INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE

CHAMPOTÓN

ING. EN ENERGÍAS RENOVABLES

UNIDAD 2

TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DE

PROCESOS
INVESTIGACIÓN

DOCENTE: MOO LEÓN MARÍA JOSE

ALUMNO: ARÉVALO NAH FERNANDO

MANUEL

MATRICULA: 141080054
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................4
1. TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS. .........................................................5
1.1 diagrama de proceso ................................................................................................................5
1.1.2 Proceso en línea ....................................................................................................................8
1.1.3 Proceso intermitente .............................................................................................................9
1.1.4 Proceso por proyecto ............................................................................................................9
1.2 diagrama de flujo de procesos (flow sheet).........................................................................10
1.3 hombre-maquina .....................................................................................................................15
1.4 De planta ..................................................................................................................................17
2.2.- insumos y materias primas..................................................................................................19
2.2.1 Los materiales como insumos en los procesos y productos técnicos. ...................20
2.2.2 Método de selección por factores no cuantificables. ......................................................22
2.2.3 Método de Ponderación de Factores ................................................................................23
2.2.3.1 Capital humano.................................................................................................................26
2.2.3.2 Capital estructural ............................................................................................................27
2.2.3.2 Capital intelectual .............................................................................................................29
CONCLUSION ...............................................................................................................................30
BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................30
Ilustración 1 proceso de línea ............................................................................................................8
Ilustración 2 proceso intermitente .....................................................................................................9
Ilustración 3 proceso por proyecto ..................................................................................................10
Ilustración 4 diagrama de flujo .........................................................................................................12
Ilustración 5 grafica de flujo de procesos .........................................................................................14
Ilustración 6 ejemplo de diagrama de flujo ......................................................................................15
Ilustración 7 ejemplo de hombre-maquina ......................................................................................16
 INTRODUCCIÓN

La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la
gestión según los principios de Calidad Total.

Aunque más adelante se definirá con más rigor, se puede decir de forma muy
genérica que un proceso es cualquiera de las secuencias repetitivas de actividades
que ocurren normalmente en una organización.

Son ejemplos de procesos:

 El proceso que estampa y rosca un tornillo.

 El proceso que ensambla un conjunto concreto de una máquina de
transformación eléctrica.
 El proceso que desarrolla una jornada informativa sobre el impacto del Euro.
 El proceso que tramita una licencia de obras menores en un Ayuntamiento.

Los procesos son la “materia prima” de la apuesta que las organizaciones hacen
cuando deciden gestionarse según principios de Calidad Total.

U n a “organización Calidad total” tiene claro que es a través de los procesos

como consigue hacer llegar ese “algo” que genera a aquellos a quienes ha definido
como “destinatarios” de lo que hace, (Cliente, siguiente Sección, Asistente a una
jornada, Ciudadana/o), y que son por tanto sus procesos los que condicionan la
satisfacción de éstos y por lo tanto la probabilidad de que en el futuro sigan contando
con la organización.

Una “Organización Calidad Total” tiene también claro que la única estrategia que
la va a mantener desarrollando su actividad a largo plazo es la que consiga implicar
a todo su personal en la mejora continua de esos procesos.
 1. TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DE
PROCESOS.

1.1 diagrama de proceso

Los diagramas de proceso son una familia de representaciones gráficas relajas a

un proceso industrial o administrativo, empleados para visualizar y analizar de
manera sistémica dicho proceso o ciclo de trabajo.

Una decisión de proceso (o de transformación) es el sistema que adquiere una

organización para transformar los recursos en bienes y servicios que ofrece al
mercado.

El objetivo del diseño de procesos es encontrar una manera de producir bienes que
cumplan con los requerimientos de los clientes, las especificaciones del producto
dentro del costo y otras restricciones administrativas. El proceso seleccionado
tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y la producción, así como en la
flexibilidad, costo y la calidad de los bienes producidos por la empresa.

