 Introducción

 Definición del Problema

 Antecedentes de la empresa
 Descripción Sintomática (que paso y que nos toca resolver)

En el 2008 la crisis global alcanzó y afecto en gran medida a la industria Automotriz,

siendo los principales factores el alza de precios en los combustibles y la menor
adquisición de vehículos en Estados Unidos y Europa principalmente. Delta Signal es
una empresa OEM (Original Equipment Manufacter) o Fabricación de Equipos- Piezas
Originales para la industria automotriz, cual no fue ajena a las consecuencias de la
misma. La tendencia del sector empezó a tener una ligera inclinación por los autos
económicos y los de alto consumo (deportivos, pick ups, CUVs, SUV’s) disminuyeron
en gran medida.

A inicios del 2009, las empresas automotrices del mundo estaban sufriendo una
disminución del volumen de ventas, generando estrategias ingeniosas de marketing
para atraer a los clientes renuentes a comprar autos nuevos. Delta Signal experimentó
una baja en las ventas como en el precio de acción, perdiendo participación en el
mercado y durante el 2012 con respecto al año 2008 la situación financiera estaba
declinándose progresivamente, sin encontrar estrategias mitigantes o impulsadoras
al cambio de la situación.

Otra variable que contribuyó a la falta de resultados, fue el desenfoque al elegir fabricar
todos los requerimientos de los clientes, teniendo como consecuencia 2000 productos
distintos, sin realizar un análisis preliminar de la capacidad instalada y la continuidad
sobre cada línea de producción. Al no poder evaluar la optimización de la producción
por locación, gestionar la investigación y desarrollo, y el dimensionar
coherentemente la demanda específica; los Gerentes de cada unidad no tenían los
objetivos claros y definidos, siendo los resultados deficientes con poca calidad y
optimización del proceso productivo e incluso la pérdida de valor percibido por el
cliente.

En conclusión, la diversificación masiva del portafolio, el desenfoque de las

líneas de producción, la poca eficiencia de la capacidad en las plantas
multisectoriales, la escasa claridad de los objetivos planteados a los gerentes de
líneas, el poco éxito en I+D; llevan a Delta Signal a reformular las estrategias
planteadas para los siguientes periodos, para evitar la pérdida continua de
participación en el mercado, malos resultados financieros y la disminución de la
propuesta de valor de la empresa percibida por el cliente.

 Preguntas de Investigación

 Actualmente se fabrican hasta 2000 productos distintos, siendo la base la

satisfacción de los requerimientos del cliente, la cual no ha generado una distinción
en la calidad, rendimiento del producto o precio. Por tal motivo, ¿Delta/Signal debería
enfocar sus esfuerzos en mejorar la calidad, rendimiento y precio o aplicar una
 estrategia de diferenciación e integración en los procesos del cliente, disminuyendo
así sus 100 líneas de producción?
 ¿Delta/Signal debería especializarse en la fabricación de automóviles de lujo
realizando alianzas estratégicas con sus clientes para incrementar las ventas basadas
en I+D?
 Teniendo en cuenta el crecimiento del mercado automotriz y las nuevas tendencias, el
camino que debería optar Delta/Signal es: ¿Desarrollo o penetración de mercado?
 ¿Delta/Signal podría enfocarse en reducir el costo de mano de obra, reemplazando
sucursales actuales por nuevas sucursales en China?
 ¿Debería haber un cambio en la estructura organizacional de Delta/Signal, así como
una reevaluación de su misión y visión como empresa y para sus clientes?

 Objetivo de la Investigación

Desarrollar un Plan Estratégico para determinar las estrategias Delta/Signal Corp para
los siguientes 04 periodos (2018 2019 – 20212022) contribuyendo al aumento de
ventas, mejoramiento de la participación en el mercado y generación de retornos sobre
l+D, maximizando la propuesta de valor percibida por el cliente.

 Objetivos Específicos

 Especificar la mejor estrategia para reducir la fabricación de más de 2000 productos

distintos y optimizar las 100 líneas de producción.
 Determinar el volumen de venta de vehículos de lujo con mejores estrategias en I+D.
 Definir una estrategia de Marketing clara para desarrollar o penetrar el mercado
automotriz y aumentar la participación en el mercado o la integración con el cliente.
 Determinar la mejor estrategia de reducción de costos aprovechando las
diferentes sucursales y localidades de la empresa a nivel global.
 Evaluar y deducir la estructura organización idónea para replantear la misión y visión
acorde a las nuevas estrategias propuestas.

 Alcance

 El presente Plan Estratégico se desarrolla con la información obtenida del caso de

Delta/Signal Corp, con información financiera hasta el 2012. La información
financiera acorde a las estrategias planteadas serán simuladas hasta el 2018, posterior
a las mismas se considera un máximo de 04 años de proyección.
 Las estrategias determinadas, han sido abstraídas de los análisis grupales del caso y
engranadas con la información o bibliografía relativas al sector automotriz como de
casos similares.
  Importancia

Actualmente se ha elaborado diferentes estrategias y simulaciones sobre el caso

Delta/Signal, haciendo referencia a las perspectivas de resolución desde múltiples
metodologías y perspectivas. El presente Plan Estratégico presenta a detalle cada una de
las etapas de análisis de la información para una correcta determinación de las estrategias
que presenten los mejores resultados.

El reto sobre el Plan propuesto es el tratamiento de los diferentes problemas y

circunstancias habituales en el sector automotriz como: el exceso de producción de
artículos sin alta rotación, estancamiento del I+D, diseños no enfocados acorde a la
demanda, perdidas de participación en el mercado y del valor percibido por el cliente. Las
estrategias propuestas en el Plan permitirían la aplicación o replicada en empresas
semejantes o del sector, siendo referencias didácticas y prácticas de solución.

 Proceso Estratégico
Capitulo I. Análisis y diagnóstico situacional
1. Análisis del Macro Entorno (PESTELD)
1.1. Entorno político

En el 2009, Estados Unidos sufría una reestructuración de los contratos colectivos

con los sindicatos automotrices, donde los costos de mano de Obra se redujeron a
casi el 50%, cerrando varias empresas ensambladoras que no sólo se trasladaron a
México sino a China e India. En el año 2012, existían más de 30 empresas
ensambladoras operando, México se vio muy favorecida por TLCAN, entre el 2010 y
el 2012 se generaron 132,000 nuevos empleos (OIT 2013) (Navarrte, 2014).

La administración de Donald Trump durante el 2018, está evaluando nuevamente las

condiciones del TLCAN como otros tratados con la Unión Europea con el fin de
modificar las tarifas impuestas al sector automotriz, poniendo en riesgo las
importaciones de autos y autopartes de las principales compañías américas (Gestion,
2017). Una barrera comercial que afectaría la competitividad de las locales y una
restricción muy dura para otras compañías, las propuesta arancelarias podrían
generar la pérdida de más de 180,000 puestos de trabajo con un impacto global con
los proveedores relacionados a la industrial (Bloomberg, 2018)1.

Tabla 1. Análisis de Variables Políticas. Fuente: Elaboración propia. 2018

Variable Tendencia Cambios relación Efecto probable Oportunida

Político Nuevas políticas
arancelarias para la
importación de autos y
autopartes a Estados
Unidos.
Cliente Proveedor d/ Amenaza
Prudencia en Reducción en la compra Amenaza
Inversión de Nuevos de autos americanos al
proyectos ser más caros que los
Automotrices. europeos y asiáticos.

1
Inferido del articulo periodístico de Bloomberg (Welch, Condon, Onoscko,2018). “Car Companies, Parts Makers
Urge U.S. to Abandon Tariff Plan”. Recuperado del Url: https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-07-
01/bmw-hyundai-join-gm-in-pressing-u-s-to-forgo-auto-tariffs
Político Riesgo en los Tratados Las plantas se dirigen Movilización de las Oportunidad
de Libre Comercio a México como al empresas de automóviles
TLCAN y la UE con oriente Asiático para y fabricantes Americanos
Estados Unidos. la fabricación y hacia el Latino América,
formación de nuevas Asia y Europa por
alianzas. reducción de costos y
aranceles. La industria
automotriz américa seria
la menos atractiva y una
de las más restrictivas
para el ingreso de
vehículos importados.

1.2. Entorno económico

En el informe de la Revisión Económica Global del Fondo Monetario Internacional, se

explica las expansiones menos parejas y el aumento de las tenciones comerciales
actuales, tales como la inflación a nivel global con un aumento de 3.7 a 3.9, teniendo
los principales países desarrollados índices de 2.9 en Estados Unidos, la Unión
Europea con 2.2 y Japón con 1.0. Los mercados emergentes o economías en
desarrollo tales como China, presentan una tasa de inflación de 6.6, India con 6.7 y
Sudamérica con un promedio de 1.6. En adición a las principales económicas
globales, se hace mención a las estrategias de los bancos centrales en las economías
de mercados emergentes (incluida Argentina, India, Indonesia, México y Turquía)
donde han elevado las tasas de interés, respondiendo a la inflación y las presiones
cambiarias frente al fortalecimiento del 5% del dólar estadounidense durante el 2018,
mientras que el euro, yen japonés y la libra esterlina permanecen prácticamente sin
cambios (Fondo Monetario Internacional, 2018).

Una variable económica importante en la industria automotriz, es el análisis del

volumen de producción de vehículos. Durante el 2017, Estados Unidos y Canada
experimentaron un decremento en las ventas, siendo la contra parte México y China,
quienes lideran la producción de vehículos ligeros y comerciales a nivel mundial,
favoreciendo a las OEM relacionadas a estos grupos comerciales como se refleja en
la Ilustración 1 (Lazard & Roland Berger, 2017).
 Ilustración 1.Top 20 de Producción de vehículos ligeros y comerciales, por país y OEM. Fuente: Lazard, Ronald
Berger. 2017

La mayoría de cadenas de suministro del sector automotriz se expandieron a China,

con una producción de vehículos de 29.015.434 unidades en el 2017, comparado con
el 2012, en el que fue de 19.271.808, y se han más que duplicado desde 2007, cuando
se fabricaron 8.882.456 automóviles (Datos Macro, 2017). En el 2010 China se ha
convertido en la segunda mayor economía del mundo y es el país líder de la industria
manufacturera (Fumin, 2010) afectando el enfoque en la reducción de costos para las
OEM en Estados Unidos y Europa.

Ilustración 2. Volumen de producción global de autos ligeros y comerciales por región 2012-2017. Fuente: Lazard,
Ronald Berger.

En la Ilustración 2, se muestra el crecimiento de la producción de vehículos a nivel

global con un +2% en autos ligeros y comerciales, siendo importante resaltar el +14%
de Sudamérica como el del principal productor China con +1%, y la caída de Estados
Unidos y Canadá con un -3%.
 Tabla 2. Análisis de las variables Económicas. Fuente: Elaboración propia. 2018

Variable Tendencia Cambios relación Efecto probable Oportunidad/

Cliente Proveedor Amenaza
Económica Aumento de la Inflación Pérdida del valor del Disminución de la
dinero compra de Amenaza
Automóviles
Económica Fortalecimiento del Afectación del tipo Pérdidas para los
dólar frente a las demás cambiario frente a exportadores
divisas los países en americanos y Amenaza
desarrollo. devaluación del resto
de monedas.
Económica Expansión de China en Mayor inversión en Obtención de mejora
la Manufactura de China con en los costes de
vehículos y crecimiento optimización de fabricación. Oportunidad
de Sudamérica. costos por
componentes.

