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Agile Development
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C O M U N I DA D
E S T R AT E G I A S VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana
(CEEI CV)
© 2017 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)
Avda. Benjamín Franklin, 12. Parc Tecnològic
46980 Paterna (Valencia)
DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, según autorización escrita de los titulares
de Copyright, bajo una sanción establecida por Ley, la reproducción total o
parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la re-
prografía o tratamiento informático y la distribución de ejemplares mediante
préstamo público.
Agile Development
Manual
Financiado por:
2. EL MANIFIESTO ÁGIL 8
4.1 EL MANIFIESTO ÁGIL 8
4.2 PRINCIPIOS DEL MANIFIESTO ÁGIL 11
4. SCRUM 16
4.1 FRAMEWORK SCRUM 16
4.2 ROLES SCRUM 17
4.3 EVENTOS SCRUM 24
4.4 ARTEFACTOS SCRUM 27
4.5 DEFINICIÓN DE TERMINADO 28
4.5 MÉTRICAS 28
6. REFERENCIAS 35
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INTRODUCCIÓN
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EL MANIFIESTO ÁGIL
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AGILE DEVELOPMENT
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Estos valores y principios son la esencia del agilí- Los proyectos se aceptan, dimensionan, y los de-
simo, y las organizaciones tienen que empezar en- ciden las personas y su interactuación. Es esencial
tendiendo, asimilando y poniendo en práctica esto centrarse en las fases tempranas del proyecto, en
valores si quieren tener éxito a la hora de aplicar las personas involucradas y en la manera que van a
métodos agiles en sus organizaciones. interactuar para poder ayudar a configurar las bases
del éxito del proyecto.
En caso contrario, y por desgracia, un problema co-
mún, es que muchas organizaciones escuchan, oyen, Con todo esto no quiere decir que las herramientas
les comentan los beneficios de la gestión ágil de y los procesos no sean necesarios y no ayuden en
proyectos, y en vez de empezar por la comprensión el proyecto, pero hay que tener en cuenta que los
de sus valores y principios, intentan aplicar algún proyecto son, al final, hechos por personas.
framework o marco de trabajo ágil, siendo esto un
gran problema. ya que llevan la gestión a la forzosa Valor 2. Software funcionando sobre documenta-
adaptación de las tareas y a una micro-gestión de ción extensiva
los trabajos de los equipos, en vez en centrarse en
Aquí nos centramos en la necesidad de entregar al
la confianza que se les tiene que dar a los mismos.
cliente. Este valor nos recuerda que el propósito o el
Es esencial que las organizaciones se centren como valor de negocio que estamos intentando entregar es
primeros pasos en entender los valores y principios el producto, no el papeleo.
que se muestran a continuación como base para po-
Es verdad que en ciertas industrias sí se necesita
der aplicar con éxito alguno de los métodos ágiles
mucha documentación, y, en este caso, esta docu-
existentes.
mentación es necesaria para cumplir la legislación
actual, con lo que sí entrega valor. Pero la documen-
Valores del Agilismo tación a la que se hace referencia en este valor es
la documentación que no ayuda a que el trabajo se
Individuos e interacciones sobre procesos y he-
acabe o se haga de manera correcta.
rramientas.
Hay que centrarse en dar producto funcionando y que
Software funcionando sobre documentación exten-
aporte valor, foco del agilismo, más que meros do-
siva.
cumentos descriptivos de cómo debe ser dicho pro-
Colaboración con el cliente sobre negociación con- ducto, aspecto común en los proyectos tradicionales.
tractual.
Valor 3. Colaboración con el cliente sobre nego-
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan. ciación contractual
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AGILE DEVELOPMENT
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2.2 PRINCIPIOS DEL MANIFIESTO y se trataba y gestionaba para evitarse. Está gestión
no es beneficiosa para los proyectos y es muy pro-
ÁGIL blemática en proyectos de entornos altamente cam-
biantes.
Los firmantes del Manifiesto Ágil siguen y proponen
seguir estos principios, que se muestran y detallan a El agilismo abraza el cambio como una ventaja, en
continuación: vez de buscar la manera de suprimirlo, utilizan méto-
dos ligeros y de alta visibilidad.
