Análisis del Caso General Motors: del nacimiento

hasta la quiebra en 2009

Primero, analizaremos la historia, el desarrollo y el crecimiento de la empresa en el tiempo, la

cual fue fundada en 1908 cuando William C. Durant formó General Motors Corporation, después
de reunir a 25 compañías automotrices independientes, las cuales conservaban sus identidades
y GM simplemente era una sociedad controladora.

El principal competidor de GM era Ford Motor Car Company, y en 1908, Henry Ford anunció el
desarrollo del Modelo T, un automóvil que se produciría mediante el revolucionario método de
producción en masa, en consecuencia, GM se encontró en la situación desventajosa de tener
que producir una amplia variedad de automóviles costosos que compraba un pequeño número
de clientes ricos, en comparación con el producto único y barato de Ford orientado al mercado
de clientes con ingresos medios de Estados Unidos. Ford se enriqueció durante el periodo de
1910 a 1920, mientras GM luchaba por mantenerse a flote.

En 1920, Alfred P. Sloan fue nombrado presidente ejecutivo (CEO) de GM, implementó cambios
estratégicos importantes para competir de manera eficaz con Ford, no obstante, saber que operar
25 compañías automotrices diferentes que producían cientos de modelos distintos era muy
ineficiente, en comparación con la estrategia de Ford de producir sólo un modelo de automóvil
en grandes cantidades. Además, los automóviles de precio alto de GM competían entre sí por el
mismo grupo de clientes adinerados.

En virtud de que eran empresas automotrices diferentes, Sloan las agrupó en cinco principales
divisiones operativas independientes: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac. Cada una
de ellas tenía su conjunto de funciones de apoyo, como ventas, manufactura, ingeniería y
finanzas, con el objetivo de incrementar su ventaja competitiva, reducir los costos y aumentar la
eficiencia, además, de se percató de que los clientes en el segmento intermedio podrían querer
un producto superior al Modelo T de Ford, y había muchas oportunidades para fabricar
automóviles para los segmentos de mercado que había entre los baratos Modelos T y los
costosos modelos de GM.

El plan de Sloan consistió en que cada una de las cinco divisiones de GM fabricara y
comercializara cinco marcas de automóviles para los clientes en cinco segmentos
socioeconómicos diferentes. La meta de Sloan era tener capacidad de respuesta a las
necesidades de los clientes en cada segmento del mercado automotriz al fabricar automóviles
que cubrieran sus necesidades específicas.

Al implementar esta nueva estrategia y estructura, GM se convirtió en el líder del mercado

automotriz estadounidense y obtuvo la participación de mercado más grande que cualquier
fabricante automotriz global haya tenido: más de 70% en su punto más alto. De 1925 a 1975,
GM emprendió un programa continuo para expandir su gama de productos para incluir todo tipo
de modelos de vehículos, desde automóviles hasta camiones de gran tamaño, camionetas
ligeras y varias formas de vehículos especializados como furgonetas y ambulancias.

En la década de los años 70, dos factores alteraron para siempre la competencia en la industria
automotriz: 1) la crisis global del petróleo y 2) el surgimiento de los competidores japoneses de
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alta calidad y bajos costos; provocando que los clientes estadounidenses comenzaran a
demandar vehículos más pequeños y de rendimiento económico, descubriendo que los
automóviles como el Honda Accord y el Toyota Celica no sólo eran baratos sino también
confiables y mucho menos tendientes a descomponerse. A medida que GM perdía participación
de mercado en los segmentos de vehículos baratos y de lujo, sus utilidades se desplomaron pues
las ventas de sus vehículos caían a cuentagotas.

Un nuevo CEO, Roger Smith, tomó el control de GM en 1980 para reconstruir su ventaja
competitiva, emprendió varios programas importantes para reducir costos y mejorar la calidad,
los que para 1990 habían costado a la empresa más de $100 000 millones, cantidad que, según
los analistas, sería suficiente para comprar Toyota y Honda dado su valor de mercado de aquella
época. Los directivos se mantuvieron ocupados resolviendo conflictos internos ocasionados por
los altos costos de sus proveedores y sus contratos laborales tan caros con el United Auto
Workers (UAW) que habían generado su alta estructura de costos (poco rentable).