La selección del proceso es una decisión estratégica que involucra seleccionar qué
tipos de procesos de producción debemos considerar. Una decisión esencial en el
diseño de un sistema de producción es el proceso que se usará para hacer
productos o brindar servicios. Esto involucra decisiones en campos tales como
recursos humanos, equipos, materiales y tecnología, entre otros. Este tipo de
decisiones, al ser estratégicas, afectan la competitividad de la empresa en el largo
plazo y dependen en gran medida de las prioridades competitivas: costo, calidad,
flexibilidad y tiempo. Por ejemplo, si la organización decidió competir en tiempos de
entrega, deberíamos establecer un proceso que nos permita responder
rápidamente.
La administración del proceso abarca la selección de las entradas, las operaciones,
los flujos de trabajo y los métodos utilizados para producir bienes y servicios.

La selección de las entradas supone decidir sobre qué tipo de habilidades humanas
y materias primas vamos a necesitar, cuáles operaciones se llevarán a cabo por
trabajadores y cuáles por máquinas, qué servicios externos tomaremos, etc.

Este tipo de decisiones se toman, por lo general, en alguno de los siguientes casos:
Cuando hay modificaciones importantes en el producto.

 Cuando tenemos problemas de calidad.

 Cuando hay cambio de las prioridades competitivas.
 Cuando ha cambiado la demanda del producto.
 Cuando la performance corriente no es adecuada.
 Cuando la competencia está por delante debido al uso de nuevos procesos
o tecnologías.
 Cuando hay cambios importantes en los insumos o su disponibilidad ha
variado de manera importante.

La enunciación anterior es ejemplificativa y no necesariamente todas conducen a

un cambio del proceso actual. Hay que tener en cuenta que a veces los cambios de
proceso generan costos que hacen que la rentabilidad disminuya. Las decisiones
de procesos dependen en gran medida de las prioridades competitivas, que a su
vez cambian con los ciclos de vida del producto y con las estrategias de
posicionamiento de la organización, que también involucran cuestiones como ética
y medio ambiente.

En general podemos clasificar a los procesos básicamente como:

a) Proceso de fabricación: en estos casos hay cambios en la forma de las materias

primas. Por ejemplo, en la transformación de una lámina metálica convirtiéndola en
un envase.
b) Procesos de ensamble: se produce un ensamble o combinación de partes para
conformar un producto. Por ejemplo, en la industria automotriz, hay partes que se
ensamblan para conformar un automóvil.

Los administradores de operaciones deben considerar, a manera sintética, cinco

decisiones comunes sobre los procesos.

Primero las enunciaremos y luego las veremos cada una de ellas en forma
particular:

1 Selección del proceso: se determina cómo se organizan los recursos alrededor

del producto para conseguir implementar la estrategia de la organización.

Esta elección va a depender del volumen y del grado de personalización. Los

procesos pueden clasificarse según el flujo de materiales, partes o personal y el
destino que se le da a los bienes finales:

a) Según el flujo: siguiendo a Hayes y Wheelwright, agruparemos en cuatro

grandes grupos y una quinta clasificación que es común en todos los autores:

 Talleres de trabajo
 Lotes
 Línea de ensamble o producción
 Flujo continuo
 Por proyecto

Otros autores clasifican a estos grupos en solamente tres:

 Flujo lineal - Flujo intermitente

 Por proyecto
 b) Según el destino
 Para inventario o stock
 Por pedido o por ordenes
2) Integración vertical: es el grado con el que el sistema de producción de la
compañía maneja la cadena total de procesos desde la materia prima hasta la venta
y el servicio.

3) Flexibilidad de los recursos: es la facilidad con la cual los empleados y el

equipamiento pueden adecuarse a una amplia variedad de productos, niveles de
salida, derechos y funciones.

4) Grado de involucramiento o interacción del cliente: refleja la manera en la

cual el cliente se convierte en parte del proceso de producción y el grado de este
involucramiento.

5) Intensidad de la utilización del capital: determina el mix entre el equipamiento

y la fuerza de trabajo en el proceso de producción.

1.1.2 Proceso en línea

El proceso en línea está focalizado en el producto con los recursos organizados

alrededor del mismo. Los volúmenes en general son altos y los productos son del
tipo estandarizado. Los insumos se mueven de manera lineal de una estación a la
siguiente en una secuencia ya fijada. Si lo viéramos como lotes, el tamaño del lote

ILUSTRACIÓN 1 PROCESO DE LÍNEA

en este caso sería igual a 1. Cada operación realiza el mismo proceso una y otra
vez con poca o ninguna variabilidad.

