Clase 3: Asignación de zonas, clientes u otros parámetros al equipo de

ventas

Principios y objetivos de la prospección

La prospección es probablemente una de las cosas más complicadas. Sin

importar si vende a consumidores o empresas, es necesario determinar si existe
un interés compartido antes de poder establecer una conversación con sus
clientes potenciales.

Cómo hacer prospección comercial

Veamos algunos sencillos pasos para hacer de la prospección una tarea

eficaz y ordenada:

Averigüe cuáles son los problemas que sus clientes potenciales tienen o
tendrán en el futuro. Si es un problema actual, ¿cuánto tiempo ha estado
sucediendo?
 Encuentre soluciones que han intentado hasta ahora y por qué esas
soluciones no funcionaron. Averigüe quién en la organización que se ocupa
actualmente del problema o está involucrado en la decisión de resolverlo.

egunte qué va a pasar si este problema no se resuelve. ¿Cuál es el costo

para la organización en términos de pérdida de ingresos o lucro cesante?

Infórmese sobre lo que esperan que su empresa puede hacer por ellos.

Averigüe si están dispuestos y son capaces de tomar las decisiones

necesarias para realmente solucionar sus problemas.

El objetivo de la prospección es descubrir si hay una razón de beneficio

mutuo para hacer negocios juntos. Para que exista beneficio mutuo tiene que
haber un problema que el cliente quiere resolver, para el cual usted tiene una
solución, y esa solución debe tener un coste dentro del presupuesto disponible.

Análisis del producto-servicio

Hoy en día, para vender bien, hay que conocer no solamente el producto,
sino, además, las necesidades que pueden satisfacer, y traducir las características
del producto en términos que expresan la satisfacción de esas necesidades.

Eso es lo que el cliente quiere saber y, por lo tanto, el vendedor deberá

estudiar y mirar el producto con los ojos del consumidor. En síntesis, podemos
decir que el vendedor debe conocer, con respecto al producto:

Lo que el producto es: información general. Si bien es imprescindible que el

vendedor conozca estos aspectos del producto, no quiere decirse que tenga que
hablar necesariamente de todos ellos en su exposición de venta. Esta información
general debe suministrarse al cliente de una manera dosificada y oportuna

Lo que el producto tiene: sus cualidades, de las que se van a deducir los
instrumentos de venta con que se ha de argumentar al cliente. Ejemplo de
cualidades puede ser: fuerza, utilidad, diseño, tamaño, color, garantía, etc.

Lo que el producto proporciona: satisfacciones. El procedimiento para reunir

estos datos es hacer una lista de todas las cualidades del producto y luego
estudiar qué necesidades puede satisfacer cada una de ellas, por ejemplo, en un
bolso, el material de que está hecho (piel) puede satisfacer la necesidad de
prestigio.
 La zona de ventas

La zona es una parte geográfica de la cobertura total en la que operan

varios vendedores sometidos a la autoridad de un responsable, en un intento de
descentralizar la actividad de la empresa y acelerar la decisión del cliente.

Cuando la descentralización está materializada obligadamente se

deben colocar sucursales. Es normal que una empresa grande cuente con estas
alternativas.

El establecimiento de las zonas de ventas se debe realizar teniendo en

cuenta criterios racionales como:

El número total de personas y territorios que integran cada zona. Debemos

saber si es suficiente como para justificar la creación de la sucursal.

El estudio exhaustivo de las estadísticas disponibles (estadísticas de censo,

de personas, de empresas, de migraciones, etc.).

El estudio de la rentabilidad de la zona

Territorio de ventas:
 El territorio de ventas es un conjunto de clientes y potenciales clientes
asignados a un vendedor, concesionario o distribuidor.

El diseño del territorio zonal es muy importante, ya que si nos equivocamos

en diseñar las zonas extremas cargando la labor del vendedor, no tendremos
todos los lugares copados.

Los territorios deben cumplir las siguientes condiciones:

Deben estar netamente definidos, evitando divisiones arbitrarias que

puedan causar conflicto entre vendedores

Se debe asignar el territorio a cada vendedor

No deben ser ni demasiados grandes, ni demasiados pequeño

Fases del diseño

Buscar la zona geográfica y la carga de trabajo son etapas esenciales para

el diseño del territorio.

En cuanto a la carga de trabajo se refiere a las funciones que tiene el

equipo de ventas en el territorio.

Ejemplo: Cargas de trabajo

 Explicación. A un vendedor se le asigna el territorio 1 y 2, sabemos que el
total es 110; a otro vendedor se le asignan los territorio 4, 5, y 6 cuyo total es 90;
aunque el vendedor del territorio 1 y 2 tiene más carga de trabajo, sin embargo
únicamente tiene dos territorios y el otro vendedor tiene menos carga pero tiene
tres territorios, por lo tanto perderá más tiempo en los traslados que el primero.

Asignación de las tareas de ventas

Cuando se van a delimitar áreas de ventas para asignarlas a los

vendedores, se deben tomar en cuenta determinadas premisas que combinen, en
lo posible, un trato justo con los objetivos de la empresa.

En primer lugar, debe procurarse que las diversas zonas a asignar ofrezcan
condiciones equivalentes o similares, en cuanto a carga de trabajo para los
vendedores. No conviene a los intereses generales de la empresa, que ciertos
vendedores disfruten de zonas privilegiadas, mientras que otros se sientan
desestimulados al asignárseles áreas con menores oportunidades.

En segundo lugar, debe valorarse la calidad de cada vendedor para la

atención eficaz de determinado número de clientes. En tercer lugar, para la
delimitación de áreas de ventas es de suma importancia la consideración de los
costos, que deben ser siempre los menos gravosos posibles.

La primera premisa comporta, sin embargo, serias complejidades ya que el

objeto de la división del territorio en áreas comerciales, no es lograr que las ventas
sean iguales en cada una de ellas. Ni el número de clientes puede ser el mismo
en todas las zonas, ni las cifras resultantes de sus compras serán el mismo en
todas las zonas, ni las cifras resultantes de sus compras serán idénticas.

El criterio que guía a las empresas para la delimitación de áreas

corresponde a la dirección de ventas valorar los resultados que se esperan de los
vendedores de acuerdo con las tareas a ellos encomendadas. El conflicto es sobre
las ventas realizadas a los clientes. Aquí se produce la situación de que unas
zonas proporcionan márgenes superiores, en las comisiones, que otras
independientemente del esfuerzo desplegado por el vendedor. Es lógico, por
tanto, que los vendedores favorecidos por estas circunstancias, no quieran aceptar
cambios en las asignaciones territoriales que impliquen ceder su zona; en caso de
ceder el encargado de ventas resolver mediante la elección de adecuados
métodos de remuneración y de estímulos.
 Las empresas que producen bienes de consumo, cuando han establecido el
número de vendedores que necesitan, pueden realizar la correspondiente
ubicación por área de venta o determinar las áreas que deben unirse para ser
atendidas por un vendedor, según el caso, tomando como índice la cuota del
mercado que corresponde a cada área.

