Fundamentos de La Teoria de Las Restricciones

GESTION DE LA PRODUCCION II
Introducción
La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt,
nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de
aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se
alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas al mismo tiempo que se
reducen los inventarios y los gastos de operación. Así las empresas están adoptando la
filosofía y tecnología de la teoría de las restricciones como herramienta para la toma de
decisiones estratégicas y como modelo de mejoramiento continuo.
La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema

complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos
interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero
solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la
producción.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de

partida para las empresas que adoptan TOC como filosofía, y de allí a de subordinarse todo
el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas
complejos.
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FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
Todo estudioso de la ciencia administrativa debe conocer del alcance, las repercusiones y
fundamentos de la teoría de las restricciones, de ahí, que la cátedra de Problemática de la
Administración Venezolana considera que sus participantes, futuros licenciados de la
administración a través de un foro abierto sobre este tópico, expresen sus opiniones al
respecto. Justamente de esas opiniones se han seleccionado algunas aportaciones que
permiten determinar la relevancia de esta teoría.
Fundamentos,alcance,repercusiones.
Nos comenta la participante Ranzi. Banna, que la Teoría de las restricciones fue descrita
por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido
ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras
de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el
proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de
su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los
hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos
factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato
o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación
de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es
que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría
ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la
obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar
focalizando en las restricciones.
Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
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cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones
que le impiden ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de

recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
No se olvide de que: No hay alternativa en esta cuestión. O manejamos las restricciones o

ellas nos manejan a nosotros. Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que
generará la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no.
Por su parte Mauren Rengifo al respecto nos comenta que la teoría de las restricciones
(TOC)es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas
palabras, se basa en las siguientes ideas:

TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de
mejora:
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa

Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de la empresa
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
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Paso 5 - Volver al Paso 1
Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "¿Cómo

podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "¿Cómo
podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?".
Quizás en este momento Ud. esté pensando "Mi problema es el Mercado, no tenemos
ventas suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa". Me
he encontrado con gente que piensa de esa manera.
Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante
seguir sistemáticamente los 5 pasos del proceso de gestión y mejora. En el caso citado, la
RESTRICCIÓN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC
correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restricción. El
proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la restricción.
Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en
todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply
Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,
Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones
se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
Finalmente nos recuerda Rengifo, que mientras las organizaciones continúen manejándose
como si estuvieran compuestas por partes independientes (cada una tomando su propia
dirección e ignorando su conexión inherente con el resto) nunca serán capaces de obtener
de manera efectiva resultados óptimos a fondo. La Teoría de Restricciones (TOC)
proporciona a las organizaciones soluciones y metodologías con sentido común que
ensamblan sus partes sincronizándolas para obtener los mejores beneficios como un todo
(enfocarse en el desarrollo global en lugar del desarrollo local). La Teoría de Restricciones
permite a las organizaciones identificar y eliminar sistemáticamente esas cosas que
restringen la mejora.
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4.1 PRINCIPIO Y COMPRESIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por Eliyahu M.
Goldratt, un doctor en Física de origen israelí.
Que es TOC?
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los
métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base
humana (personas, organizaciones, etc.).

La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de
aplicación:
Identificar las restricciones del sistema.

Decidir cómo explotarlas.
Subordinar todo a la decisión anterior.
Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la
inercia.
¿Qué resultados se obtuvieron al aplicar TOC?
El resumen de algunos resultados obtenidos es:
Reducción del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
Reducción del 49% en los inventarios.
Incremento del 63% en ventas (Throughput).
Incremento del 40% en las utilidades netas.
Existen dos tipos de limitaciones:
1. Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que
el sistema cumpla con su meta de negocio.
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En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la
finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes
corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total,
mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada “Teoría
de Restricciones”.
A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó
el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por
sus siglas en inglés).
La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día

se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y
mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los
problemas diarios.
4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA TEORÍA DE

RESTRICCIONES
¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra
organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros
obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre la
organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber
sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la
organización.
TIPOS DE RESTRICCIONES:
Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible
del proceso de producción.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de

sus productos o servicios.
Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,

estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a
veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.
¿CÓMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA?
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:
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1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que
normalmente llamamos"restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro
sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de
máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que
cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su
capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.
2) Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema

alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud
de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces,
decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos
para obtener de ellas el máximo provecho.
Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:
- La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se

debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería
evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin
trabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada
minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los
pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
- No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la

demanda del mercado.
- La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las

necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar
cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
3) SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR.- Este paso consisteen

obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del
sistema, según fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la

componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el
máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de
manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el
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Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se

quiere realizar con éxito la subordinación.
La SUBORDINACIÓN es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos sido
educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las
restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo
máximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional.
Pero ... ¿SUBORDINAR todo lo demás al ritmo que marcan las restricciones? ¿Obligar a la
mayoría de los recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso sí que es exactamente
opuesto a nuestro pensamiento tradicional.
4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario

aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
- La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
- La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
- La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son

restricción
- La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3,
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber
obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente.
5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si

ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros
recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el proceso.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de

Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres
preguntas clave:
¿Qué cambiar? ¿Cómo provocar el

cambio?
¿A qué cambiar?
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APLICACIONES DE TEORÍA DE RESTRICCIONES
TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de

empresas como:
Finanzas:“Contabilidad de Throughput”
En Operaciones:
“Tambor-Amortiguador-Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso

escaso.
La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso sistema de medición.
En Proyectos:
La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecución de

un proyecto
En marketing:
Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de

incrementar el valor percibido por el cliente.
Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofía gestión de
mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que
ellas determinan el resultado de la organización.
TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de

empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris
Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando
TOC. En el Perú, también hay algunas empresas que ya han demostrado los
resultados positivos de esta filosofía.
4.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN
La estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones – dicen Chase, Aquilano y Jacobs – se refiere a la

elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa
en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia”
implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de
cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los
cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de
carácter permanente en medio de circunstancias variables.
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En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de

manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de
transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos
terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a
su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte
componente de soporte material) y varias diferencias especificas, que luego
veremos.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la

organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de
la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe
ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.
En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un
portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto
y / o servicio de los clientes.
La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe

enunciar ciertas tendencias generales, según la época y el país, en una
perspectiva histórica. Por ejemplo, en los EE.UU., en los años posteriores a la
Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda de
parte de sus clientes, demanda que había quedado insatisfecha durante la guerra,
por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la producción masiva de
artículos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japón, en su necesidad de
reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la
optimización de la relación entre calidad y costo.
“La clave del éxito de una estrategia de operaciones – dicen los autores
comentados – esta en identificar las opciones prioritarias, en entender las
consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo ello implica”.
La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial global.
La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio

de una estrategia empresarial global.
Entre las características más salientes de una estrategia empresarial global

podemos mencionar su carácter total (para toda la organización) con presencia en
todos los niveles y tiempos, tanto el largo plazo como el día a día, su orientación
dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las energías
organizacionales hacia la construcción de una ventaja competitiva durable, sus
efectos significativos y prolongados y su concentración de los esfuerzos en poco
objetivos priorizados.
Una estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación

actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en el. Sobre esa base
define los objetivos de la empresa, los cursos generales de acción, la contribución
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que se espera de cada producto o función a dichos objetivos y las pautas para la
distribución de los recursos entre dichos productos y funciones.
Yendo a una descripción más metodológica del modo de elaborar una estrategia
empresarial global, tenemos que en general se comienza por el análisis externo (
general y específico) con el que se busca sobre todo establecer cuáles son las
oportunidades y peligros que el medio ofrece a la organización.
Luego se encara el análisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se

busca establecer cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa. Del cotejo
de oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y débiles por el otro,
surge el diagnóstico de la situación, que se hace fundamentalmente para
desarrollar los objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas.
En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios,

son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas
para enfrentar a la competencia:
• La coordinación ínter áreas ( en particular entre Marketing, Ingeniería y

Operaciones).
• La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de

las instalaciones.
• La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la

información necesaria para las operaciones.
• La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo

referente a su selección, formación, motivación y grado de autonomía.
• La comparación sin complacencias con la competencia.
Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias,
que permitirán establecer las políticas (o cursos de acción recomendados), que en
definitiva llevan a configurar el Plan Estratégico de la Empresa.
Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca constituirse en

un plan de acción a largo plazo para la producción de los bienes y servicios de la
empresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante decisiones
estratégicas, tácticas y operativas congruentes. Su contenido generalmente
abarca:
• Los objetivos operativos de largo plazo.
• Las estrategias operativas.
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• La distribución de recursos entre los productos y/o funciones.
• Los criterios para tomar decisiones.
La estrategia de operaciones tiene dos funciones básicas:
• Configura un marco de referencia para la planificación y el control de la

producción.
• Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestión de Operaciones a los

objetivos generales de la empresa.
Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de

operaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos:
• Las decisiones de posicionamiento, que se refieren a la fijación de objetivos de

largo plazo, el establecimiento de prioridades competitivas, la fijación de criterios
sobre la gestión de la calidad, la selección de los productos y procesos, etc.
• Las decisiones de diseño, que se refieren al diseño de los productos y los

procesos, las características deseadas de la mano de obra, la definición de las
tecnologías a utilizar, la determinación de la capacidad a largo plazo, la definición
de las localizaciones, la distribución interna de las plantas y los modos de
aprovisionamiento.
Para terminar esta parte, conviene recordar algunas ideas básicas para determinar
la estrategia de operaciones:
• La Gestión de Operaciones es clave para lograr ventajas competitivas

consistentes y durables.
• La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma integrada con una

estrategia empresarial global.
• Las decisiones del área de operaciones deben estar conectadas y ser

congruentes con las del resto de las áreas.
• La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus diversos

objetivos sectoriales, compatibilizándolos y definiendo prioridades.
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4.4 pendiente
4.5 LOGÍSTICA DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
El profundo análisis bibliográfico realizado en esta investigación estuvo

encaminado a corporizar el “estado del arte y la práctica” sobre el objeto a tratar,
las restricciones en la cadena logística. En un primer acercamiento se
conceptualiza el término de mejora continua así como las diferentes filosofías de
mejora que están convulsionando el medio empresarial, estas últimas desde una
visión crítica, proponiendo sus virtudes y deficiencias; pasando luego analizar el
porque de un enfoque sistémico en la gestión logística, realizando un desglose del
término y arribando a conclusiones prácticas para los empresarios y para finalizar
la Teoría de las Restricciones como filosofía de gestión imprescindible en la toma
de decisiones y la importancia de su aplicación para la excelente gestión de
restricciones en la cadena logística.
1.1 Mejora Continua. ¿Moda o necesidad?
“Las organizaciones se crean para generar dinero a través de las ventas

(throughput) asegura el Dr. Goldratt 1991, si no se logra el throughput, entonces
¿para qué existe la organización?”.
Escorches, 1990, plantea que: ...”las organizaciones se crean con un propósito

determinado ya que ninguna ha sido creada exclusivamente para su existencia.
Esta se fundamenta de manera más explícita al analizar que en las organizaciones
se coordinan todos aquellos recursos destinados a obtener un resultado o lo que
es lo mismo, se constituyen las partes con vistas a lograr un resultado final, es
decir, que toda verdadera organización supone una finalidad consciente, se basa
en la ordenación, con fines precisos, de un conjunto de condiciones que regulan
tanto las relaciones entre los hombres como la de éstos con el resto de los
recursos de la organización, si ello no funciona, predominará el desorden, la
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irregularidad y la falta de coordinación y, por tanto, la necesidad de emprender un

