
capacidad de próducción.
Introducción.
¿Cuántos asistentes debe alojar una sala de audio visual como la del tecnológico? ¿Cuántos
clientes por día debe ser capaz de atender un restaurant? ¿Cuántas computadoras debe
producir la planta de HP basada en un turno de 8 horas? ¿Y cómo debemos construir
instalaciones para satisfacer estas demandas inciertas?
Después de realizar la selección de un proceso de producción, necesitamos determinar la
capacidad. La capacidad es el “volumen de producción” o número de unidades que puede
alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo específico de
tiempo. A menudo, la capacidad determina los requerimientos de capital y, por
consiguiente, una gran parte del costo fijo. La capacidad también determina si se cumplirá
la demanda o si las instalaciones estarán desocupadas. Si la instalación es demasiado
grande, algunas de sus partes estarán ociosas y agregarán costos a la producción existente.
Si la instalación es demasiado pequeña, se perderán clientes y quizá mercados completos.
Por lo tanto, la determinación del tamaño de las instalaciones, con el objetivo de alcanzar
altos niveles de utilización y un elevado rendimiento sobre la inversión, resulta crítica.

3.1 Medidas de la capacidad de Producción.

Típicamente existen varias medidas para administrar la capacidad. En esta sección
definiremos algunas de las más comunes. Es muy importante señalar que, al utilizarlas,
siempre debe existir cierto escepticismo respecto de la precisión de la medida, sobre todo
porque casi todas ellas emplean estándares de tiempo de alguna manera.

Como se mencionó antes, el desarrollo de estándares de tiempo depende de algunos

factores subjetivos (específicamente, el uso de un índice de desempeño y la aplicación de
una reserva para retrasos inevitables). Sin embargo, un aspecto de mayor importancia es la
manera en que los estándares de tiempo cambian a lo largo del tiempo.

Por ejemplo (éste es un caso real), la compañía A descubrió que ya no podía seguir siendo
competitiva en su mercado sobre la base del precio. Algunas investigaciones le permitieron
descubrir que el motivo era que los trabajadores de ensamblaje, a los que se les pagaba una
tarifa determinada por pieza con base en un estándar de tiempo, estaban produciendo
regularmente ¡300% del estándar! Al parecer los estándares no se habían revisado durante
los últimos 7 años, y la curva de aprendizaje se había presentado constantemente en el
trabajo. Desde la perspectiva de la compañía A, esto significaba que sus empleados de
ensamblaje ganaban el triple del salario que sus equivalentes de la competencia, y que la
operación de ensamblaje costaba tres veces más por concepto de mano de obra, volviendo
no competitiva a la compañía A. Por supuesto, es posible imaginar el problema que
enfrentó la empresa al sugerir a los trabajadores que la producción debía permanecer igual,
pero que ¡sus salarios se reducirían a una tercera parte!
• Utilización. En general, la utilización muestra las horas máximas que podemos esperar
estará activo el centro de trabajo. Muchos factores pueden afectar el número de horas que el
equipo es susceptible de utilizarse, incluyendo problemas con las máquinas, ausentismo
laboral, problemas con materiales y otros tipos de retrasos. Por lo tanto, la utilización se
define como:

Utilización = (Horas trabajadas)/(Horas disponibles) x 100%

O, desde una perspectiva de producto:

Utilización = (salida real)/(capacidad de diseño) x 100%

• Eficiencia. La eficiencia mide básicamente la salida real de un área definida, en

comparación con la tasa estándar de producción en el mismo número de horas.
Por supuesto, la tasa estándar de producción se basa en los estándares de tiempo.

Dado el análisis anterior, resulta fácil observar cuántas operaciones pueden lograr una
eficiencia superior al 100 por ciento.

Eficiencia = (horas estándar producidas) / (horas trabajadas) x100%

O, desde una perspectiva de producto:

Eficiencia = (tasa de producción actual)/(tasa de producción estándar) x100%

• Capacidad nominal. Se define como el producto del tiempo disponible, la eficiencia y la

utilización.

Capacidad nominal = (tiempo disponible) x (eficiencia) x (utilización)

• Capacidad demostrada. Como indica su nombre, la capacidad demostrada es la salida de

la capacidad real, de acuerdo con los registros de producción.