1.3. Entorno social

Las nuevas clases medias emergentes han alterado las condiciones de consumo,
como en China e India donde los clientes son más exigentes (Asian Development
Bank, 2010)2 y la clase media en Asia ha crecido considerablemente desde 1990 con
una población unos 565 millones de habitantes con capacidad de consumo de 2-20
dólares diarios, llegando en el 2008 a sumar 1900 millones de habitantes. Las
empresas de automóviles instaladas en China inicialmente querían aprovecharse de
la mano de obra barata pero han aprendido a reconocer el valor de la marcas con
respecto a la Calidad (O´Neill, 2012).

Las alta tasas de desempleo en Estados unidos en el periodo 2009-2012 que se

duplicaron respecto a anteriores años (9.3%, 9.7%, 9% y 8.1% respectivamente),
siendo desalentadoras para la implementación de Programas de Reactivación para
contrarrestar la preocupación de la población en incrementar sus consumos e
ingresos (Dammert, 2013), además se incrementa la presión social para las empresas
en contratar personal local y evitar los outsourcing o producción en países en vías de
desarrollo.

Tabla 3. Análisis de variables Sociales. Fuente: Elaboración propia.2018

Variable Tendencia Cambios relación Efecto probable Oportunida

Cliente Proveedor d/ Amenaza
Social Crecimiento de clase Mayor Consumo de Mayor compra de Oportunidad
media en países bienes duraderos autos eficientes
emergentes China e India
Social Alta tasa de desempleo en Menor consumo de Menor compra de Amenaza
Estados Unidos bienes automóviles

2
Recuperado del URL: https://www.adb.org/sites/default/files/publication/27726/key-indicators-
2010.pdf
 1.4. Entorno tecnológico

Las principales tendencias en el sector automotriz para el 2025, acorde a la encuesta

global realizada por KPMG a 800 ejecutivos y 2100 clientes a nivel mundial, son:
conectividad – digitalización, vehículos híbridos o eléctricos, movilidad de baterías
eléctricas, sistemas de producción modular, vehículos autónomos y auto dirigidos
(KPMG Internacional, 2016).

Estas nuevas tendencias generan un esfuerzo adicional para las OEM en la

adaptación disruptiva, generando un agrupamiento de 04 nuevas mega tendencias
como la movilidad, autonomía, digitalización y electrificación; esta última se está
formando entre los OEM debido a la creciente presión regulatoria y la aceleración del
avance tecnológico (Lazard & Roland Berger, 2017).

Se relaciona la búsqueda de la mejora de calidad de vida de la personas, reducen la

cantidad de accidentes de trasporte. (Sica, 2012).

Tabla 4. Análisis de variables Tecnológicas. Fuente: Elaboración propia. 2018.

Variable Tendencia Cambios relación Efecto probable Oportunida

Cliente Proveedor d/ Amenaza
Tecnológico Conectividad, Mejora la experiencia Mayor venta de Oportunidad
digitalización, autonomía de uso de los vehículos híbridos y
conductores y eléctricos que los
optimizan su de combustible
funcionamiento. fósil.
Tecnológico Vehículos ligeros Mayor conciencia de Búsqueda de nichos Amenaza
híbridos o eléctricos cuidado al Medio de venta por el alto
Ambiente costo de las
baterías
Tecnológico Mayor Seguridad: Mejora la calidad de Mayor venta de Oportunidad
suspensión , frenado vida en evitar autos seguros.
Airbag, sistemas accidentes de transito
inteligentes

1.5. Entorno ecológico

Como consecuencia de presiones de organismos medio ambientales existen nuevos

drivers tecnológicos que definen las tendencias medioambientales en reducir la
emisión de gases de efecto invernadero y referidas a emisiones de CO2. Estas
tendencias requieren de auto ecoamigables o eléctricos que produzcan menos
carbono pero que sean igual de eficientes que un automóvil tradicional (Valle, 2017).

Tabla 5. Análisis de variables Ambientales. Fuente: Elaboración propia. 2008

Variable Tendencia Cambios relación Efecto probable Oportunidad/

Cliente Proveedor Amenaza
Ambiental Tendencias en Cambios en los diseños Aumento en la Oportunidad
componentes tradicionales de OEM inversión de I&D
ecoamigables y
eléctricos
 1.6. Entorno Legal

Las regulaciones de Estados Unidos y Europa han sido pioneros en introducir

normativas en lo referido a emisiones de gases, generando tendencias
incrementando las exigencias. Estas políticas de menos contaminación han
direccionado al desarrollo de otros sistemas de propulsión las cuales tienen diferentes
desarrollos en los diferentes mercados.

Para tener un mejor producto implica compartir patentes, que obligan a desarrollar
contratos para la creación de cluster mundiales de repuestos entre diferentes países
(Sica, 2012).

Tabla 6. Análisis de variables Legales. Fuente: elaboración propia. 2018

Cambios relación Oportunidad/

Variable Tendencia Efecto probable
Cliente Proveedor Amenaza
Regulaciones de Tendrán un peso
Cambio de matriz
Legales cuestiones importante que tiene Oportunidad
energética de autos
Medioambientales que cumplirse
Aumento de
Nuevos condiciones tecnologías
Legales Seguridad de Seguridad en los obligatorias que Amenaza
autos encarecen el precio

Autos de menor
Legales Eficiencia energética consumo de Aumento de ventas Oportunidad
combustible

1.7. Entorno Demográfico

El crecimiento demográfico a nivel global, impacta directamente a las económicas de

escala, afectando también la tendencia de consumo. Un caso particular es China,
donde la demanda de automóviles de lujo está dado por las élites urbanas, y ha
estado dominada por los fabricantes multinacionales extranjeros. Por otro lado en
India, se concentra la venta de automóviles en la clase media y en Europa Occidental
y Estados Unidos, se han reestructurado los procesos de producción a consecuencia
de la deslocalización de Europa Oriental y México, teniendo como resultado una baja
del empleo, de las condiciones de trabajo y el estancamiento de los salarios (Pardi,
2017).

La redistribución del crecimiento de los países emergentes tiene un efecto a la hora

de sacar a la gente de la pobreza y situarlas dentro de la clase medias consumidoras.
La clase media nueva aumenta la competencia por la mano de obra y recursos,
obligando a las empresas, a considerar este crecimiento para proponer nuevos
productos y servicios a la nueva clase de consumidores, basado en la percepción de
valor e innovación tecnológica, especialmente en la Industria Automotriz (Sica, 2012).
 Tabla 7. Análisis de variables Demográficas. Fuente: Elaboración propia. 2018

Cambios relación Oportunidad/

Variable Tendencia Efecto probable
Cliente Proveedor Amenaza
Demográfico Crecimiento de nuevos Nuevas formas de Nuevos modelos de Oportunidad
consumidores y consumo autos innovadores
exigencias
Demografico Condiciones de trabajo Búsqueda de Pérdida de empleos y Amenaza
y estancamiento de los estabilidad laboral en ajuste de las
salarios en la industria diferentes partes del condiciones laborales.
automotriz mundo

2. Análisis del Micro entorno

2.1. Identificación, características y evolución del sector
La industria automotriz en el año 2012 se encontraba en una tendencia creciente
obteniendo mayores perspectivas del mercado (Silva, 2017)3. Delta / Signal
Corp, al ser una compañía de relevante importancia dentro de la composición de
los autos al ser una OEM, podía tomar decisiones favorables al conocer la mayor
producción de autos por la demanda insatisfecha no cubierta.

Ilustración 3. ventas y producción de vehículos en EE. UU. Fuente : KPMG, 2017.

Un mercado creciente es el de vehículos eléctricos, cuyas ventas han despegado

en los últimos años y conllevará a tener una renovación del parque automotriz
en el mundo (Lopez, 2018)4. Esto puede ser bien aprovechado por las OEM,
asegurando una continuidad en la demanda por los componentes eléctricos que
fabriquen:

3
Inferido de KPMG. 2017. ¿Por qué la industria automotriz mexicana continuará creciendo a pesar de Trump?.
Recuperado del URL : https://home.kpmg.com/mx/es/home/tendencias/2017/02/crecimiento-industria-automotriz-
mexico-2017.html.
4
Inferido de BID, 2018. ¡A todo motor! ¿Qué impulsa la demanda de autos eléctricos en américa latina? Recuperado
del URL : https://blogs.iadb.org/energia/2018/04/05/3021/
 Ilustración 4. Crecimiento de carros eléctricos e híbridos. Fuente: IEA. 2017

Este nuevo mercado de autos electrónicos amplia el dominio de las ODM en el

sector automotriz extendiendo su participación por las nuevas tecnologías
necesarias desarrollar para ser aplicadas a este nuevo producto (Redacción
Manufactura, 2015)5.

Dentro de los países consumidores de autos, China es el país que lidera las
adquisiciones de vehículos nuevos seguido de manera distante por EE.UU
(Nafria, 2015)6.

Ilustración 5. Adquisición de vehículos por país. Fuente: Nafria. 2015

Un impulso importante que tiene las OEM, es el incremento del consumo de

autos autónomos y eléctricos en el mundo, vehículos que por sus características
dependen de más elementos tecnológicos para su funcionamiento.

5
Inferido de Redacción Manufactura. 2015. Los OEM prevalecerán hasta el 2020. Recuperado del URL :
http://www.manufactura.mx/automotriz/2015/01/27/los-oem-prevaleceran-hasta-2020
6
Inferido de Ismael Nafría. 2015. Ranking mundial de ventas de coches por países. Recuperado de URL:
http://www.lavanguardia.com/vangdata/20150918/54435331991/ranking-mundial-de-ventas-de-
coches-por-paises.html
 Ilustración 6. Incremento de ventas de vehículos eléctricos. Fuente: IEA.2017

En el caso de los autos autónomos, la oferta y la demanda son bajos debiéndose

esto a la etapa de desarrollo que se encuentra este producto. La tecnología
usada para el desarrollo de estos autos es compleja y esto presenta un reto para
las OEM (Gonzalez, 2018)7.

Ilustración 7. Tamaño proyecto del mercado por tipo de vehículo (miles de millón). Fuente: BCG y Merca 2.0. 2015

2.2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Para la industria en la que se desenvuelve Delta / Signal Corp se realiza el

análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter. Este análisis nos permite conocer
el grado de competencia y cuan atractivo es el mercado, formulando estrategias
destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas
detectadas (Porter M. E., Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la
estrategia, 2008).8

7
Inferido de Merca2.0. 2018. ¿Por qué los vehículos autónomos no deberían ser de color negro?.
Recuperado de URL : https://www.merca20.com/por-que-los-vehiculos-autonomos-no-deberian-ser-de-
color-negro/
8
Referido de Michael E. Porter. 2008. “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la Estrategia”.
Texto e ilustración recuperados de URL:
https://utecno.files.wordpress.com/2014/05/las_5_fuerzas_competitivas-_michael_porter-libre.pdf
 Ilustración 8. Las 05 Fuerzas de Porter. Fuente: Porter,1980.

