Formulación de Proyectos:

Enfoques, procesos y herramientas

I{atalia Londoño Vále1

Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo N0.

Especialiqación eru Cooperación Internacional para el De¡arrollo
Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No.
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 ESCUELA LATINO
AMERICANA DE IJnryensrDAD DE
cooPERAclóN SaN BUBNevBNTURA
Y DESARROLLO CARTAGENA. COLOMBI.A,

Formulación de proyectos:
Enfoques, procesos y herramientas

IVatalia Londoño Vález

Cuadern0s de Cooperación para el Desarrollo No. 7

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Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo

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Con la ejecución de Con la financiación de

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Formulación de proyectos:
Enfoques, procesos y herramientas
Anólisis de 4O guías metodológicos producidos
por dgencios de cooperoción internocionol

Natalia Londoño Vélez

Dirigido a: Planificadores de proyectos de

cooperación internacional y docentes en áreas
relacionadas.

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ESCI.JELA LATINO
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COOPER.¡\CIÓN SANBUTXIVBNTUNE
Y DESARROLLO cr¡uca\A- coLoMBr.\

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@ Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, 2009 H

Director del proyecto H
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Sebastian Vadalá

Director de la Escuela
Jairo Agudelo Taborda

Coordinador de la Unidad de lnvestigación

Dewin Pérez Fuentes
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Autora
Natalia Londoño Vélez fl
Sociólogo, Moster en Cooperoción lnterlnocional
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Asesores
Eduardo Domínguez Gómez fl
Federico Bastia
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Primera edición
Medellín (Colombia), mayo de 2009

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ISBN: 978-958-9803 I -9-6
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Edición y diagramación: Tragaluz editores S.A

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lmpresión: D'Vinni

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 La Es cuela Latino americana
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de Cooperación y Desarrollo
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s un proyecto colombo-italiano, fruto del
convenio entre la Universidad de San
Buenaventura de Carragena de lndias,
Colombia, la Universidad de Pavia y el lnstitu-
:
i to Universitario de Estudios Superiores de la
Universidad de Pavia, ttal¡a. Además de un con-
(
sorcio de las mayores ONG italianas, Coopi, Cisp
y VtS. Cofinanciado por el Ministerio de Asuntos
Exteriores de ltalia y por la Conferencia Episcopal
Italiana (CEl).
ñ reflexión académica y se constitufan en herramientas
Su propósito es contribuir al fortalecimiento de la
Cooperación lnternacional para el Desarrollo, a tra-
vés de la formación de profesionales autóctonos que
operen en prograJnas de cooperación internacional,
la realización de investigaciones en esta área del co-
nocimiento, el apoyo a redes y al trabajo interins-
titucional con las organizaciones que promueven el
desarrollo de la regíón.
La Escuela posee una estructura interna conformada
por dos unidades operativas interdependientes: for-
mación e investigación.
La Unidad de lnvestigación tiene como objetivo
realizar ínvesrigaciones en el campo de laCooperación
lnternacionai para el Desarrollo que áontribuyan a la
básicas en los procesos de gestión de proyectos. Los
trabaios de investigación guardan correspondencia
con las áreas que conforman el programa académico
de la Especialización en Cooperación lnternacional
para el Desarrollo: Economía del desarrollo, Sociopo-
lítica y Metodologías sobre proyectos.

tl

é.
 Agradecimientos:

A Eduardo Domínguez y Federico Bastia por sus valiosos

aportes académicos y personales en mi proceso de
formación. La generosidad con la que comparten sus
conocimientos, su ejemplo, confianza y acompañamiento
hacen posible este proyecto.

A los alumnos de la Especialización en Cooperación

lnternacional para el Desarrollo de la Escuela y de otras
instituciones latinoamericanas, que animaron la escritura
del Manual y gue pacientemente han retroalimentado su
contenido.

A punto.sud ltalia, por la documentación suministr¿da,

el liderazgo durante cuatro años, en el desarrollo del
curso de formr-¡lación de proyectos, en la Especialización
de la Escuela en Cartagena y por la ev-aluación final del
Manual.

En general a todas las agencias que muy amablemente

I
respondieron a nuestras solicitudes y especialmente a
los siguientes funcionarios por su agilidad y eficacia en ¡

el suministro de información, claves en el proceso de I

investigación:G-V (Ylaría Prada), ASDI (Mónica Wulfing), I
A
COSUDE (uanita Arango Restrepo), AECID (Fernando
Reyy Silvia Hoyos), USAID (Camila Gómez), ACDI (Diana -{
Muñoz), JICA (Óscar Emilio Ánget), Embaiada de los AI
Países Bajos (M. van Noordenne), CE (Sifvia María Falla .Á
y Ana María Moiica), PNUD (Luis Daniel Campos), OpS
(Paolo Balladelli), BM (María Clara Ucrós), BID (Alexander
I
Zamora) Acción Social Agencia Presidencial para laAcción ,¡
Social y la Cooperación Internacional en Colombia (Henr¡ Á
Carrillo, Sebastián de los Ríos y Carolina Porras). A
A
Al profesor Diego Villegas y la alumna Martha Escobar
rt,
Ángel, por Ia lectura y revisión cuidadosa del borrador
final. A
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 Thbla de contenido
Prólogo l5
Presentación t7

Capítulo I
Análisis documental sobre la formulación de proyectos. ............23
Enfoques metodológicos............... ............23
l. I Antecedentes históricos ....................75
1.2 Fases de gestión del proye«o ...........21
1.3 Elementos comunes en las fases de gestión del proyecto................ .........36

Capítulo 2
Fases de programación, identificación y formulación........
I.
.......... 39
,t.t Fase oe programacion ................ -.--i.'-.

...-..41
2.1.1 Di{logo político.... ....................4t
2.1.2 Análisis de documentos ........ .-...................41
E
2.7 Fases de identificación y formulación.............. ........................45
7.2.1 Procesos cornunes en las fases de identificación y formulación.......... ...............46
I Proceso I : Análisis situacional ...................41
Proceso 2: Planificacíón de la Matriz del Marco Lógico ..................49
Proceso 3: lnclusión de temas transversales en los proyectos... ........................53
. Participación de los acrores ....................53
. Análisis de género... .............62
. Anáisis ambiental.... .............63
9- Proceso 4: Eraluación del diseño de la propuesta:
valoración de los criterios de calidad y de los facrores de desarrollo.................65
¡i
#-
Proceso 5: Escritura del proyecto .............77
^.8-
¡É;
7.2.2 La tendencia a enfatizar en la planificación y evaluación por resultados ,..............................80
2.2.3 Fonalezas, debilidades y perfil del planificador en las fases
^&.
de identificación y formulación .................97
aV.
&

Anexo No. l. Material didádico: base de datos de herramientas

. y qtaposluyas
diapositiwas para la
ta formación (6tsco)
lormac¡on (disco) ..................-93
 Anexo No. 2. Proceso metodológico para la construcción del Manual .......... l4l
Anexo No. 3. Tabla No. I2. Orden cronológico de publicación
de los documentos ................ ............. I43

Anexo No. 4. Guía de entrevista aplicada a ras agencias de cooperación

internacional con representación en Colombia................. .......147

Conclusiones y Bibliografía ._:................ ...14g

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Índice de grálfrcos y tablas

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Gráfico l.No. Marco de referencia histórico de los enfoques metodológicos .............. ........)-6
Gráfico No. 2. Fases comunes en la gestión del proyecto ............-.--27
Gráfico No. 3. El ciclo del proyecto de la Unión Europea..... ......'....28

iri Gráfico No. 4. Gestión del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo ..........30
:l Gráfico No. 5. La gestión del ciclo del proyecto de la Cooper¿ción Española .......................30
', i
Gráfico No. 6. Elciclo de actividades del DFID -Reino Unido
.l
.........31
Gráfico No. 7. Ciclo det proyecto de JICA -japón........ ....................32
Grálico No. 8. Ciclo det proyecto de laFAO... ..............33
Gráfico No. 9. Ciclo de proyectos del BID ....................33
Gráfico No. 10. Elciclo del proyecto del Banco Mundial ...................34
Gráfico No. I l. Sistema de programación de la USAID .....................35
Grálico No. 12. Gestión del proyecto OPS .....................36
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GÉlicoNo. 13. CiclodeüdadelproyectodeltlPES ............36
Gráfico No. 14. Mapa de formulación y/o la evaluación ex ante del proyecro ......38
Gráfico No. 15. Esquemas de los 4 análisis de la fase de identificación ............. .......................47
Gráfico No. 16. Esquema general de la matriz del marco lógico ........49
Gráfico No. 17. Términos y definiciones de los componentes de la matriz del marco lógico.....................S0
GráficoNo.I8.Lógicadeintervencióndelmarcológico.........
Gráfico No. 19. Lógica Ce interyención e hipótesis del marco lógico.........
...........51
GráficoNo.20.Relaciónentreelanálisíssituacionalylamatrizdelmarcológico.....'...
Gráfico No' 21. Relación de los criterios de calidad con la matriz
del marco lógíco ......... .......66
Gráfico No. 22- Criterios de evaruación y er cicro de gestión der
proyecto ...........70
I Gráfico No' 23' Esquema de ra propuesta metodorógica para
una acción sin daño
G
A, .................7s
t: Gráfico No. 24. Evolución de la gestión orientada a resultados
..........g0
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Gráfico No.25. Lógica de encadenamíento de resultados. ................
p ..........-........g1
I
r Gráfico No. 26. Eiemplo de la cadena de resultados.................
Ai .........g 1

k Grálico No. 27. El marco lógico y la cadena de resu|tados.................

^,$ ...................g2
Gráfico No. 28. Modelo Capocity WorkdelaGlZ
^$ Gráfico No. 29. Factores de éxito de la GTZ en la formulación
..........g3
de proyecros... ......................g4
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 Formulación de Proyertos: Enfoques, procesos y herramienras

Tabla No. l. Antecedentes sobre las metodologías parcicipativas........ .................54

Tábla No.2. Pasos para un trabaio participativo¡.................. ..............57
Tabla No. 3. Uso de herramientas part¡c¡patiyas en el ciclo de vida del proyecto ...................5g
Tábla No.4. Criterios de calidad para evaluar el diseño de un proyecto............. ....................67
Tabla No. 5. Criterios de evaluación y análisis de la pobre2a................ ................11
Tábla No. 6. Preguntas para evaluar los factores de desarrollo que determinan la sostenibilidad ..............73
Thbla No.7. Usta de chequeo de los elementos comunes y requisitos de las fases de identíficación
y formulación.................. .............17
Tabla No. 8. Fases del proyedo e lnformación solicítada en el documento............ ................... 7g
'Iábla No.9. Matriz de resultados -Results Chains......... ....................... g3
Tabla No. 10. Fortalezas y debilidades pra«icas, en las fases de identificación
y formulacíón.................. ............87
Tirbla No. I I. Perfil del planificador de proye«os.................. ............... g9
 Prólogo
Buscar e interpretar

¡-\ stos dos vocablos que en las metodologias

de investigación se conocen como heurístjco
y hermenéutico, son de primera importancia
para comprender los procedimientos que todo pro-
yecto debe aplicar si quiere cumplir sus obietivos.
No basta tener clara una necesidad o haber detecta-
do un vacío de conocimientos. Es indispensable en-
tender cómo se procede para "ir tras los vestigios,',
lo gue literalmente significa investigor.

Por heurístjco se entiende el arte de disponer la in-

formación, es decir, seleccionar lo pertinente, clasi-
ficarlo por temas, subtemas, categorías, conceptos e
indicadores; interrelacionar o establecer conexiones
inéditas entre los datos; identificar lo nuevo, reco-

^l I
nocer lo tradicional y detectar los grados de signi_
ficación en el proyecto que pueden ubicarse entre
^,1 f
lo trascendental y definitivo hasta lo nimio, baladí o
^i I
anodino.
i

l-a, hermenéutico, por su parte, es reconocida corno

el arte de interpretar, de desentrañar el sentido --en
sí o relativo- de la información obtenida. No es un
acto cognítivo separado ní en tiempo distante de la
heurística, es la otra cara de la indagación, como en
las monedas: la una sin la otra no t¡ene valor posible.

Este manual de la profesora Londoño tiene Ia virtud

de convertirse en instrumento que facilita la doble
tarea simulránea de buscar e interpretar. Como un

i
 tormulación de Proyectos: Enfoqtes, procesos y herramientas
estodo del orte o estodo de conocimientos acerca de
los formatos, manuales y convenciones Para la for-
mulación de proyectos que Pueden acomPañar a la
cooperación internacional u otros tipos de Proyec-
tos para el desarr-ollo, hace las veces de brúiula que
permite a los diseñadores de proPuestas conocer
hacia dónde dirigir sus obietivos y cómo confeccio-
nar sus Proyectos.
Y pone en círculación un criterio de veracidad in-
édito en este tipo de investigaciones: en su recorri-
do por la documentación demuestra que la gestión
de proyectos de cooperación y desarrollo tiene un
sentido mas allá de lo burocrático, del trámite por
cumplir o del control: es una oportunidad de com-
probar la dimensión de responsabilidad que adquie-
re la participación de todos los sectores sociales en
las democracias contemporáneas.
Eduardo Domínguez G.
Asesor de investigoción de lo kcuela
Lotinoomericono de Cooperación y Desorrollo.
 Presentación
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i t a Escuela Latinoamericana de Cooperación y

i Desarrollo, fiel a su objetivo de contribuir a
Ihconsolidar
E
t las políticas y
las metodologías de
t
:
Cooperación lnternacional para el Desarrollo de
;
i; América Latina y Caribe, se complace en presentar
el cuaderno Formuloción de proyectos: enfoques, pro-
t
i cesos y herromientos. Se trata de una Guío de guíos
i
1
como lo define nuestra lnvestigadora y Docente Na-
talia Londoño Vélez, su autora Yo diría que es un
i
I
Manuol de Manuoles de una de las principales fases
I
i de Ia Gestión del Ciclo del Proyecro de Desarrollo,
i la de su formulación. Este trabajo es el No. 2 de la
! serie Cuodernos de Cooperoción poro el Desorro//o in-
{
augurada en el 2006 con el produ«o E/ementos de
¡
i-
lnvestigoción Social Aplicodo del profesor Arizaldo
I Canraial Burbano. Esta serie de cuadernos ofrece las
!
I herramientas de mano y a la mano (manuales) que
T

representan el intento de respuesta a,la pregunta

I Cómo hacer cooperoción internocionol ,pora e/ deso-
rrollo. Ella complementa la elaboración investigati-
\ra que la Escuela adelanta con los libros que publica
sobre lo sustantivo y constitutivo de la cooperación
internacional para el desarrollo de la región-

El trabajo de Natalia Londoño tiene el mérito de ser

una herramienta que parte de enfoques políticos y
de procesos, como bíen lo dice el subtítulo, en per-
fecta sintonía con la visión de la Escuela. Es decir, se
asume plenamente la certeza de que no puede existir
un buen técnico operativo de la cooperación inter-
 Formulación de Proyectos: Enfoques, procelot y herramienras

nacional para el desarrollo que no conozca al mismo
tiempo las políticas, los principios y las estrategias de
los distintos actores internacionales de cooperación
para el desarrollg. Al fin y al cabo la cooperación es
un acuerdo político negociado entre dos o más ac-
tores. Hay siempre un pacto tácito o expreso entre
financiado:'es, eiecutores y destinatarios. Este pacto
involucra el por qué, el qué, el con quién y el cómo de
la cooperación internacional para el desai'rollo.
Aún siendo un texto exquisitamente técnico, no olvi-
da que Ia cooperación internacional es un med¡o para
prornover el desarrollo que es su fn. Así mismo, no
olvida que el tipo de desarrollo que hoy se preten-
de promover en todos los rincones del mundo es
el desarrollo humano sostenible entendido como la
exigibilidad y la accesibilidad de los derechos huma-
nos para pueblos e individuos. Tiene bien presente
que es un medio de tipo esencialmente político en
el marco de las relaciones internacionales. Por ello,
enfatiza que todo el marco técnico oPerativo (mar-
co lógico) está contenido en un marco político y
jurídico internacional cuya columna vertebral la con-
forman el multilateralismo político y el Derecho ln-
ternacional, sobre todo, los tratados internacionales
sobre derechos humanos.
Por lo anterior, me enorgullece presentar este fruto
del esfuerzo de la Dra. Natalia Londoño y de la Es-
cuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo
con la colaboración del Profesor Eduardo Domín-
guez de la Universidad de Antioquia y del experto
italiano en Metodologías para Proyectar el Desarro-
llo, Federico Bastia.
Gracias a la Conferencia Episcopal ltaliana (CEl) y al
Ministerio de Asuntos Exteriores (MAE) de ltalia por
la cofinanciación como actividad del proyecto ejecu-
tado por las Ongs Coopi, Cisp y Vis.
fairo Agudelo Taborda
Director Escueta Latinoamericana
de Cooperación y Desarrotto.

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Introducción
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!r ste Monuol ho sido eloborado por encorgo de lo

E' l- Escue/a Lotinoomericano de Cooperación y De-
Lsorrollo, con et fin de acompoñar lo enseñanza
del módulo de formuloción de proyeaos de /o Especiali-
zoción en Cooperoción lnternocionol poro el Desorrollo.
En ningún coso este documento sustituye la experien-
cio próctico de "oprender-hociendo", más bien es uno
É "guío de guíos" que ubico un número consideroble de
fuentes de informoción documentoles en reloción con
los metodologíos de gestión de proyectos de coope-
É:
b
roción internocionol, resume y sistemotizo /os floses y
procesos contenldos en esto documentoción sobre lo

F
formuloción de proyectos, focilito e/ occeso a un elenco
de opr oximodamente doscientos ochento herr omientos
:
agrufados por los foses y procesos de lo gestión del pro.
É.
yecto, y es uno especie de biblioteca de consulto pora
¡
olumnos y docentes que operan en este compo.

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EI Manual se construye a partir de la sistematización
E
a:
y análisis de (a0) cuarenta documentos sobre pauras
j
metodológicas para la administración de proyectos,
É-
E
aE material que ha sido producido por un grupo repre-
sentativo de agencias de cooperación,iriernacional.

^E Er
El propósito es exponer los enfoques, procesos y
?:
herramientas que estructuran la formulación de
5
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proyectos o en términos técnicos, la "evaluación ex
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sE; onte", entendida como el coniunto de análisis, inves-
* tigacíones y ejercicios de planificación durante las
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fái:
 I
lases preparatorias del proyecto, antes de su finan- yecto, a partir de la visión de diferentes agencias de
ciación e implementación. cooperación internacional, las cuales se amplían en I
al
los capítulos subsiguientes. ¡
La idea central que se pretende transmitir es la con- -j
cepcíón de las metodologías de gestión de proyec- El capítulo 2:Tratade dos fases, la primera fase de -§
tos, como procesos de aprendizaje para transformar programación consíste en el diálogo político entre .J
una idea, problema o necesidad en una oportunidad los socios y el análisis de documentos estratégicos É

de desarrollo, a tr¿vés de un abanico de procesos y
hs¡rarnis¡res que no se limitan al diligenciamiento
de formatos para la consecución de recursos finan-
cíeros. El valor agregado de esta guío de guíos con-
siste en abrir las ventanas de los conocimientos que
tienen los documentos y constituirse en un insumo
para la capacitación en este campo del saber.
El Manual se estructura básicamente a partir de dos
componentes: el análisis documental sobre los en-
foques metodológicos, conceptos y procesos de la
formulación de proyectos, y el material didáctico
que consta de un conjunto de diapositivas y una base
sobre los objetivos del desarrollo que orientan los
proyectos de cooperación internacional. La segunda
.r
fase identificación y formulación, explica en for- A
ma detallada los procesos para la presentación de á
una propuesta de cooperación internacional: Análisis Ad
situacional sobre los participantes, problemas, ob- t
,4
jetivos y estrategias del proyecto. Construcción de
la matriz del marco lógico o matr¡z de resultados.
Á
lnclusión de temas transversales en los proyectos: ,§
partícipación de los actores, análisis de género y de ,I.
medio ambiente. El proceso de verificación de la ca- .4
lidad del diseño del proyecto y la escritura deldocu-
A
mento final de presentación de la propuesta. E

de datos de herramientas para la formación en el

d
tema. Este capitulo es complementado con dos items, el A
primero sobre la tendencia a enfatizar en la plani- J
El análisis documental se desarrolla a tr¿vés de ficación y evaluación por resultados, y el segundo, A
dos capítulos: relativo a las fortaiezas. oebiiidades y el pedil Jel pla
nilicador en las fases de identificación y formulación
El capítulo I sobre los enfoques metodológi- del rrroyecto. ,{
cos, expone los antecedentes históricos de las me- A
todologías, mediante los cuales las agencias han ido Simultáneamente a la explicación teórica sobre cada A
construyendo un lenguaie común para la gestión de una de las fases delaevaluación ex onte, se presentan ¿

proyectos, desde la más conocida como el Enfoque las opiniones de técnicos de l2 agencias de coopera- t
del Morco Lógico, el ZOPP -Plonificoción de Proyec- ción internacionalr con sede en Bogotá (Colombia),
tos Orientodo a Objetivos-, la Gestión del Acb del sobre la aplicación práctica de los conceptos y pro- ,¡.
f
Proyecto y la Gestión Bosoda en Resu/todos. Luego se cesos que se proponen en los manuales de gestión
presentan las fases que integran la gestión del pro- de proyectos. A
,l.
A I

I De una mublra de 18 agencias, se logró entrevistar a 12 que dispusieron de funcionarios u oficiales de proyeclos que conocen los
.f
manuales y tienen experiencia en la aplicación de l¿s metodoiogías: l. GTZ (Alemania), 2. NOMD (Noruega), 3. SIDA (Suecia), 4. CO-
I
SUDE (Suiza), 5. AECID (Espana), 6. USAID (Estados Unidos), 7. CIDA (Canadá), 8. JICA (Japón), 9. Accjón Social Agencia Presidenciai
para la Acción Social y la Cooperación lnternacional en Colombia, I 0. CE (Comisión Europea), I i . PNUD (Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo) y 12. OPS (Organización de las Naciones Unidas para la Salud). No fue posible acordar una entrevista con ,l
El BM (Banco Mundial) y con el BID (Banco lnter¿mericano de Desarrollo). Aunque hacen parte del estrrdio, no fueron entrevistad¿s la
FAO (Organizac¡ón de las Naciones Unidas para la Agricuttura y la Alimentación) porque quienes manejan mejor la información requerida
A
tienen Ia sede en Chile, DFID (Reino Unido) no üenen oficina de cooperación en Colombia, ILPES (lnstth.lto Latinoamericano y del Caribe
de Planificación Económica y Social) de la CEPAL con sede en Chile y el CAD de la OCDE. ^
-\

I
El Manual pretende cumplir una función interactiva
I que facilite la formación, por ello en la medida en
que se presentan los conceptos, se recrea el texto
con hipervínculos a las diapositivas y herramientas
I
que permiten aplicar los procesos; un elenco de lec-
turas, eiemplos, instructivos y formatos hacen parte
del material d¡dáctico incluido en las diapositivas y
herramientas para la formación.
Finalmente se espera que el aceryo documental
i.
recopilado sobre el tema, prornueva la lectura entre
los estudiantes y contribuya a meiorar su amplitud,
t-
ante la extensión de posibilidades metodológicas
que se abren en esta área.
f,
h.
,.
-^
l.
I n trod ucrión
Una reflexión queda pendiente y es un compromi-
so abordarla en el futuro: se refiere a los impactos
de la aplicación del conjunto de teorías y técnicas en
las organizaciones locales: iEn qué medida y cómo
los enfoques metodológicos propuestos por las
agencias de cooperación internacional se han inte-
grado a los procesos operativos y organizativos loca-
les? iCuánto realmente se aplican las metodologías
y cuáles son los factores que limitan y favorecen la
aplicación? iAponan a la solución de los problemas
del desarrollo local el uso de las metodologías? iQué
cambios se pueden evidenciar en municipios, ofici-
nas de planeación (locales), ONG y empresas por
el uso de las metodologías? isería posible publicar
una sistematización de experiencias que dé cuenta
de estas preguntas?
ir
 Análisis documental
sobre la fbrrnulación
de proy€ctos
E nfoques metodológicos

.i
 Infoques metodológicos

1. 1 Antecedentes históricos ciendo sutiles aiustes y aportes según sus caracterís-

ticas inst¡tucionales.
Se identifican en la documentación analizada4 (cua-
tro) enfoques metodológicost: l. El Enfoque del El Enfoque del Marco Lógico es considerado por
Marco Lógico, 2. El Métod o ZOpp todas las agencias la herramienta central en la for_
-planificación
de Proyectos Orientada a Objetivos-, 3. La Gestión
mulación y evaluación de proyectos, que fusionado
del Ciclo de Proyectos y 4. La Gestión Basada en con la gestión del ciclo del proyecto es comple-
Resultados, mediante los cuales las agencias han ido
mentado con los procesos de.ínformación y toma
creando y .onr,rJy"ndo un lenguajelomún pará la
de dedicionei en un marco más ampl,io de adminis-
gestión de proyectos, gue si bien en teoría y para
tración. La técnica de visualización con tarjetas y la
efectos de comprensión histórica se presentan di_
experiencia en el uso de metodologías y técnicas
ferenciados, en el eiercicio pá«ico hay una combi_
participativas que ofrece el método ZOpp son
nación e interacción permanentemente de los enfo_
igualmente recomendadas y utilizadas por un gran
ques, los procesos y las herramientas que estructu_
número de agencias, en los talleres de planificación
ran el modo de hacer los proyectos.
de proyectos. La filosofía esencial del Enfoque del
Marco Lógico sobre la planificación, implementa-
El Gráfico No. I ofrece un mA.rro ,i: i-cferencia h.s_ ción y evaluación de proyectos orientada a objeti_
tórico del desarrollo e interacción de los enfoques
vos, en otras palabras la gestión basada en resul-
metodológícos utilizados por las instituciones que
tados, se retorna y se refuerza cada vez más como
operan en el campo de Ia cooperación internacional
elemento primordial en las accjones de cooperación
y el Anexo No. 2 sobre el orden cronológico de para el desarrollo.
publicación de los documentos, puede ser útil para
complementar este aspecto.
Es importante diferenciar el Enfoque del Marco
l--t
iLJi Diapositivas No. 6 y 7
Lógico de la Matriz del Marco Lógico. El enfoque
comprende básicamente el análisís de Ia situacíón
inicial del contexto del proyecto (Análisis de parti_
Tál como se intentará demostrar en este documen-
cipantes, problemas, obietivos y estrategias), que
to, se puede afirmar que la gran mayoría de las or-
se constituye en el insumo para la elaboración de la
ganizaciones de cooperación ¡nternacional bilatera_
matriz del marco lógico, donde se resume el conte_
les, multilaterales y privadas han integrado y aplican
n ido del proyecto (ob jetivos, prod uctos, actividades,
combinadamente estos enfoques metodológicos2
hipótesis, indicadores, fuentes de verificación y pre_
para llevar a cabo sus proye«os de desarrollo, ha_
supuesto).

