TEMA ORGANIZACION Y PLANIFICACION DE EMPRESAS Ult

PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
ORGANIZACIÓN, PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
INTRODUCCIÓN.-
Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la necesidad de dividir el

trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho posible la especialización con el
consiguiente aumento de la productividad, la consecución de una mayor calidad de los productos
obtenidos y a un menor coste.
En una empresa las operaciones precisas para la obtención del producto son numerosas y se
necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que deberán ser coordinadas para que
cada uno de ellos cumpla con una actividad diferente y pueda llegar así a una finalidad que es la
obtención del producto. Si cada empleado tuviese que realizar él sólo todas las operaciones, la
producción se vería reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la división del trabajo es la razón
misma de la organización, ya que en toda actividad productiva que no sea individual se necesita un
determinado grado de organización que distribuya las distintas tareas entre los trabajadores.
En este tema vamos a abordar los distintos elementos que estructuran la organización de una
empresa, identificando las concepciones diversas que existen sobre diseño de organizaciones.
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TEMA No. 1
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
ORGANIZACIÓN.-
“Una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que
interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.”
“Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que componen la

empresa: edificios, máquinas, materiales, personas…, en función de la consecución de un fin,
según las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que lo constituyen.”
“Conjunto de elementos humanos y materiales con sus atributos, ordenados para alcanzar un
objetivo (de la empresa) de acuerdo con un esquema preciso de dependencias o relaciones
internas (entre ellos) y externas (con el entorno).”
NIVELES DE ORGANIZACIÓN.-
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la dimensión de la

empresa y según el ámbito de supervisión de subordinados que pueda controlar el jefe. Si ésta es
pequeña y tiene pocos empleados podrán ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo
y teniendo más trabajadores se tendrán que ir constituyendo mandos intermedios, que irán
aumentando conforme se incrementa el número de subordinados.
Estructura organizativa piramidal.
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La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Según se van
subiendo escalones las tareas ejecutivas van reduciéndose en cada nivel, a medida que se amplían
las tareas directivas.
Los grupos de personas comprendidas en este triángulo pueden estar entrelazadas entre sí de
distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras.
Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan problemas, pero si se
exige la participación de varias personas es necesario organizarla.
Con este sistema de relaciones se pretende que:
a) Cada individuo conozca lo que hacen los demás.

b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo.
c) Tener una información de todas las actividades que se desarrollan en el trabajo, con el fin
de dar al trabajador una visión más clara y de conjunto que facilite la comprensión del
objetivo final de la empresa.
Dentro del sistema deben existir:
a) Unas reglas de trabajo.

b) Una política de trabajo.
Ambas estarán implícitas o bien se pueden plasmar en un documento escrito:
c) Unos manuales de instrucción y capacitación.

d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de actuar que
de forma explícita o implícita están guiando y condicionando las decisiones de la empresa.
Todo ello marcará la estrategia a seguir.
ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA. -
El organigrama empresarial es la representación gráfica de la estructura organizativa de la

empresa. Es como una fotocopia de la estructura de la empresa, captada en un momento de su
vida.
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DIRECCIÓN
PRODUCCIÓN COMERCIAL FINANZAS
MARKETING VENTAS
Todo organigrama debe de ser flexible y adaptable, de forma que si hay cambios en su empresa,
este organigrama se pueda adaptar, por ejemplo para que se pueda incluir un nuevo puesto o
servicio; debe ajustarse a la realidad; deben ser claros, precisos y comprensibles para las personas
a las que se debe informar.
La estructura de organización es como una red de comunicación a través de la cual se transmite

información. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos sentidos:
a. Horizontal: entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura jerárquica.
PRODUCCIÓN COMERCIAL
b. Vertical: entre rangos diferentes, bien de información o ascendente, o de mando o

control o descendente.
COMERCIAL
MARKETING
Esta dependencia se expresa colocando al superior en un rectángulo inmediatamente encima del

que representa al subordinado y la relación entre ambos mediante una línea vertical.
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CLASES DE ORGANIGRAMAS.-
1) Por su finalidad:
 Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de informar al público en

general sobre la empresa o institución de que se trate, con el objeto de contar con un
esquema simplificado, sin detalle.

Por ejemplo un organigrama de un hospital.
 Organigramas analíticos: debe contener con detalle toda la estructura de una empresa.
2) Por su amplitud:
 General: cuando abarca el conjunto completo de la organización de que se trate.

 Parcial: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la estructura.
3) Por el contenido:
 Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los elementos, su

colocación en la línea jerárquica y las relaciones de autoridad.
 Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen asignados los distintos
órganos.
 De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo
4) Por la disposición gráfica:
 Vertical: situándose el origen en el centro de la parte superior y bajando por escalones

sucesivos. El conjunto presenta una imagen piramidal.
 Horizontal: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la misma figura de pirámide con
la base a la derecha.
 Circular: La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir de éste se desarrollan
círculos cada vez mayores que van representando los diferentes niveles de autoridad en
forma de círculo.
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Mixto.-
Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales.
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Organización Formal e Informal.-
Organización Formal
Sistema de esfuerzo cooperativo intencionalmente establecido y coordinado para que cada uno de
los miembros que integran la empresa conozca las funciones que van a cumplir y asuman las
responsabilidades correspondientes. Una organización formal permite que el esfuerzo individual
en una situación de grupo conlleve al logro de los objetivos/metas del grupo o de la organización.
Organización Informal
Relación grupal que se establece dentro de la empresa, que a pesar de generar un esfuerzo de
conjunto no implica que los miembros que lo integran sean conscientes de un propósito común o
de los resultados que se puedan lograr en forma conjunta. Surgen a consecuencia de las relaciones
personales y sociales, a medida en que la gente se asocia a los grupos. No son reconocidos dentro
de la estructura orgánica formal y, generalmente, sus objetivos y metas no se fijan según los
resultados que la empresa pretende lograr.
Estos grupos informales deben tenerse en cuenta en el proceso de gestión empresarial, ya que
pueden ser excelentes agentes para lograr una eficaz dirección de personal.
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Tipos de estructura
Las organizaciones pueden clasificarse según la naturaleza de las relaciones de autoridad que
existen en ellas. Hay tres tipos de estructura organizativas básicamente:
Estructura organizativa lineal
Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es
difícil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que solo tienen
que consultarse con el inmediato superior.
Tiene inconvenientes importantes, como que las comunicaciones son muy lentas. Además, cada
directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades y, obviamente, no
puede ser experto en todas ellas.
Estructura funcional. -
Basada en la división funcional del trabajo sistematizada, con normalización de procedimientos,

combina la jerarquía con especialización horizontal.
Concebida para alcanzar eficiencias elevadas. Asociadas frecuentemente con la integración vertical
con proveedores y clientes para asegurar la predictibilidad que necesitan.
Dentro sus ventajas se observa, alta productibilidad para volúmenes elevados, y como
inconveniente una coordinación compleja por multiplicidad de dependencias.
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Estructura en línea y staff. -
Se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de
consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs.
Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones que es propia de la estructura lineal, y
la rapidez de comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los
departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole.
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La Empresa. -
La empresa es una organización, de duración más o menos larga, cuyo objetivo es la consecución
de un beneficio a través de la satisfacción de una necesidad de mercado. La satisfacción de las
necesidades que plantea el mercado se concreta en el ofrecimiento de productos (empresa
automotriz o sector primario, industrial o sector secundario, servicios o sector terciario), con la
contraprestación de un precio.
Las empresas, bajo la dirección y responsabilidad del empresario, generarán un conjunto de bienes
y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado mediante la contraprestación
del precio.
Para determinar o fijar con precisión los límites del mercado debemos distinguir entre:
1. Ámbito geográfico: como delimitación geográfica del entorno de actividad de la empresa.