No es necesario subrayar que, cuando hablamos del área comercial, no

nos basamos en las divisiones político-administrativas o en las comarcas
tradicionales. Los criterios que presiden la división geográfica de un territorio a los
fines comerciales son los que se adecuan a la utilización por el marketing, tales
como el movimiento natural de su población, las distancias y las facilidades de las
comunicaciones.

En cuanto a las empresas que producen artículos para la industria, la

asignación de zonas comerciales a cada uno de sus vendedores debe regirse por
los criterios de la capacidad de atención a los clientes, de cada uno de ellos, de
conformidad con el volumen de ventas y con la frecuencia de las visitas a realizar.

Estudio del territorio

Una de las actividades del vendedor que más se justifican, desde el punto
de vista de sus posibles resultados económicos, es el estudio del territorio donde
va a desempeñar sus funciones. El vendedor debe actuar y desarrollar su
estrategia de acuerdo con el territorio que va a constituir su mercado.

La tarea de determinar, conocer y aprovechar las ventajas existentes en el

territorio en cuestión, debe realizarla el vendedor con la ayuda de la empresa que,
en definitiva, es la que ha delimitado ese mercado. El estudio se dirige al
conocimiento de los clientes efectivos y al de los clientes potenciales, así como a
la valoración de la magnitud, presente y futura de las cuentas.

Debe conocer el origen de cada cuenta y la localización geográfica de los

clientes, agrupado por el tipo de negocios a los que se dedica cada uno. Todos
estos datos han de servirle al vendedor para evaluar los resultados económicos de
su mercado, a corto y largo plazos, tanto de las cuentas presentes, como de las
perspectivas.

El estudio del territorio es indispensable para que el vendedor pueda tener

un dominio amplio de su mercado. El procedimiento más común que se aplica a
estos efectos, es la confección de un fichero conteniendo tanto los clientes
efectivos como a los potenciales.
 Esta clasificación del mercado es una tarea laboriosa, que requiere de seis
meses a un año para que está a punto: aunque no puede darse por terminada, ya
que constituye un proceso que se debe continuar.

No solo porque deben clasificarse, como hemos dicho, a los clientes

potenciales, también hay que tener en cuenta las fluctuaciones del mercado, que
introducen cambios frecuentes en los negocios. Las empresas pueden ampliar o
reducir sus actividades productivas o comerciales en un período de tiempo
relativamente breve. Hay que considerar también los efectos de la concentración
a los que antes nos hemos referido, que condicionan el cierre de muchas
empresas y, por otra parte, el número de empresas que surgen también es
elevado.

Ya nos hemos referido al fichaje de los clientes efectivos, el cual debe

mantenerse actualizado por los vendedores con el auxilio de su empresa. El
fichaje de los clientes potenciales se realiza a través de la observación del
territorio y de la utilización de las guías y directorios al alcance del vendedor.

Buenas fuentes de información a estos efectos, son las revistas técnicas,

así como las publicaciones de las asociaciones de industria y comercio, que
suelen editar listados de las diversas empresas existentes en las distintas
ramas. Aunque no debe desestimarse el mejor método, que consiste en realizar
visitas exploratorias y en el conocimiento detallado de los establecimientos
comprendidos dentro de la zona del vendedor.

No es ocioso insistir en el hecho de que, mediante los tarjeteros de

clasificación de clientes, a disposición de los vendedores y de la empresa, se
facilita la labor del marketing y, según indica la experiencia se aumenta
notablemente la eficacia del vendedor.
 Los procedimientos de control y evaluación desarrollo de acciones
comerciales.
 Las entidades aseguradoras realizan una actividad definida consistente en
la prestación de un servicio de cobertura y asunción de las consecuencias
derivadas de hechos de naturaleza aleatoria que, en algunos casos, ciertos en el
fenómeno pero indeterminados en el tiempo, con una contraprestación efectiva
que es la prima.

Esta actividad se encuadra genéricamente dentro del sector de servicios,

puesto que no hay ningún proceso de transformación en la misma.

Dentro de la actividad aseguradora conviene distinguir algunas

características propias de significativa importancia que marcan situaciones muy
diferentes con otros sectores económicos y que van a influir en la configuración de
cualquier sistema de Contabilidad de Gestión que se implante. Estas idiosincrasias
son las siguientes:

Una unidad de producto claramente definida como es la póliza. Si bien las

compañías, sobre todo las grandes, ofrecen simultáneamente un amplio abanico
de seguros que cubren múltiples riesgos o garantías, tanto a particulares como a
empresas o seguros industriales.

En los últimos años se está ofreciendo una diversificación cada vez más
amplia, con el objetivo de adaptarse mejor a las necesidades específicas de cada
pequeño segmento de clientes (por ejemplo dentro del multirriesgo de comercios,
se ofertan productos específicos para bares, farmacias, etc.), de tal forma que la
tendencia futura es ofertar, no pólizas cerradas, sino múltiples garantías y que sea
el mismo cliente el que determine a cuales se suscribe, preparándose a tal efecto,
una póliza a su estricta medida. (Amplia gama de productos).

La problemática de la indeterminación de los costes reales en el momento

de fijar el precio del producto o póliza. Dado que éste se debe fijar en el momento
inicial de cobertura de los riesgos, y éstos como se ha indicado se originan
aleatoriamente. Por lo tanto se recurre a la experiencia histórica para dicha
determinación utilizando cálculos estadístico-actuariales. (Determinación del coste
real a posteriori).

Importancia de las estimaciones, especialmente siniestros, para el cálculo

de los resultados, con el consiguiente aumento de la relatividad y la necesidad de
una mayor prudencia en la determinación de los mismos (Potenciales
desviaciones significativas, que pueden condicionar los resultados presentes y
futuros).
 Es negocio fuertemente descentralizado puesto que se distribuye a través
de agentes, bien independientes, bien afectos a las entidades, que a su vez se
relacionan con la sociedad por medio de sucursales que presentan un nivel
importante de autonomía en su gestión, lo que supone disponer de redes
comerciales dispersas, distribuidas a lo largo del área geográfica de actividad
(nación, región, provincia o localidad). A su vez las entidades, disponen de unas
oficinas centrales también importantes, en las cuales pueden centralizar diversos
servicios, limitando algunas funciones de la autonomía de gestión de las redes
comerciales. (Muchos centros de trabajo).