3.2 Economías de escala.

La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel
óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida que la
producción en una empresa crece, sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto más
produce, menos le cuesta producir cada unidad.
En otras palabras, se refiere a que si en una función de producción se aumenta la cantidad
de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede aumentar en ese
mismo porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si
aumenta en el mismo porcentaje, estaríamos ante economías constantes de escala, si fuera
en más, serían economías crecientes de escala, si fuera en menos, en economías
decrecientes de escala.
 En microeconomía, se entiende por economía de escala a las ventajas en términos de costes
que una empresa obtiene gracias a la expansión y buenas sinergias que ésta haya aplicado a
su entorno competitivo.
El concepto de "economías de escala" sirve para el largo plazo, y hace referencia a las
reducciones en el coste unitario a medida que el tamaño de una instalación y los niveles de
utilización de inputs aumentan, Las fuentes habituales de economías de escala son el
inventario (compra a gran escala de materiales a través de contratos a largo plazo), de
gestión y logística (aumentando la especialización de los gestores), financiera (obteniendo
costes de interés menores en la financiación de los bancos), marketing y tecnológicas
(beneficiándose de los rendimientos de escala en la función de producción).
El concepto de economías de escala es útil a la hora de explicar fenómenos del mundo real
como los patrones de Comercio Internacional, el número de empresas en un mercado, y
cómo las empresas se vuelven "too big to fail"(demasiado grande para quebrar). Las
economías de escala también juegan un importante rol en el "monopolio natural" por el
hecho de que diferencian su producto mediante una mejora en sus procesos productivos, lo
que permite posteriormente tener una mayor aceptación de sus productos en el mercado
nacional e internacional.

3.3 Herramientas para calcular la Capacidad de Producción.

La capacidad de producción es la medida de la producción manufacturera durante cierto
período de tiempo. La capacidad puede revisarse para una sola línea de producción, un
grupo de líneas de producción similares (también conocido como centro de trabajo), una
planta de producción completa o una corporación como un todo. De manera similar, la
capacidad puede verse en muchos aspectos diferentes. Independientemente del nivel de
detalle o agregación que estés buscando, los cálculos no cambian.
El control y análisis de la producción consiste en la medición del desempeño de la gestión
de los procesos productivos, con el fin de saber si ésta es la adecuada y saber qué tan cerca
estamos de los objetivos propuestos, para que, en caso de haber desviación, poder tomar las
medidas correctivas.
Para medir la gestión de la producción se hacen uso de indicadores, de los cuales los más
importantes son:
 Capacidad disponible (D):
Este indicador nos muestra qué porcentaje de la capacidad instalada es utilizada
exclusivamente en producir. Su fórmula es:
D = ((Capacidad utilizada–Tiempo asignado) /Capacidad instalada) x 100 %

 Eficiencia (E):
Este indicador mide la discrepancia o variación que existe entre la producción estándar (o
ideal) y la producción actual (o real). La fórmula para hallar la eficiencia es:
E= (Producción actual / Producción estándar) x 100%

 Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso (P):

Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con respecto a
la producción. Los productos defectuosos se pueden deber a:
•Desperdicios de materiales.
•Mal uso de la capacidad instalada.
•Ineficiencia de la mano de obra.
•Ineficiencia de mediciones, controles, etc. La fórmula para hallar el producto defectuoso
es:
P = (Total defectuosos / Total de producción) x 100 %

 Eficiencia global de equipo (EGE):

Este indicado consiste en la combinación de los tres indicadores anteriores, generando un
indicador más explicativo y severo de la gestión de los procesos de producción. Su fórmula
es:
EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1–p) / 100) x 100
* 1–p: complemento del producto defectuoso.

Estos indicadores son la mínima información básica que debemos tener para poder
controlar la producción y la productividad, su implementación es simple, la podemos
aplicar a cualquier tipo de empresa, y no requieren de mayor inversión, sólo de orden y
reportes oportunos y eficaces.
3.4 Control de entradas y salidas en la cadena productiva.

