PFC Escuela Semipresencial de Idiomas

Proyecto Fin de Carrera
Ingeniería de Organización Industrial
Plan de Empresa y Estudio de Viabilidad

“Escuela Semipresencial de Idiomas”
Autor: Virgilio Ronchel Domínguez

Tutor: Miguel Gutiérrez Moya
Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
Plan de Empresa y Estudio de Viabilidad

“Escuela Semipresencial de Idiomas”
Autor:
Virgilio Ronchel Domínguez
Tutor:
Miguel Gutiérrez Moya
Profesor titular
Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
Plan de Empresa y Estudio de Viabilidad: “Escuela Semipresencial de Idiomas“
Autor: Virgilio Ronchel Domínguez
Tutor: Miguel Gutiérrez Moya
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes
miembros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificación de:
Sevilla, octubre de 2016
El Secretario del Tribunal

A mi familia
A mis maestros
Índice
Índice i
I. Introducción 1
1.1. Objeto del Proyecto 1
1.2. Justificación de la Empresa 2
1.3. Consideraciones previas del Plan de Empresa 3
1.4. El Plan de Empresa 4
1.5. Etapas del Plan de Empresa 5
II. La Empresa 9
2.1. Resumen Ejecutivo 9
III. La Misión de la Empresa 13
3.1. Las necesidades del mercado 13
3.2. Identificación de clientes 14
3.3. Identificación del par Producto-Mercado 15
3.4. Satisfacción de la demanda actual 16
3.5. Innovación de nuestro enfoque 16
IV. Análisis Externo 17
4.1. Introducción 17
4.2. El Microentorno 18
4.2.1. El potencial del mercado 18
4.2.2. Segmentación del mercado 19
4.2.3. Análisis de la competencia: productos sustitutivos 20
4.3. El Macroentorno 21
4.3.1. Subvenciones y ayudas 21
4.3.2. Beneficios fiscales 21
V. Análisis Interno 25
5.1. El Análisis Interno 25
ii Plan de Empresa y Estudio de Viabilidad: “Escuela Semipresencial de Idiomas“
5.2. Diagnóstico: fortalezas y debilidades 27

VI. Evaluación de la situación actual 29
6.1. Oportunidades 29
6.2. Amenazas 30
6.3. Fortalezas y debilidades 30
6.4. Matriz D.A.F.O. 31
VII. Objetivos estratégicos 33
7.1. Características de los objetivos 33
7.2. Tipos de objetivos 34
7.2.1. Objetivos de Posicionamiento 34
7.2.2. Objetivo de Ventas 34
7.2.2.1. Análisis de costes 35
7.2.2.2. Precio Medio de Venta del producto 36
7.2.2.3. Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad 37
7.2.3. Objetivos de Rentabilidad 40
VIII. Plan de Marketing 43

8.2. El Producto 44
8.2.1. Segmentación del mercado 45
8.2.2. Línea de productos 47
8.2.3. Diferenciación 48
8.3. El precio 49
8.3.1. Estrategias de fijación de precios 49
8.3.1.1. Los costes del producto 49
8.3.1.2. El valor percibido por el consumidor 50
8.3.2. Política de precios 51
8.4. Distribución 52
8.5. Comunicación 52
IX. Plan de Operaciones 55
9.1. El local 55
9.1.1. Inversión en el local 57
9.1.2. Otras inversiones: mobiliario y equipos 57
9.1.3. Servicios externos a contratar 58
9.2. Procesos y operaciones 58

9.3. Servicios adicionales ofertados 60
9.3.1. Recepción 60

Índice iii
9.3.2. Sala de espera con biblioteca 60

9.3.3. Convocatoria de exámenes oficiales 60
9.4. Suministros exteriores 60

9.5. Organización y reparto de funciones 61
X. Plan de Recursos Humanos 63
10.2. Perfil de los promotores 63
10.3. Necesidades de personal 68
10.4. Descripción de los puestos de trabajo 69
10.5. Perfil buscado de los candidatos 72
10.6. Vinculación con la Empresa 72
10.7. Organigrama de la Empresa 73
XI. Forma Jurídica de la Empresa 75
11.2. Factores a considerar 76
11.3. Formas jurídicas empresariales 76
11.4. La forma jurídica adoptada 77
11.5. Trámites para la constitución de la empresa 78
XII. El Plan Financiero 81
12.2. Plan de Inversiones 83
12.3. Plan de Financiación 84
12.3.1. Préstamo bancario: Cuadro de Amortización 85
12.4. Plan de Explotación 87

12.4.1. Pronóstico de ventas 88
12.4.2. Tesorería Previsional 90
12.4.3. Resultados Anuales Previsionales 94
12.4.4. Balances anuales de cierre 97
12.4.5. Evolución de ventas y beneficios 100
XIII. Análisis Financiero 103

13.1. Análisis de la Inversión 103
13.2. Viabilidad Económica 104
13.2.1. Valor Actualizado Neto (VAN) 107

iv Plan de Empresa y Estudio de Viabilidad: “Escuela Semipresencial de Idiomas“
13.2.2. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) 109

13.2.3. Plazo de Recuperación o Pay Back 110
13.3. Viabilidad Financiera 110

13.3.1. Rentabilidad Económica 111
13.3.2. Rentabilidad Financiera 112
XIV. Conclusiones 115

14.1. Hipótesis de partida del proyecto 115
14.2. Conclusiones de Viabilidad 117
XV. Bibliografía 119
XVI. Anexos 121
Cálculo del Precio Medio de Venta del producto 123
Trámites para la Puesta en Marcha de la Empresa 125

I. Introducción
1.1. Objeto del Proyecto
Este proyecto presenta el Plan de Empresa y Estudio de Viabilidad Económica y

Financiera para una Escuela Semipresencial de Idiomas, en la que se combinará la
formación on-line o a distancia con la formación presencial en talleres de carácter
exclusivamente prácticos y frecuencia semanal.
La idea de negocio parte de los cuatro socios promotores del mismo. Dispuestos a
asumir ciertos riesgos, exponen su conocimiento del mercado y la oportunidad de
negocio detectada, aunque necesitan asesoramiento fiscal y financiero, así como unas
ciertas garantías de éxito. Es por ello que solicitan a esta consultoría la confección de
este Plan de Empresa, así como el Estudio de Viabilidad Económica y Financiera del
mismo.
El plan de negocio que proponemos es una herramienta fundamental para el análisis

del proyecto empresarial, que nos permitirá conocer sus factores fundamentales de
funcionamiento y los mecanismos necesarios para llevarlo a buen fin.
Así, ofreceremos un completo análisis de objetivos, de factores internos y externos y,

sobre todo, un profundo estudio de la viabilidad económica y financiera del proyecto
que nos ofrezca unas mínimas garantías de éxito y el mayor beneficio posible.
También servirá todo este análisis para presentar el proyecto ante terceras personas,
así como para evaluar la marcha de la empresa en cualquier momento de su ciclo de
explotación.
Ofreceremos finalmente sugerencias de gestión y organización del negocio que les

permita el desarrollo de las estrategias adecuadas en cada área de la empresa, así
como nuestra disponibilidad para chequeos anuales de su evolución.
2 Plan de Empresa y Estudio de Viabilidad: “Escuela Semipresencial de Idiomas“
1.2. Justificación de la Empresa
La justificación del proyecto se fundamenta en una serie de factores que ofrecen los
promotores, y otros considerados por los consultores, que se detallan a continuación:
1. La formación en idiomas en España y Andalucía sigue siendo una asignatura

pendiente de nuestros trabajadores y estudiantes, tal y como se describe en
estudios recientemente publicados:
a. http://www.lavanguardia.com/vangdata/20151218/30893587382/map
a-nivel-ingles-mundo.html
b. http://www.abc.es/sociedad/abci-empeora-nivel-ingles-espanoles-
segun-estudio-201602091711_noticia.html

Introducción 3
2. Existe una alta demanda insatisfecha de titulaciones de Inglés en las Escuelas

Oficiales de Idiomas (EOI), hecho observable en la larga lista anual de no
admitidos en el proceso de adjudicación de estas plazas.
3. Los promotores han podido observar un interesante aumento de la demanda
de la formación on-line en las EOI, como consecuencia de tres factores
fundamentalmente:
a. La facilidad de acceso actual a recursos audiovisuales a través de
Internet para el aprendizaje de idiomas.
b. Gran parte de la demanda de titulaciones de idiomas vienen de mano
de profesionales, trabajadores cuyo horario laboral no les permite la
asistencia a clases presenciales regulares, teniendo mucha más
flexibilidad para el horario dedicado al estudio a través de una
formación a distancia.
c. El tiempo realmente eficiente en la formación presencial es el dedicado
a la práctica de destrezas de interacción oral, siendo menos necesario
el dedicado a actividades de lectura y escritura.
d. La alternativa actual a la enseñanza de idiomas a distancia está
formulada en el programa oficial del Ministerio de Educación conocido
como “That’s English”, que no parece tener un grado de éxito suficiente
entre el alumnado.
4. La implantación de la enseñanza bilingüe en la educación primaria y
secundaria, y los consiguientes beneficios para el profesorado que la imparte,
ha incrementado la demanda de estas titulaciones entre este colectivo, muy
numeroso en nuestra zona.
5. Nuestros clientes están convencidos de que su metodología alternativa
conseguirá una mayor motivación para el estudio de los alumnos y una
considerable reducción de la alta tasa de abandono existente en este tipo de
formación en la actualidad.
1.3. Consideraciones previas del Plan de Empresa
El plan de empresa está basado directamente en la llamada idea de negocio, que es al

mismo tiempo el punto de partida de aquel.
Son muchos los factores que pueden llevar a una persona a inclinarse por un negocio
en concreto. Con carácter general puede venir determinada por algunos de los
siguientes:
 Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos

 Experiencia del empresario en otro negocio y decide independizarse

 Oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de nueva creación o
con un alto potencial de crecimiento
 Innovación tecnológica y/o metodológica en un negocio ya existente
 Actividades de escasa dificultad que permitan a personas inexpertas
establecerse por su cuenta
 Desarrollo de formación y capacidades propias susceptibles de mejorar
negocios ya existentes
Reconocemos muchos de los puntos anteriores en nuestros promotores, de tal manera

que aceptamos el reto y acometeremos la confección del plan de empresa solicitado
por nuestros clientes y que describimos a continuación.
1.4. El Plan de Empresa
El plan de negocios o plan de empresa es una herramienta de reflexión, investigación,

planificación y comunicación, mediante la cual se identifica, describe y analiza una
oportunidad de negocio, se examina su viabilidad técnica, económica y financiera y se
desarrollan todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la idea en
un proyecto empresarial organizado. Esta herramienta se presenta en un documento
en el que:
 Se describe y evalúa una oportunidad de negocio

 Se analiza el mercado potencial
 Se valoran las propias capacidades
 Se define el modelo de negocio
 Se planifican estrategias y se concretan las acciones y los medios
 Se organiza la estructura para conseguir los objetivos
 Se evalúa su viabilidad técnica, económica y financiera
A la vista de todos estos datos podemos decir que el Plan de Empresa es un proyecto
integrador de todas las áreas de la empresa, cuyos objetivos de análisis y planificación
son:
 Conocer la situación y la evolución estimada del sector en el que se desarrolla

la actividad
 Definir los clientes a los que acceder y por qué vías
 Determinar acciones probables de la competencia
 Detectar las competencias internas existentes y que deben desarrollarse
 Establecer las líneas estratégicas y el objetivo de cada etapa
 Tomar las decisiones y fijar las acciones a tomar por parte de la empresa en
cada escenario

Introducción 5
 Prever las posibles correcciones de contingencia

 Obtener un mínimo de garantías de éxito mediante el estudio de su viabilidad
1.5. Etapas del Plan de Empresa
El Plan de Empresa debe desarrollarse de forma ordenada a lo largo de una serie de

etapas que aparecen en el diagrama de la figura siguiente:
Misión de la Empresa
Análisis Externo Análisis Interno
Evaluación de la Situación Actual
Objetivos Estratégicos
Desarrollo del Plan de Negocios
Plan de Plan de Plan de

Plan Comercial
Operaciones Financiación R.R.H.H.
Evaluación Final

Aunque prácticamente se describen por sí mismos, explicaremos de una forma somera

en qué consiste cada una de estas etapas:
1. Misión de la Empresa: se trata de definir claramente la actividad e identificar el

mercado adecuado para la empresa que proporcione un objetivo claro de
referencia en la toma de decisiones
2. Análisis Externo: analizaremos en qué grado y medida suponen una
oportunidad o una amenaza para la empresa factores como:
a. Macroentorno: factores políticos, económicos, legales, sociales y
tecnológicos que puedan afectarnos
b. Microentorno: estructuras de oferta y demanda de los productos y
servicios que ofrece y necesita la empresa
3. Análisis Interno: analizaremos una serie de puntos fuertes y débiles de
nuestros promotores que van a influir decisivamente en el proyecto, factores
de tipo personal, técnico, financiero, de capacidad de gestión…
4. Evaluación de la situación actual: haremos un análisis global con los datos
anteriores acerca de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
afectan a nuestro proyecto en el momento actual
5. Objetivos estratégicos: estableceremos objetivos de ventas, posicionamiento,
rentabilidad y otros que parezca oportuno fijar.
6. Desarrollo del Plan de Negocio:
a. Plan Comercial: con el fin de introducirse en el mercado, la
organización debe estudiar los puntos siguientes:
i. Análisis de clientes
ii. Segmentación de mercados
iii. Análisis de mercados
iv. Plan de Marketing
b. Plan de Operaciones: descripción de las actividades en que se apoya la
estrategia empresarial, a saber:
i. Descripción de las actividades
ii. Responsables de cada área
iii. Calendario y presupuesto
c. Plan de Recursos Humanos: determinaremos las necesidades de
personal de la empresa:
i. Puestos de trabajo a crear y características de los mismos
ii. Función y responsabilidad de cada uno de los puestos
iii. Perfiles del personal necesario
iv. Organigrama de la empresa

Introducción 7
d. Plan de Financiación: todos los planes anteriores podrían englobarse en

este plan que mide desde un punto de vista monetario todas las
actividades de la organización. Veremos en él:
i. Plan de inversiones necesarias
ii. Plan de financiación de estas inversiones
iii. Plan de explotación de estos recursos, que a su vez ofrecerá los
resultados contables en términos monetarios de toda nuestra
actividad empresarial, lo cual nos ofrecerá una información muy
útil como elemento de control del rumbo de la misma
7. Evaluación final: en función de los datos anteriores, evaluaremos la viabilidad
del proyecto desde dos puntos de vista diferentes:
a. Viabilidad Económica, basada en los criterios de:
i. Valor actualizado neto de los flujos de caja
ii. Tasa interna de rentabilidad
iii. Plazo de recuperación de la inversión
b. Viabilidad Financiera, a través de una serie de indicadores que nos
hablarán acerca del estado de salud de nuestro negocio.
En el capítulo siguiente presentaremos un Resumen Ejecutivo que expone de forma

esquemática los resultados de todo lo descrito en los puntos anteriores.

II. La Empresa
Presentaremos en este capítulo un resumen de los principales puntos de nuestro Plan

de Empresa, incluidos los resultados y conclusiones finales para los principales
interesados, tanto internos como externos a la organización.
Se trata, por tanto, de presentar una perspectiva general de alto nivel sobre todo el
estudio realizado, sin olvidar que sólo representa una instantánea final del mismo y
que el lector que desee información adicional o más detallada podrá encontrarla en el
resto de los capítulos de este proyecto.
2.1. Resumen Ejecutivo
Este proyecto presenta el Plan de Empresa y Estudio de Viabilidad Económica y

Financiera para una Escuela Semipresencial de Idiomas, en la que se combinará la
formación on-line o a distancia con la formación presencial en talleres de carácter
exclusivamente prácticos y frecuencia semanal.
La idea de negocio parte de los cuatro socios promotores del mismo tras detectar un
grado importante de demanda insatisfecha en la formación de idiomas a distancia.
Dispuestos a asumir ciertos riesgos, exponen su conocimiento del mercado y la

oportunidad de negocio detectada, aunque necesitan asesoramiento fiscal y
financiero, así como unas ciertas garantías de éxito
Es por ello que solicitan a esta consultoría la confección de este Plan de Empresa, así
como el Estudio de Viabilidad Económica y Financiera del mismo.
El análisis y los resultados obtenidos a lo largo de este estudio se resumen a

continuación:
1. Misión de la Empresa:
a. Cursos de preparación para los exámenes de inglés del Trinity College
b. Metodología semipresencial:
i. Enseñanza teórica on-line a través de plataforma Moodle
ii. Talleres interactivos de carácter práctico semanales

c. Mercado objetivo inicial: adultos
d. Posibilidades de ampliación del negocio en función de la demanda
2. Análisis interno y externo. Evaluación de la situación actual: el análisis DAFO de

la empresa arroja los siguientes resultados:
Factores internos Factores externos
Fortalezas: Oportunidades:
 Niveles bajos de inversión  Alta demanda insatisfecha en la
 Metodología innovadora de formación de idiomas a distancia
enfoque práctico  Implantación progresiva de las
 Características personales de los enseñanzas oficiales bilingües en
promotores toda la región
 Pasión por su trabajo  Sector en alza, debido al bajo
 Experiencia de los socios nivel de inglés en la zona
 Conocimiento del mercado y su  Tipos de interés bajos
mecánica  Escaso nivel de formación de la
competencia en este método
Debilidades: Amenazas:
 Fondos propios escasos  Precios más competitivos en la
 Alta dependencia de las enseñanza pública on-line
rotaciones de ventas  Mayor capacidad financiera de la
 Escaso personal de atención al competencia
cliente  Posición dominante en el
 Escasa formación empresarial de mercado de otros métodos
la mitad de los socios  Posibles dificultades para abrir
 Estructura rígida de la capacidad hueco en el mercado
de servicio  La metodología nueva puede ser
copiada por competidores
3. Objetivos estratégicos:
a. Posicionamiento: ser un referente en la enseñanza de idiomas
semipresencial en la zona; posibilidades de ampliación del negocio en
función de la demanda.
b. Ventas: partiendo de una ocupación del 50% de la capacidad máxima,
aumento progresivo hasta alcanzar el 100% en tres años
c. Rentabilidad: alcanzar en tres años unas rentabilidades económica y
financiera del 15 y 20%, respectivamente.
4. Plan comercial:
a. Mercado objetivo: adultos asalariados, parados y estudiantes universitarios
b. Línea de productos: cursos semestrales e intensivos de tres meses
c. Precios de choque ligeramente inferiores a la competencia
d. Publicidad vía Internet, folletos, cartelería y emisoras de radio locales

La Empresa 11
5. Plan de Operaciones:
a. Se oferta un curso semestral y dos trimestrales al año
b. Se ofertan plazas para 4 grupos de 12 alumnos, por cada nivel de formación
c. Preparación de exámenes para niveles A2, B1 y B2
d. Atención on-line, telefónica y por videoconferencia en horario de mañana
e. Talleres presenciales interactivos y dinámicos en horario de tarde
f. Servicios externos: gestoría, mantenimiento Web y servicio de limpieza
6. Plan de Recursos Humanos:

a. Sólo los cuatro socios serán los profesores de la Escuela, inicialmente
b. Se contratará a un administrativo para matriculaciones, cobros, atención
telefónica y en el centro, así como otras gestiones administrativas
c. Gerente y Secretario tendrán reducción horaria lectiva on-line del 50%
7. Plan de Financiación:
a. Inversiones en capital circulante, inmovilizado y gastos de constitución
b. Financiación inicial:
i. Préstamo de los socios: 12000 €, al 5% anual, a devolver en un año
ii. Préstamo bancario: 25628 €, al 6,5% anual, a devolver en tres años
c. Autofinanciación prevista a partir del segundo año con beneficios propios
8. Evaluación final:
a. Viabilidad Económica: indicadores estudiados y sus resultados:
VAN del proyecto (k=0,5%): 64.210 € >0

TIR del proyecto: 35% >> 0,5%
VAN de los accionistas (k=6,5%): 47.130 € >0
TIR de los accionistas: 68% >> 6,5%
Pay-Back (años): 2,53 < 3 años
b. Viabilidad Financiera: indicadores estudiados y sus resultados:
Ratios de Rentabilidad 2017 2018 2019

RE / ROI: BAIT / Activo 0,25 0,67 0,67
RF o del Capital: BDI / RRPP 0,55 0,79 0,60
Liquidez: AC / PC 20,96 8,35 5,69
Solvencia: Activo / Exigible 1,36 3,37 6,00
Cobertura: PF / AF 2,14 5,03 15,93
Endeudamiento: Exigible / Pasivo 0,73 0,30 0,17

9. Recomendaciones finales:
a. A la vista de estos indicadores concluimos que la inversión es rentable
desde un punto de vista financiero y recomendamos su ejecución.
b. Comparar los resultados contables previstos con los reales a finales del
primer año, con la intención de corregir posibles desviaciones importantes.
c. Recomendamos formación empresarial y contable para algunos de los
socios, de manera que puedan analizarse y tomarse decisiones colegiadas
en el Consejo de Administración de la empresa.
d. Establecer un mecanismo interno de detección de la posible demanda
insatisfecha por la empresa, con idea de plantearse una posible ampliación
de la capacidad de servicio

III. La Misión de la Empresa
La idea de negocio surge de la detección de una necesidad insatisfecha o nicho de

mercado, y de la sensación de quien la detecta de tener los recursos necesarios para
satisfacerla a cambio de un dinero.
Ahora bien, no parece sensato arriesgar tiempo, esfuerzo y dinero en sólo sensaciones,
lo que nos lleva a intentar concretar en qué consiste este nicho de mercado,
identificarlo y cuantificarlo, de manera que podamos tener una medida de cuán
interesante para nosotros es nuestra idea de negocio inicial.
En este capítulo haremos precisamente todo esto: identificación de las necesidades

reales del mercado, de los clientes, del producto o servicio que podría satisfacerlas y
en qué consistirá nuestra innovación para poder vender el producto o servicio.
3.1. Las necesidades del mercado
La percepción del nicho de mercado es consecuencia directa de la observación, por

parte de los promotores, de los siguientes aspectos en su experiencia profesional:
1. Alta demanda insatisfecha de titulaciones de Inglés en las Escuelas Oficiales de

Idiomas (EOI), hecho observable en la larga lista anual de no admitidos en el
proceso de adjudicación de estas plazas.
2. Aumento de la demanda de la formación on-line en las EOI, como
consecuencia de tres factores principales:
a. La facilidad de acceso actual a recursos audiovisuales a través de
Internet para el aprendizaje de idiomas.
b. Gran parte de la demanda de titulaciones de idiomas vienen de mano
de profesionales trabajadores cuyo horario laboral no les permite la
asistencia a clases presenciales regulares, teniendo mucha más
flexibilidad para el horario dedicado al estudio a través de una
formación a distancia.
c. El tiempo realmente eficiente en la formación presencial es el dedicado

a la práctica de destrezas de interacción oral, siendo menos necesario
el dedicado a actividades de lectura y escritura.
3. La implantación de la enseñanza bilingüe en la educación primaria y
secundaria y los consiguientes beneficios para el profesorado que la imparte ha
incrementado la demanda de estas titulaciones entre este colectivo.
4. El dominio de la lengua inglesa sigue siendo una asignatura pendiente en el
mundo laboral y académico de nuestro entorno, según los últimos estudios
publicados al respecto, que nos deja en niveles de competitividad muy
inferiores a los de nuestras regiones y países vecinos en este terreno.
3.2. Identificación de clientes
Según todo lo comentado en el apartado anterior y otras consideraciones de nuestros

promotores, podríamos clasificar a nuestros potenciales clientes en tres grandes
grupos, a saber:
1. Adultos, que a su vez podríamos dividir en otros cuatro colectivos diferentes:

a. Asalariados con necesidad de mejorar su competitividad en el mercado
laboral, dentro o fuera de su empresa
b. Parados, con necesidades de formación para mejorar su competitividad
e introducirse en el mercado laboral
c. Profesorado de educación primaria, secundaria y universitaria con
intención de incorporarse al plan de implantación del bilingüismo en
todos estos niveles educativos
d. Estudiantes universitarios de los últimos años de Grado, que necesitan
acreditar un nivel mínimo de inglés B1 para conseguir su graduación
universitaria
2. Adolescentes, de entre 12 y 18 años, con dificultades para aprobar la materia
de inglés en sus enseñanzas regladas oficiales de Educación Secundaria
Obligatoria y Bachillerato o Formación Profesional, o incluso incorporados al
mercado laboral si tienen más de 16 años.
3. Niños de hasta 12 años, con necesidad de mejorar su nivel de inglés para el
colegio o para tomar una amplia base de dominio del mismo.
A continuación veremos a cuáles de estos clientes podremos ofrecer nuestros servicios

con mayor índice de satisfacción de sus necesidades, es decir, identificaremos el
llamado par producto-mercado.