Otra forma en que GM intentó aprender las técnicas japonesas de manufactura esbelta fue
mediante una joint venture con Toyota en 1983, llamada New United Motor Manufacturing, Inc.
(NUMMI) para producir Chevrolet Novas en la planta de GM en Freemont, California. Esta planta
se cerró en 1982 debido a la baja calidad y las malas relaciones trabajador-empleador. En 1984,
NUMMI reabrió bajo el control de una administración japonesa. Para 1986, su productividad fue
más alta que la de cualquier otra fábrica GM y operaba al doble del nivel que tenía bajo la
dirección de GM.

A partir de ese momento, GM comenzó a implementar el nuevo sistema en sus cientos de plantas
de manufactura. Aunque éste fue un proceso lento, para 2005, GM pudo afirmar que era el
fabricante estadounidense de automóviles más eficiente, aunque aún iba a la zaga de los
japoneses, pues éstos nunca dejaron de trabajar para reducir los costos y aumentar la calidad
de manera continua.

Un nuevo equipo directivo toma el control A pesar de que la participación de mercado de GM

había disminuido con rapidez de 50% en 1978 a 35% para 1992, la empresa no había reducido
el número de sus plantas de manufactura ni su tamaño de alguna forma significativa; sus
directivos aún creían que se trataba de un altibajo temporal y que pronto recuperarían las ventas
y utilidades.

En la década del 90, GM no pudo recuperarse de la manera esperada, en virtud de las no

decisiones oportunas para reducir el tamaño de la corporación, hasta que John Smale y Jack
Smith, impusieron una nueva política de downsizing, finalmente, Jack Smith reemplazó a Smale
como CEO. Smith pronto definió las estrategias futuras de GM: volverse rentable, un enfoque
decidido para reducir los costos y mejorar la calidad, un marketing agresivo para sus vehículos
rediseñados que satisfacían mejor las necesidades de los clientes y la implementación de una
estructura organizacional descentralizada más flexible.
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Para 1993, GM había reducido el número de modelos en producción de 85 a 65, pero había
introducido más de 20 nuevos automóviles y camiones. GM también imitó a otros fabricantes en
la reducción de costos al disminuir el número de sus plataformas para producir vehículos de 14
a 8; para 2000, se enfocaba en automóviles y camiones pequeños, medianos y grandes. Pero
sus competidores japoneses sólo hacían de 8 a 12 modelos diferentes y para ello usaban sólo
de 4 a 5 plataformas de vehículos diferentes.

No obstante a los avances obtenidos por GM, durante la primera década del nuevo milenio, no
pudo sobrepasar la ventaja competitiva de los japoneses, aunque logró mejoras significativas en
la calidad, pero mantenía una alta estructura de costos, debido a la mano de obra y los
componentes, lo que significaba que nunca sería rentable. GM comprendió la necesidad de
estandarizar componentes en todos los modelos y reducir el número de partes que necesitaba
para producir un automóvil a fin de disminuir los costos de la cadena de valor y acelerar el
desarrollo de productos.

GM comenzó a presionar a sus proveedores para obtener los componentes a precios más bajos,
daba los planos de un proveedor a otros para obtener de ellos los precios más bajos, con lo que
básicamente los enfrentaba entre sí; también les pedía presentar licitaciones cada año, para que
disminuyeran sus precios en cada oferta. Esto enfureció a los proveedores externos, quienes
dijeron a GM que si compraba con base sólo en el precio, no invertirían dinero para mejorar los
componentes que GM quería que produjeran y le venderían a Ford, Chrysler y empresas
japonesas con operaciones en Estados Unidos.

El siguiente desarrollo importante en el proceso de administración de la cadena de suministro

sucedió en 2000, cuando GM, Ford y Chrysler anunciaron que formarían una organización
llamada Covisint para coordinar su compra de componentes automotrices estandarizados por
internet. Durante este mismo periodo, los fabricantes japoneses de automóviles establecieron
numerosas plantas dentro de Estados Unidos y también crearon redes de proveedores eficientes
y de componentes de alta calidad, lo cual les permitió mantener su ventaja en productividad y
calidad.

