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La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos, hacia la cuarta década del
Siglo XX, y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicología. Fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teoría de las relaciones humanas
podemos citar a Elton Mayo, como mayor referente, quien condujo el famoso Experimento de
Hawthorne, también a Mary Parker Follet y Kurt Lewin.
Esta teoría tiene entre sus características más relevantes las siguientes:
Sus causas, que son más profundas, son definidas por Mayo de esta manera:
El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está más influenciado
por las normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud del empleado frente a su trabajo
y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad.
El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar junto a”, de “ser
reconocida”, de recibir comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo con la afirmación de
Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es sólo salarial.
El autor de las Teorías “X” y “Y”, Douglas McGregor, es uno de los personajes más influyentes
de todos los tiempos en gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante
aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de cuatro décadas de teorías y modelos
gerenciales. McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas
de pensamiento en los directivos a las que denominó “Teoría X” y “Teoría Y”. Son dos teorías
contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan
bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y
necesita trabajar.
TEORÍA “X”
Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran
tanto como sea posible
Teniendo en cuenta en las dos teorías la primera “Teoría x” está limitando la posibilidad
de dar ideas por el hecho de que los trabajadores están subordinados y regidos por un
superior imponente ya que el control que se presenta es externo dejando a un lado los
privilegios que se obtienen como empleados.
En la “Teoría y” no sería apta porque siempre se necesita que se regulen las actividades
labores se necesita que se tenga un control y que lleve un orden, pero se deben tener
algún tipo de reconocimiento para los empleados.
Si fuera una fusión de las dos teorías habría un directriz de la motivación del trabajo, es
claro que se debe trabajar bajo un control y unos lineamientos que se manejan como
empresas y es claro que se deben tener y además entidades que regulen el buen
funcionamiento y que cada una de las actividades que se realicen sean correctas, pero
siempre y cuando se trabaje sin ningún tipo de presión y que se cumplan en las
integraciones las dos las necesidades.
Después de dar a conocer mediante este ensayo las teorías hemos podido conocer y
saber un poco de lo que puede pasar en las diferentes organizaciones las cuales pueden
perder todo por un error de un empleado.
Definición:
Orígenes
Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía
de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas
hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control,
mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una
forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las
decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y
mayor flexibilidad en los controles.
Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como
consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios
e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó
conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Características
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función
de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de
desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el
desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.
Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los días, es
probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hay que tener
especial cuidado con estas. Las buenas decisiones no se logran fácilmente, son el resultado
de u arduo ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, así que no podemos
exponernos a los riesgos de una respuesta mecánica o un enfoque intuitivo. De hecho, las
experiencias para decisiones rápidas pueden ser tan grandes que nos pueden llevar; sin
darnos cuenta, a una trampa.
El análisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un directivo
hace es más importante que el uso de la mejor información disponible para tomar buenas
decisiones. El daño causado a una organización por una decisión básicamente desacertada
no puede ser evitado ni por la más cuidadosa planificación ni por una implementación
básica.
Moody, es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger
información.
Leon Blan Buris define que una decisión es una elección que se hace entre varias
alterativas.
Le Moigne define el termino decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le
presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de
decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber
existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La
solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede
definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.
Técnicas y Herramientas
Vamos a proponer una división entre las técnicas que nos permiten
modelar el proceso y las herramientas que se incluyen dentro de ella.
La clave de esta filosofía pasa por demostrar que toda compañía es una
gran cadena de recursos interdependientes (maquinarias, personal,
instalaciones y demás), pero que solo unos pocos de esos recursos, llamados
“cuellos de botella” o “restricciones”, son los que condicionan la salida de
toda la producción. Las restricciones, entonces, no se refieren a recursos
escasos, sino a criterios y decisiones erróneas que impiden a la firma alcanzar
su objetivo.