2.2.1.Poder de negociación de los proveedores

Las OEM (Original Equipment Manufacturer – Manufactura de Partes Originales)

de la industria automotriz, tienen un alto poder de negociación por la naturaleza
de la actividad principal de la empresa, al realizar labores de diseño y fabricación
de las autopartes y equipamientos convirtiéndose en el valor principal para los
ensambladores o fabricantes de autos, sin embargo el crecimiento de la
competencia oriental disminuye este poder. En la Ilustración 9. se explica la
cadena de suministro del sector y la posición antes de llegar a ser el producto final
para el cliente.

Ilustración 9. Cadena de suministros en la industria automotriz. Fuente: Elaboración propia.

Proveedor de Materias
Primas

Fabricante de partes y
piezas menores

Fabricante de
componentes mayores

Planta ensambladora o
fabricante de autos

Transporte

Distribuidor

Venta al detalle y
servicio Tecnico

CLIENTE

Es importante la mención de la posición dentro de la cadena de suministro para

entender donde se genera la transformación de valor. Los proveedores de las
OEM son básicamente proveedores de materias primas sin poder o interés para
una integración vertical y el producto puede ser usado para diversos sectores,
 existiendo variedad de compañías con las cuales las OEM gestionan la capacidad
de negociación sobre el precio.

Tabla 8. Poder de Negociación con los proveedores. Fuente: Elaboración propia, 2018.

Muy poco Poco Muy Ponderación

Variables Neutro Atractivo
Atractivo Atractivo Atractivo Interna

Número de proveedores x x 2
Integración hacia adelante
por parte de los x x x x 4
proveedores
Integración hacia atrás por
x x x x 4
parte de la industria

Grado de dependencia del

x x x x x 5
producto o servicio

Coste del cambio de

x x x x 4
proveedor
Escala : 1=Muy poco atractiva; 2=Poco atractiva; 3= Neutro; 4=Atractivo; 5= Muy Atractivo

Promedio 3.8
Total Atractivo

2.2.2.Poder de negociación de los clientes

Los clientes de Delta / Signal Corp son fabricantes de vehículos para las
principales marcas de Estados Unidos. Para la fabricación del vehículo, las
compañías dependen en un alto grado de las OEM. Acorde a La Federación de
Industrias de Equipamiento para Vehículos (FIEV) estimó que el desglose del
costo total de un automóvil es representado por el 53% de componentes
(fabricantes OEM y proveedores), 17% del ensamblaje y 30% de costos de
distribución y comercialización (Organizacion Internacional del Trabajo, 2005),
siendo las empresas proveedoras de componentes y sistemas contribuyendo del
65% al 75% del valor de fabricación de los vehículos9.

Las OEM tienen un poder de negociación con el cliente medio/alto por la

dependencia para el término del producto final, pero el factor de diseño para el
inicio de la fabricación de partes es compartido con el cliente, quien tiene en esas
fases una mayor capacidad de negociación.

Tabla 9. Poder de Negociación con el cliente. Fuente: Elaboración Propia, 2018.

Muy poco Poco Muy Ponderación

Variables Neutro Atractivo
Atractivo Atractivo Atractivo Interna

Número de clientes x x x x x 5
Procesos integrados y
x x x x
compartidos 4
Sensibilidad al precio x x x 3

9
Extraído de Organización Internacional del Trabajo. 2005. “Tendencias de la industria automotriz que afectan a los
proveedores de componentes. Informe para el debate de la Reunión tripartita sobre el empleo, el diálogo social, los
derechos en el trabajo y las relaciones laborales en la industria de la fabricación”. Pag. 32. Recuperado del URL:
https://books.google.com.pe/books?id=_L8ID--m_1sC&dq=industria+automotriz&hl=es&source=gbs_navlinks_s
 Relación a largo plazo
x x x x
(mayor a 3 años) 4
Integración hacia atrás por
x x 2
parte de los compradores
Escala : 1=Muy poco atractiva; 2=Poco atractiva; 3= Neutro; 4=Atractivo; 5= Muy Atractivo

Promedio 3.6
Total Atractivo

2.2.3.Amenaza de nuevos competidores

Delta / Signal Corp actualmente compite con las empresas Odawa System
Corporation, Vulferam AG y Shagimaw Corporation para equipos de fabricación
de lujo y económicos. Además, en el ranking del top 100 de proveedores OEM
para la industria automotriz en Estados Unidos, se identificaron una gran cantidad
de empresas emergentes como OEM, siendo las tres primeras Magna
Internacional, Johnson Controls y Continental Automotive Systema U.S Inc (Crain
Communications Inc., 2013)10.

Tabla 10. Amenaza de nuevos competidores. Fuente: Elaboración Propia. 2018

Muy
Poco Muy Ponderación
Variables poco Neutro Atractivo
Atractivo Atractivo Interna
Atractivo
Economía de escala x x X x 4
Barreras de entrada para
x x 2
nuevos competidores
Diferenciación del producto x x 2
Acceso a la última
x x X x 4
tecnología
Acceso a materias primas x x X x x 5
Protección de patentes x x X x 4
Experiencia x x X x x 5
Escala : 1=Muy poco atractiva; 2=Poco atractiva; 3= Neutro; 4=Atractivo; 5= Muy Atractivo

Promedio 3.71
Total Atractivo
2.2.4.Amenaza de productos o servicios sustitutos

En la industria automotriz y específicamente en las OEM una amenaza directa es

la no especialización en el servicio y ser sustituido por otra mas experta en la
fabricación de componentes como por ejemplo las EMS (Electronic Manufacturing
Services) o ECM (Electronic Contract Manufacturing) que son compañías que
diseñan, fabrican, prueban, distribuyen, reponen y ensamblas componentes
electrónicos y digitales para las OEM. Los EMS son proveedores de OEM pero su
alta ingeniería, diseño y especialización permite sustituir componentes
tradicionales de los OEM alineándose con las nuevas tendencias de fabricación
de componentes cada vez más eléctricos, electrónicos, digitales.

10
Referido de Crain Communication.2013.”Top Suppliers”. Sponsor: PWC. Recuperado del URL:
https://www.autonews.com/assets/PDF/CA89220617.PDF
 La innovación y desarrollo es una actividad clave de las OEM (Price Waterhouse
Cooper, 2017)11 pero la tendencias es conseguir componentes cada vez más
baratos y retornos sobre el capital invertido en ellos es un factor determinante para
el desarrollo de productos y servicios entre las OEM y proveedores Tier 1 y Tier
212 (Voltimore & Barron, 2005).

Tabla 11. Análisis de productos o servicios sustitutos. Fuente: Elaboración propia.

Muy
Poco Muy Ponderación
Variables poco Neutro Atractivo
Atractivo Atractivo Interna
Atractivo
Coste de cambio del cliente x x x x 4

Agresividad de los ECM y

x x 2
compañías TIER 1 y 2

Accesibilidad del cliente a

x 1
los productos sustitutos

Tendencia a probar nuevos

productos eléctricos, x 1
electrónicos y digitales

Escala : 1=Muy poco atractiva; 2=Poco atractiva; 3= Neutro; 4=Atractivo; 5= Muy Atractivo
Promedio
Total
2.00
Poco atractivo

2.2.5.Rivalidad entre los competidores existentes

Las compañías Odawa System Corporation, Vulferam AG y Shagimaw

Corporation basan la estrategia a la expansión a nivel global para optimizar los
costos en suministros y componentes secundarios. Delta / Signal en el sector de
Equipamientos de Partes Originales de lujo compite con Vulferam en el mercado
de Europa siendo líder tras una adquisición histórica Centauri Connective
Systems.

La competencia a nivel de desarrollo tecnológico es con Odawa System

Corporation que fabrica componentes eléctricos y digitales no solo para vehículos
tradicionales sino para híbridos y eléctricos, generando valor en la distribución
eléctrica del automóvil donde Delta / Signal aún no ha generado innovación
diferencial.

Shagimaw Corporation es una empresa basada en ingeniería a bajo costo (Brasil,

Rusia, China e India) ahorrando $ 500 millones en sus operaciones, reenfocando
los esfuerzos a los componentes de compresión de aires acondicionados para
vehículos híbridos y eléctricos y tableros eléctricos.

11
Inferido del informe de PWC. 2017. Tendencias del 2017 de la Industria Automotriz – El futuro
depende de mejorar el retorno del capital. Recuperado de URL:
https://www.strategyand.pwc.com/media/file/2017-Automotive-Industry-Trends.pdf
12
Tier 1 - Fabricación de Equipos Originales de venta directa a las ensambladoras. Tier 2 al 4 –
Fabricante de insumos y componentes menos especializados con ventas indirectas a las ensambladoras.
 Tabla 12. Rivalidad de los competidores. Fuente: Elaboración propia.2018

Muy
Poco Muy Ponderación
Variables poco Neutro Atractivo
Atractivo Atractivo Interna
Atractivo
Número de
x x 2
competidores
Alcance global de la
x x x 3
competencia directa
Barreras de salida y
x x x x 4
entrada
Especialización de la
competencia en I&D en
x x x 3
componentes eléctricos
y electrónicos.
Escala : 1=Muy poco atractiva; 2=Poco atractiva; 3= Neutro; 4=Atractivo; 5= Muy Atractivo

Promedio 3.00
Total Neutro

3. Debilidades y Amenazas
4. Conclusiones
Capitulo II. Análisis interno de la Organización
1. Modelo de Negocio

Delta/Signal Corporation es una empresa OEM dedicada a la Fabricación de Piezas

Originales, siendo la propuesta de valor la fabricación de partes eléctricas y
electrónicas acorde a la demanda del cliente para el sector de autos de lujo. El modelo
de negocio (Alexander Osterwalder, 2010) de Delta/Signal Corporation, el valor se
enfoca en la fabricación y producción de piezas de OEM, siendo la base la innovación
y la integración con el cliente en el proceso de diseño.
 Ilustración 10. Modelo de Negocio Delta/Signal. Fuente: Elaboración propia.

Socios clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relaciones con los clientes Segmento de Clientes

- Mejora continua en I&D - Sector automotriz:

- Programas de comercialización para educar - Productos personalizados y asistencia *Luxury – Autos de lujo
a los clientes. especializada.
- Adquisición de proveedores pequeños - Integración con el cliente en los
asociados al sector OEM de lujo (empresas procesos de diseño y fabricación.
* Socios Clave que fabrican y diseñan subconjuntos) - Periodo de relación de largo plazo.
- Socios estratégicos del - Anticipar las necesidades de productos - Buena perspectiva y reputación como
sector de lujo. OEM de lujo. socio en I+D.
- Empresas de eventos de - Mejorar las capacidades de intercambio de - Contratos a largo plazo.
- Producción de partes
tecnología en el sector datos con el cliente. eléctricas para satisfacer
automotriz.
necesidades del segmento de
Recursos Clave Canales
lujo. (Inicio - Fin Montaje).
* Proveedores Clave
- Conocimiento - I+D Personalizado
- Proveedores de Materias
- Tecnología - Integración con el cliente.
primas e insumos.
- Proveedores de - Patentes
tecnología y partes - Sistema de captura de datos y comentarios
- Oficinas de ventas
eléctricas. de clientes
- Portal de intercambio de datos con las empresas asociadas
- Empleados (8727)
- Foros tecnológicos
- 19 plantas de manufactura (100 líneas de
producción)
- 11 oficina de venta en el mundo
- 09 almacenes en el mundo
Estructura de Costos Estructura de Precios
* Costos Fijos: Forma de pago:
- Marketing - Transferencia bancaria
- Servicio al Consumidor Tipo de pago:
- Gastos en Innovación + Desarrollo - Factura
- Fabricación Definición de precios: Lista de precios, ajustables a las características del producto,
- Recursos Humanos mejoramiento en los márgenes de contribución por los factores de innovación y desarrollo
- Capacitaciones por producto.
- Compra de Insumos
- Logística * Nota: Supuestos semejantes al tipo de negocio.
 2. Cadena de valor

La cadena de valor (Porter M. , 1985) de la OEM Delta/Signal está conformada por

procesos primarios como: Innovación y Desarrollo, Logística, Compras, Marketing y
Operaciones en localización y Ventas. Los procesos de soporte son Recursos
Humanos, Administración. Diseño y fabricación como se muestra en la Ilustración 11.