Proceso de mejora continua.
La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío

permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de
efectividad y excelencia que logren la satisfacción y el deleite de los clientes,
mejores resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida
para los empleados.
O en otras palabras: "La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que

organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para
los clientes.
Como sistema gerencial global, la mejora continua provee una serie de

herramientas y técnicas que pueden conducir a resultados sobresalientes si se
implementan consistentemente durante un período de varios años." Actualmente
es impensable el desarrollo y aún supervivencia de una organización que no
apunte a la mejora continúa. (Héctor R. Formento).
1.1.1 Procesos de Mejora Continua
EL PMC no es más que tomar medidas que eliminen las limitaciones que tienen
las organizaciones, para su mejoramiento en todas las esferas, considerando que
toda organización tiene al menos un número pequeño de limitaciones. Estas
medidas deben tomarse de forma continuada y para ello se necesita el esfuerzo
de las personas relacionadas directa o indirectamente con la producción de la
empresa. Cuando se aplica el PMC se debe involucrar a todos: gerentes y
trabajadores por igual. Este proceso requiere de conocimiento y superación de
dicho personal.
Si una organización requiere mejorar su rendimiento, tendrá que emprender un

proceso de mejoramiento continuo. Cada palabra de este término tiene un
mensaje específico: proceso: indica una secuencia relacionada de acciones,
pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; mejoramiento: significa que este
conjunto de acciones incrementa los resultados de rentabilidad de la empresa,
partiendo de variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicios,
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volumen, surtidos, plazos y precios) y que dan una ventaja diferencial a la

empresa en relación con sus competidores; y continuo: implica que todo medio de
competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una
posición en el mercado, la generación de ventajas debe, ser constante (Pilar
Arana, 1994).
Goldratt, 1991, define como mejora continua... “cualquier cosa que mejore el
resultado global, las utilidades, es una mejora. Cualquier otra cosa sirve para
alimentar nuestros egos. La mejora continua, afirma, requiere de un brinco hacia el
throughput. Pero no es suficiente que una parte de la compañía haga ese salto.
Todas las funciones y niveles de la organización lo deben hacer juntos.
Mejora Continua, es un modo racional e iterativo de elevar el status quo de la

organización. (Abat, Molina, Caballero, 2006)
Toda mejora es un cambio. Y cualquier cambio, se percibe como una amenaza a

la seguridad”. Por lo tanto, las empresas que buscan introducir un cambio deben
encontrar formas para sobreponerse a la resistencia emocional natural que surge
con todo aquello que parece amenazar la seguridad personal.
Goldratt, 1995 plantea, “La única salida es cortar el lazo entre mejora, que es lo
positivo, y cambio, que se percibe como negativo.
¿Cómo podemos lograrlo?
Uno de los principales aliados de una empresa es la intuición de sus propios

empleados. Al desencadenar la intuición, la gente se convierte en dueña del
cambio, así se corta el lazo”.
Throughput, es la palabra mágica en el vocabulario del Dr. Goldratt, el cual lo

define en el término de pesos y centavos, es la tasa en que un sistema genera
dinero a través de las ventas (un producto que es fabricado, pero no vendido, no
califica; solamente incrementa el inventario de producto terminado).
Para eliminar limitaciones y mejorar el rendimiento de cualquier organización debe

emprenderse un PMC, que todos ellos de forma general pretenden:
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1. Definir las metas a alcanzar, de atacarse o eliminarse las causas evaluadas y

priorizarlas;
2. Analizar las causas y factores raíces que implican aquellas desviaciones y
priorizarlas según su influencia;
3. Definir las acciones y proyectos para eliminar las causas o superar las
deficiencias;
4. Implantar las acciones y hacer seguimiento de su impacto, revisarlas,
modificarlas e intensificarlas según se esté logrando o no el resultado;
5. Determinar los niveles de productividad y calidad y su desviación;
6. Evaluar los resultados y la nueva situación lograda;
7. Reconocer y premiar los logros alcanzados;
8. Iniciar un nuevo ciclo.
Por lo anteriormente planteado es que diferentes autores se han dado a la tarea

de definir cómo desarrollar un PMC. IMAI, 1989, define cinco pasos necesarios
para el mismo.
1. Enderezar: lo cual incluye diferenciar entre lo innecesario y lo necesario y

descartar lo innecesario.
2. Poner las cosas en orden: las cosas que deben permanecer en orden de
manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
3. Limpieza: este paso consiste en mantener limpio el local de trabajo.
4. Aseo personal: hacer del aseo y la pulcritud un hábito, comenzando por la
propia persona.
5. Disciplina: significa seguir los procedimientos en el taller.
Los pasos a seguir para enfrentar un PMC planteado por IMAI constituyen
preceptos muy generales.
Por otra parte el autor Martínez, 1990, enfatiza que: esa empresa cuyo objetivo
sea alcanzar la excelencia y convertir la fabricación en una fuente de innovación y
de ventaja competitiva debe emprender las siguientes fases:
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• Cambios en las operaciones.

• Cambios en el sistema de fabricación.
• Cambios en la organización en su conjunto.
Aunque los autores consideran que no es necesario actuar en estas fases

simultáneamente.
Estos puntos constituyen una forma de enfocar un PMC de una manera global.
Por otro lado los maestros de la calidad, Ishikawa, 1988, Deming, 1989, Jurán,
1990 y Crosby, 1991 plantean las características esenciales de los factores
presentes en todo proceso de cambio explicado desde diferentes puntos de vista,
pero que tienen puntos en común:
1. La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad, ni

tampoco lo es la actitud policial;
2. La participación y el liderazgo de la alta dirección son esenciales para generar
la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad;
3. Un programa para evaluar la calidad requiere del esfuerzo y de un compromiso
a largo plazo, de toda la organización, además de la inversión necesaria para la
capacitación;
4. La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios;
5. Poner en práctica nuevas estrategias orientadas a la solución de problemas;
6. El problema está en el sistema y sólo la dirección puede cambiar el sistema.
1.1.2 Calidad Total. Un enfoque de mejora continua
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de

mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como
todo programa, debe contar con recursos (materiales, humanos y de formación) y
plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a
paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:
• Verificar la misión.
• Diagnosticar la causa raíz.
17
• Solucionar la causa raíz.

