Revista OIKOS año 12, Nº 26, diciembre de 2008

ISSN 0717-327 X • pp. 95 - 114

Más allá de la gestión estratégica en educación superior:

aplicación del Cuadro de Mando Integral
Beyond strategic management for universities: a Balance Score
Card application
Jaime Bustos G.*
Mauricio Zapata**
Martha T. Ramírez-Valdivia***

Resumen
Se presenta el Diseño de un Cuadro de Mando Integral para la Facultad de Ingeniería, Ciencias
y Administración de la Universidad de La Frontera. Su elaboración utiliza una base documental y
empírica en conjunto con los resultados de la aplicación de encuestas a los actores clave del proceso.
Se incorporan a la gestión estratégica las necesidades del cliente en forma de perspectivas y objetivos
estratégicos, definiendo los principales indicadores de la gestión vinculados en un diagrama causa-
efecto, y los factores críticos de éxito. Se ejemplifica el uso de software de apoyo al seguimiento del
CMI.
Palabras clave: CMI, gestión estratégica universitaria.

Abstract
This work presents the design of a Balance Score Card for the Faculty of Engineering, Science
and Administration of the Universidad de La Frontera. Its development requires using empirical
information along with results obtained when applying surveys to key process players. Customer
needs are included in the strategic management process through prospects and objectives. Key
management indicators are defined and linked through a cause-effect diagram, identifying critical
success factors. Software is used to support its follow up.
Keywords: BSC, strategic management university.

* Chileno, Ingeniero Civil Industrial, M.Sc.,Ph.D., Académico del Departamento de Ingeniería

de Sistemas de la Universidad de La Frontera, Temuco, Chile. Correspondencia con el autor:
jbustos@ufro.cl
** Chileno, Ingeniero Civil Industrial, CONICYT, Santiago de Chile. Correspondencia con el
autor: mzapata@conicyt.cl
*** Nicaragüense, Ingeniero Industrial, M.Sc., Académico del Departamento de Ingeniería de
Sistemas de la Universidad de La Frontera, Temuco, Chile. Correspondencia con el autor:
marthar@ufro.cl

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Más allá de la gestión estratégica en educación superior: aplicación del Cuadro de Mando Integral / Bustos et. al.

Introducción
Las instituciones de educación superior requieren contar con un sistema de gestión que
les permita medir y controlar eficaz y eficientemente los resultados de su estrategia. La
utilización de una herramienta adecuada de gestión brinda la oportunidad de incre-
mentar la calidad académica, científica y cultural al facilitar el proceso de competir con
liderazgo en el cada vez más exigente mercado de la educación universitaria.
Si bien la aplicación de métodos estructurados de apoyo estratégico y táctico a nivel
empresarial se encuentra ampliamente difundida, su uso en ambientes académicos es
escaso y discordante con los diagnósticos de gestión educativa que dan cuenta de la
imperiosa necesidad de mejora en los procesos de gestión.
Es sabido que la definición de la visión y misión de una organización permite establecer
su ámbito de gestión estratégica y plantear objetivos e indicadores. En este contexto, la
organización bajo estudio requiere de contar con un instrumento práctico que coadyuve
a medir y controlar la gestión de cada uno de los aspectos de su plan estratégico. Con
ello sería posible facilitar el proceso de captura de las necesidades del entorno respecto
a la formación académica, el desarrollo regional, la investigación científica, la extensión
cultural y las regulaciones del mercado educacional. Una metodología de gestión que ha
sido aplicada ampliamente en la empresa privada y en algunas organizaciones públicas
es el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Con tal fin, se diseña para la Facultad de Ingeniería Ciencias y Administración (en
adelante la Facultad o FICA) un CMI vinculado al proceso de planificación estraté-
gica de la Universidad de La Frontera (en adelante la Universidad). Para lograr esto,
es necesario: (1) Revisar el alineamiento estratégico de la Facultad con relación a la
planificación estratégica de la institución; (2) Establecer las perspectivas del CMI per-
tinentes a la realidad estratégica de la Facultad; (3) Definir un conjunto de indicadores
cuantificables y establecer las relaciones de causalidad entre los mismos; (4) Establecer
roles responsables por indicadores, objetivos y perspectivas; y (5) Proponer y evaluar
iniciativas estratégicas para superar las situaciones deficitarias actuales.
Este trabajo presenta, en primer lugar, los antecedentes de la institución. A continuación,
se detallan los elementos conceptuales y teóricos relacionados con el CMI. Posterior-
mente, se revisa la planificación estratégica de la estructura académica bajo estudio y su
coherencia con el plan estratégico general de la institución. Seguidamente se presenta
el diseño del CMI para la Facultad y las conclusiones del estudio.