Ej.: local, interior, exterior, de un país o región, etc.
2. Ámbito conceptual: como delimitación conceptual del mercado, relativa a la definición del
producto o servicio (informático, financiero, etc.) o bien, delimitación referida al colectivo
de personas o entidades potencialmente usuarias de los productos o servicios (infantil,
profesional, etc.).
3. Empresa: características
A. Desde una perspectiva económica, la empresa se caracteriza como una entidad

autónoma de producción de bienes o servicios, en la que se integran de forma
coordinada diversos medios productivos (trabajo humano y elementos materiales e
inmateriales), bajo la dirección del empresario.
B. Desde un punto de vista jurídico, el concepto de empresa no está claramente

establecido, debiéndose llegar al mismo, de forma indirecta, a través de la noción
de empresario.
El empresario es la persona física o jurídica que, de forma habitual y no ocasional, ejercita en

nombre propio una actividad productiva dirigida al mercado, es decir, aquél que realiza una
actividad empresarial.
Desde el punto de vista jurídico mercantil, puede definirse a la empresa como una unidad
patrimonial autónoma y compleja, en la que se integra un conjunto organizado de bienes,
derechos y obligaciones, bajo la titularidad y dirección del empresario. La finalidad inmediata de la
empresa es producir bienes y servicios para el mercado y su finalidad mediata, suponiendo que se
trate de empresas mercantiles, obtener alguna clase de utilidad o lucro para sus propietarios.
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Elementos de la empresa. -
La empresa, para cumplir sus objetivos y desarrollar el conjunto de sus actividades, ha de disponer
de unos medios o factores, que podemos reunir en dos grandes grupos:
 Personas o factores activos.

 Bienes económicos o factores pasivos.
Los primeros, forman la dinámica de la empresa, actuarán sobre los factores pasivos para intentar
alargar sus límites y mejorar sus resultados.
La empresa precisa de una organización, impuesta por quien posee la facultad de dirigir: el
empresario.
Genéricamente, la clasificación de los elementos constituyentes de la estructura de la empresa

sería la siguiente:
 El grupo humano o las personas.

Dentro del grupo humano podemos señalar la existencia de grupos diferenciados por sus
intereses y relaciones con los grupos restantes, estos son:
- Los propietarios del capital o socios.

- Los administradores o directivos.
- Los trabajadores o empleados.
Entre los dos primeros grupos, y básicamente en el segundo, surge la figura del empresario
tal y como hoy se le concibe.
 Los bienes económicos.

Los bienes económicos se suelen clasificar en inversiones o duraderos y en corrientes o no
duraderos, según su vinculación al ciclo productivo de la explotación.
 La organización.
La organización aparece como el conjunto de relaciones de autoridad, de coordinación y de
comunicación que forman la actividad del grupo humano entre sí y con el exterior. Esta
estructura organizativa es definida por el empresario.
Funciones de la empresa. -
La empresa en una economía de mercado cumple con las siguientes funciones generales:
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a) Organiza y dirige básicamente el proceso de producción, si bien, a veces, se le marcan o

regulan ciertos aspectos y líneas de actuación de su actividad por los organismos estatales
de planificación y dirección económica.
b) Asume ciertos riesgos técnico-económicos inherentes a la anterior función, riesgos que se

matizan por los principios de responsabilidad y control de la empresa.
Clases de empresa.-
Las diversas clasificaciones de las empresas atienden, normalmente a variados criterios:

productivos, funcionales, organizativos, etc.
 Según la propiedad del capital.
En función de si el capital está en manos de particulares u organismos públicos nos encontramos

con empresas:
Empresas Privadas: cuando la propiedad de la empresa es de esta naturaleza. Algunas tienen la

peculiaridad de que sus propietarios son también trabajadores de la misma, quienes en algunos
casos se convierten también en clientes o proveedores.
Empresas Públicas: cuando el capital pertenece al Estado, comunidades autónomas, o algunos de

los organismos dependientes de estas instituciones.
Podemos distinguir tres niveles distintos en la participación pública en la actividad empresarial.
a) Nivel Estado: El Estado participa directamente en varios sectores empresariales, entre los que
podemos citar: YPFB
b) Nivel autonómico: Corresponde a iniciativas acometidas por las Instituciones Autónomas.

Existen determinados organismos a este nivel como las universidades, etc.
c) Nivel Corporaciones Locales: Los ejemplos más claros los podemos encontrar en las empresas
municipales de transporte, mercados centrales etc.
d) Mixtas: Si la titularidad es compartida entre organismos públicos y particulares.
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TEMA No. 2
PLANIFICACIÓN
Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro
de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren
de las actividades de la organización, la dirección y el control.
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y
sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen
los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Además, los planes son la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para lograr
los objetivos; los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones
congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los
empleados sobre los objetivos que generan resultados pueda controlarse el logro de los objetivos
organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros
aspectos.
DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN. -
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los
mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998).
"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se

requiera la acción" (Ackoff,1981).
"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los
objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado"
(Cortés, 1998).
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo
en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos" (Jiménez, 1982).
"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987).
Planificación es el proceso operativo de toma de decisiones sobre ciertas actividades actuales y

futuras. Es el procedimiento sistemático que formula una estrategia de acciones calculando los
resultados esperados, con la planificación incorporamos todos los niveles de organización, altos,
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medios y bajos. Con la planificación se pueden estimar los volúmenes y la fuerza de trabajo es
decir la previsión de un número de empleados para dichos trabajos. La planificación es un proceso
muy importante y vital en el buen desempeño de todo proyecto, ya que con la planificación
economizamos tiempo y también es buena para la salud financiera de la empresa. (Roger Parra,
1998).
Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.
Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco.
Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años.
CLASES DE PLANIFICACIÓN. -
Planificación estratégica y operativa. -
La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización,
mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el
quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de
la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una organización. Los
planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y
grado de detalle.
PLANIFICACION ESTRATEGICA. -
La planificación estratégica es un camino, un método, para planificar las acciones, para resolver los
problemas y lograr los objetivos deseados por la organización.
Los elementos relevantes de la Planificación Estratégica:
La Planificación estratégica será el conjunto articulado de análisis, definiciones, acciones, recursos,

técnicas, capacidades, modalidades, decisiones que se han de pensar para trazar el camino que
debemos construir para alcanzar los objetivos.
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- Misión
- Visión
- Objetivo
- Valores
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Escenarios Prioridades
(Análisis Situacional o de Líneas de acción- Programas
contexto)
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Organización
(Estructura, políticas)
Los cuatro pasos generales de la Planificación Estratégica:
Los procesos de asesoría en planificación estratégica están centrados en cuatro pasos generales de
la planificación estratégica, a partir de comprender que existe una situación dada inicialmente que
nos afecta y que deseamos intervenir activamente para que pueda ser superada y lograr cambios
positivos duraderos.
Primer Paso:
Para ello, necesitamos de un plan, cuyo punto de partida sea un auto-diagnóstico o un diagnóstico
participativo facilitado por asesoría externa, y en el cual se analicen los diferentes escenarios y
actores claves en los cuales se interviene.
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Ejemplo:
Segundo Paso:
El segundo paso, está relacionado con nuestros propósitos o fines estratégicos como organización,
teniendo en cuenta nuestro diagnóstico y al mismo tiempo, el horizonte deseado hacia el cual
queremos ir, el problema que deseamos superar.
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Tercer Paso:
Luego de elaborar nuestros fines globales y superiores, y teniendo en cuenta el diagnóstico, se

definen cuáles son nuestras prioridades, líneas de acción y programas de actividades, que
permitirán lograr los cambios deseados.
Cuarto paso:
El cuarto paso tiene que ver con la revisión de nuestra propia organización para analizar si
tenemos la estructura y el funcionamiento más adecuados para desarrollar las actividades,
alcanzar los resultados y lograr los objetivos propuestos.
PLANIFICACIÓN OPERATIVA. -
La planificación operativa es el proceso ordenado que permite seleccionar, organizar y presentar