Los enfoques metodoiógicos son nombrados en el

ámbito de h cooperacjón imemrlolal, tanto por
sus sigias en lnglés como es Espa-
ñol: I ' Enfoque dei l'larco Lógico (EML)
-The Lo$cai Frameyo* epp-".r.', liá» 2. pranificación de proyectos orientada a ob¡etrvos
(zoPP) German acronym for "obieove-orientá Prolect_Ptanning'
Management (PCM). 4. Gestión Basada en Resuttados (GBR)
Goee). 3. Gestión del Ciclo de proyecros (GCp). prolect cycle
- Resits uase¿ management (RBM)
Estos enfoques metodológicos son ampliamente uülizados
por agencias intemacionales, algunas que hacen parte de
más son: GTZ (AJemania)' ele estudio y otras
(N-Tega), S|DA (sueciQ, d¡,Nlon (Dinamarca), FINN|DA (Finlandia),
fgRAD
(Béigica), Cosude (Suiza), MAE (lulia), MEF
DDt (Reino Unido), BADC
--5Al (Francia), AECID (Espani), usAlD (Estados Unidos), C|DA (Canadá),
ganizaciones mulülaterales: CE (Comisión Europea), ltcA (apón). or-
PNUD (Programa de la Naciones Unidas para D"o.-tto¡, FAo
l¿s Naciones Unidas para la Agricuttura y la Alimentac.ión),
(organización de
oPS (órganización de 1", N"don.s Unidas"i para Ia salud), BM (Banco
BID (Banco lnteramericano de Desarrollo); así como ONGD Mundial),
lnteñcionales: Federación y sociedadÉs Nacionales de cruz Roja,
lntemational, Save the Children, etc. oxfam
 Formulación de Proyectos: Enfoquel, procesol y herramientu

ENFOQUES METODOLóGICOS Antecedentes históricos

El Enfóque del Marco Lfgico (EML) se basa en la Logical Framework

(cuadr.ó lóg!eo,, matriz lógica)Jeiárroltadá por la (USAID), Agencia para el t:
:Desarrollo lntárnacional de EE.UU. en la segunda mrtad de los años 60.
Ei EML ás considerada qla herrarnienta analÍtica para la administración de
pioyeetos oríentada aobjeWos, integrado basicamente por dos fases: aná-
lisis sitüacionaf y elabora(iln de Ia matriz.del marto !ógico,
,: :,
fl cuadÉo lógico fue unrficádó af Método de Planificación de Proyectos
'Orientádó.q O.bietivos (ZOPP), que introdujo la Agencia Alemana de Co-
operación'Téénica (GTQ a partrr de los anos 80. ItZCPP es un eníoque
,d.e planeación par:ticipaüva;,Que busca construir conjuntamente con los be-
neficiarios, los objetvos deseados. Es denvado del enfoque de la "gestrón
'por objetv-osi, ''managemént by objectiVes' eqtrvalente a la ''gesirón por
resuttadosl'- GTZ, 1998. Vér Anexo 2- Hístoria delZaPP.30-32.
. , , : . ; :l
,j
El EML se consider¿, además, el mocielo ori$nal sobre el cual, desde Ia
. .. ; ,

primera mitad de los años 90, la mayor parte cie las ageneias de coopera-
ción intemacionai se apoyan para desarroilar y complemenLar sus procesos
metodológcos. El Comité de Ayuda al Desarrollo CAD de la (Organiza-
ción para la Cooperación y el Desarrollo Económico) OCDE y sus países
míembros, al igual que los países de la (UE) Unión Europea, implementan
. cen gran acéptación en Europa elenfoque Gestión del Ciclo de Proyectos

(GCP) compuesto por seis fuses: Programación, identrficación o diagnós-

tico, instruteón o fon"nulación'.financiación, implementación, seg-uimiento
y evaluación. Ei EML es Ia metodolpgía aplicada en las :eis Éses de gestión
del'cido¡del proyectl , .

El enfoque Gestrón Basada en Resultados (GBR). cuya filosofi'a tbn a cada

vez m᧠fuerza en la cooperación y sé confutuye en la tendencja rnetodoió-
gica aclual,_ plantea un modo de pensr instjtucjonal quei desde un punto de
vísta estr-atégico, en lugar. (e enfatiz¿r en la utjli2áció¡ de los recursos en el
piano de las actMdades, se concentra en el anáisis de los resuttados (efeao$
e impactos,én- los béneficíanos, formulados en á mati2 del marco lógico

A)gunas de las agencias'que tempranamente promovieron en sus guías

metodológicas la implementación de este enfoque son: Naciones Unidas
(l\t , la Agencia Canadiense para e[ Desarroilo lntemacional (ACDI) y la

L "2 Fases d.e gestión
del proyecto
Por el término proyecto se entenderá un grupo de
actividades, productbs, estrategias, recursos econó'
micos, equipamiento y talento humano, enfocado
a alcanzar un objetivo sobre un grupo meta, en un
tiempo determinado. Se define como un programa
un conjunto de proyectos que contribuyen a obleti-
vos estratégicos en los niveles sectorial, nacional e
incluso internacional.
lñl
Oi"Oositivas No. 2 a la 5
iLJi
Los proyectos de cooperación internacional para el
desarrollo se deben caracterizar por su contribución
en la construcción de condiciones favorables que per-
mitan a las poblaciones más vulnerables transformar
sus vidas y alcanzar el bienestar deseado, así como
ambién, por una correcta accountobiliry (rendición
de cuentas, OCDE, CAD p. 15, 2002), término que
en los últimos tiempos cobra mayor releyancia y hace
énfasis, fundamentalmente, en dos aspectos:
l. La responsabilidad en los proyectos frente a los
actores (ciudadanos y beneficiarios locales), es
decir, el proyecto debe garantizar una respuesta
pertinente con las necesidades y problemas de
los beneficiaríos; así como alcanzar resultados y
logros efectivos en el meioramiento de la calidad
de vida de las personas.
.
2. La transparencia y aplicación de estándares y cri-
terios de calidad internacionales en la rendición
de cuentas y en la administraáón de los fondos
públicos, utilizados para alcanzar los objetivos.
En este sentido, los proyectos no sólo deben respon-
der a los procesos metodológicos de los donantes,
también deben garantizar la administración y control
con transparencia de los objetivos acordados, invo-
lucrando a todos los actores que participan en un
Proyecto: representantes gubernamentales, otros
donantes, sociedad civil y el sector privado.
*;
Infoques metodológicos i):ágiire ii?
Si bien, cada agencia presenta diferencias en el nú-
mero y denominación de las fases Para estructurar
un proyecto, así como tenues variaciones según la
filosofía institucional y el énfasis en uno u otro enfo-
que metodológico, el significado, así comc, los pro-
cesos gue componen cada fase, son casi idénticos
y homologables. Sustancialmente puedén señalarse
tres fases comunes y centrales en la construcción de
un proyecto: planeación, implementación y eva-
luación.
'
:
,GÉfico No.2. :
Fases comunes en la gestión del proyecto
,
Este Manual se concentrará en la fase de planeación,
denominada también fase de formulación del pro-
yecto o evaluación ex ante, oppraisal evoluation o
"examen previo", referida a las investigaciones ne-
cesarias durante las fases preparatorias del proyecto
antes de la implementación.
En los eiemplos a continuación y tomando como
punto de referencia el modelo de la Unión Europea
(UE) y su definición sobre cada fase en {l ciclo de
gestión del proyecto, al contrastarse con !t..r p.r-
corresponden generalmente a insti-
tucionales que dan más fuerza a uno u
tos, pero en esencia se aplican procesos
gicos similares, orientados siempre a la
proyectos por objetivos y/o resultados.
[Ql ot"oositiva No. I
Página,2 Formulación de Proyectos: Enfoques, procelol y herramientas

La definición de estas fases sirve como punto de par_ :

La ión del Ciclo de Proyectos tida para la identificación de similitudes y especificida_ .

des en la administración de proyectos según los en_

de la nión Europea
foques metodológicos adoptados por las agencias in-
ternacionales. Así mismo, en su respectivo orden, las
La Unión uropea y sus estados miembros adoptan
tres fases ínicíales constituyen, cada una, un capítu[o
desde I 9 el enfoque metodológico Gestión del
de este Manual que explican con mayor profundidad
Ciclo de tos, como un modelo de gestión
los procesos y herramientas que las componen. :
integral, q : tal como puede observarse en el Grá-
fico No.3 está compuesto por seis fases interrela- i:

cionadas identificación, instrucción, Fase I de Programación:consiste en el análisis

financi de las orientaciones políticas y principios generales l

de la cooperación entre la Unión Europea y un país.

información necesaria para llegar a la toma de de- Se determinan el sector, las temáticas, las líneas de
cisiones. financíación de la ayuda e ideas generales de proyec- .

tos y programas. .,

En esta visión, la planeación o formulación del pro-

yecto estaría integrada por tres fases: programación, Fase 2 de ldentificación: en otras palabras el
identificación e instrucción; este último término es diagnóstico sobre la idea del proyecto. Constitu-
equivalente a formulación. ye el análisis detallado sobre el contexto y punto de

A.eas
Decisión pnoritanas,
sobre la manera de sectores,
utilizar los resuttados en calendano
la programación futr,rra :

:,

lnformei de avance
y oe segutmlento-,.
Decisión
sobre las opciones
Decisión que merecen ser
de conüluar el profundizadas
proyecto pievisto o de
reonentario (evaluación a
medio término o evaluación ¡;:,,,r¡üa¡á&,..,
':: :':ffi ¡g¡i¡¿nd'
:..: -,
intermediaria) r_.:j
- -..:it :... -.. i. rj .

lnfor.más-de -
avante 7 aé - Decisión
§é!üini!entó de estrbiecer o
sobre la necesidad
no una propuesta de
de extender o no el il.lgPúesta
de,'" financiación formal
proyecto i:
, ,:-financiacióii..-
.. ' -" .-'. - .': -.1' 'r"
LJecrs¡ón
- - -- -' l--:; .

de financiación
Convenió dé i
firianciación
. _:1. :l
c8,7002,4 :

j
i

partida en el que se da el problema que afecta a un
grupo poblacional y por el cual se iustifica un proyec-
to, así como las posibles estrategias que conducirían
a su transformación. Los resultados de los análisis
realizados en esta fase definen la prefactibilidad del
proyecto.
Fase 3 de lnstrucción b formulación: en la cual
se consolida el diseño del proyecto, la estructura de
la matriz del marco lógico, se confirman la perti-
nencia, factibilidad y sostenibilidad del proye«o, de
acuerdo con los criterios de evaluación de la calidad
y los factores del desarrollo En esta fase se toma la
decisión sobre financiar o no el proyecto.
Fase 4 de financiación: antes de 2004 se conside-
raba una fase específica del ciclo de gestión del pro-
yecto; en el Manual de 20O4 esta fase se incorporó
a las fases de identificación e instrucción, ya que con
base en la información de los estudios de factibilidad
se toma la decisión sobre la financiación. En ambos
casos consiste en el análisis de la propuesta financie-
ra, la firma de convenios, disposiciones administrati-
vas y técn¡cas para proceder a la ejecución.
Fase 5 de eiecución y seguimiento: conternpla la
utilización de los recursos en el alcorlce de los ob-
ietivos y la prueba de que 1..- ,nedios suministrados
hayan stdo utiii¿a--: uc rnáñ€r-á eftcaz, eficiente y
transparente. Se acompaña del proceso de segui_
miento y a¡ustes.a la planificación del marco lógico,
los calendarios de ejecución, de acrividaáes y dé re-
cursos.
Fase 6 de evaluación y auditoria: :e trata de de-
terminar la pertinencia de los obietivos y su posibili-
dad de realizacíón, así como la eficacia, la eficiencia,
el impacto y la sostenibilidad. La auditoria cubre los
aspectos de eficaciay de una buena gestión de los
recursos, se suele verificar la conformidad de las
3 El l''1arco Lógico es también la metodología y la herramienta tranwersal utilizada por NOMD para
del ciclo de vida de un Proyecto. El texto de NOMD The Lo§col Frome Wo/* Approach (LFA) Hondbook
( 1999), fue uno de los primeros escritos sobre este enfoque y ofrece una explicaclón
¡
Enfoques metodológicos
operaciones y declaraciones financierzts con las obli-
gaciones legales y contractuales.
) Ejemplo No.2
Gestión del pro¡.ecto de la Agencia
Noruega para la Coopelación y el
Desarrollo
De acuerdo con el Gráfico No. 4, esta propuesta
de gestión del proyecto se basa fundamentalmente
en una espiral para el diálogo, que es condición
necesaria y atraviesa las tres fases del proyecto:
La gestión del proyecto es concebida por la Agen-
cía Noruega, como un diálogo permanente entre los
socios. Las fases preparatorias (programación, iden-
tificación e instrucción) se concretan en la Fase l:
Diálogo para la planificación de resultados que
incluye el proceso de negociación, acuerdos y la pla-
nificación del proyecto, fa sea utilizando el Enfoque
del Marco Lógico u otros similaresr. La planificación
del proyecto es responsabilidad básica del portner y
la evaluación de la planificación es una responsabiii-
dad directa de la Embajada.
/,1
) Ejemplo No.3 '/
La gestión del ciclo del proyecto de
la Cooperación Española
Tal como se obserrra en elGráfico No. 5, la visión
de gestión del proyecto propuesta por los organis-
mos que direccionan la cooperación española, el
Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación
la evaluación ex ante y las demás fases
for Objeüv*, ó¡ented plonning
de los piocesos y herramientas de la metodologhl
 r,it" Formulación de Proyectos: Enfoquel, proceror J hernmientar

A
The Panner Norway
(others donors)

3
Completion phase
I
Completion phase
Finai Report
Completion Document

2
2
Follow-up phase
Follow-up phase Disbursements
Progress ReporV
field Visits
Fianancial Report/Audits
Mandate for Annuai Meetings
Work Plan8udget Reviews/Evaluation

I
I
Preparatory phase
Preparatory phase
Plataform for Dialogue
Request
Appraisal
programme-Documen(s)
Appropiatron- Document

NOMD,2005,7

Documento
dei proyecto

Ciclo de la interyencjón

NOMD,7005,7 ->
 - ;' ' i'''. ,-'
"
Infoques metodológicos'i;¡ ;,:;,[igin¿_,3 t,

(MAE) y la Agencia Española de Cooperación lnter- ) Ejemplo No.4

nacional para el Desarrollo (AECID), son muy simi-
lares a las de la Unión Europea, con un énfasis en el
eiercicio de la evaluación como elemento cenrral
y transversal de la gest¡ón del proyecto, así como
los documentos de cada fase que son propios de su
sistema de cooperación.
En este ciclo .se diferencian cuatro momentos de
evaluación y se añade una fase más de finalización
que puede ser útil para clarificar la diferencia entre
evaluació-n final y evaluación ex post.
El ciclo de actividades del
D epartment Internatio nal
Development (DFID) Reino Unido
Tal como lo ilustra el Gráfico No. ó, el ciclo de acti-
vidades del DFID comprende ocho fases, donde las
tres primeras corresponden a la evaluación ex ante:
2. Aclaraé¡ón de'resDonsabilidades
-_,.:.1'--r.r:-'...,..;.,-.,,i,,, ., '
. . . -. .,.,
3,-Qisq[gy,ev?lu.ációii.:'.:' ,, r',
.

.¡: '", .':

La evaluación previa es el primer momento que +.:¡ptoUaeró¡ ,-,.',. .: :, il:.ii' :
.. ", ,.,.
i,,'.
comprehde las fasés de programación, identifica,:ión !: !ñpl:q,aoq¡jón'1.";i 1 ::,1.,.:'1 , ', 1 ':, ,i,: r ,.,,.. . '
O.F¡naj¡iác¡qnr:,r',1 ,-,,,r ,: , i,'r -'
,
y formulación, donde se determinan la fa«ibilidad ,

y viabilidad técnica, firianciera e institucional de la l,'Post'finlizicién,

:,":,,',', , - -,:i.¡.: :,' : ',
:. '-.. a- :.: ,., .
intervención, así como su importancia para la pobla- 8,'Erraluacíó¡-,1 r: -'.
:: : .:

.:i:.:,:]..'::li..;],'..';.,..:..:.ii-1:.':::]:::'l.,;:.]:.;l-:l.
I
- r'

ción beneficiaria. En otras palabras, es equivalente a

la evaluación ex ante. Todas articuladas siempre por el principio de la per-
manente retroalimentación y reflexión sobre las lec-
Un segundo momento se refiere a la evaluación ciones aprendidas en cada fase.
intermedia, la cual se realiza en un momento pun-
tual, y en general coincide con el fin de una etapa
del proyecto. No debe confundirse con el segui-
rniento que es una actividad continua de la fase de
ejecución.

El tercer mornento lo constituye la evaluación de

fin de proyecto. Esta se realiza justo cuando ter-
mina formalmente la intervención. Si lien arroja un
análisis del alcance de los resultados y, eventualmen-
te del objetivo específico, no puede ser considerada
como una evaluación del impacro de la intervención,
porque aún no ha transcurrido suficiente tiempo Feedback and .+
<+, tesson leSrnlng
para verificar que los efectos positivos del proyecto
continúan una vez retir¿da la ayuda externa.
/
Un cuarto y último momento se refiere a ta evatua-
ción posterior o ex post, realizada algún tiernpo
después de finalizada la intervención donde es posi-
ble valorar, con mayor certeza, la sostenibilidad y los
impactos del proyecto

DF|D, 2002, t.2

 tormulación de Proyectos: Enfoquet, procelol y hernmientar

lnternacional para el Desarrollo

(DFID) cons¡dera necesario que donantes y portners
vean en la gestión del proyecto las oportunidades de
aprend¡za¡e organ¡zacional, y las experiencias y
conocimientos que arroja cada fase, que deben ser
incorporados a las políticas, prácticas, procedímien_
tos y sistemas que contribuyan a mejorar las habilida_
des para el alcance de los objetivos del desarrollo.

) Eiemplo No.5
Ciclo del proyecto de la Agencia de
Cooperación Internacional del Ja-
pón (JICA)
En la primera mitad de los años 90 JICA adopta el
Project Cycle Monogement - PCM o Gestión del Ciclo
del Proyecto, como la metodología de planificación nificación, 2. Ejecución y 3. Evaluación) que com-
de su cooperacién técnica, utilizada también en es- prende el cíclo de gestión del proyecto de
JICA, éste
tudios del desarrollo y en la cooperación financiera no varía sustancialmente con respecto al de la Unión
no reembolsable. Europea.

El PCM no es considerado una metodología extra- . Lafase de planificación abarca el descubrimien_

ña y simplemente impor-tada porJapón, "El pCM es
muy similar al árbol de causa-efecto o el de relacío-
nes, que forman parte de 'las síete herramientas' del
QC (Quo/rty Control, Control de Calidad), tan fre-
cuentemente utilizados para el control de calidad en
la producción de las ernpresas japonesas. (Nota: hay
incluso consultores occidentales que afirman que
el punto de partida del PCM es precisamente este
'árbol de causa-efecto', llamado 'diagrama de espina
de pez', creado por un ingeniero de una empresa
laponesa. Es cierto que las actividades de QC ya
comenzaron en los años 50, antes de que comen-
zaran a crear el PCM). Ademiás las actividades de
QC desarrolladas en Japón son muy participativas,
y se discute libremente entre los trabajadores en las
) Ejemplo No. ó
plantas para que ellos mismos se esfuercen en el me-
ioramiento de los problemas uniendo sus ideas, lo
que resulta muy efectivo para fomentar sus ganas de
trabajar". AGCI, p. 4-5.
De acuerdo con el Gráfico No. 7, si bien hay una
diferencia de forma y en el número de fases ( I . Pla-
to de la necesidad del proyecto, la consolidación
y la preparación del mismo, que se concreta en Ia
matriz del marco lógico.
. La ejecución y el monitoreo se unifican en la fase
de ejecución que comprende el meioramiento
del marco lógico, el monitoreo constante y las
eval uaciones' i ntermed ias.
. La fase de err¿luación, se refiere tanto a la eva_
luación del término del proyecto corno a la eva-
luación posterior. Dos componentes sintetizan y
orientan'la aplicación del ciclo, la phhificación
participativa y el monitoreo y ta evaluación.
Ciclo del proyecto de la Organiza-
ción de las Naciones Unidas para
la Agricultura y la Alimenta¿ión
(FAo¡
En este caso y como se observa en el Gráfico No.
8 , el ciclo de la FAO es casi idéntico al presentado
 :,: L

1l
Enfoques metodológico:

inicialmente por la Unión Europea, con un elemento
diferenciador referido a la fase de redacción de-
finitiva o formulación definitiva del proyecto, que
incluye los resultados de la evaluación ex ante, la
propuesta financiera y el acuerdo de flnanciación.
Aunque la redacción definitiva o la escritura del do-
cumento del proyecto es un proceso que hace parte
de la fase de formulación, considerarla una fase inde-
pendiente puede tener ventajas en la aplicación de la

,'@\ metodología, por el tiempo, recursos y conocimientos

específicos que se requieren para llegar a un documen-

G@D @
to bien escrito que respalde las fases preparatorias.

) Ejemplo No.7

E}=TG
+
Ciclo de Proyectos del Banco Inter-

Er-
ámericano de D.esarrollo (BID)

En esra propuesra metodológica y según el Gráfico

No. 9, las fases de programación, identificación y for_
FAO,2002,5 mulaclón están integradas en una sola fase denomina-
da preparación, basada prirrcipalmente en estudios

Documentos para la eüpa de eiecución

Documentos para la etapa de l. Estrategia de país

terminación y evaluación
2. Perfil de proyecto
l. lníorme de terminación de 3. Abtracto de proyecto
proyecto (proyectos del sector privado)

4. Evaluaclones ambientales

Documentos para la etapa de Documentos para la eüpa

preparación de aprobación

t. Plan de adquisiciones
' | . Propuesta de préstamo
(actuajizado) 2. lnforme de gestión social y ambientai
'.
;!:
Aviso general de adquisiciones
.. 3 Plan de adguisiciones
2.

3. Avisos específicos de 4. Contrato de préstamo o convenio de CT

adquisiciones

http:/\¡¡¡¡¡¿.iadb.orglprolectsecle.cfrn?language : Sp&parid = 4
 l.f
Formulación de Proyectos: Enfoquer, procelos .¡ herramientas
* É

.F
técnicos con un alto grado de especialización, por las -§
Ejemplo No.8
características de los mega proyectos que apoya el
Ciclo del proyecto del Banco Mun- -F
Banco en cada país, correspond¡entes a una amplia
gama de sectores, tales como agua y saneamiento, sa- dial (BM) J
§l
.-§
lud, educación, energía, modernización gubernamen-
tal, transporte y medio amb¡ente, entre otros. De acuerdo con el Gráfico No. 10, en este modelo J
se implementan ocho fases, dos mas en compara- .e
ción con la Unión Europea, la fase 4 sobre ta eva-
Los documentos claves de esta fase son: la estrate- .G
luación final de las fases preparatorias y la fase 5
gia de país, las evaluaciones ambientales y el perfil -É
de negociaciones y aprobación del Directorio,
del proyecto que incluye la justificación y los objeti- ,¿
que corresponden ambas a procedimientos internos
vos del proyecto, aspectos técnícos y antecedentes
sectoriales relevantes, salvaguardias ambíentales y
y de responsabilidad exclusiva del Banco, sobre un x
sociales, una evaluación fiduciaria, montos indicati-
análisis y revisión de todo el trabajo realizado duran- x
te la identificación y la preparación para aprobar o
vos de financiamiento y una agenda inicial para su no el contrato de préstamo o crédito.
*
eiecución. .É
I

La fase I Estrategia de asistencia para el país es -§

Una vez finalizada Ia preparación se da lugar a la fase eguivalente a la fase de programación de la UE. ,e
de aprobación en la que el Banco ratifica la pro-
puesta de préstamo y el equipo prepara una matriz Cada una de las fases genera un grupo de documen-
x
de resultados y/o marco lógico. tos de conocimiento público y disponibles en línea,
^E
§,
f
§
l. Estrategía de asistencia para el país - x
X
8. Evaluación final 2. Identificación
x
A
ft
E
7. lmplementación y 3. Preparación
conclusión FÉ

x
tts

6. lmplementación y I 4. Evaluación ,E
supervrsron inicial ¡ts
5. Negocíaciones y IE
aprobación
del Directorio
;ts
rc
www.bancomundial.org link proyectos y opéraciones
F

que cont¡enen información relevante sobre cada fase
y pueden ser material de consulta útil para posibles
Proponentes.
) Ejemplo No. 9
El sistema de programación de la
Agencia de Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID)
Como se visualiza en el GÉfico No. I l, la planea-
ción r/ evaluación orienfada a (Achieving) logros u
objetivos, es el centro del sistema de programación
de la USAID que en un ciclo de administración diná-
mico interrelaciona tres fases:
Estas tres funciones se desarrollan en el marco de
los valores sobre los cuales la USAID basa su labor
[Gestión por resultados, focalización en los clientes
(beneficiarios), trabaio en equipo, participación, em-
poderamiento, accountdbility y valoración de la di-
-<,-.a
;¿",:i?r#E
Visiory'CoreValues
1!'.12
i-*'-
{,¿q!^
\#i)* !
. y_*@ Managem'ent .
:-
USAID,2OO,9
Enfoques metodológicos fagrna J5
versidad];así como en un modelo administrativo y
normativo institucional.
En el enfoque de la USAID para sus acciones de
cooperación, cada proceso metodológico está sus-
tentado en normas institucionales, Io que le da un
carácter diferente con respecto a otras agencias, en
tanto se hace necesario conocer a fondo la institu-
ción para poder operar la metodología en su con-
junto.
El sistema de programación de la USAID en su do-
cumentación (ADS 2000 a 2003) contiene las refe-
rencias detalladas sobre los aspectos legales y admi-
nistrativos propios de la agencia y corréspondientes
a cada fase d'el sistema: planeación, ejecución y eva-
luación.
Si bien, se retoman en este manual los procesos me-
todológicos aplicados por la USAID, como el Enfo-
que del Marco Lógico, no se hace un análisis de la
normatividad insdtucional, por considerarse que son
regulaciones especificas útiles para quienes se incor_
poren laboralmente con la USAID o para los intere_
sados en el tema de sistemas organizacionales.
Mission/
'%***
.Eá
w-+
É¡'
.
i¡i¡ii¡jys5 .': ;¡ :-'
 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramienr¿s

) Ejemplo No. l0 1.3 Elementos comunes en

Gestión del proyecto de la Organi-
zación Panamericana de la Salud
los enfoques de gestión
(OPS) y ciclo de vida del proyecto del proyecto
del Instituto Latinoamericano y del
En términos generales e introductorios, en todos
Caribe de Planificación Económica los modelos metodológicos presentados, la fase de
y Social (ILPES-CEPAL) :
'

programación es equivalente al diálogo y principios

Según los Gráficos No. !2 y 13, tanto la OPS como
el ILPES, retoman el ciclo de vída del proyecto como
el modelo en el que se enmarcan sus acciones, otor-
gando gran importancia al Enfoque del Marco Ló-
gico, como la herramienta transversal que brinda los
instrumentos para desarrollar cada fase del proyecto.
políticos que deben orientar los proyectos de coope-
ración. Lafase de identificación es el primer anáisis
situacional sobre los participantes, problemas, obleti-
vos y estrategias del proyecto. La formulación es la
fase en la cual se consolida el díseño del proyecto, se
completa la matriz del marco lógico o de resultados
y se verifica la calidad del diseño del proyecto, para
tomar la decisión sobre su financíación.