Antecedentes
La gestión institucional de la Universidad y particularmente de la Facultad, posee carac-
terísticas similares a las de cualquier empresa moderna en constante evolución. Cuenta

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con un conjunto de potencialidades tales como la formación profesional y pedagógica

de los docentes, la cual incide directamente en la demanda de los alumnos (clientes) por
una educación de calidad. Además, su supervivencia como organización depende cada
vez más del desarrollo de ventajas competitivas por sobre sus competidores regionales y
nacionales. Tras la obtención de la acreditación institucional (2004), la Universidad elaboró
un Plan de Desarrollo para el periodo 2006-2010. Por su parte, la Facultad bajo estudio
elaboró un plan estratégico durante los años 2001-2002, el cual se actualiza y alínea con
los objetivos institucionales en el periodo 2004-2005. Sin embargo, tal plan estratégico
carece de un instrumento eficaz que permita medir los objetivos de su(s) estrategia(s).
Los planes estratégicos se caracterizan por contar con indicadores, los cuales tienen por
objetivo, evaluar el desempeño de una actividad. Uno de los principales indicadores en
la Facultad está relacionado con un cliente interno muy importante: los académicos. A
nivel interno, se han establecido procedimientos para el ordenamiento de los recursos
humanos académicos de la organización por medio de documentos y/o Decretos Uni-
versitarios, los cuales especifican indicadores de desempeño para la clasificación y ascenso
en la jerarquía académica. A nivel externo, el Ministerio de Educación utiliza indicadores
de desempeño para la asignación de Aporte Fiscal Indirecto (AFI) de tipo variable, lo
que incide de manera directa en la sustentabilidad financiera de éstas. Adicionalmente,
se han establecido recientemente “Convenios de Desempeño” entre el Ministerio y las
Universidades, los cuales están orientados a mejorar la administración universitaria.
En este contexto, es primordial que la gestión que se realice en todas la Facultades que
pertenecen a la institución sea eficaz y eficiente. Surge así la necesidad de contar con una
herramienta que facilite el proceso de gestión, y permita así cumplir con la misión y la
visión de la organización. Esto requiere desarrollar y/o modificar los actuales modelos
de gestión, adaptándolos de forma tal que sean capaces de hacer medibles las estrategias
definidas según nuestra realidad universitaria y la normativa estatutaria que la rige.

Marco Teórico
La planificación estratégica es una herramienta utilizada para delinear y orientar la ges-
tión de las organizaciones en el largo plazo y crear un marco operativo a corto plazo. Es
un esfuerzo sistematizado por encaminar las acciones y decisiones que definen la forma
de alcanzar las metas propuestas, debiendo responder de manera flexible a los cambios
del entorno, brindando así la oportunidad de aprovechar las posibles discontinuidades
como impulsos para alcanzar los objetivos propuestos. El proceso de planificación
estratégica y ejecución de ésta agregan valor a la organización, ya que a medida que
la planificación se alinea y orienta a la obtención de los objetivos, ésta sufre cambios
internos y externos que facilitan su supervivencia.
La estrategia determina el curso de acción conscientemente deseado y establecido de
forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.

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Más allá de la gestión estratégica en educación superior: aplicación del Cuadro de Mando Integral / Bustos et. al.