en forma integrada los objetivos, metas actividades y recursos asignados a los componentes del
proyecto, durante un período.
Los objetivos, estrategias, resultados esperados, indicadores y recursos necesarios de la

planificación operativa son de corto plazo, generalmente un año, y se derivan de la planificación
estratégica donde se formulan el Plan Global de Inversiones, el marco lógico y la estrategia de
ejecución; así como de la identificación de demandas con los usuarios (as) del proyecto.
El Plan Operativo Anual (POA) es el principal instrumento utilizado en la planificación para

presentar de manera agregada la información que se genera de la planificación operativa de un
proyecto, con periodicidad de un año o menos. Las actividades programadas y los recursos se
pueden dividir por trimestres o semestres para facilitar la ejecución y el seguimiento a las mismas.
Se da por supuesto que el POA es el instrumento donde se detalla el presupuesto correspondiente

al año en curso, según las distintas categorías de gasto y fuentes de financiamiento, se formula en
estrecha coordinación con la planificación de las actividades.
En proyectos diseñados para responder a la demanda de usuarios, las actividades y metas del POA
serán para responder a esas demandas formuladas por los usuarios, según la metodología de
intervención definida y este contendrá información sobre los recursos requeridos y acciones
necesarias a realizar para alcanzar los objetivos. Por esta razón, la participación activa de los
usuarios y otros actores vinculados a la ejecución del proyecto es determinante.
Etapas de la planificación estratégica. - La organización operativa se lleva a cabo en las siguientes

etapas:
- Organización del proceso de planificación operativa

- Preparación del POA
- Aprobación del POA
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- Ejecución y seguimiento del POA

- Evaluación del POA
 Organización del proceso de planificación operativa.-
La organización del proceso de planificación operativa consiste en la definición de las diferentes

actividades a realizar para dar cumplimiento al ciclo de plan - presupuesto (formulación,
aprobación, ejecución, seguimiento y evaluación).
Las actividades del plan - presupuesto son organizadas en un programa de modo que los
encargados del POA en el proyecto puedan organizar las acciones de un POA en ejecución con la
preparación del POA para el período siguiente. Es decir, la UP (Unidad de Proyectos) se encontrará
en períodos donde estará formulando un nuevo plan sin haber terminado la ejecución
del plan del período vigente.
La organización del proceso de planificación operativa, es responsabilidad del encargado de

proyectos, con el apoyo del administrador del proyecto, quien determinará los recursos
disponibles y consolidará el presupuesto para la ejecución de las diferentes actividades que se
propongan realizar.
Actividades a realizar:
1. Preparación del cronograma de trabajo

2. Presentación y discusión del programa de trabajo al equipo de la UP
 Preparación del POA.-
Esta etapa comprende desde el momento en que la UP recibe las orientaciones para formular el
POA, hasta que se envía para la revisión y aprobación.
La preparación del POA varía si el proyecto está iniciando o se encuentra ya en su segundo año de
ejecución o posterior.
Si el proyecto se encuentra en su fase inicial, se prepara el POA para el primer año, siguiendo los
principios generales establecidos en el Plan Global de Inversión, y la información más reciente
sobre los recursos de que dispondrá en su ejercicio inicial. A menudo este primer período de
ejecución corresponde sólo a unos pocos meses del año fiscal, debido a que en algunos casos el
proyecto arranca cuando el ciclo de planificación – presupuesto ya ha iniciado.
Si el proyecto se encuentra en su segundo año o posterior, el anteproyecto del POA se prepara

basándose en: i) una revisión y evaluación de las actividades iniciales, ii) en el presupuesto del POA
en curso que fue aprobado en el ciclo presupuestario del año anterior, iii) en la demandas y
resultados de la metodología de intervención. La finalidad de esta tarea es definir las actividades y
metas para el año siguiente y asegurar la disponibilidad de recursos. Este ejercicio se basa en
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información muy general sobre las capacidades de ejecución del proyecto, situación que
probablemente cambiará conforme avanza la ejecución. Esto debe llevar a actualizar el POA
durante la ejecución para asegurar que las metas y los recursos guarden relación entre sí.
Actividades a realizar:
1. Determinación de los requisitos
 Aprobación del POA.-
Consiste en la presentación, revisión, análisis y aprobación del POA, incluido el plan

presupuestario, por las diferentes instancias internas y externas del proyecto.
 Ejecución y seguimiento del POA.-
Consiste en la ejecución de las actividades aprobadas con los recursos asignados. Durante la
ejecución el proyecto deberá realizar un seguimiento continuo de las actividades y los recursos,
para verificar si se están alcanzando los resultados esperados en forma eficiente y eficaz y plantear
medidas correctivas, si es el caso.
El seguimiento a la ejecución del POA - presupuesto busca conocer cómo se están realizando las
actividades y tareas definidas y si estas están cumpliendo con las metas diseñadas en los plazos
previstos y con los recursos asignados. Este es un proceso participativo, que sirve para ajustar el
POA y el presupuesto del año en curso y del año siguiente. Para su realización es necesario que se
hayan definido los indicadores de resultados y proceso correspondientes y se hayan formulado los
diferentes instrumentos para la recolección y análisis de la información.
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La etapa de ejecución inicia con el principio del año presupuestario, que, por lo general, comienza
en enero y concluye en diciembre. En los primeros meses del año, la UP revisa el POA que elaboró
el año anterior, procede a ajustarlo y a detallarlo para iniciar la ejecución del año.
Si el presupuesto anual del organismo ejecutor es afectado por ajustes presupuestarios generales;
el organismo ejecutor ajusta y negocia los cambios al presupuesto. Posteriormente, esta indica a la
UP la disponibilidad final de recursos para que realice los cambios correspondientes; por lo
anterior, la UP debe realizar revisiones al presupuesto cada vez que éstos ocurran, así como
modificar las actividades y metas programadas según la nueva disponibilidad de recursos.
Los encargados de componentes de la UP coordinan, dan seguimiento y evalúan las actividades

programadas del componente u objetivo respectivo, mediante la supervisión de los contratos de
servicios y visitas técnicas.
 Evaluación del POA.-
El proyecto debe contar, a más tardar después de un año de funcionamiento, con un sistema de
seguimiento y evaluación operando. Este sistema contempla una serie de indicadores para el
seguimiento y la evaluación.
En la formulación del POA se identifican los indicadores de seguimiento y evaluación de las

actividades para el período programado específicamente.
Estos indicadores sirven para medir el avance de la ejecución de las actividades del POA y del
cumplimiento de los objetivos del proyecto.
En diferentes períodos de la ejecución del POA un equipo conformado por miembros de la UP,
representantes de los usuarios (as) y prestadores de servicios, debe realizar evaluaciones para
valorar el cumplimiento de las metas y replantear las estrategias seguidas, si es el caso, como
elementos para mejorar la planificación en el ciclo siguiente.
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Flujo del proceso de planificación operativa
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Siendo más específico en lo que se refiere a la especialidad, podemos encontrarnos con lo que es
planificación de las actividades de mantenimiento automotriz.
PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO. -
Dentro de las actividades de la planificación en el campo automotriz se puede considerar el

siguiente organigrama de planificación:
PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
ESTRATEGIAS PROCESOS RECURSOS COSTO
Tareas Tiempo Recursos Material

físicos de
mantenimiento
Recursos
humanos
Estrategias
Estas estrategias son criterios que indican la razón por la cual se deberá actuar, la naturaleza de las
labores de mantenimiento y el recurso físico con el que se deberá efectuar
Se dispone básicamente las siguientes estrategias:
- Reparación correctiva: se reparan los recursos físicos cuando fallan o se averían.