Un importante porcentaje de los costes del producto son directos

básicamente los siniestros y las comisiones, que suponen aproximadamente el
70% del total de gasto.

La existencia de un negocio complementario al del seguro que es el

reaseguro cedido, centralizado en las oficinas centrales, que según sus
características puede ser directo al producto original, la póliza (reaseguro
proporcional), o bien de naturaleza más estructural (reaseguro no proporcional),
pero que se negocia y suscribe por contratos de riesgo.

La no existencia de elementos inventariables, como existencias o mano de

obra aplicada, si bien tienen mucha importancia las periodificaciones de los
ingresos, por los múltiples vencimientos de las pólizas y los diversos periodos de
cobertura.

Algunos objetivos de la contabilidad de gestión

Una vez detallados algunos elementos diferenciadores de la actividad

aseguradora, es preciso formular algunas necesidades de información económica
para la gestión a las cuales la contabilidad de gestión debe dar respuesta
convirtiéndose por lo tanto, en objetivos de la misma

Estas demandas de información son las siguientes:

Determinación de los resultados por unidades de gestión.

Como un primer objetivo la contabilidad de gestión debe permitir la

determinación de los resultados de la entidad clasificados por unidades de gestión.
Las más importantes son:

Centros.
 Productos.

Para ello las entidades aseguradoras pueden aprovechar la ventaja para su

cálculo que supone el importante porcentaje de costes directos al producto, que
limita la problemática del reparto de los costes indirectos.

A partir de la década de los ochenta, y debido a la gran importancia de la

comercialización y suscripción se están definiendo nuevas unidades de gestión
que exigen la presentación de información contable relacionadas con ellas. Estas
unidades son:

Cliente.

Sobre todo se desarrolla el cliente como un concepto integrado e indivisible,

a la hora de aprobar, denegar o renovar las suscripciones.
 Agente.

Al considerar al agente en muchos casos como el intermediario entre el

cliente y la sociedad, y a la vez ser el propietario de su cartera de pólizas, se
precisa de información sobre la evolución global de sus negocios a la hora de
establecer o modificar sus relaciones con la sociedad.

Integración del reaseguro cedido dentro de los modelos de presentación de

resultados de la sociedad.

Los contratos de reaseguro cedido presentan algunas características

peculiares que dificultan su integración en los modelos anteriores propuestos de
cuentas de resultados productos/centros, como son las siguientes:

Contratos no proporcionales de reaseguro en bloque de un solo riesgo.

Contratos por tipos de riesgo recogido en diversos productos de la

sociedad.

Reaseguros facultativos con contratos específicos de cesión por póliza que

dificultan su integración en sistemas globales de información.
 Determinación de las provisiones y en su caso de las desviaciones
correspondientes.

La Contabilidad de Gestión debe ofrecer información con la base de la

experiencia acumulada de la entidad para facilitar las estimaciones de las
provisiones de siniestros. Además, debe recoger información complementaria
referida a las desviaciones originadas entre dichas provisiones y los pagos reales
con los que finaliza los siniestros, separando las que corresponde a siniestros
ocurridos en el ejercicio en curso de los ocurridos en ejercicios anteriores, para
diferenciar ambos efectos en la cuenta de resultados del ejercicio contable en
vigor.

Formación del precio

La contabilidad de gestión debe ofrecer la suficiente información al actuario

de la sociedad para que, completada la misma con estadísticas correspondientes
a la totalidad del sector, pueda determinar el precio de la póliza de la forma más
ajustada posible a la evolución de la siniestralidad en el futuro.

Herramientas para efectuar comparaciones con los objetivos económicos

de la sociedad.

La contabilidad de gestión debe disponer, y en su caso crear, herramientas

para ofrecer información sobre la evolución de su actividad en comparación con
aquellos objetivos que la sociedad se haya fijado para un periodo de tiempo,
generalmente un ejercicio económico. Estos objetivos se deben estructurar
principalmente alrededor de una cuenta de resultados, que deberá disponer de la
amplitud de desarrollo que la entidad precise, o pueda establecer a la hora de
determinar dichos objetivos.

Herramientas para el control de un trabajo de naturaleza no industrial como

es el administrativo y comercial.

Como se ha indicado previamente, las entidades aseguradoras no ejercen

actividades de transformación, pero no por ello se debe obviar el control de la
labor del personal de la sociedad, que en este caso se divide básicamente entre
administrativos y comerciales. El desarrollo de herramientas de control de este tipo
de trabajos facilita como consecuencia la distribución de los gastos de naturaleza
indirecta (comerciales y explotación) al producto.
 Herramientas utilizadas y logros conseguidos

Las entidades aseguradoras han asumido a lo largo del tiempo la

importancia de los objetivos anteriormente expuestos, y a su vez, la utilidad de la
contabilidad de gestión para alcanzarlos. Dentro de este contexto, las compañías
han encaminado sus esfuerzos en dos direcciones complementarias:

Capturando un nivel de información cada vez mayor de su producto, la

póliza, dado que esa información es imprescindible para el desarrollo de los
objetivos.

Desarrollando y aplicando herramientas descritas por la contabilidad de

gestión como instrumentos de información y control de la actividad.

Como consecuencia los logros alcanzados más importantes han sido los
siguientes:

Identificar y capturar la mayor cantidad de atributos posibles relacionados

con la póliza.

La identificación de todos los atributos correspondientes a la póliza, permite

la completa asignación de todos los costes directos al nivel
producto/centro/agente/cliente para que, por sucesivas agregaciones, obtener
cuentas de resultados y márgenes directos por productos y centros con sus
respectivas agrupaciones hasta llegar al total de la sociedad. El modelo de
contabilidad de costes elegido en una primera fase, sería un modelo de coste
directo dado su inmediata aplicabilidad a un porcentaje importante de gastos.

Presupuestos completos de la cuenta de resultados de la sociedad y su

posterior control presupuestario.

 En las entidades de seguros se ha introducido, desarrollado y

familiarizado totalmente la herramienta del presupuesto, hasta considerarla
actualmente como un elemento para la gestión imprescindible a cualquier nivel de
la sociedad. Básicamente se ha desarrollado a un nivel de detalle producto/centro
para todos los componentes directos de la cuenta de resultados.

Desarrollo de la siniestralidad.

 Se han establecido distintas clasificaciones en los siniestros de la

sociedad centrados principalmente en los siguientes conceptos:
 Fecha de ocurrencia o momento en el que ocurre el siniestro.
 Fecha de declaración o apertura, momento en que el siniestro se
notifica a la sociedad.
 Fecha de cierre del siniestro, en la que se efectúa el último pago.
 Como consecuencia de lo anterior se distinguen dos conceptos de
siniestralidad:

Siniestralidad técnica: establecida en función del año de ocurrencia del

siniestro con independencia de su fecha de conclusión.