En estos casos siempre los productos van a inventario para que estén listos cuando
el cliente coloca una orden. Las órdenes de producción no están directamente
encadenadas a las órdenes de los clientes como en el caso de los procesos por
lotes o por proyecto. A veces este tipo de proceso se denomina en masa cuando
los volúmenes son importantes. Como ejemplo de este proceso tenemos las líneas
de fabricación de automóviles, de herramientas y de juguetes.

También en los servicios podríamos mencionar los restaurantes de comidas rápidas

y cafeterías, entre otros.

1.1.3 Proceso intermitente

En estos procesos se logran volúmenes medio pero con gran variedad de productos.
Los productos entonces comparten recursos. Se produce un lote de productos y
luego se cambia al siguiente. No hay una secuencia estándar de operaciones a
través de las instalaciones.

ILUSTRACIÓN 2 PROCESO INTERMITENTE

1.1.4 Proceso por proyecto

Con este tipo de proceso se puede lograr una alta personalización y, en general,
tiene bajos volúmenes de producto. La secuencia de las operaciones es única para
cada producto.

En general son procesos de larga duración y gran escala, por lo que se utilizan para
la producción de un producto único, por ejemplo en organizaciones que se
especializan en planeamiento de eventos, en campañas políticas, en programas de
capacitación, construcción de un nuevo hospital, creación de nuevos paquetes de
software, la provisión de servicios de salud, el manejo de entregas de
correspondencia especial, astilleros, filmación de películas, etc. Son proyectos que
concluyen con el producto y no existe repetición.

ILUSTRACIÓN 3 PROCESO POR PROYECTO

1.2 diagrama de flujo de procesos (flow sheet)

Los diagramas de flujo se utilizan para describir y mejorar el proceso de

transformación en los sistemas productivos. Para mejorar la efectividad o eficiencia
de los procesos productivos, pueden cambiarse algunos o todos de los siguientes
sistemas del proceso: materia prima, diseño del producto, diseño de los puestos,
pasos de procesamiento que se utilizan, información, equipo o herramientas.

El análisis de procesos puede, por lo tanto, tener un amplio efecto sobre todas las
partes de operaciones y para poder analizarlos, se selecciona un sistema relevante
y se describen sus insumos, productos, límites y transformaciones. Si se utiliza el
enfoque de sistemas, se deben llevar a cabo los siguientes pasos para realizar un
análisis del flujo del proceso.

1. Decidir cuáles son los objetivos del análisis; por ejemplo, mejorar la eficiencia, el
tiempo de producción, la efectividad, la capacidad o la moral de los trabajadores.

2. Seleccionar un proceso productivo (o sistema) relevante para su estudio; por

ejemplo, la totalidad de una operación o una parte de ella.

3. Describir el proceso de transformación existente por medio de diagramas de flujo

y mediciones de eficiencia.

4. Desarrollar un diseño de procesos mejorado mediante la revisión de los flujos del

proceso y/o insumos que se utilizan. Casi siempre el proceso revisado se describe
mediante un diagrama de flujo.

5. Obtener la aprobación gerencial del diseño de procesos revisado.

6. Implementar el nuevo diseño del proceso.

Nótese que con este método se supone la existencia de un proceso existente. De

no existir éste, se combinan los pasos 3 y 4 para describir el proceso deseado; sin
embargo, se sigue utilizando el resto del método. Aunque estos documentos ayudan
a describir el flujo del proceso, no proporcionan todo lo que es necesario para el
análisis y su mejoramiento; es por ello que para propósitos de análisis, normalmente
se construye una gráfica del flujo del proceso (o, dicho de manera más simple, una
gráfica del proceso). En esta gráfica
se desglosa el proceso en términos
de los símbolos que se muestran a
continuación:
La gráfica del flujo de proceso mediante una operación en dónde se seleccionan,
arma y entregan productos en respuesta a pedidos telefónicos de los clientes.