Nuestra mayor prioridad es satisfacer al clien-
te mediante la entrega temprana y continua de Entregamos software funcional frecuentemente,
software con valor. entre dos semanas y dos meses, con preferencia
al periodo de tiempo más corto posible.
Este principio abarca mucho; lo primero que tenemos
que hacer es satisfacer a nuestro cliente. No sólo La mejor manera de validar lo creado y nuestro co-
vale con crear documentación o procesos muy bien nocimiento sobre algo es tener feedbacks o comen-
estipulados, necesitamos crear algo que satisfaga a tarios cuanto antes. Si no mostramos lo creado hasta
nuestros clientes. el final, nos estamos haciendo un flaco favor.
Y, además, se debe hacer de manera temprana posi- Este principio se centra en cuán importante es la
ble y con entregas constantes. Esto lo que indica es entrega de software, o producto, funcionando para
que tenemos que estructurar el proyecto para que el poder conseguir comentarios de nuestros usuarios y
equipo de desarrollo pueda entregar valor de manera obtener validaciones lo antes posible. Consiguiendo
fácil, rápida y constante. además que los involucrados en el proyecto estén
mucho más comprometidos.
Los pasos de producción o de entornos de pruebas
reales son el momento de la verdad y en los que te Los responsables de negocio y los desarrollado-
das cuenta de lo que falta y, en muchas ocasiones, no res trabajamos juntos de forma cotidiana duran-
te hubieras dado cuenta hasta llegar ese momento de te todo el proyecto.
la verdad. Esta es una de las razones por las que es
importante hacer entregas tempranas y frecuentes. Los equipos deben conseguir trabajar unidos duran-
te el proyecto, facilitando la comunicación. Esto se
Por último, se debe entregar valor, cuanto antes, y consigue gracias a diferentes tipos de eventos y re-
no trabajo realizado, o documentación. Entendiendo uniones en las que participan, interesados, el dueño
valor por algo por lo que el cliente puede sacar algún de producto y equipos de desarrollo. Con esto se
beneficio por pequeño que sea. consigue potenciar la confianza, la transparencia y el
fluir del conocimiento.
Aceptamos que los requisitos cambien, incluso
en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Siempre es mejor una reunión cara a cara en la que
Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar se transmite mucho mejor el conocimiento y la infor-
ventaja competitiva al cliente. mación que otros medios menos interactivos como
emails, llamadas de teléfono o mensajes instantáneos.
Los cambios ocurren de manera intrínseca en los
Esta es una manera en la que el conocimiento del
proyectos, y es algo bueno, porque lo que se consigue
dominio del negocio se trasmita de una manera más
es crear el producto que más valor aporta. Los cam-
sencilla entre todos los equipos.
bios nos permiten entregar lo que más importancia y
valor pueden aportar al cliente. Los proyectos se desarrollan en torno a indivi-
duos motivados. Hay que darles el entorno y el
En los procesos tradicionales los cambios de consi-
apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución
deraban algo malo y que podía generar altos riesgos,
del trabajo.
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Está claramente demostrado que equipos expertos y En los procesos tradicionales, por los fallos llevados
altamente motivados son mucho mejores que tener en las estimaciones acaban impactando en los equi-
los mejores procesos y herramientas. pos que acaban teniendo que dedicar jornadas ma-
ratonianas para llegar a la fecha establecida, siendo
Es complicado tener a los mejores equipos, pero esto totalmente contraproducente para el proyecto.
siempre se puede motivar y dar el poder a los equi- Estas horas extras acaban haciendo bajar la calidad
pos. Los equipos trabajan mejor si se les da una auto- de software creado debido al cansancio de los equi-
nomía para seleccionar cómo quieren hacer las cosas, pos.
sin que se les asigne lo que tienen que hacer en cada
momento, como ocurría en los procesos tradicionales. Otro de los problemas de estas tácticas de trabajo
in extremis, es que los equipos acaban descontentos
Esto cobra mucho más sentido cuando estamos tra- y se termina perdiendo personas de alto valor para
tando con trabajos que abarcan el dominio del cono- la organización.
cimiento y que son complejos y se necesita gente
altamente especializada. Estas personas consiguen Con este principio el agilismo lo que sostiene es que
sacar lo mejor de cada uno de ellos si se les deja a se genere soluciones mejores en las que los equipos
ellos tomar las decisiones. puedan mantener un proceso productivo adecuado y
balanceado.