La Misión de la Empresa 15
3.3. Identificación del par Producto-Mercado
De todos los posibles clientes mencionados en el apartado anterior, vamos a ver cuáles
conectarían mejor con la línea de nuestro producto, sin perjuicio de que podamos
plantearnos más adelante ofrecer otras líneas para colectivos que lo demanden.
Lo presentamos en una tabla en la que asociamos a cada uno de los colectivos

anteriores un cierto grado de idoneidad de nuestro servicio para satisfacer sus
necesidades de formación, exponiendo a la vez los factores que creemos más
importantes para evaluar esta afinidad:
Afinidad de nuestro producto con potenciales clientes
Colectivo Grado de afinidad Motivos
 Enfoque metodológico (apdo. 3.5)

Asalariados Muy alto
 Gran flexibilidad de horario de estudio
 Preferencia en la asignación de plazas
Parados Alto
para las EOI a distancia, mucho más
económicas que nuestros servicios
Docentes Muy alto
Universitarios Alto
 Posibles precios más competitivos en
las propias universidades
 Método on-line inapropiado para
Adolescentes Bajo
adolescentes, en general
 Método on-line inapropiado para niños,
Niños Muy bajo
en general
Con respecto a esta asignación de afinidades cabría exponer las siguientes

observaciones en relación con nuestra empresa:
 No se descarta estudiar la posibilidad de ofrecer cursos mensuales de

verano para niños, con una metodología específica en horario de mañana,
si hubiese demanda suficiente y capacidad de servicio en la empresa o
posibilidades de aumentarla.

 En principio los promotores no se plantean la posibilidad de ofrecer cursos

para adolescentes. Sin embargo, a lo largo del primer semestre podría
estudiarse también esta posibilidad, ofertándose cursos de verano para
adolescentes con una metodología específica en horario de mañana. Todo
esto, lógicamente, si hubiese demanda suficiente y capacidad de servicio en
la empresa o posibilidades de aumentarla.
3.4. Satisfacción de la demanda actual
Como hemos comentado anteriormente, nuestro enfoque metodológico que combina

la formación presencial y a distancia no tiene competidores actualmente en el
mercado de la zona. Es por ello que será en el apartado 4 del próximo capítulo,
Productos Sustitutivos, donde analizaremos a nuestra competencia, siempre desde un
punto de vista alternativo a nuestra metodología.
3.5. Innovación de nuestro enfoque
Podríamos resumir la innovación de nuestro enfoque en una serie de puntos que

representan la que creemos será la ventaja diferencial de nuestra metodología
innovadora, a saber:
 Combinación semipresencial, que aúna las ventajas del estudio a distancia con
las prácticas presenciales del idioma
 Metodología participativa e interactiva para un aprendizaje significativo
 Dinámicas de grupos amenas y divertidas
 Insistencia en la práctica interactiva del idioma
 Flexibilidad de horario de estudio personal
 Formación presencial sólo una vez a la semana
 Atención vía Internet, telefónica y videoconferencia
 Marcamos el ritmo de aprendizaje y estudio con los talleres semanales, que
supondrán una aplicación práctica de todo lo estudiado por el alumno a lo largo
de la semana

IV. Análisis Externo
4.1. Introducción
El cometido de este capítulo de nuestro proyecto es analizar todos aquellos factores

externos a la empresa que pudieran influir en el desarrollo de su actividad económica y
por tanto en sus resultados.
El objetivo final de este análisis es confeccionar un listado de oportunidades y

amenazas, que nos permitan equiparnos con los medios adecuados para afrontar todo
lo que ofrece esta aventura del emprendimiento en el terreno económico que rodea a
nuestro negocio.
Por una cuestión organizativa del estudio, dividimos el terreno de estudio en dos
grandes grupos: el microentorno y el macroentorno. En la figura siguiente puede
apreciarse un adelanto de los factores más influyentes en cada uno de ellos.
4.2. El Microentorno
Como puede apreciarse en el gráfico anterior, el microentorno está formado por todos
aquellos factores más cercanos a la empresa y con los que debe tratar a diario.
De todos ellos, probablemente sean el mercado del sector y nuestros competidores los
más influyentes e interesantes para nuestro estudio. Son por lo tanto los que
estudiaremos a continuación.
4.2.1. El potencial del mercado
La crisis económica en que nos encontramos inmersos en occidente ha revelado las

debilidades de las economías que conforman el panorama actual, siendo para nuestro
país una de ellas la falta de competitividad por déficit de formación en nuestros
trabajadores.
Así, estudios europeos recientes destacan que en nuestro país sólo el 32% de los
trabajadores recibe algún tipo de formación continua en su empresa, frente al 52% de
los alemanes o el 70% de los países nórdicos. Parece sin embargo, que esta tendencia
a la baja de nuestra formación se está invirtiendo en los últimos años, debido en gran
parte a la crisis económica que nos afecta.
Tras analizar la inversión de esta tendencia desde el comienzo de la crisis, se han

extraído algunas conclusiones de la situación del sector de la formación continua en

Análisis Externo 19
empresas, siendo una de ellas que los idiomas se sitúan como la primera opción de
formación que solicitan los trabajadores, con una de cada tres peticiones, tal y como
puede observarse en el gráfico anterior.
Es por todo ello que creemos encontrarnos ante un sector en alza, que se mantendrá
en crecimiento durante un tiempo prolongado hasta que igualemos en nuestro país los
niveles de formación de nuestros vecinos europeos. Los crecientes comercio e
intercambio tecnológico internacionales auguran la necesidad de aumentar la
formación en idiomas para poder entendernos con nuestros clientes, proveedores y
socios internacionales.
En nuestro caso particular, ya hemos descrito en el capítulo anterior (véase apdo. 3.2)
cuáles son las necesidades de nuestro mercado más cercano e inmediato, de manera
que no volveremos a insistir sobre ellas y remitimos al lector a dicho capítulo.
4.2.2. Segmentación del mercado
Para dividir nuestro potencial mercado objetivo utilizaremos tres criterios de

segmentación diferente. Esto es, lo dividimos según los criterios de:
1. Su edad y situación laboral, según las cuales recordemos que nos

encontrábamos los siguientes casos o segmentos:
a. Adultos, que a su vez dividimos en otros cuatro colectivos diferentes:
i. Asalariados con necesidad de mejorar su competitividad en el
mercado laboral, dentro o fuera de su empresa
ii. Parados, con necesidades de formación para mejorar su
competitividad e introducirse en el mercado laboral
iii. Profesorado de educación primaria, secundaria y universitaria
con intención de incorporarse al plan de implantación del
bilingüismo en todos estos niveles educativos
iv. Estudiantes universitarios de los últimos años de Grado, que
necesitan acreditar un nivel mínimo de inglés B1 para conseguir
su graduación universitaria
b. Adolescentes, de entre 12 y 18 años, con dificultades para aprobar la
materia de inglés en sus enseñanzas regladas oficiales de Educación
Secundaria Obligatoria y Bachillerato o Formación Profesional, o incluso
incorporados al mercado laboral si tienen más de 16 años.
c. Niños de hasta 12 años, con necesidad de mejorar su nivel de inglés
para el colegio o para tomar una amplia base de dominio del mismo.

2. El nivel de titulación que necesita el cliente, según los cuales ofrecemos por el
momento la preparación de los tres siguientes:
a. Título oficial ISE I del Trinity College (Nivel A2 del MCER)
b. Título oficial ISE II del Trinity College (Nivel B1 del MCER)
c. Título oficial ISE III del Trinity College (Nivel B2 del MCER)
3. La distancia geográfica de su domicilio o centro de trabajo a nuestro centro de

formación. Este factor puede proporcionarnos una ventaja diferencial añadida
a las ya comentadas, puesto que al ser nuestra formación a distancia y requerir
un solo día a la semana para asistir a los talleres, nos hace pensar que nuestro
potencial mercado puede extenderse a poblaciones cercanas a Sevilla, a
diferencia de nuestros competidores.
4.2.3. Análisis de la competencia: productos sustitutivos
En el estudio de nuestro entorno no hemos encontrado ningún centro de formación en

idiomas que ofrezca una metodología espacio temporal similar a la nuestra, por lo que
en principio parece bastante razonable considerar que, en sentido estricto, nuestro
producto no tiene actualmente competencia en el entorno.
Sin embargo, somos conscientes de que existen muchas alternativas o productos

sustitutivos a nuestro alrededor que pueden hacernos la competencia. A continuación
ofrecemos un listado de los que consideramos pueden ser nuestros principales
competidores en Sevilla capital y el tipo de metodología que emplean: presencial (con
asistencia a clases tradicionales), a distancia (on-line) o mixta semipresencial, como es
nuestro caso:
Denominación del centro Metodología aplicada

Escuela Oficial de Idiomas Presencial y On-line
Academia Giralda Center Presencial
Idiomas Sevilla Presencial y On-line
Best Language School Presencial
Centro de Idiomas Macarena Presencial
English Language Institute Presencial
Instituto de Idiomas de la U. S. Presencial
What’s up Sevilla Presencial
Academia de Idiomas CLIC Presencial

Existe alguna que otra academia más en la ciudad de carácter minoritario, pero estas
son las que hemos considerado más importantes por ser centros de referencia en la
ciudad y para el resto de la competencia. En el capítulo destinado a marketing
haremos un estudio comparativo de precios entre estos centros y el nuestro.
Queremos insistir sin embargo en el carácter único de nuestro método, al no haber

encontrado ningún centro de idiomas en el que se combinen la metodología presencial
y la de formación a distancia en un mismo curso.
4.3. El Macroentorno
El macroentorno está formado fundamentalmente por los llamados PEST, es decir, los
factores de tipo político, económico, social y tecnológico que pueden variar de forma
ocasional, pero con una posible gran influencia en algunas actividades empresariales.
En nuestro caso, lo que más nos interesa desde un punto de vista del macroentorno
son las posibles subvenciones y ayudas económicas a la creación de empresas, así
como los beneficios fiscales a los que podamos acogernos por nueva creación. Son los
aspectos que estudiaremos en los siguientes apartados.
4.3.1. Subvenciones y ayudas
El sector de la formación, lamentablemente, no se encuentra actualmente entre los

elegidos para recibir subvenciones o ayudas de tipo local, regional, estatal ni europeo.
Los buscadores de subvenciones y ayudas que ofrecen distintas instituciones a través
de Internet nos arrojan este triste resultado para nuestro negocio.
La mayor parte de estas ayudas se conceden a sectores como el turístico, industrial o

tecnológico, fundamentalmente para la financiación en la creación de nuevas
empresas e incentivos de contratación.
A lo que sí podremos acogernos, y no será nada despreciable, es a ciertos beneficios

fiscales que tratamos en el siguiente apartado.
4.3.2. Beneficios fiscales
La fiscalidad de la empresa es un factor importante a considerar desde el mismo

momento de creación de la misma. Así, como veremos, pondremos sumo cuidado en
elegir la forma jurídica adecuada, entre otros fines con el de sopesar el impacto fiscal
que tendrá en nuestras cuentas.

Pues bien, los beneficios fiscales a los que podremos acogernos en nuestra empresa
están referidos al Impuesto de Sociedades y se describen a continuación.
Según el Real Decreto Legislativo 4/2004 de 5 de marzo por el que se aprueba el Texto
Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades, para saber el tipo impositivo que
debemos aplicar a nuestro caso debemos considerar las siguientes opciones:
 Tipo general: 30% en 2014. Con la entrada en vigor de la reforma fiscal, en

2015 el tipo general del impuesto de sociedades se redujo hasta el 28% y en
2016 con carácter general se reduce hasta el 25%.
 Tipos reducidos del 15% para emprendedores: en 2015 y 2016 el tipo

preferente aplicable durante dos años a sociedades constituidas es del 15%.
Quedan excluidas las sociedades patrimoniales. Será requisito necesario que se
considere que la sociedad supone el inicio de una actividad económica. Se
aplicará en el primer periodo impositivo en que la base imponible resulte
positiva (y por tanto nos obligue a pagar el impuesto de sociedades) y en el
siguiente. En 2014 se aplicaba el tipo del 15% a la base imponible comprendida
entre 0 y 300.000 euros y el 20% a la restante.
 Tipo reducido del 25% para pymes (empresas de reducida dimensión tipo I):
aplicable a los primeros 300.000 euros de base imponible en sociedades cuya
cifra de negocios en el ejercicio anterior sea menor de 10 millones de euros. En
2015 a partir de 300.000 tributa al 28% general y en 2016 desaparece este tipo
reducido al generalizarse el tipo del 25%.
 Tipos reducidos del 20% y 25% para microempresas (empresas de reducida

dimensión tipo II): estos tipos se han generalizado en 2015 y 2016 al 25% para
todo tipo de microempresas y tramos de beneficio. En 2014 existía un tipo del
20% aplicable a los primeros 300.000 euros de base imponible y del 25% a la
base imponible que excediera de 300.000 euros, siempre que se cumplieran los
siguientes tres requisitos: plantilla media anual inferior a 25 empleados,
facturación anual inferior a 5 millones de euros y que la plantilla de
trabajadores se haya mantenido o incrementado desde que se empiece a
aplicar este tipo reducido. Si la empresa no tiene trabajadores contratados en
plantilla no es aplicable este tipo (ejemplo: sociedades dónde sólo trabajan los
socios o administradores).
 Tipo reducido del 20% para cooperativas: aplicable de forma genérica en

sociedades cooperativas fiscalmente protegidas, a excepción de los resultados
extra cooperativos, que tributan al tipo general.

Pues bien, parece evidente que nuestra empresa se encuentra en el segundo caso del
listado anterior, de manera que podremos acogernos a un tipo impositivo reducido
del 15% durante los dos primeros años que obtengamos beneficios.
Posteriormente, a partir del tercer año con beneficios, podemos aplicar los tipos
reducidos del 20 y 25% en los años siguientes, según aparece en el tercer punto del
listado anterior, puesto que la nuestra se encuadra en el caso de microempresas, tal y
como se explica en el siguiente artículo.
“El tipo reducido en el impuesto de sociedades para emprendedores y

entidades de nueva creación es uno de los tres incentivos fiscales que se
enmarcan en el plan de choque para fomentar la actividad de los
emprendedores aprobado en el Real Decreto Ley 4/2013 de 22 de febrero de
2013.
Estos incentivos fiscales tienen efectos desde el 1 de enero de 2013, es decir,

serán aplicables a todos aquellos autónomos y sociedades que se hayan dado
de alta a partir del 1 de enero de 2013 y cumplan los requisitos necesarios.
Se trata de estos tres incentivos fiscales:
 Tipo reducido del impuesto de sociedades del 15% para sociedades de

nueva creación, aplicable durante 2 años.
 Reducción del 20% en los rendimientos netos del IRPF, durante dos años,
para nuevos autónomos en estimación directa del IRPF.
 Exención en el IRPF del 100% de la capitalización del desempleo o pago

único.
Las sociedades constituidas a partir del 1 de enero de 2013 disfrutarán de

dos años con una escala reducida en el impuesto de sociedades. Se aplicará
en el primer periodo impositivo en que la base imponible resulte positiva (y
por tanto nos obligue a pagar el impuesto de sociedades) y en el siguiente.
 Tipo del 15% por la base imponible comprendida entre 0 y 300.000

euros.
 Tipo del 20% por la base imponible restante.
Estos tipos suponen una mejora respecto interesante respecto a las escalas
aplicables en el impuesto de sociedades a empresas de reducida dimensión:
 Empresas de reducida dimensión tipo I (cifra de negocios menor de cinco

millones de euros, plantilla menor de 25 trabajadores y que mantengan

o creen empleo): 20% para los primeros 300.000 euros y 25% para la
base imponible restante.
 Empresas de reducida dimensión Tipo II (cifra de negocios menor de diez

millones de euros): 25% para los primeros 300.000 euros y 25% para la
base imponible restante.
Cuando el periodo impositivo sea inferior a un año, el límite de 300.000

euros se reducirá proporcionalmente al número de días.
Será requisito necesario que se considere que la sociedad supone el inicio

de una actividad económica. Por ello no se admitirán los siguientes casos:
 Actividad económica realizada con carácter previo por otras personas o

entidades vinculadas y transmitida, por cualquier título jurídico, a la
entidad de nueva creación.
 Actividad económica ejercida, durante el año anterior a la constitución

de la entidad, por una persona física que ostente una participación,
directa o indirecta, en el capital o en los fondos propios de la entidad de
nueva creación superior al 50%.
 Sociedades que formen parte de un grupo según el artículo 42 del

Código de Comercio.”
Así pues, tendremos en cuenta que durante los dos primeros años disfrutaremos de
un tipo impositivo reducido del 15%, así como del 20% a partir del tercer año,
siempre y cuando nuestra cifra de negocios no supere los 300.000 €, en cuyo caso
tendríamos que aplicar el 25% a la cantidad que excediese a esta. Este último es el
tipo impositivo general de aplicación en el resto de las empresas.
Todo esto supondrá un alivio fiscal para nuestro negocio que, por supuesto, tendremos
en cuenta a la hora de estudiar la viabilidad económica y financiera del mismo en los
capítulos posteriores.

V. Análisis Interno
En un ejercicio de sincera autocrítica, sería interesante descubrir cuáles son aquellos

puntos débiles de nuestra organización con el objetivo de subsanarlos o mejorarlos, en
pro de una mejora generalizada del rendimiento de nuestro negocio. Esto es lo que
abordamos en el presente capítulo.
Valoraremos también las fortalezas con que contamos, de manera que podamos
sacarle mayor rendimiento a las mismas y conseguir, por consiguiente, unos mejores
resultados de explotación del negocio.
El objetivo final es obtener un listado de estas capacidades positivas y negativas de

nuestra organización que nos permita recomendar ciertas actuaciones encaminadas a
conservar y explotar las fortalezas, así como a mejorar aquellos aspectos que
supongan un punto débil de nuestra organización.
5.1. El Análisis Interno
Centraremos el análisis interno en examinar las características más influyentes en

nuestra empresa de los promotores de la misma.
Concretamente, enfocaremos nuestro análisis hacia los siguientes puntos:
Capacidades personales
Capacidades de tipo técnico
Capacidades de gestión
Capacidades financieras
Para analizar cada uno de los aspectos anteriores nos basaremos en el planteamiento
de una serie de cuestionarios, cuyos interrogantes aparecen en los cuadros siguientes:
 Cuestionario sobre capacidades personales:
 Cuestionario sobre capacidades de tipo técnico:
 Cuestionario sobre capacidades de gestión:
 Cuestionario sobre capacidades financieras:
En base a los resultados obtenidos a través del planteamiento de los cuestionarios

anteriores, hemos obtenido el diagnóstico que presentamos en el apartado siguiente.