Así mismo, son elementos comunes presentes en

todos los enfoques o modelos de gestión de pro-
yectos y operan como requisitos necesarios para el
desarrollo de cada fase: i

I La orientación y contribución de los proyectos a

,l
los obietivos políticos del desarrollo: reducción
o erradicación de la pobreza, democracia, buen !
I
INTEGRAL gobíerno y respeto de los derechos humanos, :l

./\¿
*___-1 equidad de género y sostenibilidad ambiental. A
.1

\
El uso del Marco Lógico como herramienta
)
I

transversal que facilita el proceso de operativiza- )

oPS, 2005 2 ción de cada fase. .J
A
La filosofía y uso de procesos de planificación y
)
erral uación orientados a alcanzar resu ltados, e n-
tendidos como efectos y cambios en los benefi- )
Diseño
ciarios, no como actividades y productos. A
)

'Dr
La identiflcación de las necesidades de informa- )
ción y documentación en cada fase.
A
La definición y claridad en la división de respon- A
Ejecución
Evaluación sabilidades y toma de decisiones entre los A
tLPES, 2005, r 3
socios. A
A
A
A
A
I

La aplicación de los criterios de calidad de
evaluacióna, QU€ garanticen la pertinencia con
respecto a la estrategia convenida y a los pro-
blemas reales de los grupos beneficiarios; la fac-
tibilidad, es decir, que los objetivos puedan al-
canzarse dentro de los límites impuestos por el
entorno y las capacidades de los ejecutores y la
sostenibilidad de los beneficios generados por
el proyecto.
La producción de buenas prácticas para el
aprendizaje institucional e insumo para la toma
de decisiones en nuevas intervenciones.
La rendición de cuentas y transparencia en el
maneio de los !.ecursos públicos.
La participación activa de los actores, en cada
una de las fases del proyecto, la participación de
los actores, es condición necesaria para promo-
ver el desarrollo local. La experiencia de la gran
mayoría de las agencias de cooper¿ción interna-
cional demuestra que si desde la evaluación ex
ante un proyecto es participativo, hay más posi_
bilidades de alcanzar los obietivos y la sostenibili-
dad. Est¿ panicipación se promueve usualmente,
a través del empleo de técnicas y herramientas
provenientes de las Metodologías participati-
vas: Evaluación participativa; Metodología Eva-
luación Rural Rapida (Rapid Rurol Approiso/, RM);
:
4 La pertrnencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad: son los cinco criterios de
al Desarrollo de la oCDQ, utilizados tanto
Par¿ evaluar el diseño final del proyecto como para guiar las demas ev-¿luaciones intermedias
y ex post.
i;i"
1 i;1-li ; ; '
Enfoques metodológicos 'í, ,Página J7 -
Evaluación Rural Participativa (Porticipotory Rur ol
Appraisol, PM); Diagnóstico Rural Rápido (DRR)
y Diagnóstico Rural Participativo (DRP); La inves-
tigación-acción participativa (lAP).
. Los análisis transversales de género y medio
ambiente son requisito de todos los proyectos.
Para que estos análisis adquieran su verdadera
dimensión, se hacen usualmente a través de la
contr¿tación de expertos en los temas, que rea-
lizan investigaciones y estudios especializados al
resPecto.
En la misma línea de similitud en que se presentan
las fases de construcción y administración de pro-
yectos, se desarrollan los proceror quá estructuran
cada fase, los cuales se agrupan en uná lógicay orden
equivalente en todos los enfoques, sin embargo, cada
proceso puede ser aplicado a través de un coniunto
de herram¡entas que varían según las particulari-
dades del contexto del proyecto y la experiencia de
las agencias.
El Gráfico No. l4 sintetiza las fases y procesos de
la evaluación ex ante y puede seryir corno hilo con-
ductor de los contenidos que se desarrollan en el
manual.
lFil
t_*Jl Diapositiva No. 9 y I0
I
,;
t1
calidad propuestos por el CAD (Comité de Ayuda
i :,
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,,,' ..,¡,i.;i1;,1i+',+:¡.,;.
' :''t"!;-:''$¡i¡;,j'
j
' - I tÉagioáLtit l't-' t
Formuración de proyectos: ^il
J
Enroques, proceros
T herramienras

á
J
-ü
A

. Diáogo político . '. .¡_

A¡iáisis situacional de:' .: Matii2 de Már.co Lógico; definición de:
Fartiopantes ,Obiiáños' -' .
. Anáisi§ de lai políticas Probleinas ..Productos
dé coópeáción y .tblewos.. ':1 .:.-. , Actiüdades
desariollo l Estrate$as' , Fl¡Potes¡s
Indiiadóres con líire¿s base
. Capacidad institucjonal
Calenijan'oj péliminares ''
. Estud¡os técnicos de hcribilidád o-es-.-,'¿51o y arráisis. económicds

¡ 'Evaluación dei Jis¿ño Je 'a

2ropuesta:
Válbracióri de Io5 eriterios de caiidad,y de los É<t¡res
de desarrollo'
':: ' .'
'1 i
.. Escriiur¿_del. détumeni<¡ del proyecto

'.,.¡,r---Parti-c!eatidrt,gé,ioi áctoré¡ r,i,,:':

'',:,,':' t'fiíl¡s¡gü4.género,
.',
|, :':',,'niiáiiSirarlibiei¡tel,-,.,;,.,,, "
. :,. r. ..- :, :,:' : ::::'. :1.:.,a..i:,'t- -' :' :.:: - . i. . j, _r::-:. : l- _,;'.
Londoño, Natalia, 2008
ugiteprrrroJ ,{
uglsBs5llurPt
'n g\)eurer8o¡d ep seseü

Las lases de programación, identificación y formulación
2.1 Fase de programación
§
Para formular una propuesta de proyecto es necesario
t:. en primer luga¡ conocer detalladamente la filosofía y
políticas de los financiadores y/o socios. I aq priorida_
t. des de cada uno de ellos varían en términos de secto_
+ res, áreas geográficas, población, tem¿s del desarroilo
1 y naturaleza de la ayuda (donación o préstarno).
Ar
4: La premisa en todos los enfoques metodolágicos;'se
-i
basa en que las acciones o proyectos de desarrollo
deben estár articulados a los objetivos de las polí_
<:,
aa:: ticas de Cooperación y de Desarrolto como
determinados principios gubernamentales e institu_
-il:' cionales de los socios. En otras palabras, la prime_
a ra fase de programación en el ciclo de gestión del
proyecto se plantea como el diálogo político inicial
para llegar a concrerar una lntervención.
2.L.1DiáIogo político
En general todas las agencias coinciden en definir la
programación como el diálogo político preparatorio
;
que debe armonizar los intereses de los actores, para
llegar a definir un objetivo común para la interven-
ción, a tr¿vés del anáisis coniunto y la eüluación pre_
liminar sobre aspecros claves como: la coherencia en_
tre los planes nacionales y locales con las prioridades
de desarrollo en relación con las polítir:<, sedores y
áreas de cooperación, así como el potencial impacto
de la propuesta en los temas transversales del de_
..," '!i'-'. ,'- ' .-. lrr. :- .; ¡r,crfeZá, ir:.¡.. -Ción de los
aspectos de género, participación de los actot e: .J,.i
todo el ciclo de ges{ión del proye«o, buen gobíerng,
protección del medio ambiente y de los l.".u.ro. ,í"-
turales, prevención del conflicro, fortalecimiento de
t!.
las capacidades institucionales y transparencia en la
J. gestión y la rendición de cuentas
a..
+-:-
Apuntes
¡
i
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7
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il
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E
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I::.,:, .,. i
-. t,
i.
2.1.2 Análisis de los documentos
El diálogo debe estar precedido por el análisis de
los documentos que contienen los acuerdos po-
líticos, principios, estrateg¡as, sectores, temáticas,
programas, líneas de financiación y compromisos
adoptados a nivel internacional para incrementar la
eficacia de la cooperación para eldesarrollo.
I,J'
La dimensión técn¡ca de la Cooferacián (proyecto)
no debe olvidar la dimensión sustantiva de la Co-
operación (el Desarrollo Humano Sostenible). Esto
significa recordar que la Cooperacíón lnternacional
a
es un Medio y que el Desarrollo Humano Sostenible
de individuos y comunidades es e/ Fin.
Los principios rectores generales de la CID (Co-
operación lnternacional para el Desarrollo) se en_
cuentran en la Carta ONU de la cual derivan todos
los documentos políticos, estratégicos y técnicos
aquí seleccionados como muestra signíficativa de un
universo documental mucho más amplio. Como se
veÉ, la dimensión transversal a los documentos cita_
dos es la centralidad de los Derechos Humanos Fun-
damentales ligado al tipo de desarrollo que se busca
promover con la CID: Los parámetros de elicacia
y eficiencia de la CID se encuentran recientemente
elaborados y plasmados en la Declaracjón de parís
del 2005.
Los objetivos estratégicos de los proyecros debe_
rán estar siempre articulados a los objetivos estra-
tégicos de las políticas de ioopenrcíón, plasmados
en los siguientes documentos fundamentales, qúe
pueden ser cg¡sultados en lab$e de
djtos de he-
rramtentas.
Análisis de documentos
ü
 Formulación de Proyectos: Enloquer, procetol y herramientas

:.,:A(!eid95 r:egionáles Planes ije Desarrollo

-;,ijá'codpérac!ón ,' N¿ciorial; regional y
.¡r.,
1::,:i:.
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1,¡Atu_e¡{Qí¡ub-: '. . - ':.

--aleí1i: :-,1i. ,

:, EstÉte$a del,
:
.,-=t ate¡;: ,cóopgracióh naciónal
Paí§r-l
.a

De acuerdo con las éntrevistas realizadas a repre-

sentantes de diferentes agencías de cooperación
internacional, en términos prácticos, el diálogo po-
lítico requiere que un planif¡cador o formulador de
proyectos esté en capacidad de leer, analizar y esta-
blecer la relación entre las políticas de los donantes,
las prioridades del desarrollo localy los proyectos a
reahzar.

En este sentido, la comprensión de los obietivos po-

líticos y de las lógicas institucionales sobre los que se
fundamentan las metodologías, necestta de una forma-
ción teórica y política sobre el desarrollo, que precede
la instrucción metodológica que faculta al formulador
para interpret¿r el coritexto social, cultural, econó-
mico y ambiental en el que surgen los proyectos.

En términos de aptitudes y actitudes, la comunica-

ción asertiva con diferentes actores y una mente
abíerta para negociar visíones opuestas, además del
conocimiento sobre herramientas de moderación y
trabajo grupal, son necesarias para garantizar un diá-
logo propositivo.

Las siguientes citas sobre las apreciaciones por par-

te de los entrevistados, amplían los elementos que
debe tener en cuenta la fase de programación, y co-
rroboran la necesidad de una formación específica
para el diálogo:

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Eheu!E9d uo»ulnuuoJ ,( uor:e:r¡r}uapr'uoneuiei8old ¡p sa§E} s¿l

' ].'::
 Formulación de Proyectos: Enfoquel, proresos y hrrramientas

proyectos posea tanto conocimientos y habilldades

para la planificación de proyectos como para el diá_
logo político que le precede, iAcaso las metodolo_
gí:s de planeación no son también útiles para el aná_
iisis y el'diálogo político?, ihen-,os agotado las posi-
bilidades de las metodologías en eldiligenciarniento
de formatos en lugar de trasladarlas a los escenarios
de negociación política? Algunas herramientas suge_
ridas por la agencia de cooperación alemana GTZ y
algunas incluidas en este texto, con estudio y creati_
vidad, podrán ser útiles en el diálogo político, otras,
sin duda, se adquirirán en el propio quehacer.

:i:il,[.il;::::':,::.'111i.]lñ;;j:Jj:T: ü Diá,ogo po,í,ico

Apuntes
 Las fases de programación, identificación y formulación Pági¡a 45

2.2 Fases de identificación y tes garantiza de alguna manera el cumplimento del

principio de transparencia en las licitaciones, incluso
formulación la mayoría de las propuestas son directamente eva-
luadas por los técnicos de las sedes centrales en Eu-
Según las entrev¡stas hechas a las y los técnicos de ropa, Estados Unidos, CanadáyJapón, entre otras.
las agencias, una gran parte co¡ncide en que la iden-
tificación y formulación son responsabilidad de los
Algunas agencias sin embargo, no acompañan direc-
actores locales, son ellos quienes vivencian y cono_
tamente el proceso de diligenciamiento de la licita-
cen su propia realidad, por ello o no intervienen en
ción; pero prefieren mantener una relación cercana
estas fases o sólo ofrecen asesoría técnica cuando
con sus socios locales a través, por ejémplo, de la
se requiere, ya sea porque hay una idea importante
presencia de su personal en el terreno de trabajo y
pero no.hay suficiente claridad en la identificación
siguen sobre todo el análisis situacional que les per-
de la necesidad o problema, o existe el deseo de
mite verificar que las necesidades están bien identi-
apoyar a una contraparte que no tiene la fortaleza
ficadas y son realesi Que hay condiciones de sosteni-
institucional para aplicar la metodología, entonces se
bilidad que permiten que el proyecto sea exiroso y
procede a la realización de reuniones o talleres de
que las condiciones y capacidades para operar en el
planifi cación parric¡ pat¡va.
entorno son favorables.

Hay-,-gmbién una conciencia, por parte d.'Jgrn",

El apoyo en estas fases también depende mucho del
tipo de socios, usualmente las Organizaciones No
Gubernamentales nternacionales, Organizaciones
I esfán relacionadas con ternas como la construcción de
No Gubernamentales Nacionales y locales, Agencias
Multilaterales y Gobiernos locales, tienen una alta
capacidad en el manejo de la metodología y no re-
quieren de asesoría.
Por otro lado, la mayoría de las veces, el sistema de
elección de proye«os se basa sfl convocrtorias públi-
cas, donde la no participación de las agencias oferen-
agencias, sobre la importancia de una identilicación con
calidad, que en gran medida garantice la factibilidad y
sostenibilidad de la intervención, por lo cual financian
y realizan investigaciones o diagnósticos a profundidad
en la zonas de trabajo, sobre todo estudios de tipo
cualitativo (percepciones de la gente) ya que sus á,reas
la paz donde suele primar lo subietivo.
En todos los casos, las opiniones expresadas reafirman
la imponancia del conocimiento sobre las metodolo-
gt"s de gestión de proyectos, no sólo como un requisi-
to del donante, como una oportunidad de aprendizaje
por parte de los actores, que conduzca hacja una cul-
tura de la planificación esrratégica participativa.
1)/¡
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Página 46 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientat
^§6
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2.2.1Procesos comunes en las fases de " Un marco que ProPorciona una estructura Para ÁE
iÉ
el diálogo entre las diferentes Partes interesadas /-4
identifi ca ció n y formulación
en un Proyecto. 4¡
É
A
Desde el punto de r,,ista técnico, el paso de la identi- ' Un ¡nsj:rumento para crear pa¡ticipación/respon-
ficación a la formulación es una línea muy tenue, ya sabilidad/propiedad.
que ambas fases se desarrollan fundamentalmente a
* ti
Bj

través del Enfoque del Marco Lógico, que comprende La aplicación sistemática e integral del método, ^qa
combinada con procesos creativos y participativos
en esencia dos momentos de planificación: el anáisis
y acompañada de una facilitación y moderación pro-
^t É
de la situación inicial, eie central de lafase de identifica-
ción y la construcción de la matriz del marco lógico. fesional, puede ayudar a meiorar la calidad y por lo ^f*,
/^F
tanto la relevancia, factibilidad y sostenibilidad de los
Por esta razón y para transmitir el Enfoque del Marco proyectos de cooperación para el desarrollo. ^Fe
Lógico como una metodología integral en constante ,^F
É:
retroalimentación de sus procesos, las dos fases se La cita a continuación de la Unión Europea ilustra
la visión integral, que es necesario adoptar sobre el
^F é.
presentan con juntamente.
Enfoque del Marco Lógico para meiorar su contribu- ^§b
,AF
Como se ha dicho, el Enfqy,e del Marco Lógico es ción en los procesos de planificación del desarrollo.
É

la metodología común en las fases de identificación y ^f E

preparación del proyecto.
Aunque comúnmente, prevalece una visión parcial so-
bre el Enfoque del Marco Lógico y es presentado sólo
como la matriz del marco lógico, que resume el pro-
yecto, o un lormato de presentación de propuestas
exigido por la cooper¿ción internacional; en esencia y
desde una perspectiva más amplia de su significado:
El Enfoque del Marco Lógico se define como:
Diapositiva:l.to: I I y 12.
"The LFAprovides no mogic solutions, butwhen un-
derstood and intelligently applied, is o very effective
^f
,^F
onolytical ond monagementtool. However, it is not o
substitute for experience ond professionol judgment ,^F
t
ond must olso be cornplemented by the opplicotion ,^F
of other specific too/s (such os /nstjtutronalCapacity h
Assessment, Economic ond Finoncial Anolysis, Gen- ^.fL
der Anolysis, and Environmentol lmpoctAssessment) ,^F
ond through the application of work)ng technigues
which promove the effective porticipation of stoke- ^Ft
holders. The process of opplying the onolytical tools
a.t
of LFA ¡n o port¡cipatory manner is os irnportont os
^.h
the documented motrix product. fhis is particulor-
,-a¡
ly so in the context of development projects, where L

ownership of the projea ideo by implementing por- ^l

. El instrumento central del ciclo de vida del pro- tners is often criticol to the success of project im- ,^|
yecto, que facilita la planeación, ejecución y eva- plementotion ond to the sustolnobility of benefits.
luación de una intervención para el desarrollo. Effective teom work is critical". EC, 2004, 58.
.-|\
. Una metodología que contempla básicamente ,-aÍ
!
dos etapas: el análisis situacional y la planificación. Por ser el marco lógico una herramienta, cuyo
El producto de esta metodología analítica es la proceso de aprendizafe se facilita a través de una -..f
matriz del marco lógico. formación esencialmente práctica, a continuación se
' Es un enfoque de planificación dinámico, que presenta una síntesis de los conceptos y secuencia ^f
debe ser ajustado a cada contexto y necesaria- de los procesos que Io componen. La respuesta al ^It
mente deberá ser complementado con otros cómo se hace, se explica a través de las diapositirras
modelos administrativos, metodologías y herra-
mientas, sobre todo provenientes de la planifica-
y de la base de datos de herramientas que contiene
los eiemplos de aplicación de los procesos.
^l
ción participativa. ^|
^!
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il
^a',
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^t! 'l: '- '

I
t
I Las fase¡ de programación, identificación y formulación Página 47
I
t
l
^t
I.
) Proceso I Se sistematizan cada una en esquemas, como puede
observarse en el Gráfico No. 15.
i Análisis de la situación iniciat, consiste
I básica-
t
T
mente en una investigación detallada sobre los par- Diapositivas No. l4 ala23
a['
,i ticipantes, problemas, objetivos y estrateg¡as del
^t I
proyecto. Es un diagnóstico o fotografía del punto Análisis situacional: Análisis de partici-
pantes. Análisis de problemas. Anátisis
^tf de partida del proyecto.
de objetivos. Análisis de estrategias.
:
Diapositiva No. 13.
A este análisis de la situación inicial sobre los partici-
^F:l Las técnicas recomendadas por las metodologías de pantes, problemas, objetivos y estrategias (alternati-
ir
la cooper.ación internacional, para aplicar vas), se llega a través de:
bs cuatro
E, análisis del diagnóstico del proyecto, se reconoc.en
^E' en su orden como:
. La identificación de fuentes de r'información,
recolección, lectura y análisis de los documentos
^É E
existentes sobre el tema y los problemas
E.
relevantes del proyecto
' La realización de talleres part¡c¡pat¡vos con los
ii adores del proyecto
t.
:,.
al
E.

11

ee
^{i I . Análisis de Participantes: Matriz de participantes: 3. Análisis de objetivos Ár-Oot
G
¿" objetivos:
Participantes lntereses Aportes Limitantes
Fl¡e

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4i.t!
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4. Análisis de alternativas
^il

8e
2. Análisis de Problemas Arboi de problemas:
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Página 48 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesol y herramiental
A
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d,.
La decisión sobre cúál herramienta aplicar, varía de mente los portners (pares) interesados y a evaluar A
acuerdo ccn las características de los participantes; sus capacidades para brindar servicios y promover AK
los análisis pueden realizarse directamente con las cambios; identifica las intervenciones factibles en
¡r\
E:'

herramientas y esquemas suger¡dos por el Enfoque el proyecto, cuáles tomar en consideración y que ¿l
del Marco Lógico o a través de herramientas de efectivamente pueden ser soportadas localmente; .A
análisis como DOFA (debilidades, oportunidades, evalúa el buen gobierno (suficientes organizaciones, ,§
fortalezas y amenazas), o utilizar mapas, diagramas, di
rendicíón de cuentas y transparencia). ,4.
encuestas, entrevistas, etc.
,*,

Posteriormente la información arrojada debe ser

Uno explicación detolloda sobre este ospecto, puede
consultorse eÁ tC, "lnstitutiono/ Assessment ond Co-
x
sistematizada en los esquemas de cada análisis, (Ma- pocity Development. Why, whot and how|". x
triz de análisis de participantes, árbol de problemas, A
árbol de obietivos, análisis de alternativas), por los Análisis de la capacidad institucional É
técnicos o formuladores de proyectos con más ex-
t
.ft
periencia, sin hacer modificaciones en el contenido y Así mismo ciertas agencias, como el Banco Mundial,
el real sentido de lo expresado por los actores. asignan especial importancia a los efectos sociales y
x
arnbientales directos e indirectos que tendÉ el pro- .§
Diapositivas de la No.48 a la 65. yecto. Por consiguiente, requieren de estudios téc- .q
nicos sobre temas específicos, corno por ejemplo: .§
Uso de Herramientas Participativas en hábitaa naturales, manejo de pesticidas, propiedad
el GCP Análisis de participantes. Análisis inte ectual, reasentarn iento involuntario, puebl os indí-
I
x
de problemas. Análisis de estrategias. genas, seguridad en represas, proyectos sobre aguas .§
internacionales y proyectos en áreas en conflicto. x
El resultado más imporrante de este proceso de x
análisis situacional es la identificación de una visión Estudios de pre-factibitidad
sobre el punlo de partida, la definición del grupo
t A
&=

meta del proyecto y otros beneficiarios, el problema Si se ha considerado la participación de todos los
*
.T
central que el proyecto debe modificar y un pano- actores involucrados en el tema del proyecto; el
rama sobre los objetivos deseados y las posibles es- problema central es el reflejo de la situación más R
trategias a realizar. negativa que afecta al grupo meta y las causas ex- x
el por qué del problema
En algunas guías se sugiele como un análisis com-
-.Blj:?l,suficie¡temente
central; el análisis de objetivos es un refleio de la
x
plementario, la evaluación de las cápacidades in- situación deseada y las alternarivas son factibles'de A
stitucionales, entendida como la identificación del llevar a cabo,. entonces hay suficientes insumos para .E
potencial de los interesados para participar en el iniciar el proceso 2 de la preparación de la matriz ,q
proyecto. Este análisis ayuda a identificar apropiada- del Marco Lógico. A
!ir

F
Apuntes .E
,¡i
"E
A
fr
E
x
&
,8.
w
A
 Las fases de programación, idenrilicación y formulación
Fági¡ra 49

) Proceso 2 El significado de cada componente de la matriz del

Planificación de la matriz del marco lógico:
Contempla una lógica vertical referida al resumen de
la intervención del proyecto y una lógica horizontal
que incluye los elementos para evaluar la interven_
ción; en general la matriz del marco lógico se plasma
en el siguiente esquema del Gráfico No. 16.
Diapositivas No. 24 a la 47.
marco lógico (objetivos, resultados, actividades, in-
dicadores, fuentes de verificación e hipótesis) es el
mismo para todas las agencias; sin embargo, a rle_
nudo se presentan confusiones por la forma en que
se nombra cada componente en lnglés, en Español
y en otros idiomas, dándose un cambio en la deno_
minación del componente, mas no en su significado,
tal como puede observarse en el Gráfico No. 17,
el cual recoge las diferentes denominaciones de los
términos de la matriz del Marco Lógico que consta
en los manuales analizados.

: ::1

-:ii.

Rezult¿dos
1- - l;. .l:.:-:r : rr. l

Actividades Medios Costes

Condiciones
, previas
cE, 2002,3

Apuntes
 E.
E-
A
Formulación de Proyectos: Enfoquer, procesos y herram¡ental
h
h.
h
É,
E

E"
h
EA

lndicadores de impacto Fuentes de Riesgos H

Medidas cuantitativas y información §...
cualitaüvas sobre el alcance que verifican el F.
de lo planeado. cumplimiento de los H
Describen y operaüvizan indicadores.
los conceptos de los lnformes incluyendo
objetivos, propósito y quién lo hace y la
resuhados. frecuencia.
iQué me indica que se ha
alcanzado el objetño?

-'---r I
I

i;di."-¿-;"r d" I Méiodos de I Factores fuei'a

iCuáles son los efectos "f"-. recolección:-._+ del control de la
sobre el grupo meta formatos, administración
por el acceso, el uso y . documentos,' del proyecto que
satisfucción de los servicios entrevil¿s, pueden influir en
entregados? encuelas,l el alcance de la
: al terminar el I planificación
lndicadores de
-1=--: .-
fueden ser I Londrcrones
desernpeño Medidas internas (archivos externas necesarias
sobre la cantidad y la del proyecto) para alcanzar el
calidad de los productos o extemas propósrto
y su oportuna entrega (esbdísticas)
i iCómo han sido logrados existentes.

i Tareas y acciones para

- i ¡'l"diot - insumos II Cortot Supuestos externos
I --r------ -".-"'--
productos ii t----- j
alcanzar los I Contabilidad Ii para los
nara alzanzar lo< i

Londoño, Natalia, 2008:

Ap**mtes
 Las fases de programación, identificación y formulación Página 5l

Lógica vertical de la matriz del marco lógico
Como se aprecia en los Gráficos No. t8 y 19, la
lectura de la primera columna de la lógica de inter-
vención, es de abajo hacia arriba. Si se implementan
actividades necesarias y suficientes es posible ofre-
cer productos a los beneficiarios del proyecto; si los
productos son de calidad, entonces hay probabilidad
de alcanzar el propósito del proyecto, es decir, un
efecto positivo en el grupo meta y si se logra el pro-
pósito entonces habrá mayores oportunidades de
que el proyecto alcance los objetivos estratégicos y
realice una contribución a un contexto mas amplio
del desarrollo.