Como primer paso del proceso, los pedidos de los clientes se reciben por vía
telefónica y se capturan directamente en una computadora. La computadora genera
entonces listas de recolección para cada uno de los distintos pasillos (comestibles
secos, productos, carnes, lácteos,
ILUSTRACIÓN 4 DIAGRAMA DE FLUJO
etc.) en el almacén. Los artículos los
recolectan los empleados en cada pasillo y después arman el pedido completo para
entregarlo a los clientes.

Nótese el uso de símbolos especiales para las operaciones, transporte, inspección,

retrasos y almacenamiento en la gráfica de flujo correspondiente a esta operación
de recolección en pasillos de lácteos y carnes. Solamente la actividad de
operaciones añade valor al producto.

Las demás actividades (transporte, inspección, retrasos y almacenamiento) se

consideran desperdicio o actividades que no añaden valor y deben tratar de
reducirse o eliminarse. En esta gráfica no se marcan ni el tiempo ni la distancia; sin
embargo, estas cantidades se midieron en el estudio para poder identificar y evaluar
las posibles mejoras.

La gráfica de flujo de los procesos es una herramienta clave para mejorar el flujo de
materiales. Después de examinarla, el administrador podrá combinar algunas
operaciones, eliminar otras o simplificarlas para mejorar la eficiencia general. Esto
podrá, a su vez, exigir cambios en la distribución, el equipo, y los métodos de
trabajo. Incluso cambios en el diseño del producto.

Entonces, el analista podrá calcular el costo anual de todo el proceso que se

convierte en una norma de comparación frente a la cual se podrán evaluar otros
métodos para realizar el mismo proceso.
La gráfica de flujo de los procesos es una herramienta clave para mejorar el flujo de
materiales. Después de examinarla, el administrador podrá combinar algunas
operaciones, eliminar otras o simplificarlas para mejorar la eficiencia general.

Esto podrá, a su vez, exigir cambios en la distribución, el equipo, y los métodos de

trabajo. Incluso cambios en el diseño del producto. Entonces, el analista podrá
calcular el costo anual de todo el proceso que se convierte en una norma de
comparación frente a la cual se podrán evaluar otros métodos para realizar el mismo
proceso.

Este tipo de gráfica de procesos tiene la finalidad del mejoramiento continuo del
mismo.

Una vez que la gráfica y está completa, ya sea para un proceso nuevo o para uno
existente, se convierte en el punto de partida de una gran cantidad de ideas para
mejorarlo. Durante esta parte creativa, el analista pregunta los qué, cuándo, quién,
dónde, por cuánto tiempo y cómo, cuestionándose cada no de los pasos del proceso
representado en la gráfica.

Para hacer que un proceso sea más eficiente, el analista debe cuestionar la razón
de cada retraso y luego analizar las actividades de operación, transporte, inspección
y almacenaje para determinar si éstas pueden ser combinadas, reordenadas o
eliminadas. Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas, pero alguien tiene
que pensar en ese asunto. Las mejoras en productividad, calidad, tiempo y
flexibilidad suelen ser significativas.
ILUSTRACIÓN 5 GRAFICA DE FLUJO DE PROCESOS
ILUSTRACIÓN 6 EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO

1.3 hombre-maquina

El diagrama hombre - máquina relaciona las operaciones del hombre con el

funcionamiento de máquinas que trabajan intermitentemente. Este diagrama indica
la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo del operador y el ciclo de trabajo
del operador y el ciclo de trabajo de las máquinas.

El diagrama hombre - máquina es de gran utilidad para eliminar tiempos muertos

del trabajador y de las máquinas.
ILUSTRACIÓN 7 EJEMPLO DE HOMBRE-MAQUINA
1.4 De planta

El diagrama de recorrido de actividades complementa el diagrama de flujo de

proceso pues permite visualizar los transportes en el plano de las instalaciones de
manera de poder eliminarlos o reducirlos en cantidad y distancia.

Cuando una empresa que ya cuenta con una red de instalaciones y planea añadir
una nueva planta, se encuentra frente a una de estas dos situaciones:

a) que las instalaciones funcionan independientemente unas de otras (por ejemplo

una cadena de restaurantes, clínicas de salud o bancos).

b) las instalaciones interactúan entre sí (por ejemplo, plantas manufactureras de

componentes, plantas de ensamblado y almacenes).