• Mantener los resultados.
En cuanto a la calidad se refiere, el enfoque de Calidad Total (CT), también tiene

sus raíces en el mejoramiento continuo. Omachonu, 1995, define CT como la
integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de
lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella
se producen. El objetivo es lograr la satisfacción del cliente.
La CT se basa en varias ideas. Implica pensar en la calidad en términos de todas

las funciones de la empresa y es un proceso de principio a fin, donde se integran
las funciones relacionadas entre sí en todos los niveles.
Es un enfoque de sistema que considera todas las interacciones entre los diversos
elementos de la organización. De este modo, la eficiencia general del sistema es
mayor que la suma de las oportunidades individuales de sus subsistemas.
La creciente aceptación y uso de la CT ha sido el fruto de tres tendencias:
1. Reacción frente a la competencia interna y global cada día más intensa.

• El cliente exige calidad.
• El cliente que encontramos en el mercado es un cliente evolucionado,
consumidor más exigente. Este cliente no está dispuesto a tolerar las faltas de
calidad, el mal servicio y no acepta excusas.
• La calidad es rentable.
• La calidad es una fuente de riqueza, solo las empresas que se caracterizan por
la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan
notoriedad y prosperan.
• La calidad total mejora la moral del personal;
2. Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones,

conflictividad y confusión; se generan pérdidas de tiempo, mucho trabajo y
escasas satisfacciones lo que a la larga conduce a la pérdida de competitividad,
pérdidas del personal;
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3. Pretende revolucionar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los

limitados recursos que posee cada ser humano.
• Necesidad de integrar las funciones de la organización.

- Sinergia de la organización''.
- El cliente es el rey''.
• La aceptación de la CT en gran variedad de industrias y servicios .
Los autores que escriben sobre la filosofía de CT abordan elementos claves como:
estrategias generales a seguir para emprender los procesos, el papel que debe
jugar la alta dirección como gestor de los mismos, la importancia que tiene el ir
creando una cultura empresarial que contrarreste la resistencia al cambio e
involucre a todo el personal; sin embargo estos autores no ofrecen vías, métodos
para lograrlo.
1.1.3 Reingeniería de Procesos o Mejora Continua
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
De acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los

procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener
dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la
orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los
resultados esperados.
Es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de

los procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y
mejorar radicalmente.
19
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la

organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado
consistente en:
• Identificar los procesos clave de la empresa.

• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
• Definir los límites del proceso.
• Medir el funcionamiento del proceso.
• Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios

cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un
cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una
curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de saltar a una nueva
curva.
El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos

ángulos. La mayoría de estas críticas corresponden a procesos de reingeniería
que han fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades
para mejorar en forma significativa la productividad de una organización, pero el
diseño del cambio y su implantación deben tomar en cuenta la experiencia
generada en el mundo empresarial durante estos últimos años.
Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en que

se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados
en el proceso. A esta crítica se unieron incluso sus propulsores más connotados,
reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visión
simplista de los citados temas.
1.1.4 Benchmarking un acercamiento
Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones

líderes en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener información que les ayude a
ejecutar acciones para mejorar su desempeño, se denomina Benchmarking o
estudios de desempeño comparativo.
20
El Benchmarking es una herramienta en virtud de la cual se identifican las mejores

prácticas en un determinado proceso, las que se analizan y se incorporan a la
actividad de la empresa.
Fases del Benchmarking según Marisol Pérez Campaña:
Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es

necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican
y se seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas en la actividad
o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborándose un plan de
estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos.
Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre

la que se llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos
para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos,
se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el
fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.
Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se

determina un plan de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso
interno que permite la integración de los objetivos, es importante una
sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa.
Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo

del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución
de estos resultados al plan operativo.
Madurez: Alcanzar la situación de liderazgo deseado, integración definitiva y plena

del Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.
Existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque difieren en

algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie
de elementos comunes. La mayoría de ellas resalta el hecho de que
Benchmarking es un proceso continuo y no una receta que al aplicarla en la
empresa resuelva los problemas de la misma, sino un proceso que se aplicará una
y otra vez en la búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria.
21
Habitualmente se crítica el Benchmarking al ser considerado una técnica de

espionaje; especialmente en el caso de la práctica del Benchmarking Competitivo.
Otros autores lo consideran como una copia que reduce la creatividad y que, a
largo plazo, resulta perjudicial.
Otro argumento es el rechazo de las empresas a asimilar procedimientos o

procesos importados.
1.1.5 Teoría de las Restricciones. La verdadera mejora continua
Goldratt, 1995, plantea que para realizar un PMC es necesario el empleo

continuado de la dirección de las limitaciones, lo que consiste en principios de
razonamientos sistemáticos, permitiendo la identificación de los problemas de
fondo, la construcción de soluciones válidas y completas y la creación de planes
de implantación inmunes.
Su teoría es conocida como Teoría de las Restricciones o limitaciones (TOC) y

constituye uno de los enfoques más novedosos de los que se dispone actualmente
en la teoría de la administración y que ha tenido una rápida difusión en el mundo
empresarial.
Probablemente uno de los problemas que se presentan en las “Ciencias