Esta debe ser coherente con las acciones y conocida e internalizada por toda la organi-
zación. Existen, en general, tres tipos de estrategias.
El primer tipo es a nivel de negocios. Su elemento fundamental consiste en crear y refor-
zar la posición competitiva a largo plazo en el mercado (Thompson y Strickland, 1999).
Porter (1985) menciona dos formas de competir: bajos precios -economías de escala,
optimización- y diferenciación de productos -únicos, con alto valor agregado-. Otra
forma de competir es propuesta por Hax (2003) según una estrategia de solución integral
al cliente (modelo Delta), la cual se diferencia del modelo de Porter en la generación de
valor para el cliente, fuerza impulsora de la estrategia. La utilización del modelo Delta es
concordante con la estructura actual de la Facultad, ya que ésta, al no tener fines de lucro,
vuelve su foco central al cliente, al cual debe satisfacer y retener por medio de una solución
completa a sus expectativas de producto/servicio. Así, se deben desarrollar proposiciones
de valor que hagan a los clientes preferir la Facultad sobre la oferta de la competencia o
bien que no están siendo abordadas por ellas. Esto se logra definiendo cursos de acción
donde la calidad superior de los servicios/productos a entregar es la prioridad, así como
la exclusividad de servicios/productos (monopolio de servicio), o de proyectos que la
Facultad realiza o realizaría (complementador) con ventaja competitiva.
Una segunda estrategia de tipo funcional concierne al plan de acción administrativo
para manejar una actividad (funcional) o procesos importantes dentro del negocio (e.g.
Investigación y Desarrollo, servicio al cliente). Finalmente, la tercera estrategia es de tipo
operacional y concierne a la forma de administrar las unidades organizacionales de pri-
mera línea en el negocio, desempeñando tareas de la logística interna y externa de forma
estratégica. En el caso de la Facultad, la formulación de estrategias debe incluir los tres
tipos, ya que se cuenta con múltiples “negocios”: prestación de servicios educacionales
de pregrado y postgrado, actividades de investigación y actividades de extensión. De
esta forma, el plan estratégico surge como producto del proceso de estrategia operativa
en los niveles de la organización para los cuales fue creado.
El proceso de definición de la estrategia requiere tomar en consideración cuatro po-
tenciales puntos débiles mencionados por Navarro (2004):
• La cantidad de problemas encontrados en los diagnósticos iniciales.
• Definir la estrategia a nivel de alta dirección y no comunicarlo a toda la
organización.
• La inexistencia de una relación entre los niveles estratégico, táctico y operativo,
limitando así la ejecución de la estrategia.
• Definir una estrategia “estática” que no se adapte al actual entorno cam-
biante.
Evitar estas debilidades requiere de la promoción a nivel institucional de una cultura
dispuesta a recibir críticas constructivas y de la motivación a todos los involucrados
por aportar y opinar sobre la estrategia a seguir. Bajo este esquema, el CMI se presenta
como una herramienta adecuada en la solución de estas dificultades potenciales.
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Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en
un conjunto de medidas que proporciona la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica. Está constituido por cuatro perspectivas: financiera,
aprendizaje y crecimiento, procesos internos y clientes, cada una de las cuales posee
objetivos estratégicos ligados a un conjunto de indicadores con relaciones de causalidad
entre ellos. El modelo causa-efecto generado a partir de estos indicadores es una de las
características centrales del CMI, ya que representa las estructuras de causalidad entre
éstos. La funcionalidad que produce el despliegue de este modelo permite visualizar los
procesos de creación de valor intrínsecos al CMI donde las cuatro perspectivas estable-
cen un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre resultados deseados y los
inductores de estos resultados, y entre las medidas objetivas y subjetivas.
La perspectiva financiera indica si la estrategia y su puesta en práctica contribuyen a la
mejora de los resultados económicos. La Universidad, como institución educacional
sin fines de lucro, cuyas actividades centrales generadoras de ingresos son la docencia
(matrícula y mensualidad) y la investigación (fondos concursables), requiere definir sus
objetivos estratégicos financieros considerando la auto-sustentabilidad, la cual depende
de la eficiencia de la reinversión de los ingresos y de la ejecución presupuestaria.
La perspectiva del cliente es el valor de la proposición al cliente que va a generar los
ingresos financieros necesarios. Esto demanda la identificación clara de las preferencias
del cliente en cuanto a precio, calidad, tiempo, funcionalidad, imagen y servicio. Para la
Universidad y la Facultad, existen clientes internos (académicos, administrativos y alum-
nos) y externos (proveedores, instituciones que financian proyectos de investigación).
La perspectiva de los procesos internos está orientada a definir y articular aquellas acti-
vidades en que la organización debe sobresalir para entregar una proposición de valor
desde la perspectiva de los clientes y alcanzar los objetivos financieros.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporciona la infraestructura que hace
posible que sean operativas el resto de las perspectivas. Consiste en analizar la necesidad
de un cambio en la infraestructura o de capital intelectual para alcanzar los objetivos
de los procesos internos. Este capital intelectual consiste en: conocimiento, destrezas
gerenciales, espíritu de equipo, organización, plan de compensación competitivo, pro-
cedimientos y conciencia de calidad del servicio entre otros. Sus variables principales
están referidas a: las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de
información, la motivación, la delegación de poder y la coherencia de objetivos.
Para diseñar el CMI de la Facultad, se utiliza como referente el modelo de Horváth y
Partners (2001) presentado en la Figura 1, el cual comprende cinco etapas. Una limi-
tación de este estudio es que desarrolla solamente las primeras tres siendo su enfoque
el diseño.

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Figura 1. Modelo de Horváth y Partners (2001) para la implementación del CMI

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Dado que el CMI enfatiza la inclusión de indicadores financieros y no financieros