Las unidades que operan en forma independiente pueden localizarse considerando

a cada una de ellas como una instalación por separado, como se describió en la
sección precedente. La búsqueda de la localización para instalaciones que
interactúan entre sí presenta nuevas cuestiones, como la forma en que deberá
asignarse el trabajo entre dichas instalaciones y cómo determinar la mejor
capacidad para cada una de ellas. A su vez, cambiar las asignaciones de trabajo
afecta la magnitud (o la utilización de la capacidad) de la totalidad de las
instalaciones.
.
2.2.- insumos y materias primas

Materiales naturales: son aquellos que se encuentran en la naturaleza, las

personas utilizamos materiales naturales con diferente origen: mineral, vegetal o
animal.

 A partir de rocas y minerales se obtienen los materiales de origen mineral.

Los metales, la piedra o la arena son materiales de origen mineral.

 A partir de las plantas obtenemos los materiales de origen vegetal. El

material de origen vegetal más importante es la madera, pero también existen
otros que empleamos de forma habitual, como las fibras vegetales (algodón,
lino, mimbre) o el corcho.

 Otros son materiales de origen animal. Por ejemplo, el cuero o la lana que
usamos en muchas prendas de vestir, en bolsos, zapatos, etc.

Materiales sintéticos: son aquellos creados por las personas a partir de materiales
naturales; por ejemplo, el hormigón, el vidrio.

Para poder llevar a cabo un estudio sistemático de los materiales que el ser
humano utiliza para satisfacer sus necesidades, hemos de distinguir entre materia
prima y material elaborado.

- Denominamos materia prima al material natural que se obtiene de la naturaleza

y que puede ser aprovechado directamente o bien ser sometido a diversas
transformaciones.

- El material elaborado es el que se obtiene después de someter la materia prima a

las transformaciones Oportunas. Para estudiar los materiales pueden hacerse
diferentes. Clasificaciones atendiendo a distintas características. Desde el punto de
vista de su composición, se agrupan en dos grandes categorías: los materiales
metálicos y los no metálicos.
Los materiales metálicos son aquellos cuya base fundamental está constituida por
un metal, como el hierro, el cobre, el cinc, el aluminio, el plomo, el estaño y
otros. Por su especial utilidad en el campo industrial, distinguiremos dos tipos: los
materiales férricos, o materiales derivados del hierro, y los materiales no férricos,
derivados del resto de los metales.

- Los materiales no metálicos están formados por aquellos en cuya composición

no intervienen los metales como componente básico. Dependiendo de su origen,
distinguiremos los materiales naturales, como la seda o el cuarzo, lo
sintéticos, como el hormigón o el vidrio, y los materiales auxiliares, en los que
se incluyen los pulimentos, las pinturas, los lubricantes, los insecticidas y otros.

Los materiales cumplen funciones muy distintas, dependiendo de la necesidad que

se pretende satisfacer: la alimentación, la vivienda, el vestido y calzado, la
ornamentación, la obtención de energía, la fabricación de herramientas, el
transporte, la comunicación, etc.

2.2.1 Los materiales como insumos en los procesos y productos

técnicos.

El término insumo se utiliza para hacer referencia a todos aquellos implementos

que sirven para un determinado fin y que se pueden denominar como materias
primas, específicamente útiles para diferentes actividades y procesos. El recurso a
ciertos insumos siempre tiene que ver con actividades productivas que tienen por
fin la realización de otro bien más complejo y que implica un mayor proceso de
elaboración. Cuando el insumo es utilizado en combinación con otros insumos más
o menos complejos para la elaboración de otro tipo de productos, dejan de
considerarse como tales ya que han perdido sus características esenciales.
Hay diferentes tipos de insumos que pueden ser útiles en diferentes tipos de
situaciones o actividades. Mientras algunos insumos son útiles para un único tipo
de actividad, otros pueden ser componentes de diversos productos
manufacturados. Evidentemente, mientras más único y difícil de conseguir sea el
insumo, mayor o más elevado será su precio por lo cual también se elevarán los
costes del producto final. Esto sucede por ejemplo con insumos como
ciertos recursos naturales de difícil acceso, productos alimenticios exclusivos, etc.

