Herramientas en un sistema de retribución

No cabe duda de que una adecuada gestión en la administración de las retribuciones debe
lograr ciertos objetivos, tanto correspondientes a elementos inherentes a la propia política
retributiva de la organización, así como también para la consecución de objetivos
corporativos a nivel macroorganizacional.

a) Adquisición de personal cualificado.

b) Retener empleados actuales.
c) Garantizar la equidad interna/externa.
d) Alentar el desempeño adecuado.
e) Controlar costos.
f) Cumplir con las disposiciones legales y marco jurídico específico.
g) Mejorar la eficiencia administrativa del propio sistema.
Actualmente existe una amplia variedad de herramientas de retribución aunque
fundamentalmente pueden agruparse en dos categorías:
1.- Sistemas Basados en el puesto de trabajo
El trabajo es realizado por personas a quienes se les retribuye en función de las tareas que
desempeñan en puestos de trabajo bien definidos. Las diferencias salariales entre unos
puestos de trabajo y otros se justifican en la importancia relativa que la empresa y el
mercado de trabajo, otorgan a cada puesto de trabajo ajustando y asignando el grado de
retribución correspondiente a cada uno de ellos. De este modo a mayor importancia para
la empresa y mayor valor asignado por el mercado de trabajo a un puesto X, mayor será la
retribución percibida en ese puesto.

2.- Sistemas basados en las habilidades

Este sistema supone que la retribución a los trabajadores se otorga en función de su grado
de flexibilidad y capacidad para la realización de diferentes tareas. De este modo a mayor
grado de flexibilidad y capacidad de realizar funciones y tareas con polivalencia y autonomía
por parte del trabajador, mayor será el salario percibido.
Estructuras retributivas basadas en el puesto de trabajo:

Básicamente el objetivo de una estructura retributiva que tenga su unidad de análisis en el

puesto de trabajo es la consecución de la equidad en tres niveles, a saber, Equidad Interna,
Equidad Externa y Equidad Individual.

Fase I Objetivo Equidad Interna:

Resulta necesaria la realización de una valoración de los puestos de trabajo que existen en
la organización, No se tiene en cuenta la aportación particular de cada trabajador sino el
valor que el propio puesto de trabajo posee para la empresa en la consecución de sus
objetivos

Fase II Objetivo Equidad Externa:

Es necesario tomar en consideración y conocer lo más ampliamente las condiciones del

mercado en el que opera la organización. Cuando se conocen las condiciones externas del
mercado se evitan disparidades en el sistema de compensaciones y se consigue afianzar
la estabilidad del personal, toda vez de producirse un ajuste entre los niveles de la
organización con la realidad del mercado.

La mayor parte de las empresas en su búsqueda de la equidad externa a nivel de

compensaciones, optan por realizar estudios de mercado con el fin de determinar las
bandas salariales para cada nivel profesional. Expresado en otros términos, se pretende
vincular la clasificación del puesto de trabajo a los datos salariales externos. Para ello,
resulta fundamental:

- Establecer puntos de referencia o Puestos de trabajo clave

- Establecer una política salaria

Fase III Objetivo Equidad Individual:

El concepto de equidad individual alude a la imparcialidad con la que debe decidirse cuál
va a ser el nivel de retribución para aquellos empleados que ocupen el mismo puesto de
trabajo. Expresado en otros términos las empresas deben asignar a cada trabajador un
salario dentro de la banda salarial establecida para su puesto de trabajo
  Nivel de conocimientos previo
 Experiencia
 Antigüedad en la compañía
 Evaluaciones del rendimiento en el trabajo

Ventajas

1.- sistemas racionales, objetivos y sistemáticos.

2.- Minimizan quejas y reclamaciones por parte de los empleados.

3.- Relativa facilidad de implantación, fijación y administración.

4.- comúnmente implantados y utilizados en la mayoría de las empresas.

Inconvenientes

1.- No tienen en cuenta la naturaleza de la empresa y su problemática particular.

2.- Baja su apariencia de objetividad pueden esconder criterios subjetivos y arbitrarios

generados por los diseñadores del sistema.

3.- sistemas menos adecuados para la retribución de cargos superiores del organigrama
al no estimar las contribuciones personales.

4.- Excesiva burocracia, mecanicismo y falta de flexibilidad.

Estructuras retributivas basadas en habilidades:

Tienen como premisa básica la retribución a la persona y no al trabajo

• Habilidades en profundidad

Aquellas habilidades adquiridas por empleado que suponen la mejora de sus conocimientos
en un área concreta o especialización, las cuales lo convierten en experto en materia

• Habilidades horizontales

Conjunto de habilidades adquiridas por el trabajador las cuales le permiten el desempeño

de un mayor número de trabajos o tareas en la empresa. Expresado en otros términos,
premia la polivalencia del empleado

• Habilidades verticales
Adquisición por parte del empleado de habilidades que requieren autogestión por su parte,
tales como la planificación de su propio trabajo, su programación y coordinación, así como
otras competencias como formación y liderazgo. Premia la capacidad en la toma de
decisiones y la autogestión de funciones y tareas del empleado.

Ventajas

1.- Creación de una fuerza de trabajo más flexible.

2.- fomenta los niveles de formación interdisciplinaria favoreciendo la polivalencia de los

empleados

3.- reducción de niveles de absentismo y rotación de personal.

4.- Agilidad en el cumplimiento de plazos de producción y/o servicios

Inconvenientes

1.- las retribuciones más elevadas con motivo de la adquisición de nuevas habilidades por
parte de la fuerza laboral puede que no supongan para la empresa una mayor
productividad o un recorte de gastos.

2.- imposibilidad de alcanzar unas mayores cotas en el desarrollo de la carrera profesional

cuando el trabajador y ha adquirido todas la habilidades existentes.

REFERENCIA
GESTIÓN DE RETRIBUCIONES: “Una perspectiva estratégica”. Universidad del País
Vasco: D. Unai Vega Gómez; 2015. p. 44 - 56.