Entonces
Contribución del proyecto al desarrollo
A
Entonces

A Beneficios y efectos posiüvos para el grupo meta

@
I Ofertas del proyecto para los destjnatarios.

l"

I
ffi r-,. Actividades necesarias y sufcrentes para la ofena de cada producto.
Eñtonces

BlD, Curso virtuai del Marco L e1 diseño de proyectos

,
)

) Lógica de la intervención
Hipótesis
I

el proyecto conrribuye a la realización de los objetivos globaies

<-_

Obietivo
)
específico Ll,á* ., oiui. .*"-.'r,.i- Hípótesis

' Hipótesís
Resultados
+--__ se alcanzarán los resuttaCos Si se aicanzan los
resultados y se con-
Hipótesis cretjzan las hipótesis
I Actividades :'
<.___ las a«ividades arr¿ncaán
-+
Si se ejecutan las activi-
-Condiciones dades y se concreüzan
Si se cumplen las .' . previas
las hiñtesis

cE,2002 44

I
 Formulación de Proyectos: Enfoquel, procesot y herramientas

Lógica Horizontal de la mat¡iz del marco lógico
Las hipótesis o previsión de los riesgos del proyecto,
qugÉe ubican en la cuarta columna de la lógica hori-
zontal de la matriz del marco lógico, son una mayor
garantía para que la lógica de intervención se desa-
rrolle de acuerdo a lo planeado.
En la segunda y tercera columna, se plasman los indica-
dores con sus fuentes de verificación, como instrumen-
tos claves para monitorear y e\raluar la planeación.
nificación, por lo tanto, la relación e interacción entre
los procesos de formulación del proyecto es la que
permite argumentar la integralidad del Enfoque del
Marco Lógico; como puede observarse en el Gráfico
No.20, elanálisis de problemas (árbolde problemas)
es el punto neuálgico y de partida que convertido
en un futuro positivo deseable mediante el análisis de
objetivos (árbol de objetivos), proporcionan los insu-
mos par¿ llegar a la construcción del objetivo general,
propósito del proyecto, resultados y actividades que
se plasman en la matriz del marco lógico.

La lógica de intervención se complementa finalmente l4atriz del Marco Lógico. Objetivos.

con la elaboración del presupuesto y los calendarios Resultados. Actividades. Hipótesis. ln-
de ejecución, partiendo de las a«ividades planeadas. dicadores y fuentes de verificación. Ca-
lendarios preliminares de actividades y
No será posible llegar a una matriz del marco lógico, presupuesto. Estructu ra organizacional.
si no se parte del anáisis situacional; es a partir de un Eiemplos: Análisis situacional y matriz
correcto diagnóstico como se pu'edé con3truir la pla- del marco lógico.

..s
¡
ráf iÉif Né"=EoliRé
i : -¿Érru3,Ea\1di'ie($-iltÉu
le§Lp"B-$IffiEgÉ, §!ffi m

Análisis situacional Matriz

marco
lógico

'- .F]N ,.

t
I

Propósito

l
I

+ I

Resuttados

t
ILPES, 2005, /2y 87
+ Actividades
 .:.e
,lr"lr: l:
i:
-i! .i.
.:.
[as lases de programación, identificación y [ormulación ;fallfla 5J

) Proceso 3 En este senrido, y antes de la aplicación de las he-

Inclusión de temas t¡a¡rwersales en los proyectos
Participación de los actores:
La planificación participativa es concebida por todas
las agencias como un principio político que garantiza
la pertinencia: respuesta del proye«o a las necesi-
dades del grupo meta, ef¡cacia: logro de los objeti-
vos por el compromiso de los actores y sostenibi-
lidad: apropiación y continuación del proyecto por
los beneficiarios.
Diapositivas de la No. 48 a la 65.
Antes de emprender una formación sobre las herra-
mientas utilizadas para motivar la participacíón, es
indispensable que los gestores e instituciones que
promueven el desarrollo, reflexionen sobre el sen-
tido filosófico de la parricipación, pues sólo a partir
de ahÍ es posible adquirir un comprorniso y definir el
enfoque y nivel de participación de los actores: par-
ticipar y tomar decisiones, ser informado y panici-
pado, son de hechó niveles diferentes, por otro lqdo
la aplicación de técnicas parricrpativas, no gararfiiza
siempre y totalmentu qu" ün proyeco sea participa-
tivo. Tal como lo argumenta la Unión Europea:
rramientas participativas, los actores del proyecto
deben dialogar, aclarar y llegar a acuerdos sobre los
aspectos, cuyas explicaciones teóricas han sido to_
madas principalmente de la última versión en lnglés
del manual de proyectos de la Unión Europea, pero
que igualmente son referenciados de manera muy
similar en algunos otros manualesr.
i.Cuáles serón los objetivos de la porticipación en
el proyecto?
El empoderamiento de los actores: es un ob-
ietivo clave de la participación; permitiendo mas
equidad para compartir el poder, incrementando
una política de conocimiento de los grupos en
desventaja y apoyándolos para que tomen accio-
nes de control sobre su futuro.
El fortalecimiento institucional: la gente
aprende mejor haciendo las cosas ellos mismos.
Si la gente apoya un plan y admínistra sus propios
asuntos los resultados responden a sus necesida-
des reales. Esto es también Una imp<.ri.tante pre-
condición para el desarrollo de las;¡niciativas de
sostenibilidad.
La efectividad de los proyectos: la parricípa-
ción puede ser un vehículo que incremente la
efectividad de los proyectos. Si la genle tiene un
genuino interés en el desarrollo de l& activida-
des y está activamente involucrada Jn Ia toma
de decisiones, puede posiblemenre cinseguir un

'
il:i,or grado de compromiso y compaftir los ob-
,I

Sólo a partir dei 2004 la CE introduce en sus guías de gestlón del ciclo
del proyecto, eltema de la partrcipación. Los conc
del capírulo SParucrpoaon&Focilicaaon del textodeiaCE Prole«CycleNlan6g¿7n¿n¡Guideline,2004.
Latraducciónesr
la autora.ctros manuales que incluyen capíturos especfficos refendos
a la paricipación son:
- DFID, Tools for development: A handbook for tose engaged in development a«iviry, 7.
furticipatory and manage-
ment, 2002, pág.7.1 a7.14.
G-V, Capacrty Works, El modelo de gestjón delaGlZpara el desarrollo sostenible. Deutsche
Gesellschaft für Zusam-
: menarbeit (GT! GmbH, Eschbom, 2007.
JICA' AGCI: Agencia de Cooperación lntemacional, Manejo del Ciclo del Proyecro pCM, Chile. 5: Técnica práctica
moderador
y 6: Combinación con otr¿s metodologías 2002, 52 -6 I .

Performance monitoring and evaluaüon üps usaid center for development information
and evaluation. Using rapid methods"
1996, number 5.
 ,.F

Formulación de Proyectos: Enloques, proceros y herramientas

-$
*
La :nc¡a: m¡entras la efectividad es con res- iQué niveles de porticipoción podríon osumir los .§
Pecto logro de los objetivos, la eficiencia se re-
fiere a costos. Si en un proyecto las actividades
octores del proyecto? J
,
pueden alcanzadas en tiempo oportuno y par- . Compartiendo información: este es el nivel
r¡cipati , esto podría contribuir a mejorar básico y a menudo consiste en algo más que man_
#
la ia de las operaciones. EC, 2004, I lB. tener a la gente informada. §
. Consultar: se establece un diálogo, sin embargo, ,
iCuáles
ción en el
ipios deben orientar lo participo- éste no necesariarnente influencía las decisiones.
Toma de decisiones: alto nivel de participación,
x
los individuos y los grupos se involucran. Ellos tie-
§
'a la gente como sujetos no como objetos ,E
nen la autoridad y la responsabilidad de actuar.
el conocimiento y las habilidades locales " lniciar la acción: es el máximo nivel, la gente E
' Gar la influencia sobre las decisiones del construye por sí misma nuevas iniciativas de ac- *
des , no simplemente participar de ello ción. Para que esto sea un indicador significativo }F
de los procesos tanto como de ,.j'eben considerarse el empoderamiento y
esta- .E
blecím iento de capaci dades ad min istrati\ras orga-
. Un enfoque y una actitud, más que un conjunto nizacionales. §
de habilidades técnicas. EC, 2004, I 18. É
Una vez se analizan los anteriores aspectos y se ,R
iCuáles enfogues podríon facilitar to porticipa- toma la decisión sobre el enfoque de participación
ción en el proyecto? E
que guiará el proyecto, es oportuno entonces obrir
lo cojo de herromientos que ofrecen las metodologías
¡,Ei-
' lnvertír los tradicionales roles de los expertos participativas, para que sean aplicadas en los proce_ E
-una inversión de aprendizajes para lograr el em- sos de análisis situacional y planificacíón de la matriz .,E
poderamiento del marco lógico. §
' Facilitar a la gente local la elaboración de sus pro-
pios análisis La Tabla No. I es un resumen que da cuenta del ori-
E
' Facilitadores con conocimientos y actitud auto- gen y proveniencia de las herramientas E
¡articioari- ?.
crítica vas, que se sugiere utilizar en los procesos de pianrtr_
' Compartir ideas e información. EC, 2004, I lB. cacjón, iinplementación y evaluación de proyectos. E.
E
E
E
,E
Evaluación participativa
concepto se apiica igualmente a la evaluacjón ex ante y ex posc.
El siguiente
E
"La evaluación participativa es un ,E.
método de evaluacjón que ha atraído considerable atención desde la década
de los años 70.
Es un medio para elevar la calidad de los resuhados de evaluación mediante la "participación'
en la evaluación, oá A. prr.lp"f., E
partes interesadas en un proyecto. Se trata de l) una evaluación que se realiza conjuntamente
con las personas interesadas, E,-
,E
incluyendo los residentes locales que son los beneficiarios, y 2) es una evaluación donde una amplia gama
de personas parlici-
pan de manera:¡ctiva en todos los Procesos -desde el diseño de la evaiuación hasta la recopilacibn ET
f análisis de la información
y la retroalimentación de los resultados de la evaluación-. Sin embargo, el gratjo de participación E

gran medida de la agencia y del tipo de proyecto.

¿e tas p€rsonas, depende en L
Con efas caracleríslicas, las evaluaciones participativas difleren en términos de metodología de las eyaiuaciones
ts
convencionales,
donde los er:pertos en evaluación realizan las inveligaciones. En las evaluaciones participativas, las personas que
l-- emiten los
ts
-'
luicios de valor son las mismas Partes interesadas; el método de evaluación (incluyeldo las normas de evaluación), la encuesla E

E,,
h
E.
E.
8,.
h.
 Las fasel de programación, identificación y formulación

de evaluación y la conclusión de los resultados de la evaluación se realizan mediante el consenso de todos los interesados. Este
proceso conduce al incremento de la capacidad entre los interesados y tiene un impacto positivo sobre operacionés poste-
riores. Por tanto, Ios expertos en evaluación participativa descartan el papel tradicional de "asesor" y en su lugar adoptan los
papeles de convocadores de juntas, proveedores de oportunidades, auxiliares, catalizadores y apoyo. Los evalu¿dores actúan
como auxiliares brindando apoyo lateral que permite a las partes interesadas realizar la evaluación". llCA, 2004,23 I

Metodología Evaluación Rural Rápida (Rapid RuralAppraisat, RF'r')

"RRA es una metodología para recolectar la información relacionada
a la vida rural mediante el dráiogo directo con los veci-
nos. Fue propuesta por Robert Chenverse en los años 70 y comenzó a considerarse como herramienta efectiva del eludio
rural hafa que en los años 90 llegó a eftenderse ampliamente entre las organizaciones internacionales de coo¡:eración, y las
ONG.
RRA tiene las siguientes caracterílicas:

' Un equipo de expertos de distintas especialidades como agronomía, ingenrería civil, antropologh y economía realiza el
estudio de la comunidad rur¿l, para analizar sus resultados mediante el debate intemo y desde á¡ttinto, ángulos
basados
en sus conocimrentos.
' Se recal¡a r-1¡¿ 2r¡piia inforrnación desde varios sectores sociales y estr¿tos socioeconómicos
dentro y fuera de la comuni-
dad en cuestión.
' Se usan diversas técnicas visuales en la entrevifa, en las que se pregunta de manera
abierta sin limitar las respuestas y se
permite que la gente cuente sus problemas o eslado actual de Ia coÁunidad con sus propias palabras".
lf Cl, iOO+SS

E^v_aluacón Ru ral Partici p ativa ( Parti c i p atory Ru ral A p p ni sal, p M)

i

"PM es una herramienta de estudio y planifcación de forma partrcrpativa, nacida de la Evaluación Rural
Rapicla (RRA). Co-
menzaron a usada las ONG, pero actualmente la r-nilizan aclivamente las institucjones intemacionales
como el Banco Mundial.
Mientras que en RRA se enfoca al estudio encaminado a recolecar la inforrnación importante desde
el punto de visra de
alguien fuera del proyecto, en el PR{, los vecinos son los protagonistas y el mismo estudio
se considera .o-o p.o..ro, p.o
estimular más ac¡ivamente el desarrollo, limrtando a los expertós del estudio a asistir a los vecinos. Ademas,
en cuanto a los
items de estudio, RRA da mayor importancia a conocer la situación general Ce la comunidad, pero
PRA da mayor enfoque a
aquellas preguntas.como la conciencia sobre problemas de los vecinos o Ia importancia de sus requer:imientos,,vinculadas
a la
planifcación de proye«o en iérminos de sele(cionar ac'ercamientos y la fa«ibiiiCad de ejecución. Por lo
tantq,'pM es utiiizado
para el desarroilo comunitario, adminilración de reiursos o fortaiecimiento
Ce organización de vecinos, especialmente me-
diante la inicrativa de la comúnidad" JIC\ 2004, 60

Diagnóstico Rural Rápido (DRR) y Diagnóstico Rural participativo (DRp)

Ei DRR nace en los años 70 de inveligadores del Norte (Chambers). Su propósito era
desarroilar una attemativ¿ confiable y
ápida para la investigación en el campo de la extensión agrícola y mane.jo rntegral de recursos naturales.
adaPtados de la antroooiogía social y Épidamente ganaron populandad entrJ los investigadores
l-os m¿to¿JsbAR ír;á
resuitados, parecidos o meiores a los de las investrgaciones cuantitativas (mucho más co osas en
e investigadoras pb. ru, il;.;,
tiempo"y recu.scls). Sin embar-
go' su propósito era sobre todo la extr¿cción eficiente de información de ias comunidades para uso extemo. I

I z crítica n¡cto.i^/ñó^+ó al
¡l A^.-..^tl^,.{^,,^- -^--;^^L^- ñ:---zJ:-, .
La ertiea lle'ró
llarrÁ poferiormente, desarrollo de una ^, ,^,,^ corriente:
nueva Diagnó*ico ñ
Rural Participativo, que pon"
I
,lná, énfasis en
el proceso de partrcipación de la pobiación local en el desarrollo del diagüstrco y en la apropiación d¿ ior'.¿i;L;; ;ri;;
en el conoclmiento generado por la comunidad.

Entre sus principales características, se deslacan:

' Es un proceso repetiti','o de exploración en el que se estimula la creaüvidad, la improvisación y la flexibilidad e los
métodos
C€ api cr rüil-¡u.
' El conocimiento se produce a partir de las vivencias propias de los partrcipantes, quienes definen sus
para el
diagnóstico, así como para Ia recogida, sislematización e interpretación de los datos.
' El papel de los agentes externos es fucilitar el proceso, no dingirlo.
,-\ ' Se busca identificar la diversidad, no los promedios.
' Se utilizan diferentes métodos para contr¿star resultados o el mismo método con grupos diferenciados (por
etnia...) para verilicar que sean validos para todos. MAE, AECID, 2004, 6g
^\
 i¡¡r' Formulación de Proyectos: Enfoques, pro(elol y herramient¡

acción participativa (lAP)

"La IAP re sus raíces en los movimientos de educación popular, particularmente en América
Latina. La educación popular,
izada inicialmente por Paolo Freire en Brasil, y desarrollada por movimientos sociales
de muchos países durante los
años plantea la investigación dentro de un proceso participativo de aprendizaje y acción,
que parte de lts conocimientos
ncias de las personas de la comunrdad. Las técnicas educativas estimulan la reflexión
colectiva, para después motivar
alosy s participantes a transformar su realidad a través de la acción conjunta (es el germen
del llamado "empoieramiento").
ión crÍtica se concibe como un elemento permanente del proceso de tranlormación.

de IAP sigue un ciclo de investigación y acción, y el empoderamiento de las personas y la comunidad

se desarrolla
rlmente a través de la acción colecliva. Por tanto, Ia investrgación-acción participatrva ienota, al igual que
la educa-
cton ular, un Proceso mucho mas político que el DRf en el que el empoderamiento individual y cole«ivá
de la comunidad
es un jeto mas explícito del proceso, donde el éxito se mrde no tanto en términos de la calidad de la
información que se
recoge más bien, de las tr¿nformacrones que el proceso logra estimular"

Mas im rte aún que las propias herramientas del DR es el proceso de intercambio de información, de conocimientos y
:ias entre los pobladores locales y los agentes extemos. Este proceso permanente debe tener dos sentidos (cie
iday vuetta). MAE, AECID, 7004.69

i
I

"..

Posos,) herra m ie ntos po rti ¿ip ativos

o,.rositiva No.
i
El 4e.
Tanto la fundamentacíón teórica como los pasos y
Tres textos especialmente, presentan una amplia
herramientas para implementar un trabajo partici-
gama de ejemplos sobre el desarrollo metodológíco
pativo,'provienen de las metodologías de la investi-
de los pasos y herramientas para preparar y realizar
gación cualitativa y cuantitativa, herramientas como
un trabajo participativo y sobre su aplicación en las
la encuesta, el cuestionario, la entrevista, los grupos
fases de identificación y formulación del proyecto:
focales, etc., son ampliamente utilizadas en la inves-
tigación social2. l. El monuol pora el nivel de compo de ASEG-
FAO3 ofrece una explicación detallada sobre los
Otras herramientas como los mapas, diagramas, di- pasos y herramientas para un trabajo participati-
buios, entre otras, son producto de la creatividad y vo, abordando los siguientes temas:
experiencia adquirida por los investigadores sociales
y las comunidades, en la implementación de las me-
Preparar la participación: un trabajo conjunto
entre los agentes externos y la comunidad local.
todologías part¡cipativas
Cara«erísticas del Diagnóstico Rápido. iCómo
prepararse para el diagnóstico rápido? Algunos
Los pasos para desarrollar un diagnóstico o formu-
riesgos del diagnóstico ápido.
lación participativa, presentados en la Tabla No. 2,
pueden ser muy semeiantes a los que se siguen en Trabajando en el campo: Características de un
un eiercicio de investigación. buen facilitador o facilitadota. iCómo motivar la

[%.ra mayor información sobre estas técnicas de la investigación cuaiitaüva, puede consultarse: Carvajal B.,
Arizaldo, Bementos de /nves-
tigocio:i hciol Aplicodo, Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. l. Escuela Laünoamericana de Cooperación y
Desarrollo,
Cartagena, 2007.
"El Programa de la FAO )Anáisis Socioeconómico y de Género
-ASEG', es una propuesta analÍtica que facilita la revisión de los factores cla-
ve del desarrollo y la identrficación participaüva de las oriondades de las mujeres y los hombres del área rural. Propone un anáisis
integral
del desarrollo que combine los aspectos socioeconómico y de género, además del análisis de los procesos particrpativos, para
obtener-un
Panorama general de la situación actual de la comunidad y pautas precisas para delinear las acciones futuras". FAO, ASEG, 2OOl Z-4. ,
 Las fases de programación, idintificación y formulacióir l3ágina 57

I Delimitar los temas de investrgaciónylo tema del proyecto

2 Definir fuentes de información y caracterizarlas
3 Formular las preguntas de investigación
4. Diseñar los instrumentos con sus procedimientos
5, Hacer una prueba piloto
6. Ejecutar (trabajo de campo)
-7
Sistematizar la lnformación
B Anal izar la información

9, Elaborar el documenro
t0. Socializar la información con todos los grupos de participantes
il Empre¡der acclones de planeación para el cambio

PafticiPación? iCómo utilizar métodos de
adicionalesT )Cólr,r,
=:;ipcziri.bien?
2' La investigación Voces de los pobres de Co-
lombio, fue realizada por el Banco Mundial, en
l0 Departamenios de Colombia con942 perso-
nas; es un estudio que utiliza métodos par(icipa-
tivos para moti\r¿r a la población local a analizar
sus problemas a Partir de tres variables de la po-
breza: trabajo, inseguridad y educación.
campo 3. La guía metodológica del DFID Tools for
A hondbook for tose engoged
development:
in development act¡vity, contiene información
detallada sobre el uso de las herramientas parti-
cipativas en el ciclo de gestión del proyecco. Sin
duda, este,rrzfluzl log.a responder anrpliamente
a la pregunta del iCómo se hace? suministrando
técnicas aplicadas y recreadas con ejemplos del
trabajo realizado por el DFID, lo que le otorga un
valor agregado a nivel metodológico.

, El texto es un eiemplo diciente de las posibilida- La Tabla No. 3 tomada dei manual del DFID, ilus-
,
des que ofrece la combinación de las metodolo- tra cómo en cada una de las fases
y procesos del
' 8ías cualitativas y'(u.arr,.ita.rvir:. .;pi,-- ¿ r.ravés cie ciclo del proyecto, es posible aplicar diferentes he-
información cualitativa expresada por las comu- rramientas participativas4. ,

nidades, datos cuantitativos sobre la pobreza en

Colombia. i
I

4 La versión en inglés cje la esta tabla hasa Ia cciumna 3 puede consuttarse en

DFID, 2002, I 3 La iraducción .. ..rponr.b,lldad de la au-
tcr¿, consjderando que e*e es un Manual que amerrta Ia traducción al esoañol debido a su riqueza
en herramientes'p.áo,cJ. La columna
No 4 o derecha se agrega como iníormacrón detallada para inducir a los le«ores a la utjiización ñ;;;;";h
¿"i 1.. ;;" ;0,
pueden ser consutt¿das en Bose de Ccros de he¡omientas de esie Manuai """.
i

Apzurnte-S.,.'..::,...
I

I
i
I
 ::. t:::i -. :. :'
; )::::.:.::.
r. -l-_:iir.,,1 l
: :::::: '1:'.

8,,..',. :.; I formulacíón de Proyectos: Enioques, procesor

¡t herramientas

,.,,: :

Fases d, ciclo
i,l Propósito Herramientas Componentes de las herramientas
del pro;tecto

ldentificJción: ldentif car . Análisis de interesados Análisis de interesados

,l 2 v
CaoítulJ; 3 actividades . Entrevistas con infor- DF|D,2002, Capítuto 2: Z. I -Z.t)
viables y de- mantes claves . Tipos de interesados
.
I

sarrollar una Utilidad delanálisis de interesados

I

I nota con- . Uso en las diferentes etapas del ciclo del proyecto
I cepto . Clasificación de los interesados según influencia e
I

importancia
I

I
. Pasos para un taller de análisis de interesados
. l4 matrices posibles para hacer el análisis de
interesados
. Ejemplo análisis de interesados

Análisis situacio- Comprender .Análisisde interesa- Análisis Ce pr'cblemas por los interesados
nal y de 1:roble- el desarro- dos DFID, 2002, Capítulo 3: 3.1-3 t0
mas: llo de los Facilitación de gru- . f%sos par¿ un taller de anáisis de problemas con los
Capítulo:; 2, 3, problemas, POS: interesados
6 y l0 causas prin- Grupos focales Estructura
cipales y Entrevistas con infor- Ejemplos: análisis de probiemas, objetivos y aiter-
potenciales mantes claves nativas
soiuciones Análisis situacional y Pasos para conducir un grupo focal
altemativas Ejemplos de entrevistas y grupos focales
Enfoques participati-
VOS

Evaiuación Rapida
Partrcrpaiiva
Técnicas de observa-
ción, acción-partici-
pativa
Trabalo en equipo

Diseño y/o Desarrollar Análisis de interesa- Análisis de la planeación con los interesados
planeación: las respon- dos DFID, 2002, Capitulo 4:4.1-4.8
Capitulo:;2, 4, sabilidades y . Facilrtación . Facrlitación de un taller de planeación
5,6 y lC sondear téc- . Planeación . Planear usando dibujos
nicamente las . Técnicaspartrcipati- . Planeación con palabras claves
aclividades VAS . Planeaciónorganizacional
que tienen ei . Vsualización
compromiso Marco lógicc Capítulo 5: 5. l-5. l0
de los intere- . Análisis del marco . lndicadores
sados claves lógico . Matriz del Marco Lógico
. Trabajo en equipo , Elemplos
. Yanual de desarrollo Administración de riesgos CapÍtub 6: 6.1- 6,8
social
. Taller de riesgos (hipotesis)
" Manual de medio . Categorías de hipótesis
ambiente
 Las fases de programación, identificación y formulación Págima 59

Start - up Conlruir " Programa de talleres M etodologías parlrcipativas

Capítulos: 7, B, una visión . Tálleres para desa- Capítulo 7 :7 .l -l .14
l0y ll común de rrollar el sistema de . Principios
actividades MvE " Aplicación en el Ciclo del proyecto
exitosas; . Tipos dq participación
. clariflcación . Niveles de participación
de roles, ' Conducción de talleres
responsa- . lnstrumentos participativos
bilidades y . Lista de chequeo
tiempos para . Técnicas patcrcipativas: Recolección de fuentes se-
la imple- cundarias. Observación direcla. Entrevrsla semi-es-
mentación, tructurada. Mapas. Diagramas. Caminata panicipa-
así como el tiva. Juegos analíticos. Retratos, historias y cancio-
desarrollo del nes. Lluvia de ideas
plan de MyE . Ejemplos
Tiabajo en equipo
' Trabajo en equipo Capitulo B: B. l- B. t0
' Estrategias
. Roles
. Reuniones
. Equipos virtuales
. lálleres con los part- . El rol dei líder
ners
lmplementa- Garantizar Lrderazgo participati- Facrlitación y Negociacrón
ción Capítuios: fluidez, VO Capítuio 9.,9,1-9.8
2,5,9,10y11 efciencia y Análisis de interesa- ' Clima grupal
efe«ividad dos . Modeios de comportamiento
en las rela- Análisis del ML ' Comunicación
ciones con el Técnicas parlicipati- . Estrategias de negociación
Gobierno y v¿s
las agencias Faciiitación Reducción del Conflicto
ejecutoras. Trabajo en equipo Capítulo ll: ll.t-ll.8
Construir Con:lrucción de . Evaluacign del confli«o
compromisos capacidades . Estrategias de mitigación del conflioc
y desarrollar Talleres con los part- . Manejo de conflicros
capacidades ners . Ejemplos
locales para
la adminis-
tr¿ción de
actividades
 --:-
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.x.
::j l.
jl
,e.
: :-.-'.!--
il Formulacién de Proyectos: Enfoques, proreros y herramientas
E
E:
A
§J
Monrtoreo y{ Generar Análisis de interesa- JI.
Monitoreo, informes y evaluacrón.
evaluación (ifi y información dos Capítulo t7: l¿.t- 17.16 E.
E) de impa$ usada para Participación en el . lipos de informes B
E\
mejorar el sistema de MyE .
;iffiñ'l' desempeño Evaluaciones partici- .
Enfoques de evaluación
Efrategias de MyE E
de las activi- pativas " Formatos de evaluación ts',
-Er
dades. Técnicas participati- ' Ejemplc .E-
Alcanzar la vas . Silemas de MyE participativos
acoountabi- Evaluaciones de rm- - Diseño .H
I
Itt/ pacto - Conducción E
lncrementar - Lira de chequeo E
la capaci-
dad localy Fr
compromiso H
I
para la admi-
E.
I

nistración de
actividades. H
ldent¡flcar
lecciones
aprendidas
para f-rturu
aciivrdades

Construyendo Construir . Análisis de interesa- Construcción de relaciones con Ios parlcners.

relaciones con capacidades dos Capítulo 10, 10. I -
los parürers locales, com- . Pedir información . A.lianzas
7, t0y t2 promisos y importante . lipos de relaciones
solenibiii- . Facilrtación de grupos ' Estrategras
)- )
UdU, . Lrderazgoparlrcrpati- . Cueslionario
Apalancar VO
recuisos . Trabajo en equipo
locales.
Ampliar los
beneficios e
impactos.