Los insumos son la parte esencial de todo proceso productivo y no contar con ellos
es una de las principales razones por las cuales una industria se puede ver parada.
Las principales causas de falta de insumos puede ser la escasez de los mismos en
determinadas regiones (lo cual hace que conseguirlos en otras partes sea
extremadamente caro), la elevación de los precios, la presencia de factores
externos que pueden contribuir a su escasez, etc.

En muchos ambientes productivos la mano de obra también es considerada un

insumo de vital importancia ya que es la responsable de encadenar todos los
procesos productivos entre el producto primario y el producto finalizado. Al mismo
tiempo, la mano de obra puede presentar los mismos problemas que el resto de los
insumos materiales en lo que hace a su acceso, a su mantenimiento, etc.
2.2.2 Método de selección por factores no cuantificables.

Las principales técnicas subjetivas utilizadas para poner una planta solo tienen en
cuenta factores cualitativos no cuantificados.

Métodos:

 ANTECEDENTES INDUSTRIALES
 FACTORES PREFERENCIALES
 FACTORES DOMINANTES

ANTECEDENTES INDUSTRIALES

Este método supone que si en una zona determinada se instala una planta de una
industria similar, esta será adecuada para el proyecto.

FACTORES PREFERENCIALES

Este método no está enfocado en objetivos, se basa más en la selección de una

preferencia personal de quien debe decidir, sin ni siquiera hacer un análisis.
FACTOR DOMINANTE
Este método más que una técnica es un concepto, puesto que no otorga
alternativas a la elección de la localización de la planta.

Minería o petróleo.

En este caso la alternativa de instalarse en la Fuente de recursos es NO

instalarse.

2.2.3 Método de Ponderación de Factores

Este método se utiliza para seleccionar una alternativa entre varias posibles. Es un
método muy simple, toda vez que los únicos cálculos matemáticos que requiere son
sumas y multiplicaciones. Su aplicación abarca prácticamente todos los campos
imaginables, tales como: selección de personal, selección de proveedores,
selección de equipos, selección de armamentos, selección de localizaciones,
selección de estrategias, selección de automotores, etc.
En primer lugar hacemos un “tamizado” que nos permite quedarnos con las mejores
alternativas. Supongamos que, una vez desechadas aquellas que, a simple vista,
no cumplen con lo que deseamos, nos quedamos con tres: A, B y C. Luego, el
problema consiste ahora en determinar cuál de ellas es la mejor. Como en todo
proceso de decisión, la disyuntiva surge cuando una alternativa presenta ciertas
ventajas y desventajas y, probablemente otra de las alternativas presenta ventajas
y desventajas “cruzadas” respecto de la anterior y, algo parecido, ocurre con la(s)
otra(s) a considerar. Luego una nos parece mejor por tal cosa, pero la otra mejor
por tal otra, etc.
Los pasos a seguir podrían resumirse en los siguientes:

1. Listar los factores más importantes

2. Asignar a los factores un peso relativo*
3. Calificar individualmente a cada una de las alternativas en estudio, para cada
factor (de 0 a 10)
4. Multiplicar el coeficiente de ponderación del factor por la calificación
correspondiente a cada alternativa
5. Sumar los productos hallados para cada alternativa
6. Seleccionar la alternativa a la que le corresponde la suma mayor

Ejemplo:
Vamos a ejemplificar su uso para la localización de un centro de distribución.
Los factores a considerar, en este caso, podrían ser, entre otros, los
siguientes:

- Alquiler
- Accesibilidad
- Disponibilidad de Mano de Obra
- Impuestos
El paso siguiente consiste, como se dijo, en asignarle a los mismos, un peso relativo.
Este es quizás el punto más crítico del método, debido a que tiene un alto grado de
subjetividad y, por otra parte, la decisión posterior a tomar es muy sensible a los
valores que se asignen.

