3M1: Repensando la Innovación

Grandes (70K empleados, $ 15 mil millones de ventas), operaciones globales (200

países), multiproducto (rango de 50K), negocio multimercado.

Innovación ‘Reclamar a la fama’

Esta compañía ha existido por más de 100 años y durante ese período ha establecido
una clara reputación como un importante innovador. Su competencia técnica se ha
desarrollado a través de un compromiso a largo plazo con la investigación y el
desarrollo en el que actualmente gastan alrededor de $ 1.000 millones de p. esto les
ha dado una posición regular en el top 10 en patentes de EE. UU. otorgadas. Han
lanzado una serie de productos innovadores que han establecido mercados
completamente nuevos y se han fijado un objetivo constante consistente de obtener el
30% del volumen de ventas de los productos lanzados durante los últimos cuatro años.

¿Cómo gestionan la innovación?

La compañía presenta una imagen coherente en las entrevistas y en las publicaciones:

el éxito de la innovación es una consecuencia de la creación de la cultura en la que
puede tener lugar, se convierte en "la forma en que hacemos las cosas por aquí" en un
sentido muy real. Esta filosofía se basa en muchas anécdotas e historias de casos: la
clave de su éxito ha sido crear las condiciones en las cuales la innovación puede
surgir desde cualquiera de varias direcciones, incluidos los accidentes afortunados, y
hay un intento deliberado para evitar poner demasiada estructura en su lugar ya que
esto limitaría la innovación.

Estrategia de Innovación y Liderazgo

La compañía siempre ha valorado la innovación y este ha sido un tema coherente y

clave desde su creación; sus cifras de "héroes" entre los directores ejecutivos
anteriores han sido fuertemente asociados con la promulgación y el apoyo a la cultura
de innovación que caracteriza a la empresa. Su estrategia general de innovación se
centra en dos temas principales: competencia tecnológica profunda y capacidades
sólidas de desarrollo de productos. Combinan estos para permitirles ofrecer un flujo
constante de productos innovadores y extensiones de línea / mejoras de productos.
Una gran fortaleza es el aporte integrado desde el lado técnico y de marketing que
permite la "asociación creativa", creando nuevas y, a menudo, poderosas
combinaciones de necesidades y medios.

Vale la pena marcar una serie de habilitadores estratégicos clave:

• El establecimiento de objetivos estrictos, como el 'X% de las ventas de productos
introducidos durante los últimos Y años', proporciona un mensaje claro y coherente y
un enfoque para toda la organización
• Asignar recursos como 'holgura': espacio y tiempo en el que el personal puede
explorar y jugar con ideas, desarrollar eventos o combinaciones al azar, etc.

1 Para más información sobre esta compañía y las formas en que gestiona la
innovación, consulte Gundling, E. (2000).
La forma 3M de innovar: equilibrar personas y generar ganancias. Nueva York,
Kodansha Internacional
• Fomento de los empleados de "contrabando" que trabajan en proyectos de
innovación en su propio tiempo y, a menudo, acceden a los recursos de una manera
no formal, el efecto del "ojo ciego benevolente".
• Provisión de apoyo de recursos por etapas para los innovadores que quieran seguir
adelante con una idea.
- efectivamente diferentes niveles de capital de riesgo interno por los que las personas
pueden pujar (frente a obstáculos cada vez más altos) - esto fomenta el
"intraemprendimiento" (comportamiento empresarial interno) en lugar de que las
personas sientan que tienen que abandonar la empresa para llevar adelante sus
buenas ideas.

En los últimos años han visto disminuir su impulso, en parte debido a la magnitud de la
operación y el rango de la competencia. Su respuesta ha sido identificar una serie de
programas "Pacing Plus", que intentan enfocar y priorizar alrededor de 30 áreas clave
para el desarrollo en toda la empresa, esencialmente una estrategia de innovación.

Habilitando el Proceso

Habiendo estado trabajando en la innovación durante tanto tiempo, han desarrollado

un conjunto de estructuras y políticas para guiar la actividad innovadora desde la
captación de señales hasta la implementación.
Es importante destacar que permiten rutas paralelas a través de su sistema para que
las innovaciones puedan provenir de interacciones de mercado cercanas o de
investigación de tecnología profunda en sus laboratorios o de diversas formas de
colaboración, o de un descubrimiento fortuito por parte de su personal. Tal como lo
expresaron, "no tenemos una obra de mofetas, ¡por aquí todos somos una mofeta!" Su
habilidad para habilitar la asociación es particularmente relevante; muchos de sus
productos innovadores se han producido porque el personal con conocimientos
técnicos ha trabajado junto con los que tienen conocimiento de las necesidades reales
o latentes del mercado y el resultado ha sido una combinación creativa.