- Reparación preventiva: las piezas que se vayan desgastando en los recursos físicos se cambian
de acuerdo a un plan prefijado, siguiendo intervalos fijos u otros datos. La reparación
preventiva es independiente de la inspección.
- Mantenimiento planificado: se planifican los trabajos de conservación y se efectúan
inspecciones y diagnósticos de acuerdo a un plan previo, las reparaciones que se efectúan
dependen del resultado de la inspección.
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- Mantenimiento predictivo: se llegan a planificar los trabajos de diagnóstico predictivo con el

uso de instrumentos y equipos para predecir un futuro problema en un componente o sistema.
Se adoptara una estrategia u otra según el caso concreto. Los criterios técnicos, económicos y
organizativos tienen mucha importancia a este respecto. Una combinación o síntesis adecuada de
las estrategias ha demostrado ser ventajosa cuando se da prioridad al mantenimiento planificado.
Sin embargo, la utilización de las estrategias depende mucho, tanto de los recursos físicos que
necesiten mantenimiento, como:
- Disponibilidad de personal calificado de mantenimiento.
- Disponibilidad de repuestos en los almacenes.
- Posibilidades de obtención de los repuestos que no se tengan en stock.
Procesos
Al planificar el proceso del mantenimiento, se fijan los distintos trabajos de mantenimiento y el

orden cronológico en que hay que ejecutarlos. Para ello hay que:
- Planificar las tareas

- Planificar el tiempo
Planificación de las tareas
Para planificar las tareas hay que elaborar planes de trabajo u ordenes de trabajo, para todos los
trabajos de mantenimiento:
- Para trabajos que se repitan periódicamente, en forma irregular y reparación que ocurran
una sola vez.
En el plan de trabajo tiene que haber por o menos las siguientes indicaciones
- El tipo de trabajo
- Las herramientas necesarias
- Los repuestos y demás materiales que se necesiten
- El lugar de ejecución de trabajo
- La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.
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Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general, para preparar un trabajo de
mantenimiento. Además, allí aparece cada una de las actividades y los medios que se necesitan
para realizarlas.
En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo. Se enumeran todas
las operaciones en orden cronológico. La profusión de detalles descriptivos de las operaciones
dependerá de las consideraciones en torno a la mayor o menor dificultad que implique la
realización de un trabajo. La formación profesional del personal es con toda seguridad un factor
importante, por ejemplo, cuando se dispone de personal especializado basta con que se
subdividan a grandes rasgos las operaciones parciales.
Entre los datos adicionales deben figurarlos repuestos necesarios. Para enumerarlos y darles una
denominación, se puede recurrir a catálogos de piezas de montaje o la documentación descrita
por el fabricante.
Al enumerar las operaciones hay que mencionar los repuestos en el sitio en que se van a necesitar.
Para mejorar la visión general se recomienda anotarlos en una columna aparte, indicando el
número de almacenamiento. Para preparar bien el trabajo de mantenimiento, hay que indicar que
herramientas se necesitan, o al menos las que se van a utilizar con toda seguridad puede suceder
que al realizar las operaciones, se necesiten más herramientas de las previstas.
En el plan de trabajo hay que anotar también la duración. Para indicar la duración de una
operación hay que anotar el tiempo que requiere esa actividad en un caso normal.
Siempre puede haber pequeñas desviaciones. Al anotar la duración, ésta tiene que incluir el
tiempo para equiparse, el tiempo básico, y el tiempo de distribución y si fuera necesario, el tiempo
de descanso.
Si el lugar donde se efectúan los trabajos de mantenimiento está muy lejos del taller de
mantenimiento, habrá que incluir además los tiempos para trasladarse.
En el mantenimiento planificado, se parte de
- La documentación escrita del fabricante

- El plan de mantenimiento de los vehículos
Supongamos, por ejemplo que el aceite de un vehículo se envejece y vaya perdiendo su valor
como lubricante. En el plan de mantenimiento del fabricante se suele adjuntar a cuantos
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kilómetros u horas de funcionamiento hay que cambiar aceite del vehículo. Los vehículos tienen su
plan de mantenimiento que indican con exactitud que trabajos de mantenimiento hay que realizar,
y cuando hay que llevarlos a cabo.
Cuando se trata de mantenimiento preventivo y predictivo, conviene utilizar un diagrama, en

donde figure la vida útil del equipo, en el momento en que empieza a desgastarse y el índice de
fallas de los vehículos o piezas, para fijar el intervalo entre dos trabajos de mantenimiento.
Como se indica en el diagrama, el índice de fallas de un recurso físico está en relación al factor
tiempo. De acuerdo a ello se distinguen:
a) Fallas prematuras: suelen aparecer poco después de la puesta en funcionamiento, sus causas
más frecuentes son:
- Defectos de fabricación, material defectuoso, fallas de montaje o errores en la operación.
b) Fallas casuales: después del periodo de prueba aparecen fallas casuales, que se originan por el
destrozo repentino de un elemento a causa de sobrecargas. Estas fallas son imprevisibles, como la
probabilidad de que ocurran es siempre la misma, el índice de fallas es constante. Las fallas
casuales se dan en el periodo normal de trabajo. Su posición se reparte en forma estadísticamente
constantemente en ese tiempo, de esta fase de fallas casuales resulta que las piezas o
componentes respectivos, tienen una vida útil promedio correspondiente a la mitad del periodo de
trabajo. Una vez pasada la vida útil promedio, comienzan los trabajos preventivos de reparación.
En el diagrama del recurso físico respectivo puede verse el lapso de tiempo en el que cabe esperar
que haya una falla casual.
Una desventaja importante del mantenimiento preventivo es que cambiando componentes en forma
preventiva, se desperdicia demasiada vida útil, para lo cual es importante la realización de
diagnósticos (mantenimiento predictivo) continuos en los vehículos.
c) Fallas de desgaste
Al período de trabajo con sus fallas casuales, le sigue el período de desgaste que aparece en el
diagrama y que se caracteriza por fallas debidas al envejecimiento de la pieza.
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Estas fallas suelen tener manifestaciones físico- químicas como corrosión, alteración de la
estructura del material, desgaste, fatiga, o una combinación de estas formas. Cuando más tiempo
pasa más aumenta el índice de fallas del periodo de desgaste.
Características de fallas de una pieza de desgaste.

INDICE DE FALLAS
Periodo Tiempo normal de Tiempo de

inicial operación desgaste
TIEMPO
Fallas Fallas Vida útil Fallas de
prematuras casuales promedio desgaste
A diferencia de los trabajos que se repiten, aquí hay que considerar otros criterios más, por
ejemplo cuando los vehículos son relativamente viejos puede suceder que no haya documentación
adecuada que permita su planificación. Por esta razón, para efectuar trabajos de reparación se
suele reunir al personal que toma parte en el mantenimiento para que con su experiencia se
elabore el plan adecuado.
Planificación de los tiempos
La planificación de los tiempos, que forma parte de la planificación de los procesos consiste en
calcular el tiempo que requieren los trabajos de mantenimiento. El tiempo prefijado de esta
manera para trabajos de conservación, inspección y reparación, se incorpora en los planes de
trabajo.
El cálculo del tiempo se puede efectuar de cuatro maneras que explicaremos a continuación y que
son las siguientes:
a) Apuntándolo uno mismo

b) Registrando el tiempo
c) Estimando y comparando
d) Catálogos de datos cronométricos
a) Apuntar el tiempo uno mismo
El encargado de ejecutar el trabajo apunta cuanto tiempo necesita. Este método no es engorroso
y se obtienen rápidamente valores de tiempo para los trabajos de mantenimiento. Pero tiene la
26
desventaja de que estos apuntes suelen ser muy inexactos. Así, por ejemplo, puede suceder que al
realizar el trabajo, se ejecuten actividades innecesarias o que dificulten el trabajo propiamente
dicho y que al apuntar el tiempo, se incluya también el de estas actividades.
b) Dividir el tiempo
Conviene dividir el proceso total de trabajo en los distintos segmentos del proceso. Se registra el
tiempo de los segmentos que se repiten. Los tiempos obtenidos de esa manera, se clasifican
sistemáticamente y se apuntan en listas de catálogos o tablas, de acuerdo a su utilización.
c) Estimación y comparación
El método siguiente para calcular el tiempo consiste en estimar y comparar utilizando