Siniestralidad contable: establecida en función de la incorporación del

gasto del siniestro a la cuenta de resultados. Significa que recoge las desviaciones
de las provisiones como consecuencia de siniestros ocurridos en ejercicios
anteriores.

Además la distinción entre fecha de ocurrencia y declaración permite la

estimación y control de los siniestros ocurridos y no declarados al cierre de un
ejercicio (IBNR).

Integración del reaseguro en las cuentas de resultados.

La integración y desarrollo del reaseguro cedido en los modelos de cuenta

de resultados productos/centros se está consiguiendo con las siguientes medidas:

Captura de datos en la póliza para negocios proporcionales, facilitando la

imputación directa de las primas.
 Captura de datos directamente del siniestro para negocios proporcionales y
algunos no proporcionales, para la imputación directa de los gastos.

Desarrollo de criterios de reparto tanto en primas como en siniestros en

contratos no directos a la póliza.

Además de la incorporación del reaseguro cedido a los resultados

centros/productos de la sociedad, también debe señalarse su incorporación al
sistema presupuestario de la sociedad hasta conseguir ese idéntico desarrollo,
cerrando dicho sistema.

Sistemas no científicos de imputación de costes indirectos y

estructura.

Para completar la de cuenta de resultados, intentando dar los primeros

pasos hacia un modelo de costes completo, las sociedades han desarrollado
sistemas de imputación de costes indirectos basados en criterios no científicos
tales como volumen de primas, de siniestros, combinados, etc., que si bien
presentan muchas carencias y limitaciones suponen avances hacia ese objetivo.

Sistemas de ratios.

 Dentro de los sistemas de información de la sociedad, se han

desarrollado procedimientos de análisis e interpretación de los resultados,
utilizando técnicas de ratios, índices y porcentajes relacionados entre sí, de tal
forma que con una información extractada se puede establecer una primera,
rápida y a la vez muy ajustada evaluación de las principales magnitudes de la
sociedad, y su respectiva comparación presupuestaria.

El control externo: los procesos de auditorías

La auditoría de las cuentas anuales de las entidades aseguradoras es, en

general, bastante compleja y exige al auditor conocer en profundidad las prácticas
y normativa específica del sector en el que se mueve, así como aquellas
peculiaridades propias de los ramos en los que opera la entidad sometida a la
auditoría.

En esta ocasión hemos considerado de interés un aspecto particular del

proceso de la auditoría como es la evaluación de la suficiencia de las provisiones
técnicas para prestaciones, debido a las circunstancias de riesgo que concurren
en su determinación y a la gran importancia relativa que las mismas tienen en la
presentación de la imagen fiel de las cuentas anuales de la entidad.
 La evaluación de estas provisiones técnicas suele convertirse a menudo en
el más importante área de riesgo para el auditor, debido, principalmente, a la gran
carga de subjetividad que existe en su determinación, a las dificultades para poder
contar con una información histórica útil, fiable y suficiente y a la gran incidencia
que puede tener la evolución de las valoraciones que se efectúan.

Fundamentos del control interno

Las atribuciones del Comité de Auditoría son:

Recabar y recibir la información y documentación que soliciten a los

distintos servicios de las organizaciones.

Convocar las reuniones que se estimen necesarias y citar para asistir a

ellas a los directores y empleados que consideren necesarios.

Elaborar su presupuesto anual que debe ser aprobado por los Consejos de
Administración.

Someter a los Consejos de Administración las propuestas que estimen

convenientes y cuya competencia corresponda exclusivamente a los Consejos.

Aprobar y revisar el estatuto o carta de auditoría interna.

Aprobar, si procede, el plan anual de trabajo y actividades de la misma,

efectuar su seguimiento de que el plan se está llevando a cabo como debe ser y
asegurar de que esta correctamente su función mediante programas de garantía
de calidad.

Solicitar asesoramientos internos y externos.

Proponer a los Consejos de Administración la propuesta de servicios

profesionales de los auditores de cuentas. Proponer al Consejo de Administración
quien va a ser el auditor externo que va a auditar las cuentas.

La gobernabilidad corporativa facilita a la entidad una estructura para el

control y el reporting dependiendo a su vez de la gestión de riesgos y de un
sistema eficiente de Control Interno.

Sistemas y procesos de seguimiento a la red de ventas: información

comercial
 Procesos de control de gestión:

Elaboración de ratios

Indicadores de gestión de la cartera de clientes

Rentabilidad de productos.

Identificación de desviaciones de gestión: análisis de causas y

consecuencias

De carácter técnico

De atención personal y comunicación con el cliente.

Aplicación de medidas correctoras ante las desviaciones de gestión

Replanteamiento y reasignación de objetivos

Redefinición de procesos

Métodos de incentivos

Rescisión de acuerdos, etc.

Diagrama del proceso de control de gestión de una entidad

aseguradora
 Procedimientos de control de calidad del servicio de la red de
mediadores:

Parámetros e indicadores.

Cuantificación

 Rentabilidad
 Capacidad
 Situación geográfica
 Rapidez en cobro de recibos
 Otros

Elaboración de informes de gestión.

El informe de gestión es un documento donde se pone en conocimiento las

actividades de coordinación, control, dirección, etc., ejecutadas durante un período
de tiempo y los logros y dificultades que se presentaron durante tales actividades.

Este documento, en la medida en que quien lo realiza señala los factores

que han influenciado, positiva o negativamente en su gestión permite reflejar la
evolución de un determinado proceso y las metas que se tienen a futuro.

Con base en ese apoyo, quien lo elabora debe señalar factores

relacionados con el entorno económico, con el sector económico en que se
inscribe dicho negocio, con los costos, inversiones y gastos, etc., de igual manera,
informa sobre las respuestas presentadas a cada factor y los resultados obtenidos.

El informe lo realiza aquella persona encargada de dirigir y controlar un bien

ajeno, sea académico, económico o de cualquier índole. En otras palabras, quien
ejerce el rol de administrador en un proceso determinado es la persona que a
través del informe debe dar cuenta de la gestión realizada a un ente superior. En
el ámbito empresarial, el informe se le presenta al jefe inmediato, al gerente, a la
junta de socios, etc.
 Estructura de un informe de gestión.

Encabezado.

 En el encabezado se enuncia el tipo de documento que se está

elaborando, el departamento desde el cual se elabora, el período que se informa,
la institución y la persona a quien va dirigido el informe.

Introducción.

 En la introducción se presenta cual es la pretensión del informe, los

aspectos que se abordan en el informe y las herramientas que se tuvieron en
cuenta para su elaboración.

Desarrollo.