No obstante, a todos los cambios realizados por GM, los japoneses continuaban duplicando su
ventaja competitiva por los ahorros en costos, el problema de GM era que compraban marcas de
automóviles de primera, en vez de desarrollar sus propias marcas premiun, más no la tecnología
de vanguardia para construir vehículos de calidad y bajo costo. GM tuvo que perder miles de
millones de dólares.

A medida que la competencia global se incrementaba durante la última década, el mayor

problema de GM fue encontrar la forma correcta de comercializar bajo una marca sus
automóviles en Estados Unidos, descuidando así su mercado principal y tratando de conquistar
otros mercados sin haber fortalecido sus controles de estructura de costos e incurriendo en
inversiones que no serían sostenibles, debido a que la competencia estaba cada día más
tecnificada y no se enfocaba a confrontar y resolver los gigantescos problemas heredados de su
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próspero pasado: sus contratos sindicales, su inmensa red de concesionarios y sus proveedores
internos de alto costo.

Una de las razones de que GM haya tardado tanto en aplicar acciones correctivas, fueron los
complejos acuerdos a largo plazo con el UAW. Hasta la década de los ochenta, su alta
rentabilidad y su dominio en el mercado estadounidense hicieron que le fuera difícil resistirse a
las demandas del UAW en cuanto a salarios y prestaciones más altos, en especial pensiones y
servicios médicos.

Debido al aumento de la gasolina y que GM competía con una línea de vehículos que consumían
grandes cantidades de combustible, no pudo atender la demanda de los consumidores de
automóviles más pequeños y económicos en su consumo de combustible. Con gran valentía,
decidió dedicar una cantidad sustancial de su escaso capital a desarrollar un vehículo
completamente eléctrico, el Chevrolet Volt, para el cual en enero de 2009, estableció la primera
fábrica de baterías de iones de litio, pero no contaba con una tecnología bien desarrollada.

En febrero de 2009, GM anunció que reduciría su fuerza de trabajo asalariada en 10 000,

reduciría la remuneración de la fuerza de trabajo asalariada restante, ofrecería a los trabajadores
generosas indemnizaciones por cesantía, mayores reducciones de personal y negocios,
programó varias semanas de inactividad en 13 plantas para eliminar otros 200 000 vehículos de
su programa de producción.

Debido principalmente a los problemas que había heredado por su alta estructura de costos que
coincidieron con el desplome en las ventas de vehículos, consecuencia de la recesión que inició
en 2008. La contracción crediticia derivada de esta recesión impidió a la división financiera de
GMAC hacer préstamos a los clientes que generaban las utilidades que necesitaba para financiar
sus operaciones en curso, lo que desplomó a más de 40%. Para ese entonces, un equipo de
expertos financieros del gobierno estadounidense había tomado más o menos control sobre la
toma de decisiones financieras de GM y su estrategia futura, pues también tenía control sobre
los préstamos. Como señal de su poder sobre GM, despidieron al CEO Rick Waggoner en mayo
de 2009, después de decidir que era necesario un enfoque más fresco para ayudar a la empresa
a recuperarse, aún si esto significaba obligar a GM a declararse en quiebra para lograrlo. Para
finales de mayo de 2009, era evidente que GM se declararía pronto en quiebra. A cambio del
préstamo por $19 000 millones que había recibido.

La identificación de las fortalezas y debilidades internas de la empresa

Fortalezas

Incremento de participación en el mercado

Ingeniería de alta calidad
Buen posicionamiento de la marca
Presencia mundial
Buenos proveedores
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Ubicación geográfica
Liderazgo de publicidad
Muchas líneas de producto

Debilidades

Desventaja de costos con la competencia

Pérdida del valor de mercado
Pérdida del dinero con la producción de automóviles
Liquidez de la empresa era negativa
Proveedor de servicios médicos y de pensiones
Poca satisfacción de los trabajadores, constantes huelgas
Demora en innovación
Demasiada capacidad de producción
Sistemas de administración de materiales deficiente
Pérdida de la buena fe del cliente
Recursos humanos inadecuados
Sistemas de información inadecuados
Crecimiento sin dirección
Administración deficiente del portafolio
Pérdida de dirección corporativa
Luchas internas entre las divisiones
Pérdida de control corporativo
Estructura organizacional y sistemas de control inadecuados
Administración financiera deficiente