Apuntes
 Las fases de programarión, iden¡ificación y formulación
La concepción del trabaio del desarrollo desde un
enfoque partic¡pativo y la implementación de herra-
mientas participativas en la formulación de los pro-
yectos, es por sí solo, un tema de investigación; sin
embargo, sobre algunas ideas preliminares en cuan-
to al uso de las herramientas participativas en la for-
mulación de los proyectos, se logró reflexionar con
las agencias entl'evistadas. ; enseñan a,las comunidades cómo sgguir implemen-
A la pregunta sobre iCómo se evidencia el uso de
herramientas participativas en la evaluación ex
ante,.por parte de sus socios locales?, los técni-
cos de las agencias expresaron lo siguiente:
La evidencia realmente se basa en la relación de
confianza construida con las contrapartes locales y
el conocimiento de su trabajo; la capacidad para apli-
car herramientas participativas se denota en la cali-
dad de las propuestas, aunque debe admitirse que
hay pocos criterios de calificación en los formatos
de evaluación que permitan verificar si el proyecto
fue formulado participativamenre. El principio de
la participación queda así un poco invisibilizado en
el documento del proyecto, porque no hay exigen-
,i
cias específicas al respecto, tales como anexos del
análisis de interesados, árbol de problemas, mapas,
diagramas, etc., no son siempre requeridos.
&pesntes
t,
Fágina 6l
Hay también una visión de que estas metodologías
son más aplicables en contextos rurales en Centro
América, Áfri." y Asia y no tanto en países de ren-
ta media; sólo algunas agencias como el PNUD y la
GTZ manifestaron que utilizan herramientas parrici-
pativas en el análisis situacional y en la formulación
de los proyectos, además sisternalizan el proceso y
tando este tipo de herramientas en sr: trabajo coti-
diano.
Los procesos de planificación participativa depende-
rán en todos los casos, de los recursos económicos,
el tiempo y el personal especializado, que tanto las
entidades locales e internacionales están dispuestas
a asignar a la aplicación de las metodologías expues-
tas en una fase de preparación del proyecto, cuando
aún no está asegurada su financiación.
Uso de Herramientas participativas en
el GCP Análisis de participantes. Análisis
de problemas. Análisis de estrategias.
Otras herramientas participativas apli-
cadas en la evaluación ex ante.
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'ollu)osep ¡a ua otauaB ap popuera^suzn o¡ otod
¡onuoy¡'CnNd i
'VO)Z'3) q eP oilor,DsaP P uqD»ado» q ua ueue,B ap pop¡on11 o¡ ap uot>otBalut o¡ otod o1n9 'eadoJnl uorstrlro)
'¿OOZ 'pLUoU '(f:W) c.l,aua.-l ap ,l o>tutouo)aooo5 slslpuv ap owot1o4- soDelud ap opD pp ugDse) pyoloas D1ng ,O\g
:opadsa.r ¡e o:r39¡opolauu afezrpua.rde ¡a aed esor¡e,r pl)ui)ra;al
eun..ras uapand ,( so¡:a,(old so¡ ua orauaB ap anbolua lap uor)resur el aJqos ouopnporlur stsrlpup alsa ue)npuo) soya¡ saluarnÍrs so-¡ S
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anbI sep-6ur, .rá¡dojíe'a)giñ-ba¡,§á¡a,r,se- ürñ.ur' .i
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i. s-9¡91¡ru.{:s+ q,¡,l"l{ Ip,ia pepi sara-u',,,
sauo¡raita,ie', +1:n pnt¡ ¡od., ]
!.x [uo.i $lu i»iÉ'*l
¡;,uc¡>ua¡aA 4 r+!Éli",t,y,arn ua_ye.u;ri 99 a..¡r.U-e1j-; ,, :uos sol
:,,ua á sep!.tl¡a s?laj JeQ.s-eryaqduul'gauóJ>e¡¡u¡¡,, .' , -xa] sol .tod sopeluasa.:d sarre¡: solda>uo: sounB¡y

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ol)t) F orauaB ¡ap ugr>e-r8atrur e1 e.red
sol ep Bpta' ep
Jeuruop otJesa)au sa anb seluatLue-uaq I so:rsgq
solde)uo) sol ep ¡e.rauaB uot)sluarJo eun I solxal
sol eP oPtualuo) lep uaLunsal un a)e{o as uol)enu
-lluo) V'oDadsal F JEnueuJ otdoJd ns opujc'qple pq
serf,ueBe se¡ apayed pun send 'Eu¡el la aJgos eUeJB
[i;¡--¿íé'5:.i,i¡j -ollqlq el ueloBe ou ssoPPuot))alas etnB solxal sol
i,i ::s. !1, ?,, !!.9,e,$[
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¡" ue souadxa pp ugl)

-ar-u I
e)tJoel uot)ErlJoj El 'oLuo) tse ' !lsa^ul
eJlo aP olafgo Jas eqap opnzuat)uo) I ot 'oPun]
-oJd srsrlpu€ un anb epat^pe as oJad ' laP
Epta ap ol)r) la ua oreuaB ap anbolua lap u9r: elSalur
e¡ e-red seluerLueJJaq,( ¡enrda:uo) o)JEuJ un
anb sa¡enueLu sol ep sounB¡e orpnlse else p eln)ul^
oprprf,ap eq as len) o¡ lod 'so»alold sol ua
ep srsllpue la Jtnllur a¡qlpur:saldLur a)Eq as ,

-ap lE eAllEInba eul-to1 ua uapa))p ou sa.¡afn Se¡ ,(

saJquJor..l sol une anb olsend 'o>rpgrd ouo¡ b>r

. lalru e oluel 'o¡aueB ap eu¡a] lap peprJorr( ,o¿

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Las fases de programación, idenrificación y formulación
En cada texto guía y en los documentos sobre meto-
dologías participativas, es posible encontrar un am-
plio elenco de ejemplos sobre la aplicación de las
herramientas que facilitan la integración del
género al ciclo de vida de los proyectos, algunas
de ellas pueden ser consultadas en la Bose de datos
de herramientos de este Nlanuo!, otras pueden acce-
derse directamente en los textos.
Herramientas participativas para el
análisis de género
Análisis ambiental:
Las evaluaciones ambientales tienen como fin la
identificación y evaluación de los posibles impactos
sociales y ambientales de un proyecto, con'i.,:.,eil
medidas que m¡t¡gan esos impactos y nr .ponen so-
l:.;o¡e. d¡Lciirauvas pdra a,--.._,r l.'s obletívos de
los proyectos, sin afectar el medio ambiente.
Tal como en el tema de género, los estudios de pre-
factibilidad y factibilidad ambiental requieren ser
,1
'::
t
realizados pcr expertos temár¡cos. lncluso el tema
del medio ambiente, por ser un área p,rioritaria de
algunas agencias, está dotado de una reglamentación
mas clara que el de género, con sus propios recur-
sos, procesos y especialistas en el área. En general,
cuando los proyectos t¡enen un énfasis en factores
medioambientales, las agencias contratan expertos
para los estudios de factibilidad o usan los propios.
La reflexión con las agencias sobre los análisis
de género y medio ambiente, concluye sobre la
necesidad de donantes y socios locales de la forma-
ción conceptual y metodológica para lle'ar a la prác-
tica estos enfoques tanto en la formulación como en
la implementación de los proyectos.
Los análisis y estudios sobre género son una solici-
tud y reguisito en las licitaciones de pr-oyectos. En
i.,,i¡cipio la propuesta debe incluir la fcrrma en que
los resultados involucran e influencian a las mujeres
y los hombres, pero en la práctica la inserción del
género en el diagnóstico y formulación y por ende
en la implementación de las acciones F,resenta d¡fi-
cultades. Aún cuando en la última décarla ha habido
avances representativos en la construcción de las
políticas de género, no se logra siempr,: trascender
completamente los concepros a la vrda práctica de
los proyectos y así lo reflejan las opiniones de los
técnicos:
..,:l
"En la éyaluación de las p¡opu"..", ,! deja ver
quel lo tranwersal sobre'91 genero, ,[ ,r.,"n."
. eI que fa di¡ecto¡a del proyecto es [.rna muier
,'g,ta§ ¡nvéltjeadóras son:en su mayoríf mu¡eres;
Puto. no se.pl3iTa,co¡o un objeqivo cle! Froyes.
to la eguidad de género, X eni qse s,fntido, los
i pr.e;ieitgs sarlce!¡ de estrátegiai,
_
indfcadores. y
: ác-cisi1s5 cgncretas aJ respecto", ,,,.
I ,, ,
;;.':,...t,.':'-ii. ,.- .''.:l': '''-:' t it ,. 'r , l'' " 1'...
prgpuellas :eqtárl¡,acornpa=
.:.'i.t¡§, iúsuaf mér.rté n9 .
.'ñadas {e estudigs dg;qénero profun,[os, no'se
Iralsqiende,[o cu4ntj¡alivo .y la forrrfa (@), ie
,ñot¿ e¡,oqasion"s'un., descgngqimi§nio .nuy
, gre-iid9 sobie é! mls¡¡q concepqo: def género I
, mas lú¡ sobie lá metodo[ogias para irltegrarlo al
siclodél,pioye«o";:i . l.'
I
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 A

' . r.. Formulación de Proyectos: Enfoques, proce:os y herramientas

Ju te este desconocimiento sobre la inclusión el PNUD y la FAO, las agencias canadiense, española
del en los proyectos ha llevado a institucio- y alemana, entre otras, a constru¡r sus propias guías
nes las dependencias de la Comisión Europea, metodológicas sobre género, algunas de ellas refe- ^A
las de las Naciones Unidas, especialmente renciadas y accesibles en este texto.
A
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 Las fases de programación, identificación y formulación Piigina ó5

) Proceso 4 medid3 lgs regultalg¡ qontribuirán al cumpli-

Evaluación del diseño de la propuesta: Valo- rniento del Obletiv6,,del Proygct.g? iEs facti-
ración de los criterios de calidad y de los fac- ble'el proyeéto dé acuerdo con ,sü:d¡seño?
tores de desarrollo

Una vez se ha hecho el análisis situacional y se cul-

mina la construcción de la matriz del marco lógico,
incluyendo los temas transversales de participación
de los actores, género y medio ambiente, se proce-
de a evaluar el diseño del proyecto.

Criterios de calidad:
'a lgs
Los cinco criterios de pertinencia, eficacia, efi-
crenc¡a, ¡mpacto y sostenibilidad, se utilizan para
guiar la evaluación ex ante, así como para evaluar los
efectos e impactos de las acciones de cooperación;
éstos han sido propuestos por el Comité de Ayuda
al Desarrollo de la OCDE y a ellos se han adherido
las demás agencias internacionales.

Diapositivas de la No. 66 a la ó9.

A continuación se retoman las definiciones de los

criterios que constan en el glosario de la OCDE en
sus denominaciones en Español y en lnglés y se in-
corporan algunas de las preguntas claves para cada
criterio, propuestas en el Manual de 2004 de la
Unión Europea:
I rio que p€rmea la planificación en todos sris niveles,
-tÍ
Los criterios de calidad están estrechamente rela-
cionados con cada nivel de planificación de la matriz
del marco lógico. La sostenibilidad y el impacto se
determinan por la calidad en la planificación estra-
tégica del proyecto en el nivel de los objetivos y el
propósito; la eficacia se refiere al alcancq del pro-
pósito por la calidad de los productos y la üitigación
de las hipótesis, mientras la eficiencia da fuenta de
la forma en que se utilizan los recursos phra llevar
a cabo las a«ividades, ubicándose en la q'laneación
operativa del proyecto. La pertinencia eJ un crite-
puesto que desde las actividades hasta los lbietivos,
el diseño del proyecto debe ser .oh"."n]" con las
necesidades del grupo:"." y.l"r eolíticaj de desa-
rrollo. El Gráfico No. 2l amplia.este cor

J Diapositivas No. 66 y 67.

l.
.:
4:
f.
:i
:::
 Formulación de Proyectos: Enfoquel, procelos y henamientar

ffi
iHan sido o serán mantenidos los productos
y los beneficios? A

iCuáles son los beneficios para la sociedad

ffi
y el sector? F-E-, E-l
,A
iEn qué medida los resuhados contribuyen
al cumplimiento del objetivo específico?

ZCómo se tranlormaron los medios

ffi
"-r+J
Tri-t
ffi
(insumos) y las actividades en resuhados?

Calidad de la planificaoón y de su

ffi
adaptación, incluso pertinencia de los
problemas para los vrdaderos beneficiarios,
los IOV medios, costes, hipótesis, riesgos
cE,2002,29
^
Aunque los cinco criterios deben ser aplicados en hace a través de un elenco de preguntas sobre cada
Ias diferentes etapas de una erraluación ex ante, in- criterio. La Tabla No. 4 y las herramientas a conti- A
termedia y ex post, los criterios de pertinencia, nuación, propuestas por la Unión Europea, son un
eficaci r y eficiencia tienen mayor relevancia en la modelo base para llevar a cabo la valoración y sirven A
evaluacíón ex ante, porque su valoración determina como lista de control y verificación para determinar
la factibilidad (Feosibility) del proyecto. si la información recogida en las fases de programa-
A
ción, identificación y formulación, es precisa o hace
Los criterios de irnpacto y sostenibilidad, aunque falta complernentar.
son valorados desde la formulación, su alcance se
comprueba en la evaluación ex post. ^
A
Evaluación del diseño de la propuesta
La forma en que se evalúa el cumplimiento de los Vatoración de Los criterios'de calidad y
criteríos de calidad en el diseño del proyecto, se de los factores de desarrollo.
A
A
a
Apuntes A
A

^A

^
^A
A
 Las fases de programación, identificación y formulación I , Fágina É7

iüü"ii,ñ;üi.s¡i1iiuj1*;ffi {:piitiÉi¡glráiiffi .4qi.l!;[,.*r;*e .i;

Preguntas Criterios de calidad

I Pertinencio

t.t iEstán conformes los ob.jetivos del pro-
yecto con los objetivos políticos más
amplios de fomento de buena gobernan_
cia, de derechos humanos, de democra-
tización y de reducción de la pobreza?
1.2 ¿Se han identificado y descrito claramen-
te las principales par-les rnteresadas del
proyecto?
t.3 i Están los beneficiarios finales claramente
(grupos meta) identrficados?
t.4 iE*án los problemas de los grupos meta
y los beneficiarios finales suficientemente
j descritos?
t
Hay que asegurarse de que los objetivos del proyecto sean compatibles
con los objetivos políticos más amprios; que respeten dichos objetivos
en su enfoque y intenten contribuir a sur realizacrón. La propuerra in-
dica cuáles son perlinentes y cómo están vinculados a los objetivos del
proyecto.
Han sido confirmadas y consuttadas las partes interesadas más importan-
tes para el proyecto identificadas durante la identificacióni han sido con_
/
firmados claramente |os grupos meta y los beneficiarios, han confirmado
su interés y sus expecrativas, el papel que desean ocupar, Ios recursos y
las capacidades que suminirr¿án, teniendo en cuenta los aspectos de
género. Las otras partes interesadas han confirmado su afioyo general
acerca de los objetivos del pr,oye«o. I a< conclusiones explican ¿e-mane-
r¿'clara cómo el proyecto intenta tratar con los grupos.
Los papeles y cargos sociales y económicos, la loc¿lización geográfica,
el contexto organizacional, la apropiación y/a el acceso a los recursos,
etc. han sido descritos de maner¿ detallada. El nivel de educáción y de
competencias, las capacidades de gestión y sus potenciales especÍficos
tambrén han sido descritos con precisión, particularmente par¿ los gru_
pos meta, teniendo en cuenta los aspectos de género. El análisis explica
cómo el proyecto aprcve-chaá y apoyará las competencias, los poten_
ciales, etc. de los grupos meta.
No se notan cambios mayores con respecto ai efrudio de prefucrbilidad.
Los problemas han sido descritos ai detalle, incluyendo información
sobre los problemas específicos a que se enfrentan los grupos meta (y
subgrupos) y los beneficiarios finales. La descnpclón de los probiemas de
los socios del pro-yecto abarca los problemas específicos y ros relaciona

j+ meta.
con los problemas de los grupos :

1.5 i Es el análisis de los proble-mas suficien- Se han investigado las causas de los problemas
it.
de los grupos meta/ be-
§. temente completo? nefi-ciarios finales, y el análisis de los problemas da una indrcación clar¿
^r..I-: sobre la relación causa-efecto que existe entre los problernai.
^f*. 1.6 tExplican los Objetivo/s giobai/es por qué Las propuestas describen claramente
-&l!
el proyecto es importante para ei desa- . el beneficio a más largo plazo que los beneficiarios finaler p sa-can del

l; ¿i
rrollo sectorial y la sociedad?
.
proyecto,
la conformidad del proyeclo con las políticas sectoriales drl go-bierno
!l
I

^[ y los objetrvos secconales establecidos en ei programa If\dicativo, el

fI Documento Estratégico dei PaG, etc., y
^G
ti
. la conformidad del proyecto con los objetvos polÍticos
I

n]ras am-plios
4 de la CE. I

rl" 1.7 iEstá el Obietivo Érp".-f"o definido en Ei Objetivo Específico describe un bene{icio directo del prl ryeclo hacia
f_
E. términos dé beneficio para los grupos , los..grupos meta al final del f,royecto como ctnsdcuenciaJe los Resuita-

i, t.B
meta?
iContefa el Análisis Financiero y Econó-
dds
El
realizados '
Análisis EcoFin se ha basado en las líneas directrices de Ec, ñn y facilita
mico (EcoFin) de manera adecuada a las datos extensos sobre el beneficio creciente neto de los bene ciarios y de
^?,
preguntas planteadas arriba?
,t. la contribución de la realización de las prioridades nacionales y de la UE.

^l
-ü,
A
 Formulación de Proyectos:
7. Foctibilidod
2.1 iContriburrá el Objetivo Específico al
Objetivo/s Global/es (si se mantienen
Hipótesis)?
2.2 iSon los Resultados productos de la e1e-
cución de las Activtdades?
7.3 iSe conseguirá el Obletivo Especifico si
se suministran los Resultados?
2.4 LPueden realizarse de rnanera reaiista lbs
Resuitados y el Objetivo EspecÍfico con
los Medios propuestos (primera estima-
ción)?
2.5 iSe han identificado los factores extemos
imporlantes?
7.6 iEs aceptable la probabilidad de realiza-
ción de las Hipótesis?
2.7 i,Seán capaces de implementar el pro-
yecto los socios y los organismos encar-
gados de la ejecución?
2.8 lContesta el Análisis Financiero y Econó-
mico (EcoFin) de manera adecuada a las
preguntas planteadas amba?
3. Sostenibilidod
3.t iHabrá una apropiación adecuada del
proyecto por los grupos meta/ benefi-
ciarios?
3.7 iTendán las autoridades competentes
una polÍüca de apoyo dur¿nte la ejecu-
ción y tr-as la realización del proyecto?
3.3 iEs la tecnoiogía apropiada a las condicio-
nes locales?
3.4 iSe preservaá el medioambiente du-
rante y después de la ejecución del
proyecto?
Enfoques, proresos y herramitnras
La experiencia previa (en otros proyectos o regiones) ha molrado una
las fuerte relación causal entre el objetivo Específico y er objetivo/s global/es.
Todos los Resuttados son una consecuencia de las Actividades correspon-
dientes realizadas.
Es evidente que existe un vínculo directo y lógico, una relación de me-
dios a fines entre los Resultados y el Objetivo Específico, o sea que la
realización de los Resuftados eliminaÉ las causas de los principaies pro-
blemas que se acometan.
Los indicadores del objetivo Especínco y |os Resurtados son 'especÍficos'
y están descritos con valores mensurables, en un marco de tiempo, para
un grupo meta, en una localización y con valores cualitativos. Se confirma
tambrén que los lndicadores de Resul'tados y del objetivo Específico son
realistas con respecto al marco de üempo efablecido para el proyecto.
se han identificado de manera exhaustiva los factores externos y ras me-
didas de apoyo a los niveles pertinentes del marco lógico.
Far¿ cada Hipótesis, se f¿cilrta una evidencia documentada de que la pro_
babilidad de realizacjón es aceptable.
| ' responsabilidades y los procedimientos han sido claramente estable-
cidos, los socios han participado de maner¿ activa en la fase de instruc-
ción y hay evidencia de que ¡enen la experiencia necesaria en materia de
ejecución y la mayor parte de la capacidad par¿ encargarse de lx tareas
del proye«o. En el caso contr¿rio, se han anticipado las medidas suñcien-
tes de desarrcilo de las capacidades para la ejecucjón del proTecto.
El Análisis EcoFin se efectuará basándose en las onentaciones de EcoFin.
se han analizado varias afternativas al detalle. se han efectuado las prue-
bas de sensibilidad apropiados.
Los grupos meta y los beneficianos han tomado la iniciaüva de promover
la idea iniciai.
Éan participado de maner¿ activa en todas ras fases del pro-
ceso de planificación. Los grupos meta, los beneficiarios o sus represen_
tantes respectivos han vaiidado las decisiones mayores. Están de acuerdo
y se comprometen a alcanzar los objáivos del proyecto.
Las autoridades competentes han demostrado apoyo a los prcyectos de
este üpo mediante la adaptación de regias, reglamentos y polÍtrcas, y se
comprorneten a aportar ios recursos signiÍicativos.
Se han examinado varias aitemativas, y se han tenido en cuenta en la se-
lección las diferentes necesidades de los grupos met¿ y de los beneficra-
rios (hombres y mujeres), las condiciones y capacidades locales (técnicas,
financieras, etc.).
Hay evidencias de que se ha llevado a cabo el adecuado nivel de Eva_
luación Medioambiental (comprobación con las listas de la "Nota Guía
de la ELA('), y que se han integrado en el diseño del proyecto todas las
recomendaciones necesarias. Esto srgnifica que debe adoptarse un plan
de gelión medioambiental que especifique las medidas (miügaciones) a
emprender; así como un plan para el seguimiento de la situación medio-
ambiental del proyecto y par¿ tomar acciones posterrores si las medidas
de miügación resuttan insuficientes.
:f
3.5 iTendrán toCos los beneficiarios un acce_
so adecuado a los beneficios y productos
durante y después de ia ejecución del
proyecto?
3.6 iContribuye el proyecto a la igualdad
entre mujeres y hombres?
3.7 iSerán capaces de implementar el pro-
yecto los socios y los organismos encar-
gados de la ejecución?
3.8 iContesta el Anáiisis Financiero y Econó-
mico (EcoFin) de manera adecuada a las
preguntas planteadas arriba?
cE, 2002, I 7- I 8
^&pusmÉes
Las fases de programación, identificación y formulación
Las normas sociales y cultu.al,,:s han sido anarizadas para tocos los princr-
pa-ies subgrupos de beneficiarros. Se explica de rnanera detailada cómo
dichas normas y actitudes están integradas en el proyecto para garantizar
una repartición equitativa del acceso a los beneficios del orovecto
El proyecto ofrece las medidas suficientes p".. ,"iñ.". t"I*oia"ao
y los intereses de los hombres y las mujeres y un acceso equitativo y
soslenible para los mujeres y ros hombres a ros servicios y las infraes-
tructuras.
Los organismos encargados de la ejecución del proyecto han expresado
mucho interés para seguir suministrando los Resultados posproyecto.
En ese conteKo, el proyecto ofrece las medidas adecuadas para desa_
rrollar las capacidades inritucionales. Hay pruebas de que los recursos
necesarios (humanos y financieros) etaÉn disponibles.
El Análisis financiero de las partes interesadas principales denruefra que
el proyecto es sostenible dur¿nte y después de su ejecución. El Análisis
Económico describe clar¿mente que el proyecto es sostenible al nivel
internacional
I
I
I
i
 Formulación de Proyectos:
sobre la relación de los criterios de eva-
y el ciclo de gestión del proyecto es pre-
por la agencia Sueca.
se obsenra en el GÉfico No. 22, las fases
preparación inicial y profundización de la
,ión son equivalentes a la evaluación ex ante.
criterios de pertinencia, eficacia y eficiencia, to-
especial relevancia en la fase de preparación ini-
cial o diagnóstico del proyecto, mientras la verifica-
de la sostenibilidad se hace sobre todo en la fase
de
La robación de una propuesta, está determinada
poñ la valoración del diseño del proyecto, de acuerdo
con el Enfoque del Marco Lógico6 y el cumplimiento
de los criterios de erraluación; en este caso se inclu-
yeni dos criterios más sobre la coordinación y la co-
municación entre los socios, criterio inspirado en
Request
Activrty by the cooperation
partfrer
lnitial píeparations
c - * Relevance
. + Effectiveness and cost
efticiency
ASD|, 2005,6
por SIDA y es desarrollado en su texto "A summory of the theory behind rhe LFA merhod The
El EML hace también Ia metodología aplicada
Logcol Fromework,Approach",2004, abordado en la Segunda Parte del Manual.
[nfoques, procesor y herramientas
Ia Declaración de París y la administración de los
riesgos que podrían impedir la implementación y la
sostenibilidad.
Por otro lado, un análisis sobre la pobreza, sus cau-
sas y efectos es siempre fundamental para la agencia
Sueca El potencial impa«o de la propuesta en la re- ¡
ducción de la pobreza, en particular las posibles con-
,.\
tribuciones al meioramiento de las condiciones de la
población pobre, es el eje central de los análisis en las
fases de preparación y de los criterios de erraluación.
Aun cuando por ejemplo la Unión Europea propone
una serie de preguntas claves para evaluar el diseño
del proyecto, la Tabla No. 5, es otra forma de cómo
estos criterios pueden ser complementados y además
cómo incorporar los énfasis temáticos de cada agen-
cia. En este caso, se presenta una relación entre los
criterios de erraluación y el análisis sobre la pobreza.
Activities by the cooperation
Partner
Actrvrties beyond conüibutron
,-\
E
Retrospective follow-up
+ lmpact
+ Sustainability
* Long-term effechveness and cost
efticiency
E
Agreement
+ Feasibility and other assessment
critena as required dunng:
- Start up
- continuous implementation
- comptetion
§
ln-depth preparations
*
Relevance
+ Effediveness and cost efliciency
+ Feasibil§
+ Sustainability
* Coordination and consultations
* Risk an nsk mánagement
 :--::.
t:,,¡.
i :., .i:l¡l
Las fases de programación, identificación y formulación Página 7l