procedimientos de clasificación de los tiempos. Para poder emplear este método, es necesario
disponer de valores de tiempo para los trabajos modelo. Es muy difícil calcular el tiempo por
estimación y comparación cuando no se tienen valores tipo.
Luego se establece una correspondencia entre los tiempos obtenidos en los trabajos modelo y las
clases de tiempos ordenada en tablas. Después de subdividir la operación total de mantenimiento
en operaciones parciales, y después de adjuntar clases de tiempo a todo proceso de trabajo, se
puede calcular estimativamente el tiempo que se habrá de fijar.
Como valor de planificación se utiliza el valor medio de la clase correspondiente de tiempo.
d) Catálogos de datos cronométricos
En este sistema de cálculo de los tiempos se parte de tablas de los tiempos requeridos para efectuar
movimientos básicos. Para utilizar este procedimiento, hay que subdividir todo trabajo de
mantenimiento en movimientos básicos.
Para fijar definitivamente los tiempos prefijados, hay que tomar en consideración los tiempos
básicos, los tiempos para equiparse, los tiempos de descanso, los de distribución y los tiempos para
trasladarse.
Cálculo de tiempos.
CALCULO DE LOS TIEMPOS EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Apuntar el tiempo uno Registro del Estimación y comparación Catálogos de datos

mismo tiempo por procedimientos de cronométricos
clasificación de tiempos
Recopilar estimar y
comparar
27
Tiempo prefijado para los
trabajos de mantenimiento
Recursos
Además de planificar la forma de proceder (planificación del proceso), hay que planificar también
los recursos de mantenimiento. Los recursos que hay que planificar para el mantenimiento son los
recursos físicos, personal y material.
Planificación de los recursos físicos
Para poder realizar trabajos de mantenimiento deben haberse planificado los recursos físicos
requeridos o necesarios como por ejemplo, maquinas, equipos y herramientas deben estipularse
de manera tal que los trabajos de mantenimiento puedan realizarse en forma económica.
Esta planificación se guía por los trabajos de mantenimiento que se estén efectuando en el
momento y por los valores empíricos pasados. La planificación tiene que contemplar también las
modificaciones que se produzcan en la empresa como por ejemplo, la compra de maquinaria
nueva, como también cuando la maquina sufre un desperfecto, hay que tener la herramienta
adecuada para repararla, para cumplir con los planees de lubricación, no siempre basta con
disponer de lubricante, si no hay que tener también los aparatos o equipos necesarios como una
aceitera. Para estos trabajos, las instalaciones de la empresa tienen que tener también la
estructura adecuada. Si se quiere reparar una maquina sin trasladarla, hay que tener en cuenta el
espacio necesario para ello. La máquina tiene que estar colocada también de tal manera que se
pueda tener acceso a ella para repararla.
Planificación del personal
Para poder efectuar los trabajos de mantenimiento, hay que tener en cuenta la necesidad
cuantitativa y cualitativa del personal.
Los trabajos de mantenimiento se caracterizan por el hecho de que tienen lugar en forma variable,
pero exigen del personal una dedicación exclusiva en cada caso. A esto se debe que exista,
especialmente a este respecto, el peligro de que se produzcan cuellos de botella.
Los objetivos de una planificación del personal son, por una parte, lograr que haya un tiempo
tolerable de espera desde que se produce una avería hasta que se subsana y por otra parte, que se
tenga la menor cantidad posible del personal.
El problema es decidir cuánto personal de mantenimiento hay que tener, aparece claramente en
los dos casos límites siguientes: si se producen varias averías al mismo tiempo, se requiere mucho
personal a corto plazo; si durante mucho tiempo no se produce ninguna avería, no aumenta la
necesidad de personal.
Para calcular la necesidad de personal, se suele recurrir a:
- Experiencias
- Estimaciones
28
- Estadísticas
Otros criterios para calcular el personal necesario son:
- El desarrollo de la necesidad de mantenimiento de los vehículos e instalaciones ya

existentes
- Las inversiones que se piense hacer y la necesidad de mantenimiento que resulte de ellas
También es importante la calificación del personal de mantenimiento, ya que la falta de

calificación necesaria suele provocar cuellos de botella. Especialmente los trabajos de inspección y
de reparación tienen que ser efectuados, por lo general, por obreros especializados.
Habitualmente se necesitan obreros con formación profesional como, por ejemplo, técnicos
mecánicos o electricistas.
Para seleccionar el personal no hay que considerar solamente su calificación profesional, sino que
también deberá pensarse que su carácter y su constitución física tienen que adecuarse al trabajo
que deban realizar.
Los obreros tienen que ser de confianza y deben poseer espíritu de responsabilidad. Hay que
respetar los límites de cada uno y no exigirles más esfuerzo físico y más rendimiento del que
puedan dar.
Planificación del material
Un aspecto bien importante a considerar como esencial en una empresa es planificar los recursos,
hay que calcular y planificar el material requerido.
El material de mantenimiento lo constituyen:
- Los repuestos
- Los insumos como, aceites, grasas o combustibles
El equipamiento de los almacenes debe responder, cuantitativamente a la necesidad de material.

No hay que tener en stock lotes demasiados grandes, ya que esto ocasionaría costos demasiados
elevados de almacenamiento. Hay que equilibrar las existencias de material de tal manera que
cuando se averíe un recurso físico, este quede inutilizado el menor tiempo posible.
Para calcular y planificar la necesidad, es útil recurrir a la documentación siguiente:
- Pedidos
- Estimaciones
- Pronósticos de necesidades, elaborados con métodos estadísticos
29
Con los casos pasados o presentes de averías se obtienen valores empíricos acerca de la frecuencia
con que hay que efectuar trabajos de mantenimiento, y acerca de que recursos físicos utilizados
necesitan tales trabajos.
De esta manera, uno se va formando una opinión acerca de que trabajos de mantenimiento habrá
que realizar en casos de averías futuras, y acerca de que material se necesitará en cada caso.
Para saber que repuestos conviene tener en stock hay que conocer bien la frecuencia con que
aparece una avería y la causa de la misma. Si una avería determinada se produce con mucha
frecuencia, resultara bastante fácil calcular la cantidad necesaria de repuestos. Si se sabe cuál es la
causa de la avería, también se facilita el cálculo del material requerido.
En la planificación del material hay que considerar, además, la cantidad de las marcas de las
máquinas. Cuantas más marcas se tengan, tantos más tipos de repuestos se necesitarán. Para que
el almacenamiento resulte ordenado y económico hay que tratar de que la cantidad de marcas sea
reducida.
Si ya hubiera un almacenamiento organizado, por ejemplo, con listas de repuestos y hojas de

almacenamiento, se podrán evaluar estadísticamente los datos recopilados en el pasado para
poder hacer pronósticos de necesidades.
Costos
La planificación de los costos, también forma parte de la planificación del mantenimiento. Su

objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo más económico posible. Para esto hay que
registrar los costos en forma completa y sin errores. Los costos que deberán planificarse son los
costos de mantenimiento.
Inicialmente mencionaremos los costos de mantenimiento, a saber, los costos de: conservación,
inspección y reparación.
Los costos de conservación están estrechamente vinculados con el rendimiento que tengan las
maquinas. Cuanto más se aprovechen los recursos físicos, tanto mayor será la frecuencia con que
haya que hacer trabajos de conservación y tanto más elevados serán los costos de estos trabajos.
Los costos de inspección se pueden calcular con exactitud. Se puede establecer los costos standard
de cada trabajo de inspección, puesto que los intervalos son casos totalmente regulares es las
inspecciones normales. Como hay trabajos que se repiten constantemente, resulta fácil
pronosticar los costos.
Los costos de reparación son los costos necesarios para suprimir una avería. Con el tipo y la
cantidad de los trabajos de reparación difieren de un caso a otro, sus costos solo se pueden prever
en forma aproximada. Los costos de mantenimiento principalmente los siguientes costos:
- Costos salariales
- Costos de los recursos físicos
- Costos de los materiales auxiliares
30
- Costos de los repuestos