Ilustración 11. Cadena de valor Delta/Signal. Fuente: Elaboración propia.

Actividades
Infraestructura de la empresa: Gestión con inversionistas, financiamientos de Apoyo /
Soporte

Recursos Humanos: Capitación en I+D, Investigadores, Balance Scorecard

Tecnología: I+D, portal de intercambio de datos del cliente.

Abastecimiento: componentes, maquinaria de punta, publicidad y servicios.

Innovación y Operaciones y Compras Marketing Servicios

Desarrollo fabricación
- Contratos con - Asistencia y - Proyectos de
- Diseño y - Fabricación de proveedores soluciones captura de datos
recepción piezas digitales y - Adquisición de personalizadas y comentarios
pedidos eléctricas. empresas a los clientes del cliente.
- Iniciativas de - Reducción de pequeñas de - Campañas de - Programas
asociación de I+D líneas de subconjuntos de comercializació comerciales de
con el cliente producción y OEM de lujo. n innovadores Innovación.
- Búsqueda y personalización de con los socios. - Iniciativas de
negociación de productos. - Programas de compartir Actividades
licencias con - Control de promoción y objetivos con el
Inventarios
Primarias
tecnología fidelización. cliente.
Transporte - Participación
innovadora.
en eventos y
- Capacitación a
foros
personal
tecnológicos.
calificado.

-Actualización de
equipamiento TI.

3. Balance Scorecard

En el alineamiento de la estrategia de Integración con los clientes de autos de lujo, se

aplica una plataforma doble, la cual es aplicable cuando una empresa abre el
producto o una fase a la innovación externa y los clientes interactúan libre y
directamente unos con otros, estando afiliados o integrados a largos plazos.
convirtiéndose el producto en la misma plataforma (Boudreau, London, & Lakhani,
2010) . La ausencia de esta visión estratégica en la colaboración cliente-proveedor
resulta en serias diferencias en las actitudes y comportamientos tanto del proveedor
como del cliente (Alania, Bobadilla, & Castro, 2012).
 3.1. Alineamiento de la Estrategia

La estrategia de “Integración con el Cliente en el Sector de Autos de Lujo”,

involucra gestionar la innovación bajo cuatro grupos (Norton, 2009):

 Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios.

 Gestionar la cartera de investigación y desarrollo.
 Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
 Sacar los nuevos productos y servicios al mercado (Kaplan & P. Norton, 2004)

Para implementación de la estrategia usamos el Cuadro de Mando Integral

(Kaplan & Norton, 2008), en la Ilustración 12 se detallan los resultados objetivos
de la integración de la estrategia con las iniciativas.

Ilustración 12. Objetivos BSC con estrategias para el cliente. Fuente: Elaboración propia.

En la Ilustración 12, observamos una disminución del alineamiento de la

estrategia para los autos de lujo con los objetivos descritos inicialmente, los
cuales estaban enfocados a la disminución de costos operativos y mejora de la
calidad. Esta diferencia causa un distanciamiento entre la estrategia inicial con
los objetivos, verificamos que las iniciativas en los últimos periodos
progresivamente fueron dando resultados positivos al ser ajustarlos y alineados
con la estrategia principal acorde al Anexo A.1. Resultados del BSC.

4. Análisis de Áreas Funcionales

4.1. Estructura Organizacional

La estructura organizacional de Delta/Signal está actualmente dividida en siete

departamentos en base a la estrategia y objetivos que ha tenido hasta al momento.
El CEO actual es Brian Nielson, quien hace tres meses asumió el cargo luego de la
destitución de Louis Weber.

La estructura organizacional actual está dividida en los siguientes departamentos:

 EVP Research & Development, la cual ha sido clave durante su historia de

estrategia de negocio pasado y donde cuentan con una amplia experiencia.
 EVP Manufacturing, liderada por Sophia Moreno quien se encarga de optimizar
los recursos: insumos y espacio de las plantas de fabricación.
 EVP IT, la encargada de atender las necesidades de software, instalación,
configuración y mantenimiento de equipos de cómputo y telecomunicaciones.
 EVP HR, encargada de la administración del personal y sus capacitaciones
 EVP PR & Corporate Communications, encargada de las comunicaciones
estratégicas de la empresa.
 EVP Sales & Marketing, liderada por Nora Sullivan, la cual esta subdividida en 4
áreas dependiendo de sus funciones: América, Europa, Asia y línea de producción
de gerentes.
 EVP Customer Service, liderada por Arlo Dodd, la cual se enfoca en la satisfacción
del cliente. Esta área ha sido clave en la estrategia histórica que ha mantenido
Delta/Signal, en la que se enfocó en cubrir todas las necesidades de todos sus
clientes, es por ello que en la organización no ha sido incluida en el área de
Marketing y Ventas, sino que tiene un espacio exclusivo en Delta/Signal.

Ilustración 13. Organigrama. Fuente: Exhibit 5. Delta/Signal HBS

4.2. Marketing y Ventas

El área de Sales & Marketing es la encargada de la búsqueda de oportunidades de

negocios, análisis de los clientes, análisis de la competencia, promoción y la
distribución de productos. El departamento esta subdivido en 3 regiones donde la
empresa tiene negocios en América, Europa y Asia como se referencia en el Anexo
A.2. Lista de sedes de Delta/Signal.

Los resultados de ventas han tenido un crecimiento exponencial con $905, 400, 109
en el último periodo, como se muestra en la Ilustración 14. El crecimiento de los
primeros periodos es lento, por no alinear las iniciativas a los objetivos comerciales y
enfocados a la estrategia de autos de lujo, posterior al cuarto periodo se evidencian
las mejoras al respecto.

Ilustración 14. Cuadro de ventas. Fuente: Elaboración propia.

“El marketing no es una guerra de productos, sino de percepciones” (Ries & Trout,
1993), en especial en un sector de lujo, en ese sentido al ser recomendados por el
cliente en un 76%, Ilustración 15, ser reconocidos como Innovadores en 56%,
Ilustración 16, y 63% como empresa deseable en el último periodo por calificadoras
de OEMs; se concluye se mantiene una percepción del cliente en proceso de mejora,
la cual debe ser reforzada con estrategias de marketing y ventas alineadas.
Ilustración 15. Clientes que recomiendan a nuestra Ilustración 16. Cliente que nos ven como
empresa. Fuente: Elaboración propia. Innovadores. Fuente: Elaboración propia.

4.3. Operaciones y Fabricación

La empresa cuenta con más de 2000 productos y 100 líneas de producción en

diferentes instalaciones. La variedad de productos se debe a la falta enfoque del
segmento, como establecimiento de una estrategia guía.

Se empezaron a desarrollar productos con alto desempeño, el resultado fue de

46% en el último periodo con una tendencia a seguir creciendo acorde a
Ilustración 17.

Ilustración 17. Productos con Alto performance. Fuente: Elaboración propia.

4.4. Recursos Humanos

El departamento de Recursos Humanos esta subdivido en Capacitación y

Entrenamiento. El entrenamiento al personal ha sido clave para el cumplimiento de
los objetivos planteados inicialmente, desarrollando evaluaciones para validar los
 conocimientos, enfocados en el Balance ScoreCard (BSC) e Investigación y
Desarrollo, como se muestra en la Ilustración 18.

Ilustración 18. Prueba del BSC. Fuente: Elaboración propia.

En la Ilustración 19, al lado izquierdo se evidencia una capacitación que no tuvo el

resultado esperado sobre la certificación Six- Sigma13, al no estar alineado con la
estrategia de autos de lujo, sin embargo en la figura derecha se evidencia la prueba
Integración con el Cliente con los resultados positivos, pero sin lograr cumplir el
objetivo de ser mayor a 90%, indicando la falta de esfuerzo invertido en la materia
con todo el personal.

Ilustración 19. Pruebas y Certificaciones. Fuente: Elaboración propia.

4.5. Investigación y Desarrollo

Las iniciativas de las asociaciones con las áreas de Investigación y Desarrollo

del cliente de lujo con objetivo de mejorar la percepción como socio de valor, el
proyecto TI de captura de datos de comentarios del cliente para mejorar la
retroalimentación y toma de decisiones con 38 proyectos, el portal de intercambio

13
Six – Sigma. Metodología que busca mejorar la calidad del producto de un proceso al identificar y
eliminar las causas de los defectos y minimizar la variabilidad en los procesos de fabricación y comerciales.
 de datos con el cliente con el fin de aumentar la interacción y flujos de
información con 6,495 acciones en el último periodo, y la aplicación de
tecnologías de vanguardia para identificar, controlar y mejorar los procesos que
aumentaran el desarrollo de piezas y subconjuntos; han tenido resultados
constantes con la aplicación continua, como se muestra en la Ilustración 20.

Ilustración 20. Iniciativas relacionadas a I+D. Fuente: Propia.

4.6. Resultados Contables y financieros

En la Tabla 13, se evidencia un crecimiento exponencial con un EBITDA 14 de 11.45%,

resultado cerca del promedio de la industria de OEM15 locales con 12.8% e
internacionales con 11.7%, un ROE16 de 12.53% y un Valor por acción de $121,63
siendo superior a la media local de $52,57 e internacional de $ 77,44.

En la Tabla 14, se hace mención al margen bruto obtenido en el último periodo es de

23.11%, comparando con el primer trimestre 2018 del sector OEM local de 15.5% e
internacional de 26.0% (Western Reserve Partners, 2018).

14
EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.[Ganancias antes de
intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones].
15
OEM: Original Equipment Manufacter. [Fabricante de Piezas Originales]
16
ROE: Return on Equity. [Retorno sobre el Patrimonio].
 Tabla 13. Estados de Resultados y Hoja de Balance. Fuente: Elaboración propia - Simulación.