Existe un sistema formal de entrada por etapas para innovaciones y extensiones

basadas en productos establecidos, pero además existe una clara ruta de progreso
para ideas más radicales, pasando de una etapa de incubadora, donde se alientan y
donde los fondos de desarrollo están disponibles contra objetivos sueltos. a través de
una evaluación del plan de negocios mucho más rigurosa para proyectos más
adelante. El enfoque de "prueba por fuego" es bien conocido, pero conlleva un fuerte
elemento para alentar a los campeones de la innovación a llevar ideas no lineales a
través del sistema. Efectivamente, ejecutan sistemas paralelos que involucran
embudos y puertas de enlace claras a través de las cuales las ideas pasan a partes
más estrechas del embudo y que también comprometen recursos más extensos, pero
aunque los mecanismos difieren, la intención es la misma.

Construyendo una Organización Innovadora

• Reconocimiento y recompensa.
En toda la empresa hay varios esquemas que reconocen la actividad innovadora, por
ejemplo, su Premio al Innovador que reconoce el esfuerzo en lugar del logro.
• Refuerzo de valores fundamentales.
Se respeta la innovación, por ejemplo, hay un "salón de la fama" cuyos miembros se
eligen sobre la base de sus logros innovadores.
• Mantener la "circulación".
Movimiento y combinación de personas desde diferentes perspectivas para permitir
combinaciones creativas, un tema clave en una organización tan grande y dispersa.
• Asignación de 'holgura' y permiso para jugar.
Permitir que los empleados pasen una parte de su tiempo en actividades motivadas
por la curiosidad que pueden llevar a ninguna parte, pero que a veces les han dado
productos innovadores.

• Paciencia.
Aceptación de la necesidad de “tropezar en movimiento” a medida que las ideas
innovadoras evolucionan y toman forma. Los avances como Post-it's y 'Scotchgard' no
fueron exitosos de la noche a la mañana, sino que tardaron 2-3 años en 'cocinar' antes
de que emergieran como perspectivas viables para incorporar al sistema formal.

• Aceptación de errores y fomento de la toma de riesgos.

A menudo se cita una cita famosa de un ex director general al respecto: 'Se cometerán
errores, pero si la persona tiene razón, los errores que cometa no serán tan serios a la
larga, como lo hará la gestión de errores. si es dictatorial y se compromete a decirles a
los que están bajo su autoridad exactamente cómo deben hacer su trabajo ... La
administración que es destructivamente crítica cuando se cometen errores mata la
iniciativa, y es esencial que tengamos muchas personas con iniciativa si queremos
continuar creciendo. '

• Fomento del 'bootlegging' (Contrabando de licores).

Darles a los empleados un sentido de empoderamiento y hacer la vista gorda a las
formas creativas que el personal crea para sortear el sistema actúa como una contra
de los rígidos procedimientos burocráticos.

• Política de contratación de innovadores.

El enfoque de reclutamiento está buscando personas con tendencias y características
innovadoras.

Enlaces y redes

• Reconocimiento del poder de asociación: intentos deliberados de no separar las

diferentes funciones, sino de reunirlas en equipos y otras agrupaciones.

• Fomento de amplias perspectivas. Por ejemplo, al desarrollar su negocio de

retroproyector, se establecieron vínculos estrechos con los usuarios al obtener
personal de desarrollo técnico para realizar llamadas de ventas que hicieron que el
producto fuera tan fácil de usar y, por lo tanto, exitoso.

• Una cultura sólida que se remonta a 1951 y consiste en fomentar reuniones y talleres
informales en una serie de grupos, comités, etc., bajo el encabezado estructural del
Foro de Tecnología, establecido 'para fomentar el intercambio libre y activo de
información y la fertilización cruzada de ideas' . Esta es una actividad voluntaria,
aunque la compañía compromete recursos de apoyo, pero permite un "colegio" para
toda la compañía con un intercambio fluido de perspectivas e ideas.

• Reclutamiento de voluntarios. Particularmente al tratar de abrir nuevos campos, se

alienta la participación de clientes y otras personas externas como parte de un equipo
de desarrollo, ya que combina perspectivas.