 En el desarrollo se hace una exposición precisa de los aspectos

mencionados en la introducción. En esa exposición no se deben emplear artificios
del lenguaje (metáforas, comparaciones, analogías, etc.), se debe utilizar un
registro estándar a fin de ser lo más objetivo posible. Recordemos algo ya
mencionado: quien elabora el informe no puede descuidar los aspectos que
conciernen a los resultados obtenidos, las dificultades presentadas (si las hubo),
las respuestas a tales dificultades y la perspectiva que se tiene para el próximo
período.

Liderazgo y formación del equipo de venta de entidades aseguradoras.

Consecución de objetivos planteados. Su importancia

La orientación al logro y a los resultados es la capacidad para actuar con

velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes
para cumplir con sus competidores o superarlos, atender las necesidades del
cliente o mejorar a la organización.

Implica administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la

consecución de los resultados esperados.

Las personas dotadas de esta competencia, se hallan orientadas hacia los

resultados y poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus
exigencias, no vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos
calculados, recaban la información necesaria para reducir la incertidumbre y
descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan
implicados. Buscan información con respecto a sus logros, es decir buscan una
retroalimentación y no solo a nivel económico.

Quien cuenta con esta competencia cuenta con una determinación para fijar
las propias metas de forma ambiciosa, por encima de los estándares.

Implica otras competencias como responsabilidad y compromiso.

Trabajar con una buena planificación, y sobre todo, con una planificación
orientada a la consecución de los objetivos de un área, tiene que ver
fundamentalmente con analizar e identificar las líneas de actuación clave que nos
acercarán a los logros que queremos conseguir, y con movilizar a un equipo
humano (o movilizarse a uno mismo) para que actúe de manera alineada con la
dirección marcada.

Trabajar con una buena programación y planificación de actividades y

tareas y con un buen nivel de organización y orden, tiene su importancia dentro de
un esquema de planificación, y sólo puede ayudar a facilitar la implantación de las
acciones que se derivan de la misma, pero trabajar de manera programada y
estructurada, no garantiza ni mucho menos el estar acercándose a la consecución
de los objetivos planteados.

Estilos de liderazgo:
 El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,

convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en
un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional
(dentro del proceso administrativo de la organización).

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del
grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas
maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

El autor Richard L. Daft, en su libro “La experiencia del liderazgo”, define el

liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y
resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos
básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio,
propósito compartido y seguidores.

Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el
de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la
neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la
neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor gestión empresarial.

Formal

Autocráticos

Democráticos

Mixtos

Burocráticos

Paternalistas

Real

Tradición
 Coacción

Carisma

Propiedad

Acuerdo o contrato.

La motivación.

La palabra motivación deriva del latín "motivus" o "motus", que significa

«causa del movimiento». La motivación puede definirse como el señalamiento o
énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de
satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario
para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.

Otros autores definen la motivación como "la raíz dinámica del

comportamiento, es decir, los factores o determinantes internos que incitan a una
acción". La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la
conducta.

En psicología y filosofía, la motivación implica estados internos que dirigen

el organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la
persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.
Este término está relacionado con «voluntad» e «interés».

Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre

cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde
diferentes perspectivas, conceptos clarificadores que explican cómo se origina
(para obtener éxito, culminar una expectativa, satisfacer un deseo). Para
comprender mejor la motivación humana, la teoría que mejor la describe es la
aportada por Maslow, el cual jerarquizó los motivos que todo ser humano tiene o
podría tener dependiendo de su situación personal.

Técnicas de motivación

Uno de los principales objetivos dentro de una empresa es mantener un

estado de motivación activo y permanente en sus comerciales, ya que la
importancia de que estos cumplan sus objetivos es fundamental para cumplir
también los objetivos de la empresa. No siempre es una tarea fácil debido a que
cada persona es diferente e inevitablemente todos sufrimos cambios de ánimo en
algún momento de nuestras vidas.

La motivación para comerciales no solamente depende de un sistema de

incentivos, sino que también influyen otros factores como:

Ser comprensivo y saber escuchar: es recomendable reunirse

personalmente con cada comercial para comprender cuáles son sus metas y
transmitirle que vamos a trabajar con él para que éstas se cumplan. Si somos
capaces de generar esa confianza, sin duda su compromiso con los objetivos de la
empresa aumentará en gran medida.

Flexibilidad en los objetivos: debido a la situación de crisis que estamos

viviendo, en muchos casos un comercial puede disminuir su volumen de ventas ya
que seguramente alguno de los clientes que en otros tiempos comprarían nuestro
producto, actualmente no disponen de la liquidez necesaria o simplemente tienen
un presupuesto más ajustado. Si esto sucede, hay que apoyar a la persona y
facilitarle todas las herramientas que podamos para que recupere su rendimiento
habitual.

Reconocer el buen trabajo: el reconocimiento social en la empresa es muy

importante para cada trabajador. Debe sentirse reconocido en su entorno pero no
solo económicamente. Una buena manera es facilitarle información sobre nuestros
planes con él y demostrarle cómo va la empresa a contribuir a la mejora de su
situación económica y profesional.

Fijar objetivos comunes: además de los incentivos personales a cada

comercial, es positivo fijar un objetivo en común, fomentar la participación de cada
trabajador y que todos hagan su aportación para que alcanzarlo sea más fácil para
la empresa. Es sorprendente el cambio que puede dar un departamento si existe
plena confianza entre compañeros sabiendo que todos reman en una misma
dirección y que el trabajo en equipo es un beneficio para todos.

Estas son solo algunas cuestiones que ayudarán a mejorar la productividad

de su empresa.

Podéis añadir en los comentarios otras medidas que se pueden realizar

dentro de un departamento comercial para mantener un buen ambiente de trabajo
y que cada comercial cumpla los resultados esperados por su empresa.

Coaching.
 Coaching anglicismo que procede del verbo inglés to coach, «entrenar») es
un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo
de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades
específicas.

En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso

interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o
grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los
objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas puede incluir
charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.

La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach,

mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee.

El proceso del coaching.

En el proceso de coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o

entrenador, que es la persona que instruye, forma o guía al alumno para que
mejore en el desempeño de sus funciones (Evered y Selman, 1989)(mentor o
quien transmite el conocimiento). El otro es el coachee o pupilo, quién recibe los
conocimientos y las competencias que necesita para mejorar en su vida
profesional.

El coach se compromete con su pupilo en una alianza de colaboración,

estableciendo unos objetivos concretos y diseñando un plan de acción que les
permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos (Zeus y Skiffington, 2002).

Este plan fijará una serie de encuentros entre los intervinientes que
permitan conseguir la finalidad prevista, acompañado de otro conjunto de
actividades destinadas a mejorar aspectos concretos del coachee.