Período 0 Periodo 1 Período 2 Periodo 3 Período 4 Periodo 5 Período 6 Periodo 7 Período 8

($) ($) ($) ($) ($) ($) ($) ($) ($)
ESTADO DE RESULTADOS
Ventas 480,000,000 500,749,020 545,670,915 605,386,819 651,631,318 682,526,852 732,123,312 817,671,678 905,400,109
El costo de ventas 384,000,000 404,812,814 438,673,391 480,726,801 513,775,728 537,212,407 570,517,040 631,575,980 696,165,882
Margen bruto 96,000,000 95,936,206 106,997,525 124,660,018 137,855,590 145,314,444 161,606,271 186,095,698 209,234,227
I + D17 70,800,000 91,836,206 94,529,191 101,181,685 106,230,590 108,056,111 114,967,938 124,729,031 133,415,894
Ingresos de explotación 25,200,000 4,100,000 12,468,333 23,478,333 31,625,000 37,258,333 46,638,333 61,366,667 75,818,333
Gasto de Interés (Ingresos) 10,080,000 10,080,000 10,196,610 10,214,558 9,694,014 9,235,173 9,255,109 9,561,941 9,826,178
Ingresos antes de impuestos 15,120,000 -5,980,000 2,271,723 13,263,775 21,930,986 28,023,160 37,383,224 51,804,726 65,992,156
Ingreso por gastos de impuesto 5,292,000 -2,093,000 795,103 4,642,321 7,675,845 9,808,106 13,084,129 18,131,654 23,097,254
Ingresos netos 9,828,000 -3,887,000 1,476,620 8,621,454 14,255,141 18,215,054 24,299,096 33,673,072 42,894,901
Depreciación y amortización 27,840,000 27,840,000 27,840,000 27,840,000 27,840,000 27,840,000 27,840,000 27,840,000 27,840,000
EBITDA 53,040,000 31,940,000 40,308,333 51,318,333 59,465,000 65,098,333 74,478,333 89,206,667 103,658,333
NOPAT18 16,380,000 2,665,000 8,104,417 15,260,917 20,556,250 24,217,917 30,314,917 39,888,333 49,281,917
HOJA DE BALANCE
Activos operacionales 1,008,000,000 1,008,000,000 1,010,074,902 1,001,344,869 994,094,237 998,718,687 1,015,030,463 1,033,212,331 1,041,767,168
Deuda neta 336,000,000 339,887,000 340,485,282 323,133,795 307,839,096 308,503,633 318,731,367 327,539,259 326,872,267
Patrimonio 672,000,000 668,113,000 669,589,620 678,211,074 686,255,141 690,215,054 696,299,096 705,673,072 714,894,901
Deuda Neta / Patrimonio 50.00% 50.87% 50.85% 47.65% 44.86% 44.70% 45.78% 46.42% 45.72%

17
Investigación y Desarrollo.
18
NOPAT: Net Operating Profit After Taxes. [Ganancia Neta Operativa después de Impuestos]
 Tabla 14. Métricas de rendimiento y Valor de los propietarios. Fuente: Elaboración propia - Simulación.

Período 0 Periodo 1 Período 2 Periodo 3 Período 4 Periodo 5 Período 6 Periodo 7 Período 8

($) ($) ($) ($) ($) ($) ($) ($) ($)
Métricas de rendimiento
Costo de ventas (% de ventas) 80.00% 80.84% 80.39% 79.41% 78.84% 78.71% 77.93% 77.24% 76.89%
Margen bruto (% de ventas) 20.00% 19.16% 19.61% 20.59% 21.16% 21.29% 22.07% 22.76% 23.11%
I + D (% de ventas) 14.75% 18.34% 17.32% 16.71% 16.30% 15.83% 15.70% 15.25% 14.74%
Resultado de explotación (% de las ventas) 5.25% 0.82% 2.28% 3.88% 4.85% 5.46% 6.37% 7.51% 8.37%
EBITDA (% de las ventas) 11.05% 6.38% 7.39% 8.48% 9.13% 9.54% 10.17% 10.91% 11.45%
NOPAT (% de las ventas) 3.41% 0.53% 1.49% 2.52% 3.15% 3.55% 4.14% 4.88% 5.44%
Ingresos netos (% de ventas) 2,05% -0.78% 0.27% 1.42% 2.19% 2.67% 3.32% 4.12% 4.74%
NOPAT (% de activos) 3.28% 0.53% 1.61% 3.04% 4.15% 4.93% 6.16% 8.01% 9.77%
ROE 2.95% -1.15% 0.44% 2.59% 4.25% 5.38% 7.16% 9.91% 12.53%
Valor de los propietarios
Valor en el mercado de valores por acción 40 33.52 45.08 49.2 56.83 67.47 77.96 95.72 121.63
Dividendos 0 0 0 0 6,211,074 14,255,141 18,215,054 24,299,096 33,673,072
Dividendos por acción 0 0 0 0 0.62 1.43 1.82 2.43 3.37
 5. Análisis VRIO

El análisis VRIO es un marco basado en recursos que se centra en los aspectos de valor
(v), rareza (r), imitabilidad (I) y organizacional (o) de recursos y capacidades (Peng, 2009),
el cual aplicamos para completar el análisis interno e ir estructurando las posibles ventajas
competitivas. En la Tabla se evidencian los resultados.

Tabla 15. Análisis VRIO. Fuente: Elaboración propia.

Resultado de Implicancia
Recurso V R I O Desempeño
Competitivas

- Habilidades de Investigación y
SI SI SI SI Ventaja Competitiva Sostenible Sobre el promedio
Desarrollo
- Calidad de producto SI SI Paridad Competitiva Normal
- Prestigio y Reputación en el
SI Desventaja Competitiva Debajo del promedio
sector de Lujo
- Capacidad de fabricación SI SI Paridad Competitiva Normal
- Relación con Clientes de Lujo SI SI SI Ventaja Temporal Competitiva Sobre el promedio
- Poder de negociación con los
SI SI SI Ventaja Temporal Competitiva Sobre el promedio
proveedores
- Retornos sobre la inversión de
SI SI Paridad Competitiva Normal
I+D
- Fabricación de partes
SI SI SI SI Ventaja Competitiva Sostenible Sobre el promedio
eléctricas y digitales
- Programas de Balance
SI SI Paridad Competitiva Normal
Scorecard
- Capacitación del personal
sobre integración con el SI Desventaja Competitiva Debajo del promedio
cliente
- Base de datos del cliente SI SI SI SI Ventaja Competitiva Sostenible Sobre el promedio

6. Ventaja Competitiva

El valor que la empresa logra crear para el cliente, superando los costos del mismo se
considera Ventaja Competitiva, existiendo dos tipos de ventaja fundamentales como
liderazgo en costos o diferenciación (Porter M. E., Ventaja Competitiva, 2015).

La estrategia principal es la diferenciación acorde a los resultados obtenidos en el análisis

VRIO, Tabla 15, enfocándose en la fabricación de partes eléctricas y digitales para el
segmento de autos de lujo con integración con el cliente, mejorando la inversión y las
capacidades en investigación y desarrollo, la generación e intercambio de información con
el cliente mediante las bases de datos de y anticipándose a las tendencias y diseños
requeridos.
7. Fortalezas y Debilidades

En la Tabla 16, se mencionan las principales fortalezas y debilidades como resultados del
análisis interno.

Tabla 16. Evaluación de Fortalezas. Fuente: Elaboración propia.

PONDERACION
FORTALEZAS INTERNA

Integración con el cliente intercambiando información 5

entre sus diferentes áreas de diseño y fabricación.
Fabricación de partes electrónicas y digitales para el 4
segmento de autos de lujo.
Habilidad y capacidad de Diseño y Desarrollo. 3

Capacidad instalada para atender requerimientos a nivel 4

global.
PROMEDIO TOTAL 4

Una de las principales fortalezas es la integración con el cliente con los procesos internos
y otras áreas de Investigación y Desarrollo para atender los requerimientos anticipadamente
y acorde a las nuevas tendencias. Otra fortaleza a destacar fabricación de partes
electrónicas y digitales para el segmento de autos de lujo, ese enfoque permite reducir las
2000 líneas de producción antes asignadas.

Tabla 17. Evaluación de Debilidades. Fuente: Elaboración propia.

PONDERACION
DEBILIDADES INTERNA

Atención y fabricación indiscriminada de todos los

pedidos del cliente, sin considerar la capacidad,
enfoque y especialización. (Más de 2000 productos 5
distintos y 100 líneas de producción)

No se tiene definida la propuesta de valor y el cliente

no la percibe perdiendo cuota de mercado. 4

Alta inversión para los programas de I+D 4

Poca continuidad a los programas e iniciativas de 2

mejora.
Falta de integración de un BSC con las métricas de las
actividades de la empresa alineadas con la estrategia. 4

PROMEDIO TOTAL 3.6

 La atención y fabricación indiscriminada de todos los pedidos del cliente, da una flexibilidad
percibida pero afecta internamente la capacidad propuesta, disminuyendo la especialización e
innovación.

8. Conclusiones
9. Bibliografía

Capitulo III. Estudio o sondeo de mercado

1. Objetivos

Estimar la oferta y la demanda para el sector de las OEMs,

2. Metodología

Usaremos la opinión de expertos como metodología para estimar la oferta y la

demanda. Para ello investigaremos las publicaciones de las 10 mejores consultoras

internacionales en estrategia.

3. Selección de mercados

Según M

4. Estimación de la demanda

Según investigación realizada por McKinsey, se espera que la Industria del mercado

mundial crezca a un ritmo del 3% anual hasta el 2030.(Breitschwerdt, Cornet, Kempf, Michor, &

Schmidt, 2017)

Se espera seis principales tendencias que cambiaran el mercado de accesorios:

1. Consolidación entre los distribuidores de piezas.

2. Agresiva expansión de los fabricantes de equipos en las actividades del mercado

de accesorios.

3. La digitalización de los canales y las interfaces.

4. Acceso a los datos generados por los vehículos.

5. El aumento de la influencia de los intermediarios (digitales).

 6. Mayor transparencia de los precios y una mayor diversidad de la oferta para los

clientes.

Cuando se trata de grupos de interés, el mercado de accesorios se divide en la red OEM

y la posventa independiente (IAM). Cinco grupos de actores distintos consistentemente conforman

el mercado de accesorios del automóvil.

5. Segmentación de Oferta
6. Segmentación de la Demanda

7. Conclusiones

Capitulo IV. Planeamiento Estratégico

1. Visión propuestas
2. Misión propuesta
3. FODA
4. Valores propuestos
5. Objetivos estratégicos (ELIMINAR LOS QUE NO TIENEN RESULTADOS)
6. Estrategia competitiva (crecimiento, corporativa)
7. Estrategia de crecimiento

Capitulo V. Planes funcionales

 1. Plan de Marketing
2. Plan de Operaciones y Manufactura
3. Plan de I+D
4. Estructura organización y Plan de RRHH
5. Plan financiero

Capítulo VI. Evaluación y control de la estrategia

1. Mapa estratégico
2. Balanced Score Card (BSC)
3. Evaluación económica financiera (flujo de caja simple
proyectado)(Montecarlo)

Por capitulo se debe hacer una conclusión capitulo por capitulo.