como parte de su sistema de información en todos los niveles, sus mediciones deben
utilizarse para articular y comunicar la estrategia empresarial y para coordinar/alinear
las iniciativas la organización. En este sentido, no debe utilizarse el CMI solamente
como un sistema de control, sino además como un sistema de formación que permita
visualizar y gestionar la estrategia organizativa (Kaplan y Norton, 1996). En el caso
de las universidades públicas, sus ingresos y, en definitiva, su viabilidad en el tiempo
depende en gran medida de la satisfacción de sus múltiples clientes. Por lo tanto, un
sistema de medición centrado en los indicadores financieros es inadecuado para este
sector, el cual se caracteriza por un proceso de “ejecución presupuestaria”. Es decir, debe
cambiarse el enfoque de cumplir con la ejecución presupuestaria por uno orientado a
los resultados de la gestión sobre sus clientes. Tal como afirma Niven (2003), “ni las
empresas del sector público ni las sin ánimo de lucro consideran que los buenos resul-
tados financieros son señal de su éxito”. Sin embargo, la sustentabilidad financiera de
mediano plazo es un indicador relevante en la caracterización de la institución.
Respecto a la definición de los factores críticos de éxito, estos constituyen un conjunto
acotado y especifico de áreas y/o factores determinantes, en los que, si se obtienen
resultados satisfactorios, se asegura un desempeño exitoso para él o los departamentos,
los individuos y la organización. Para efectos de este trabajo, se definen estos factores
por medio del análisis de documentos relacionados con la planificación estratégica
de la Facultad y la información obtenida aplicando encuestas. Esto permite a la orga-
nización contar con información sobre procesos de creación de valor determinantes
de sus resultados. Así, debemos cuestionarnos desde la cuatro perspectivas del CMI:
¿Cómo debe vernos la Vice-Rectoría de Administración y Finanzas?, ¿Cómo deben
vernos nuestros clientes: alumnos, titulados, sector privado y público?, ¿En qué
procesos debemos darle excelencia?, y ¿Cómo debemos apoyarnos en las habilidades
para mejorar e innovar?
El CMI posee la capacidad de ordenar y dirigir las acciones hacia el logro de los objetivos
estratégicos de las organizaciones siendo una de sus principales fortalezas. Su uso en
instituciones públicas y, más específicamente en universidades, no es práctica común.
Dos trabajos se encontraron en la literatura nacional relacionados con universidades
estatales (Niño et al, 2003; Valenzuela et al 2004). Otros estudios en el área internacional
incluyen a Tapia y Roca (2002) quienes sugieren utilizar de manera intensiva los canales
de retroalimentación en la organización y gestionar eficazmente los recursos humanos.
Por su parte, Casales (2005) identifica la existencia de una relación directa entre el es-
tilo de dirección y el rendimiento de los departamentos docentes, encontrando, como
principales factores condicionantes de la gestión de un departamento, las disposiciones
comunicativas entre dirigente-subalterno y la condición de líder del jefe.

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Construcción del Cuadro de Mando Integral para la Facultad

Este trabajo plantea la necesidad de generar un modelo que represente de manera fi-
dedigna aquellas variables reales relacionadas con la gestión estratégica de la Facultad.
Tomado como estrategia el modelo Delta, esta propuesta tiene como foco central al
cliente, el cual debe ser satisfecho y retenido por medio de una solución completa a
sus expectativas de servicio. Para esto, en una primera instancia, se analiza el Plan de
Desarrollo UFRO, el Plan Estratégico de la Facultad, y documentos relacionados con
nivelación de jerarquías y el proceso de acreditación. Luego se realiza una revisión
exhaustiva de la estructura y gestión de la Facultad y de su plan estratégico, encontrán-
dose importantes coincidencias (alineamiento) con los objetivos del plan institucional.
Posteriormente se emplea un conjunto de encuestas para verificar la pertinencia de los
indicadores e iniciativas estratégicas a proponer en el diseño del CMI. Tales encuestas
son aplicadas a clientes internos y externos tomando como línea base los objetivos
estratégicos desde la perspectiva de los clientes.

Análisis crítico de la Facultad

El análisis FODA es un insumo indispensable para analizar los distintos escenarios
futuros de la Facultad y orientar su gestión en cada área específica. En el contexto ex-
terno, se definen Fortalezas a nivel de Pregrado, Investigación y Postgrado, Innovación y
Desarrollo, Extensión Académica y Vinculación, Formación Continua y Capacitación,
Gestión, Infraestructura, y Recurso Humano. Respecto a las Oportunidades, éstas se
identifican a nivel Regional, Nacional, e Internacional. En el escenario interno, se re-
conocen las principales Debilidades existentes en Pregrado, Investigación y Postgrado,
Extensión Académica y Vinculación, e Infraestructura; finalmente, se reconocen posibles
Amenazas a nivel Regional, Nacional e Internacional. Esta información no se publica
en este trabajo debido a su extensión, pudiendo revisarse en Zapata (2007). Posterior
al análisis FODA se revisan los indicadores de gestión vigentes en la Facultad. Estos se
expresan en documentos de evaluación académica y en indicadores para el seguimien-
to del Plan Estratégico de la FICA. Actualmente, este tipo de información es de tipo
privado (reservada para utilización de la Comisión de Nombramiento y Promociones)
resultando inadecuados para la construcción de un CMI, en el cual la información es
transparente y comunicada a toda la organización.
Se concluye del análisis que, en términos de gestión, la Facultad refleja a través de los
indicadores de su plan estratégico los aspectos principales de su quehacer. Sin embargo,
algunas actividades relevantes para la gestión (e.g. su relación con la competencia) no
se encuentran considerados. Un segundo tipo de indicadores “más informal” que los
anteriores, se desprende de las memorias de los titulados; sin embargo, estos no han
sido definidos como estratégicos. Además, se identifican otros indicadores publicados
de forma anual, los cuales no han sido incluidos y/o definidos como estratégicos. Entre

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otros se tiene: aspectos vinculados al entorno y actividades de investigación y registro

de recursos humanos de la Facultad. Resumiendo, el total de indicadores vigentes en la
Facultad facilita la comprensión del control de los procesos, la relación con el entorno
y el origen de la información para la compensación económica que es consecuencia
del Instructivo de Nivelación de Jerarquías.