El método más eficiente y efectivo de comunicar
información al equipo de desarrollo y entre sus La atención continua a la excelencia técnica y al
miembros es la conversación cara a cara. buen diseño mejora la Agilidad.
Como hemos hablando previamente, la documentación Los equipos no sólo se tienen que centrar en crear
es una buena manera de almacenar un gran volumen las soluciones adecuadas y que den valor al cliente
de información. Pero no es la mejor manera de co- sino también en crear con alta calidad en su cons-
municar y facilitar la comprensión de la información. trucción y haciéndolas lo más optimas posibles.
Las reuniones cara a cara, en cambio, sí son una de En procesos tradicionales en que las estimaciones o
las mejores maneras y más rápidas en las que se las planificaciones no se acomodan con la realidad,
puede transmitir el conocimiento y evitar malenten- el tiempo es lo que primero empieza a faltar. Y con
didos. tiempos escasos, el equipo siempre acaba sacando
soluciones que cubren los mínimos sin que se pien-
El software funcionando es la medida principal se en arquitecturas sólidas, ni en soluciones de alta
de progreso. calidad.
Es interesante el concepto de tener software o pro- La simplicidad, o el arte de maximizar la canti-
ducto funcionando como medida de progreso. Esto dad de trabajo no realizado, es esencial.
hace referencia a dejarnos los documentos o los pro-
cesos que se tenían como una medida del avance de Dos hechos muy importantes: el primero es que las
un proyecto, y utilizar el resultado que da valor como características más fiables son aquellas que no te-
la medición del avance. Está claro que da mucho más nemos que crear, ya que al no tener que hacerlas no
valor si el producto y cuánto del producto está ter- tendrán fallos. Y esto nos lleva al estudio obtenido
minado y funciona que si se tienen los documentos del informe CHAOS en el que se indica que el 45%
de alguna especificación terminados. de las funcionalidades del software no se usan jamás
y que el 19% se usan raras veces. Con lo que un 64%
Los procesos Ágiles promueven el desarrollo de las funcionalidades del software no tienen sentido.
sostenible. Los promotores, desarrolladores y
usuarios debemos ser capaces de mantener un Este volumen de funcionalidades no utilizadas, hacen
ritmo constante de forma indefinida. que lo sistemas sean altamente complejos. Esto es lo
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AGILE DEVELOPMENT
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GESTIÓN ÁGIL VS
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GESTIÓN TRADICIONAL
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Visibilidad (visibilidad/tiempo)
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AGILE DEVELOPMENT
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SCRUM
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- T
ransparencia: los apartados más importantes del
proceso tienen que estar disponibles y visibles para
todos los que son responsables del resultado. Cen-
trándonos en la comprensión de los mismos, mediante
la compartición de un mismo lenguaje.
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AGILE DEVELOPMENT
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Scrum realiza un conjunto de eventos que fomentan bles para poder sacar el trabajo que van a realizar.
la inspección y adaptación, que son la planificación, Y son auto organizados, no necesitan a nadie que les
el Scrum diario, la revisión y la retrospectiva. diga lo que tienen que hacer, ellos mismos saben cuál
es la mejor opción para realizar el proyecto.
Scrum está divido en tres grandes partes, roles o
perfiles que conforman el equipo Scrum, los eventos El Dueño de Producto (Product Owner)
que nos van a ayudar a hacer esa inspección y adap-
tación. Y un conjunto de herramientas o artefactos Su responsabilidad máxima es realizar un
que nos ayudarán a organizar el trabajo, pendiente, en proyecto que maximice el valor para su
proceso o terminado. negocio. Para poder hacer esto, necesita
tener una visión adecuada de su negocio,
SCRUM estar alineado con su modelo de negocio y
minimizar los riesgos que pueda afrontar el proyecto.
Roles
Dentro de sus deberes y obligaciones están:
Product Owner (Dueño del producto)
- Es el responsable de añadir los elementos nece-
Development Team (Equipo de desarrollo) sarios a la lista de acciones a realizar para el
producto. Añadir elementos a la Pila de Producto.