:.'. .],'j: :, .l
]

Criterios
Preguntas de los criterios de evaluación y análisis de la pobreza
de evaluación
Pertinencia ZLapropuesta crea condiciones que podrían ofrecer capacidades a la población pob,re para
mejorar su calidad de vida, de una manera sostenible, efectiva y eficrente?
iExisten posibles discrepancias en el enfoque general sobre la pobreza y el tema de la paz y la
seguridad? iCómo podrían superarse estas discrepancias en un esíuezo conjunto?
ZCómo podrían los servicios a proveer, responder a las necesidades y derechos de los po-
bres, mujeres y hombres, niños y niñas?
iQué obstacut<.r> (i-:io ',.,t-,icación geográfca) la población pobre tendría para accetler a los
servicios?
iTendría la propuesta un impacto significativo en el meloramiento de las condiciones de salud,
incremento de la educación, conocimientos y oportunidades para que los hombres y mujeres
pobres mejoren su vida?
^\ i Los procesos involucran elecciones d emocraticas?
,^t iProveen los procesos oportunidades de participación e influencia para mujeres y hombres
afectados por las decistones? iQué personas están en capacrdad de influenciar externarnente
las decisiones?
iSon quienes toman las decisiones representantes legilimos de la gente afectada pc,r el pro-
yecto?
iCómo puede el programa ser usado para mejorar la capacrdad de la poblacrón pobre ante la
demanda de accountabilil en la toma de decis¡ones?
iPueden los actores identificar quiénes tienen influencra en las estructuras de poder en una
direccrón que es favorable para los pobres y los excluidos?
iQué derechos son afectados pcr la propuesta?
¡ , .i
iQué obligaciones son del Gobierno en relación con los derechos? , i'
Factibilidad: ilos aiores esfán en capacidad de implementar por sus propios medios las aclividades pro-
puestx, en parücular las a«ividades que apuntan a facilitar la influencra de la población pobre
en el proye«o?
Sostenibilidad: iQué beneficios en la reducción de la pobreza podrían ser generados después de Ih imple-
mentación? Sobre todo en dirección a las expectativas de la población pobre y el eiercrcio de
sus derechos. i

Coordinacrón y co- | iEstán siendo usadas todas las oportunidades para lognr Ia aiineacjón y armonizacifin? Por
' : :; , ¿f.rente a las contribuciones al presupuesto y los procesos adminiftrativos del
lmunicacón: relabvo
¡
a ic.rs pr,r ,-r.* .-- lejer::l-
itrurtn"ry de la organtzaciÁn cooperante.
I

I
orienan la relacón I rEstan consideradas las oportunroades ds ; , r:j-:ramiento para reducir los coScos deltrans"ccio-

lcon
los
lnes y prhersy
aplican los principios de alineación y armonización de la ayuda?
I

patcrpantes del ZTienen suficientes medidas para garantizar que los acuerdos institucionales están c{rientados a
Itos I
Orolecto, según eficiencia y accountabilitT enla utilización de los recursos?
f lla I
lla Deciar¿ción de I
lmri, I
I

S¡DA,2OO8

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientar
I
Factores de desarrolto:
I
I
Lu ,ulorulión inicial del criterio de sostenibilidad,
a Partir análisis de los factores de desarrollo
en un proyecto: Apropiación por los
política de apoyo, tecnologías
aspectos socioculturales, igualdad
entre y hombres, protección del me-
dio capacidades institucionales y de
I
los factorbs del desarrollo se expresan en determi-
I
nado confexio, para así poder establecer un punto
de comparación entre el antes y el después.
l
El estudio de los factores de desarrollo puede ser
utilizado como una guía para realizar el diagnóstico;
a través de herramientas participativas se pueden
responder las preguntas claves en cada factor y ob-
tener información relevante para tomar la decisión
sobre ejecutar o no el proyecto, de acuerdo con los
riesgos presentes. En ningún caso la guía de pregun-
tas sustituye los estudios técnicos especializados que
pueden ser requeridos para algunos factores.
Para explicar conceptualmente cada factor, se parte
de las definiciones del manual de 2002 de la Unión
Europea, que no varían en su significado con respec-
to a otras agencias.
Diapositivas No. 68y 69.
Apropiación por los beneficiarios: en qué me-
dida los grupos metay beneficiarios del proyecto
I prograna (inciuyendo a mujeres y hombres)
han participado en el diseño y son implicados de
modo que el proye«o obtenga su 3p.)c ) sea
sostenible una vez terminada la financiacion.
Política. de apoyo: la calidad de la polítíca
sectorial en vigor, ¡,en qué medlda,el §obier-
no asociado demuestra su apoyo para la con-
tinuación de los servicios del proyecto más
allá del período de la financiación por parte
del/ de los donante(s).
A
A
.l
J
l
.
Tecnologías apropiadas: se trata de facilitar ¡
que las tecnologías utilizadas por el proyecto
puedan seguir funcionando a largo plazo (por
,¡
ejemplo: la disponibilidad de los repuestos, ,{
reglamentación suficiente en materia de segu- ¡
ridad, las capacidades locales de las mujeres y
de los hombres en términos de funcionamien- ¡
to y de mantenimiento). ¡
. Apectos socioculturales: cómo el proyec- :I
to tendá en cuenta las normas y actitudes so- ^l
ciocuiturales locales, y cuáles son las medidas
establecidas para que los grupos metas pue-
dan acceder de manera apropiada a los servi-
:
. cios y beneficios que se derirran del proyecto
dura¡rte y después de su ejecución.
. lgualdad entre müjeres y hombres: cómo
el proyecto tendrá en cuenta las necesidades
y los intereses específicos de las mujeres y de
los hombres, cómo permitirá a las muieres y a
los hombres acceder de manera sostenible y
equitativa a los servicios e infraestructuras es-
tablecidas por el proyecto, y cómo contribuí-
rá a reducir las desigualdades entre mujeres y
hombres a largo plazo.
. Protección del medio ambiente: en qué
A
medida el proye«o preservaá o periudicará
el medio ambiente, y por lo tanto, fuvorecerá
u obstaculizaÉ la realización de los beneficios
a largo plazo.
. Capacidades institucionales y de gestión:
la capacidad y el compromiso de los organis-
mos encargados de la ejecución del proyecto /
programa, y de seguir prestando los servicios
más allá del período de la financiación por el /
los donante(s).
. Sostenibilidad económica y financiera:
la medida en que las ventaias adicionales del
proye«o / programa superan sus costes, y el
proye«o i-eprssenta una inversión sosrenible
a largo plazo. tla matriz del marco lógico, ia
propuesta financiera y los acuerdos institucio-
nales son claros, viaoles y promueven el desa-
rrollo local? iEl proyecto es ambiental, técnica
y socialmente sostenible?
ocDE,2002
cE, 2002, 5 t-52
 Las fases de programación, identificacióo
y formulación Página 73

De la misma forma que los criterios de

loración de los factores de desarrollo se
dio de preguntas claves. La Tabla No. 6 de
calidad, la va_
hace por me_
la Unión
u: Evaluación del diseño de l¿ propuesta:
principales puntos de verificación en los
Europea, es un modelo del instrumento a estudios de evaluación ex ante.
utilizar, que J!CA,
bien puede ser complementado por otras 2004,t32- I36
agencias.

Un diagnóstico exhaustivo o línea de base detallada

Evaluación del diseño de la propuesta: sobre los factores de desarrollo aclaran el punto
de
preguntas esenciales que se plantean para partida del proyecto y determinan su factibilidad
y
favorecer la sostenibilidad. CE, 2OO2,S3 sostenibilidad.

I Apropiación por los beneficiarios

se comprueba el apoyo de todos to, grupos
| 1C3mo meta, incluyendo a
mujeres y hombres, al proyecto? ZCómo se Io
/ los implicar á / consultará
activamente en la preparación y la ejecución del
proyecto? iHasta qué
punto efcán de acuerdo con los objetivos del proyecto
y se comprorne_
ten a alcanzarlos?
2 PolÍtica de apoyo
iEstablecjó
", t
iCómo se comprueba que las autoridades responsables facilitaÉn el
apoyo suficiente para instaur¿r las polÍticas de apoyo
y la asignacrón de
los recursos (humanos, financieros, materiares) necesarios
durinte y des-
pués de la e.jecución?
3 Tecnologías apropiadas l,Cómo se comprueba que las tecnologías elegidas pu"a"n utit,..".r".E
tes razonables, en las condiciones ,ocaies y con ras capacidades rocales,
dur¿nte y después de la ejecución?
4 Protección del medio ambiente ¿5e identrllcaron de manera adecuada ros efectos
negativos sobre ei me-
dio ambiente que resuttan de la utrlizacjón (e las infriestrurtur¿s y
de los
sgrvicios del proyecto? iSé adoptaron algunas hedida; ,para
garantizar
la reducción los posibles efectos perjudiciales durante y
oespués de la
elecuc;ón del proyecto?
5 Apectos socioculturales IEI proyecto tiene en cuenta ras normas y actitudes,o.io.urtu..r",
ro*
les, incluso las de l¿s poblaciones autóqlonas? iEl proyectorfavorece
una
distribucrón mas equitatjva del acceso y los beneficjosi
i
6 lgualdad entre mujeres y hombres iSe adoptaron las medidas suficientes para garantizar que
el proyecto
responda a las necesidades e intereses de las mujeres
y hc rbres y per-
mitiera el acceso sotenible y equitatlvo de las mujeres y
k s hombres a
los servicios e iníraesrrucruras, y por lo tanto, contribuyera
a reducir las
desiguaidades a largo plazo?
7 Capacidades inlcitucionales y de gestrón iCómo se comprueba que el organismo de ejecución .
tdá la capa-
cidad y los recursos (humanos y financieros) necesarios
ara gestionar
efectivamente ei proyecto, y que pueda seguir suminifra
lo servicios a
Iargo plazo? Si las capacidades son insuficientes,
icuáles s r las medidas
previfas para desarrollarlas durante la eiecución?
I Sostenibilidad financiera y económica lCómo se comprueba que los beneflcios dei proyecto.justifi, an los
cofes
implicados, y que el proyecto constituye el medio más viabk
en respues-
ta a las necesidades de los grupos meta, mujeres y hombre
?

cE, 2002, 53
,!. ,-,1''..1
,l
t,
I

Fágina l4 Formulación de Proyectos: Enfoquer, procelos y herramientas

Un eiemplo de cómo llevar a cabo una evaluación

ex ante, §ue introduce en las fases de identificación
y,1formul{ción herramientas participativas y enfatiza
en el anáf isis de los factores de desarrollo, específi-
camente os referidos a los aspectos socioculturales, a\
a
f
es preserf tado por la Agencia Suiza para la Coopera-
c¡ón (CqSUDE)
I

El cíclo di gestión del proyecto de COSUDE corres-

ponde e{actamente al de la UE, con dos noveda-
des en la| fases y procesos de la evaluación ex ante,
al ubicarien el centro del análisis "el conflicto" y al
ia reflexíón en todas las fases sobre cómo
podría llqvarse a cabo la intervención, causando el
mínimo daño (Acción Sin Daño) en la población be-
neficiaria:
El enfoque de Acción Sin Daño es una propuesta
de reflexión permanente sobre las consecuencias y
efectos positivos y negativos de las acciones, pr.o-
yectos y programas de cooperación en contextos de
conflicto, con la premisa de que la identificación de
los daños permite su monitoreo y la posibilidad de
transformación, buscando siempre alcanzar los ob-
jetivos de la equidad y de la pazt .
a
^
Dicha ética, basada principalmente en los valores
de dignidad, autonomía y libertad, sustenta los dos
principios básicos que deben orientar las interven-
ciones metodológicamente: La participación de
los actores y Ia comprensión del contexto y sus
interacciones.
Como se observa en el Gráfico No. 23, las fases de A
identificación y formulación, corresponden en este
ejemplo a un análisis detallado del contexto en el
que se intervendÉ sobre la dinámica sociocultural,
el confli«o y los problemas de la cooperación, para
A

Ilegar a la formulación de estrategias para Ia planea- A

La cita a continuación, explica la importancia del
principio ético que debería siempre estar en la cons-
trucción de los proyectos de cooperación para el
desarrollo y la relevancia de entender el contexto,
desde un análisis socio cultural.
cíón o redíseño del proyecto. Los pasos para el aná- A\
lisis consisten básicamente en:
a
El análisis de la dinámica socio cultural del gru-
po: está dirigido a entender el sistema de creencias
y valores de una comunidad. "Todo grupo social
comparte unos referentes que reflejan las diferentes
formas de 'ser', 'estar', 'tener' y 'hacer'que le dan
sentido al grupo y a su contexto y que orientan las
accionei de sus miembros en procura del 'bien-es-
tar"'. COSUDE, iulio, 2007,10.

7 "El proyecto Acción Sin Daño -Do no Horm- también conocido como Copoc)dodes Locoles poro lo Poz comienza a desarrollarse en la dé-
cada de los años 90 debido a la inquietud de Organizaciones No-Gubemament¿les intemacionales y locales (ONG) y agencias donantes
de Norte América y Europa, acerca de los efectos de las acciones de la ayuda humanitaria y de la cooperación al desarrollo en contextos
de conflicto". Cosude, julio, 2007, 6,
Cosude empieza a promover el enfoque Acoón §n Doño en Colombia a partir de 2@4, actualmeñte lleva a cabo el diplomado 'Acdón sin dano
y refleximes sobre pécticas de paz: una aproximacón desde la experiencia colombiana" en convenio con la Universidad Naciond de Colombia
y laG-L7-. Mayor información sobre este enfoque podría ser consult¿da en los módulos del diplomado, dos de ellos anexos a este doo..¡mento.
 Las fases de programación, identilicación y formulación
Fágina 75

ri .: .:,
.
lo.':
! ',,: ,

Opcióñ ética Análisis de la dinámica

Formulación de socio-cultural del
estrategias:planeación \ grupo o comunidad
o re-diseño de \ il'
proyectos \ i
\ ,.i/*-{"'-
.'=l\'

t.{. i

t,,'
'., .. lntegralidad del ser
L
1,

Marco Ílexible
,\
\\
\
Análisis del conflicto
-./t;a---a... .-t='
Anáisis de los
programas de
asistencia

COSUDE, julio, 2007, 9

iQué sígnifica estar-bien para los participantes de un conflicto para una comunidad. Tabla 2
Proyecto? es la pregunta orientadora en este análisis. Proceso de Acompañamiento psico-
Una posible herramienta a utilizar con los participan- social a las comunidades víctimas del
tes para dar respuesta a la pregunta, sería un mapa conflicto armado en Boiayá. Ítems guía
socio cultural de la comunidads. para el cornponente psicoterapéutico.
COSUDE, fulio, 2007, l2
§ff Otras herramientas participativas apli-
EZ-l cables en la evaluación ex ahte: Mapa El análisis del conflicto ár-ado prppone dos me-
socio cultural de una comunidad. Tabla todologías a utilizar:
l. Algunas ideas para elaborar un mapa
socio cultural de una comunidad. CO- t. Análisis del Departamento de Cooperación Bri-
SUDE, julio, 2007, I l-12
del conflicto (Conflict Assessment ), que
Otra técnicas como la denominada "mecanismos
de afrontamiento", tomada del enfoque psicosocial, turas, los acrores y las dinámicas conflicto
pueden ayudar a entender la relación entre el con-
flicto y los recursos socio cúlturales.
2. Análisis de tensiones y divisores, nectores y
Otras herramientas participativas apli- capacidades para la paz del en Acción Sin
cables en la evaluación ex ante: lnstru- Daño, que vincula la dinámica socio- ural local
mento para entender el significado del a la díada confli«o-paz.

8 Un ejemplo de aplicación de la técnica mapo socio culturol espresentado en el te{o sobre el

caso de la comunidad de ubicada en
el Departamento del Chocó en Colombia ví«ima de una masacre realizada por un grupo
i armado en el año 2002.
 tormulación de Proyectos: Enfoques, proresot y herramienras

Oüas herramientas participativas apli- t. Definición del objetivo de intervención (qué).

en la evaluación ex ante: Carac-
zación general del conflicto (según 2. Definición del procesos de intervención (cómo,
assessment guide). COSUDE, quién, dónde, cuándo). :

2OO7,2.2. t, 13 - l8
,

3. Definición de tres categorías de indicadores: de

analítico para evaluar los impac-
de la ayuda sobre el conflicto-Pro-
original ASD. COSUDE, julio,
t9 -24
EI de los programas de asistencia es una
revisión dg fos elementés que componen la acción:
j
principios mandatos, situación que se busca subsa-
nar, actores, implicaciones de la propuesta y estruc-
tura organrizacional, con el fin de relacionar estos
aspectos con el análisis socio cultural y del conflicto
para identificar los efectos nocivos de la acción.
Evaluación del Diseño de la propuesta.
Tabla 4: Preguntas guía para realizar un
análisis del daño ocasionado por los pro-
gramas y proyectos de asistencia. CO-
SUDE, julio, 2007, 26-28.
conflicto, del proyecto e indicadores de interac- A
ción con el conflicto y Ia generación de daños. A
La propuesta de indicadores se relaciona con los
A
criterios de calidad (coherencia, pertinencia, efi-
ciencia y eficacia), aportando la operativización
en variables e indicadores de cada criterib.
lndicadores: Propuesta sobre indicado-
res: "Tabla 5 lndicadores de proyecto"
COSUDE, julio, 2007, 32-33
A
'Anotemos de nuevo Ia inexistencia de instru- A
mentos e indicadores, cuya construcción se di-
ficulta si tenemos en cuenta las particularidades
que presenta el conflicto en cada tiempo y re- A
gión. El reto para quienes asumímos este enfo- A
que está iustamente aquí". COSUDE, agosto,
A.
7007,46
A
,]

4. Conexión del proyecto con los posibles escena- A

Con los insumos anteriores se formulan las estra-
tegias de la propuesta de intervención o se re-dise-
ña, si el proyecto está en eiecución.
La pregunta clave en la formulación de Ia interven-
ción es: iContribuye el proyecto a la prevención
de la violencia y la transformación política de
los conflictos, o al contrario, agrava la situa-
ción?
rios de conflicto y preparación de planes de con-
A
tingencia. Se trata de definir previamente estrate-
-\
gias de acción frente a los cambíos en el contexto
para evitar reacciones desesperadas que pueden
afectar negativamente a los beneficiarios.
5. Mecanismos de monitoreo y evaluación.
Se anexan en el texto de COSUDE y a su vez en la
Bose de dotos de herromientos, algunos de los instru-

COSUDE desarrolla en cinco pasos claves el pro- mentos que pueden ser utiles para llerrar a cabo Ia

ceso de form'llación de las estrategias y planeación

metodología propuesta.
del proyectr.¡, así como también aplica la matriz del
marco lógico siguiendo como eje central el análisis Otras herramientas participativas apli-
del conflicto: COSUDE, agosto, 2007,8. cadas en la evaluación ex ante.
 Las fases de programación, identificación
y formulación Página 77

) Proceso 5 formatos, sin embargo, en la práctica, las propuesras

Escritura del proyecto pueden ser rechazadas por su baja calidad en
la co_
herencia y i'edacción, por lo cual es recomendable
De los manuales analizados, sólo el de
la FAO consi- destinar un tiempo específico de la formulación para
dera este aspecto como relevante, e incluso
lo pre_ la escritura del proyecto.
senta como una fase del ciclo de gestión
del proyec_
to. FAO,2002,70-72. La escritura del proyecto es una descripción
sucinta
de las fases de identificación y formulación, para
Este proceso usualmente no es incluido lle_
en la fase gar a un documento final de la propuesta que
de formulación del proyecto, posi,blemente incluya
porque los elementos que estructuran cada fase y que
la mayoría de las agencias disponen de ,,formatos como
se ha explicado, son muy comunes en todas
las agen_
específicos", p". su redacción definitiva y bastaría
cias. La Tabla
No. 7 puede ser útil como lista de
con dar respuesta a los items que conternplan
los chequeo para comprobar que se ha desarrollado

. u".ifi.".ión tob." l" r"l".ióo d" l"

f,
El análisis situacional d" p"rti.ip
ro y medio ambiente, que son tranwersales en todos los proyedosi
lnicio de la conlcrucción de la matriz del nrarco
lo menos, en su lógica de intervencjón e

de los recursos y costos.

las experiencias pre
fj=:f,:lde
. En esra íase se agregan, si son necesarios p"á*
les.
. Una evaluaqión de la capacidad insirtucional.
Fase de formulación
. La verifcación de Ia informacióo relacionada en la fase anterior.
. !u p."pu...ión d" lor tér*ingt d" .uí"r"n.iu p..u .l
"rtrJi
detallad-¿ de la matriz de marco
. l-a elaboración de los calendarios de
a«ividades y de recursos.
. La descripcjón de la estn.rctura instirucjonai para la ejecucón, indicando
las responsabilidades de las distlnas

' La evaluación de los criterios de caridaci y¿" torEá*o ¿"G7-lto

!: ::?::. del sistema de monitoreo y eraluacrón, y t" roái.ornoEG impiementará es a veces solici

. La contratacién de estudios técnicos especi cuando se considera necesario

Londoño, Nat¿lia, 2008

9 AJBunos formatos pueden ser consuhados en la Eose de dotos de herromientos, en

el proceso de escritura del pro¡
"Formato de solicitud de subvención" es una adaptación La herrzmienta
casi exacta de uno de los formatos de convocatorias de la
Europea y
es el que se usa corno eiercicio de eraluación con los alumnos de la
Especialización en Cooperación lnternacional. El d< ha sido
elaborado por punto.sud como un ejemplo de los contenidos que debe
inciuir un documento final de presentación del
..
-
.1
 Formulacíón de Proyectos: Enloques, procesos y herramientu
78

uno de los procesos y se cumPlen los requisitos
del identificación y formulación, antes de iniciar la
esc tura final del proyecto.
ingún caso se trata de escribir extensas narra-
ensayos o citas de textos que amplían los
del proyecto. Este Proceso consiste básica-
e en un resumen del proyecto elaborado con
ión recogida en las fases de identificación
Como se visualiza en la Tábla No. 8, por lo gene-
ral, los formatos para la redacción de los proyectos
solicitan una descripción de los aspectos relaciona-
dos en la columna I o izquierda; el documento de
presentación del proyecto, debe ser absolutamente
coherente con la información del diagnóstico y la for-
mulación.
Diapositivas No. 70 y 71.

Requisitos de los formatos Fases del proyecto Fuente de información

Resumen del proyecto: ( l0 líneas): objeüvo del Formulación Matriz del marco lógico
proyecto, grupos de beneficiarios, estrategias
principales.

Antecedentes: ( I página) Contexto del proyecto ldentificación Análisis de participantes y problemas

Justificación: ( I página) El proyeclo se justrfica por ldentificación Anáisis de objetivos y estrategias

dos aspectos claves:
- Se mrtigariín los efectos negativos exilentes
(árbol de problemas) y se reducián los riesgos
de empeoramiento de la situación (estrategias ldentrficación Anáiisis de partrcipantes y problemas
del proyecto). Matnz del marco lógico
- Hay pertinencia entre los problemas de los Formulación Venficación de los criterios de calidad
beneficiarios y las elrategias planteadas.
Preparación del proyecto: (9 páginas maximo) Formuiación Matriz del marco lógico
Descripción detallada de los productos, con sus
actir¡idades y la partrcipación de cada socio
Metodología: (maximo 4 páginas) Organización ldenüfcación Análisis de la capacidad inlrtucionai, planes Ce
para la implementacrón Formulación trabajo y sistemas de monitoreo y evaluación
Duración y plan de acción: Cronograma y acti- Formulación l4atriz del marco lógico
vidades Calendano de actividades
Resultados e impacto previsto: Sustentación de Formulación Verrficación de los criterios de calidad y los facto-
la sostenibilidad del proyecto res de desarroilo (Sostenibilidad)
Presupuesto del proyecto: Costos e insumos de Formulación Matnz del marco lógico
las a«rvidades .a má.2 Calendario de actividades
Matriz de presupuesto
Anexos: - Matnz del marco lógico con sus esquemas del
-
-
Matriz del marco lógico con sus.esquemas del
análisis situacional.
Efudios de factibilidad técnicos, financieros,
económicos, sociales, inlitucionales, ambienta-
-
análisis situacional.
Estudios de factibilidad técnicos, financieros,
económicos, sociales, inlitucionales y ambien-
tales.
tL
-
y de género.
le:s L
Otros que sean requeridos por la agencia

Londoño, Natalia, 2008

 Las fases de programación, ídentificación
y formulación l"agtna ./9

Finalmente, la FAO recomienda tener en

cuenta al_
Sunas preguntas que pueden orientar el estilo del
' iEl texto tiene la extensión adecuada?
documento del proyecto: . iSe han incluido los gráficos necesarios?
' iEl texto está soportado por un marco lógico, un
plan de trabaio y un presupuesto?
' iEl.documento presenta de manera clara y preci_
sa los objetivos del proyedo y refleja la urgencia . iEldocumento ha sido revisado.uid"dor"i*á
F4O,7002,72

. iEl texto es fácil de leer? Escritura deldocumento det proyecto

Ü

Ap*em&es

.'l

I
I
 .:'1,
r1

:eegino'lto Formulación de Proyectos: Enfoquel, protesos y herramientas

2.2.2 i." t.rrd.r,cia a enfatizar

en la guiente cita del Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD), amplía el concepto:
I

flanificación y evaluación por

l'esultados
I

Tal comp se llustra en el Gráfico No. 24,|a ges-

tión basfda en resultados ha sido siempre la filosofía
A
central
{e las metodologías de gestión de proyectos.
Desde l{ década de los años 70, hasta,hoy, el marco A

lógico, ZOPP y la gestión del ciclo'del proyecto,

9l
son modelos de planificación orientados a alcanzar
resultadts y/o obletivos, sin embargo, la forma en
que cultpralmente se han aprendido y desarrollado
estos mbdelos de planificación en las instituciones,
ha variaelo y evolucionado con el tiempo; si bien en
un morriento inicial el énfasis se da en el alcance de
resultadbs cuantitativos y prima el concepto de la
eficiencia, para la rendición de cuentas de los fon-
dos públicos, en la última década la tendencia es a
enfatizar en la eficacia del desarrollo, es decir, en el
alcance de los resultados, entendidos como efectos
y cambios en la vida de los grupos meta.
Ya no basta con una rendición de cuentas del nivel de
la planeación operativa sobre los insumos, actividades
y productos; la concentración en los resuhados se
centra en el nivel'de la planificación estratégica orien-
tada al alcance de los objetivos del desarrollo. La si-
^
Desde la perspectirr¿ metodológica, el énfasis en la
gestión basada en resultados no significa el abandono
de lo ya aprendido en los modelos de gestión de pro-
yectos promovidos por las agencias de cooperación
internacional, se trata más bien de un reforzamiento
de los procesos de la planificación estratégica. Algu- a
nos ejemplos a continuación, tomados de los ma-
nuales de la agencia canadiense, la USAID, la agencia
A
alemana, el PNUD, y el Banco Mundial, amplían Ia
comprensión de la filosofía de la gestión basada en re- A
sultados y los procesos metodológicos a fortalecer: A
a
La idea central consiste en la comprensión de la ló-
gica de encadenamiento de resultados.