Análisis Interno 27
5.2. Diagnóstico: fortalezas y debilidades
Nuestro diagnóstico sobre las fortalezas y debilidades de la organización aparece en

los listados siguientes:
 Puntos fuertes:
o Amplia experiencia profesional de todos los promotores en el sector
elegido para desarrollar su empresa
o Gran entusiasmo por el proyecto de negocio y entrega personal en todos
los aspectos del mismo
o Amplio dominio de todas las técnicas necesarias para implantar la
nueva metodología deseada
o Grupo compacto, muy unido por intereses personales y laborales
o Carácter creativo e innovador de la mayoría de sus miembros
o Experiencia y aptitudes para desarrollar labores directivas y de gestión
por parte de los socios elegidos para estos puestos
o Dotes de mando y organizativas para gestionar los diferentes ámbitos
de la empresa
 Puntos débiles:
o Falta de conocimientos y habilidad comercial en algunos promotores
o Escasa experiencia y formación empresarial en algunos de los socios
o Baja capacidad de riesgo en la inversión por parte del grupo, con un
espíritu excesivamente prudente con respecto a la misma
o Escasez de recursos propios aportados

VI. Evaluación de la situación actual
Llegados a este punto de desarrollo y análisis de los factores internos y externos que
pueden influir de una forma importante en la marcha de la empresa, pasamos a
exponer de una forma resumida las conclusiones a las que llegamos y las medidas
correctoras que proponemos a la organización.
La herramienta que utilizamos para exponer nuestra evaluación de la situación es el

llamado análisis DAFO, que consiste en representar en una matriz y de forma
esquemática los cuatro tipos de factores estudiados, a saber:
1. Internos:
a. Fortalezas
b. Debilidades
2. Externos:
a. Oportunidades
b. Amenazas
Para los factores internos, sobre los que tenemos alguna capacidad de acción, haremos
unas recomendaciones como sugerencias de mejora que puedan minimizar los
posibles efectos negativos de aquellos, así como otras que favorezcan todas las
fortalezas detectadas en la misma.
Hecho el análisis de fortalezas y debilidades en el capítulo anterior, pasamos a exponer

las oportunidades y amenazas para la empresa, detectadas en su entorno, sobre las
cuales, recordemos, en principio no tenemos mucho margen de actuación pero resulta
conveniente estar preparados para gestionarlas.
6.1. Oportunidades
A continuación exponemos las oportunidades detectadas para nuestra empresa en su

entorno:
 Alta demanda insatisfecha en la formación de idiomas a distancia

 Implantación progresiva de las enseñanzas oficiales bilingües en toda la región
 Sector en alza, debido al bajo nivel de inglés en la región, tanto a nivel

académico como laboral
 Tipos de interés bajos en el momento de la inversión
 Escaso nivel de formación de la competencia en esta metodología
6.2. Amenazas
 Precios más competitivos en la enseñanza pública on-line

 Mayor capacidad financiera de la competencia
 Posición dominante en el mercado de otros métodos
 Posibles dificultades para abrir hueco en el mercado
 La metodología nueva puede ser copiada por nuestros competidores y acabará
imponiéndose a largo plazo
6.3. Fortalezas y debilidades
En el capítulo anterior describimos las fortalezas y debilidades derivadas del análisis de

nuestros promotores. Incluimos aquí ahora todas las relacionadas con la organización
que serán añadidas a las anteriores en la matriz DAFO:
1. Fortalezas:
 Niveles bajos de inversión requeridos
 Metodología innovadora de enfoque práctico
 Características personales de los promotores
 Experiencia y pasión por su trabajo de los socios
 Conocimiento del mercado y su mecánica
2. Debilidades:
 Fondos propios escasos
 Alta dependencia de las rotaciones de ventas
 Escaso personal de atención al cliente
 Escasa formación empresarial de la mitad de los socios
 Estructura rígida de la capacidad de servicio

Evaluación de la situación actual 31
6.4. Matriz D.A.F.O.
Estamos ya en condiciones de presentar la matriz DAFO, como resumen de todo lo

expuesto anteriormente:
Factores internos Factores externos
Fortalezas: Oportunidades:
 Niveles bajos de inversión  Alta demanda insatisfecha en la
formación de idiomas a distancia
 Metodología innovadora de enfoque
práctico  Implantación progresiva de las
enseñanzas oficiales bilingües en toda la
 Características personales de los región
promotores
 Sector en alza, debido al bajo nivel de
 Pasión por su trabajo inglés en la
 Experiencia de los socios  Tipos de interés bajos

 Conocimiento del mercado y su mecánica  Escaso nivel de formación de la
competencia en este método
Debilidades: Amenazas:
 Fondos propios escasos  Precios más competitivos en la enseñanza
pública on-line
 Alta dependencia de las rotaciones de
ventas  Mayor capacidad financiera de la
competencia
 Escaso personal de atención al cliente
 Posición dominante en el mercado de
 Escasa formación empresarial de la mitad otros métodos
de los socios
 Posibles dificultades para abrir hueco en
 Estructura rígida de la capacidad de el mercado
servicio
 La metodología nueva puede ser copiada
por competidores

VII. Objetivos estratégicos
Las etapas de análisis y evaluación de la situación actual nos permiten llegar al

planteamiento de los objetivos estratégicos de la empresa, es decir, aquellos
encaminados a conseguir el objetivo principal que no es otro que el de ganar dinero.
Los objetivos estratégicos a plantear serán aquellos relacionados con posicionamiento,

crecimiento y rentabilidad, en un horizonte temporal de corto, medio o largo plazo.
De esta forma podremos hacer un seguimiento más exhaustivo de la marcha del
negocio y nos marcamos unas metas a conseguir que motive a toda la organización y
evite el riesgo de instalarse en la comodidad y el conformismo.
7.1. Características de los objetivos
Tal y como lo hemos planteado los objetivos no deben ser utópicos, sino todo lo
contrario: realistas y coherentes. Deberían pues estar expresados con absoluta
claridad reunir una serie de características como las siguientes:
1. Cuantificables, con el fin de que establezcan una visión objetiva de los mismos
2. Claros y concisos, fácilmente interpretables
3. Alcanzables, realistas para las posibilidades de la empresa
4. Controlables periódicamente a través de su medida y cuantificación
5. Desafiantes, en el grado suficiente y necesario para la motivación de toda la
organización
6. Coordinados, en el sentido de que si cada una de las áreas de la empresa son
capaces de conseguir sus objetivos de forma coordinada, podemos asegurar
que la compañía alcanzará el objetivo corporativo de la rentabilidad
7.2. Tipos de objetivos
Existen tres de estas áreas que son claves para conseguir los objetivos corporativos de
la empresa: comercial, producción y financiera. Así pues, estableceremos los objetivos
principales relacionados con estas áreas, a saber:
 Objetivos de posicionamiento
 Objetivos de ventas
 Objetivos de rentabilidad
Puesto que nuestro estudio está referido al medio plazo, estudiaremos estos objetivos
en un horizonte temporal de tres años.
7.2.1. Objetivos de Posicionamiento
Los objetivos de posicionamiento están relacionados con la imagen que deseamos para
la empresa, es decir, representan la forma en la que los clientes actuales potenciales
percibirán y recordarán a nuestra organización y las actividades que oferta.
Ni que decir tiene que del posicionamiento que consiga la empresa dependerá en gran
parte su aceptación y preferencia con respecto a la competencia, por parte de los
potenciales clientes.
Tras una reunión con los promotores, los objetivos en términos de atributos de imagen
que desean y se marcan para su organización son los siguientes:
 Una organización perfecta de la gestión y las actividades desarrolladas en la

escuela a diario, léase talleres interactivos
 Motivación y atención puntual a las dudas que plantee el alumnado por vía
tanto presencial como telemática
 Coherencia entre los servicios ofertados y recibidos
 Alto grado de éxito en la consecución de las titulaciones por parte del alumnado
 Dinamismo, participación y utilidad de los talleres prácticos
7.2.2. Objetivo de Ventas
Nuestro objetivo de ventas representa el volumen de ventas esperado a medio plazo.

Para fijarlo, analizaremos el potencial de ventas de la organización, en función de su
capacidad de servicio y del mercado al que pretendemos servir.

Objetivos estratégicos 35
El llamado punto muerto, de equilibrio o umbral de rentabilidad marca el nivel mínimo

de ventas para poder cubrir los gastos fijos de la actividad empresarial, con lo cual
nuestro objetivo de ventas debe estar al menos por encima de este umbral mínimo.
Para conocer cuál es este punto muerto vamos a efectuar un análisis de costes de
nuestro negocio y el cálculo de un precio medio de ventas unitario (PMVu).
7.2.2.1. Análisis de costes

El volumen de ventas correspondiente al punto muerto o de equilibrio es un dato
fundamental para prever ciertos resultados, como por ejemplo:
 Estimación de los beneficios

 Previsiones de capital de inversión
 Créditos requeridos para su puesta en marcha
 Personal necesario para conseguir los objetivos
El cálculo de este punto de equilibrio o umbral de rentabilidad exige disponer de una

serie de datos o estimaciones, a saber:
 Importe estimado de las ventas

 Costes fijos asociados a este volumen de actividad
 Costes variables, dependientes del volumen de ventas estimado
El caso de nuestra empresa es un cierto atípico en este sentido, puesto que en realidad
los costes variables, esto es, aquellos que son dependientes del volumen de ventas,
son prácticamente inexistentes. Tan solo se incluye en este tipo de coste el que
supone una parte del material didáctico que se entrega al alumnado al formalizar la
matrícula del curso correspondiente, y que tiene un coste unitario para la empresa de
2,75 €. Esto supone un coste anual insignificante con respecto a los costes fijos de
explotación, como veremos a continuación.
Por otra parte, los costes fijos, esto es, los que suponen unos gastos de explotación
independientes del número de ventas que consigamos, son los correspondientes a
salarios, cargas sociales, arrendamientos, etc. En algunos casos tienen carácter
mensual, mientras que en otros sólo hemos hecho una estimación anual, al ser costes
que sólo intervienen en algunos meses del año.
Para nuestra empresa, los costes fijos que hemos estimado, para cada uno de los tres
años de estudio de nuestro proyecto, aparecen en el cuadro siguiente:

Mensual Total
Costes Fijos (€)
(€/mes) Anual
Arrendamiento del local 1800 21600
Sueldos y salarios 5850 70200
Seguridad Social (32%) 1872 22464
Tributos y tasas 195 195
Suministros exteriores - 1260
Gestoría 55 660
Mantenimiento Web Plataforma 65 780
Publicidad y propaganda - 1350
Servicio de limpieza del local 580 6960
Total Costes Fijos Anuales: 125469
7.2.2.2. Precio Medio de Venta del producto

Puesto que los precios de venta de nuestros cursos son diferentes para cada uno de los
niveles ofertados, obtendremos un precio medio de venta unitario, que nos permita
posteriormente calcular el volumen de ventas necesario para cubrir los costes de
explotación.
En nuestra Política de Precios hemos fijado unos precios del producto en función de los
valores del mercado (véase Capítulo VIII. Plan de Marketing) y la experiencia de
nuestros promotores en el mismo. Los precios acordados por curso y tipo son los que
aparecen a continuación:
Concepto Precio (€)

Matrícula (en todos los cursos) 49
ISE 0 (A2): Cursos completos (S y T) 395
Mensualidad por Intensivo 149
Mensualidad por Semestral 75
ISE I (B1): Cursos completos (S y T) 429
ISE II (B2): Cursos completos (S y T) 459
Como se puede ver en el cuadro anterior, una de las decisiones tomadas con respecto
a los precios consiste en ofrecer dos formas de pago diferentes para los cursos, de

manera que el pago completo del curso al formalizar la matrícula suponga un pequeño
ahorro para el cliente. Así, ofrecemos una motivación para el pronto pago del
producto, que en la práctica contable no consideraremos como tal, sino como un
producto distinto al cobrado por mensualidades, por razones de simplicidad. El ahorro
que supone pagar cada curso completo se recoge en la siguiente tabla:
Núm. Coste Diferencia con

€/ud de Total curso completo
cuotas (€) (€)
Cursos completos (I/ S): 395 1 395
ISE 0 (A2): Mensualidad Intensivos 149 3 447 +52
Mensualidad Semestral 75 6 450 +55
Cursos completos (I + S): 429 1 429
ISE I (B1): Mensualidad Intensivos 159 3 477 +48
Cursos completos (I + S): 459 1 459
ISE II (B2): Mensualidad Intensivos 169 3 507 +48
Otra de las estimaciones a tener en cuenta es, por tanto, qué porcentaje de los cursos
se pagarán por adelantado o por mensualidades. En función de la experiencia de
nuestros promotores en negocios anteriores similares hemos estimado que el
porcentaje de cursos completos adquiridos por el cliente será del 25%, siendo el 75%
restante pagado en forma de mensualidades.
Los cálculos se han detallado en el Anexo I, con lo cual remitimos al lector a este anexo
para mayores detalles de su obtención. El resultado que nos permitirá calcular el
volumen de ventas necesario para cubrir los costes de explotación en el apartado
siguiente es el que aparece a continuación:
PMVu = 513,92 €/curso
7.2.2.3. Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad

Recordemos que el punto muerto o de equilibrio no es más que la cantidad necesaria
de productos que hay que vender para cubrir los costes de explotación, de manera que
a partir de esta cantidad empezaremos a obtener beneficios en la empresa:

Para plantear la expresión que nos permite calcularlo establecemos la siguiente

nomenclatura:
 Qe : punto de equilibrio (cantidad de unidades vendidas)

 CF: costes fijos anuales, en euros
 PMVu: precio medio de venta unitario, en €/ud.
 CVu: coste variable de ventas unitario, en €/ud.
Aplicando la condición de que el beneficio es nulo en el punto de equilibrio obtenemos

la expresión que debe satisfacer nuestra incógnita, Qe, y podremos despejarla para
obtener su valor:
Beneficio = Ingresos – Gastos totales = 0,
o lo que es lo mismo:
PMVu · Qe – (CF + CVu · Qe) = 0
Sustituyendo en la expresión los valores obtenidos anteriormente para los parámetros

que intervienen en la ecuación, y despejando el valor del punto de equilibrio,
obtenemos el siguiente resultado:
Punto de Equilibrio: Qe = 245 ud/año
7.2.2.4. Comparación con la cifra de ventas
A pesar de que nuestros promotores, conocedores del mercado, son bastantes más
optimistas, hemos querido partir de una previsión prudente del volumen de ventas
para el primer año. Partiendo de un 50 y 67% de la capacidad máxima de la empresa
en cada uno de los semestres del primer año, hemos ido incrementando de forma

semestral estos porcentajes de forma gradual hasta conseguir un 100% de la

ocupación en el último trimestre de nuestro horizonte temporal.
Las previsiones, en forma de porcentajes de la capacidad máxima, se recogen en la

tabla siguiente para los tres años de estudio:
Previsión de ventas sobre la capacidad máxima

Año Semestre 1 Trimestre 3 Trimestre 4
2017 50% 67% 67%
2018 67% 75% 75%
2019 75% 88% 100%
Para medir la capacidad máxima de servicio de la escuela se ha tenido en cuenta que

se ofrecen talleres interactivos con un máximo de 12 alumnos por taller en horario de
tarde, de tal manera que, teniendo en cuenta que el número de aulas disponibles cada
día es de 3 y el centro se abre por la tarde 4 días a la semana, se obtiene una capacidad
máxima semanal de 144 alumnos en total.
Si aplicamos los porcentajes estimados de demanda a estas capacidades máximas

obtenemos el volumen de ventas esperado en número de alumnos matriculados:
Previsión de ventas en número de matriculaciones

Año Semestre 1 Trimestre 3 Trimestre 4 TOTAL
2017 72 96 96 265
2018 96 108 108 312
2019 108 127 144 379
Obsérvese que, a pesar de haber hecho unas estimaciones prudentes de ventas para el
primer año en términos de porcentajes de ocupación, la cifra de ventas prevista se
encuentra ligeramente por encima del punto de equilibrio, con lo cual podemos
esperar ya algunos beneficios el primer año, si se cumplen estos pronósticos.
En función de los costes medios unitarios de venta, obtenemos finalmente el volumen

de ventas esperado para cada uno de los tres años de actividad, y que nos marcamos
como objetivo estratégico de ventas:

Objetivo de ventas en €
Año Semestre 1 Trimestre 3 Trimestre 4 TOTAL
2017 37.002 49.583 49.583 136.167
2018 49.583 55.503 55.503 160.589
2019 55.503 65.124 74.004 194.631
Así, podemos concluir este apartado diciendo que nuestro objetivo estratégico de
ventas se ha fijado, ya el primer año, por encima del umbral de rentabilidad de nuestra
actividad, con lo que podemos esperar algún beneficio neto ya el primer año si se
cumplen nuestros pronósticos.
7.2.3. Objetivos de Rentabilidad
La rentabilidad puede expresarse de muchas formas pero siempre será algún tipo de
ratio entre los beneficios obtenidos y las fuentes financieras necesarias para conseguir
estos rendimientos. En nuestro caso vamos a considerar como más importantes para
establecer nuestros objetivos las rentabilidades siguientes:
 Rentabilidad Económica, Re o ROI: representa la relación entre los beneficios

netos y la inversión en activos de la empresa. En nuestro caso es importante
sobre todo porque es una medida de cuánto conseguimos aprovechar la
inversión hecha en capacidad de servicio, esto es, la inversión en espacios de la
escuela y la liquidez necesaria para el pago de salarios del profesorado. Esta
capacidad estará mejor aprovechada cuanto mayor porcentaje de ocupación
consigamos de nuestras plazas disponibles: el número de cursos que
consigamos vender. La expresión que la representa es la siguiente:
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑎 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
 Rentabilidad Financiera, Rf: representa la relación entre los beneficios netos y
los fondos propios que los socios ponen a disposición de la empresa para el
mantenimiento de su actividad. Su aumento puede venir dado principalmente
por el de los beneficios o por reparto de dividendos entre los socios, midiendo
así el rendimiento del esfuerzo financiero de los socios. La expresión que la
representa es la siguiente:
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠

Los valores mínimos que nos proponemos como objetivo estratégico para estas
rentabilidades y cada uno de los años de estudio son los siguientes:
Objetivos estratégicos: Valores Mínimos de Rentabilidad

2017 2018 2019
Rentabilidad económica 5% 10% 15%
Rentabilidad financiera 15% 20% 20%
En el Análisis Financiero del capítulo XIII se hará un análisis exhaustivo de los distintos
ratios financieros y económicos de nuestra actividad.

VIII. Plan de Marketing
8.1. Introducción
El plan de marketing es una herramienta vital y necesaria para toda empresa del S.XXI.
Actualmente nos encontramos ante un entorno altamente competitivo y dinámico,
donde la empresa debe afrontar continuamente nuevos retos. Sin duda, la
globalización de mercados, internet, la inestabilidad económica y un continuo
desarrollo y avance tecnológico producen una serie de cambios que determinan el
éxito de toda empresa. La adaptación de las empresas a este nuevo paradigma no
puede ser improvisada y es necesario elaborar un plan de marketing que permita
anticiparse y afrontar los cambios del entorno.
El plan de marketing se puede definir como la elaboración de un documento escrito

que está compuesto por la descripción de la situación actual, el análisis de dicha
situación, el establecimiento de objetivos de marketing, la definición de estrategias de
marketing y los programas de acción.
En nuestro caso ya hemos elaborado en los capítulos anteriores un análisis de la

situación actual y hemos establecido una serie de objetivos estratégicos. También
hemos estudiado nuestro microentorno en el capítulo IV, analizando el potencial del
mercado, su segmentación y a nuestra competencia.
Es por todo esto por lo que nos centraremos en este capítulo en las estrategias de
Marketing Mix, esto es, las famosas 4Ps del marketing, a saber:
 Product (Producto)
 Price (Precio)
 Place (Distribución)
 Promotion (Comunicación)
A lo largo del capítulo analizaremos y tomaremos decisiones estratégicas acerca de

estos cuatro factores que deben trabajar, por el bien de nuestras ventas, con
coherencia y de forma conjunta. Los componentes principales en cada uno de estos
cuatro apartados aparecen en la figura anterior.
8.2. El Producto
El producto (o servicio más bien) que ofrece nuestra empresa en estudio consisten en
cursos de formación para los exámenes oficiales del Trinity College London, que ofrece
titulaciones homologadas a nivel europeo de diferentes niveles y tipos.
En nuestro caso, comenzaremos la andadura de nuestra empresa ofreciendo la

formación para la preparación de tres niveles del ISE (Integrated Skills in English), los
que creemos de mayor demanda. En este sentido, cabe mencionar que cada uno de
ellos se corresponde con un nivel de destrezas de los establecidos por el Marco Común
de Referencia de las lenguas (MCER). Su denominación y equivalencia se listan a
continuación:
 ISE 0, equivalente al A2 del MCER

 ISE I, equivalente al B1 del MCER
 ISE II, equivalente al B2 del MCER
Existen otros niveles de exámenes en esta misma institución, como el ISE III y el ISE IV,
pero creemos que de momento no tienen demanda suficiente como para intentar
dotar a nuestra escuela de la capacidad suficiente para impartirlos.
Existen otras instituciones que ofrecen titulaciones similares, como el Cambridge

University ESOL, pero tenemos varias razones por las que hemos escogida los de esta

Plan de Marketing 45
institución británica para ofrecer a nuestros alumnos la posibilidad de examinarse en

nuestra escuela, a saber:
 Prestigio internacional de la institución y sus titulaciones

 Enfoque menos teórico y más enfocado a destrezas prácticas que en otras
instituciones
 Examen interactivo oral con un profesor de la prueba de Speaking & Listening,
que facilita el éxito del alumnado con respecto a pruebas con medios
audiovisuales
 Valoración de un portfolio que el alumno entrega redactado al presentarse al
examen
Señalar por último que los profesores del Trinity College London se desplazan hasta
nuestra escuela para realizar los exámenes en las fechas que acordemos con ellos. Los
costes son sufragados por los propios alumnos, como en otros centros de formación,
mediante el pago de los derechos de examen.
8.2.1. Segmentación del mercado
Para dividir nuestro potencial mercado objetivo utilizaremos tres criterios de

segmentación diferente. Esto es, lo dividimos según los criterios de:
1. Su edad y situación laboral, según las cuales recordemos que nos

encontrábamos los siguientes casos o segmentos:
a. Adultos, que a su vez dividimos en otros cuatro colectivos
diferentes:
i. Asalariados con necesidad de mejorar su competitividad en
el mercado laboral, dentro o fuera de su empresa
ii. Parados, con necesidades de formación para mejorar su
competitividad e introducirse en el mercado laboral
iii. Profesorado de educación primaria, secundaria y
universitaria con intención de incorporarse al plan de
implantación del bilingüismo en todos estos niveles
educativos
iv. Estudiantes universitarios de los últimos años de Grado, que
necesitan acreditar un nivel mínimo de inglés B1 para
conseguir su graduación universitaria
b. Adolescentes, de entre 12 y 18 años, con dificultades para aprobar la
materia de inglés en sus enseñanzas regladas oficiales de Educación
Secundaria Obligatoria y Bachillerato o Formación Profesional, o
incluso incorporados al mercado laboral si tienen más de 16 años.