La palabra clave en la descripción de este método es control. Esto significa que no se trata
de una herramienta de planificación, sino de un método desarrollado para controlar la
capacidad de la operación una vez que los pedidos para los requerimientos han sido
liberados. Incluso el nivel en que se utiliza este método es distinto, ya que casi siempre se
implementa (en las operaciones en que tiene cabida) a nivel del centro de trabajo. La
intención real es supervisar y regular las horas totales laboradas en todos los centros, en un
intento por controlar el flujo de trabajo que entra y sale de ellos.

Otra importante ventaja de utilizar este método radica en que permite identificar posibles
fuentes de problemas al mantener un flujo de actividad apropiado dentro de la operación.

Utilizando la misma analogía con la que abrimos este capítulo, en donde un centro de
trabajo es similar al líquido almacenado en un tanque, podríamos decir que el principal
propósito del control de entrada/salida es vigilar la cantidad de líquido (carga), regulando
tanto la cantidad de líquido que ingresa al tanque (entrada) como de la cantidad de líquido
que fluye de él (salida) (vea la figura 7.4).

Como ejemplo, observe el informe de E/S de un centro de trabajo en la figura 7.5.

Resulta obvio que el plan global para este centro de trabajo consistía en reducir el tamaño
de la fila de trabajo a realizar, toda vez que durante las 5 semanas que se muestran existe
una entrada planificada de 110 horas, y una salida planificada de 125 horas. De manera más
específica, el plan era reducir 20 horas el tamaño de la fila en el centro de trabajo hacia el
final de las 5 semanas.

En un entorno real de producción muy pocas cosas resultan exactamente como fueron
planificadas. En este caso ingresó más trabajo al centro (material desplazado ahí para
procesamiento, convertido a horas estándar de producción) de lo esperado, 13 horas más,
para ser exactos. El resultado real fue un incremento de 6 horas de retraso en la operación:
de 35 a 41 horas. Esto da al gerente una buena idea de lo bien que se desempeña el centro
de trabajo respecto del plan que se diseñó para él, e incluso una idea de la potencial fuente
de problemas. En este caso, por ejemplo, existen dos factores que valdría la pena analizar.
El primero es por qué ingresó más trabajo del esperado, y el segundo, por qué los
trabajadores perdieron 8 horas de trabajo de salida durante el transcurso de las 5 semanas.
Conclusión.

Para casi todas las organizaciones (en especial en el caso de las empresas de manufactura)
la capacidad es una declaración de la tasa de producción y, por lo general, se mide como la
salida (o resultado) del proceso por unidad de tiempo.
Cuando se planifica o administra la capacidad, otro término que resulta frecuente encontrar
es la carga del proceso. La carga representa el trabajo liberado y planificado para el proceso
durante un periodo determinado.
En términos generales, la planificación de la capacidad es el proceso que consiste en
reconciliar la diferencia entre la capacidad disponible del proceso y la capacidad requerida
para administrar de manera apropiada una carga, con el objetivo de satisfacer los tiempos
de producción para el cliente específico cuyos pedidos representan la carga. Una vez que la
carga y la capacidad disponible se miden, el proceso de planificación básicamente requiere
que el responsable de la planificación ajuste esta última para atender la carga o, en algunos
casos, ajustar la carga a la capacidad disponible. En el último caso (ajuste de la carga) suele
existir muy poca flexibilidad en la capacidad disponible. Tal vez resulte por completo
imposible modificar la capacidad disponible, sobre todo en el corto plazo. En este caso, los
responsables de la planificación tendrán que concentrarse en administrar la carga a través
de promesas/compromisos de pedido, o mediante algún otro mecanismo (como un sistema
de reservaciones). Casi todas las compañías intentarán ajustar la capacidad en la medida de
lo posible para atender la carga, a fin de mantener un alto nivel de servicio respecto de las
necesidades de los clientes.
Bibliografía
 Chapman, S. N. (2006). Planificación y control de la producción. México: PEARSON
EDUCACIÓN.

 Render, B., & Heizer, J. (2009). Principios de administración de operaciones. México:

PEARSON EDUCACIÓN.

 Wallerstein, I. (1976): EL SISTEMA MUNDIAL MODERNO, Siglo XXI editores, México.

 Martínez, P. J. y Vidal, V. J.M. (2003): ECONOMÍA MUNDIAL, McGraw-Hill, Segunda
Edición, Madrid