En la efectividad del coaching influye el tipo de relación que se establezca

y se requiere que esté basada en la confianza entre ambos participantes, de este
modo el coach puede ser, no solo un director del entrenamiento de su pupilo, sino
también un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos (McCraken y
Wallace, 2000).

Para mejorar la productividad del proceso, el coach debe tener un

conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el coachee y de la
forma en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organización.

Asimismo, el coach ha de disponer de habilidad para comunicar, debe

desear y ser capaz de compartir su información con el coachee y estar dispuesto a
tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo (Núñez-Cacho et al., 2012).

El desarrollo del proceso sigue básicamente de los siguientes 5

pasos:

Observar. La observación de nuevos puntos de vista será fundamental

para que el coachee encuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las
alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos.

Toma de conciencia. La observación permite la toma de conciencia,

básicamente acerca de nuestro poder de elección. El coach centrará al pupilo en
las elecciones que toma y sus consecuencias, brindándole herramientas
específicas para elegir conscientemente y con mayor efectividad.

Determinación de objetivos. Es esencial para todo proceso de coaching,

el contar con objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de
decisiones y acciones.
 Actuar. Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma
sostenida en el tiempo. El coach acompañará de cerca este proceso ayudando a
superar las dificultades que aparecen al llevar a la práctica las actuaciones.

Medir. En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o

nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así
contribuir a la obtención de los logros buscados.

Críticas

En la última década se ha observado el floreciente crecimiento de esta

técnica, apareciendo múltiples profesionales y empresas dedicados al tema. Como
muchas otras tendencias similares, se encuentran diversos resultados de su
aplicación. A continuación, algunas de las críticas más popularizadas acerca del
coaching:

No utiliza una metodología claramente definida. El gran y rápido crecimiento

de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparición de individuos que
ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en realidad no cuentan con la
apropiada formación para ello.

La inexistencia de regulaciones académicas y certificaciones apropiadas,

dificultan el control de la práctica y la calidad de la misma. Muchas corrientes
confluyen bajo la denominación del coaching, haciendo que la oferta sea muy
heterogénea y en ocasiones poco seria.

El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir

éxitos es otra gran crítica a la metodología. Quienes apuntan a esta debilidad,
resaltan la superficialidad del método, que tiende a exacerbar los sentimientos de
superación y competitividad en el corto plazo pero que rinde resultados estériles
en el largo plazo.

El coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales

y emocionales. En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las
consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante. La ética,
responsabilidad y cuidado del entrenador, no siempre están salvaguardadas
cuando no existen marcos regulatorios.
Los incentivos externos:

Recompensas

Seguridad

Formación

Promoción

Competencia

Los incentivos internos:

La relación con el grupo

Trabajo enriquecedor

Trabajo interesante

confianza

Promoción lateral

Otros.

Competencias y capacidades personales del puesto de trabajo:

Buen comunicador

Empatía

Escucha activa

Confianza

Fiabilidad

Tolerancia

Equilibrado

Ecuánime
 Capacidad de tomar decisiones competentes.

Otras.

Los programas de formación en la actividad de mediación de seguros

y reaseguros

Competencia profesional y reciclaje: normativa aplicable

El reciclaje profesional tiene como objetivo aumentar las posibilidades de

encontrar un empleo. Se trata de redefinir la carrera profesional, teniendo en
cuenta los perfiles profesionales a los que se puede aspirar, según las
competencias profesionales, requisitos formativos, y las competencias personales.

Según un estudio de la Fundación Élogos, de 2010, el porcentaje de

profesionales que se reciclan es del 52%, mientras que en España solo lo hacen
un 32%. Estamos, por tanto, en pañales respecto a nuestros colegas europeos en
cuanto a capacidad de adaptación al mercado laboral.

El inicio del reciclaje profesional implica responder a 3 preguntas:

¿Qué puedo hacer?

¿Qué quiero hacer?

¿Qué necesito hacer?

Si adoptamos una decisión realista de nuestros deseos, y tomando como

base nuestro desempeño y formación actual, seremos capaces de diseñar las
estrategias necesarias para conseguirlo.

Al mismo tiempo, la autoformación es un elemento indispensable para

cualquier profesional. Hoy en día, el e-learning nos ofrece muchas opciones para
ello.

La formación virtual ya no es un complemento de la formación presencial,

sino una alternativa a ella, ya que las nuevas tecnologías facilitan, además de
contener un amplio abanico formativo, la capacitación continua y rápida del
trabajador.
 Conviene tener en cuenta que el reciclaje profesional implica un aprendizaje
que trasciende de los enfoques puramente formativos, hacia otros relacionados
con la práctica profesional.

En general, el reciclaje profesional pasa por desarrollar competencias

complementarias a las actuales. Según un informe de la consultora Michael Page,
los puntos fundamentales son los idiomas, conocimientos informáticos, nuevas
tecnologías y leyes normativas. Existen sectores, como el tecnológico, cuya
evolución es continua, por lo que el reciclaje profesional debe realizarse
constantemente, para dotar al empleado de la flexibilidad necesaria para
adaptarse a la demanda del mercado.

En el marco del desarrollo profesional continuo, la formación continuada se

constituye como un pilar básico de la vida laboral de los profesionales sanitarios,
permitiendo el mantenimiento y la mejora de sus competencias, así como la
adquisición de otras nuevas y, por ende, ayudando a garantizar la calidad de la
atención sanitaria.

Si bien, en cualquier proceso de trabajo se produce constantemente

aprendizaje, generalmente no se produce de manera explícita, por lo que su
aprovechamiento es bastante menor que cuando se establecen métodos y
procedimientos que permitan sistematizar todo el proceso formativo; desde la
identificación de las necesidades de aprendizaje individual u organizacional hasta
la evaluación del desarrollo y resultados de la actividad o programa de actividades
formativas.

La optimización de una formación continuada de calidad, encuentra su

justificación en unos principios metodológicos que habrán de guiar todo el proceso
formativo, principios que se centran fundamentalmente en la adaptación al nivel y
expectativas del alumnado y en la creación de un ambiente positivo que favorezca
el aprendizaje útil para la práctica profesional, todo ello soportado por el eje
nuclear de la formación; la pertinencia de la acción formativa.

Contenidos. Programación secuencial

Las actividades de aprendizaje se constituyen como un conjunto de

acciones que se proponen al alumnado para alcanzar un objetivo específico
previamente establecido, a través del aprendizaje de un determinado contenido.
Por esta razón se puede decir que conforman experiencias de aprendizaje y
formativas.
 La elección de las acciones o tareas a desarrollar no debe ser arbitraria. Por
esta razón, proponemos una serie de factores a tener en cuenta para su
planteamiento y/o elección:

Deben estar adaptadas a las necesidades del alumnado: intereses, nivel

competencial, perfil, ritmo, disponibilidad, etc.