c. Niños de hasta 12 años, con necesidad de mejorar su nivel de inglés

para el colegio o para tomar una amplia base de dominio del mismo.
2. El nivel de titulación que necesita el cliente, según los cuales ofrecemos
por el momento la preparación de los tres siguientes:
a. Título oficial ISE I del Trinity College (Nivel A2 del MCER)
b. Título oficial ISE II del Trinity College (Nivel B1 del MCER)
c. Título oficial ISE III del Trinity College (Nivel B2 del MCER)
3. La distancia geográfica de su domicilio o centro de trabajo a nuestro centro
de formación. Este factor puede proporcionarnos una ventaja diferencial
añadida a las ya comentadas, puesto que al ser nuestra formación a
distancia y requerir un solo día a la semana para asistir a los talleres, nos
hace pensar que nuestro potencial mercado puede extenderse a
poblaciones cercanas a Sevilla, a diferencia de nuestros competidores.
Desde un punto de vista geográfico y de nivel de titulación, ya hemos expuesto

nuestro mercado objetivo: la ciudad de Sevilla y un radio alrededor de unos 20 km, y
los niveles mencionados del idioma.
Desde el punto de vista de los colectivos, ofreceremos cursos para los cuatro grupos
correspondientes a adultos. Esto se justifica en el grado de afinidad que encontramos
con cada uno de estos colectivos y nuestra metodología, tal y como exponemos en el
cuadro que aparece en la página siguiente.
Todo ello, tal y como ya explicamos en el capítulo III, sin perjuicio de las siguientes
consideraciones:
 No se descarta estudiar la posibilidad de ofrecer cursos mensuales de

verano para niños, con una metodología específica en horario de mañana,
si hubiese demanda suficiente y capacidad de servicio en la empresa o
posibilidades de aumentarla.
 En principio los promotores no se plantean la posibilidad de ofrecer cursos
para adolescentes. Sin embargo, a lo largo del primer semestre podría
estudiarse también esta posibilidad, ofertándose cursos de verano para
adolescentes con una metodología específica en horario de mañana. Todo
esto, lógicamente, si hubiese demanda suficiente y capacidad de servicio en
la empresa o posibilidades de aumentarla.
A continuación, los motivos de nuestra selección de los segmentos de mercado

objetivos para nuestra empresa:

Segmentación del Mercado Objetivo: potenciales clientes
Colectivo Grado de afinidad Motivos

Asalariados Muy alto
 Preferencia en la asignación de plazas
Parados Alto
para las EOI a distancia, mucho más
económicas que nuestros servicios
Docentes Muy alto
Universitarios Alto
 Posibles precios más competitivos en
las propias universidades
 Método on-line inapropiado para
Adolescentes Bajo
adolescentes, en general
 Método on-line inapropiado para niños,
Niños Muy bajo
en general
Resumiendo, presentamos nuestro Mercado Objetivo en la tabla siguiente:
Criterios de segmentación
Edad y laborales Niveles Geográficos
Mercado Adultos: Ofertados: Zonas:

Objetivo  Asalariados  A2  Sevilla Capital
 Parados  B1  Cinturón
 Docentes  B2 metropolitano de
 Estudiantes Sevilla (radio de
universitarios unos 20 Km)
8.2.2. Línea de productos
La línea de productos que de partida ofrece la empresa se reduce a dos tipos de

cursos, a saber:

 Cursos trimestrales intensivos

 Cursos semestrales ordinarios
Los curos intensivos son muy demandados para los siguientes casos:
1. Asalariados que necesitan una titulación de inglés, a la mayor brevedad posible,

para una promoción interna en su trabajo
2. Parados, con necesidad de titulación en inglés para acceder a ciertos puestos
de trabajo que también lo requieren con una cierta urgencia
3. Estudiantes universitarios que necesitan el título para graduarse en breve
Los cursos semestrales ordinarios tienen los mismos contenidos pero se ofrece más
tiempo de preparación, para otros muchos casos en los que no hay tanta prisa por
conseguir la titulación.
En cuanto a las características de nuestro producto, la matriculación en los cursos

ofrece los siguientes componentes incluidos:
 Nombre de usuario y clave de acceso a la plataforma

 Contenidos teóricos del curso, en versión resumida y actualizada
 Propuesta de ejercicios semanales de reading, writing, listening y speaking
 Corrección y retroalimentación on-line del profesor a tus ejercicios
 Tutorías personales a través de foros de la plataforma, chat,
videoconferencia o teléfono, a demanda del alumno
 Acceso a nuestros Talleres Interactivos semanales
8.2.3. Diferenciación
Las características que suponen la ventaja diferencial de nuestro producto con

respecto al de la competencia son las siguientes:
 Metodología:
o Actividades prácticas sobre situaciones reales
o Ejercicios interactivos autocorregibles en la plataforma
o Tutorías personalizadas on-line, telefónicas y por videoconferencia
o Retroalimentación a tus ejercicios semanales con las referencias más
interesantes a contenidos web y propios
o Concursos semanales on-line en los foros: insignias
o Talleres interactivos con dinámica de grupos: escenificación de
situaciones, debates, miniteatros, ronda de intercambio de
experiencias personales
o Propuestas de actividades de interacción oral

 Precios de los más competitivos del mercado

 Gran flexibilidad del horario de estudio personal
 Sólo un día semanal de asistencia a la Escuela
8.3. El Precio
Podemos decir que el valor subjetivo de un producto para el cliente depende de tres
factores fundamentales:
 Su grado de utilidad y su calidad

 La imagen que le acompaña, creada mediante publicidad y promoción
 El nivel de servicio que acompaña a este producto
Podríamos entonces definir el precio de un producto como la estimación, por parte del
vendedor, del valor que el conjunto de estos factores fundamentales tiene para los
compradores potenciales, teniendo en cuenta las alternativas de compra que el
mercado les ofrece.
No es difícil concluir que la fijación de precios debe ser consecuencia de un estudio

detallado de los factores externos e internos que condicionan la actuación
empresarial. Dicho esto, pasamos a explicar nuestra determinación de precios.
8.3.1. Estrategias de fijación de precios
La estrategia de fijación de precios es una decisión a largo plazo que puede significar la
diferencia entre ganar dinero, sobrevivir y fracasa. El precio, en general, podemos
decir que debería fijarse entre los límites de coste del producto y el valor que tiene
para el cliente y que estaría dispuesto a pagar.
8.3.1.1. Los costes del producto

Partiendo de los costes fijos y variables del producto, podemos determinar un precio
suficiente para que los cubra y poder subsistir, siempre en función de una demanda
esperada para el periodo de estudio.
Una de las ventajas de esta opción es tener una referencia para posteriormente
reducir los costes de producción, con lo que aumentarían los márgenes sin encarecer
el producto.

Una de las características de nuestro producto en este sentido es, como ya habíamos
comentado, la alta dependencia del precio del mismo de los costes fijos, puesto que
los costes variables son muy pequeños en comparación con aquellos.
Conociendo su alta dependencia del volumen de ventas, hemos obtenido los valores
del coste medio por unidad de nuestro producto, aún a sabiendas de que será sólo una
cifra relativa a considerar en nuestra política de precios:
Coste medio por unidad del producto

Capacidad
Demanda Ventas Costes Coste por
por curso
s/capacidad anuales (ud) totales (€) unidad (€)
(ud)
50% 72 216 126063 583,63
75% 108 324 126360 390,00
100% 144 432 126657 293,19
Podemos hacer en esta tabla las siguientes observaciones:
 Un volumen de ventas anuales del 50% de nuestra capacidad nos dejaría

ligeramente por debajo del umbral de rentabilidad obtenido en el apartado
7.2.2, de objetivos de ventas, donde obtuvimos un valor de 245 ud/año.
 El coste medio del producto para aquel volumen de ventas fue de unos 514 €,
con lo cual comprobamos que el coste por unidad obtenido con un 50% de las
ventas supera a aquel
 La distribución creciente de nuestro volumen de ventas en el primer año nos
coloca en torno a una media del 57% de la capacidad de nuestra escuela, lo
que suponen 246 unidades vendidas: ligeramente por encima del umbral.
 Una ocupación del 75% a partir del segundo año nos daría el precio medio de
390 € (matrícula incluida) que tomaremos de referencia para nuestra política
de precios.
8.3.1.2. El valor percibido por el consumidor

Medir el valor percibido por el consumidor es una tarea comercial que encierra una
mayor complejidad que la anterior. Por una parte, si un comprador puede conseguir el
producto a un precio inferior de nuestra competencia, este precio puede constituir el
valor máximo del producto para aquel consumidor.
Por otra parte, a menudo el comprador potencial interpreta el precio fijado por el
vendedor como un indicio del valor del producto que éste cree que tiene, con lo que

fijar el precio muy por debajo de lo que el consumidor pagaría puede resultar bastante
negativo para nuestros resultados.
En nuestro caso hemos optado por tomar como referencia una media de los precios
obtenidos por nuestra competencia más inmediata, que se mueven en unos márgenes
muy estrechos por cierto. Así, hemos obtenido un valor medio de 569 €/curso
completo (matrícula incluida) que nos servirá de referencia en la política de precios
que seguiremos en nuestra empresa.
8.3.2. Política de precios
Tal y como comentamos más arriba, los límites de coste y valor percibido por el
consumidor potencial marcarán nuestra política de precios, de tal manera que
fijaremos siempre el nuestro entre estos dos márgenes, aun sabiendo que se trata de
un intervalo dinámico y, por supuesto, revisable en cualquier momento.
Creemos que al tener atención a distancia, los costes de nuestro producto pueden ser
inferiores al de la competencia, puesto que las necesidades de personal también lo son
ligeramente. En este sentido hemos considerado posible ofrecer unos precios
ligeramente inferiores a los medios de nuestros competidores como estrategia de
lanzamiento para introducirnos en el mercado.
Por otra parte, fijaremos precios crecientes para cursos de nivel creciente, es decir,
reflejaremos en los precios de cada nivel un valor mayor del producto en relación con
el nivel de preparación que exige.
En resumen, los criterios que nos orientan en nuestra política de precios son los
siguientes:
 Valor reflejado (y precio fijado) crecientes para cursos de nivel creciente

 Precios de lanzamiento ligeramente inferiores a los de la competencia
 Intervalo de fijación de precios entre el coste de nuestro producto y el valor
percibido por el consumidor, tomado como media de la competencia
 Intervalo de precios dinámico y revisable, que nos permitirá ofrecer descuentos
y promociones puntuales para activar la demanda
En el cuadro siguiente presentamos, a modo de resumen, los precios establecidos de

partida para nuestros cursos por niveles:

Concepto Precio (€)

Matrícula (en todos los cursos) 49
ISE 0 (A2): Cursos completos (S y T) 395
ISE I (B1): Cursos completos (S y T) 429
ISE II (B2): Cursos completos (S y T) 459
8.4. Distribución
La tercera de las 4Ps del Marketing Mix se refiere a los puntos de distribución de
nuestro producto o servicio (Place), que en nuestro caso es evidente que se reduce a
ofrecer nuestro servicio, dadas las características del mismo, a través de dos vías
fundamentales:
 Atención on-line a través de nuestra Plataforma Web

 Formación práctica a través de nuestros Talleres Interactivos impartidos en el
local de la propia Escuela
Puesto que ya hemos insistido en ello en el capítulo correspondiente al Plan de

Operaciones que describimos más adelante, remitimos al lector a dicho capítulo para
conocer más detalles acerca de sus características.
8.5. Comunicación
Este apartado, que cierra nuestro capítulo del Plan de Marketing, establecerá los
canales a través de los cuales daremos publicidad y promoción a nuestros cursos, de
manera que podamos ofrecerlos en las mejores condiciones de imagen a los
potenciales consumidores.
Así, hemos considerado que los canales óptimos para promocionar nuestros cursos son
los que se describen a continuación:
 Publicidad en Internet:

o Página Web actualizada, dinámica, interactiva y atractiva desde el

punto de vista del potencial consumidor. Su gestión se contratará con
una empresa especializada en este terreno, que nos ofrece además su
mantenimiento por una cuota mensual aceptable.
o Publicidad en Google, de manera que nuestro negocio pueda aparecer
en las búsquedas de cursos de idiomas.
o Webs especializadas en cursos de formación a distancia
 Distribución de folletos y cartelería en edificios de oficinas, polígonos
industriales y centros de negocios de Sevilla capital, así como en Facultades de
Económicas, Ciencias e Ingenierías.
 Promoción a través de Jornadas Abiertas de participación gratuita en nuestros
Talleres Interactivos, en la propia Escuela.
 Promoción a través de redes sociales
 Posibilidad de promocionarnos también a través de cuñas publicitarias o
participación en programas y debates relacionados con la enseñanza de
idiomas, en emisoras de radio que dan cobertura a eventos e información de
carácter local.
En el capítulo siguiente describiremos nuestro modus operandi en el llamado Plan de

Operaciones.

IX. Plan de Operaciones
En este capítulo describiremos los procesos que constituyen la actividad ordinaria de la

empresa, los espacios físicos en los que se desarrolla y el reparto de funciones y
responsabilidades entre los recursos humanos que utiliza la empresa.
9.1. El local
Partimos de nuestras necesidades de espacio para encontrar el lugar idóneo en el que

desarrollar nuestra actividad. Según los promotores del negocio, el método de
formación y el número de profesores que intervienen en ella, estas necesidades de
espacio estimadas consisten en las que aparecen en la tabla siguiente:
Superficie
Cant. Dependencias
min. (m2)
1 Recepción de clientes 4
1 Oficina del administrativo 8
1 Sala de espera con pequeña biblioteca 12
1 Servicio higiénico-sanitario masculino 4
1 Servicio higiénico-sanitario femenino y minusválidos 6
1 Despacho de Dirección 12
1 Despacho de Secretaría 10
3 Aulas para los talleres interactivos 3 x 30
1 Almacén de mobiliario y equipos informáticos 8
Total superficie (m2) : 154
Se ha estudiado la posibilidad de desarrollar las actividades de la Escuela en varios

tipos de espacio, prestando especial atención a las dos opciones siguientes:
 Alquiler de módulos de oficina y salas de reuniones

 Alquiler de un local que se pueda adaptar con bajo coste a nuestras
necesidades de espacio
Finalmente, mediante una estimación somera de precios y sopesando los pros y

contras de cada caso, hemos optado por el alquiler de un local que reúne las siguientes
ventajas con respecto a la otra opción.
 Versatilidad para adaptar el espacio a nuestras necesidades

 Localización:
o Cercano a zona de negocios y línea de metro
o Aparcamientos públicos en los alrededores
o Planta baja de edificio alto, con acceso desde dos calles
 Mejor relación precio/calidad de servicio que los módulos de oficina
 Mayor disponibilidad de adaptación del mobiliario en los espacios aularios
para la realización de los talleres
 Las buenas perspectivas económicas de la empresa sugieren la continuidad de
la misma al final de nuestro horizonte temporal de estudio, por lo que vemos
recomendable un asentamiento físico de la misma a largo plazo

Plan de Operaciones 57
En concreto, el local que hemos propuesto para su alquiler y adaptación a la actividad

formativa se encuentra en la zona de Nervión, con acceso desde las calles José Luis de
Casso y Goya, y dispone de una superficie bastante diáfana de 180 m2, lo cual nos
permitirá adaptarlo a nuestra distribución a un coste bastante aceptable y que
describiremos en el siguiente apartado.
9.1.1. Inversión en el local
Como ya comentamos anteriormente, el local es bastante diáfano, puesto que su

dedicación anterior fue a una pequeña academia de baile, y dispone de los
correspondientes servicios higiénico-sanitarios, aire acondicionado centralizado y
distribuido mediante techo técnico, así como los correspondientes suministros de
agua, eléctrico y telefónico.
La inversión que requiere nuestra adaptación del local se reduce por lo tanto a una
redistribución de algunos espacios con tabiquería de yeso tipo Pladur y las
adaptaciones correspondientes de las instalaciones eléctricas y de telefonía.
Uno de los socios promotores nos ofrece un presupuesto de un familiar en condiciones

preferentes que asciende a un total de 4500 € y que tomamos como válido para
incluirlo en nuestras inversiones en inmovilizado material.
9.1.2. Otras inversiones: mobiliario y equipos
A continuación detallamos otras inversiones en inmovilizado que haremos en el local

de la empresa, para ofrecer finalmente la inversión total inicial en Inmovilizado
Material:

Inversiones en Inmovilizado Material (€)
Obras de adecuación del local 4500,00

Mobiliario 900,00
Equipos informáticos 2400,00
Proyectores de aulas 750,00
Materiales didácticos de aula 340,00
Total inversión en Inmovilizado Material: 8890,00
9.1.3. Servicios externos a contratar
Para un adecuado funcionamiento de la actividad diaria de la empresa, se contratarán

los servicios externos cuyo coste mensual aparecen en la tabla siguiente:
Coste de los servicios externos a contratar (€/mes)
Gestoría y asesoría fiscal 55,00

Mantenimiento Web y Plataforma 65,00
Servicio de limpieza del local 580,00
Total coste mensual (€): 700,00
Estos gastos serán pagaderos al final de cada mes y se contabilizarán como costes fijos
de explotación de la empresa.
9.2. Procesos y operaciones
La actividad diaria de carácter ordinario en la empresa se desarrollará según el

siguiente horario de funcionamiento:

Horario Ordinario de Actividades
Lunes a Jueves
Mañana Tarde
Profesorado 09.00 – 14.00 h 17.00-20-00 h

Recepción 09.00 – 14.00 h 17.00-20-00 h
Viernes
Mañana Tarde
Profesorado 09.00 – 14.00 h

Cerrado
Recepción 09.00 – 14.00 h
Con respecto a este horario tenemos que hacer las siguientes puntualizaciones:
1. La dedicación del profesorado en este horario será la siguiente:

a. Mañanas: preparación de materiales y atención on-line
b. Tardes: talleres interactivos con los grupos asignados
2. Los dos socios con conocimientos de Gestión asumirán funciones de Dirección
y Secretaría en el centro, por lo que disfrutarán en principio de una reducción
del 50% de su carga horaria lectiva en horario de mañana, a repartir entre los
dos otros socios promotores, por acuerdo entre los mismos.
3. Cada tarde se impartirán tres Talleres Interactivos y quedará un profesor de
guardia en el centro para atender posibles incidencias.
4. Se habla en este apartado de Horario Ordinario bajo el supuesto de que puedan
organizarse Talleres Interactivos Extraordinarios durante los viernes por la
tarde e, incluso, los sábados por la mañana, a demanda y como un servicio
extraordinario de la Escuela.
5. Las labores administrativas incluirán la atención en recepción del
administrativo contratado para este fin.
6. Los exámenes oficiales semestrales y trimestrales que organice la Escuela en el
centro se propondrán una vez terminados los cursos y de acuerdo con la
organización establecida por el Trinity College of London.