Empresariales” es el de las modas gerenciales, que ocurren cuando algún autor
famoso escribe un libro, da conferencias y realiza asesorías y consultorías que
desembocan en el deslumbramiento de académicos y ejecutivos por igual, con el
resultado negativo de que en muchos casos estas modas son percibidas como: “lo
que hay que hacer ahora, lo que se hacía antes no sirve”.
Aunque los autores de los libros en TOC no son explícitos en este sentido, es
claro que lo que proponen no es una receta ni exige la negación de avances
anteriores, por el contrario la incursión en TOC exige que la empresa se encuentre
en un nivel de evolución importante. Es necesario que la calidad de proveedores,
proceso y productos esté controlada y asegurada, que la empresa tenga sistemas
de información funcionando y que se cuente con un sistema claro de programación
y control de producción e inventarios. Es decir, en lugar de reemplazarlos, TOC es
22
una visión que pretende construir sobre y aprovechar los avances logrados con la
aplicación de otras técnicas, herramientas y filosofías. TOC tiene dos partes
plenamente diferenciables, que (según los autores) tienen sus máximos resultados
cuando son aplicadas de manera simultánea: la metodología para solución grupal
de problemas (procesos de pensamiento) y la lógica operacional (con
implicaciones en producción, logística, programación de personal, manejo de los
recursos y por lo tanto, contabilidad y finanzas en la empresa).
El enfoque de TOC para la mejora continua es un complemento perfecto para la

gestión de la calidad total (TQM) al concentrar los esfuerzos de (TQM) con una
precisión milimétrica sobre el punto del sistema donde tales esfuerzos serán más
efectivos.
Goldratt, 1995, dice en pocas palabras que TOC (Teorhy of Contraints) se refiere a
los procesos de pensamiento y su aplicación, donde “procesos de pensamiento”
significa el método sistemático para construir el “sentido común”.
Todo lo demás es un resultado, es decir, consiste en principios de razonamientos

sistemáticos, permitiendo la identificación de los problemas de fondo, la
construcción de soluciones válidas y completas y la creación de planes de
implantación inmunes.
4.6 MÚLTIPLE AMORTIGUADORES DE TIEMPO
LOS PRIMEROS TRES PASOS DEL DECÁLOGO

Cada persona es conciente de que las cosas podrían ser mejores de lo que actualmente lo
son, y que solo dependerá de hacer más para obtener una vida mejor.
Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es la
manera más fácil de progresar a través del trabajo en equipo.
Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida, ya que
esto se constituye en el motor de la vida económica, conviertiéndose en algo indispensable
para el mejoramiento.
PASO 1:
Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operativos
Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la
meta del sistema.
Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a
que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este
sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en
23
cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del
sistema”
Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y
no ser víctima de las circunstancias
Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:
 El aprendizaje continuo para todo el personal de la organización
 El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa
 El entendimiento de la necesidad de innovar
Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir como un sistema
total y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar.
Midiendo el Sistema
Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta
planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generará
pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los
esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales.
¿Qué medidores necesitamos?
Debemos tomar en cuenta que cada organización es diferente, por lo que deberán tener
diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores:
 Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes
 Trúput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.
 Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario
en Trupút.
Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser
mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo
ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos
operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la
ventaja competitiva.
También debemos tener en cuenta otros dos medidores:
Utilidad Neta = Truput - Gastos de Operación
Utilidad Neta
Retorno de la inversión =
Inversión
La Contabilidad de costos Vs. Teorías de las restricciones
En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar
decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeño de sus organizaciones, pero con
el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto
El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un
enfoque global.
24
PASO DOS
Entienda el Sistema
Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos interdependientes, es
decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se logre
mediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos
Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos
tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros
involucrados en nuestra organización.
Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones gráficas son de fácil
entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan
al interior del sistema
El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y
enviar las partes al cliente
Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal
como deberían realizarse para ser consistentes con la meta de la organización.
Para establece una fase de diseño y rediseño del sistema utilizaremos la nube de conflicto que
es un sistema de negociación entre todas las necesidades de las personas involucradas;
luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto están tratando de
satisfacer
Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:
 Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas
 Persuadir a las personas que tienden a ser “abogados del diablo”
 Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos relevantes.
PASO TRES
Haga que el sistema sea estable
Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo
interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras
acciones y decisiones y también del sistema como un todo. El proceso a aplicar deberá ser
continuo.
Las Graficas de control y la reducción de la variación
Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.
El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso está fuera de nuestro
control
Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema.
Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando
no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa
especial, activar una solución inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa
especial, aplicar una solución de largo plazo.
Un proceso puede tener las siguientes situaciones:
 Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de
productos conforme.
25
 El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá
algunos productos no conformes
 Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso está afectado por
causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su
comportamiento sea impredecible.
 Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico como generando productos no
conformes.
No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades
impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.
CAPITULO DOS
LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVÉS DE LAS RESTRICCIONES
PASO CUATRO
Identifique la restricción y aplique los cinco pasos de focalización
Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del
sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos
determinar una solución adecuada para el sistema
Cinco Pasos de Focalización:
Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restricción" a los síntomas de no usar
correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta
de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas
macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks,
La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre
hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o
complicado sea.
Decida cómo explotar la restricción: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un

mejor desempeño en relación a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidir
cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.
Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción: Este paso consiste
en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del
sistema.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen.
Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo
rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de
facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso anterior
Elevar la restricción: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones.
Por ejemplo podríamos realizar las siguientes actividades:

