Balanced Scorecard

Durante el último cuarto de esta centuria se han

abordado numerosos aspectos en el seno empresarial,
sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos
denominar Dirección estratégica y Evaluación del
desempeño, ha resultado para importantes firmas
definitivo, definitivo en cuanto a obtención de resultados
de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente
estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-
(CMI, Cuadro de mando integral), difundido porR.S. Kaplan y D.
Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido
aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales.
Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance
Solutions, Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno
de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias
empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la
empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia.

Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro

perspectivas fundamentales:

procesos innovación y
Financiera del Cliente
internos formación
 Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa
estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que
ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos
tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes
rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo
precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el
efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos
objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado
los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de
todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-
APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de
esta metodología.

En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún "de

Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan
Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de
medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:

 Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

 Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores
estratégicos.
 Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las
iniciativas estratégicas.
 Aumento del feedback y de la formación estratégica