9.3. Servicios adicionales ofertados
9.3.1. Recepción
Se ofrece un servicio de Recepción de los clientes durante el horario de apertura del

centro, atendido por la persona contratada para labores administrativas.
9.3.2. Sala de espera con biblioteca
El centro contará con un espacio frente a Recepción dedicado a sala de espera, en el

que se ofrecerán revistas y una pequeña biblioteca, por supuesto de libros en inglés.
9.3.3. Convocatoria de exámenes oficiales
La Escuela acordará con el Trinity College of London la celebración y organización en el

centro de los exámenes oficiales encaminados a la obtención de sus titulaciones por
parte de nuestro alumnado.
De acuerdo con las necesidades de espacio propuestas por los examinadores, se

negociará con ellos la posibilidad de contratar espacios mayores en caso de que fuese
necesario.
9.4. Suministros exteriores
Se contratarán los suministros exteriores cuyos costes bimensuales medios se han

estimado de acuerdo a los datos que aparecen en el cuadro siguiente:
Coste medio bimensual estimado de los suministros exteriores

(€)
Telefonía y ADSL 60,00
Electricidad 110,00
Agua 40,00
Total coste bimensual (€): 210,00

9.5. Organización y reparto de funciones
Cabe describir el reparto de funciones en este capítulo del plan de operaciones para
asociar cada una de las actividades a los responsables de las mismas. Aunque
volveremos en el Plan de RRHH a describir con más detalles las funciones de cada
puesto de trabajo, lo exponemos aquí también de una forma resumida:
1. Puesto de Administrativo:
a. Atención telefónica y directa al cliente en recepción
b. Gestión de altas y bajas en matrículas
c. Cobros e ingreso en caja fuerte
d. Contabilización de la facturación
e. Registro de llamadas en la posible fase de demanda insatisfecha
f. Redacción de documentos a demanda de Secretaría o Dirección
g. Otras labores propias de Secretariado
2. Puesto de Director:
a. Representación de la Escuela con terceros
b. Gestión de las convocatorias de exámenes
c. Organización de los espacios y los grupos con la Secretaría
d. Convocar las reuniones del Consejo de Dirección
e. Supervisar en general el buen funcionamiento de la empresa
3. Puesto de Secretario:
a. Control de la contabilidad de la empresa
b. Presentar los documentos fiscales de acuerdo con la Asesoría Fiscal
c. Control de pagos y cobros
d. Ingresos de caja en banco
e. Supervisar el buen funcionamiento administrativo de la empresa
4. Profesorado:
a. Mañanas:
i. Mantenimiento de las Aulas Virtuales que le correspondan
ii. Edición y publicación de materiales en la plataforma Moodle
iii. Corrección y retroalimentación de las actividades semanales del
alumnado a través de la plataforma

iv. Atención y resolución de dudas al alumnado a través del correo

electrónico, chat y foros de la plataforma.
v. Atención y resolución de dudas al alumnado por vía telefónica o
videoconferencia durante su horario de mañana
vi. Preparación y organización de los talleres de su grupo
b. Tardes:
i. Dirigir el taller correspondiente al grupo estipulado
ii. Colaborar en el buen funcionamiento general del centro
iii. Chequear mediante las actividades que estime oportunas el
avance del alumnado en su proceso de aprendizaje
iv. Recomendar y proponer a los alumnos que tuvieren el nivel
adecuado su presentación a la próxima convocatoria de
exámenes oficiales del Trinity College London.
v. Atención telefónica y a posibles incidencias en el centro, para el
profesor que se encuentre de guardia durante la celebración de
los talleres interactivos

X. Plan de Recursos Humanos
10.1. Introducción
El personal de que se disponga es una cuestión de vital importancia para nuestra

empresa, puesto que el trabajador está en constante contacto con el cliente. Tanto la
imagen de marca como la calidad del servicio dependerán en gran medida del trato
que los trabajadores den a los clientes.
Por todo ello, el plan de recursos humanos resulta fundamental a la hora de fijar los
aspectos claves en cuanto a necesidades de personal.
En nuestro proyecto de empresa contamos con una situación particular: los

promotores de la empresa son a la vez trabajadores en la misma. Es por esto que
comenzaremos nuestro estudio por describir el perfil de nuestros promotores.
A continuación describiremos las necesidades de contratación de personal de la

empresa, que en nuestro caso se reducirá a un puesto de administrativo como punto
de partida del negocio. Todo ello sin descartar que en un futuro próximo, y si la
marcha de la empresa es buena, el aumento de la capacidad de servicio recomiende la
contratación de más administrativos, profesores o cualquier otro puesto que se
requiriese llegado su momento.
10.2. Perfil de los promotores
Empezaremos por estudiar las capacidades de nuestros promotores con la idea de

detectar cuáles son aquellas que pudieran ser deficientes para el desempeño de las
funciones que describiremos en cada puesto de trabajo.
En el caso de que se detectasen estas carencias se aconsejaría a los mismos, bien

planes de formación en las mismas, bien contratación de personal adicional que posea
las cualidades necesarias para cumplir con estas funciones a un mínimo nivel de
calidad.
A continuación presentamos, en unas fichas de curriculum creadas a tal efecto, las

características principales de formación y cualidades personales de nuestros
promotores:
Ficha-curriculum 01
Datos personales:
Nombre: Santiago Ruiz Ruano
Fecha de nacimiento: 24 de agosto de 1978
Residencia: Mairena del Aljarafe (Sevilla)
Formación básica:
 Licenciado en Filología Inglesa por la Universidad de Sevilla
 Ciclo Formativo de Grado Superior en Administración y Finanzas
Formación complementaria:
 Curso de formación en gestión de Plataformas Moodle
 Curso de formación en Edición de materiales didácticos con la herramienta
eXeLearning
 Curso de formación en ofimática a nivel de usuario
Experiencia profesional:
 Profesor interino en Escuelas Oficiales de Idiomas (4 años), impartiendo
formación presencial y a distancia en idioma inglés.
 Cogestor de Academia de inglés en cursos intensivos de verano
 Profesor de español para extranjeros en varias academias de Sevilla
Otros datos de interés:
 Entusiasta de la formación a distancia on-line
 Gran viajero y conocedor de la cultura de países anglosajones
 Emprendedor y con dotes de mando
 Gran capacidad empática con el cliente

Plan de Recursos Humanos 65
Ficha-curriculum 02
Datos personales:
Nombre: María José Bautista Fernández
Fecha de nacimiento: 13 de enero de 1978
Formación básica:
 Licenciada en Filología Inglesa por la Universidad de Sevilla
eXeLearning
 Profesora interina en Escuelas Oficiales de Idiomas (6 años), impartiendo
 Cogestora de Academia de inglés en cursos intensivos de verano
 Secretaria en Escuela Oficial de Idiomas de Algeciras (1 año)
 Entusiasta de la formación a distancia on-line
 Gran viajera y residente durante varios años en países de lengua inglesa
 Publicación de varios libros sobre formación en lengua inglesa

Ficha-curriculum 03
Datos personales:
Nombre: Salvador Álvarez Antúnez
Fecha de nacimiento: 31 de mayo de1981
Formación básica:
 Cursos de formación en técnicas de Dinámica de Grupos
 Cursos de formación en gestión de Plataformas Moodle
eXeLearning
 Formación en el manejo de diversas herramientas de edición y recursos de las
Tecnologías de la Información y la Comunicación
 Profesor interino en Escuelas Oficiales de Idiomas (2 años), impartiendo
 Profesor de inglés en varias academias de la zona (3 años)
 Entusiasta de la formación a distancia on-line y presencial

Ficha-curriculum 04
Datos personales:
Nombre: María del Carmen Bautista Fernández
Fecha de nacimiento: 4 de octubre de 1979
Formación básica:
eXeLearning
 Cursos de formación en Coaching Integral
 Profesora interina en Escuelas Oficiales de Idiomas (3 años), impartiendo
 Profesora de español para extranjeros en varias academias de Sevilla
 Experiencia en talleres de Dinámica de Grupos
 Entusiasta de la formación a distancia on-line y presencial
A la vista de los historiales anteriores podemos sospechar que la formación y

experiencia previas de nuestros promotores están muy relacionadas con el tipo de
negocio que pretenden iniciar, por lo que a continuación describiremos otras
necesidades de personal para nuestra empresa.

10.3. Necesidades de personal
La inversión en el negocio supondrá un importante esfuerzo económico para los

promotores, de tal manera que su idea inicial es contratar al menor número posible de
personas y repartirse entre ellos las funciones propias de gestión de la empresa.
Sin embargo, y a instancias de esta consultoría, se propone contratar a un

administrativo que se encargue de labores propias de secretariado y atención
telefónica a los posibles clientes, entre otras.
Este puesto de administrativo se definirá en el apartado siguiente de descripción de los

puestos de trabajo de la empresa.
No obstante, los socios emprendedores son conscientes y sopesan la posibilidad de

que en un futuro, contando con que la empresa experimente el crecimiento
económico adecuado, sea necesario revisar estas necesidades de personal, no sólo
para funciones administrativas sino también de profesorado.

10.4. Descripción de los puestos de trabajo
A continuación, en las páginas siguientes pasamos a describir cada uno de los puestos
de trabajo a través de nuestras fichas de puestos:
Puesto de trabajo: Administrativo
Denominación: Auxiliar administrativo
Dependencia inmediata de: Secretaria del centro
Subordinados inmediatos: Ninguno
Descripción de funciones:
 Atención telefónica y directa al cliente en recepción
 Gestión de altas y bajas en matrículas
 Cobros e ingreso en caja fuerte
 Contabilización de la facturación
 Registro de llamadas en la posible fase de demanda insatisfecha
 Redacción de documentos a demanda de Secretaría o Dirección
 Otras labores propias de Secretariado
Medios de trabajo:
 Ordenador y sus componentes y aplicaciones
 Teléfono
 Programas de facturación y contabilidad
 Libros y documentación administrativa de la empresa
 Archivos y bases de datos
 Caja fuerte y almacén
Lugar de trabajo: Recepción y oficina de recepción

Puesto de trabajo: Director gerente
Denominación: Director gerente
Dependencia inmediata de: Consejo de Administración
Subordinados inmediatos: Profesores, secretario
 Representación de la Escuela con terceros
 Gestión de las convocatorias de exámenes
 Organización de los espacios y los grupos con la Secretaría
 Convocar las reuniones del Consejo de Dirección
 Supervisar en general el buen funcionamiento de la empresa
Medios de trabajo:
Lugar de trabajo: Despacho de dirección
Puesto de trabajo: Secretario
Denominación: Secretario
Dependencia inmediata de: Director gerente
Subordinados inmediatos: Administrativo
 Control de la contabilidad de la empresa
 Presentar los documentos fiscales de acuerdo con la Asesoría Fiscal
 Ingresos de caja en banco
Medios de trabajo:
 Programas de facturación y contabilidad
 Libros y documentación administrativa de la empresa
Lugar de trabajo: Secretaría del centro

Puesto de trabajo: Profesor
Denominación: Profesor de inglés
Dependencia inmediata de: Director
Subordinados inmediatos: Ninguno
 Mantenimiento de las Aulas Virtuales que le correspondan
 Edición y publicación de materiales en la plataforma Moodle
 Corrección y retroalimentación de las actividades semanales del alumnado a
través de la plataforma
 Atención y resolución de dudas al alumnado a través del correo electrónico,
chat y foros de la plataforma.
 Atención y resolución de dudas al alumnado por vía telefónica o
videoconferencia durante su horario de mañana
 Preparación y organización de los talleres de su grupo
 Dirigir el taller correspondiente al grupo estipulado
 Colaborar en el buen funcionamiento general del centro
 Chequear mediante las actividades que estime oportunas el avance del
alumnado en su proceso de aprendizaje
 Recomendar y proponer a los alumnos que tuvieren el nivel adecuado su
presentación a la próxima convocatoria de exámenes oficiales del Trinity
College London.
Medios de trabajo:
 Aula virtual en plataforma educativa Moodle
 Recursos audiovisuales de aula
 Materiales didácticos de aula
 Cualesquiera otros medios para desarrollar los talleres interactivos
Lugar de trabajo: Aulas del centro

10.5. Perfil buscado de los candidatos
Perseguimos en este apartado definir el perfil buscado de nuestros candidatos a

ocupar los puestos de trabajo descritos, de tal manera que podamos encontrar una
correlación lo más exacta posible entre las características de la persona y la del puesto
que se le asignará.
Como se recordará, en esta Escuela Semipresencial de Idiomas sólo contrataremos a

una persona que cumpla las funciones descritas de administrativo, por lo que nos
limitaremos a describir su perfil. Eso sí, también asignaremos los puestos de Director
gerente y Secretario a los ya propuestos por los propios promotores y con cuya
elección esta consultoría está de acuerdo.
Debido a su formación y capacidades, y a la vista de la propuesta de los promotores

del negocio, los puestos de dirección se asignan a:
 Director gerente: Santiago Ruiz Ruano

 Secretaria: María José Bautista Fernández
Estos cargos supondrán una reducción (acordada entre los socios) del 50% de la carga
horaria lectiva de los profesores durante el horario de mañana, sin que exista por ello
diferencia alguna entre los socios a la hora de percibir su salario.
El perfil buscado para el puesto de administrativo sería el siguiente:
 Titulación mínima en Ciclo Formativo en Gestión Administrativa

 Mecanografía y manejo de herramientas de ofimática
 Formación en programas de contabilidad y facturación
 Facilidad de manejo en Tecnologías de la Información y Comunicación, así
como en Internet
 Persona amable y educada, de buena presencia y correcta en el trato con otras
personas, especialmente clientes
 Se valorará muy positivamente un nivel B1 de la lengua inglesa
 No es necesaria experiencia
10.6. Vinculación con la Empresa
En principio los propios socios de la empresa pretenden retirar un sueldo mensual de

los beneficios de la misma, hasta ver la marcha del negocio. Este sueldo será
considerado como un gasto fijo de personal a la hora de determinar la cuenta de
explotación y la tesorería de la empresa.

En este sentido, y también por acuerdo de los socios, la retribución salarial de los
cuatro profesores asciende a 1250 € mensuales brutos, al menos durante los tres
primeros años de inicio de la actividad. Recordemos sin embargo que los acuerdos
tomados en este sentido serán revisables anualmente, en función de los niveles de
rentabilidad que arroje la empresa.
El administrativo a contratar disfrutará de un contrato fijo cuyo sueldo bruto asciende

en principio a la cantidad de 850 €, que se consideran también un gasto fijo de
explotación.
10.7. Organigrama de la Empresa
En función de lo descrito en los apartados anteriores, el organigrama de la empresa

queda como sigue:
Consejo de Administración
Director Gerente
Secretaria Profesores
Administrativo

XI. Forma Jurídica de la Empresa
11.1. Introducción
La elección de la forma jurídica de la empresa es un punto importante sobre el que

reflexionar, puesto que esta elección va a condicionar en gran medida las obligaciones
fiscales y contables de la empresa, así como las responsabilidades frente a terceros
que van a asumir los socios.
Otro de los factores importantes a considerar a la hora de elegir la forma jurídica de la

empresa es que esta forma jurídica adoptada puede ser un condicionante a la hora de
poder solicitar subvenciones y ayudas.
Como vemos en el diagrama, podemos distinguir entre dos grandes grupos de formas
jurídicas:
 Formas personales o civiles, cuya constitución y formalismos legales son

mucho más sencillos a cambio, eso sí, de responder con todo su patrimonio
frente deudas contra terceros
 Sociedades mercantiles (persona jurídica), que exigen mayores requisitos de
capital e impuestos y son más complejas, pero los socios que las forman no
responden con su patrimonio personal ante terceros
Haremos un análisis detallado de las opciones que tenemos, con principales

características, para posteriormente presentar la selección que creemos que mejor se
ajusta a nuestro negocio.
11.2. Factores a considerar
Los principales factores a considerar a la hora de seleccionar la forma jurídica más

adecuada para nuestra empresa creemos que son los siguientes:
 Número de promotores que forman la empresa

 Responsabilidad patrimonial ante terceros que están dispuestos a asumir los
promotores
 Tipo de actividad empresarial, puesto que la forma jurídica puede estar
condicionada legalmente a ello en algunos casos
 Necesidades económicas para el proyecto, teniendo en cuenta que para
algunas formas jurídicas se nos puede obligar legalmente a desembolsar un
capital social mínimo regulado por ley
 Aspectos fiscales, que suponen uno de los factores más importantes a
considerar, toda vez que los tipos impositivos pueden ser muy diferentes de
unos casos a otros.
A continuación veremos un resumen de las principales formas jurídicas empresariales.
11.3. Formas jurídicas empresariales
En el cuadro siguiente aparece una síntesis de las principales características de las

distintas formas jurídicas:

Forma Jurídica de la Empresa 77
11.4. La forma jurídica adoptada
Según a las características principales de los distintos tipos de formas jurídicas, hemos
llegado a la conclusión de que la forma que mejor se adapta a nuestro negocio es la
Sociedad Limitada, en base a los siguientes puntos:
1. Responsabilidad patrimonial limitada al capital aportado

2. Su gestión es relativamente sencilla, lo que la hace ideal para sociedades con
pocos socios, como es nuestro caso
3. El capital mínimo exigido no es demasiado alto: 3000 euros
4. El procedimiento de constitución resulta mucho más simple que en otros casos

11.5. Trámites para la constitución de la empresa
En el siguiente gráfico se recogen los trámites necesarios para su constitución:

Forma Jurídica de la Empresa 79
Para más información al respecto de los trámites de constitución y puesta en marcha

de Sociedades Anónimas, remitimos al lector al Anexo II de este proyecto o bien al
siguiente enlace del Ministerio de Industria, Energía y Turismo:
http://www.ipyme.org/Publicaciones/SRLCreacionPuestaEnMarcha.pdf
En el capítulo siguiente estudiaremos el funcionamiento de la empresa desde un punto

de vista financiero y todas las implicaciones que tiene en el buen funcionamiento de la
misma.

XII. El Plan Financiero
12.1. Introducción
El Plan Financiero o Plan Económico Financiero es probablemente la parte más importante

del plan de negocio, puesto que en él se recoge toda la información desarrollada y
cuantificada -en unidades monetarias- de cada uno de los planes de actuación,
correspondientes a cada una de las áreas funcionales de la empresa.
Es una herramienta imprescindible a la hora de analizar la viabilidad económica y

financiera, a corto y medio-largo plazo, de un proyecto empresarial, tanto en una empresa
de nueva creación como en aquellas que están en funcionamiento y deben seguir con su
trayectoria de expansión y consolidación. Nos ayuda a estimar si nuestro proyecto
empresarial cumple con las expectativas de rentabilidad y liquidez y, de este modo, nos
permitirá tomar decisiones adecuadas y oportunas para que la empresa sobreviva y crezca
de forma sostenible.
Los principales objetivos que deben perseguir cualquier proyecto, a la hora de

confeccionar su Plan Financiero, son los siguientes:
1. Determinar todas las inversiones que requiere la empresa para ponerla en marcha,
así como las que posteriormente prevea necesarias para el crecimiento y
consolidación de la misma, estimando la vida útil de dichas inversiones.
2. Identificar las fuentes de financiación a las que se deba y pueda recurrir, tanto
propias como ajenas, para llevar a cabo todas las inversiones necesarias, indicando
los criterios de selección de las mismas y la forma en que se prevé devolver la
financiación ajena.
Estos dos grupos de elementos conformarán la situación patrimonial de partida del

proyecto, y quedarán reflejados en un documento llamado Balance de Situación Inicial de
la actividad.
A partir de aquí se simulará el funcionamiento de la empresa durante un determinado

periodo de tiempo, que generalmente englobará los tres primeros años de actividad. Esta
simulación tiene como finalidad demostrar la viabilidad económica del negocio o
rentabilidad del mismo, así como la viabilidad financiera o solvencia. Este es el llamado
Plan de Explotación de la empresa, durante el periodo de tiempo en que se va a estudiar la

viabilidad y rentabilidad de la inversión. Así, los pasos siguientes de nuestro Plan
Financiero serán:
3. Reflejar las ventas estimadas, por líneas de negocio o artículos a vender, plan de
ventas que se habrá determinado según los estudios previos desarrollados en del
plan de marketing. A estos ingresos previstos, habrá que deducirles todos los gastos
proyectados (costes directos, gastos de explotación y financieros) para los primeros
tres años de actividad -con un desglose temporal lo más pormenorizado posible
para el primer año, siendo recomendable mes a mes-, para a obtener el resultado
de la actividad.
4. Calcular el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad de la empresa, y
demostrar si con las ventas previstas lo sobrepasa o no lo alcanza.
La diferencia entre estos elementos, ingresos y gastos, durante un periodo de tiempo, nos
aportará información sobre la viabilidad económica del proyecto, es decir, sobre si la
empresa va a tener ganancias o pérdidas en ese periodo de tiempo, sobre si el proyecto va
a ser o no rentable. Y para poder hacer el análisis de una forma más estructurada, que nos
permita conocer cual, o cuales, de los elementos repercute más en el resultado de forma
positiva (ganancias o beneficios) o negativa (pérdidas), se reflejarán dichos elementos en la
llamada Cuenta de Resultados o de Pérdidas y Ganancias previsionales.
Por último, pero no por eso menos importante, el siguiente paso a realizar en el plan
financiero sería:
5. Determinar cuándo se producen los movimientos de tesorería previstos. Según las

operaciones de ingresos y gastos estimados, se reflejarán las entradas (cobros) y
salidas (pagos) de dinero de cada uno de los periodos de tiempo establecidos. El
documento en el que quedarán reflejados estos movimientos de dinero es el
llamado Plan o Presupuesto de Tesorería. Esto es importante por la diferencia
existente entre ventas y cobros, por un lado, y entre gastos y pagos por otro y,
aunque en nuestro caso particular (debido a los pagos y cobros al contado) no
tendrá una especial relevancia, veremos cómo influye en la solvencia y liquidez
necesarias para nuestra empresa.
Así pues, en este capítulo explicaremos la confección de los documentos necesarios para
analizar la viabilidad del proyecto empresarial y, por consiguiente, tomar las decisiones
precisas para que la trayectoria de nuestra empresa sea exitosa.