Temas y objetivos estratégicos para el diseño del CMI

Los objetivos estratégicos o directrices de la Facultad se describen según las cuatro
perspectivas del CMI como se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1. Orientaciones de los objetivos en las perspectivas para el CMI

Orientaciones genéricas de cada perspectiva en las organizaciones sin
Perspectiva fines de lucro
Entregar soluciones integrales al cliente y su demanda de servicios
1. Cliente hacia la organización
2. Proceso interno Ser capaz de proveer servicios de calidad para satisfacer a los clientes
3. Crecimiento y aprendizaje Tener el conocimiento adecuado y las herramientas necesarias para
proveer servicios de calidad
Asegurar la obtención de fondos, priorizando el uso de los recursos
4. Financiero financieros para el funcionamiento eficiente de la organización

Para elaborar el Mapa Estratégico, se toma como base el Plan Estratégico de la Facultad,
el cual permite identificar objetivos estratégicos para cada perspectiva en el diseño del
CMI y construir elementos de retroalimentación y validación de iniciativas. No obstante,
dado que existe un conjunto de situaciones reales de la gestión y de relación con el
entorno de la Facultad, que el plan estratégico no describe a pesar de ser absolutamente
trascendentes para el diseño del CMI, se realizan encuestas a clientes internos y externos
para complementar la elaboración del Mapa Estratégico. El objetivo principal de las
encuestas es identificar los elementos necesarios que permitiesen lograr el alineamiento
estratégico de los Departamentos Académicos con la Planificación Estratégica de la
FICA, incluyendo sus características particulares y sus potencialidades. Este permite
orientar la gestión a la satisfacción de las necesidades de los clientes internos y externos,
que, en definitiva, son la razón de ser de la organización.
Para esto, se construyen tres tipos de encuestas: (i) clientes-alumnos, quienes repre-
sentan la mayor proporción de los ingresos y cuya formación es producto de los pro-
cesos educativos, representando, además, la imagen que tienen los empleadores sobre
nuestros profesionales; (ii) directores de Departamentos, quienes, al tener múltiples
roles (académico y gestión intermedia), son una excelente fuente de retroalimentación;
(iii) clientes externos relacionados con el desarrollo regional. Las encuestas contienen
preguntas cerradas (selección múltiple) y abiertas (desarrollo), donde cada pregunta
se vincula con los objetivos estratégicos de los clientes. Se encuesta a un total de 20

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titulados, 58 estudiantes de pregrado, diez Directores de Departamento y cuatro re-

presentantes del mundo laboral público y privado. Otros posibles clientes no encues-
tados incluyen a empresas privadas, sistema de gestión científico-tecnológica, etc. Los
resultados de la aplicación de las encuestas se utilizan para alinear estratégicamente a
la Facultad, de forma tal que se incluyan las características particulares identificadas y
sus potencialidades en la satisfacción de clientes internos y externos. Dada la extensión
de las mismas, se remite al lector a Zapata (2007) para una revisión completa de los
resultados obtenidos.
Una de las principales derivaciones de la aplicación de las encuestas es la identificación
de contradicciones entre ciertas variables medibles encontradas en documentos oficia-
les y los objetivos estratégicos de la Facultad. A modo de ejemplo, se expone el caso
del mecanismo existente para determinar los ascensos en la jerarquía académica. Este
mecanismo se rige por el Instructivo de Nivelación de Jerarquías Académicas. La com-
paración del instructivo con el Plan Estratégico de la Facultad detecta incongruencias
entre los indicadores que suman mayor ponderación y los objetivos estratégicos del
plan; de forma similar, los Directores de Departamentos opinan que estas variables son
inconsistentes con la forma de alcanzar los objetivos para su área académica. Es lógico,
entonces, proponer que los mecanismos de evaluación de los recursos humanos sean
construidos considerando todos los puntos de vista de los involucrados.
El alineamiento estratégico existente entre la Facultad y la Universidad se refleja en la
similitud de objetivos estratégicos de ambas. No obstante lo anterior, los documentos
de planificación no reflejan adecuadamente el quehacer ni las expectativas de los acadé-
micos (clientes internos) con respecto al direccionamiento estratégico de la Facultad. Se
destaca la escasa coherencia existente entre los indicadores del Instructivo de Nivelación
de Jerarquías y la Planificación Estratégica de la Facultad. Adicionalmente, existen
claras diferencias de percepción, expectativas y desempeño entre los Departamentos
Académicos de especialidad y los de Ciencias Básicas, por lo que las políticas de la
Facultad deben reconocer estas diferencias y ser capaces de alinearlas con los objetivos
estratégicos de la misma.
Si bien los clientes -alumnos y titulados- tienen una buena percepción respecto de los
productos y servicios que ofrece la Facultad, también es cierto que estos clientes, a pesar
de su positiva opinión respecto a la calidad de los postgrados dictados por la FICA,
encuentran que los programas específicos de postgrado no reflejan sus necesidades de
perfeccionamiento. Por lo tanto, la gestión hacia los clientes externos en el ámbito del
postgrado debe evolucionar y darle un carácter integral, si se quiere retenerlos y fideli-
zarlos. Se debe enfatizar que algunos clientes externos vinculados al desarrollo regional
(e.g. Servicios Públicos) no tienen relación de colaboración alguna con la Facultad.