Conclusiones y Recomendaciones (En recomendación se debería de dar que se

contesto en las preguntas y que no se pudo responder, como si fuesen)

Bibliografía

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Anexos
A.1 Resultados del BSC
a. Mapa Estratégico
BSC - INICIAL
FINANCIAL

OF-5. Mejorar el OF-7. Mejorar el OF-9. Incremento

Margen Bruto % ROA Operativo % de Ventas

OC-1. Alinear los objetivos OC-9. Percibido como

con los objetivos OC-5. Mejorar la
socio valioso para el
estratégicos del cliente Satisfacción del Cliente
segmento de lujo
CUSTOMER

OC-4. Eduque a los Clientes

sobre las capacidades de OC-6. Aumente los
OC-11. Reputación por
integración de la Empresa ensayos de nuevos
innovación y tecnología
productos para Clientes

OP-8. Mejorar las OP-13. Maximice el uso de la

INTERNAL PROCESS

OP-1. Alinear el gasto Co. información del cliente.

habilidades de los procesos
con los objetivos del BSC Sistema de retroalimentación
de innovación

OP-4. Mejore las habilidades

para la administración del OP-14. Ofrecer productos
equipo de Multi Co. de alto rendimiento
LEARNING & GROWTH

OL-1. Alinear a los OL-3. Anticipar las OL-13. Mejorar las

empleados con los necesidades de productos habilidades de la fuerza de
objetivos de BSC OEM de lujo trabajo en Six-Sigma

OL-2. Alinear el OL-5. Mejora Cust. OL-17. Hacer que la

departamento de I + D con Capacidades de integración con el cliente sea
iniciativas estratégicas intercambio de datos una prioridad para el empleado
b. Tablero de Gestión
TABLERO DE GESTIÓN
Perspectiva # Obj. Objetivos # Met. Métrica Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8
OF-5 Mejorar el margen bruto% MF-5 Margen bruto % 20.00% 19.16% 19.61% 20.59% 21.16% 21.29% 22.07% 22.76% 23.11%
FINANCIAL OF-7 Mejorar el ROA operativo% MF-7 ROA operativo% 3.28% 0.53% 1.61% 3.04% 4.15% 4.93% 6.16% 8.01% 9.77%
OF-9 Incremento de ventas MF-9 Ventas 480,000,000 500,749,020 545,670,915 605,386,819 651,631,318 682,526,852 732,123,312 817,671,678 905,400,109
Alinear los objetivos con los objetivos N.º de objetivos BSC compartidos con clientes
OC-1 MC-1 4 8 10 11 11 7 5 4 4
estratégicos de los clientes estratégicos
Eduque a los clientes sobre las
# Clientes en entrenamiento patrocinado por
OC-4 capacidades de integración de la MC-4 20 20 20 20 20 20 20 20 20
la compañía
empresa
OC-5 Mejora la satisfacción del cliente MC-5 % de clientes que recomendarían Co. 30% 50% 58% 65% 77% 79% 79% 78% 76%
CUSTOMER
Aumente los ensayos de nuevos % de clientes que solicitan productos de
OC-6 MC-6 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%
productos para clientes prueba
Percibido como socio valioso para el % OEMs Rating Company como socio
OC-9 MC-9 20% 50% 59% 64% 67% 65% 64% 64% 63%
segmento de lujo deseable

OC-11 Reputación por innovación y tecnología MC-11 % de clientes que ven Co. como "innovador" 15% 38% 42% 43% 45% 51% 54% 56% 56%

Alinear el gasto de Co. con los % de presupuestos de departamento

OP-1 MP-1 20% 57% 73% 84% 78% 79% 80% 83% 87%
objetivos del BSC vinculados a iniciativas de BSC
Mejore las habilidades para la % De gerentes formados en la administración
OP-4 MP-4 5% 35% 48% 46% 40% 30% 17% 5% 5%
administración del equipo de Multi Co. de equipos de varias compañías
INTERNAL
Mejorar las habilidades de los % De empleados de I + D formados en
PROCESS OP-8 MP-8 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
procesos de innovación procesos de innovación
Maximice el uso de la información del Nº de clientes en el proyecto de captura de
OP-13 MP-13 15 23 30 35 36 37 38 38 38
cliente. Sistema de retroalimentación datos de comentarios
OP-14 Ofrecer productos de alto rendimiento MP-14 % de productos con rendimiento líder 10% 28% 29% 30% 32% 40% 44% 46% 46%
Alinear a los empleados con los % de empleados que puntúan> 90% en BSC
OL-1 ML-1 50% 68% 79% 84% 65% 71% 78% 81% 81%
objetivos de BSC Quiz
Alinear el departamento de I + D con % De productos usando análisis de decisión y
OL-2 ML-2 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
iniciativas estratégicas mapas de estrategia
Anticipar las necesidades de productos Tendencias de productos tecnológicos
OL-3 ML-3 2 2 2 2 2 2 2 2 2
LEARNING & OEM de lujo identificados
GROWTH Mejora Cust. Capacidades de # Acciones del cliente a través del portal de
OL-5 ML-5 1,500 4,425 6,230 6,995 3,970 4,900 5,940 6,495 6,495
intercambio de datos intercambio de datos
Mejorar las habilidades de la fuerza de % de empleados certificados en procesos de
OL-13 ML-13 5% 46% 61% 53% 39% 22% 5% 5% 5%
trabajo en Six-Sigma Six-Sigma
Hacer que la integración con el cliente % De puntuación de empleados> 90% en la
OL-17 ML-17 10% 61% 75% 80% 79% 78% 77% 76% 76%
sea una prioridad para el empleado prueba de integración de clientes
c. Iniciativas consideradas para la Perspectiva del Cliente
 ID de Departamento Presupuesto
Nombre de la Iniciativa Métrica Primaria Descripción Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8
Iniciativa Primario USD
Iniciativas de Clientes
Este programa de servicio al cliente busca educar a los clientes sobre las capacidades de
Entrenamiento Corporate University # Clientes en Entrenamiento
C-1 integración de Delta / Signal. Esperamos que los empleados capacitados en la administración de $ 1,000,000 a a a
Corporativo Customer Education Patrocinado por la empresa (MC-4)
equipos de varias compañías motiven a los clientes a participar en el programa.
Iniciativa para compartir # BSC Objetivos compartidos con Este programa conjunto desarrollado por ventas, marketing y servicio al cliente tiene como objetivo
C-2 Servicio al cliente $ 2,000,000 a a a a
objetivos del cliente clientes estratégicos (MC-1) alinear los objetivos de la compañía con los objetivos de sus clientes clave.
Estos son acuerdos contractuales que brindan a los clientes la confianza de que recibirán precios
Ventas y Programa de protección % de contratos de clientes con
C-3 competitivos de la compañía. Los ajustes de precios contractuales están ligados a mejoras de $ 3,000,000
Marketing del precio del cliente protección de precios (MC-3)
eficiencia históricamente alcanzables y cambios de costos objetivos.
Este programa tiene como objetivo profundizar las relaciones con los clientes a través de mayores
compromisos financieros con los programas de los clientes. Las inversiones en programas
Programa de Cliente % De contratos con clientes con
C-4 Fabricación dedicados se realizan en forma de instalaciones y equipos especializados. A cambio del aumento de $ 3,000,000 a a
Inversiones Dedicadas inversiones dedicadas (MC-7)
los compromisos financieros, la empresa busca protección de volumen y precio por parte de los
clientes.
Este es un programa de ventas y marketing que utiliza varios métodos impresos y en línea para
comunicar y educar a los clientes sobre la propuesta de valor de la empresa. Los gerentes de
Ventas y Promociones de % de clientes que recomendarían la
C-5 cuentas y vendedores de Delta / Signal respaldan los materiales promocionales a través de $ 1,000,000
Marketing satisfacción del cliente empresa (MC-5)
conversaciones individuales con clientes específicos. Esperamos que la inclinación de los clientes a
recomendar la empresa también se vea muy afectada por otras campañas de marketing.
Este programa tiene como objetivo aumentar la comprensión de las estrategias y objetivos de los
Desarrollo de Análisis estratégico del # BSC Objetivos compartidos con
C-6 clientes clave de la empresa. Donde se considere apropiado, los objetivos de la compañía se alinean $ 2,000,000 a a a a
estrategias cliente clientes estratégicos (MC-1)
con los objetivos del cliente.
Esta iniciativa de relaciones públicas y mercadotecnia está diseñada para usar canales de
Campaña de impresión y otros canales de mercadeo B2B para educar a los clientes de la economía de la
% Clientes que clasifican a la
Ventas y Comercialización compañía sobre su propuesta de valor de alta calidad. Esperamos que las acciones más tangibles
C-7 empresa como "Mejor en su clase" $ 1,000,000
Marketing Comercial de "Alta de la compañía, en particular las iniciativas Kaizen e I + D que mejoren la calidad y la durabilidad, en
en calidad (MC-2)
Calidad" última instancia, influyan en la forma en que los clientes clasifican a la empresa en cuanto a la
calidad.
Esta iniciativa de relaciones públicas y mercadotecnia está diseñada para usar canales de
Programa de impresión y otros canales de mercadeo B2B para educar a los clientes de lujo de la compañía
Ventas y % de clientes que ven a la empresa
C-8 Comercialización sobre su propuesta de valor de innovación. Por supuesto, esperamos que un aumento de los $ 1,000,000 a a a a a a a a
Marketing como "innovadora" (MC-11)
Comercial "Innovador” productos innovadores y de alto rendimiento que se ofrecen a los clientes también influya en gran
medida en la clasificación de la empresa en innovación.
Esta campaña de relaciones públicas, ventas y marketing utiliza medios impresos y otros canales B2B
Programa de % de clientes que clasifican a la para promulgar el mensaje de que Delta / Signal ofrece soluciones de componentes electrónicos de
Ventas y
C-9 mercadotecnia de empresa económicamente como bajo costo para las automotrices de hoy en día en el segmento de la economía. Esperamos que $ 1,000,000
Marketing
"precio bajo" Proveedor de bajo costo (MC-10) acciones más tangibles de la empresa, como la cantidad de ofertas de precios bajos para
proyectos, también puedan influir en esta métrica.
El objetivo de este programa es aumentar la integración con los clientes, de forma continua,
identificando y adquiriendo proveedores más pequeños que tengan asociaciones con OEM de
lujo. Las empresas objetivo son aquellas que diseñan o fabrican subconjuntos. Esperamos que la
# Modelos automáticos en los que
Desarrollo de M & A: adquiere firmas métrica asociada se vea fuertemente influenciada por una variedad de factores, incluida la
C-10 la empresa es el proveedor $ 3,000,000 a a a a
estrategias de subconjuntos críticos implementación de programas de capacitación y comunicación de clientes y empleados, e
principal (MC-8)
iniciativas de intercambio de objetivos de los clientes. Las inversiones en empresas de
subconjuntos tendrán que repetirse a lo largo del tiempo para compensar las pérdidas
competitivas normales esperadas.
Feria comercial para
Ventas y % de clientes que solicitan La compañía organiza una feria comercial que destaca nuevos productos y nuevas tecnologías que
C-11 clientes de nueva $ 1,000,000
Marketing productos de prueba (MC-6) pueden incorporarse en futuras ofertas de productos.
tecnología
Este programa de servicio al cliente espera mejorar la reputación de la compañía por respaldar la
% de clientes que clasifican la
Servicio al Política de reemplazo calidad de sus productos al garantizar piezas de repuesto a todos los clientes OEM sin hacer
C-12 garantía de la empresa como $ 3,000,000
cliente "sin preguntas" preguntas. Los clientes solicitan un reemplazo y, dentro de una semana, un conductor de Delta /
'Mejor en su clase' (MC-12)
Signal entrega las piezas de repuesto y recoge las piezas que se reemplazarán
Esta iniciativa de relaciones públicas y mercadotecnia está diseñada para usar la impresión y
otros canales de mercadotecnia B2B para educar a los clientes del segmento de lujo sobre el
Campaña de % de OEMs que clasifican a la
Ventas y valor de las operaciones integradas, incluida la I + D y la fabricación, con la compañía. Hemos
C-13 comercialización de empresa como socio deseable (MC- $ 1,000,000 a a a a a
Marketing identificado posibles iniciativas que podrían tener un impacto en cómo los clientes de lujo califican a
"socios" 9)
la empresa, incluidos los programas de capacitación de empleados y clientes y las iniciativas de
asociación.
Promoción de
# Clientes en Entrenamiento
Ventas y programas corporativos Este programa promueve la disponibilidad de los programas de capacitación corporativa de
C-14 Patrocinados por la empresa (MC- $ 1,000,000
Marketing de capacitación Iniciativa la compañía para los empleados de los clientes.
4)
de asociación de I + D