El Plan Financiero 83
12.2. Plan de Inversiones
Para la puesta en marcha de nuestra empresa necesitaremos llevar a cabo una serie de
inversiones en activos, es decir, las estructuras patrimoniales que generen los beneficios
que perseguimos. En la tabla siguiente presentamos su resumen:
Periodo de Porcentaje de
Amortización
Inversiones Importe (€) amortización amortización
anual (€)
(años) anual (%)
Gastos de constitución y primer establecimiento:

Notaría 675,00 3 33,33 225,00
Registro Mercantil 125,00 3 33,33 41,67
Certificado Negativo de Denominación 29,00 3 33,33 9,67
Licencia de apertura 275,00 3 33,33 91,67
Altas en suministros (agua, electricidad y teléfono) 310,00 3 33,33 103,33
Publicidad de lanzamiento 450,00 3 33,33 150,00
Total Gastos de constitución y establecimiento: 1864,00 621,33
Inmovilizado material:
Obras de adecuación del local 4500,00 10 10,00 450,00
Mobiliario 900,00 10 10,00 90,00
Equipos informáticos 2400,00 5 20,00 480,00
Proyectores de aulas 750,00 5 20,00 150,00
Materiales didácticos de aula 340,00 3 33,33 113,33
Total inversión en Inmovilizado Material: 8890,00 1283,33
Inmovilizado inmaterial:
Aplicaciones informáticas 180,00 3 33,33 60,00
Fianza por alquiler del local 3600,00 3 33,33 1200,00
Total inversión en Inmovilizado Inmaterial: 3780,00 1260,00
Existencias:
Agenda con resumen de gramática 0,00
Tesorería:
Caja 1094,00
Bancos c/c 25000,00
Total inversión en Corriente: 26094,00
TOTAL INVERSIONES: 40628,00
TOTAL AMORTIZACIONES ANUALES: 3164,67
Tabla XI.1. Inversión inicial

Como puede observarse en la tabla anterior, hemos organizado las inversiones en tres
grandes grupos, a saber:
1. Gastos de constitución y primer establecimiento, necesarios para la legalización

administrativa y puesta en funcionamiento de la empresa, podrían también
incluirse en el grupo contable denominado Inmovilizado Intangible. Estos gastos
iniciales se amortizarán de forma lineal o proporcional a lo largo de los tres años de
explotación que constituyen el periodo de estudio de nuestro proyecto.
2. Inversión en inmovilizado, es decir, los elementos que permiten el desarrollo de la
actividad y que van a permanecer en la empresa durante más de un ciclo de
explotación (que generalmente es de un año). La amortización del inmovilizado
material se ha diversificado en este caso, en tanto en cuanto hemos considerado
los siguientes factores:
a. El carácter diferente del uso y desgaste de su utilidad en las distintas
partidas que lo componen.
b. Las limitaciones que establece la Ley del Impuesto de Sociedades para
amortizar el inmovilizado material, ya que estas amortizaciones anuales
disminuyen la base impositiva de este impuesto y por tanto la cantidad del
mismo a pagar.
3. Activo Circulante, esto es, en nuestro caso, principalmente la liquidez necesaria en
Tesorería para afrontar los primeros pagos en la empresa, aunque también podrá
haber en algunas ocasiones materiales didácticos que suponen un porcentaje muy
bajo de Existencias en todo el circulante. Esto se debe a que la nuestra es una
empresa de servicios en la que no existe un proceso productivo material, por lo que
no tenemos materias primas, productos en curso o terminados y similares, que
constituyen las llamadas Existencias en las empresas industriales.
Los primeros grupos se incluyen en el llamado Activo Fijo o Inmovilizado de la empresa y

junto con el Circulante constituyen el Activo Total. En el siguiente apartado explicaremos
de dónde vamos a obtener los fondos para financiar estas inversiones, es decir, lo que se
denomina, por oposición al Activo, el Pasivo de nuestra empresa.
12.3. Plan de Financiación
Conocidas nuestras necesidades de inversión, vamos a ver de dónde obtendremos los

fondos necesarios para financiarlas y los condicionantes que suponen la obtención de los
mismos. Todo este volumen de recursos financieros constituye el llamado, contablemente
hablando, Pasivo de la empresa y que se puede dividir en dos grandes grupos que pasamos
a describir, los fondos propios y la financiación externa:

1. Los fondos propios son los recursos financieros aportados por los socios y la activad
de la propia empresa, por lo que también son conocidos como “recursos
permanentes” de la empresa. En nuestro caso dispondremos inicialmente de
(además del Capital Social de 3000 € al que obliga la ley de Sociedades Limitadas)
un préstamo de los socios que asciende a 12000 € con unas condiciones
preferentes de devolución a un año y un 5% de interés anual.
2. La financiación externa está a su vez formada por dos tipos de recursos, exigibles
en este caso:
a. El exigible a largo plazo o pasivo fijo, formado por todos los préstamos o
deudas contraídas que no tengan un vencimiento inferior a un año. En
nuestro caso consistirá únicamente en un préstamo bancario que cubrirá las
necesidades de inversión que no cubrimos con los fondos propios y cuya
amortización se describe más abajo.
b. El exigible a corto plazo o pasivo corriente (o circulante), constituido por
todas las deudas que la empresa debe liquidar con un vencimiento igual o
inferior a un año. En nuestro caso estará formada al final de cada año por
los pagos del Impuesto de Sociedades, que liquidan en el mes de julio del
año siguiente, aunque al inicio de la actividad, lógicamente, esta partida
será nula.
12.3.1. Préstamo bancario: Cuadro de Amortización
El préstamo bancario nos permitirá cubrir el resto de la inversión necesaria que no

cubrimos con los fondos propios de la empresa.
Pedimos un préstamo a tres años a una entidad bancaria por un valor total de 25628 €, por
el que tendremos que pagar un interés anual del 6.5% y que liquidaremos mensualmente a
lo largo de 3 años, con devolución del principal también mediante cuotas mensuales.
El pago de los intereses más la amortización del capital mensuales constituirán las cuotas
constantes mensuales de 783.31 €, obtenidas mediante el método francés de
amortización, y que hemos calculado y desglosado por meses en el cuadro que aparece a
continuación:

Cuadro de amortización (€)
Mes Mensualidad Intereses Amortización Capital pendiente

0 25628,00
1 783,31 134,85 648,46 24979,54
2 783,31 131,43 651,87 24327,67
3 783,31 128,00 655,30 23672,37
4 783,31 124,56 658,75 23013,62
5 783,31 121,09 662,21 22351,41
6 783,31 117,61 665,70 21685,71
7 783,31 114,10 669,20 21016,51
8 783,31 110,58 672,72 20343,78
9 783,31 107,04 676,26 19667,52
10 783,31 103,48 679,82 18987,70
11 783,31 99,91 683,40 18304,30
12 783,31 96,31 686,99 17617,31
13 783,31 92,70 690,61 16926,70
14 783,31 89,06 694,24 16232,46
15 783,31 85,41 697,89 15534,56
16 783,31 81,74 701,57 14833,00
17 783,31 78,05 705,26 14127,74
18 783,31 74,34 708,97 13418,77
19 783,31 70,61 712,70 12706,07
20 783,31 66,86 716,45 11989,62
21 783,31 63,09 720,22 11269,40
22 783,31 59,30 724,01 10545,39
23 783,31 55,49 727,82 9817,57
24 783,31 51,66 731,65 9085,92
25 783,31 47,81 735,50 8350,43
26 783,31 43,94 739,37 7611,06
27 783,31 40,05 743,26 6867,80
28 783,31 36,14 747,17 6120,63
29 783,31 32,20 751,10 5369,53
30 783,31 28,25 755,05 4614,48
31 783,31 24,28 759,03 3855,45
32 783,31 20,29 763,02 3092,44
33 783,31 16,27 767,03 2325,40
34 783,31 12,24 771,07 1554,33
35 783,31 8,18 775,13 779,21
36 783,31 4,10 779,21 0,00
Totales: 28198,99 2570,99 25628,00
Tabla XI.2. Cuadro de amortización del préstamo bancario

Una vez obtenida la composición inicial del Activo y el Pasivo de nuestra empresa, estamos
en condiciones de presentar la estructura del Balance de Situación Inicial de la misma en
el cuadro siguiente:
Balance Inicial
ACTIVO (€) PASIVO (€)
Activo Fijo: Fondos Propios:

Inmovilizado Material 8890,00 Capital social 3000,00
Amortización acum. Inmov. Mat. 0,00 Crédito de accionistas 12000,00
Inmovilizado Inmaterial 3780,00 Reservas 0,00
Gastos amortizables 1864,00 Resultado del ejercicio 0,00
Amortización acum. Inmov. Inmat. 0,00
Total Activo Fijo: 14534,00 Acreedores a Largo Plazo:
Acreedores Financieros LP 25628,00
Activo Circulante: Otros acreedores LP
Existencias 0,00 Total Pasivo Fijo: 40628,00
Clientes 0,00
Tesorería 26094,00 Acreedores a Corto Plazo:
H. P. Acreedora Imp. Sociedades 0,00
Total Activo Corriente: 26094,00 Total Pasivo Corriente: 0,00
TOTAL ACTIVO: 40628,00 TOTAL PASIVO: 40628,00
En este cuadro se observa de forma esquemática todo lo explicado hasta ahora en este
capítulo de financiación, partiendo del supuesto de que nuestra empresa comienza su
actividad con el próximo año natural.
12.4. Plan de Explotación
Para estudiar y exponer el plan de explotación partiremos de un pronóstico de ventas para

cada uno de los tres años de estudio del proyecto, detallado por meses y productos,
teniendo en cuenta que la empresa ofrece cursos semestrales e intensivos de tres meses.
En cuanto a los ingresos previstos por venta de estos cursos, se verán reducidos por los
costes fijos y variables de la empresa que se detallan en los presupuestos de tesorería que
aparecen a continuación. Los resultados anuales se expresan en las cuentas de Pérdidas y
ganancias o de Resultados y expondremos también su efecto en el estado de los Balances
de cierre anuales.

Por último, haremos un análisis de la evolución de las ventas y los beneficios a lo largo de
los tres años de estudio de nuestro proyecto.
El lector podrá encontrar la descripción de todos estos datos en los epígrafes siguientes.
12.4.1. Pronóstico de ventas
Posiblemente el pronóstico de ventas sea el factor más importante y difícil de determinar a

la vez para un plan de empresa. Todos los resultados que intenten estimarse van a
depender del volumen de ventas previsto, esto es, la esencia misma de la oportunidad de
negocio.
En nuestro caso, la dificultad de estimación se acentúa por ser un producto bastante

novedoso, en el que se combinan la enseñanza a distancia y la presencial: lo que hemos
dado en llamar enseñanza semipresencial. La mayoría de las academias y escuelas de
idiomas de la zona imparten una enseñanza muy predominantemente presencial, con
asistencia a clases con horario regular. Sin embargo, la ventaja diferencial que queremos
explotar en nuestra empresa consiste precisamente en combinar la enseñanza “on-line”
con la asistencia a talleres semanales que permitan a los alumnos la práctica de una de las
destrezas más difíciles en el aprendizaje de idiomas: la interacción oral.
Por todo esto, y ante la ausencia de datos previos en el mercado para esta modalidad de
formación, nos hemos basado en el conocimiento de los socios de la demanda de plazas en
las Escuelas Oficiales de Idiomas debido a su experiencia en las mismas. En función su
experiencia en estas Escuelas y otras academias, nos hemos basado en los siguientes
puntos para obtener los datos previsionales de ventas que aparecen más abajo:
5. Alta demanda insatisfecha de titulaciones de Inglés en las Escuelas Oficiales de

Idiomas (EOI), hecho observable en la larga lista anual de no admitidos en el
proceso de adjudicación de estas plazas.
6. Aumento de la demanda de la formación on-line en las EOI, como consecuencia de
tres factores principales:
a. La facilidad de acceso actual a recursos audiovisuales a través de Internet
para el aprendizaje de idiomas.
b. Gran parte de la demanda de titulaciones de idiomas vienen de mano de
profesionales trabajadores cuyo horario laboral no les permite la asistencia
a clases presenciales regulares, teniendo mucha más flexibilidad para el
horario dedicado al estudio a través de una formación a distancia.

c. El tiempo realmente eficiente en la formación presencial es el dedicado a la

práctica de destrezas de interacción oral, siendo menos necesario el
dedicado a actividades de lectura y escritura.
7. La implantación de la enseñanza bilingüe en la educación primaria y secundaria y
los consiguientes beneficios para el profesorado que la imparte ha incrementado la
demanda de estas titulaciones entre este colectivo.
Así pues, teniendo en cuenta todos estos factores y los condicionantes de capacidad de
nuestro negocio que ya explicamos anteriormente, hemos hecho una estimación de la
demanda bastante conservadora. Partiendo de un nivel prudente de ocupación del 50%
de la capacidad de nuestro centro, hemos hecho una estimación de crecimiento progresivo
a lo largo de los tres años, teniendo en cuenta que los cursos intensivos suelen ser más
demandados a tenor de la experiencia de nuestros socios:
Previsión de la demanda en % de la capacidad máxima

Curso Semestral Intensivo de verano Intensivo de otoño
Enero a Junio Julio a Sept. Octubre a Dic.
Año 2017 50 67 67
Año 2018 67 75 75
Año 2019 75 88 100
A su vez, estos porcentajes se traducen, teniendo en cuenta la capacidad máxima

operativa de nuestro centro de 144 alumnos por cada nivel, en el siguiente número de
matriculaciones por curso y año:
Previsión de la demanda en matriculaciones por tipo de curso

Curso Semestral Intensivo de verano Intensivo de otoño
Enero a Junio Julio a Sept. Octubre a Dic.
Año 2017 72 96 96
Año 2018 96 108 108
Año 2019 108 126 144
En función de estos datos obtendremos los ingresos por ventas en el presupuesto de

tesorería que aparece más adelante y en el que tendremos en cuenta también una
estimación de pago de los cursos del 25% al contado y un 75% por mensualidades, según la
experiencia en academias aportada por algunos de los socios.

Conviene recordar también que el ingreso por Matrícula es al contado y se cobra antes del
inicio de cada curso. Esto, junto con el pago al contado de los cursos por parte de ese 25%
estimado del alumnado, hará que observaremos picos de ingresos por ventas en los meses
en los que se inicia cada curso.
12.4.2. Tesorería Previsional
Una vez obtenidos los ingresos por ventas según la estimación de ventas del apartado
anterior, en el presupuesto de tesorería hemos hecho también una previsión de gastos
fijos y variables en la empresa que describimos a continuación:
Estimación de costes de explotación

Coste mensual Coste anual
Concepto
(euros) (euros)
Costes fijos Arrendamiento del local 1800 21600
Sueldos y salarios 5850 70200
Seguridad Social (32%) 1872 22464
Tributos y tasas - 195
Suministros exteriores 105 1260
Gestoría y asesoría fiscal 55 660
Mantenimiento Web y Plataforma 65 780
Publicidad y propaganda - 1350
Servicio de limpieza del local 580 6960
Costes variables Material didáctico incluido - 858
Pagos no Amortización del préstamo a LP - 8531.38
corrientes Gastos financieros del préstamo - 868.28
En los costes anteriores hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones:
 Algunos costes no suponen una carga periódica mensual, por lo que sólo se ha
expresado en la tabla su coste anual total.
 A los pagos no corrientes hay que añadir la devolución del préstamo a los socios al
final del primer año, así como las liquidaciones del Impuesto de Sociedades que se
cargan en el mes de julio.
Pues bien, teniendo en cuenta la tabla y las consideraciones anteriores, en las páginas
siguientes aparecen las previsiones de tesorería para cada uno de los tres años:

Tesorería: previsión para 2017
Previsión de ventas (ud.) E F M A M J J A S O N D Totales
Matrícula (en todos los cursos) 72 0 0 0 0 96 0 0 96 0 0 0 264

ISE 0 (A2): Curso completo 6 0 0 0 0 0 8 0 0 8 0 0 22
Mens. Intensivo 0 0 0 0 0 0 24 24 24 24 24 24 144
Mens. Semestral 18 18 18 18 18 18 0 0 0 0 0 0 108
ISE I (B1): Curso completo 6 0 0 0 0 0 8 0 0 8 0 0 22
Mens. Intensivo 0 0 0 0 0 0 24 24 24 24 24 24 144
Mens. Semestral 18 18 18 18 18 18 0 0 0 0 0 0 108
ISE II (B2): Curso completo 6 0 0 0 0 0 8 0 0 8 0 0 22
Mens. Intensivo 0 0 0 0 0 0 24 24 24 24 24 24 144
Mens. Semestral 18 18 18 18 18 18 0 0 0 0 0 0 108
Ingresos previstos (€) €/ud. E F M A M J J A S O N D Totales
Matrícula (en todos los cursos) 49 3528 0 0 0 0 4704 0 0 4704 0 0 0 12936

ISE 0 (A2): Curso completo 395 2370 0 0 0 0 0 3160 0 0 3160 0 0 8690
Mens. Intensivo 149 0 0 0 0 0 0 3576 3576 3576 3576 3576 3576 21456
Mens. Semestral 75 1350 1350 1350 1350 1350 1350 0 0 0 0 0 0 8100
ISE I (B1): Curso completo 429 2574 0 0 0 0 0 3432 0 0 3432 0 0 9438
Mens. Intensivo 159 0 0 0 0 0 0 3816 3816 3816 3816 3816 3816 22896
Mens. Semestral 79 1422 1422 1422 1422 1422 1422 0 0 0 0 0 0 8532
ISE II (B2): Curso completo 459 2754 0 0 0 0 0 3672 0 0 3672 0 0 10098
Mens. Intensivo 169 0 0 0 0 0 0 4056 4056 4056 4056 4056 4056 24336
Mens. Semestral 85 1530 1530 1530 1530 1530 1530 0 0 0 0 0 0 9180
TOTAL INGRESOS 2017: 15528 4302 4302 4302 4302 9006 21712 11448 16152 21712 11448 11448 135662
Costes variables (€) €/ud. E F M A M J J A S O N D Totales
Agenda con gramática resum. 2,75 198 0 0 0 0 264 0 0 264 0 0 0 726

TOTAL COST. VARIABLES: 198 0 0 0 0 264 0 0 264 0 0 0 726
Costes Fijos (€) E F M A M J J A S O N D Totales
Arrendamiento del local 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 21600
Sueldos y salarios 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 70200
Seguridad Social (32% ) 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 22464
Tributos y tasas 195 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 195
Suministros exteriores 0 210 0 210 0 210 0 210 0 210 0 210 1260
Gestoría 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 660
Mantenimiento Web Plataforma 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 780
Publicidad y propaganda 0 0 0 0 0 450 0 0 450 0 0 450 1350
Servicio de limpieza del local 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 6960
TOTAL COSTES FIJOS: 10417 10432 10222 10432 10222 10882 10222 10432 10672 10432 10222 10882 125469
Pagos no corrientes (€) E F M A M J J A S O N D Totales
Amortización Préstamo LP 648,46 651,87 655,30 658,75 662,21 665,70 669,20 672,72 676,26 679,82 683,40 686,99 8010,69
Gastos financieros 134,85 131,43 128,00 124,56 121,09 117,61 114,10 110,58 107,04 103,48 99,91 696,31 1988,97
Devolución préstamo socios 12000,00 12000,00
TOTAL P. NO CORRIENTES: 783,31 783,31 783,31 783,31 783,31 783,31 783,31 783,31 783,31 783,31 783,31 13383,31 21999,66
TOTAL PAGOS 2017: 11398,31 11215,31 11005,31 11215,31 11005,31 11929,31 11005,31 11215,31 11719,31 11215,31 11005,31 24265,31 148194,66
TESORERÍA MENSUAL: 4129,69 -6913,31 -6703,31 -6913,31 -6703,31 -2923,31 10706,69 232,69 4432,69 10496,69 442,69 -12817,31 -12532,66
TESORERÍA ACUMULADA: 26094,00 30223,69 23310,39 16607,08 9693,78 2990,47 67,17 10773,86 11006,56 15439,25 25935,95 26378,64 13561,34 13561,34


Mens. Intensivo 0 0 0 0 0 0 27 27 27 27 27 27 162
Mens. Semestral 24 24 24 24 24 24 0 0 0 0 0 0 144
Mens. Intensivo 0 0 0 0 0 0 27 27 27 27 27 27 162
Mens. Semestral 24 24 24 24 24 24 0 0 0 0 0 0 144
Mens. Intensivo 0 0 0 0 0 0 27 27 27 27 27 27 162
Mens. Semestral 24 24 24 24 24 24 0 0 0 0 0 0 144

Mens. Intensivo 149 0 0 0 0 0 0 4023 4023 4023 4023 4023 4023 24138
Mens. Semestral 75 1800 1800 1800 1800 1800 1800 0 0 0 0 0 0 10800
Mens. Intensivo 159 0 0 0 0 0 0 4293 4293 4293 4293 4293 4293 25758
Mens. Semestral 79 1896 1896 1896 1896 1896 1896 0 0 0 0 0 0 11376
Mens. Intensivo 169 0 0 0 0 0 0 4563 4563 4563 4563 4563 4563 27378
Mens. Semestral 85 2040 2040 2040 2040 2040 2040 0 0 0 0 0 0 12240
TOTAL INGRESOS 2018: 20704 5736 5736 5736 5736 11028 24426 12879 18171 24426 12879 12879 160336
Agenda con gramática resum. 2,75 264 0 0 0 0 297 0 0 297 0 0 0 858

TOTAL COST. VARIABLES: 264 0 0 0 0 297 0 0 297 0 0 0 858
Arrendamiento del local 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 21600,00
Sueldos y salarios 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 70200,00
Seguridad Social (32% ) 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 22464,00
Tributos y tasas 195 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 195,00
Suministros exteriores 0 210 0 210 0 210 0 210 0 210 0 210 1260,00
Gestoría 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 660,00
Mantenimiento Web Plataforma 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 780,00
Publicidad y propaganda 0 0 0 0 0 450 0 0 450 0 0 450 1350,00
Servicio de limpieza del local 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 6960,00
TOTAL COSTES FIJOS: 10417 10432 10222 10432 10222 10882 10222 10432 10672 10432 10222 10882 125469,00
Liquidación Impuesto Sociedades 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 647,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 647,00
TOTAL PAGOS 2018: 11464,31 11215,31 11005,31 11215,31 11005,31 11962,31 11652,31 11215,31 11752,31 11215,31 11005,31 11665,31 136373,67
TESORERÍA MENSUAL: 9239,69 -5479,31 -5269,31 -5479,31 -5269,31 -934,31 12773,69 1663,69 6418,69 13210,69 1873,69 1213,69 23962,33


Mens. Intensivo 0 0 0 0 0 0 31 31 31 36 36 36 201
Mens. Semestral 27 27 27 27 27 27 0 0 0 0 0 0 162
Mens. Intensivo 0 0 0 0 0 0 31 31 31 36 36 36 201
Mens. Semestral 27 27 27 27 27 27 0 0 0 0 0 0 162
Mens. Intensivo 0 0 0 0 0 0 31 31 31 36 36 36 201
Mens. Semestral 27 27 27 27 27 27 0 0 0 0 0 0 162

Mens. Intensivo 149 0 0 0 0 0 0 4619 4619 4619 5364 5364 5364 29949
Mens. Semestral 75 2025 2025 2025 2025 2025 2025 0 0 0 0 0 0 12150
Mens. Intensivo 159 0 0 0 0 0 0 4929 4929 4929 5724 5724 5724 31959
Mens. Semestral 79 2133 2133 2133 2133 2133 2133 0 0 0 0 0 0 12798
Mens. Intensivo 169 0 0 0 0 0 0 5239 5239 5239 6084 6084 6084 33969
Mens. Semestral 85 2295 2295 2295 2295 2295 2295 0 0 0 0 0 0 13770
TOTAL INGRESOS 2019: 23292 6453 6453 6453 6453 12627 28900 14787 21843 32568 17172 17172 194173
Agenda con gramática resum. 2,75 297 0 0 0 0 346,5 0 0 396 0 0 0 1039,50

TOTAL COST. VARIABLES: 297 0 0 0 0 346,5 0 0 396 0 0 0 1039,50
Arrendamiento del local 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 21600,00
Sueldos y salarios 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 5850 70200,00
Seguridad Social (32% ) 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 22464,00
Tributos y tasas 195 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 195,00
Suministros exteriores 0 210 0 210 0 210 0 210 0 210 0 210 1260,00
Gestoría 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 660,00
Mantenimiento Web Plataforma 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 780,00
Publicidad y propaganda 0 0 0 0 0 450 0 0 450 0 0 450 1350,00
Servicio de limpieza del local 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 6960,00
TOTAL COSTES FIJOS: 10417 10432 10222 10432 10222 10882 10222 10432 10672 10432 10222 10882 125469,00
Liquidación Impuesto Sociedades 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4496,41 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4496,41
TOTAL PAGOS 2019: 11497,31 11215,31 11005,31 11215,31 11005,31 12011,81 15501,71 11215,31 11851,31 11215,31 11005,31 11665,31 140404,57
TESORERÍA MENSUAL: 11794,69 -4762,31 -4552,31 -4762,31 -4552,31 615,19 13398,29 3571,69 9991,69 21352,69 6166,69 5506,69 53768,43

12.4.3. Resultados Anuales Previsionales
Estimados los resultados de Tesorería en las tablas anteriores, para cada año estamos ya
en condiciones de exponer una cuenta anual de Resultados, también llamada de Pérdidas y
Ganancias. Esta cuenta expresa el Resultado Operativo y el Resultado Neto, entre otros, a
partir del descuento de los distintos gastos de explotación de nuestra actividad, por lo que
refleja el resultado de nuestra actividad económica en la empresa de forma resumida:
Resultado 2017
Ingresos por ventas
Total Ingresos por ventas: 135662,00
Costes variables
Agenda Guía del curso con gramática
726,00
resumida
Total costes variables (s/ventas): 726,00
Margen bruto de explotación 134936,00
Costes fijos
Arrendamiento del local 21600,00
Sueldos y salarios 70200,00
Seguridad Social (32%) 22464,00
Tributos y tasas 195,00
Suministros exteriores 1260,00
Gestoría 660,00
Mantenimiento Web y plataforma
780,00
educativa
Publicidad y propaganda 1350,00
Total costes fijos: 125469,00
Resultado Operativo (EBITDA/BAAIT) 9467,00
Amortizaciones: 3164,67
Resultado de Explotación (EBIT/BAIT) 6302,33
Gastos financieros: 1988,97
Resultado antes de Impuestos (EBT/BAT) 4313,36
Impuesto de Sociedades: 647,00
Resultado Neto 3666,36

Cabe recordar que la cuenta de Resultados refleja un balance entre Ingresos y Gastos,
independientemente de cuándo se hagan los cobros de aquellos ingresos o bien los pagos
correspondientes a los gastos. Sin embargo, en nuestra empresa hacemos pagos y cobros
al contado siempre, excepto en la liquidación del Impuesto de Sociedades, por lo que las
cuentas de Resultados y Tesorería pueden darnos una visión muy parecida de la marcha de
nuestro negocio.
Resultado 2018
Ingresos por ventas

Costes variables
858,00
resumida
Costes fijos
Gestoría 660,00
780,00
educativa

Finalmente presentamos los Resultados previstos para el año 2019:
Resultado 2019
Ingresos por ventas
Costes variables
1039,50
resumida
Costes fijos
Gestoría 660,00
780,00
educativa

Al final de este capítulo haremos un análisis gráfico de la evolución de estos resultados a lo

largo de los tres años del estudio del proyecto.
12.4.4. Balances anuales de cierre
Al estudiar las necesidades de inversión y financiación de la empresa, expusimos el Balance

de Situación Inicial, que reflejaba la estructura de activos y pasivos de la empresa. Ahora,
después de considerar los resultados de explotación, presentamos el Balance Anual a 31
de diciembre de cada uno de los años estudiados en este proyecto:
Balance Final de 2017

Amortización acum. Inmov. Mat. -1283,33 Crédito de accionistas 0,00
Amortización acum. Inmov. Inmat. -1881,33
Clientes 0,00
En este balance podemos observar algunos puntos interesantes que queremos comentar:
 Como era de esperar seguimos observando en el balance el equilibrio entre activos

y pasivo como origen de fondos de la empresa.
 Ha disminuido considerablemente el Patrimonio Neto de la empresa a pesar del
Resultado positivo del ejercicio. Esto se debe a la devolución acordada del
préstamo a los socios al final del primer año de explotación.