Deben ser coherentes con los objetivos.

Deben ser fácilmente evaluables.

Deben plantearse de forma que motiven y estimulen.

Deben ser transferibles al puesto de trabajo (útiles)

Deben ser realizables, teniendo en cuenta los recursos disponibles, incluido

el tiempo.

Teniendo en cuenta estas características y el momento del proceso de

aprendizaje en el que nos encontremos, distinguiremos también entre diferentes
tipos de tareas para la formación:

- Introducción-motivación: que permitan situar al alumnado ante la realidad

del aprendizaje con una actitud positiva.

- Detección de conocimientos previos: que facilitarán al profesorado el

conocimiento de las ideas previas del alumnado, en las distintas fases del
aprendizaje, para la adaptación continua a los destinatarios de la actividad.

- De desarrollo y consolidación: que facilitan la asimilación y el

afianzamiento de los conocimientos tanto teóricos como prácticos, así como la
aplicación de los mismos a otros contextos.

- De refuerzo: que facilitarán el recuerdo de lo aprendido y ayudarán a

aquellos/as alumnos/as que, por cuestiones de experiencia previa, nivel de
madurez, etc., presenten alguna desventaja con respecto al resto de compañeros.

- De ampliación, de profundización: que facilitarán avanzar en competencias

ya adquiridas.

En formación a distancia (e-learning), se podrían diferenciar, entre otras, las

siguientes tareas para la formación:
 - Actividades prácticas: para facilitar el aprendizaje de procedimientos y de
algunas habilidades o destrezas.

- Actividades de autocomprobación: para que el alumnado pueda verificar

de forma autónoma si sus conocimientos se están adquiriendo de manera
adecuada.

- Artículos de interés: para que el alumnado analice y reflexione sobre

bases de artículos electrónicos referentes al tema tratado.

- Direcciones de interés: para reforzar el aprendizaje mediante la

información contenida en otras direcciones y referencias.

Metodología

Toda acción formativa persigue el aprendizaje de determinados contenidos

y la consecución de unos objetivos. Sin embargo, no todas las acciones consiguen
la misma eficacia. Esto es porque cada acción formativa persigue unos objetivos
distintos y requiere la puesta en práctica de una metodología diferente.

La eficacia de muchos planes formativos reside en que se desarrollan

mediante dos o tres métodos diferentes. Este enfoque integrador es fundamental
si se desea conseguir una propuesta formativa útil.

Un método de aprendizaje puede considerarse como un plan estructurado

que facilita y orienta el proceso de aprendizaje. Podemos decir, que es un
conjunto de disponibilidades personales e instrumentales que, en la práctica
formativa, deben organizarse para promover el aprendizaje.

El problema de la metodología es, sin duda, de carácter instrumental pero

no por ello secundario.

Hay que tener en cuenta que, prescindiendo ahora del contenido de la

actividad, un método siempre existe. Se trata de que sea el mejor posible, porque
sólo así los contenidos, sean cuales sean, serán trasmitidos en un nivel de eficacia
y, desde el punto de vista económico, de rentabilidad de la inversión formativa.

No es fácil definir la superioridad de unos métodos sobre otros, pues todos

ellos presentan aspectos positivos. La decisión dependerá del objetivo de la
actividad o programa.
 Cualquier estrategia diseñada por el/la docente, debería partir del apoyo de
los métodos didácticos básicos, que pueden ser aplicados linealmente o de forma
combinada, destacándose, entre otros, los métodos expositivos, aquéllos que se
basan en la demostración práctica, los que basan su metodología en la
construcción del aprendizaje y la práctica por parte del alumnado y aquellos
basados en el trabajo en grupo.

Los métodos expositivos.

Los métodos basados en la demostración práctica.

Métodos en los que el/la docente y el alumnado intervienen activamente en

la construcción del aprendizaje.

Métodos basados en el trabajo de grupo.

Criterios para la elección del Método

Como se planteaba al inicio del documento, en las diferentes acciones

formativas se podrá hacer uso de la combinación de distintos métodos, adaptando
siempre el método al contexto de aprendizaje. Para ello, podemos tener en cuenta
algunos criterios que pueden facilitar la elección del método:

La adecuación del método a los objetivos que se pretenden conseguir.

La población a la que se dirige la acción formativa

La compatibilidad del método con los recursos materiales y humanos de los

que se dispone.

El valor del método como facilitador de aprendizaje

Recursos materiales

Aulas

Equipamiento

Material escolar

Hardware y software
 Soporte didáctico

Presencial

Telefónica

Internet

Otros

Profesorado

Experiencia profesional

Experiencia didáctica

Formación

Otros

Temporalizarían

Horas efectivas para consecución de objetivos.

Evaluación de las acciones de formación. Instrumentos y criterios

La implantación de una cultura de evaluación de los resultados de la

formación profesional para el empleo permite adaptar los esfuerzos y recursos en
aquellos procesos formativos que tengan un mayor impacto en la empleabilidad de
los trabajadores.

Evaluación de la calidad de la formación

Mediante la valoración de una serie de criterios y subcriterios, se pretende

evaluar las diferentes modalidades desde el apoyo a la docencia hasta su
semipresencialidad o completa virtualidad.

Para lograr esta finalidad, se deberá evaluar en cada una de las posibles
modalidades los siguientes aspectos:

En cuanto a la planificación: los datos identificativos, la estructura

organizativa, así como los procedimientos de gestión, seguimiento y mejora.
 En relación al programa: la estructura, los objetivos, el contenido a abordar,
los materiales didácticos y la bibliografía a emplear, las actividades y
competencias del alumno a desarrollar, las herramientas de comunicación a
utilizar, la distribución temporal programada y la evaluación prevista.

En referencia a los recursos: los humanos (profesorado, estudiantes y

personal de apoyo), los técnicos y los financieros.

En relación al desarrollo del proceso: la metodología a emplear y los

sistemas de evaluación y orientación / acción tutorial a desarrollar.

En cuanto a la calidad de los resultados: los derivados del proceso y la

satisfacción de los implicados (alumnos, equipo docente y equipo técnico) con el
mismo.

Cada uno de estos elementos se integra en el modelo que presentamos en

la siguiente figura, caracterizado por ser el modelo en el que se fundamentan las
iniciativas de acreditación y evaluación institucional que se siguen actualmente en
nuestro país.

Plan Anual de Evaluación del conjunto del subsistema de formación

profesional para el empleo.
 Favorecer la formación a lo largo de la vida de los trabajadores
desempleados y ocupados, mejorando su capacitación profesional y desarrollo
personal.