- Otros costos indirectos
El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma de estos costos
parciales. Todos los detalles de la ejecución de esos trabajos se toman en cuenta en los costos, por
ejemplo,
La cantidad de obreros calificados y el tiempo que estos necesitan
- El empleo de determinados recursos físicos según tipo de duración

- Los repuestos que se necesiten
- La proporción de los costos indirectos que consuma trabajo
Planificación de los costos.
PLANIFICACIÓN DE COSTOS
Costos de mantenimiento Costos por fallas de la maquinaria
Conservación Costos salariales

Costos de los recursos físicos
Inspección Costos de los lubricantes y
otros materiales auxiliares
Reparación Costos de los repuestos
Otros costos indirectos
Estimaciones; valores
promedio del pasado
Costos preestablecidos
Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera, planificar los costos se pueden
recurrir a los métodos siguientes:
- Estimaciones
- Cálculo de valores promedio del pasado
- Cálculo de costos de fabricantes
Uno puede apoyarse en estos valores comparativos para calcular los costos de la propia empresa.
Esto presupone que haya una cierta coincidencia entre el tipo y la duración de los trabajos de
31
mantenimiento realizados, y que el total de costos también sea comparable en las empresas
analizadas.
Los costos del pasado sirven de orientación para establecer costos futuros. Seguramente hay
muchos trabajos de mantenimiento que se pueden comparar con otros casos semejantes que haya
debido anteriormente en la misma empresa y de los cuales se hayan conservado los valores de
costos. Así pueden calcularse valores promedio y si fuera necesario adaptarlos a las nuevas
circunstancias.
Presupuesto de los costos:
Se planifican cuidadosamente los costos haciendo un presupuesto que se envía a los titulares de
los centros de costos. Las personas encargadas deben proceder de conformidad a aquel y así se
pueden ahorrar costos. Los costos establecidos tienen vigencia durante un determinado periodo
de contabilización digamos un año, medio año o tres meses.
Los costos establecidos pueden ser el resultado de:
- La suma de costos para toda la empresa

- La suma de costos para cada grupo de instalaciones o de recursos físicos
Por grupos de instalaciones o de recursos físicos se entienden todos los edificios, todas las
máquinas o todas las herramientas. Pero la división de los costos establecidos no tiene que
hacerse necesariamente por recursos físicos. También se puede hacer según áreas de
responsabilidades
La forma de dividir los costos establecidos depende de manera decisiva de criterios económicos,
prácticos y administrativos.
32
TEMA No. 3
GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA
Definición de un taller de servicio automotriz.-
Se entiende por taller de servicio automotriz o de reparación de vehículos, y/o componentes, a

aquellos establecimientos industriales en los que se efectúen operaciones encaminadas a la
restitución de las condiciones normales del estado y funcionamiento de vehículos automóviles o
de equipos y componentes de los mismos, en los que se haya puesto de manifiesto alteraciones en
dichas condiciones con posterioridad al término de su fabricación.
Función de un taller de servicio automotriz.-
La función de un taller de servicio automotriz es realizar trabajos de diagnóstico, reparación o

sustitución en el sistema mecánico del vehículo, incluidas sus estructuras, equipo eléctrico, como
los auxiliares de alumbrado, señalización, acondicionamiento e instrumental de indicación y
control, además las reparaciones o cambios de otros complementos del automóvil.
Presentación de la empresa y sus servicios
El nombre del establecimiento será Talleres “xxxxxx”,
Se contrata a un diseñador gráfico para que diseñe el logotipo de la empresa y los folletos
publicitarios que va a distribuir por la región o zona. Por otra parte, en la fachada del inmueble, se
colocará el rótulo del taller y la placa-distintiva con los símbolos correspondientes a los servicios de
mecánica.
También es importante realizar el diseño de una página Web hoy en día, que a parte de tener un
objeto publicitario, se quiere que también tenga una aplicación que permita a los clientes del taller
saber en todo momento en que estado de la reparación se encuentra su automóvil.
El trato con el cliente se considera una variable estratégica de la empresa por lo que se tratará de
que sea lo más amable y personalizado posible.
Es importante que la empresa se procurará trasmitir sensación y efectivizar el orden y limpieza en

del establecimiento.
El horario deberá ser amplio, como el de los talleres de competencia, para facilitar la entrega y
recogida de los vehículos por parte de los clientes.
33
Puestos de trabajo que se van a crear. -
La empresa contará con profesionales especializados cada uno de las ramas de mecánica y si fuera
necesario otras ramas como electricidad, diagnosis de vehículos, mecánica de motores y equipos
de inyección, mecánico de dirección, suspensión y otras especialidades.
Es importante fomentar que los empleados se formen en los últimos avances tecnológicos y del
uso de la nueva maquinaria o equipos que se va incorporar a la empresa; bien a través de cursos
ofertados por los propios proveedores o por los organizados por otros entes.
Todos los empleados se contratarán a tiempo completo. La empresa deberá establecer acuerdos
con centros formativos en mecánica automotriz para que los alumnos puedan realizar el periodo
de prácticas en su taller.
Organización de recursos y medios técnicos y humanos de acuerdo a sus funciones
La división de tareas quedará de la siguiente manera:
• Gestión de la empresa.
La empresa será la responsable de establecer precios, de controlar la contabilidad, de compra y

facturación. Para algunos de estos aspectos posiblemente se recurrirá a una asesoría externa.
34
• Mecánico vehículo liviano.
Su función principal consiste en diagnosticar, reparar y verificar averías o anomalías de

funcionamiento de los distintos sistemas mecánicos y elementos auxiliares del vehículo, así como
realizar el mantenimiento apropiado. Esta actividad será compartida entre la empresa y el técnico
mecánico.
• Electricista-electrónico de vehículos.
Sus tareas se resumen en diagnosticar y reparar los fallos de funcionamiento, así como las distintas
averías que puedan producirse en los circuitos eléctrico-electrónicos de los vehículos y realizar el
mantenimiento preventivo de carácter periódico.
• Técnico de diagnosis de vehículos.
Su función es diagnosticar y analizar las averías y el estado del vehículo, apoyándose en los
conocimientos electromecánicos y en los equipos de comprobación, definiendo dichas averías o
deficiencias con precisión y, partiendo de su estudio, indicar el conjunto de actividades que habrán
de seguirse y qué piezas habrá que sustituir para llevar a cabo la reparación o, en su caso, la
prevención, confeccionando, en caso necesario, un presupuesto económico de las mismas.
• Mecánico de motores y equipos de inyección
Desarrollará el proceso de reparación de los distintos motores de gasolina y diésel, así como de los
distintos equipos de encendido e inyección.
• Mecánico de dirección y suspensión.
Realizará las reparaciones relacionadas con la caja de cambios y las transmisiones ligeras de la
dirección, la suspensión, los frenos y la seguridad pasiva y el control de calidad de la reparación.
 Técnico en chapa y pintura