 Podemos observar la depreciación de los activos anotadas en las amortizaciones

acumuladas del inmovilizado.
A continuación presentamos los balances de cierre de los años siguientes y posteriormente

haremos un estudio gráfico de la evolución de algunos parámetros.
El Balance Anual obtenido a 31 de diciembre de 2018 es el siguiente:

Clientes 0,00
En este Balance Final podemos observar:
 Una disminución importante del valor del Inmovilizado debido a las amortizaciones
acumuladas del mismo.
 Un aumento considerable del nivel de Tesorería debido al buen Resultado del
ejercicio fundamentalmente.
 Cómo el resultado del ejercicio anterior permanece en el Patrimonio Neto de la
empresa en forma de Reservas que nos permitirán replantearnos nuevas
inversiones o ampliaciones si siguen creciendo.

 Al igual que en el año anterior, como Pasivo Corriente sólo tenemos el pago
diferido del Impuesto de Sociedades que liquidaremos en julio del próximo año.
A continuación presentamos el Balance Anual previsional correspondiente al año 2019, el

último del estudio de nuestro proyecto, y por tanto, resultado final del mismo:

Clientes 0,00
Con respecto a este balance podemos hacer las siguientes observaciones:
 Tenemos un valor residual de los activos debido a que algunos de ellos no se

consideraron amortizables a lo largo de los tres años del estudio.
 Hay un aumento considerable de la liquides en Tesorería debido a los buenos
resultados de la empresa.
 El capital se encuentra ahora principalmente en los Fondos Propios de la empresa,
debido a que amortizamos completamente el préstamo del banco.

 Esta masa patrimonial propia podría traducirse en un reparto de dividendos entre

los socios de la misma y/o una ampliación de la empresa en forma de mayor
capacidad de servicio, si la demanda estimada en este momento fuese merecedora
de la misma y los socios siguiesen interesados en ello.
12.4.5. Evolución de ventas y beneficios
Para finalizar el capítulo destinado al Plan Financiero presentamos un estudio gráfico de la

evolución de algunos parámetros interesantes a lo largo de los tres años de estudio, en
función de las estimaciones y previsiones realizadas:
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
E F 2019
M A M J J A 2017
S O N D
Evolución de los Ingresos mensuales por Ventas (€)
Podemos observar en esta gráfica cómo:
 Se observa un crecimiento de los ingresos a lo largo de los años en todos los meses,
conforme a las hipótesis que habíamos hecho de demanda.
 El propio diseño temporal de nuestro servicio deriva en una cierta estacionalidad
de la demanda debido a dos factores fundamentales:
o Ingresos por matriculaciones, que se dan en los meses de enero, junio y
septiembre.
o Ingresos por cobro del curso completo al inicio del mismo, durante los meses
de enero, julio y octubre.

 Durante aquellos meses en los que sólo cobramos las cuotas mensuales de los
cursos, el nivel de ingresos permanece constante.
 Resulta a todas luces previsible una evolución creciente de los ingresos totales
anuales por ventas.
A continuación presentamos la evolución gráfica de los beneficios previstos en la empresa

durante los tres años de estudio del proyecto:
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000 2019
0 2018
EBITDA
BAIT 2017
BAT
Neto
Evolución de Resultados anuales por tipos (€)
En esta gráfica podemos observar:
 Principalmente, el gran aumento de los beneficios a partir del segundo y tercer año
del proyecto, lo cual nos indica que, bajo nuestras hipótesis de partida, la actividad
empresarial evoluciona positivamente, sin que de momento entremos a cuantificar
la bondad de esta evolución.
 El bajo impacto de las amortizaciones y los gastos financieros en comparación con
el del Impuesto de Sociedades, sobre todo a partir del tercer año en que pasamos
del tipo reducido (15%) para emprendedores al tipo reducido (25%) para PYMEs.

XIII. Análisis Financiero
En este capítulo se elabora un análisis de los datos obtenidos en el anterior con el

objetivo de medir las viabilidades económica y financiera de nuestro proyecto y tomar
decisiones acerca de la continuidad y/o mejora de su diseño.
Además, haremos un análisis de la estructura de activos y fondos que nos permitirá, al

final de nuestro horizonte temporal, tomar decisiones en cuanto a la continuidad de la
empresa: estructuración de la deuda y los fondos, posibles reparto de dividendos y
reservas, ampliación de la capacidad del negocio, etc.
Comenzaremos con un análisis de la inversión proyectada con el objetivo de definir sus

parámetros fundamentales, los cuales nos permitirán calcular posteriormente los
indicadores de viabilidad económica y financiera.
En segundo lugar, estudiaremos la viabilidad económica del proyecto calculando

indicadores como los flujos de caja, el Valor Actualizado Neto (VAN) de los mismos o la
Tasa Interna de Rendimiento (TIR) de nuestra inversión, así como el Pay-Back o Plazo
de Recuperación de nuestra inversión.
Finalmente, haremos un estudio de la rentabilidad financiera del negocio mediante el

cálculo de ratios que nos indicarán la rentabilidad del mismo, tanto desde un punto de
vista económico como financiero, así como la estructura financiera que antes
comentábamos.
13.1. Análisis de la Inversión
Recordemos que nuestra inversión inicial en activos (inmovilizado y circulante) fue

obtenida de unos fondos, propios y ajenos, cuyo rendimiento en términos monetarios
queremos ahora conocer para establecer un juicio de valor acerca de la conveniencia
de nuestro proyecto.
Con el objeto de poder calcular los flujos de caja y otros indicadores posteriores,
vamos a definir los parámetros de nuestra inversión que nos permitirán operar con las
expresiones de los mismos. Son los siguientes:
1. Inversión Inicial (I0): constituye el monto inicial de dinero necesario para poner
en funcionamiento el negocio, tanto para inmovilizado como para el capital
circulante que nos permita afrontar los primeros pagos de la empresa. En
nuestro caso, hemos estimado un total de 40628 €, tal y como detallamos en el
capítulo anterior.
2. Horizonte Temporal (T): para nuestro proyecto hemos tomado un horizonte
temporal de estudio a medio plazo: 3 años.
3. Flujo Neto de Caja o Cash-flow (Ct): es la diferencia entre ingresos y gastos
generada en cada uno de los años de actividad de la empresa. Nos da una idea
de la capacidad de la empresa para generar beneficios. En nuestro caso lo
hemos obtenido de la cuenta anual de Resultados, sumando al Resultado
Operativo las variaciones de Capital Circulante o Necesidades Operativas de
Fondos (NOF), y descontando posteriormente el impuesto de sociedades. Este
será el Cash-flow del proyecto, sin tener en cuenta el impacto del pago de la
deuda y los intereses que genera, por lo que estudiaremos la capacidad de la
actividad por sí misma para generar fondos, como si no tuviésemos ninguna
deuda contraída con el banco. Posteriormente descontaremos el efecto de los
pagos de esta deuda y sus intereses para obtener el Cash-flow de los
accionistas, al que, como veremos, exigiremos una tasa de descuento mayor.
4. Tasa de Actualización (k): esta tasa nos servirá para actualizar el valor de los
flujos de caja obtenidos y se corresponde con la rentabilidad mínima exigida al
capital invertido, propio o ajeno, más una posible prima de riesgo debida a la
incertidumbre que supone la estimación futura de unos flujos de caja. En
nuestro caso, tomaremos una tasa k = 0,5% para actualizar los flujos del
proyecto, que posteriormente justificaremos. Con respecto a los flujos
financieros o de los accionistas, podríamos calcular una tasa ponderada entre el
coste del crédito aportado por los socios (5%) y el coste de la deuda con el
banco (6,5%), que nos daría un valor intermedio entre ambos, y añadirle una
prima de riesgo de difícil estimación en cualquier caso. Sin embargo, por
simplificación y por estar del lado de la seguridad (lo cual implica ya una cierta
prima de riesgo), tomaremos k = 6,5%, es decir, el coste de nuestra deuda con
el banco, como punto de partida para actualizar los flujos de caja y poder
analizar nuestra inversión desde el punto de vista del capital de los accionistas.
13.2. Viabilidad Económica
Para analizar la viabilidad económica de nuestro proyecto utilizaremos los siguientes

indicadores:

Análisis Financiero 105
1. El Valor Actual Neto (VAN) de los flujos de caja generados: es decir, la suma
actualizada de todos los rendimientos esperados de nuestro proyecto, siendo la
tasa de actualización la que comentamos en el apartado anterior y sobre la que
volveremos a insistir en el apartado correspondiente al cálculo de este
indicador económico.
2. La Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) de la inversión: esta es la tasa de
descuento que anula al VAN, es decir, una medida de la rentabilidad interna del
proyecto en función de los flujos de caja obtenidos durante cada uno de los
años de actividad.
3. El Plazo de Recuperación o Payback de la inversión: el número de años en el
que los flujos de caja esperados nos permiten cubrir la inversión inicial en el
proyecto. También volveremos sobre ello en el apartado de su obtención.
Como vemos, para el cálculo de los indicadores anteriores necesitamos, antes que
nada, conocer los flujos de caja o cash-flow de cada uno de los periodos anuales de
estudio de nuestro proyecto.
En nuestro caso lo hemos obtenido de la cuenta anual de Resultados, sumando al

Resultado Operativo las variaciones de Capital Circulante o Necesidades Operativas de
Fondos (NOF), y descontando posteriormente el impuesto de sociedades. Este será el
Cash-flow del proyecto, sin tener en cuenta el impacto del pago de la deuda y los
intereses que genera, por lo que estudiaremos la capacidad de la actividad por sí
misma para generar fondos, como si no tuviésemos ninguna deuda contraída con el
banco. Posteriormente descontaremos el efecto de los pagos de esta deuda y sus
intereses para obtener el Cash-flow de los accionistas, al que exigiremos una tasa de
descuento mayor a la hora de calcular el VAN.
Describimos a continuación de forma resumida los distintos componentes y el proceso

de cálculo de los flujos de caja para nuestro horizonte temporal de 3 años. Los flujos
de entrada y salida son los siguientes:
1. Inversiones: suponen una “salida” de flujo o entrada negativa (ver tabla más
abajo) que se da al inicio del proyecto. Lógicamente, estamos ante un
desembolso de capital necesario para invertir en los activos que nos permitan
generar los posteriores beneficios. Cabe señalar que podríamos haber
considerado un flujo positivo al final del periodo de estudio correspondiente al
valor residual (no amortizado) de parte del inmovilizado. En nuestro caso no lo
hemos tenido en cuenta debido a la dificultad para calcular su valor venal real y
su venta, así como, sobre todo, el bajo impacto que podría tener en nuestros
resultados de caja.

2. Resultado Operativo anual (BAAIT o EBITDA): se trata de los resultados

(pérdidas o beneficios) obtenidos al final de cada año como consecuencia de las
actividades de la empresa, antes de descontar amortizaciones, intereses e
impuestos. En definitiva, suponen los flujos positivos o de entrada en caja
después de descontar los gastos de explotación de la empresa. Posteriormente
descontaremos pagos ineludibles como impuestos, amortizaciones de deuda e
intereses, pero no las amortizaciones de inmovilizado, puesto que no suponen
una salida monetaria de caja propiamente dicha. Sus valores se obtienen
directamente de la Cuenta de Resultados o Pérdidas y Ganancias.
3. Variación de las Necesidades Operativas de Fondos (NOF): parte de las salidas
de caja consisten en la dotación necesaria cada año al capital circulante
necesario para mantener la actividad empresarial: son el también llamado
Fondo de Maniobra que nos permite, en general, adquirir materias primas,
almacenar existencias, mantener el nivel de tesorería para afrontar pagos, etc.
En nuestro caso, estas NOF consisten fundamentalmente en estos niveles de
tesorería necesarios para el pago de salarios, Seguridad Social y arrendamiento
del local, que suponen alrededor de un 90% de los costes de explotación de la
empresa. Pues bien, los incrementos anuales de estas NOF a la caja se
descuentan de los resultados obtenidos cada año.
4. Impuesto de Sociedades: pago anual ineludible, se descuenta también de los
flujos de caja positivos obtenidos anualmente. Llegados a este punto,
obtenemos los llamados Cash-flow del proyecto o flujos de caja operativos, en
los que aún no hemos considerado el impacto de la amortización de deuda y
sus intereses, es decir, los resultados que hubiésemos obtenido en el supuesto
de no haber necesitado financiación externa para nuestra inversión. Su interés
radica en que nos permite obtener una medida de la capacidad de nuestra
estructura para generar beneficios por sí misma, por lo que aplicaremos una
tasa de descuento tan pequeña como la que represente el coste de
oportunidad de nuestros fondos invertidos en la actividad.
5. Amortización de deuda e intereses: el impacto que suponen en la caja los
pagos anuales correspondientes a estos conceptos sí son ahora considerados
para obtener el llamado flujo de caja del capital o de los accionistas. La tasa de
descuento que exigiremos a estos cash-flow será mayor que en el caso
anterior, puesto que incluirá los costes de la deuda correspondiente a los
préstamos conseguidos para el inicio de nuestra actividad, además del coste de
oportunidad de los fondos invertidos en ella.
En la tabla siguiente presentamos el cálculo de las variaciones de NOF anuales

descritas arriba a partir de los valores del capital circulante a final de año, que hemos
tomado de los balances finales anuales:

Inicio 2017 2018 2019

NOF 26094,00 13561,34 37523,67 91292,10
Variación de las NOF 12532,66 -23962,33 -53768,43 91292,10
Tabla XII.1. Variación de las Necesidades Operativas de Fondos
Finalmente, exponemos el cálculo de los distintos flujos de caja que nos permitirán
obtener, en los apartados siguientes, los indicadores propuestos para evaluar nuestra
inversión:
Cash flows anuales

Inicio 2017 2018 2019
Inversiones -40628,00
Resultado Operativo (EBITDA) 6302,33 30844,33 64499,83
Variación de las NOF 12532,66 -23962,33 -53768,43 91292,10
Cash Flows (antes de imp.) -28095,34 -17660,00 -22924,10 155791,93
Impuesto de Sociedades -647,00 -4496,41 -16046,52
Cash Flows del proyecto -28095,34 -18307,00 -27420,50 139745,41
Amortización deuda e intereses 37628,00 -21999,66 -9399,66 -9399,66
Cash Flows de los accionistas 9532,66 -40306,67 -36820,17 130345,75
Tabla XII.2. Flujos de caja anuales
Pasamos ahora a calcular cada uno de los indicadores mencionados.
13.2.1. Valor Actualizado Neto (VAN)
Como ya habíamos adelantado, el VAN es una medida del valor de nuestros beneficios,
que se “actualizan” a su valor del horizonte temporal de estudio, mediante la tasa de
descuento, k.
El criterio de evaluación del proyecto consiste en que la suma de todos estos valores
actualizados de flujo sea positiva, es decir, VAN > 0, lo que viene a significar que
nuestro negocio genera beneficios.
La expresión matemática que nos permite calcular su valor es la siguiente:

Los parámetros que aparecen en esta expresión se corresponden con los siguientes:
 I0 representa la inversión inicial

 Fn es el correspondiente flujo de caja en el año enésimo
 k: tasa de descuento aplicada
En nuestro caso, como ya habíamos comentado, distinguiremos entre los valores

obtenidos para los flujos del proyecto y de los accionistas, es decir, obtenemos los
valores para:
 VANproyecto, para el que aplicaremos una tasa de descuento kp = 0,5%. El valor

de esta tasa se ha tomado teniendo en cuenta que para los flujos del proyecto
no se consideran los costes de la deuda, con lo cual hemos tomado como
referencia una tasa de muy bajo riesgo: la correspondiente a los Bonos del
Estado a tres años. Puesto que esta tasa actualmente es negativa (véase
http://www.tesoro.es) hemos tomado el valor indicado en un intento de
considerar el riesgo que supone la incertidumbre de valorar nuestros
resultados a partir de estimaciones de ventas futuras.
 VANaccionistas, para el que aplicaremos una tasa de descuento ka = 6,5%. Esta
tasa se justifica teniendo en cuenta que la aplicamos a los flujos en los que ya
hemos considerado el impacto de la amortización de los préstamos y el pago de
sus intereses. Como ya comentamos anteriormente, para los flujos financieros
o de los accionistas, podríamos calcular una tasa ponderada entre el coste del
crédito aportado por los socios (5%) y el coste de la deuda con el banco (6,5%),
que nos daría un valor intermedio entre ambos, y añadirle una prima de riesgo
de difícil estimación en cualquier caso. Sin embargo, por simplificación y por
estar del lado de la seguridad (lo cual implica ya una cierta prima de riesgo),
tomaremos k = 6,5%, es decir, el coste de nuestra deuda con el banco.
Pues bien, aplicando la expresión matemática y las consideraciones anteriores hemos

obtenido los valores siguientes:

VAN
Cash flows del proyecto: 64.210 € > 0
Cash flows de los accionistas: 47.130 € > 0
A la vista de los resultados, podemos observar que el criterio de análisis del VAN nos
ofrece valores positivos, con lo cual la inversión se justifica desde el punto de vista de
este criterio. Veamos a continuación lo que nos recomienda la TIR.
13.2.2. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)
Como ya habíamos comentado, la TIR es la tasa de descuento que hace nulo el VAN,
por tanto estamos con ella obteniendo la rentabilidad interna del proyecto, con todo
lo que implica en cuanto a toma de decisiones respecto a nuestra inversión.
La expresión matemática que nos permite su cálculo es inmediata a partir de la del

VAN y es la siguiente:
Aplicando la expresión anterior a las consideraciones que ya tuvimos en cuenta en el

apartado anterior para el VAN hemos obtenido los resultados siguientes:
TIR
Cash flows del proyecto: 35% >> 0,5%
Cash flows de los accionistas: 68% >> 6,5%
Observamos que en ambos casos obtenemos valores mucho mayores que las
rentabilidades exigidas, con lo cual también este criterio nos indica que nuestra
inversión en el proyecto es no sólo conveniente sino también muy rentable, según las
predicciones estimadas de ventas en que nos hemos basado.

13.2.3. Plazo de Recuperación o Pay Back
Basándonos en los flujos de caja, tanto del proyecto como de los accionistas hemos
obtenido un Plazo de Recuperación de la inversión de:
Pay Back = 2.53 años,
es decir, en unos dos años y medio habremos recuperado nuestra inversión gracias a
los beneficios obtenidos por la empresa, plazo inferior a los tres años de nuestro
horizonte temporal, con lo cual este criterio de decisión también nos indica que
nuestro proyecto es viable.
13.3. Viabilidad Financiera
En general, las rentabilidades de una empresa se miden relacionando flujos de

resultado con los correspondientes a las fuentes que los generan. Dicho de esta
forma, podríamos expresar matemáticamente hablando el concepto de rentabilidad
con la expresión siguiente:
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐹𝑢𝑒𝑛𝑡𝑒
Estas relaciones o ratios entre distintos parámetros o cantidades relacionadas con los
resultados y fuentes de la empresa pueden ser muy variadas y numerosas, por lo que
en nuestro caso obtendremos las más importantes para evaluar la marcha de nuestro
negocio en función de los datos que hemos estimado.
Podemos clasificarlos en dos tipos, a saber:
 Ratios económicos
 Ratios financieros
A continuación mostramos un listado de los ratios que hemos considerado

interesantes para nuestro estudio, su cálculo o definición y las interpretaciones y
recomendaciones acerca de los mismos. Empezaremos estudiando los
correspondientes a la rentabilidad económica y continuaremos con los financieros.