La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
 La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
 La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción
 La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
26
Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restricción aparecerá otra y esta servirá de
base para volver a repetir el proceso
El propósito principal es el incremento del Truput, lo que se logra mediante la interacción de
muchos recursos y disciplinas en al organización
La Gerencia de la cadena de Trúput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos
los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabón más débil
y llevar a los cinco pasos de focalización
APLICACIONES PARA ABORDAR LAS RESTRICCIONES
EN LA GERENCIA DE LA PRODUCCIÓN UTILIZANDO TOC
Tambor amortiguador cuerda (TAC) y la Gerencia del Amortiguador (GA)
Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalización para administrar los eslabones
de producción y de logística en la cadena del Trúput.
Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no unay una restricción en
producción para toda la cadena del truput son:
 Tiempo de Entrega no sea correcto
 Tiempo del proceso muy Largo.
El desempeño de la producción y de la logística restringe el Trúput actual, mientras que un
tiempo de proceso muy largo restringe el Trúput futuro.
Restricción del Sistema
La restricción del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de control
Explotar la restricción del sistema
Para saber como explotar una restricción debemos tener un plan detallado para despachar los
productos, este mecanismo se lo denomina TAMBOR.
Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
La CUERDA es la primera parte de la subordinación, es decir que se controla el material
despachado acorde con la velocidad como la realice el tambor.
PASO CINCO
Aplique la Gerencia del Amortiguador
Debemos:
 Proteger la restricción
 Identificar las áreas que no están bajo control,
Si es que podemos identificar los pedidos que están muy cerca de llegar tarde y tenemos
suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden,
entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La
gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde
hay un rompimiento en el flujo. Además reduce la presión de la expeditación del día a día y
libera tiempo para que los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta obstruyendo o
bloqueando el flujo
La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.
27
Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en una amortiguador, esa ruptura
se manifiesta a través de la llegada tardía de materiales, partes o productos a un punto de
control.
La Gerencia de Proyectos utilizando la TOC
Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las
especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y
un periodo de tiempo limitado.
Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del
problema medular de administrar la incetidumbre, alunos de estos factores son:
Multitareas: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada
actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas
secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.
Síndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo
viene cuando la fecha de entrega esta cerca.
Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.
La inyección que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las
actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el
proyecto por lo que debemos:
 Adicionar tiempo al final de la cadena crítica
 Definir la cadena crítica como la secuencia más larga de actividades, considerando
simultáneamente la dependencia de las actividades y al dependencia de los recursos.
Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente los cinco pasos de
Focalización.
Cuando existan proyectos múltiples es necesario considerar la interdependencia que existe
entre estos, para esto existen tres tipos de enfoques
1) Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran proyecto
 Programar de forma incremental
 Programar de acuerdo con el recurso crítico.
PASO SEIS
Reduzca la Variabilidad de la Restricción y de los procesos principales.
Estas técnicas están desarrolladas para guiar y mantener un patrón de mejoramiento continuo.
La variabilidad es el obstáculo más difcil que debemos superar.
Mediante el análisis de la gerencia del amortiguador podemos señalar algunas áreas que
requieren atención como son: Restricciones de capacidad, de políticas y medidores, de
autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales.
Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos
progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de nuestro
sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas.
Si queremos que nuestra solución sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos
involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los
requerimientos de esa solución, para lo cual las personas en la organización tienen que
comprender el cambio que se les está pidiendo.
28
CAPAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

No hay acuerdo sobre el problema
Desacuerdo con respecto a la dirección de la solución
Falta de confianza en que la solución sea integral
Temor a las consecuencias negativas generadas por la solución
Hay muchos obstáculos a lo largo del camino que lleva al cambio
No Sabemos que hacer
CAPITULO 3
HAGA QUE EL SISTEMA CREZCA
PASO SIETE
Diseñe una estructura gerencial adecuada.
Si subordinamos todos los demás componentes del sistema a las decisiones relacionadas con
la restricción y la restricción es realmente la restricción, entonces todo el resto del sistema
tendría que auto - limitarse y no producir al máximo. Des esta manera el sistema asumirá el
comportamiento de tubo derecho con el diámetro perfectamente constante.
Cuando aplicamos esto a multi - proyectos que utilizan recurso compartidos son administrados
simultáneamente, tenemos que construir una programación compartida; por lo que su un
recurso determina el Truput de la organización, de hecho se convierte en la restricción.
El conflicto entre la jerarquía Vs. El sistema
Para poder administrar nuestra organización efectivamente debemos estar en capacidad de
ver las interdependencias del sistema y por esta razón debemos administrar nuestra
organización de acuerdo con el modelo sistemático. Todas las diversas funciones etán tan
interrelacionadas tan cerca, que no podemos pensar seriamente que el desempeño de una
función individual sea completamente independiente del resto del sistema.
PASO OCHO
Elimine la restricción externa; venda la capacidad excedente
Sólo cuando analizamos y razonamos constantemente sobre los procesos de nuestra
organización y tomamos acciones para reducir la variación y estabilizar nuestro sistema,
comprendemos cuán importante es tener exceso de capacidad. Si administramos buscando
vender nuestra capacidad excedente, y por lo tanto generamos más trúput, encontramos la
forma de hace que nuestro sistema maximice su desempeño.
Podemos lograr un enorme incremento de la percepción de valor que las personas tienen de
nuestro producto, si podemos lograr que ellos vean que nuestro producto resuelve un
problema para ellos. Si atacamos efectivamente al problema medular todos los efectos
Indeseables vana a desaparecer o reducirse, por lo cual requerimos conocer el problema
medular del cliente.
Guías para construir una oferta de mercado
Es necesario que la oferta de mercado tenga las siguientes características.
 Enfrente un problema medular del cliente
 No les exige a ellos que cambien - el proveedor cambia
29
books.google.com.mx/books?isbn=970260771X
4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES.
Funcionamiento, ejemplos de fichas
El proceso de elaboración de embutidos es bastante largo. Nos parece importante

apuntar y registrar los cambios de fase, las cosas que ocurren durante el proceso
de elaboración. Ello permiten :
o controlar el desarrollo del proceso,