Oportunidades

Disminución de costos
Venda activos que no son centrales
Fabricar el tipo de automóviles que la gente quiere comprar en realidad
Concentración en un menor número de productos
Nuevas necesidades de los consumidores
Clientes fieles a la marca
Constantes jubilaciones de personal adulto
Incrementar la posibilidad de diferenciar los productos
Campañas de marketing dirigidas con precisión
Aplicar las habilidades de investigación y desarrollo
Integrarse de manera vertical hacia delante
Reducir la rivalidad entre los competidores
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Amenazas

Decreciente participación en el mercado

Aumento de la competencia
Incremento en los costos de sus programas
Incremento notable en los costos de la materia prima
Crisis económica
Caída del precio de las acciones
Riesgo de desempleo ante posible quiebra
Defectos en vehículos y fallas en funcionamiento
Ataques en el(los) negocio(s) central(es
Aumento de la competencia extranjera
Cambio en los gustos del consumidor
Derrumbe de las barreras al ingreso
Aumento de productos nuevos o sustitutos
Incremento de la rivalidad en la industria
Nuevas formas de competencia industria
Aumento en la competencia regional
Cambios en los factores demográficos
Cambios en los factores económicos
Desaceleración de la economía
Aumento en los costos de mano de obra

Análisis FODA

En términos generales, GM cuenta con una posición competitiva débil con respectos a sus
rivales, en virtud de que su estructura de costos es el doble en relación a los japoneses, para su
supervivencia debe realizar estrategias que eliminen la liquidez negativa de la empresa, reducir
los costos operativos y de materia prima, producir una determinada cantidad de autos para los
segmentos identificados previos estudios de preferencia, hacer uso de la tecnología, estar a la
vanguardia en cuanto a innovación.

Como estrategia defensiva, debe reducir el segmento del mercado de la competencia, a través
de su fortaleza en la alta calidad de sus automóviles, ese atributo debe ser dado a conocer
mediante la publicidad, demostraciones y patrocinios. En cuanto a la estratégica de adaptación
debe producir un menor número de productos, tratar de igualar los costos con la competencia,
tratar de igualar el precio de la competencia ofreciendo mejor calidad y producir autos bajo
pedido.

En virtud de que la marca es fuerte por la calidad y sus principales consumidores están ubicados
en su área geográfica, debe realizar una estrategia ofensiva de fidelización de clientes,
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ofreciendo algún plus o promoción de venta, además, de aprovechar las amenazas existentes
en torno a la globalización y reconocimiento de los consumidores en la protección del medio
ambiente y un menor gasto en combustible.

GM debe cambiar su estrategia corporativa, a través de recursos humanos adecuados, para una
buena administración de los recursos, materias primas, procesos y sistemas de información, a
los fines de que exista una sola dirección que administre las deficiencias del portafolio de
productos y su diversificación, eliminar las luchas internas entre las divisiones y monitorear
constantemente la rentabilidad de cada uno de los productos con miras a los segmentos que han
sido proyectados.

Análisis de la estrategia corporativa de GM.

Debido a la poca visión de sus directivos y la eficiente reducción de estructura de costos que
tenían los japoneses, GM debió haber definido sus enfoques estratégicos a través de metas
realizables en sus líneas de negocio y la naturaleza de sus subsidiarias y adquisiciones. Para
esto debió pasar por el proceso de la administración estratégica, es decir, un proceso de nueve
pasos que incluye la planificación estratégica, su implementación y su evaluación. La
planificación estratégica abarca los primeros siete pasos, pero incluso la mejor de las estrategias
puede fallar si la gerencia no la implementa debidamente, o si no evalúa bien sus resultados, tal
como sucedió durante varias administraciones.
La elaboración de estrategias incluye la planeación y la loma de decisiones que conducen al
establecimiento de las metas de la empresa y al desarrollo de un plan estratégico especifico. GM
nunca elaboró estrategias que incluyeran la evaluación del ambiente externo y de los problemas
internos y la integración de los resultados dentro de las metas y la estrategia. Esto está en
contraste con la implementación de estrategias, que es el uso de las herramientas administrativas
y organizacionales con miras a encauzar los recursos hacia el logro de resultados estratégicos.
No existió una relación entre los negocios de la empresa, debido a que a medida que se
enfocaban en nuevos productos, descuidaban los existentes, además, de que no se hacían los
estudios pertinentes para identificar las necesidades de los clientes.