Decenio de I970 Decenio de 1990 Decenio de 2000 Decenio de 2010

l
I
l l l
I
I I
I I I I

Los organismos intemaciona-
les de desarrollo y el sector
público adoptan modelos -
lógicos para planifcar la utili-
zación eficiente de los recur-
sos de los proyectos
Se incorpora un método de
cadena lógica en la gestión
basada en los resuitados
para ayudar sistemáticamente
a identifcar objeüvos, impac-
tos, efectos directcs, produc-
tos e insumos para seguir los
resuttados de la reformas del
sector público
Los asociados en la tarea dei
desarroilo adoptan la gestión
orientada a los resultados
en materia de desarrollo
para aumenlar la eficiencia
y los efectos directos de la
ayuda con mir¿s al logro de
los ODM
Se incorpora el seguimiento
y la evaluación basados en
los resultados en las a«ivi-
dades habituales de los go-
biernos y organismos como
instrumento esencial para
medir los progresos relatjvos
a los efectos direclos de los
proyectos y programas.

Fuente: R. Rodríguez-García, GHAP Banco Mundial, 2007 - BM, 2007,8

 Las fases de programación, idenrilicación
y formulacién Pá.gina B I

Los resultados se diferencian en tanto

resultados
como productos a corto plazo, consecuencias_
efectos a mediano plazo e impactos a largo
plazo,
estructurándose así, la lógica de encadenamiento
de
resultados en la que el impacto se logra
mas fácil_
mente si se han alcanzado éstos a corto y mediano
plazo. El siguiente Gráfico No. 25, es una ilustra_
ción de este concepto.
Es fundamental diferenciar cada uno
de los niveles de
encadenamiento de los resultados: las octrvidodes
son
acciones que van a ser comprendidas dentro
de una
etapa del proyecto; las actividades finales no son
pro-
ductos. Resultodosp roductos,se refiere a los efectos
a corto plazo cuando se han finalizado las actividades.
Por ejemplo, capacitación es usualmente tomada
como
una actividad y los productos son una nueva habilidad
o habilidades que han resultado de la capacitación, así
como se obsenra en el Gráfico No. 26.

La cadena de los resultados responde a la misma

,1.-Orrtp,-ra, . . Outcomés lógica de la Matriz del Marco Lógico, también de_
AeüvHes
,,,Qr¡¡h..ort=. ; :-é-,'cnedium-.
.,ier"m!.esutts - ,.tenii
lmPaCt j: nominada Matriz de Resultados. En. ambas.matrices
resutts
los resultados están organizados por niveles según la
lógica causa-efecto, de abajo hacia arriba. Es decir, la
realización de los resultados intermedios determina
el alcance de los resultados de efecto, hasta llegar
progresivamente al logro de los objetivos estratégi_
cos, tal como se muestra en el Gráfico No. 27.

lF=r
crDA, 2000, t I ILJ; Diapositiva No. 30.

IMPACTO
INSUMOS EFECTOS . Mejora de fas
. Expertos PRODUCTOS
. Estudios completados ' Aumento de ingresos
condiciones de jsaluc
. Equipo . Creación de empleos
. Personas capaciladas . . Aumento de Ia
. Fondos Fondos
i

longevídad

PNUD,2OO2,7
I

ApunÉes

¡
 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientu
?ágína

, Obietivo i' :, ,
Mejora generalizada a largo plazo de la sociedad A\
:l , (lmpacto á l4rgo. :,,,.--> O
, '..', .,, P!azo)- ' :'¡ ' .'
( (ú
'l_ "Panorama general' (estrategia nacional de largo
,at
'60 I plazo)
o I
\ (n
L
___\ /-_ I
Efectos o cambios de conducta derivados de un
LU -/Elaot directos ---> €l programa estratégico
( A
\ I

---+
Productos y servicios que deben desarrollarse
Productos e para producir los efectos directos previstos
c
.o
\ U
(€
t Lo que efectivamente se hizo con los recursos
ActMdades disponibles par¿ elaborar los productos previlos
E
I@ ->6
o
( o- t Recursos criticos (conocimientos especializados,
lnsumos --> g equipos y suministros) necesarios para ejecr-rtar
las actrvidades planeadas

BM, 2007,i)
En el enfoque de gestión basada en resultados, la
fase de identificación corresponde
a un diagnóstico que enfatiza en la importancia de
construir una sólida línea base sobre:
" Elcontexto socioeconómico
. Análisis de género
' Nivel de recursos disponibles
' Capacidad local de la comunidad, organizaciones
e instituciones
' Participación de los interesados
" Temporalidad
Es muy difícil si no imposible medir los resultados,
efectos y cambios en el tiempo sin una línea de base;
la medición del estado de la situación que prevalecía
antes de la implementación del proyecto es funda-
mental. l-a línea de base podría ser desagregada por
sexo, estado socioeconómico, etnia y gruPo de edad
e incluir los siguientes aspectos:
I
a
. Tendría que ser recolectada al principio del pro- a
igualmente yecto durante el comienzo de la estrategia por la a
agencia partner. a
' La información puede llegar por fuentes secunda-
rias disponibles (publicaciones existentes, inves-
tigaciones y programas documentados por otras
organizaciones).
. La iínea de base requiere estar determinada por
las necesidades focales del proyecto.
. Podrían usarse diferentes técnicas de recolección
de datos y una variedad de métodos formales e
informales.
. El costo de recolección de los datos podría in-
cluirse en el presupuesto del proyecto.
La fase de formulación o diseño del proyecto se
plasma igualmente en una matriz de resultados,
como por elemplo la utilizada por la agencia canadien-
se e ilustrada en la Tábla No. 9, la cual es similar a la
matrizdel marco lógico, con un énfasis en la distinción
de los resultados según los niveles de planificaciónr0.

I0 El funcionamiento del encadenamiento de resutLados y la matriz de resuhados son ampliamente explicados a través de cien ejemplos
contenidos en el Manual de CIDA e incorporados a la Base de datos de herramientas de este Manual.
 Las lase¡ de programación, idenrilicación y formulación
Firgina B3

lmpact or Long-term Results: Beneficiary Reach

Project Duration:
lndirect Beneficiaries:

Outcomes or Medium-term Results: Beneficiary Reach

lndirect Beneficiaries
,^r
Activities: Outputs or Short-rerm Results: Beneficrary Reach
A
lndirect Beneficiaries
crDA, 2000, t2

Como consecuencia de las lecciones aprendidas del
método ZOPP por más de 20 años, a parrir del año
A\
7002la gestión basada en resultados se convirtió en
un aspecto clave de los proyectos de la GTZ. El logro
A l.
de los objetivos de la política de desarrollo se tr-ans_
A formó en el aspecto central; el éxito de los proyecros
o programas se mide ahor¿ de acuerdo a los objetivos
logrados y no de acuerdo a los servicios prestados.
Estos ca*.rblos lran sido plasmados en las ¡-netodolo-
gías AURA y Capocity Works
La metodología AURA es el "l'larco para la gesdón
:A
mayor grado de sostenibilidad. Está compLlesto por
tres eiementos centrales:
El modelo del desarrollo sostenible
2. Los objetivos y resultados del proyecto o prograñta
3. Los cinco factores de éxito.
El modo de proceder en Copocity Work, ilustrado
en el Gráfico No. 28, se basa también en un ciclo
de gestión similar al de otras agencias, de naturaleza
abierta y crítica, descrito por una sucesión de tres
ía:es que funcionan como un circuito que se retroa-
imenta continuamente.
I

de contratos y de cooperaclón de la política de desa_

rrollo", y consiste en,el marco de referencia conrrac_
:A tual acordado en septiembre de 2002 para la pre:
sentación de ofertas delaGTZal Ministerio Federal
de Cooperación Económica y Desarrollo BMZ.

Desde que se implementó AURA, la elaboracíón de

la matriz de marco lógico, denominada por á GaZ
Matriz de Planificación de proyectos (Mpp), ya no
es obligatoria. Sin embargo, ta forma de proceder
según la cadena de resultados, la inclusión de los in-
.( dicadores, y el análisis de los riesgos para el logro
de los objetivos, siguen siendo necesarios para todos
los proyectos de cooperación técnic a de la GTZ.

a
La metodología Copocity Works es un modelo
de gestión para la conducción de proyectos o pro-
gramas orientados a producir meiores resultados y
 Formulación de Proyectos: Enfoquer, procesol y herramientas

A sobre el diseño de las interyenciones amplio elenco de herramientas sugeridas para cada
I

de identificación y ior-
es eqf.rivalente a las fases factor, que son incluidas en la base de datos de he-
mutapión del proyecto, en tanto, es una evaluación rramientas anexa a este Manual. A
iniciall y levantamiento de una línea base sobre cada
uno l" los factores de éxito, para tomar decisiones El factor de éxito 1.
I

en relación con los puntos de partida que se organi-

,t
zan di acuerdo a prioridades. El resultado debe ser Negocior y ocordar lo orientación estrotégico:
una afquitectura de intervenciones coherente. es el proceso mediante el cual los actores analizan y
I

I
construyen creativamente una visión del futuro y el
La fa$e B de complementación de las interven- uso de los medios disponibles para alcanzarlos, ba-
.iontsI' constituye el sistema de seguimiento y eva- sándose en las pautas y dire,:trices de la política de
luación por cada uno de los niveles de la cadena de desarrollo-
resul$dos.
Es clave en el desarrollo de esta fase, la respuesta
l

La fase C de reorientación del proyecto o pro- a las preguntas sobre la Orientación: iHacia dónde
grama es el proceso de aprendizaje mediante el vamos? La Coordinación: iCómo nos concertamos?
cual se reexaminan la estrategia global, los objetivos La Creación de sentido: iPor qué transitamos juntos
alcanzados y los no alcanzados, los resultados posi- este camino? iQué nos une?".
tivos y negativos, esperados e inesperados y se de- GTZ, cw_ES_Toolbox _EF I -.5, 2007,3.
sarrollan nuevos enfoques para que las contrapartes
puedan aprender. Nótese la correspondencia entre el factor de éxito I

y la fase cie programaciór¡o diál-6: polí:.-..- '-,, ,:.,

Los cinco factores de éxito descritos en el Gráfico en todos los enfogues metodológicos, con un apor-
No. 29 se aplican de manera semeiante a los pro- te por pane de b GaZ que contribuye al proceso
cesos planteados inicialmente en las fases de identi- metodológico, al ofrecer 6 herramientas para llevar
ficación y formulación, con el rralor agregado de un a cabo esta fase.

1
J Una efructura t Nitrdez en
L Claridad en la de conducción los procesos
cooperación: operativa de mayor
con quién y A importancra
cómo se va a
\
r
I
/ estratégrca
cooperar

I Medidas para
I Una onentación
fortalecer y
estr¿tésica clara
e
,
y prausrore
Y, !- asegurar la
competencia
t.
.i -' de aprendizje
il
i
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A
fl GlZ, 2tn7, cw_ES_Modell- I a 6
t
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a
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t
B:'
i:
tI
¡
i
t:

i:'
 Las lases dr programairon, rdentii\cairin y iormu\ac\ón
Pág¡na BS

I Uso de Herramientas participativas en

el
GCP: Análisis de participantes.

I
El factor de éxito 3.

Negocior la estructura óptimo: es un planteamien_

^l to sobre la estructura de conducción operativa, es
decir, las modalidades de comunicación e interacción
mediante las cuales los actores alcanzarán el obieti-
Diátogo potítico vo en común. La estructura de conducción cumple
I
ü
esencialmente con las siguientes funciones: gestión
El factor d,e éxtto 2. de recursos (personas, fondos, tiempo, know_how
I

I -conocimientos), estrategia, toma de decisiones,

Cooperación Vincular o personds y orgonizacio- planificación, coordinación, manejo de conflictos,
nes Pdro posibilitar los cornáios: es el momento control y seguimiento de resultados.
en
I
el cual los actores del proyecto aclaran sus roles, sus
relaciones y la distribución de tareas para alcanzar el Las herramientas suministradas en este factor de
objetivo de cambio. Las preguntas con quiénes (co_ éxito, bien podrían arnpliar y complementar la cons_
.t
I lectivos públicos y privados) y cómo será la coope_ trucción de la matriz de resultados.
ración (intercambió de información, conocimiento,
t servicios, coordinación, alianzas estratégicas, grupos
I de trabajo, redes, coproducciones), se definen en f . Modelo de conducción.

esta fase. . ,2,,T€mas'claves y'campos de intervenciói.

1 Este factor de éxito puede relacjonarse y aportar he-

rramientas para la realización del proceso del análisis
,'6. Conducción y ..1¡d"d de procesos dg aseso-
de acrores o participantes del proyecto.
1

i.a. GlZ, o^t _ES Toolbox _EF3-7, 7OO7 t, 7 -22

Estructura organizacional
I
Ü
l.bi,eJ'* El factor de éxito 4.

^t Diseñor pro(esos pora lo innovación socjal.. se

realiza básicamente a ffavés de dos pasos:l
I
^tI :

I . Diferenciar los tipos de procesos: internos de

gestión, de cambio y procesos de ges{ión de las
organizaciones contraparre.
:l 2. Establecer medidas para optimizar los y'rocesos.
i

-tJ Este factor puede ser una alternatirra polsible para

I

^.1
realizar el análisis de las capacídades insti{ucionales,
en tanto ofrece herramientas para constrr{r un. pro-
r puesta de estructura organizacio.nal del prlgyecto.
, ,,i

l
1
 f:

't l'''
F
É,

f'
i

I É
I

n,j,aritit de la capacidad institucional F

Ü i
lr
El factor ide éxito 5.
F:

,:,.2 *
Aprendizdle
l¡e
innovoción; Va más allá de la identi- 1,.,;i
i
ficación a{ tas lecciones aprendidas. Este es un ele- :::,,,:4

mento qu{: reivindica la importancia de evaluar tras- ::,i ^ F;

cendiendoi la técnica. Se trata de una reflexión sobre 5 i

la como -,;
experierf cia de los proyectos de cooperación,
una posibiiidad de aprendizaie institucional. A conti- ttÍ ¡:
.'
nuación,,l si: referencian las herramientas, mas no se
..
É

incluyen eir la base de datos, por referirse sobre todo §

a la fase dé evaluación ¡ntermed¡a y ex Post.
.t
x
..x
Apaem&ee
iff
j{
X
I

,\

A
¡

[;
A
t.
F
,,>t
 Las fases de prograrnación, identificación
y formulación Págí*ii 87

2.2.3 Fortalezas, debilidades y perfil esta información con dos aspectos centrales en la
del planificador en las fas.s de formulación de proyectos: las fortalezas y debilida_
identifi ca ci6n y formulació n des en las fases de identificación y formulación de los
proyectos y el perfil del planificador yl<, formulador.
:

La respuesta sobre ambos elementos; plasmacla en

Sobre la respueita de los/las técnicos cJe las
agen_ las Tablas No.l0 y I l, puede aporrar algunas ideas
cias, a la pregunta por lp aplicación práctica de
los a las instituciones y agentes que promocionan la en_
conceptos y procesos que se proponen en los ma_
señanza de las metodologías, sobre las necesidades y
nuales de gestión de proyectos, se complementará
tendencias de la formación en este campo.

-. ): ..: r,t.-:t-. . . ..,:,.- j

,
Tabla No. pr¿áii4;r :
en las;fasg§ de identifi cación.y form u lación

Fortalezas
. Análisis situacional e identfficación de beneficiarios
' Ha habido una profesionalización de quienes escriben las propuestas;
especialmente con la lnternet hay más facilidad para
aplicar procedimientos estandarizados en ia formulación de
los proyectos. lncruso se podría decir que Colonrbra es un pa6
muy sofisticado en el tema de las metodologías
. Manejo de temáticas del contexto
. Elaboración de presupueSgs. _.
. lnstttucionesaltamente en temas de desarrollo.
Debilidades estratégicas:
' EI hecho de tener díerentes metcdologras en las agencias es difi'cil para las organizaciones locales, pero tñ]nlorrnar es(e
aspeclo depende, en gran medida, de la voluntad de las agencias a pagar
el costJ eccnómico y po/Ítico que c,rnlleva homo-
genizar las metodologías
' Aislamiento de la pobiación afecada, cuando se convierten los formuladores
en consultores de escritono y de esta forma es
posible que se obtenga er dinero pero se pierde er aprendizaje inrrtucionar
' I ¡< oersonas llegan muy sesgadas a los
talleres de formulacón, aún cuando hay una masa crítica capacitada en metodolo-
gías, a la hor¿ ce la formuiación prima el interés por obtener ei dinero,
se olvida la necesidad y se reacciona en térmrnos de
la agencia oferente. El solo hecho de que participe una agencia
de cooperación ya hace que el trabalo de lbrmuiación se
sesgue; en reuniones mas informales se expresan las neces¡dades más cfaramenre
mientras que en los taileres de formula-
ción con la agencia hay un énfasis en solicitar, pedir, etc.. Desde el nivel mas bajo
hasia el más alto siempre <:xiste el sesgo.
Por eso puede haber más coherencia cuando la formulación la hace sola la institución
o comunidad locai, que cuandoios
talleres son lider¿dos o acompañados pocun donante ; ,,
, i
r I :q rnsfslolofías son muy subutrlizadas, se usan
lara obtener financación o para solucionar problemas rnuy coyunturales
que no responden ni a lcs penodos de aprobación de la cooperaoón (entre seis meses y
dos anos), ni respondln .'¡¿5 ¿g¿;
de los procesos planteados en las metodologías; muchas veces se irata de problemas que pueden
solucionarsE .o¡ .".u'^*
y conocimientos locaies que no amerrtan un proceso de formulacjón efratégico a largo plazo.
Ni la meto<iología es una
altematjva para la solución del proolema, nr el problema se ajusta a la metodoiogía y
empieza entonces d ten-s¡ón en et
diligenciamiento de los formatos i

' Debilidades y Poca experiencia en algunas municlpalidades en el ejercicio de la planificación

en generai ( de planes
de desarrollo) que dificutta Ia inserción y aceptacjón de las metodologias cie planríicación
' Un silema de formación basada en formatos y manejo de herr¿miár,tas metodológicas, gue
no siempre hafe relación con
y metodologias de planificacrón para ei desarrollo
las politicas
' El paso de lo cuantitaüvo a lo cualitaüvo; pasar de acrMadades a resultados
' La agencias poco o nada miden el impacto, ya sea porque no se asignan recursos para
ello o porque no hay i án de
calidad desde la evaluación ex ante; también hay un miedo a descubrir los impactos negativos,
se da mas i ia al segui-
miento de las actividades porque hay un vinculante de caÉcter legal que puede dar lugar
a sanciones; en sentido hay
un sistema de incertivos para evaluar las actividades pero no nay un iistema de incentños para
hacer .r.rr{.i6" ."," i
eraluación ex post. ",
Y

§apu¡rdW
8002'PllslPN'ogoPuo-l
uaLun)op iep euloJ et e effi
opalo.rd lap pJnI ,)se
\, sauootsod -rr¡dope e Iugrsryuo: Pl E safe^ e eaa¡¡ (sopqtrnser snsra^ so,rqafqo) serBo¡opopuu se¡ ap erBo¡oululal e¡do.rd 11 .
e¡ ua sr:r¡gu_rr3op

. sBuBse)auul sePePhrpE SPPnLU :sopala so¡ ep o-rto¡ e.rdr-uers ue)npuof ou anb sapept^tpp.rod solsandnsa.r¿
¡e ,
'a¡qrBurr¡ur ol aP ugutpeuJ e1 I 'opap 'ol:edurr
v ugoE¡uau:a¡dLul aP esPJ
'sor¡dur..re setol.Fs lrpauu e-red sosoa:dutr seropp)rpul -
el ue 'ugt)Plnuuo1 q ua sosando-¡d saroporpul sol ap otqrrp) .( eprp.rg¿
Y.
ugoeBqru..r ap serBap-r¡sa se,r4:adsar urs ,srsalodrq o so'seu ;1"ffifiL'.::i?l:i:: :
o>goad= onr¡afgo le uo) uoDpJeduto¡ ue opslLurl se osorfrqLlre
ryu ras e,uaqep enb ¡e.raue8 or,,qafqo p .
eseq ep
Peull PUn e)Pq es ouJ9) ergos PePHPp elueD|Jns uauaq ou seropqnulo] sol sapn) sol ue oluaruJeze¡dsap ,sou?u-rnq soll)erap
'oplüUo) eP uo¡)Pnls Pl oluo: seu..:a1l.eq I sapa.ra;rp LnLu se.r¡: ap saluery 'se:qstpslse se¡ uelaua8 anb souusrueS.¡o
sounS¡e úa
EzuPUUo)seP l,eq anb.rod 's€PezPnpe I sepepr¡ea'sprel) eseq ap seeull uo) sJuan) es oN 'espq ep seeu,l sellq?p ,huu sa¡rqgg .

e¡rtedr>rved uooeaue¡d eun e epuodser uor)prnuloJ e¡ anb aluau.rerer) e^ as ou I seluedr>q-r"o

"
,:5;i :?f,:','1.il",xiiffi .
ozp¡d
o8le¡ e uor>eaue¡d eun upJlsenllr ou spLU 'ol.:alo-¡d lap or)rur ap esBJ pl ua olos srse;Ue ua)pq anb o>rB9¡ o)rpul ap sa:4rf¡
\, sPtuslLu sel ua sPPlnPUr oanbaq> eP s4srl sel Jesr^al epllr¡o as rsauozel
t"roieron,Jp,
sr¡sa:od uap.rard as spuanq selsandold t"qrn¡,.p*lp,¡
v -Elol ns ue solPr,r rroj so¡ ueoua8r¡tp as tu sauoDfnlsur se¡ uan8rs as ou 'sefoleronuo) sel ap solueLun)op sol ap ernpa¡
.
v .
y¿uot)enp e spl ua eu8rsuo¡ as tu 'o-,r3o¡ orrrrl ":[¿
¡n
ua agesaldxa e..8o¡ ou sluaupnsn op9 I ('>1a 'osru-lo.¡du-lo¡ -¡oleu uot soupuot)ury 'ue)aronE enb sa,(e¡) osoell -nn"¡l o
¡e
osollxe ,(nul :an¡o,r apand o¡ anb opaloi un oluel JspaJE apand ou-lo1ua lopal,o.rd ua so¡qLue) so¡ ua,(ngur o-9, ,t{r4
¡a la
-PUEn) lD.lilP se aluelqulP) usl otrxeluo) un ua :ErP p elp lap sorqurn sol rpeLu .lapod e.red s4.to: uepanb as se18o¡opolau .
{el
selenupLrr sol uaa¡ pu
seuol)nlllsur sel ep seL|)nu] olad 'uotle¡nr-uro;ezrurqdo as I ugr:en¡ena pl €ltlt)p1 as 'elsendo-rd pun tuoqela ued sauo»etr¡fur
e¡
a sosed oulo) saJoPelnuuo; sol :od opezr¡rp se aisg rs 'oBrequra urs 'epando.rd pun ep ppptp) pl Jenle^e e-red sor-ra¡l> fo¡

\, aluaure)ts.eq euatluo) 'saJopplnuro] e anb selsando.rd ap sa.ropen¡era e opr8urp sgLU gse (sa¡enueur) o:r3g¡opolau
Fueleu-.{ ll
so:pdt-ut e soPPllnseJ sol p olupl ou I 'sapeprnrpe I sou..rnsur sol p pppluerro l,nu..r anprs
unP uor)PauPld e1 'sopalo.rd so¡ ap ugr)elnulro1el ua sop?llnsar lod uor>eaue¡d ap sosa>otd ap
¡eat e>rpgld eun leq o, u,l,y
:sE)ru)ar t"p"pl¡,gr6

r¿tú¡rulp.r,t¡r.l I ror¡rord'ranbo¡u3 :solrafo.rd ap uor)elnturoj

 Las fases de programación, idenr¡ficación y formulación Fágirra B9

:Tabla No. I l. Per:fil del planificade¡ 6le proyectos

Un planificador de proyectos debería tener:

Conocimientos sobre: Habilidades para: Actitudes como:

. Temas del desarrollo. Desarrollo local, . Relacionar los distintos . Mente abierta.
niveles de lo local,
departamental, nacional e internacional.
.
departamental, nacronal e internacional. ' Disposición para el diálogo.
Los factores de ia pobreza. . Escucha.
. Autocrítica.
. Significado de la cooperación, líneas, . Negociar intereses con diferentes aciores . Empatía.
actores, presupu3sios, tendencias. /Cobierno y sociedad civil). . Etica.
' Trabajar: en equipo. ' Compromiso ccn el desarrollo
. Relacionarse interinfitucionalmente y con . Carisma.
los expertos temáticos. . Honelidad para no generar
. Recoger todas las opiniones. falsas expectativas.
. ResoVer problemas . Flexibilidad sin perder ei rigor
. Conocer no sólo una metodología . Transmitjr claramente el srgnrficado de la académico.
(marco lógico); es necesario manejar cooperación. . No prejuicios raciales, religio-
diferentes propuestas metodológtcas . Habiar en público. por sexo, etc.
sos,
que se aju5ten a contextos diferentes. . Sintetizar, abstraer y agrupar ideas al escribir ' Sensibilidad para aprender de la
. Gestión Basada en Resultados. y al hablar: comunidad.
. Gesttón del clcio del proyeclo. . Exponer claramente ideas.
. Comunicarse asertiva y tmnsparememente.
. Saber decir NC.
. Buscar e interpretar información.
. Metodologías participativas. . Ser un buen pedagogo.
. Facilrtación de grupos. . l"lotivar la parucipación.
. Trabajar en el terreno.
. Usar las herr¿mientas seqún el contexro.
. Levantamiemo de líneas cie base. . ldentificar la necesidad o problema íunda-
mental.
. lndicadores de confliclo y de riesgo . f'4anejo de otros idiomas, necesariamente
. lnvestigación aplicada. ingiés
. Silemas de ge$ión de c¿lidad.
. Gerencia pública.
. Matemática financiera.
. Softr¡rare para sistematizar el trabajo y
programas de Oftice.