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Mapa Estratégico
La Figura 2 presenta el Mapa Estratégico desarrollado para la Facultad según los aná-
lisis anteriores y los resultados obtenidos por medio de la encuestas. Éste contiene los
objetivos estratégicos y las vinculaciones de éstos entre sí, desarrollados de acuerdo a las
perspectivas a las que pertenecen. Se observa en la gráfica la transformación de activos
tangibles (presupuesto) e intangibles (capital intelectual) en resultados tangibles con
respecto a los clientes, como, por ejemplo, la retención de los mismos, participación en
el mercado, etc. Además, se muestra la plataforma que da estabilidad (supervivencia)
a la Facultad: una gestión ordenada y eficiente de las finanzas (Optimizar los procesos
de ejecución presupuestaria). A partir de esta plataforma pueden desplegarse iniciativas
o acciones que permitan el Desarrollo del Recurso Humano de la Facultad, los cuales,
a su vez, permiten tener procesos internos eficaces para ofrecer servicios de calidad a
los clientes. Un tipo de objetivo estratégico de los procesos internos propuestos son:
Mantener programas académicos actualizados, flexibles y acreditados, vinculados al
proceso de formación continua. De esta forma, y según la perspectiva de clientes, se
determina el cumplimiento del objetivo estratégico a seguir: Desarrollar una oferta
de formación continua (postgrado) consistente con la formación de pregrado y las
necesidades de los profesionales del medio.

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Figura 2. Mapa Estratégico para el Diseño del Cuadro de Mando Integral Más allá de la gestión estratégica en educación superior: aplicación del Cuadro de Mando Integral / Bustos et. al.

Fuente: elaboración propia

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Vinculación entre los objetivos estratégicos y sus indicadores

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre relaciones de causa-efecto. Estas hi-
pótesis pueden expresarse en una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces entre
indicadores de relaciones causa-efecto. A nivel macro, un CMI debe dar a conocer la
estrategia de la organización mediante una serie de relaciones causa-efecto. El sistema
de indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos e indicado-
res, en las diversas perspectivas, sean explícitas a fin de que puedan ser gestionadas y
validadas. La Figura 3 presenta un ejemplo de vinculación entre objetivos estratégicos
e indicadores. Para determinar el logro del objetivo estratégico C1 (clientes 1), existen
dos medidas que dan a conocer el logro, indEfeC1 (indicador efecto 1) e indEfeC2
(indicador efecto 2), según la meta fijada para cada uno de ellos. Sin embargo, para
estos indicadores efecto entreguen resultados, debe existir otro grupo de indicadores
que induzcan la medida de los indicadores efecto, llamados indicadores causa (ind-
Causa 1,…,n).

Figura 3. Vinculación entre objetivos estratégicos y sus indicadores

Fuente: elaboración propia

A modo de ejemplo, se presenta a continuación la vinculación entre el objetivo estra-

tégico C1 con sus indicadores e iniciativas estratégicas. Para cada perspectiva, se realiza
una tabla similar, la que, por motivos de espacio, no se presenta en este trabajo.

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Más allá de la gestión estratégica en educación superior: aplicación del Cuadro de Mando Integral / Bustos et. al.

Tabla 2. Objetivo estratégico C1 - Perspectiva de clientes

Objetivo estratégico Indicador efecto Indicador causa Iniciativa estratégica
C1 (actuación)
C1. Desarrollar Participación de Calidad del Utilizar herramientas de
una oferta de la FICA en el postgrado inteligencia competitiva para
formación continua mercado regional de captar las necesidades de los
(postgrados) postgrados potenciales clientes y tener una
consistente con Retención de los oferta de postgrados de mayor
la formación de clientes Incentivos calidad y más coherente con las
pregrado y las económicos / becas necesidades del mercado laboral
necesidades de los
profesionales del Diseñar un Plan de Marketing
medio. Difusión en específico
medios de
comunicación
Fuente: elaboración propia

Cada objetivo estratégico definido debe ser documentado. Para los indicadores del
objetivo estratégico C1, se presenta su respectiva documentación en las tablas 3 a 7.