Scrum Master
- Priorizar la Pila de Producto, centrándose en los
Eventos
objetivos más importantes y que le generen más
El Sprint valor a su organización.
Sprint Planning (La planificación del Sprint) - Encargarse de que el equipo siempre se centre
en las tareas más prioritarias o que más valor
Daily Scrum (Scrum Diario) aportan, haciendo fácil la comprensión, acceso y
transparencia de las tareas que tiene que realizar
Sprint Review (Revisión del Sprint) el equipo de desarrollo.
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Para validar cómo de bien lo está haciendo el dueño de producto, en cada iteración haz que responda a este
cuestionario:
Tengo una visión de producto (creada con clientes, usuarios finales e inversores, cuando es posible).
Puedo responder preguntas sobre la visión del producto y el modelo de negocios de una manera concisa
y motivadora.
Tengo un eslogan corto para la visión del producto, por ejemplo, 1,000 canciones en el bolsillo (iPod en
2001), para comunicar la esencia y el valor del lanzamiento del producto.
Stakeholders
Entiendo las necesidades de mis grupos de interés (por ejemplo, clientes, usuarios finales e inversores).
Me comunico regularmente con mis grupos de interés para entender sus necesidades y gestionar sus
expectativas.
Puedo responder a preguntas sobre cómo cada ítem acumulado del producto generará valor para las
partes interesadas.
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AGILE DEVELOPMENT
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Me motiva trabajar como Dueño de Producto y asegurarme de que tengo el mandato y la confianza de
los interesados.
Mis pronósticos para los interesados se basan en la velocidad o el rendimiento medido del equipo de
desarrollo.
Pila de Producto
Los elementos de la Pila de Producto se ordenan (según el valor, el riesgo, las estimaciones de trabajo,
las dependencias, etc).
Los elementos de la Pila de Producto están claramente expresados y son más detallados hacia la parte
superior.
La Pila de Producto está disponible para todos los miembros del equipo de Scrum.
Regularmente refino la Pila de Producto para hacer que la parte superior sea procesable para la próxima
reunión de planificación de Sprint (o entregas).
Equipo de desarrollo
Estoy disponible para mis desarrolladores durante el Sprint para aclarar los requisitos.
Protejo a mi equipo de desarrollo de cualquier persona que intente cambiar los elementos atrasados del
producto del Sprint.
Solo hay un Dueño de Producto que elige los elementos de la Pila de Producto y los refina con el equipo
de desarrollo. De lo contrario, los desarrolladores no saben a quién escuchar.
Motivo a mi equipo de desarrollo describiendo ocasionalmente mi visión del producto, incluidos los be-
neficios e impactos planificados de la próxima versión o incremento del producto.
Motivo y entreno a mis desarrolladores involucrándolos por escrito y analizando las historias de los
usuarios, cuando es posible (reduciendo así mi propio trabajo).
Confío en las capacidades de desarrollo de mi equipo Scrum. De lo contrario, intentaré generar confianza
ofreciéndoles capacitación, reclutamiento, mejor comunicación, cambios de personal, etc.
Mi equipo de Scrum confía en mi dominio comercial y el conocimiento del usuario final. De lo contrario,
intentaré generar confianza mejorando la comprensión de mi negocio y el del equipo Scrum, así como la
comprensión del usuario final.
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Scrum Master
Tengo una buena comprensión y confianza con mi Scrum Master. Si no, trabajo junto con mi Scrum Master
para mejorar nuestra cooperación.
Eventos de Scrum
Participo en las reuniones de planificación de Sprints para seleccionar los ítems pendientes del producto
con el equipo.
Participo en las reuniones de revisión de Sprints, ofrezco y obtengo comentarios constructivos y verifico
cuáles de los elementos atrasados de la Pila del Sprint cumplen con sus criterios de aceptación únicos
y la definición general de Listo.
Participo en reuniones retrospectivas para observar y mejorar mi propio trabajo como Dueño de un
Producto.
Trabajo con mi equipo de desarrollo incluso a diario, cuando es necesario, para aclarar los requisitos,
trabajar en el diseño y optimizar el resultado del Sprint.
He programado eventos de Sprint con Scrum Master (por ejemplo, como eventos de calendario repeti-
tivos).