Habrá que plantearse en este caso, cual es la importancia relativa de la

accesibilidad, por ejemplo, respecto a la disponibilidad de mano de obra. Por ser un
centro de distribución, la facilidad de acceso al mismo, es un factor de gran
importancia. Por otra parte, supongamos que el tipo de actividad no requiera un
personal demasiado especializado. Luego, de la comparación de ambos factores,
podríamos decir que la accesibilidad es más importante que la disponibilidad de
mano de obra. Pero, cuántas veces más importante? Consideremos que es el triple
de importante. Luego, si consideramos por ejemplo, que la disponibilidad de mano
de obra tiene un peso del 10%, entonces la accesibilidad tendrá un peso del 30%.
Ahora deberemos plantearnos la relación de estos dos factores con los dos
restantes. Supongamos que consideramos que el alquiler es un poco más
importante en nuestra decisión que la accesibilidad, luego podríamos asignarle un
40%. Finalmente nos quedaría que los impuestos se llevan el 20% que resta para
llegar al 100%.

Obviamente que, una vez hecha esta tarea debemos revisar las distintas relaciones
entre los distintos factores, para ver si en todos los casos se da una relación que, a
nuestro mejor entender, es coherente.

En el cuadro puede observarse la aplicación completa del Método de Ponderación

de Factores. En el mismo, se han consignado, en primer lugar, los factores que se
han considerado como los más relevantes y a los que hicimos referencia más arriba.
En la segunda columna se han colocado los “pesos relativos” de esos factores. En
las columnas siguientes, se ha considerado, para cada una de las tres alternativas,
la calificación (de 0 a 10) para cada uno de los factores considerados.
 Es importante resaltar aquí, que la calificación de la alternativa para cada factor,
debe ser totalmente independiente de la ponderación que, previamente se hizo del
factor.
Así, si consideramos el ejemplo, tendremos que para la alternativa A es muy
conveniente el alquiler, razón por la cual, merece una calificación de 10 puntos,
mientras que, para esa misma alternativa, es muy inconveniente el tema impositivo
y, por lo tanto se la calificó con sólo un punto.
Del mismo modo procedemos a calificar de 0 a 10 puntos a cada una de las
alternativas para cada uno de los factores. Luego debemos multiplicar la columna
de ponderación (P) por la correspondiente de calificación ©. Finalmente la suma de
estos productos nos dará, para cada alternativa, el puntaje ponderado, el que
debemos comparar y seleccionar aquella a la que le corresponda un mayor valor.
En nuestro ejemplo, eso ocurre con la alternativa A.

Alternativa A Alternativa B Alternativa C

Factor Ponderación (P) (%)
Calificación © (P) x © Calificación © (P) x © Calificación © (P) x ©
Alquiler 40 10 400 6 240 8 320
Accesibilidad 30 7 210 2 60 5 150
Mano de Obra 10 3 30 7 70 9 90
Impuestos 20 1 20 10 200 2 40

TOTAL 100 660 570 600

2.2.3.1 Capital humano

Si nos detenemos en el ámbito de capital humano, son empresas variadas en

cuanto a composición de la mano de obra, su cualificación y paridad, sin embargo,
los trabajadores son percibidos como óptimos por la dirección y en todos los casos
se encuentran en una edad media de plantilla relativamente joven (35-40 años).
Las políticas formativas de las organizaciones encuestadas son intensas tanto en
sentido monetario como de alcance, con presupuestos superiores al 1% de la cifra
de negocios y afectando entre el 65 y 75% de la plantilla. De esta forma, el capital
humano presenta un valor representativo en la estructura de sus intangibles tanto
por cualificación inicial como por el mantenimiento con políticas de formación de las
organizaciones analizadas.

Si nos centramos ahora en los indicadores de eficiencia para este capital podemos
constatar que el índice de motivación se encuentra un poco por encima del 50%,
con un absentismo nulo, rotación externa reducida, interna adecuada y una
contratación dirigida a la estabilidad del personal, por lo que es acertado suponer
que los índices de satisfacción de los trabajadores deben encontrarse en valores
algo superiores al 50%.

Por otra parte, y en la misma línea, se encuentran los indicadores de formación y

de implicación de la plantilla que están directamente correlacionados con
indicadores de clima laboral adecuados. Por último, en lo referente al capital
humano, resulta interesante destacar que todas las empresas entrevistadas
califican como óptima la cualificación de la mano de obra en su zona de acuerdo a
sus necesidades, lo que se traduce en unos adecuados viveros de empleo en todos
los sectores analizados destacando el alto valor inicial de este capital para estas
organizaciones.