Los diferentes directivos dedicaron cuantiosos recursos a asuntos no propios de la actividad

automotriz sino a actividades financieras (préstamos hipotecarios, compras de empresas de
diversas ramas, entre otras), que incrementaron el hoyo financiero, en vez de resolverlo, entre
estos tenemos la repartición de más de 20 mil millones de dólares en dividendos, compra de
diversas empresas por más de 10 mil millones de dólares, las cuales se vendieron años después;
inversión en préstamos hipotecarios, se sacrificaron brutalmente a los trabajadores,
despidiéndolos y pagando fondos de pensión menores a los que tenían derecho, y a los que,
finalmente en la quiebra, les pagan una parte importante de sus fondos de pensión con autos y
acciones de la empresa quebrada.
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A los fines de realizar mejoras futuras, los administradores de GM deben realizar una
planificación estratégica dinámica, con el objetivo de poder analizar las diferentes variables que
puedan afectar el modelo de negocio, deben concentrarse en crecer paulatinamente de acuerdo
a las necesidades y hacer revisiones periódicamente de lo planificado versus la realidad del
negocio, con miras a realizar cambios que mitiguen cualquier problema que pueda afectar a la
empresa. Debido al mal desempeño de los directivos, se anunciaron medidas restrictivas a nivel
global que perjudicaron a capital humano, accionistas y a las operaciones en las diferentes
plantas.

Análisis de la estrategia de negocios

La estrategia competitiva de GM fue diferente en cada una de las regiones que fabricaba, no
existió una estrategia global que agregara valor a la empresa de manera general, es decir, no
eran auto sostenible, sino que dependían de recursos por financiamiento del Estado o subsidios
entre ellas, no tomando en cuenta que su estructura de costos era superior a la competencia, por
lo que de manera general la empresa era consumida de manera gradual en lo financiero. No
obstante, en Europa, la estrategia de negocios fue diferente, por eso tuvo más éxito que en las
demás regiones, debido a que sus consumidores eran más exigentes, una economía más
estable, poder adquisitivo mayor y preferencia por productos de mayor calidad

Su estrategia de negocios mediante la publicidad fue muy agresiva, los gastos eran muy altos,
pero no tenían resultados positivos, debido a la preferencia de los consumidores en cuanto a la
tendencia de las alzas de los combustibles y la presencia de una desaceleración de la económica
por las variables existentes que provocaban la reducción de calidad de vida de los clientes. GM
tuvo un enfoque hacia la producción de automóviles no enfocado en los consumidores, ni en la
demanda mundial de acuerdo a la crisis del momento.

A través de las diferentes administraciones, desarrolló estrategias las cuales no eran funcionales,
debido a la herencia arrastrada por años de déficit de rentabilidad, altos pasivos, activos
obsoletos, no pudiendo desarrollar ventajas competitivas mediante la superioridad en eficiencia,
calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente. GM poseía muchas debilidades con
respecto a la competencia, las cuales no fueron focos de atención por los directivos, además, de
que nunca se preocuparon por analizar las amenazas existentes y por venir.

Análisis de la estructura y los sistemas de control.

En vista de los antecedentes históricos, al parecer GM no utilizaba sistemas de control de costos

de manera independiente en las diferentes plantas de producción y a nivel general, además, de
tener falta de automatización para la producción, mejora de procesos e innovación tecnológica.
La empresa se centraba en la expansión a nivel mundial de plantas y la reproducción de muchas
líneas de automóviles con diferentes marcas, no aprovechando la capacidad operativa de las
fábricas, ni tomando en consideración, la producción de piezas iguales para diferentes productos.
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GM debió considerar una sinergia de producción con las diferentes plantas, para maximizar los
recursos invertidos, en vez de realizar cierres temporales, manteniendo los costos de operación
altísimos, reduciendo de manera sustancial la rentabilidad del grupo GM. Los conflictos
organizacionales, estaban basados en las tomas de decisiones de los directivos, las diferentes
corrientes de poder de las fuerzas políticas, que generaban constantes paros sindicales que no
permitían la operatividad de las plantas.