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AGILE DEVELOPMENT
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Realizar retrospectivas, que son especiales, por consiguiente, las cuento separadamente.
Dinámicas de equipo
Realizar coaching a los miembros del equipo (por ejemplo, coaching 1a1).
Mediar en el conflicto de objetivos entre el equipo de desarrollo (alta calidad técnica) y el Dueño de
Producto (más funcionalidad).
Aprendizaje
Continuar aprendiendo todo lo relativo a Agile (por ejemplo, visitar grupos de comunidades, atender a
conferencias, leer libros, escribir blogs).
Fomentar el uso de prácticas de ingeniería ágiles dentro del equipo de desarrollo (esto es un enorme
trabajo para invertir el tiempo de un Scrum Master, incluyendo, por ejemplo, publicación/entregas auto-
máticas, entrega continua, TDD, y muchos más).
Colaborar constantemente con otros Scrum Master en la organización (por ejemplo, a través de la co-
munidad de práctica).
Producto
Ayudar a escribir o dividir historias de usuario o elementos de la Pila de Producto o de la Pila del Sprint.
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AGILE DEVELOPMENT
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Ayudar con la planificación del Sprint. Estar familiarizado con el trabajo del equipo (por ejemplo, el
producto).
Visión general
Organizar eventos de intercambio como Open Spaces o World Cafes para el equipo, Stakeholders y el
resto de la organización.
Ser la persona de contacto para todos en el equipo y los Stakeholders en todo lo concerniente a Agile.
Dar oportunidades de aprendizaje a la gente en la organización (por ejemplo, charlas o talleres) y permi-
tirles aprender conceptos Agile importantes como, por ejemplo, la deuda técnica.
Cambio
Espejo
Comprobar los modelos que usa el equipo (por ejemplo, la Pila del Sprint, métricas, etc.) y mostrarles las
diferencias entre el modelo y el mundo real.
Varios
Ayudar al equipo a mantener el foco (por ejemplo, actuando como un buffer entre las distracciones ex-
ternas y el equipo).
Ayudar al equipo a mantener sus herramientas Scrum (paneles, pilas de acciones, gráficas, backlogs,…)
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El Sprint
Es la iteración que llevarán a cabo en el equipo. Es - ¿Qué es lo que puede entregar como próximo in-
el espacio de tiempo que tienen para la entrega del cremento de producto a realizar en el Sprint que
incremento de producto. Debe limitarse en tiempo, acaba de comenzar? y
siendo de un mes o menos. Esta temporalidad debe
ser consistente, y en ella tiene contenidos los demás - ¿Qué trabajo tiene que hacer para conseguir entre-
eventos. Daily Scrum, Planificación del Sprint, Revi- gar ese incremento?
sión del Sprint y Retrospectiva. La siguiente iteración En la reunión, el equipo de desarrollo hace una es-
empieza justo después de que termine la iteración timación del trabajo que pueden realizar a lo largo
anterior. del siguiente Sprint y el Dueño de Producto les da
No hay Sprints específicos, para hacer tareas de ca- el objetivo esperado y los elementos de la Pila de
lidad o para solventar incidencias. Los Sprints deben Producto que interesan para llegar al objetivo. Entre
tener un objetivo principal puesto por el Dueño de todos se discuten las dudas y se facilita la com-
Producto y este debe permanecer estable. El alcance prensión de los elementos de la Pila de Producto
del Sprint puede renegociarse con el Dueño del Pro- seleccionados. El equipo de desarrollo seleccionará
ducto y el Equipo de Desarrollo a medida que se va el conjunto de elementos que consideren oportuno de
aprendiendo más sobre las tareas. la Pila de Producto. Y entre todos se especificará el
objetivo del Sprint.
Un Sprint sólo es cancelable por el Dueño de Pro-
ducto, y sólo ocurrirá cuando este observe que el Con el objetivo claro, el equipo tiene que estudiar los
objetivo del Sprint está obsoleto. elementos seleccionados para la consecución de ese
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AGILE DEVELOPMENT
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objetivo, para detallar las acciones o tareas que tiene - ¿He detectado algún impedimento que ponga en
que realizar para conseguir completarlos. Si surgiera riesgo que el equipo de desarrollo llegue a conse-
alguna duda se debería consultar con el Dueño de guir el objetivo del Sprint?