Tabla 3. Documentación del indicador “Participación de la FICA en el mercado regional de

postgrados”
Ficha indicador de perspectiva de clientes
Nombre indicador: Participación de FICA en el mercado regional de
Objetivo estratégico: C1
postgrados (Efecto)
Objetivo del indicador: Medir la participación en el mercado regional de los postgrados en
relación al número de estudiantes totales de postgrado de la región en áreas de administración,
negocios e ingeniería.
Forma de cálculo: Número de estudiantes que realizan Postgrados Facultad/Número de
estudiantes que realizan postgrados en otras Facultades de Ingeniería y/o Negocios regionales
Responsable(s): Director de Postgrado, Directores de Departamento, Decano
Fuente: elaboración propia

Tabla 4. Documentación del indicador “Retención de los clientes”

Ficha indicador de perspectiva de clientes
Nombre indicador: Retención de los clientes (Efecto) Objetivo estratégico: C1
Objetivo del indicador: Medir cuantos alumnos titulados de programas de pregrado FICA estudian
postgrados FICA, en relación al total de los titulados de la Facultad en cada año, por lo tanto es una
medida “móvil”. Ej: si en 2001 se titularon 65 profesionales en la Facultad, en el 2002, 2003, 204
y 2005 ¿cuántos de los titulados del año 2001 son estudiantes de Postgrados FICA? El resultado a
esta pregunta es la retención de los clientes
Forma de cálculo: Número de estudiantes titulados (provenientes de pregrado) de la FICA que son
estudiantes de postgrado FICA/número de estudiantes de postgrado provenientes de la Facultad de
cada promoción específica (a través del tiempo)
Responsable(s): Decano, Director de Postgrado, Directores de Departamento
Fuente: elaboración propia

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Tabla 5. Documentación del indicador “Calidad del postgrado”

Ficha indicador de perspectiva de clientes
Nombre indicador: Calidad del Postgrado (Causa) Objetivo estratégico: C1
Objetivo del indicador: Analizar la calidad docente, de infraestructura tecnológica, relaciones
internacionales, desarrollo de competencias, calidad de alumnos actuales en los postgrados y finan-
ciamiento que generan una imagen externa y una consistencia interna
Forma de cálculo: Comparación cualitativa y cuantitativa de los parámetros respecto a algún referente
nacional, ej. la Universidad de Chile
Responsable(s): Director de Postgrado, Directores de Departamento, Decano
Fuente: elaboración propia

Tabla 6. Documentación del indicador “Incentivos económicos/becas”

Ficha indicador de perspectiva de clientes
Nombre indicador: Incentivos económicos/becas (Causa) Objetivo estratégico: C1
Objetivo del indicador: Mostrar la cantidad de recursos económicos destinados a becas directas
de la Facultad
Forma de cálculo: Dinero total de becas FICA/número de beneficiarios
Responsable(s): Director de Postgrado
Fuente: elaboración propia

Tabla 7. Documentación del indicador “Difusión en medios de comunicación”

Ficha indicador de perspectiva de clientes
Nombre indicador: Difusión en medios de comunicación (Causa) Objetivo estratégico: C1
Objetivo del indicador: Mostrar la cantidad de apariciones en los medios de comunicación de
información sobre postgrados FICA
Forma de cálculo: Número de apariciones en los diferentes medios en el año
Responsable(s): Director de Postgrado
Fuente: elaboración propia

A continuación, se presenta en la Figura 4 el diagrama causa-efecto para los indicado-

res, donde se destaca la existencia de dos relaciones de responsabilidad absolutamente
trascendentes:
1. Responsabilidad directa por cada una de las perspectivas →Decanato de la
Facultad. Esta relación se fundamenta por el ámbito de gestión en la organi-
zación que tiene el Decanato, donde se genera la mayoría de las orientaciones
estratégicas.
2. Responsabilidad directa por cada uno de los objetivos estratégicos →Departa-
mentos Académicos. Estos implementan planes y acciones orientados a obtener
resultados caracterizados por ser muy concretos y a corto plazo, como los
resultados del aprendizaje de los alumnos, para los cuales existe una medición
semestral. El detalle completo del CMI puede revisarse en Zapata (2007).

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 Más allá de la gestión estratégica en educación superior: aplicación del Cuadro de Mando Integral / Bustos et. al.
Figura 4. Diagrama causa-efecto

Fuente: elaboración propia

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 Revista OIKOS año 12, Nº 26, diciembre de 2008

El CMI en DELPHOS
Si bien este trabajo se enfoca al desarrollo de las tres primeras etapas del Modelo de
Horváth y Partners (2001), el CMI como herramienta de gestión estratégica aplicable en
las organizaciones, necesariamente debe desarrollar las etapas cuatro (gestionar la imple-
mentación) y cinco (garantizar una aplicación continuada del CMI). Por tal motivo, se
muestran a continuación distintas vistas de los elementos del CMI-FICA a través de su
representación en DELPHOS, software especializado para CMI. En un futuro próximo,
se espera la implementación de este proceso. Por ahora, se detalla la información que
corresponde a la etapa cuatro del modelo bajo el siguiente supuesto: todos los datos y
valores que aparecen en las representaciones son valores ficticios y se incluyen sólo por
requerimiento del software utilizado para representar la información.
A la izquierda de la figura, se observa el despliegue de las perspectivas, objetivos estraté-
gicos e indicadores. El primer nivel de desagregación de izquierda a derecha representa
las perspectivas del CMI-FICA; el segundo nivel de desagregación corresponde a los
objetivos estratégicos de cada perspectiva; el tercer nivel representa los indicadores. Para
cada una de las perspectivas, objetivos estratégicos e indicadores, existe un “semáforo”,
el cual señala el cumplimiento de acuerdo al estándar establecido. En este ejemplo, se
despliegan los indicadores de los objetivos estratégicos: “Desarrollar formación continua”
y “Fortalecer el auto aprendizaje y emprendimiento de los egresados” de la perspectiva
de los clientes. A su derecha, se encuentran los semáforos que dan a conocer de forma
gráfica el “score” o puntaje de cada elemento, es decir, el “marcador de resultados” de
cada elemento y su contribución al resultado global.
Figura 5. Cuadro de Mando Integral FICA en DELPHOS