Este programa de I + D busca posicionar a la empresa como un valioso socio de I + D para clientes
OEM de lujo. El programa busca integrar los esfuerzos de I + D de la empresa dentro de los
Iniciativa de asociación # de asociaciones de I esfuerzos más amplios de I + D de los clientes. Esperamos que este programa también aumente la
C-15 I+D $ 2,000,000 a a a a a a a a
de I + D + D con clientes de lujo (MC-13) percepción general de la compañía como un socio valioso para los clientes de lujo. El EVP de
I + D ha descubierto que la implementación exitosa de programas como este depende de la
educación de los empleados y los clientes, y del intercambio de objetivos con los clientes.
 d. Iniciativas consideradas para la Perspectiva Procesos Internos
ID de Departamento Presupuesto
Nombre de la Iniciativa Métrica Primaria Descripción Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8
Iniciativa Primario USD
Iniciativas de Proceso
Mediante la identificación de funciones y tareas que se pueden subcontratar y / o desvincular de
Programa de manera más eficiente, el programa de externalización espera reducir la cantidad de dinero que la
Finanzas y Costos administrativos,% del año
P-1 Outsourcing compañía gasta en funciones administrativas. Las inversiones en externalización deben $ 3,000,000
Presupuestos base (MP-15)
Administrativo mantenerse para continuar encontrando nuevas oportunidades para reducir los costos
administrativos.
El objetivo de este programa es mejorar la eficiencia de la línea de ensamblaje mediante la
Actualizaciones de actualización a equipos que facilitarán las mejoras en el proceso de ensamblaje. El
Tasa de rendimiento de ensamblaje
P-2 Fabricación equipos de la línea de presupuesto enumerado es la cantidad que se espera que se gaste en el alquiler de equipos $ 2,000,000
% de Base Yr. (MP-6)
ensamblaje durante un período de tiempo. Se necesitarán inversiones continuas para mantener los
arrendamientos en el equipo de ensamblaje.
Supervisado por la oficina de presupuestos del CFO, este programa trabaja
% de los presupuestos de
Finanzas y individualmente y en grupos pequeños con personas responsables de elaborar presupuestos
P-3 Presupuesto del BSC departamento vinculados a $ 1,000,000 a a a a a a a
Presupuestos a todos los niveles para garantizar que el presupuesto cumpla con los objetivos e iniciativas
iniciativas BSC (MP-1)
delineados en los cuadros de mando balanceados de la unidad.

Este objetivo de este programa de TI es aumentar los datos de retroalimentación de los clientes
disponibles para la toma de decisiones y mejorar el análisis de los datos del cliente. Se espera que
más datos de retroalimentación y un mejor análisis de los datos permitirán a la compañía
anticipar mejor las necesidades de los clientes, particularmente en el segmento de lujo. El
Proyecto de captura de Nº de clientes en el proyecto de
EVP de TI espera que la compañía necesite implementar con éxito actualizaciones
P-4 TI y sistemas datos de comentarios del captura de datos de comentarios $ 2,000,000 a a a a a a a a
incrementales al portal de intercambio de datos para obtener los máximos beneficios de
cliente (MP-13)
este programa. El presupuesto indicado es la cantidad que se espera que se gaste
en cada actualización incremental, lo que implicará el arrendamiento de equipos y software de
licencias durante un período de tiempo. Se necesitarán inversiones continuas para mantener
los arrendamientos y licencias y para mantener el sistema completamente actualizado.

Este programa de recursos humanos tiene como objetivo mejorar las habilidades de los empleados
Entrenamiento de en la gestión de equipos entre empresas al compartir las mejores prácticas de los equipos de
empleados: % de gerentes formados en la múltiples empresas. La capacitación en esta área ayudará a los gerentes a ser más efectivos
Recursos
P-5 administración de administración de equipos de varias cuando colaboran estrechamente con los clientes. Esperamos que los gerentes estén más dispuestos $ 1,000,000 a a
humanos
equipos de varias empresas (MP-4) a invertir tiempo en este programa si se les presentara a los clientes comentarios confiables y
compañías. oportunos sobre los beneficios de dichos equipos, y tuvieran acceso a los sistemas
colaborativos de I + D de vanguardia.
Este programa conjunto con compras, operaciones y fabricación tiene como objetivo reducir
Programa de reducción Capital de trabajo neto % de
P-6 Fabricación drásticamente la cantidad de materiales en bruto y terminados en el inventario, lo que impacta $ 1,000,000 a
de inventario ingresos anualizados (MP-16)
positivamente en el capital de trabajo de la empresa.
Iniciativa del equipo Tasa de rendimiento de ensamblaje El proyecto de mejora continua, implementado por las divisiones de fabricación, está
P-7 Fabricación $ 2,000,000
Kaizen: línea de montaje % de Base Yr. (MP-6) diseñado para mejorar la eficiencia de la línea de montaje.
% De empleados de I + D
Recursos Gestión de la formación Este programa de recursos humanos está diseñado para capacitar al personal de I + D en procesos
P-8 formados en procesos de $ 1,000,000
humanos de innovadores que producen un desarrollo de productos innovador.
innovación (MP-8)
Programa de reducción / Este programa tiene como objetivo controlar mejor los costos de la planta a través del uso más
Costos generales de planta, % del
P-9 Fabricación reutilización / reciclaje de eficiente de los recursos al centrar los esfuerzos en la reducción de materiales y el uso de $ 2,000,000 a
año base (MP-17)
plantas energía y la reutilización y reciclaje de equipos y materiales de desecho.
El objetivo de esta iniciativa es mejorar la durabilidad de las piezas en todos los productos y
Iniciativa de I + D: piezas % nuevos diseños con piezas subconjuntos. Es de esperar que otras iniciativas, como la mejora de la calidad de la fabricación, la
P-10 I + D $ 3,000,000 a a
resistentes al desgaste resistentes al desgaste (MP-2) capacitación de la fuerza de trabajo y los programas de mejora de proveedores, influyan
fuertemente en la métrica asociada.
Esta iniciativa del departamento de I + D tiene como objetivo identificar, monitorear y mejorar los
% de proyectos de I + D que
Iniciativas de Eficiencia de procesos involucrados en el desarrollo de productos. Varios otros factores podrían influir
P-11 I + D avanzan a la siguiente etapa de $ 2,000,000 a
Procesos de I + D en la métrica asociada, incluidas las iniciativas de capacitación de los empleados de I +
desarrollo (MP-5)
D, actualizaciones de equipos, licencias e iniciativas de proveedores.

Este programa tiene como objetivo mejorar la evaluación de los riesgos en los programas
de I + D para que los esfuerzos de mitigación de riesgos se puedan implementar y se
% de proyectos de I + D que
Evaluaciones de Riesgo puedan tomar mejores decisiones sobre la viabilidad y el atractivo de los programas individuales
P-12 I + D avanzan a la siguiente etapa de $ 2,000,000
del Programa de I + D de I + D. El programa está diseñado para evaluar sistemáticamente los riesgos técnicos,
desarrollo (MP-5)
operativos, temporales y financieros de los programas de I + D mediante el uso de sistemas
de gestión de información personalizados y procesos de gestión.