Proporcionar a los trabajadores los conocimientos y las prácticas

adecuados a las competencias profesionales requeridas en el mercado de trabajo
y a las necesidades de las empresas.

Contribuir a la mejora de la productividad y competitividad de las empresas.

Mejorar la empleabilidad de los trabajadores, especialmente de los que

tienen mayores dificultades de mantenimiento del empleo o de inserción laboral.

Promover que las competencias profesionales adquiridas por los

trabajadores tanto a través de procesos formativos (formales y no formales), como
de la experiencia laboral, sean objeto de acreditación.

Asimismo, estos Planes de Evaluación deben abarcar las distintas

iniciativas y modalidades de formación que conforman el subsistema:

- Formación de demanda.

- Formación de oferta.

- Formación en alternancia con el empleo.

- Acciones de apoyo y acompañamiento a la formación.

El proceso de enseñanza-aprendizaje aplicado a personas adultas

Características

Proceso

 Todo lo que hacemos es comunicación, algunos elementos están

más codificados que otros. Puede decirse que es un conjunto de fases continuas
para transmitir un mensaje a través de un código común y que realiza del emisor
al receptor; es un fenómeno continuo que se realiza de una forma ordenada.
 Se encuentra en todo nuestro acontecer.
 No tiene principio ni fin.
 La comunicación debe ser concreta, sencilla, directa.
 Convencional

 Se atiene a las normas observadas y pactadas en mayor medida. Es

decir, debemos ponernos de acuerdo antes (sociedad) de que se genera el
lenguaje. Primero de una manera Macro; puede ser ordinario porque se gestiona
diariamente de una forma imperceptible.
 Tiene que ver con estar todos de acuerdo con algo, para que se
genere y estemos todos en el mismo canal, debe tener un significado:
 Similar
 Cotidiano
 Establecido
 Similar
 Sencillo
 Práctico
 Útil
 Claro

Tácita

 Que no se entiende, escucha, dice, percibe de una manera forma,

sino que se supone e infiere.
 Exacta
 Nivel de Recepción
 Concreta
 Fija
 Retroalimentación
 Sin Explicación
 Clara
 Sin lugar a dudas

Arbitraria

 Porque en sí mismas, algunas palabras, no tienen razón de ser, una

raíz o lógica y lo que se quiere decir.
 Nosotros decidimos que así sea, no se desarrolla de manera
conjunta. Tiene muchas complicaciones porque no tiene un fundamento real,
debemos ser coherentes en cómo lo estamos diciendo, cómo lo queremos decir.
No tiene un sustento teórico o grupal.
 Es arbitraria en el sentido que la conexión entre las expresiones
orales y las escritas no están situadas en una relación causal. Es decir, que si esto
no fuese así sólo una lengua existiría en el mundo y recordemos que las diferentes
lenguas desarrollaron diferentes glifos.

Pragmática

 Tiene una parte teórica. Es ir más allá de lo que ya se encuentra

establecido. Tiene similitud pero se utiliza de manera diferente, tiene un hilo
conductor que le permite moverse libremente.
 Toda la comunicación tiene un efecto en la conducta, a su vez toda
conducta comunica.
 Imposibilidad de no comunicar nada. Como sabemos no es posible
dejar de comunicar algo a alguien, inclusive aquellas conductas de silencio
también transmite mensajes. A cada instante y en todo momento enviamos
mensajes a uno o a diferentes receptores.

Múltiples significados en el mensaje

 Los mensajes están compuestos de múltiples significados como:

puntos de vista (políticos, liberales, filosóficos, etc.), actitudes, ideas,
pensamientos y porque no, hasta estilos de vida y siendo categorizado por su
cultura o la clase social que ocupa en la sociedad.

Incertidumbre en el mensaje

 El orador tiene incertidumbre de que el mensaje sea recibido correcta

y fielmente, lo que genera inseguridad y duda. Todo tiene que estar en un mismo
entendido. A mayor cantidad de información la posibilidad de incertidumbre
decrece.

Factores que intervienen

Somos primordialmente seres “sociales”, en el sentido de que pasamos la

mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es
importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en
situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicación nos ayudan a mejorar
las relaciones interpersonales.

La comunicación es el acto por el cual un individuo establece con otro un

contacto que le permite transmitir una información. En la comunicación intervienen
diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.

Canales de Comunicación:
 Emisor: la persona (o personas) que emite un mensaje.

Receptor: la persona (o personas) que recibe el mensaje.

Mensaje: contenido de la información que se envía.

Canal: medio por el que se envía el mensaje.

Código: signos y reglas empleadas para enviar el mensaje.

Contexto: situación en la que se produce la comunicación.

La comunicación eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor

interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor.

Técnicas de comunicación y habilidades sociales

Las formas de comunicación humana pueden agruparse en dos grandes

categorías: la comunicación verbal y la comunicación no verbal:

La comunicación verbal se refiere a las palabras que utilizamos y a las

inflexiones de nuestra voz (tono de voz).

La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales,

entre los que se podrían citar como los más importantes el contacto visual, los
gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia
corporal.

Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicación verbal,

entre un 65 % y un 80 % del total de nuestra comunicación con los demás la
realizamos a través de canales no verbales. Para comunicarse eficazmente, los
mensajes verbales y no verbales deben coincidir entre sí. Muchas dificultades en
la comunicación se producen cuando nuestras palabras se contradicen con
nuestra conducta no verbal.

Técnicas de comunicación eficaz

Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios

básicos para lograr una correcta comunicación, pero, tal vez por sonar a
perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que
podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:

La escucha activa.

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso

comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy día
se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más
tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de
comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común,
compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de forma
automática, pero no es así. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace
al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye.
Pero, ¿qué es realmente la escucha activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el

punto de vista del que habla. ¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar?
Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido.

Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se

oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo
pasivo.

La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la

persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a
alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de
la otra persona.

Elementos que facilitan la escucha activa:

Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar

al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.

Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm,
uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos.

No interrumpir al que habla.

No juzgar.

No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

No rechazar lo que el otro esté sintiendo

No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.

No contraargumentar.

Evitar el síndrome del experto.

 Habilidades para la escucha activa:

Mostrar empatía.

Parafrasear.

Emitir palabras de refuerzo o cumplidos.

Resumir.

Algunos aspectos que mejoran la comunicación:

Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es.

Discutir los temas de uno en uno.

No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas.

No hablar del pasado.

Ser específico.

Evitar las generalizaciones.

Ser breve.

Cuidar la comunicación no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo

siguiente:

La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal.

Contacto visual.

Afecto.

Elegir el lugar y el momento adecuados.

Medios masivos de comunicación grupal:

Seminarios.
Conferencias.
Entrevistas.
Otros.