2.2.3.2 Capital estructural

Las empresas analizadas en el estudio piloto se caracterizan por su preocupación

por sus clientes, calidad de sus productos y por factores de innovación. No obstante,
no estaría de más, hacer algunas apreciaciones sobre los diferentes capitales
estudiados a través de los cuestionarios.
En cuestiones de calidad, todas cuentan con un departamento o personal
especializado para su desarrollo y solo una de ellas no ha realizado gestiones para
la consecución de certificaciones de la ISO 9000 o equivalente. Las organizaciones
empresariales estudiadas han llevado a cabo inversiones en riesgos laborales y en
protección medioambiental.

En síntesis, podemos hablar de organizaciones sensibilizadas en cuestiones de

calidad tanto para su producción final como para la imagen corporativa. En cuanto
a clientes, existe una gran preocupación, calificándola como una de las principales
estrategias en cuestión de intangibles estructurales para todas ellas. Todas
mantienen o aumentan su cartera en el último período, contando con una importante
diversificación en mercados internacionales en el 75% de las empresas analizadas.
Por otra parte, todas las organizaciones han desarrollado un sitio web para
información general hacia la clientela y mejora de sus relaciones.

Ofreciendo algunas de ellas un servicio de call-track. Por todo ello, esta información
agregada presentaría una correlación directa con un indicador de eficiencia y de
satisfacción de cliente adecuado, sin duda, superior al 50%. Además, son todas
empresas innovadoras aunque en algún caso no tienen definidos unos gastos
específicos para tales innovaciones, sin embargo, sus actuaciones clarifican esta
particularidad y sería necesario un mayor análisis de sus sistemas de gestión
internos para poder determinar de manera más real que inversiones están
realizando en I+D+i.

Esta rotundidad en la afirmación, viene de la mano, de algunas de las respuestas

extraídas de los cuestionarios en preguntas referentes a innovación y nuevas
tecnologías.

En concreto, todas las empresas se desarrollan estratégicamente a través de

adaptación, e imitación tecnológica y en mejoras de los métodos de producción y
de gestión.
Encontrándose algunas veces limitadas por la falta de desarrollo y gestión de
fuentes de información diferentes a las contables y en todas las ocasiones se
denuncia la falta de apoyo institucional en este sentido. En cuanto a nuevas
tecnologías, las empresas se califican a sí mismas como mejores que la
competencia, en todas las ocasiones, utilizándolas adecuadamente en cuanto a
nivel de acceso de la plantilla e infraestructuras. No obstante, se muestran reacias
al desarrollo del economicos que por otra parte parece ser lo habitual en su sector
de referencia.

2.2.3.2 Capital intelectual

En lo referente a activos intangibles todas las organizaciones conocen su existencia

y se muestran ciertamente preocupadas por determinar el valor de los mismos.
Tanto es así, que se atreven a cifrar el valor de éstos en más del 50% del valor de
su negocio. Precisando, la necesidad de cuantificarlos y también la de informar a
sus stackeholders por medio de informes independientes a sus estados financieros.
Entre los activos intangibles más importantes destacados en los negocios
cuestionados se encuentran la marca e imagen comercial, el capital relacional y la
I+D+i.

De forma agregada dan singular relevancia a los conceptos de capital humano y

calidad. Interesa resaltar que respecto a las formas de valorar sus organizaciones,
dos de las empresas se desmarcan claramente de los métodos tradicionales (flujos
de caja, PER,…) apostando por medidas relacionadas con los activos intangibles.
En todo caso, los métodos relacionados con la valoración del capital intelectual son
admitidos como un óptimo complemento para determinar el valor integral de su
organización.
CONCLUSION

Después de haber realizado en las anteriores páginas un estudio sobre la gestión

del conocimiento, valoración y gestión de los activos intangibles y su maridaje con
las políticas de creación de empleo, se ofrecen a continuación las notas que, en
nuestra opinión, son más significativas, eludiendo una excesiva pormenorización a
fin de no reiterar argumentaciones previamente efectuadas. Para ello, hemos
resumido estas conclusiones en dos grupos: las referentes a intangibles y valoración
de empresas y las relativas al maridaje entre capital intelectual y la creación de
empleo.

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