Producto.
Problemas que pueden ocurrir en una Daily:
El conjunto de elementos seleccionados de la Pila
de Producto por el equipo para ser realizados en el 1. Ir al detalle de lo realizado el día anterior, ex-
Sprint conforman la Pila del Sprint. Y desde el mo- plicando incluso cómo se ha realizado, esto no
mento de su selección son responsabilidad de todo el es necesario, ya que además de consume mucho
equipo de desarrollo. tiempo, basta con explicar lo hecho para ayudar al
equipo a llegar al objetivo.
Scrum Diario
2. Llegar tarde a la Daily. Es importante mantener
la Daily siempre en el mismo sitio a la misma
hora, por temas de hábitos. Hay que evitar retra-
sos, distrae a la gente.
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Problemas de la Revisión:
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AGILE DEVELOPMENT
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Es el último evento que ocurre antes de terminar el la ayuda del Equipo de Desarrollo. El Equipo Scrum
Sprint. Es responsabilidad del Scrum Master que se decide cuándo se lleva a cabo.
lleve a cabo.
Recordad que la Pila de Producto está ordenada
En esta reunión de mejora del equipo, se tiene que por prioridad, siendo lo que más arriba se encuen-
hacer la inspección de cómo lo hace el Equipo Scrum tra los elementos más importantes. Los elementos
como equipo. Para eso hay que inspeccionar cómo más prioritarios son los que antes deben añadirse al
fue el Sprint que termina, en personas, relaciones, incremento de producto. Los elementos en las posi-
procesos y herramientas. ciones más prioritarias serán los que se abarcarán en
próximos Sprints, por ello son los que más detalle
Se deben identificar lo que ha salido bien para seguir han de tener.
haciéndolo así, identificar que tiene puntos de mejora
y plantear soluciones o posibles actividades para me- La Pila del Sprint
jorar en esos aspectos. Una vez identificado, se han
de poner acciones para conseguir mejorarlo. Es la selección de los ele-
mentos más prioritarios o en
Un consejo en este aspecto es poner métricas para deferencia situados en la par-
poder conocer el índice de mejora. Revisando el ín- te más alta de la Pila de Pro-
dice antes y después del siguiente Sprint se podrá ducto, que el Equipo de Desa-
identificar el flujo. rrollo ha seleccionado con el
propósito de llevarlas a cabo
y añadirlas al incremento del
producto para conseguir cubrir
4.4 ARTEFACTOS SCRUM el objetivo del Sprint.
Son las herramientas con las que trabaja el equipo Es la predicción realizada por el equipo de desarrollo
para mantener la información de lo que tiene que de los elementos de la pila de producto que formarán
hacer, lo que está haciendo y lo que ha hecho de parte del próximo incremento.
manera sencilla.
El equipo es el dueño y auto-gestiona la Pila del
La Pila de Producto Sprint. Se encarga de estudiar los elementos y se
auto organiza para realizarlos. Hace visible y trans-
Es la lista ordenada de todo parente el estado del mismo.
lo que se tiene que abarcar
para que el producto o so- Solo el equipo de desarrollo puede cambiar su pila
luciones se considere ter- del Sprint durante el Sprint.
minada. Es la única fuente
de requisitos. Esta pila Incremento de producto
evoluciona a lo largo del
tiempo para adaptarse a lo Está compuesto por todos
que más valor da. los elementos de la Pila de
Producto que se han reali-
La persona responsable de zado durante el Sprint ac-
la Pila de Producto es el tual y que se añade a todos
Dueño de Producto, que será el que permita añadir los elementos ya termi-
o añada los elementos en la Pila. Esta pila se ha de nados con anterioridad en
refinar, este refinamiento es el momento en el que previos Sprints. Además,
se organiza y detallan los elementos de la pila. Es un estos elementos tendrán
proceso que ha de hacer el Dueño del Producto con que haber cumplido con la
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AGILE DEVELOPMENT
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Gestionado por una herramienta como Jira de Atlassian sería algo así:
Donde las barras grises indican la estimación de puntos que indicó el equipo que iba a sacar y la verde los que
consiguió de hecho sacar al final del Sprint.