13.3.1. Rentabilidad Económica
Los ratios que obtendremos para el estudio de la rentabilidad económica de nuestro

proyecto aparecen en la tabla siguiente:
Nombre Cálculo Descripción
Rentabilidad BAIT / Activo Representa la eficacia del Activo para

Económica: RE generar beneficios y cuanto mayor sea su
ó valor mejor para la empresa: mayor
ROI (Return On productividad de los activos.
Investment) Puede obtenerse también sobre los
beneficios después de impuestos y otras
versiones de los mismos. Se descompone
en los dos siguientes.
- Margen Operativo BAIT / Ventas Mide las unidades monetarias ganadas
operativamente por cada unidad vendida.
Es factor de la Rentabilidad Económica
junto con la Rotación del Activo, por lo que
nos indica cuál de los dos factores influye
más en la misma para nuestra empresa.
- Rotación del Activo Ventas / Activo Mide la eficiencia de la empresa en el uso
de sus activos para generar ingresos por
ventas. Es factor de la Rentabilidad
Económica junto con la Rotación del Activo,
por lo que nos indica cuál de los dos
factores influye más en la misma para
nuestra empresa.
Rentabilidad BAAIT / Activo Mide el rendimiento del Resultado
Operativa sobre Operativo sobre los activos, indicando el
Activos (ROA) beneficio obtenido por cada euro invertido
en el Activo, antes de amortizaciones,
intereses e impuestos. Cuanto más alto sea
su valor mejor para nuestro negocio.
ROE, Return On Equity BAT / RRPP Rentabilidad de los recursos propios,
medida de la capacidad de la empresa para
remunerar a sus inversores.
Margen de BDI / Ventas Muestra los beneficios netos que obtiene la
Utilidad Neta empresa por cada unidad vendida.

Tomando los datos necesarios de nuestros balances y cuentas de resultados anuales,

hemos obtenido los ratios de rentabilidad económica que aparecen resumidos en la
tabla siguiente:
Rentabilidad Económica 2017 2018 2019
A) Antes de impuestos:
RE / ROI BAIT / Activo 0,25 0,67 0,67
- Margen Operativo BAIT / Ventas 0,05 0,19 0,33
- Rotación del Activo Ventas / Activo 5,44 3,51 2,02
ROA BAAIT / Activo 38,0% 74,4% 70,2%
ROE, Return On Equity BAT / RRPP 64,7% 93,2% 79,9%
B) Después de impuestos
RE BDI / Activo 0,15 0,56 0,50
Margen de Utilidad BDI / Ventas 0,03 0,16 0,25
A la vista de estos resultados podemos observar lo siguiente:
 La empresa tiene una rentabilidad económica creciente que se estabiliza en

torno al 67% en los dos últimos años.
 La rotación de los activos tiene una influencia mucho mayor que el margen
operativo sobre la rentabilidad anterior, es decir, la empresa tiene una alta
dependencia del volumen de ventas para conseguir la rentabilidad encontrada.
 La rentabilidad de los RRPP es muy alta, en gran parte debido a la obtención
rápida de beneficios, así como de la amortización temprana de los préstamos.
13.3.2. Rentabilidad Financiera
La rentabilidad financiera pretende medir la capacidad de la empresa para hacer frente

a los y deudas con los medios financieros de que dispone. Es una medida acerca de la
idoneidad del volumen de cada uno de los apartados de los balances, puesto que un
desequilibrio en los mismos puede enfrentarnos con situaciones de falta de liquidez o
solvencia para hacer frente a vencimientos inminentes.
A continuación presentamos los ratios que hemos elegido para nuestro estudio de la
rentabilidad financiera de la empresa:

Nombre Cálculo Descripción
RF o del Capital BDI / RRPP Rendimiento neto unitario de los capitales

invertidos en la empresa por los
emprendedores, es una medida de
rentabilidad para los socios. Cuanto más
alta mejor.
Liquidez AC / PC Mide la capacidad de la empresa para
atender vencimientos a corto plazo.
Valores aceptables entre 1.5 y 1.9. Valores
inferiores a 1 indican peligro de suspensión
de pagos. Valores superiores a 2 suponen
una holgura financiera que puede influir
negativamente sobre la rentabilidad.
Disponibilidad Disponible / PC Parecido al anterior, es más exigente en el
sentido de que mide una capacidad de
pagos inminente o liquidez inmediata. Su
valor se recomienda en torno a 0.3.
Solvencia Activo / Exigible Garantía frente a terceros, formada por
todos los bienes reales de la empresa.
Debe ser mayor que 1 y se consideran
óptimos valores en torno a 2.
Cobertura PF / AF Mide el riesgo de la empresa a largo plazo y
su capacidad para resistir una mala
coyuntura, que le permita cubrir su
inmovilizado sin tener que vender parte del
mismo para hacer frente a vencimientos.
Endeudamiento Exigible / Pasivo Relaciona las deudas con los RRPP, de
manera que cuanto menor sea su valor más
facilidad de acceso a nuevas fuentes de
financiación. Valores entre 0.75 y 1.5
suelen considerarse aceptables.
Tomando los datos necesarios de nuestros balances y cuentas de resultados anuales,

hemos obtenido los ratios de rentabilidad financiera que aparecen resumidos en la
tabla siguiente:

Ratios de Rentabilidad Financiera 2017 2018 2019
RF o del Capital BDI / RRPP 0,55 0,79 0,60
Liquidez AC / PC 20,96 8,35 5,69
Disponibilidad Disponible / PC 20,96 8,35 5,69
Solvencia Activo / Exigible 1,36 3,37 6,00
Cobertura PF / AF 2,14 5,03 15,93
Endeudamiento Exigible / Pasivo 0,73 0,30 0,17
A la vista de estos resultados podemos observar lo siguiente:
 La empresa disfruta de unas rentabilidades del capital muy sanas que

posiblemente atraerán a nuevos socios o permitirán, de cumplirse los
pronósticos, aumentar la capacidad de la misma.
 La liquidez tiende a estabilizarse hacia el tercer año, con valores por encima de
los recomendados que son debidos a las necesidades de tesorería para hacer
frente a los pagos de salarios y seguridad social, así como a una cierta
estacionalidad de la demanda que influye en mayores niveles de tesorería a
finales de cada ciclo.
 Disponibilidad y liquidez coinciden en nuestro caso por una razón muy sencilla:
al no tener existencias, deudas con proveedores ni otro tipo de circulantes más
que el nivel de tesorería necesario para el pago de salarios, en este caso
coinciden el disponible y el circulante.
 La solvencia se encuentra en unos márgenes de mucha seguridad, aumentando
notablemente en el último año debido a que amortizamos todas las deudas
pendientes con el banco.
 La cobertura tiene unos niveles muy seguros los dos primeros años, mientras
que se dispara en el tercero, debido principalmente a que liquidamos nuestros
préstamos y tenemos un nivel muy bajo de exigible a corto plazo: sólo queda
pendiente el pago de impuestos al cierre del mismo.
 El endeudamiento disminuye progresivamente conforme amortizamos los
préstamos, manteniéndose en todo momento en unos niveles altamente
aceptables.

XIV. Conclusiones
Después de planificar y analizar todos los factores que pudieran influir en el buen
desarrollo de este proyecto, procedemos a sacar una serie de conclusiones que
expondremos a los socios emprendedores en la próxima reunión con los mismos.
Comenzaremos recordando las hipótesis de partida para realizar el estudio y

planificación de la empresa, subrayando el hecho de que cualquiera de las
conclusiones a las que se llegan sobre el mismo proceden de estos supuestos y, por
tanto, dependen en gran medida del grado de cumplimiento de las mismas.
Finalmente, resumiremos las conclusiones a las que llegamos después del estudio y
planificación del proyecto, para sugerir a los socios promotores el mejor de los
caminos para acometer su empresa.
14.1. Hipótesis de partida del proyecto
Revisemos los puntos de partida y las hipótesis de planificación del proyecto de esta
empresa:
1. Cuatro antiguos compañeros, profesores de Escuelas Oficiales de Idiomas y

academias de inglés, solicitan a esta consultoría el estudio de un proyecto para
iniciar una actividad empresarial dedicada a la formación en idiomas.
2. El formato de empresa propuesto consiste en un centro de formación cuyo
objetivo es preparar al alumnado para los exámenes oficiales del Trinity College
of London, con el objetivo de conseguir su titulación.
3. Los cuatro socios aseguran tener larga experiencia en la formación de lengua
inglesa, las titulaciones necesarias y, dos de ellos, poseen además experiencia
en la gestión de una academia privada personal.
4. Disponen de ciertos recursos económicos que están dispuestos a invertir en la
puesta en marcha del negocio, con el condicionante de que, tras un estudio del
mismo, las previsiones sean positivas, incluso teniendo que solicitar

financiación ajena para su puesta en funcionamiento.
5. Su idea de negocio es implantar un método semipresencial de formación,
consistente en:
a. Formación teórica y práctica de las destrezas correspondientes a
lectoescritura y gramática a distancia, con propuesta de actividades y
ejercicios prácticos a través de una plataforma Moodle con la que se
comunicarán con el alumnado.
b. La plataforma servirá de soporte de intercambio de los materiales
propuestos y resueltos, así como la comunicación vía foros, chat,
teléfono y videoconferencia a través de Skype o aplicaciones similares.
c. El alumnado accederá a esta plataforma a través de un nombre de
usuario y clave de acceso que se facilitarán al formalizar la matrícula.
d. Prácticas presenciales de las destrezas de speaking, listening e
interacción oral en talleres semanales, mediante talleres participativos
con técnicas de dinámica de grupos.
e. Establecen como número máximo de alumnos para cada uno de estos
grupos 12 personas por cada uno.
6. La limitación impuesta por esta metodología aconseja estructurar la capacidad
de servicio de la empresa en grupos de 12 alumnos para los talleres, siendo
totalmente flexible la atención on-line en los horarios que establezca la
empresa para cada uno de los grupos.
7. Se ofrecen tres cursos al año, uno semestral y dos intensivos trimestrales,
independientes en el tiempo y con una atención a 4 grupos por cada uno de los
profesores.
8. El conocimiento del mercado por parte de los promotores nos asesora acerca
de la posible demanda insatisfecha de este tipo de cursos en la zona y, oído el
parecer de esta consultoría, se adoptan unas estimaciones prudentes de
demanda a lo largo del ciclo de tres años propuesto para su estudio.
9. Partiendo de estas hipótesis de demanda, y otras relacionadas con costes y
financiación, se inicia el estudio del presente proyecto de viabilidad de su
empresa.
10. Estudiados todos los condicionantes de mercado, organización, planificación y
financiación del proyecto, se ofrecen las conclusiones acerca de la viabilidad del
mismo en el apartado que se redacta a continuación de este.

Conclusiones 117
14.2. Conclusiones de Viabilidad
En función de las previsiones de demanda consensuadas con los socios promotores y

los resultados obtenidos en el estudio de este proyecto llegamos a las siguientes
conclusiones:
1. El análisis de Viabilidad Económica, en base a los supuestos que se han

descrito a lo largo de este estudio, arroja los resultados que se resumen en el
cuadro siguiente:
VAN del proyecto (k=0,5%): 64.210 € >0

TIR del proyecto: 35% >> 0,5%
VAN de los accionistas (k=6,5%): 47.130 € >0
TIR de los accionistas: 68% >> 6,5%
Pay-Back (años): 2,53 < 3 años
A la vista de estos indicadores concluimos que la inversión es rentable desde

un punto de vista económico y recomendamos su ejecución a los
emprendedores, conforme a los condicionantes iniciales descritos.
2. Por otra parte, el análisis de Viabilidad Financiera de la inversión ha arrojado

en este estudio los resultados que se resumen a continuación:
Ratios de Rentabilidad Financiera 2017 2018 2019
RF o del Capital: BDI / RRPP 0,55 0,79 0,60
Liquidez: AC / PC 20,96 8,35 5,69
Disponibilidad: Disponible / PC 20,96 8,35 5,69
Solvencia: Activo / Exigible 1,36 3,37 6,00
Cobertura: PF / AF 2,14 5,03 15,93
Endeudamiento: Exigible / Pasivo 0,73 0,30 0,17
A la vista de estos indicadores, y con los argumentos que se ofrecieron en el

apartado correspondiente a la Rentabilidad Financiera, concluimos que la
inversión es rentable desde un punto de vista financiero y recomendamos su
ejecución a los emprendedores, conforme a los condicionantes de partida
descritos anteriormente.

3. El análisis DAFO del proyecto arrojó los resultados que se explicaron en el

capítulo 6. En base a estos resultados, hacemos a los socios emprendedores las
siguientes recomendaciones de mejora de su proyecto:
 Mejorar la capacidad de gestión de alguno de los emprendedores de tal
manera que pueda comprender en mayor profundidad la evolución de
la empresa en términos financieros y conducirla a través de decisiones
acertadas en dirección al éxito de sus objetivos.
 Hacer una revisión de la capacidad de servicio al final del primer año
con vistas a ampliarla o hacerla más flexible, en función de los
resultados obtenidos por la empresa.
 Permanecer muy atentos a la competitividad de los precios en el
mercado de la zona
4. Finalmente, y a la vista de todos estos resultados, hacemos las siguientes
observaciones finales:
a. Sería muy recomendable una revisión de los estados contables del
proyecto a finales del primer año, para estudiar la desviación de la
situación real con respecto a las estimaciones de partida.
b. La incertidumbre ante la estimación y evolución de las ventas aconseja
disponer de un mecanismo interno de detección de la posible demanda
insatisfecha por la empresa, con vistas a un estudio anual de posible
ampliación de la capacidad del servicio y el consiguiente volumen de
beneficios para la organización.
c. Esta consultoría queda a disposición de la empresa para cuantas
situaciones se den, dentro o fuera de las previsiones establecidas, para
resolver y reconducir en su caso las situaciones que pudieran derivar en
una desviación de los objetivos de la misma y proponer medidas que
pudieran devolverle a estos objetivos.

XV. Bibliografía
Libros:
 Greg Balanko-Dickson (2008): Cómo preparar un plan de negocios exitoso.
Editorial McGraw-Hill Interamericana.
 Salinas Sánchez, José Manuel (2012): Empresa e iniciativa emprendedora.
Editorial McGraw-Hill Interamericana.
 Muñiz, Luis (2010): Guía práctica para mejorar un plan de negocios. Profit
Editorial, 2010.
 AENOR (2000): Guía para la implantación de proyectos. AENOR N.A. 71970.
Referencias Web:
 Proyectos de negocio:
o http://www.eoi.es/wiki/index.php/Proyectos_de_negocio
o http://www.areadepymes.com/?tit=emprendedores&name=Abanfin&fi
d=g000005
 Contabilidad y finanzas:
o http://www.contabilidad.tk/CAPITULO-18-Analisis-de-Estados-
Financieros.htm
o http://www.areadepymes.com/?tit=gestion-economico-financiera-de-
la-pyme-el-autonomo&name=Abanfin&fid=ee00002
o http://plancontable2007.com/index.php/pymes-2007.html
o http://economipedia.com/definiciones/valor-actual-neto.html
o http://www.expansion.com/diccionario-economico/flujo-de-caja.html
o http://yirepa.es/determinar-tasa-descuento.html
o https://sites.google.com/a/learning.eoi.es/finanzas-para-no-
financieros/5-analisis-de-inversiones
 Impuestos y cotizaciones a la Seguridad Social:

o http://infoautonomos.eleconomista.es/fiscalidad/impuesto-de-
sociedades/
o http://www.areadepymes.com/?tit=fiscalidad-de-la-pyme-y-el-
autonomo&name=Abanfin&fid=ee00003
o http://asesor-contable.es/tablas-amortizacion-2015/
o http://gestionpyme.com/cotizaciones-seguridad-social/
o http://www.sevilla.org/urbanismo/
 Marketing y ventas:
o http://www.areadepymes.com/?tit=marketing-y-
ventas&name=Abanfin&fid=g000002
o http://cursos.elpais.com/centros/escuelas-y-academias-de-idiomas-tc-
24.htm
o http://emacarena.com/cursos/cursos-intensivos
o https://www.eli.es/cursos-de-ingles/intensivos
o http://www.trinitycollege.com/site/?id=623&utm_source=jump&utm_
medium=web&utm_campaign=spain
o http://www.aenfis.com/
 Otros:
o http://www.aulaplaneta.com/2014/11/03/recursos-tic/diez-consejos-
para-aplicar-el-aprendizaje-colaborativo-en-el-aula/
o http://www.abc.es/sociedad/abci-empeora-nivel-ingles-espanoles-
segun-estudio-201602091711_noticia.html
o http://economia.elpais.com/economia/2015/03/26/actualidad/142739
3052_815629.html
o http://noticias.universia.es/en-
portada/noticia/2014/08/22/1110153/espana-bajos-niveles-ingles-
europa.html

XVI. Anexos
Anexo I
Cálculo del Precio Medio de Venta del producto
Obtendremos un precio medio de venta unitario, que nos permita posteriormente

calcular el volumen de ventas necesario para cubrir los costes de explotación.
Una de las decisiones tomadas con respecto a los precios consiste en ofrecer dos
formas de pago diferentes para los cursos, de manera que el pago completo del curso
al formalizar la matrícula suponga un pequeño ahorro para el cliente. En función de la
experiencia de nuestros promotores en negocios anteriores similares hemos estimado
que el porcentaje de cursos completos adquiridos por el cliente será del 25%, siendo el
75% restante pagado en forma de mensualidades.
Todo esto se ha tenido en cuenta para confeccionar la tabla siguiente, mediante la que
vamos a obtener el PMVu de nuestros cursos. Para evitar los decimales hemos
supuesto una venta de tres cursos con pagos por mensualidades (75%) por cada uno de
los cobrados al completo (25%), y que ofrecemos anualmente un curso semestral y dos
intensivos de carácter trimestral:
Núm. Número
de de cobros Ingresos Totales
€/ud
cursos anuales por curso (€)
anuales por curso
Matrícula (en todos los cursos) 49 36 1 1764
Cursos completos (I + S): 395 3 1 1185
ISE 0 (A2): Mensualidad Intensivos 149 6 3 2682
Mensualidad Semestral 75 3 6 1350
ISE I (B1): Mensualidad Intensivos 159 6 3 2862
ISE II (B2): Mensualidad Intensivos 169 6 3 3042
Total Ingresos por 36 cursos: 18501
Así pues, el precio medio unitario se obtendrá dividiendo los ingresos totales entre el
número de cursos vendidos, es decir, el número de matriculaciones anuales:
PMVu = 18501 € / 36 cursos = 513,92 €/curso


Anexo II
Trámites para la Puesta en Marcha de la Empresa


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Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería de Organización Industrial

Plan de Empresa y Estudio de Viabilidad

Autor: Virgilio Ronchel Domínguez

Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Plan de Empresa y Estudio de Viabilidad

Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Autor: Virgilio Ronchel Domínguez

Tutor: Miguel Gutiérrez Moya

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, octubre de 2016

El Secretario del Tribunal

5.2. Diagnóstico: fortalezas y debilidades 27

VIII. Plan de Marketing 43

9.2. Procesos y operaciones 58

Virgilio Ronchel Domínguez

9.3.2. Sala de espera con biblioteca 60

9.4. Suministros exteriores 60

12.4. Plan de Explotación 87

XIII. Análisis Financiero 103

Ingeniería de Organización Industrial

13.2.2. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) 109

13.3. Viabilidad Financiera 110

XIV. Conclusiones 115

Virgilio Ronchel Domínguez

1.1. Objeto del Proyecto

Este proyecto presenta el Plan de Empresa y Estudio de Viabilidad Económica y

El plan de negocio que proponemos es una herramienta fundamental para el análisis

Así, ofreceremos un completo análisis de objetivos, de factores internos y externos y,

Ofreceremos finalmente sugerencias de gestión y organización del negocio que les

1.2. Justificación de la Empresa

1. La formación en idiomas en España y Andalucía sigue siendo una asignatura

Virgilio Ronchel Domínguez

2. Existe una alta demanda insatisfecha de titulaciones de Inglés en las Escuelas

1.3. Consideraciones previas del Plan de Empresa

El plan de empresa está basado directamente en la llamada idea de negocio, que es al

 Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos

Ingeniería de Organización Industrial

 Experiencia del empresario en otro negocio y decide independizarse

Reconocemos muchos de los puntos anteriores en nuestros promotores, de tal manera

1.4. El Plan de Empresa

El plan de negocios o plan de empresa es una herramienta de reflexión, investigación,

 Se describe y evalúa una oportunidad de negocio

 Conocer la situación y la evolución estimada del sector en el que se desarrolla

Virgilio Ronchel Domínguez

 Prever las posibles correcciones de contingencia

1.5. Etapas del Plan de Empresa

El Plan de Empresa debe desarrollarse de forma ordenada a lo largo de una serie de

Análisis Externo Análisis Interno

Evaluación de la Situación Actual

Desarrollo del Plan de Negocios

Plan de Plan de Plan de

Ingeniería de Organización Industrial

Aunque prácticamente se describen por sí mismos, explicaremos de una forma somera

1. Misión de la Empresa: se trata de definir claramente la actividad e identificar el

Virgilio Ronchel Domínguez

d. Plan de Financiación: todos los planes anteriores podrían englobarse en

En el capítulo siguiente presentaremos un Resumen Ejecutivo que expone de forma

Ingeniería de Organización Industrial

Presentaremos en este capítulo un resumen de los principales puntos de nuestro Plan

2.1. Resumen Ejecutivo

Este proyecto presenta el Plan de Empresa y Estudio de Viabilidad Económica y

Dispuestos a asumir ciertos riesgos, exponen su conocimiento del mercado y la

El análisis y los resultados obtenidos a lo largo de este estudio se resumen a