Fuente: elaboración propia

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Más allá de la gestión estratégica en educación superior: aplicación del Cuadro de Mando Integral / Bustos et. al.

La vista principal del objetivo estratégico de la perspectiva de los clientes “Desarrollar

formación continua” se presenta en la Figura 6. Para cada definición de objetivos, se
requiere definir también planes, presupuestos, responsables, etc.
Figura 6. Objetivo estratégico del CMI-FICA en DELPHOS

Fuente: elaboración propia

Actualmente, se está trabajando en la revisión de los planes de actividad departamental

concordantes con el plan estratégico de la Facultad y el CMI establecido y en la defi-
nición de las etapas 4 y 5 no incluidas en este documento.

Conclusiones
Se ha presentado el diseño de un Cuadro de Mando Integral para la Facultad de Inge-
niería, Ciencias y Administración de la Universidad de La Frontera, elaborado utilizando
una base documental y empírica en conjunto con la aplicación de encuestas a los actores
clave del proceso. El análisis realizado a la gestión estratégica sugiere la realización de
una serie de cambios tácticos y operativos en la Facultad, mejorando así la forma de
llevar a cabo la consecución de sus objetivos. Se han identificado las perspectivas del
CMI que representan de manera sustantiva el quehacer de la Facultad, definiendo
los indicadores adecuados a la realidad de la institución, y precisando sus relaciones
de causalidad mediante la construcción de un modelo sólido basado en el CMI. La
propuesta aquí presentada no es la solución final al tema de la gestión estratégica de la
Facultad, sino más bien una aproximación formal. Su implementación requiere en el
futuro cercano: la actualización de cada perspectiva, objetivos estratégicos e indicadores

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 Revista OIKOS año 12, Nº 26, diciembre de 2008

y el diseño y materialización de una herramienta de software que permita utilizarlo

como un instrumento de gestión estratégica “en línea” de forma tal que se obtengan
visualizaciones como las generadas por DELPHOS.
Se verifica el alineamiento estratégico existente entre la Facultad y la Universidad a nivel
de objetivos estratégicos. Sin embargo, los documentos de planificación no reflejan
adecuadamente ni el quehacer ni las expectativas de los académicos (clientes internos)
con respecto al direccionamiento estratégico de la Facultad. Se destaca la escasa cohe-
rencia existente entre los indicadores del Instructivo de Nivelación de Jerarquías y la
Planificación Estratégica de la Facultad. Adicionalmente, existen claras diferencias de
percepción, expectativas y desempeño entre los Departamentos Académicos de especia-
lidad y los de Ciencias Básicas, por lo que las políticas de la Facultad deben reconocer
estas diferencias y ser capaces de alinearlas con los objetivos estratégicos de la misma.
Estas dos situaciones representan un obstáculo y, muchas veces, un desincentivo para
implantar y cumplir la estrategia de la Facultad.
El entorno competitivo a nivel de la educación superior requiere enfatizar el uso eficiente
de los recursos por medio de un control eficaz de gestión en las instituciones. Por tanto,
se considera factible utilizar el diseño presentado en este trabajo como herramienta de
gestión, utilizando el modelo CMI. Este diseño incorpora la realidad universitaria regio-
nal de la Facultad, enfatizando aspectos propios de la gestión de universidades estatales
que caracterizan de forma distintiva su proceso de gestión. El uso del CMI permitiría a
la Facultad convertirse en una organización basada en la gestión del conocimiento, en
la cual sus recursos humanos conforman el elemento básico en la creación de valores
y convirtiéndose en la base fundamental para el desarrollo de la organización. Este
trabajo constituye un aporte fundamental en la aplicación de herramientas avanzadas
de gestión al ámbito de la educación superior en la Institución y en Chile.

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para optar al título de Ingeniero Civil Industrial mención Informática.

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 Revista OIKOS año 12, Nº 26, diciembre de 2008

Cómo citar este artículo:

Bustos J.; Zapata M.y Ramírez-Valdivia M. (2008): “Más allá de la gestión estratégica
en educación superior: aplicación del Cuadro de Mando Integral ”, Oikos
Nº 26, 95 – 115, Escuela de Administración y Economía, Universidad
Católica Silva Henríquez (UCSH), Santiago de Chile
[http://edicionesucsh.cl/oikos/]

Fecha de recepción: 16 / 10 / 2008

Fecha de aprobación: 24 / 11 /2008

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