Esta iniciativa de I + D tiene como objetivo identificar, controlar y mejorar los procesos que
aumentarán el desarrollo de piezas y subconjuntos que se consideran apropiados para vehículos de
alto rendimiento. El EVP de I + D cree que la empresa deberá realizar un esfuerzo concertado
I + D: aplicación de
% de productos con rendimiento para mejorar los procesos de I + D, formación y equipamiento, la cartera de proveedores de
P-13 I + D tecnologías de $ 3,000,000 a a a a a a a a
líder (MP- 14) productos innovadores y los esfuerzos de licencia de tecnología para este programa para
vanguardia
maximizar su potencial de éxito. Las inversiones deben repetirse a lo largo del tiempo para
avanzar continuamente en las habilidades de los empleados y mantener los arrendamientos y
licencias en equipos avanzados y el software más actualizado.
Esta iniciativa de adquisición busca aumentar la calidad de las piezas y las materias primas al
Monitoreo de calidad de Proporción del porcentaje de monitorear de cerca el desempeño y la calidad general de los componentes
P-14 Fabricación componentes defectos del componente suministrados. Esperamos que a medida que aumente el porcentaje de proveedores con una $ 2,000,000
suministrados. suministrado (MP-10) calificación de calidad "A", también veremos una disminución significativa en los defectos de
los componentes suministrados.
Diseñado para mejorar la eficiencia del proveedor y reducir los costos de materiales, el programa
aumenta otras iniciativas Just in time/ Lean y capacitaciones que educan a los empleados y
Programa de
% de proveedores con calificación proveedores en adquisiciones de bajo costo. El programa evalúa y premia a los mejores
P-15 Fabricación optimización del $ 2,000,000
'A' de bajo costo (MP-9) proveedores de bajo costo con una calificación "A", que se traduce en un estado de proveedor
proveedor.
preferido. Esperamos ver que las iniciativas de Just in time/ Lean para empleados y la
capacitación de proveedores tengan un gran impacto en la métrica asociada.
Programa de
Esta iniciativa de I + D reconoce que algunas de las innovaciones del futuro se basarán en
canalización de # productos tecnológicos líderes de
P-16 I + D las mejoras en materias primas y suministros, y tiene como objetivo identificar y capturar $ 2,000,000
proveedores para la proveedores utilizados (MP-11)
estas tecnologías a medida que surgen.
innovación
Trabajar directamente con los proveedores al contar con un ingeniero de calidad del proveedor en
las instalaciones de fabricación de la empresa ayudará a mantener una producción de alta calidad y
Ingeniero de Calidad de # proveedores con un Ingeniero de
P-17 Fabricación un flujo sin problemas de materiales. El proveedor paga al ingeniero de calidad, pero Delta / $ 1,000,000 a
Proveedores in situ Calidad in situ (MP-18)
Signal proporciona espacio de trabajo, equipo requerido y un enlace de fabricación y
producción para garantizar que el ingeniero del proveedor se utilice por completo.
Este programa enfoca a la compañía en los niveles de costo del producto necesarios para que
Programa de cálculo de % de productos con un plan de los productos en desarrollo alcancen sus objetivos de mercado y financieros. El
P-18 I + D $ 1,000,000
costos objetivo "costo objetivo" (MP-3) programa pone énfasis en el diseño de los atributos del producto y un nivel de costo objetivo desde
el comienzo del programa de desarrollo.
Iniciativas de Licencia # nuevas innovaciones tecnológicas
P-19 I + D Esta iniciativa de I + D busca tecnologías innovadoras y negocia licencias para estas tecnologías. $ 3,000,000 a a a a
Tecnológica con licencia (MP-12)
Este programa dirige el análisis de los datos de garantía del producto para identificar
Programa de análisis de % de piezas con la máxima
P-20 Fabricación oportunidades de mejora de la calidad. El programa se enfoca en problemas de calidad $ 3,000,000
datos de garantía calificación de durabilidad (MP-7)
que manejan los costos de garantía.
 e. Iniciativas consideradas para las iniciativas de Aprendizaje
ID de Departamento Presupuesto
Nombre de la Iniciativa Métrica Primaria Descripción Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8
Iniciativa Primario USD
Iniciativas de Aprendizaje y Crecimiento
Programa de Este es un programa de recursos humanos diseñado para comunicar los conceptos, procesos y alinear a los empleados con los
Recursos % de empleados que puntúan>
L-1 Comunicación del objetivos del BSC. El programa utiliza contenido en línea e impreso, así como videos y reuniones de grupos pequeños para educar a $ 1,000,000 a a a a a a a
humanos 90% en el test del BSC (ML-1)
Balanced Scorecard los empleados sobre el BSC y ayudarlos a desarrollar BSC para su unidad y para establecer metas personales.
Iniciativa de
Recursos Entrenamiento Just in % de empleados capacitados en l proporcionar capacitación a todos los empleados de la compañía, la oficina de Kaizen espera aumentar la capacidad de la
L-2 $ 3,000,000
humanos time/ Lean en toda la Just in time & Lean (ML-12) compañía en Just in time/ Lean.
Compañía
El departamento de recursos humanos trabaja con los departamentos de operaciones para proporcionar capacitación de
Recursos Entrenamiento % de empleados certificados en seis dígitos en grupos pequeños y en línea a todo el personal en forma rotativa. Esperamos que los programas de
L-3 $ 3,000,000 a a
humanos Corporativo de Six Sigma procesos de Six-Sigma (ML-13) comunicación de la fuerza de trabajo que promueven la conciencia de calidad también motiven a los empleados a participar
en esta iniciativa de capacitación.
% de puntuación de empleados>
Programa de Esta iniciativa de recursos humanos está diseñada para usar sesiones en línea, impresas y en grupos pequeños para aumentar
Recursos 90% en la prueba de integración de
L-4 comunicación de la comprensión de los empleados sobre las asociaciones con los clientes y comunicar que la competencia en la integración $ 1,000,000 a a a a a a a a
humanos clientes
integración de clientes de clientes es un objetivo estratégico importante de la empresa.
(ML-17)
Este programa de recursos humanos busca reclutar y contratar empleados que tengan una buena adaptación tanto en
Iniciativas de % de los candidatos del puesto que
Recursos el conjunto de habilidades como culturalmente con la compañía, aumentando así la reputación de Delta / Signal como
L-5 reclutamiento de califica a la empresa como $ 1,000,000
humanos un empleador deseable. Esperamos que las iniciativas diseñadas para aumentar la satisfacción de los empleados y la
empleados empleador "deseable" (ML-6)
reputación de la compañía como un buen ciudadano corporativo también tengan un gran impacto en esta métrica.
Programa de inspección Tasa de defectos de fabricación %
L-6 Fabricación Este programa tiene como objetivo inspeccionar y medir de forma proactiva la calidad del producto suministrado. $ 2,000,000
de calidad inicial (ML-4)
Entrenamiento de TI: % de departamento de I + D que
Este programa busca proporcionar capacitación continua a los empleados de I + D sobre el uso de sistemas que facilitan el
L-7 TI y sistemas sistemas colaborativos utiliza los últimos sistemas de $ 3,000,000 a
intercambio de datos y comunicación entre la empresa y los departamentos de I + D de los clientes.
de I + D intercambio (ML-8)
El departamento de TI y administración de instalaciones tiene como objetivo actualizar el sistema de costos desactualizado de
la compañía y reemplazarlo por un sistema que haga un mejor seguimiento de los costos de las actividades de valor agregado y sin
valor agregado que la empresa realiza para producir productos y servicios para el cliente, mejorando así nuestra
Actualización de TI:
% de costos indirectos asignados comprensión de los verdaderos costos del producto. El departamento de TI anticipa que necesitará realizar varias actualizaciones
L-8 TI y sistemas sistema de costeo $ 3,000,000
utilizando ABC (ML-11) incrementales para que el sistema esté en pleno funcionamiento. El presupuesto indicado es la cantidad que se espera que
basado en actividades
se gaste en cada actualización incremental, lo que implicará el arrendamiento de equipos y software de licencias durante un
período de tiempo. Se necesitarán inversiones continuas para mantener los arrendamientos y licencias y para mantener
el sistema completamente actualizado.
El objetivo de este programa de TI es aumentar las capacidades de intercambio de datos con las empresas asociadas,
incluidos los clientes, al actualizar la infraestructura de comunicación de la empresa. El departamento de TI anticipa que
Actualización de TI: portal # acciones del cliente a través del
necesitará realizar varias actualizaciones incrementales para que el sistema esté en pleno funcionamiento. El presupuesto indicado es
L-9 TI y sistemas de intercambio de datos portal de intercambio de datos (ML- $ 3,000,000 a a a a a a a
la cantidad que se espera que se gaste en cada actualización incremental, lo que implicará el arrendamiento de equipos y
del cliente 5)
software de licencias durante un período de tiempo. Se necesitarán inversiones continuas para mantener los
arrendamientos y licencias y para mantener el sistema completamente actualizado.
Iniciativa de contratación
Recursos # de Ingenieros de Procesos Just in Al aumentar el número de ingenieros con competencia en los procesos de JIT, la compañía espera aumentar sus capacidades de Just
L-10 de Ingenieros de $ 3,000,000
humanos time/ Lean (ML-14) in time/ Lean.
Procesos Just in time
Iniciativa del equipo El proyecto de mejora continua está diseñado para eliminar defectos de fabricación y es respaldado e implementado por la
Tasa de defectos de fabricación %
L-11 Fabricación Kaizen: Reducción de oficina de Kaizen. Esperamos que los programas de capacitación y comunicación sobre la mejora de la calidad de los $ 2,000,000
(ML-4)
defectos empleados y proveedores contribuyan a reducir las tasas de defectos.
Una tarea conjunta de los departamentos de recursos humanos y compras, esta serie de sesiones de capacitación
Entrenamiento de
% de compradores certificados en grupales familiariza a los compradores con las mejores prácticas en fuentes de bajo costo, incluida información sobre
L-12 Fabricación abastecimiento de bajo $ 1,000,000
fuentes de bajo costo (ML-9) precios, promociones y niveles de volumen de proveedores de materiales de todo el mundo. Esperamos que el programa finalmente
costo
disminuya los costos de materiales.
Monitoreo de Tendencias
Tendencias de los productos Esta iniciativa conjunta del departamento de I + D y mercadotecnia supervisa el comercio y otras publicaciones, y realiza
L-13 I+D de Productos $ 1,000,000
tecnológicos identificados (ML-3) encuestas a clientes, proveedores y usuarios finales para anticiparse a las necesidades de productos OEM de lujo.
Tecnológicos
Reclutamiento Este programa busca atraer a profesionales de adquisiciones altamente capacitados y con experiencia mediante la construcción de la
Recursos % de compradores certificados en
L-14 Profesional de reputación de la compañía como un excelente lugar para una carrera de adquisiciones y trabajando estrechamente con la comunidad $ 1,000,000
humanos fuentes de bajo costo (ML-9)
Adquisiciones de reclutamiento profesional de compras.
Programa de % de empleados que puntúan> Esta iniciativa de Recursos Humanos está diseñada para usar sesiones en línea, impresas y en grupos pequeños para
Recursos
L-15 comunicación interna de 90% en la prueba de calidad educar a los empleados en conceptos de conciencia de calidad y comunicar que la competencia en conceptos de calidad es un $ 1,000,000
humanos
conciencia de calidad consciente (ML-18) objetivo estratégico importante de la empresa.
Este programa conjunto de capacitación de proveedores de recursos humanos y de adquisición de recursos trabaja junto con
Entrenamiento en
% de proveedores con calificación ingenieros de calidad en el sitio empleados por los proveedores para aumentar la calidad del grupo de proveedores de la
L-16 Fabricación abastecimiento de $ 1,000,000
'A' de alta calidad (ML-10) empresa. Esperamos que este programa de capacitación también ayude a reducir en gran medida la tasa de defectos del
calidad
componente suministrado.

Entrenamiento de % de ingenieros de I + D formados El objetivo de esta iniciativa conjunta de recursos humanos y de investigación y desarrollo es formar ingenieros de I + D en
L-17 I+D $ 3,000,000
Ingeniero de I + D en la última tecnología (ML- 16) tecnologías de punta.

% de herramientas de I + D Este programa de I + D busca actualizar los equipos del departamento de I + D. El presupuesto indicado es el monto que se
Actualizaciones de
L-18 I+D consideradas de última generación espera gastar en arrendamientos de equipos. Se necesitarán inversiones continuas para mantener los arrendamientos y mantener $ 3,000,000 a a a a
equipos de I + D
(ML-15) el equipo actualizado.
Actualización de El objetivo de este programa es integrar herramientas de BSC, mapa estratégico y análisis de decisiones dentro del proceso de
herramientas de % de productos usando análisis de planificación de I + D para guiar el proceso de desarrollo y alinear mejor los proyectos del departamento de I + D con los
L-19 L-19 planificación de decisión y mapas de estrategia (ML- objetivos estratégicos. El presupuesto enumerado es la cantidad que se espera gastar en el alquiler de equipos y software de $ 2,000,000
tecnología de 2) licencias durante un período de tiempo. Se necesitarán inversiones continuas para mantener los arrendamientos y las licencias y
investigación para mantener las herramientas de planificación completamente actualizadas.

Programa de
% de proveedores con calificación El objetivo del programa es medir con precisión la calidad del producto suministrado y proporcionar comentarios útiles a los
L-20 Fabricación comentarios sobre datos $ 1,000,000
'A' de alta calidad (ML-10) proveedores para ayudarlos a mejorar su calidad en el futuro.
de calidad del proveedor

Tecnología del futuro Tendencias de los productos Patrocinio de un foro sobre el desarrollo de tecnologías y su posible impacto en la industria. Representantes de clientes,
L-21 I+D $ 1,000,000 a a a a
patrocinio del foro tecnológicos identificados (ML-3) proveedores, grupos comerciales y universidades serán invitados a participar como oradores, panelistas y asistentes al taller.

Entrenamiento de Esta iniciativa de recursos humanos busca aumentar la competencia global de la fuerza de trabajo en los conceptos de calidad
% de ingenieros certificados en
L-22 Fabricación Gestión de Calidad Total total. Esperamos que los programas de comunicación de la fuerza de trabajo que promueven la conciencia de calidad también $ 2,000,000
Gestión de Calidad Total (ML- 7)
(TQM) motiven a los empleados a participar en esta iniciativa de capacitación.
A.2 Lista de sedes de Delta/Signal. Fuente: HBP product N°11470 Delta Signal Corp.

Nota biográfica (1/4 de nosotros)