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AGILE DEVELOPMENT
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Scrum Core
El Dueño de Producto habla con una voz (en caso de que sea el Dueño un equipo).
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te
g
e
Participan en la retrospectiva el Equipo Scrum (Equipo de Desarrollo, Dueño de Producto y Scrum Master). tr
El Dueño de Producto tiene una Pila de Producto.
te
g
Se priorizan los elementos de la Pila por el valor de negocio que le ve el Dueño de producto. e
Se estiman los elementos. tr
te
Es el equipo de desarrollo el que quiere hacer las estimaciones.
g
Los elementos de la Pila de Producto son lo suficientemente pequeños para poder ser abordados en un
Sprint.
El Dueño de producto está satisfecho con las prioridades y el objetivo del Sprint obtenido de la plani-
ficación.
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PASOS PARA TU PRIMER
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EQUIPO/PROYECTO SCRUM
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te
g
e
Empieza el primer Sprint terminados. El equipo explica qué es lo que han hecho tr
y qué impedimentos se han encontrado. Los Stakehol- te
Con el equipo Scrum ya montado debe empezar el ders dan sus comentarios sobre el incremento para
primer Sprint. Empieza con la primera planificación. que el Dueño de Producto pueda priorizar.
g
Deben ir seleccionando los elementos más impor- e
tantes de la pila de producto para estudiarlas y es- Hacer grooming o actualización de la Pila de tr
timarlas. Al terminar tiene que definir cuál va a ser Producto
su Definición de Terminado y la Definición de Listo. te
La definición de listo sirve para ver que una tarea se Una tarea importante que se ha de realizar antes de g
puede empezar a trabajar en ella porque tiene todos que se acabe el Sprint es después de haber recibido
los requisitos necesarios para ello. los feedback o comentarios por partes de los Stake-
holders o personas interesadas en la revisión, se ha
Empieza el trabajo del Sprint de actualizar la Pila de Producto. El Scrum Master
ha de ayudar al Dueño de producto en esta tarea,
En el proceso del Sprint, se han de hacer las re- revisando que los elementos que están generan el
uniones de Scrum Diarias para coordinar al equipo y valor de negocio esperado, re-priorizar y las más
poder identificar impedimentos. El equipo de desa- prioritarias analizarlas a mayor nivel para que sean
rrollo tiene que autogestionarse para realizar las ta- lo suficientemente claras. Así hasta el principio del
reas asociadas a los elementos seleccionado para el siguiente Sprint.
Sprint y que van a cumplir con el objetivo del dueño
de producto. Deben actualizar su panel o herramienta Hacer la retrospectiva del Sprint
donde gestionen las tareas.
Se ha de revisar cómo lo ha hecho el equipo Scrum,
Preparar la revisión del Sprint para eso haremos una reunión de retrospectiva. En
esta reunión debemos ponernos en situación con los
Cuando el Sprint está a punto de terminar se tiene datos, vemos qué ha ido bien, para poder seguir ha-
que preparar la revisión del incremento de produc- ciéndolo bien o incluso mejorarlo. Qué ha ido mal
to que va incluir todos los elementos terminados. El para poder aprender y mejorar en esos aspectos. Y
Dueño de Producto tiene que estar informado para en qué punto principal queremos mejorar con alguna
poder ser él el que lleve la reunión. El Dueño de Pro- de las acciones que va a llevar a cabo el equipo para
ducto tiene que convocar a todas las personas que conseguirlo.
deben acudir para la revisión del incremento.
Si ha habido alguna retrospectiva previa antes se tie-
Hacer la revisión del Sprint ne que revisar cómo han ido las acciones propuestas.
Se ha de revisar el incremento de producto. Se mues- Vuelta a empezar al Sprint
tra sólo los elementos de la pila del Sprint que estén
Volvemos a empezar en el punto 4.
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REFERENCIAS
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gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/
v2017/2017-Scrum-Guide-US.pdf
https://www.crisp.se/wpcontent/uploads/2012/05/
Scrum-checklist.pdf
http://agiletrail.com/2011/11/14/42-tasks-for-a-
scrum-masters-job/
https://scrumwell.files.wordpress.com/2013/09/pro-
duct-owner-checklist-november-2013.pdf
https://www.versionone.com/agile-101/agile-software-
development-benefits/
http://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html
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