o acumular datos que permiten entender los defectos que pueden ocurrir,
o cambiar técnicas o corregir defectos con informaciones precisas,
o asegurar la calidad del producto y tener pruebas para negociar con
proveedores,
o tener pruebas delante de su cliente.
Siguiendo el esquema previo que resume el proceso de elaboración de embutidos,

un plan de control de la producción de embutidos puede ser organizado en tres
partes :
o La primera parte permite registrar las informaciones a propósito de las

recepciones de carnes, de tripas y de los ingredientes y aditivos.
o La segunda parte permite registrar las informaciones a lo largo del proceso
de elaboración del salchichón.
o La tercera parte permite realizar análisis más detallados y guardar pruebas
hasta que no quedan productos del lote en el mercado.
Recepción de las materias primas
Varios tipo de materias primas entran en la composición de embutidos. Todos los

tipos no se recepcionan al mismo tiempo y no se conservan siguiendo las mismas
condiciones. Por eso, hay que controlar cada familia de materia prima
individualmente.
Para ello , puede seguirse el método siguiente :
o Al momento de la recepción cada lote de productos debe ser perfectamente

identificado, eso implica la formación de grupos de productos que tienen
estrictamente las mismas características. Así, es posible dar a cada lote un
numero de registro único que permite localizar el lote sin equivocarse. Cada
empresa puede elegir su propio sistema de nomenclatura. Se pega en cada
lote una etiqueta con este numero de registro.
Ejemplo de nomenclatura : “Código producto_Código proveedor_Año y día
de recepción_Numero de orden” (“Paleta_Embutidos SA_02237_1”, etc.).
o Elaborar una ficha de información para cada lote. Esta ficha tiene el mismo
numero que el lote y sirve para registrar informaciones mas detallados así
30
como los controles y las observaciones a la recepción (temperatura y pH de

las carnes, etc.), el lugar y las condiciones de almacenamiento, la fecha y la
cantidad de producto que salen (en el caso donde todo el lote no sale al
mismo tiempo) y los controles y las observaciones a la salida del
almacenamiento.
Proceso de elaboración de los embutidos
La segunda etapa trata de elaborar una ficha al momento de la formulación y que

seguirá el producto a lo largo del proceso de elaboración del producto apuntando
informaciones para cada fase del proceso. Cada ficha debe tener un numero que
permite registrar cada lote de producción. La nomenclatura puede utilizar “Ano y
día de formulación_número de orden”. La tabla siguiente sirve de guía por la
elaboración de un ficha de control de la producción.
FASE DEL
INFORMACIONES A REGISTRAR PUNTOS DE CONTROL
PROCESO
o Temperaturas,
o Números de lotes y o PH,
PREPARACIÓN
operador, o Controles
MATERIAS PRIMAS
o Características del lote microbiológicos
(temperatura, pH, etc.), posibles,
o Preparaciones aplicadas o Control del aspecto y
(técnica, observaciones, etc.) del olor.
o Números de lotes y
operador, o Temperaturas,
o Cantidades incorporadas, o PH posible,
FORMULACIÓN
o Características técnicas de la o Control del aspecto.
fase,
o Observaciones.
o Temperaturas,
o Operador,
o PH posible,
o Aparato utilizado,
o Control del aspecto,
PICADO o Características técnicas de la
o Dosificación de los
fase,
lípidos posible.
o Observaciones.
o Operador,
o Temperaturas,
o Aparato utilizado,
o PH posible,
MEZCLO POSIBLE o Características técnicas de la
o Control del aspecto.
fase,
o Observaciones
o Operador, o Temperaturas,
MADURACIÓN AL o Duración, o PH posible,
FRIO POSIBLE o Características técnicas de la o Control del aspecto
fase,
31
o Observaciones
o Operador,
o Aparato utilizado y
características, o Temperaturas,
o Características técnicas de la o Dosificación,
EMBUTIDO
fase, o Control del aspecto.
o Cantidad de tripas que se
rotan,
o Observaciones
o Operador,
o Características técnicas de la o Temperaturas,
MADURACIÓN AL fase, o PH posible,
FRIO POSIBLE o Cantidad de tripas que se o Control del aspecto.
rotan,
o Observaciones
o Operador,
o Producto y técnica o Temperaturas,
empleados, o PH posible,
SEMBRÓ POSIBLE
o Características técnicas de la o Control del aspecto.
fase,
o Observaciones.
o Operador,
o Temperaturas,
o Duración,
MADURACIÓN CON o PH posible,
o Características técnicas de la
CALOR o Control del aspecto.
fase,
o Observaciones
o Operador,
o Temperaturas,
o Duración,
o PH posible,
CURACIÓN o Características técnicas de la
o Control del aspecto.
fase,
o Observaciones
o Control del aspecto,
o Operador, o Elaboración de una
PREPARACIÓN POR
o Fecha, muestra.
LA VENTA
o Técnica empleada. o
Elaboración de una colección de muestras.
Ya que la reglamentación autoriza un plazo de venta de 60 o 90 días, al final, es

posible guardar una muestra de cada lote de producción hasta que, teóricamente,
no queda ni un producto en el mercado. Cada muestra es registrada con su
número de lote de producción. Una parte de la muestra se guarda 90 días (para
tener las pruebas de la evolución del producto) y se realizan análisis con la otra
32
parte. Son análisis microbiológicos y físico-químicos (humedad del producto