Realizara trabajos relacionados con la carrocería del vehículo como arreglos de abolladuras,
pintura de la carrocería, etc.
35
Flujo de trabajo
Un flujo de trabajo óptimo se da cuando todas las operaciones de servicio del taller fluyen
uniformemente sin ninguna obstrucción, creando la más alta productividad posible.
El flujo de trabajo se materializa de acuerdo a los siguientes requisitos:
 La carga de trabajo y el número de categorías de trabajo deben estar balanceadas en las

operaciones diarias.
 Las acciones inútiles u ociosas deben ser eliminadas de todas las operaciones.
 La sincronización de los componentes relacionados con las operaciones de trabajo.
36
Trabajo de investigación y extensión
DISEÑO DE UN TALLER AUTOMOTRIZ PARA EL MUNICIPIO DE LLALLAGUA
Fecha de defensa y entrega

Jueves 23 de noviembre
Control de la carga de trabajo
La figura (a) muestra las variaciones día a día del número de vehículos recibidos para servicio
durante el período de un mes, en donde se observa que las fluctuaciones grandes de trabajo crean
desperdicio, los técnicos y demás personal deben trabajar sobretiempo cuando la carga de trabajo
es pesada, y se vuelve pérdida de tiempo cuando la carga de trabajo es liviana.
La figura (b) muestra la carga de trabajo promediada ajustando el número de vehículos ingresados,
el trabajo de sobretiempo y el tiempo perdido pueden ser eliminados, además de contribuir a una
utilización más efectiva de los empleados así como del equipo.
(a) (b)
Otro factor involucrado en estabilizar la carga de trabajo, es el promediar las categorías de trabajo.
Como muestra la figura, aún si el número de vehículos ingresados es estabilizado, existen grandes
variaciones en el tipo de trabajo que se realiza, esto puede requerir trabajo de reparación,
sobretiempo.
No obstante para estabilizar la carga de trabajo, ambas, la cantidad y la categoría de trabajo deben
ser promediadas.
37
Control de las acciones ociosas
Una eliminación completa del desperdicio involucra la remoción de todas las “acciones inútiles”
cómo se muestra en la figura . La eliminación de las acciones de desperdicio, sirve para
implementar sólo las operaciones de servicio que son necesarias. De esta manera, la energía de la
operación del taller de servicio puede enfocarse en el trabajo, el cual realmente agrega valor.
Sincronización de los componentes relacionados con las operaciones de trabajo. -
El personal de servicio, vehículos, equipos, herramientas, información y órdenes de reparación,

son componentes indispensables en una operación de servicio. La operación no debe proceder si
falta tan solo un componente.
También, sí un proceso de operación no está enlazado con otro proceso, el trabajo será detenido.
Todos los elementos deben estar listos en un tiempo apropiado. De esta manera se mejora la
productividad del taller de servicio.
Se debe contar con suficiente tiempo para la recepción del servicio, y asegurarse que el vehículo
esté a la hora prometida, tener los elementos necesarios listos, de acuerdo a las necesidades del
servicio y mejorar la confianza del cliente en la operación de entrega. La figura muestra el orden de
los procesos de trabajo en un taller de servicio automotriz.
38
Recepción del cliente que llega por servicio. -
En un taller de servicio ideal, el cliente debe poder conducir su vehículo directamente al área de
recepción, aún si fuera su primera visita. La recepción del servicio debe comenzar tan pronto como
el cliente estacione el vehículo. Se debe proveer el suficiente tiempo para que el cliente pueda
hablar acerca de todos sus requerimientos, éstos deben ser tomados directamente donde se
estaciona el vehículo.
Al proveer una recepción óptima, todos los elementos y materiales deben estar debidamente
ubicados.
Los procesos relacionados con el inicio y la finalización de la recepción son los siguientes:
1. Ingreso al área de atención de servicio

2. Área de atención de servicio
3. Material necesario para iniciar el servicio
- Ingreso al área de atención de servicio
El área de recepción de servicio debe

distinguirse por letreros pintados, debe ser
en lo posible techada, con un número
adecuado de estacionamientos donde se
pueda desempeñar la recepción del
vehículo.
39
Observamos un modelo de una hoja de revisión o recepción de servicio, esta hoja es uno de
los elementos principales para dar inicio a la revisión del vehículo, en ella se anotan los datos
de importancia, entre ellos datos del cliente, el estado del vehículo, y los requerimientos del
servicio. La hoja de revisión es el elemento que sirve de autorización para la realización del
servicio, debe contener original y copia, la original para el servicio en el taller y la copia para el
cliente.
HOJA DE REVISIÓN O RECEPCIÓN DEL VEHÍCULO
40
Área de atención de servicio
En el área de recepción deben estar ubicados

el personal de recepción, quienes son
encargados de tomar los requerimientos del
cliente en el vehículo, posteriormente lo
deberán guiar hasta el mostrador de servicio,
en donde se le tomará la información personal
y la del vehículo, para generar la orden de
trabajo, se le explicará sobre costos de
reparación o cotización del servicio de
mantenimiento y tiempo aproximado de
entrega. Al terminar de llenar la orden de
trabajo y cotización el asesor debe entregar
una copia al cliente.
Material necesario para iniciar el servicio
Los materiales necesarios para que la recepción del servicio proceda correctamente son los
siguientes elementos:
1. Cobertor de asiento del conductor y otro si

es necesario.
2. Cobertor del volante
3. Cobertor o cubierta de piso
41
Además, el mostrador de recepción debe de estar equipado con los siguientes materiales y datos:
1. Órdenes de trabajo o reparación

2. Formularios de cotización
3. Equipo de computación y oficina
4. Lista de servicios
Se aplica al vehículo las cubiertas de asiento, piso, y volante.
 En el vehículo, se debe de tomar el número

de registro, el número de chasis y la lectura
del kilometraje, escribirlas en la orden de
reparación y cotización, e incluir cualquier
requerimiento adicional del cliente.
 Si fuese necesario un diagnóstico, se solicita

asistencia al técnico profesional o al jefe de taller.
 Desempeñar una inspección de pre-aceptación,

posteriormente se debe de guiar al cliente hacia
el mostrador de recepción.
 Mover el vehículo a la estación de trabajo o

al área de estacionamiento.
42
Orden de trabajo o reparación.-
La orden de trabajo, es básicamente una herramienta documentada para la organización de las

actividades de trabajo en talleres mecánicos automotrices.
Es muy amplío los sectores en el que se ocupa y aunque su presencia puede parecer insignificante,
tiene gran importancia su existencia, ya que la orden de trabajo es el primer contacto para obtener
un bien o servicio de quien lo presta y solicita.
La orden de trabajo puede tener una gran variedad de diseño, pero no perderá nunca lo esencial,
el contenido textual, usualmente tienen parecido a las hojas de facturas, solo que no es una
factura y debe llevar impresa en letras más grande “ORDEN DE TRABAJO” para su identificación.
 Número
 Folio
 Nombre del cliente
 Tipo de servicio
 Descripción
 Observaciones (si las hay)
 Costo del trabajo
 Adelanto (si lo hay)
 Monto restante
 Forma de pago
 Fecha de recepción del trabajo
 Fecha de entrega
 En algunos sentidos lo llegan a considerar como una especie de contrato de trabajo, pero
con menos formalismos que un contrato formal.
43
44
Alistamiento de la herramienta. -
Una vez asignado al técnico a realizar el trabajo este debe preparar la herramienta necesaria para
llevar adelante la reparación.
Se debe asegurar que no sea despachado más de un trabajo a cada técnico dentro del mismo
tiempo.
Control de asignación y avance del servicio. -
Para que todas las operaciones de servicio se completen a tiempo, el trabajo debe de ser
despachado en el tiempo designado a los técnicos. El control del trabajo se establece mediante el
cumplimiento de los siguientes aspectos:
- Asignar el trabajo a los técnicos y completarlo de acuerdo al tiempo prometido al cliente.