GM debe mejorar la forma cómo se jerarquizan las decisiones y se resuelven problemas son
procesos que forman parte de las rutinas de cualquier empresa. Las habilidades y las rutinas son
el resultado de la acumulación de conocimientos y de procesos de aprendizaje ligados a las
trayectorias tecnológicas que siguen las empresas. La forma de acumular y usar los procesos de
aprendizaje y los conocimientos, el conjunto de rutinas seleccionadas, la trayectoria tecnológica
y factores accidentales explican, tanto el núcleo de capacidades organizacionales, económicas,
y tecnológicas, como el nivel de especificidad y diferenciación de cada empresa.

La forma como cada empresa coordina sus capacidades y sus recursos, y se vincula con su
ambiente, genera sendas de dependencia que tienen un carácter tecnológico e histórico
específico. Reconstruir la trayectoria tecnológica y productiva de las empresas nos permite
entender que su desempeño es el resultado de las decisiones y acontecimientos ocurridos en el
pasado, además, identificar aquellos eventos clave para su desarrollo. Nuestra última reflexión
va en el sentido de los cambios que están ocurriendo en la economía global, la crisis financiera,
el cambio climático, el agotamiento del petróleo, etcétera, hacen necesario pensar en la
utilización de nuevos combustibles y el diseño de automóviles más eficientes y más amigables
con el medio ambiente.

Recomendaciones

Luego de haber analizado a la empresa en cuestión, somos de opinión que GM debe acogerse
a las siguientes sugerencias de índole administrativa, operacional y de control, a los fines de que
se plantee la necesidad de evolucionar acorde al mercado global:

 Elaborar proyectos de mejora continua de productividad de las plantas, a través del

desarrollo de recolección de datos confiables y comprensivos sobre todo los procesos
productivos y el desarrollo de algoritmos y modelos de las líneas de producción en serie,
mediante la disponibilidad de materia prima y los recursos humanos necesarios.
 Estandarizar de productos y servicios enfocados en las preferencias de los clientes.
 Reducción de barreras arancelarias.
 Realizar estrategias de economías de escala.
 Continuar el crecimiento de GM Financial, a través del apoyo a las ventas de nuevos
autos, camionetas y crossovers de GM alrededor del mundo. GM Financial ha
incrementado exponencialmente el número de clientes de GM a los que sirve en Estados
Unidos, Canadá, Sudamérica y Europa. GM Financial espera entrar en el creciente
mercado chino más adelante.
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 Proveer eficiencias operativas esenciales: Se espera que la estrategia de GM de

optimizar las relaciones con sus proveedores, derivar mayor volumen a nivel global a
partir de menos arquitecturas de vehículos y disminuir costos de materiales y logística,
proporcione significativamente mejores márgenes variables en los próximos
lanzamientos de productos de alto volumen.
 Reducir las marcas, para enfocarse en los recursos disponibles y las estrategias de
crecimiento de la compañía en operaciones confiables.
 Reducir los costos de manufactura y estructurales encaminados a incrementar la
productividad.
 Balancear y reestructurar la liquidez a través de la asistencia Federal temporal.
 Construir modelos de simulación a partir de estos modelos básicos de líneas de
producción, a los fines de proyectar la fabricación de sus productos.
 Cambiar de manera radical el portafolio de productos, enfocados con la realidad actual
de la demanda mundial.
 General Motors necesita estos préstamos debido a las bajas significativas en las órdenes
de compra de los distribuidores, mismas que están afectando de manera adversa los
programas y pronósticos de producción del primer cuarto de 2009.
 Aumentar el gasto en proyectos de investigación y desarrollo.
 Desinvertir en ciertos negocios.
 Cambiar la estrategia de diversificación no relacionada a una relacionada.
 Incrementar el nivel de integración entre divisiones mediante grupos de trabajo y equipos,
 Cambiar a una clase de estructura diferente para implementar una nueva estrategia de
negocios.