desgrasado, lípidos, colágeno / proteínas y azucares solubles total espero también
cantidad de NaCl, Índice de Acidez e Índice de Peróxidos). Recordar que las
normas a cumplir se encuentran en la primera parte de este informe.
2.3. El sistema DBR (Tambor, Amortiguador, Cuerda)
Es la herramienta más conocida que ha desarrollado Goldratt. El origen de este
nombre se remonta a la analogía utilizada en el libro “La Meta”” para describir un
sistema con dependencias y fluctuaciones estadísticas. La analogía era una
descripción de una excursión de boy scouts. El tambor es el boy scout con el
ritmo más lento que dicta la velocidad para los demás, el amortiguador y la cuerda
son medios adicionales para asegurar que todos los boy scouts marchen
aproximadamente al ritmo del más lento.
El tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es un método que establece los medios
para la sincronización de un proceso de fabricación de acuerdo al ritmo del
recurso menos capaz
Sistema tambor - amortiguador cuerda tradicional (DBR)
En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la
salida de la producción son llamados tambores, ya que ellos determinan la
capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta
analogía proviene el método llamado tambor-amortiguador-cuerda que es la forma
de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.
33
El tambor es considerado como el recurso de capacidad restringida que limita la
producción total de la compañía. La restricción se la asemeja a un tambor que
establece el ritmo al cual toda la organización se sincroniza.
El amortiguador en DBR es un mecanismo de protección. El Dr. Goldratt reconoce
que si un recurso de capacidad restringida determina el mejor trúput que se
espera en una organización, la capacidad de este recurso no debe ser
desperdiciada. Esto quiere decir que se tiene que asegurar el funcionamiento total
del cuello de botella protegiéndolo de tiempos ociosos y perturbaciones. El
amortiguador es de tiempo, mas no de producto. En vez de planificar para
mantener producto en proceso (WIP) en frente del cuello de botella, se planifica el
arribo de producto en proceso un periodo de tiempo antes que el cuello de botella
esté planificado para empezar su trabajo.
La cuerda es, en efecto, un dispositivo de comunicación que se extiende entre el
recurso de capacidad restringida y la liberación inicial de material en el proceso
productivo. La cuerda constituye un mecanismo que regula la liberación de
material. Normalmente se planifica la liberación del material al ritmo del recurso de
capacidad restringida para evitar mantener un excesivo producto en proceso.
Mientras más elevada sea la cantidad de producto en proceso en el piso de
producción, más largo es el tiempo de espera y es mayor la confusión del personal
de producción, quien desconoce u olvida cuáles son las prioridades.
Conceptos básicos de DBREl tambor constituye realmente la planificación de la
producción, se realiza un mejor uso de los recursos limitados que se han
34
identificado al decidir qué producir y cómo el recurso de capacidad restringida va a
manejar la carga. El "cómo" se expresa en la forma de un plan maestro de
producción. El establecimiento del amortiguador significa proteger el plan de
producción de quedarse sin materia prima y garantizar la integridad de la
secuencia del trabajo programado
El sistema DBR, se asegura de que la siguiente unidad llegué al recurso de
capacidad restringida antes de que sea trabajado dentro de un período de tiempo.
La cuerda determina un calendario para la liberación de material en el proceso de
producción que no exceda la velocidad a la que el CCR llega al trabajo, protege el
CCR de la sobrecarga. En consecuencia, ninguna liberación anticipada de material
está permitida. La figura 2.2 muestra estos principios.
"AMORTIGUADOR"
CCR
Liberación del
Material
"TAMBOR"
"CUERDA"
FIGURA 2.2. CONCEPTOS BASICOS DEL DBR

FUENTE: Mark J. Woeppel (2003), Manufactured’s Guide to
Implementing the Theory of Constrains.
El tambor es la capacidad de los CCR para producir, reflejado en el programa
maestro de producción (MPS), es el que establece el ritmo del sistema. La cuerda
es el dispositivo de señalización que indica al controlador de inventario cuando
liberar el material. Idealmente, el programa de lanzamientos de material debe ser
creado para el mismo período de tiempo que el programa maestro de producción,
35
y debe ser actualizado o corregido, cuando una reducción en la capacidad de los
CCR se produce (por mantenimientos no programados, u otros factores no
anticipados).
La cuerda asegura que el material entre en el sistema a una velocidad que se
sincroniza con la capacidad de los CCR. En consecuencia, la carga de las
restricciones está regulada para no sobrecargar el CCR. Cualquier carga adicional
se mantiene fuera de producción hasta el momento apropiado para que sea
procesado. Y el amortiguador, siempre protege al recurso más importante, sobre
el cual depende el trúput de todo el sistema (pérdida de tiempo productivo).
También protege la planificación de la programación y de problemas ocasionados
a última hora
Es importante destacar que DBR es un método de planificación, no un método de
control, en cierta medida deja espacio para la variación interna y externa de la
incertidumbre en el entorno de fabricación. Pero como con cualquier otro tipo de
plan, no se puede anticipar y adaptarse a todos los posibles problemas que
puedan interrumpir el flujo de trabajo a través del proceso.
36

Fundamentos de La Teoria de Las Restricciones

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GESTION DE LA PRODUCCION II

La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema

Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de

FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de

No se olvide de que: No hay alternativa en esta cuestión. O manejamos las restricciones o

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa

Paso 5 - Volver al Paso 1

Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "¿Cómo

4.1 PRINCIPIO Y COMPRESIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de

Identificar las restricciones del sistema.

La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día

4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA TEORÍA DE

¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES?

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,

¿CÓMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA?

2) Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema

Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:

- La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se

- No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la

- La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las

3) SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR.- Este paso consisteen

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la

Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se

4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

- La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

- La contratación de más personas con las habilidades adecuadas

- La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son

- La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de

¿Qué cambiar? ¿Cómo provocar el

APLICACIONES DE TEORÍA DE RESTRICCIONES

TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de

“Tambor-Amortiguador-Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso

Ha desarrollado un novedoso sistema de medición.

La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecución de

Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de

TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de

4.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN

La estrategia de operaciones – dicen Chase, Aquilano y Jacobs – se refiere a la

En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de

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La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio

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Una estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación

Luego se encara el análisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se

En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios,

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• La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo

• La comparación sin complacencias con la competencia.

Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca constituirse en

• Los objetivos operativos de largo plazo.