- Establecer procedimientos a seguir en caso de cualquier desviación del trabajo.
- Asignar al técnico un trabajo a la vez.
- Monitorear el progreso del trabajo continuamente.
- Monitorear la productividad del taller de servicio.
45
Reparación, intervención técnica.-
Durante este proceso se corrigen las fallas encontradas, siguiendo los procedimientos técnicos
establecidos en los manuales de reparación.
Si durante la reparación o intervención el técnico detecta alguna otra anomalía ajena a que genero
la solicitud de servicio por parte del cliente, lo comunicara para documentarla e incluirla en el
informe técnico.
El técnico entonces puede simplificar también las operaciones, de acuerdo también al uso de
herramientas especiales que faciliten y reduzcan el tiempo de ciertos trabajos. Es recomendable
establecer un programa de incentivos, tanto económicos como reconocimiento, para aquellas
ideas que demuestren ofrecer soluciones creativas a una limitante en el taller o una mejora en la
producción y rentabilidad de este, es una opción muy valiosa para la gerencia.
Control de calidad.-
Conocida como último nivel de estrategia de diagnóstico, el proceso de inspección del correcto
funcionamiento del vehiculó. En esta tarea se realizan los siguientes procedimientos:
- Se comprueba que la falla por la cual se solicitó el servicio, ha sido corregida

satisfactoriamente.
- Que durante las tareas de verificación de falla y reparación no se afectó el funcionamiento
ni el estado de los demás componentes y sistemas del vehículo.
De encontrar alguna observación en los anteriores puntos, el vehículo es regresado para que se
corrija la observación.
Informe técnico.-
En este punto se sintetizan los puntos más importantes del trabajo técnico realizado, pues se
describe la conclusión del diagnóstico, en la cual se pueden tomar fotografías y adjuntando
resultados de análisis de laboratorio, se relacionan las operaciones técnicas de reparación
adelantadas, los sistemas o componentes del vehículo, ajenos a la solicitud de servicio, que se
detectaron con problemas o desgastes que hacen necesarios para un próximo servicio, la
condición del mantenimiento básico bajo la responsabilidad del cliente y posibles
recomendaciones del uso del vehículo, observando malas prácticas de conducción.
Cierre de orden.-
En este proceso administrativo se hace referencia a la culminación de los trabajos solicitados por el
cliente para su vehículo, luego de cerrada la orden de trabajo, no es posible cargar materiales,
46
mano de obra, por eso es importante que al ejecutar esta tarea, se cuente con la seguridad de
haber culminado con las tareas del vehículo que requería.
Facturación.-
Uno de los últimos procesos administrativos en el cual se emite la factura de la cuenta del servicio
técnico prestado, dicho documento es la constancia del trabajo realizado, en la cual se detalla la
mano de obra, los materiales, insumos y trabajos de terceros realizados, además de los datos
básicos que presenta una factura.
Entrega del vehículo.-
En esta última etapa nuevamente existe una interacción directa del taller con el cliente, donde es
importante la cordialidad y amabilidad en el trato deben prevalecer, la entrega del vehículo se
empieza con la explicación de los trabajos que se realizaron al vehículo y que se corrigió el
desperfecto en función a la solicitud inicial del cliente.
Es importante explicar al cliente sobre la causa inicial del problema de su vehículo, entregarle
también los repuestos sustituidos que van explicando los trabajos realizados, indicando la
ubicación dl nuevo repuesto, destacando la función y la solución a la falla que antes ocurría, esta
labor se apoya en el informe técnico elaborado para el caso.
Es importante en esta última fase recordarle al propietario del vehículo sobre la importancia del
mantenimiento básico que debe realizar y además hacerle notar si acaso hubo la existencia de
alguna anomalía por causa de un manejo no correcto del vehículo.
Instalación sistema de Control (Software).-
Es importante mencionar que algunas empresas de servicio automotriz en nuestro país, están
aplicando la 5´S, con un nuevo sistema de administración, el cual requiere la implementación de
un sistema de software de control administrativo, para monitorear el estado de los recursos,
generación de órdenes de trabajo, el almacenamiento de las hojas de vida de los vehículos y la
base de datos del cliente entre otros.
Es importante considerar que el software a instalar atenga la versatilidad de llevar acabo los
procesos administrativos comunes a cualquier sistema de gestión de taller, uno de los software
que se puede emplear por ejemplo es el Prosicar.
47
48

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PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

ORGANIZACIÓN, PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la necesidad de dividir el

“Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que componen la

Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la dimensión de la

Estructura organizativa piramidal.

Con este sistema de relaciones se pretende que:

a) Cada individuo conozca lo que hacen los demás.

Dentro del sistema deben existir:

a) Unas reglas de trabajo.

Ambas estarán implícitas o bien se pueden plasmar en un documento escrito:

c) Unos manuales de instrucción y capacitación.

Todo ello marcará la estrategia a seguir.

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA. -

El organigrama empresarial es la representación gráfica de la estructura organizativa de la

PRODUCCIÓN COMERCIAL FINANZAS

La estructura de organización es como una red de comunicación a través de la cual se transmite

a. Horizontal: entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura jerárquica.

b. Vertical: entre rangos diferentes, bien de información o ascendente, o de mando o

Esta dependencia se expresa colocando al superior en un rectángulo inmediatamente encima del

 Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de informar al público en

 General: cuando abarca el conjunto completo de la organización de que se trate.

 Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los elementos, su

4) Por la disposición gráfica:

 Vertical: situándose el origen en el centro de la parte superior y bajando por escalones

Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales.

Organización Formal e Informal.-

Estructura organizativa lineal

Basada en la división funcional del trabajo sistematizada, con normalización de procedimientos,

Estructura en línea y staff. -

1. Ámbito geográfico: como delimitación geográfica del entorno de actividad de la empresa.

A. Desde una perspectiva económica, la empresa se caracteriza como una entidad

B. Desde un punto de vista jurídico, el concepto de empresa no está claramente

El empresario es la persona física o jurídica que, de forma habitual y no ocasional, ejercita en

 Personas o factores activos.

Genéricamente, la clasificación de los elementos constituyentes de la estructura de la empresa

 El grupo humano o las personas.

- Los propietarios del capital o socios.

 Los bienes económicos.

a) Organiza y dirige básicamente el proceso de producción, si bien, a veces, se le marcan o

b) Asume ciertos riesgos técnico-económicos inherentes a la anterior función, riesgos que se

Las diversas clasificaciones de las empresas atienden, normalmente a variados criterios:

 Según la propiedad del capital.

En función de si el capital está en manos de particulares u organismos públicos nos encontramos

Empresas Privadas: cuando la propiedad de la empresa es de esta naturaleza. Algunas tienen la

Empresas Públicas: cuando el capital pertenece al Estado, comunidades autónomas, o algunos de

Podemos distinguir tres niveles distintos en la participación pública en la actividad empresarial.

b) Nivel autonómico: Corresponde a iniciativas acometidas por las Instituciones Autónomas.

d) Mixtas: Si la titularidad es compartida entre organismos públicos y particulares.

"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se

Planificación es el proceso operativo de toma de decisiones sobre ciertas actividades actuales y

Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.

Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años.

Planificación estratégica y operativa. -

Los elementos relevantes de la Planificación Estratégica:

La Planificación estratégica será el conjunto articulado de análisis, definiciones, acciones, recursos,

Los cuatro pasos generales de la Planificación Estratégica:

Luego de elaborar nuestros fines globales y superiores, y teniendo en cuenta el diagnóstico, se

La planificación operativa es el proceso ordenado que permite seleccionar, organizar y presentar

Los objetivos, estrategias, resultados esperados, indicadores y recursos necesarios de la

El Plan Operativo Anual (POA) es el principal instrumento utilizado en la planificación para

Se da por supuesto que el POA es el instrumento donde se detalla el presupuesto correspondiente

Etapas de la planificación estratégica. - La organización operativa se lleva a cabo en las siguientes