Londoño, Natalia, 2C08

ApasmÉes
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t,
¡-

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,!:
 Anexos Fágina g3

Anexo No. L los que la retroalimentac¡ón de los alumnos

que han
participado en la formación, en el transcurso
de va_
Material didáctico rios años, ha enriquecido esta propuesta.

Diapositivas para la formación y La segunda ayuda, base de datos de herramien_

base de datos de
herramientas. tas, pone a disposición: instrumentos. eiercicios,
c;§os, lecturas, ejemplos gue son útiles
para la im_
Este Manual ofrece dos ayudas didá«icas plementación de los conceptos y procesos.
para quie_ Las he_
nes están interesados en adelantar procesos rramientas están ordenadas según las
de ca_ fases y pro_
pacitación sobre formulación de proyectos. cedimientos de la evaluación ex ante, con
el fin de
facilitar la comprensión del contenido, sin
embargo,
La priméra ayuda consiste en un conjunto éstas son flexibles y pueden ser aplicables
de dia_ en todas
positivas que han sido seleccionadas por la las fases del proyecto según la situación,
el tipo de
autora
v gl 2"oq6¡ FederirO !-q¡i- -t¡ beneficiarios, la ubicación geográfica, el
^:;;.r-.5¡,,] va Sea a objetivo
partir del contenido de los manuales analizados, perseguido y la habilidad y experiencia de
*j los plani-
Íi,'¡-dcres para ajustar la herramienta e incluso
como de la experiencia en la preparación de para
mate_
rial didáctico para dictar cursos sobre el tema, innovar y crear diferentes instrumentos.
en

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Materia: Formulación de Proyectos ^l
Materiai didáctico elaborado por los docentes:
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Federico Bastia Natalia Londoño Vétez ¡
Difector punto.sucl ltalia Docente

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Con la e1e :ución de Con le financiación de

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SITUACIÓ},{ TRANSFORMADA

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PROCESO DE

tr/h PLANIFICACION
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DEL DESARROLLO
-.,. i-.-::;+i ,..

-;

,ff Personas saludables,

alimentadas.
educadas,
con trabajo,
particípativas...
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Fágina 9 Formulación de Proyectos: Enfoquer, procelos y herramientas
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Lo que propusieron Lo especificado El diseño propuesto .Í
los expertos. por el Gobierno. luego de su revisión
por parte de un ,$
comité de asesores.
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El diseño final El sistema Lo que la gente
acordado. instalado quería en verdad.
definitivamente. .¡
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Enfoque de{ Marco Lógico (EML).
The Logical Framework Approach (LFA)
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Plani{itación de Próyéctoi Orientada a.
-t
Objetivos (ZOPP). ',
G e rm a n a c r ó ny,m foi;! Q fija 4¡y¿ :
.t
oriented P¡oiea P{ani!áé" ZOe-e¡ A
A
.{
.f
A
A
.r
A
)
)
)
A
ll
)
 An exos ragtna.J I

Los organismos Se incorpora un método de

: :- internacionales de cadena lógica en la gestlón
:r_ - ;:' .
desarrollo y e! sector basada en los resultados
,.DECENIODE.
público adoptan para ayudar
,x97,0'. modelos ló9icos para
planificar la utilización
sistemátiamente a
identif icar objetivos,
t.:.a _:: '. .
eficiente de los recursos impactos, efectos directos,
:.' . :'' .'.,.- . ' de los proyectos. productos e insumos para
.: ::a'- ':::' : seguir los resultados de las
refomas del se«or público.

Los asociados en Ia tarea Se incorpora el seguimiento

del desarrollo adoptan la
gestión oríentada a los
resultados en materia
de desarrollo para
aumentar la eliciencia y
los efectos direqtos de la
ayuda con miras al logro
de los ODtul,
y la evaluación baqdos en
los resuhados en las
actividades habituales de los
gobiernos y organismos
como instrumento esencial
para medir los progresos
relativos a los e{e<tos
directos de los prayectos y
Pfogñmas.

Fuente: R. Rodríguezcarcía, GHAE ganco Muadial, 2OOl. BM,

2OO7, g

I
Díálogo y principios po/íticos
Criterios de
que orientan los proyectos
evaluación:
1. Pertinencia
2. EÍiciencia

4. lmpacto
5. Sostenibilidad

".: ;ij:;ri.j_ i.- r':n:- r.' ja

.,=EY4LJA§,!9_!I*
i

..,.1. Análisis situ¿cional de

p¿ri¡cípantes, problemas,
".. ,.
l, objetivos y estrategias I

del proyecto
':!''
"':tis*,. I

I -rr'1l
¿isY' I

Administracióndel .-ft§9>'-
,.i{Ej:' 1}. l:."'
proyecto: eficienlia
i,:ti::o" ..,i§qf
Planíficación del I

Monitorm para '.:.)::

',., 1.¡ Marco Lógico. Verificación
de la calidad del diseño del I

adaptar cambios proyecto

I
'tl '
EC, 2004, Fígure 4 P.1ó. Decisión sobre la financiación

,,l
I

\l

I
I
 Formulación de Proyectos: Enfoquet, procesos y herramientu

lr
ffi=E _*-l ^-r

TEMAS
TRAÑSVERSALES
-Participación de A
Ios actorgs
4énero y inedio
ambíente
A
PÉrtinencia
A
:
tlroénqa
.* tlteqa A
lñpacto
Sostenibilidad

ffiffi

IO
Documentos de la política de cooperación, planes de
Programación desarrollo, sector de trabajo, característ¡cas donante, LEER
etc.
ldentí{icación: . r:
r.Éril!g§; de i:fé¡,.é iai
i:tg._u¡,erl"e-1ij¡,1:i
dogl!:s, LE!8
Estudios de factibilidad (lnvestigaciones del sector, la
Pre-faaibiiidad organización ejecutora y preparación de una misién ANALIZAR
para el análisis situacional).

Fá«ibilidad .'=:',.,.11llii:1:{}!.:$,",1i.:?¡,#ilY,t{iliifr,l=f'r-,,' ,, , prANrFrrAR

_ 1,..¡ ,-:.; - '
, TlÍ-c9_lo.ercq{¡ffer,fla,Si-,!..d'"l gl.ei."F!ff _

V.¡ili."ción de la calidad del diseño de Ia propuesta,

i'
post-factibilidad organización de documentos para la escritura del PLANIFICAR
*
i
proyecto
F
i Escritura
, j .?::
:, '
:] , - ¡rattf.", Cel dodlqénio iinai dé'i.p.ioyeao: r ,
ESCRiBIR'
E.
Á.
' | :::':-
Téf""¡,p..+upueit9=¡.n.e¡os.,;.:....,#..¡:¡.....,'
.i.
!-:
Presentación Presentación (mail o correo certificado) ESCRIBf R
E
, ;,: BLr¡si;-&.nolá*iY""t".i¿n Gqú., réibu"áiá' aát.',,, ..,' escIiritn:,.
E

¡
!l
hvaluacton. ,..
' ':
.1

:':i:'::'
,,,ir:rd¿_qiii¿lj|_iitl-'.. _;í ¡ ;:++ :,. l.:,, t,; r.,:,
r;, ¡,', ji ,

t,'; Firma de convenios. Preparacion de la fase de

Firranciación
implemeñtación (planes operativos detailados)
lmplementaéión ,'r.:,P-é"1*-'e.lF-.4e- S,,"ia-".{!:;!=-.;.i.,:Í,:,t,:,,1.
.A
Anexos trágina 99

¡fl

ETAPAS y MOMENTO5 pEL DtsEñO DE

PROYECTOS

DISEÑO DE PROYECTOS

w€
ETAPA
ANAtíTICA
{\

ETAPA DE
P_LAN!FtcAclóN

I I
I
I
v v
Momentos: Matriz del ML
Plan de ejecución
Identificación y descripción del Verificación de la
problema central planificación del
Análisis de involucrados proyecto
Análisis de problemas
Análisis de objetivos
Análisis de alternativas

laPS, 2005 , 11)

t2 It nn:lisis cie Particípantes

Mat¡iz de participantes:
E Marco Lógico
l*=: _T-, :-gf _*.** 'J Matriz del Marco Lógico

!¿- nn;lisis de problemas

Arbol de problemas:

enáiisis de objetivos
vQ Arbol de objetivos:
I
I

f:l
trE I I
. __- E;!
L&-: r]-1
, , _-j: | -=-- i
=-:-
.:: ,:+,-+ :r--;_
:
--!:5..1 L---,:_:= . ¡-::i_-i_=_

,lnaUri" de ahernativas
{ Presupuesto
/
EL:r"l

ffiil"
F};: ,:
l' '"1 ',
Fi.;
i.
i
pásrnli t00 Formulación de Proyectos: Enloques, procesos y herramientat
l:

trl
I

I Recolección y lectura de documentos

f Rnatiri, de'los partiéipantes

3 Rnalirir de problemas

A ldentificación de una visión sobre la situación de

' partida

q ldentificación de vacíos, elementos para analizar a

\"' profundidad y fuentes de análísis

z Evaluación de las necesidades de los actores en el

O contéxto
. =SE?§Ei§E##
.-..--=--¡=3:rjffiEl
--
-___,._:,-'.IidÉEEffi

t4
¿cÓtvtO SE HACE?
1I ldentificar las partes interesadas: personas, grupos e
instituciones afectádai por el entorno del problema

Caracterizárlos desde el punto de vista organizacional y social,

con una perspectíVa de géirero

Caracterizar su sensibilidad con respecto a los aspectos

5 transveisales de género y medio ambiente

J-..Ai,

Formular conclusiones y recomendáciones para él proyecto

Fuente: CE,2002,3ó
 ^i;,
J.
J. An exos Página I 0 i

^1-
J.
¡,
I .t
^{ I5
^.[
J cARAcrERtz.qcrórr¡ DE Los pARTTctpANTES:

:1' :;:, , Grupo Meta: Beneficiarios directos -Grupo que el proyecto

afeaará direcra y positivamente a nivel del piopósito "

l §
o"..,n".".,.r, r.."t.",..,^.;,;;"t;;; ;, .;i ; "; de
les hace una oferta o se benefician del proyecto "-a largo plazo
manera más amplía

{,, Eiecutores: Asociados del proyecto -partner local

^l Responsables: Organizaciones que financian el proyecro

^: Tomadores de decisión política: Organizaciones políticas

^i
J Afectados por los cambios: Representan resistencia para el

-_. _ --_._ :1]:-__. -__-

Grupos colaboradores: Grupos dentro de{ área del proyeáo : : :
quedeberíancolaborar
:l .,,1",1 ;;-..

^t t6
r DE PARTICTPANTES:

^Í

^l
,al

4
^l
'f'7

j
{
'f
$,
t:
\ia.
t
I''t..,:'
' l:1 :i-: ' :.,'

.l- ,-',
*lt*'tt to2 Formulación de Proyectos: Enfoqurs, proceror 7 herramientas

lz
A
,,Nece¡idqd . A
. insalisfe_ éha.
A

A\

I8

ffi@'.'"tltt"aau*o sE ELAB.RA EL ÁneoL DE pRoBLEMAs?

I
ldentilicar los Seleccionar un
principales problema
problemas central o
existentes, no principal de
posibles, punto de
imaginarios o partida
futuros
a

/
I
 Anexos l'}ágina I03

r9
ESTRUCTURA

,-\
A
A
A

CAUSA DEL PROBLEMA FOCAL

DFID, 2C02. 3.i

20
(@
il¡t PARA LOGRAR CON ÉXITO EL ANÁLIsIs DE PROBLEMAs
TENGA EN CUENTA:

T:I
)tt El contenido depende del grado de conocimiento sustantivo que sobre
/ t/
los problemas tienen las personas que diseñan el.-proyecto
,:
)))
/
t-r
Anotar sólo probiemas relevantes
-t / I

ht ldentificar los problernas exístentes (no los posibles, fi«icios o futuros)

I

v__-/
i
Esc¡'ibir el problema como un estado negativo y exponerlo
)4)
t7/
explícitamente con cifras, concretamente, indicando quiénes y en qué
lugar sufren el problema

\ )s)
UJ
Evitar confundir un problema existente con la falta de
una solución

\ En los proyectos lo fundamental en el

)6)
V-,/ árbol es el plano de las causas
...;.,t,
-, :.,-'' ...-:
.,_4, : .
',.:-

'-
t'r' '
i;.
:t:, !
,,,:,1.,-
1' :

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas

2t

a
A
a

Verificar las relaciones medios- 5i es oportuno, agregar nuevos

2 fines, para garantizar que la
jerarquía es válida y completa.
objetivos necesarios para
alcanzar el objetivo general y
(relaciones causa-efecto se
convierten en vínculos medio-fin) o neces¿rro3

cE,2002, 39

22 PA5O5:
Determinar objetivos
globales y el propósito

I
tt
lderrtifíca¡ los I

obietivos oue I

no Pueden ser I
alcanzados por I
el orovecto I

)
Agrupar objetivos Evaluar cuáles
3 para obtener
elrategias o
4 estrategi¿s son
optimas según
/
componentes criterios de selección

a
cE.2002, 41
/,
t,

I
I
I
 t.1

t.1
:l
,tti
An exos Págin:¡ 105 .1¿

23

. ,. Aito 1

ry,EFEry
Nada importanii
/-\ Aceptación social

A .:;:: ;..;:: :.ji' ::.,.:

24

¡-\
I

,^

.rl
.a

I
'3
¡-\
A I
-eÉ
 lü6 Formulación de Proyectos: Enfoquer, procesos y herramientas

A
A

2
MATRIZ DEL MARCO LÓGICO, TERMINOLOGíA Y DEFINICIONESI

-Objetircr - lmpacto poshivo glob:l - Fueñtes de

Generales robo el de¡ar¡ollo a nivel infomación que
-Obejt¡vo Superior nacional y/o reaorial que el verifion el
-Objétivo de próye<to antribuy€ a lograr @mpliñieñto d€ lol
des¡rrollo en un coñte¡tó determinado i¡dicadore¡
-Objetivo de la . Obj€tivo elrátegi<o hácia el lnfomes incluyendo
eitrategie que se o.iénta El proy€cto quién lo hace y la
-Finalidad global - Ojetivo a largo plazo le«encia
-Metá genéral - Aporte d€l p.oy€cto a uñá
polítiq especifi€
.irepó{É;ilbi:
l¡¡ili :fffiorÉs tuerá dél
P1:{é<t::.'.:rii i.: ..
-Y oLIce ' .ertdl.d'e fá,
adminiírááón.dei
:leI:v:6: i:F:f !
-gDtelrvq rdmad¡ato. .
' i_lj:rI.ii_:j-j;i prble'a<i qve pueden
..::.1,:ri:.j.:::j:, ic8uir én el álanca r1¡
,li.sFlfjsj:n
.1j:iiiii':i
-R6ultado5 l¡dlcado¡as Condiciones extemas
-Sefricio. de dcsempeño necesanas para
-Produdoi Medida: sobre la onüdad a¡canzer el propósito
'Compon€frés y Iá €lidad dé lo3
produdo3 y !ú oportuna
éotrega ¿Cómo há¡ sido
logrados lor r*ultados?

: r',,1r.r.'..1 r.a;; i .r,..:., l_

AdividádÉ: 6;¿"':' Cóstor . ', HíFkitésii pera a¡@ozar
aleáñzar "iri;;ál
lós E3u¡tádó¡ .i l: LorubrlÉaó Io¡ Éqhados.

Condicion6 grevia5

26
LÓGICA DE INTERVENcIÓN DEL MARco LÓGlco

{- extoxces
A

eNtoñees,
A
-* +ffi I

.ENTONCE

ffi* I
/A.l
j

^i Anexos f'ágina i0,*r

^j
^l
^,1
I

^i
A] ¡
i

l
27
^, 1

1
MML
^,1
I
EFECTO, EFICTO ,
i

l
¡l'
__> FiN
1.1
^i EFECTO EFECTO.I.2 EFECTO 1;3

,-, -ii

^.1 ., PRoPóstro
--P
^ll ,,.::
^j -t
€AUSA 3
: .::, ':
RESULTADOS

^i I
I

^l
I

i SuBcAUsA 11. ACTIVIDADES

----*
^l
^l
A1¡
I
^j I

^l 't I
l
^l I
28
^l :l
I

LóGIcA DE coNSTRUCCIÓN:
^l
^1
^l
^l I
A.l
I

Objetivos generales@
ffi @
I
Propósito
@ @1 @ w
^,1i Resultados sfla
@ a9Á
@ wir
^j
^.{
1
Actividades
# 6?
I

^ll
I

^j
^,i .:+t'
^,1 ..!;i:- -?t?
.
': ' ::. -:-'-:: !
{ EC,2004, 73 t
:-:.:=

^l _ .=;liy;:::;i::' .'' á
^l
^jl
,A

1
 Formulación de Proyectos: Infoquel, procesos ¡ fierramientas

,rl
NIVELES DE INTERVENCIÓN: DE PROGRAMA A COMPONENTE

:=6iÉiivü': Objetivos-
t¿ig*ttLel globales .

ffi - , --- ---:::1

.ioÉ-ÉirvE:*
té§E6cifie'é¡.i
Objetivos
globales

ry
j .:-J-;.:1.r- t{?. r:.+

ffi
;

'-t? -" v? §órii¿tiro.¡

\r 1t.1 !--
--.a'!.:;a
'
E::¡-¡!:s-+r.:i3,l
=.esDe€tfico:-i

@F#}i,¡..*,:t,.,,,
EM ffi
@
30
EL MARCO LÓGICO Y L.A CADENA DE RESULTADOS
-,:- j:i=:d;:l.j
..dEEt{V6l:*-
;
":.)a Mejora generalizada a largo plazo de la
o ,i-1+.iiffiEÉTdffi; sociedad-Panoramageneral"(esrrategia
o
l< ti,.?+9ffi!Il*i,I*"
-.: r laqg.;jP#z-glJl+
nacional de largo plazo)
io
E$r :':.r -/ ': t

ÉE t"'"',,-l
oA EFEclos.@ Efectos o <ambios de conductá
oo¿
rF .-
<r, .^,,, ,1->
DTRECTOS derivados de un programa estratá3íco
<
o
[r.J

rri.: .' Productos y servicios que deben

q= :t':..,::": |:PROOUCTOS
KIJUUL I U5 --> qe§drrorrarse para Fproducir los electos
desarroilaÉe Par¿
a= ,, "
--
ov |t,' ,. directos previstos
10
I '-- .' Lo que efectivamente se hizo con los
?>
9< II a
AC|IVIDADES ----J> recursos disponibles para elaborar los
goa
10
50
Ld
I',
| , .l
productos previstos

Recursos críticos (conocimientos

o-
: ': ' . necesarios para ejecutar las actívidades
plarileadas

BM, 2007,9
 Anexos Pá;gina 109

3I
Lógica Horizontal: fpos de Hipótesis o riesgos
¿Cómo identilicar las hipótesis? lnfraestructura
ldenti{icar en el árbol de objetivos, los objetivos que no r Económicos
entran en la estrategia seleccionada pero que son ' Legales
importantes para el éxito del proyecto Ambientales
De la columna del análisis de involucrados de las limitaciones Políticos
de los participantes, también se pueden extraer hipótesis Del Mercado
Ordenar las hipótesis según niveles del marco lógico - Desastres naturales
Clasificarlas según: ' Financieros
' Tecnológicos
Verifica<íón de las hipótesis Recursos humanos

No
\
No lngluir en el Marco Lógico

Casi seguró No incluir en'el Marco Lógico

Probabfe Añadir dentro de las hipótesis
lmprobable --_._----+
--------------->

nev¡i¿re{düiño'áát¡iorááár", "'
añadir Acrlvíiiadés '/:: ,' .
*/
Result¡doi; cambiai !a : .' No
form!¡lación def obietivó,: ' +
spécfico- llegadb el sso El proyecto no s faaible

32
RELACIóN ENTRE LA LÓGICA HORTZONTAL Y LAs HIPÓTEs¡S

LÓGIcA DE INTERVENCIÓN HIPÓTESlS

Objetivos el proyeao contribuye a la

Globales f--- _ ¡ealiación de los
objetivos globales

::: --t-
-
--
Objelivo
_- t'-.-. Si se alcanza el objetivo
,, Hipótesis espe<ífico y se concretizan
,:.Eregg!159, las hipótesis en este ñ¡vel I

i
Si se alcanzan los I

resuhados y se concretizan I

las hipótesis I

cE,2002, 44
 ',.l''
'll'.
Página r'lro Formulación de Proyectos: Enfoquer, procesos y herramientas

33
'-.. .::.- : '

LóGtcA HoRtzoNTAI: ¿auÉ soN Los irvp¡caooResr

variable o factor cuant¡tativo,o cuaritativo.que proporciona un. medio
senciilo y fiable para
medir logros, reflejai los.cambios vincurados.án rn" íniervención
o J to,
resultadosdeunorganiÉmodede.arrollo.oCDE,2oQ2.,25:,-_,'--J---.
"yrdu. "uJr-r,

de decisionés relativas a la iestión, Aü , , , ', ¡,, , i

34
¿córuo sE FoRMULAN Los tNDtc.ADoREs?
Especificar de manera clara los objetivos y resultados

DEFINIR

Calidad: ¿qué?
Grupo meta: ¿quién?
Tiempo / período: ¿cuándo empíeza y cuánto dura?
t, ]. Lugar: ¿dónde?

Verificar si los indicadores describen los Objetivos Globaies,

Objetivo Específico o Resultados de manera precisa

Asegurarse de que.los lndicadores con

respecto al Objetivo Específico -el "centro ,..:':.;:
de gravedad" del proyecto- incorporan, en
la práctica, la noción de "beneficios
sostenibles" para el grupo meta.
,,:.';',''' ,..

&,,':" ;1)::_:.: j:::

i
i

t
 Anexos n'ágina M

ii::-'
35

EJEMPLO: FORMULACION DE INDICADOR DE PROPósITO

ffi -15"/"
r¿a_-láei

ffi
ffi
A;; Año Año Año
1 ')
L ? 4
Propósito: salud mejorada:
lndicador: Al final del cuarto año de ejecución del proyecto, el Xo./o de diarrea inf¿ntil
(niños de 5 años o menos) en los pueblos rurales ie Esmerarda
atenclidos por er
proyecto, ha declinado en un 15% con relación al año base.

36
CARÁCTERíSTICES DE LOS INDICADORE5

Espe<ífico: mide sólo lo que se debe medir Specifi<

, Mesuráble

Disponible a un costo aceptable : Acceptable

n¿ru*.t+ i.i .ai!i¿aú, ru ¡otoi*i¡ri il,,,l .

que- necésítao-fCs'ádrnint-§raaqr¡+
'..''...:
.: :.. I i :t:,
i. ::.,,., :,.,:i, :_ l.. ,,i
.., .,i- :.,...1. _ :=, - i::.'.: :
:': .,,
. i
I
I

Contiene una indicación de tiempo '

,,: i
l::t-

i
 ;
-f.

j'
It , Formulación de Proyectos: Enfoques, pro(eios I herramientas j'
ñ'
)t

-§
A
-&

,a.ffi
J
37 .J
At
¿cÓMo SELECCIONAR INDICADORES?
,-t
t
,,,'.: = el sentido del indicador es claro
r::
-r
t
-F
= la tarea de:recolectar datos eslá al alcance de la di¡ección del - J
I proyecto y no requiere exPertos Para su análisis
Á
-$
Á
= el indicador es tangible y se puede observar f

r';.t:,::i;,f :;:,;-il:,..:rl-,:;;?l::;. : I :. :.:;::a,:aj.a;.,::'.''ir:i::..,::,

-J
-1
,,...=.-1
, r..:--;-
'
,::if i¡:rÍJ
a-;" )
-1
-l
.J
38 Á
ATRIBUTOS DE UN INDICADOR )
)
I
)
)
Para analizar este indicador veamos en qué medida
cumpie con los atributos: ^J
,]

)
j
-,j

.-- -' ':l::.:r'iriá

*'__
:
- '-'
A
;
il

)
t,r
I

I Anexos Fágina I l3
I

I
39
I
DEFINICIÓN DE LA
I LíNEA BASE DE UN INDICADoR
Un indicador de efectos tiene dos componentes
I

l
I
,,,
I

I
nÑrcs LA META
I Línea de base y meta. La línea de base La meta es la situación gue se
es Ia situación antes de que comience prevé al final del proceso
I
un programa o actividad
I
Por ejemplo, si ei objetivo es un mayor acceso e Ia enseñanza,
I un buen inclicador puede ser la r:sa de ¡ratriclrla Gscclar
Pr-.¡ede comenzarse con una línea base de 55% por ciento de
I
mat¡icula en 1997 y una meta de 80",6 por ciento en 2OO2
I

I 40
I
I

i
¡ TIPOS DE INDICADORES / MATRTZ DE MONITOREO Y EVALUACIÓN
I

I i

I
Obietivos
geoerales Dírección
I

I
I
i

I
¡
 Formulación de Proyectos: Enfoques, proreros y herramienras

4t
ICADORES
Cuidado con la definición de los verbos

Capacitado Apreádido
.. r -, ;, :,,_!-....,--,^ = -.
i.-,..ir- , t.4iiiil'!:j+1:=1:
:.AE
'if
t€ B.Q tO O§a;."4;i:r
.i:;r-i?i¡:t_"-É..i!+!l"jt::-: jñeÍÉE1,j

Aceptado Apiicado

Ápiicaao Saiisfecho, con fos resultados

de la Aplicación
I

42
FUENTES DE VERIF|CAC|ÓN: ¿CÓMO 5E SELECCTONAN?

ldentificar cuáles son las fuentes,, ,

recogidas y mantenidas dentro del
p.loye.ctor y cu{leg s-on,d.e fuer!.de!
pr.oyecto_(fgeñies-é¡lsténtés).,':ir :1'r:,

Utilice recursos existentes cuanto más para

evitar costos, tiempo, y esfuerzos adicionales
 Anexos l'ágina I l5

43
CALENDARIO DE ACTIVIDADES Y RECURSOS

ffi&
ffiE Marco lógico
ffiE
ffiE
I
:
Y
:

I
Calendario de actividades
A.' basado en los resultados

t:
:
C¿lendario de recursos
basado en los resultados

eF )tu1) CO
,l

A:
44
l

:
PRESUPUESTO:
REOUERTMIENTOS Y PRINCIPIOS EN tA EVALUACIÓN EX ANTE

LEER ANALIZAR /
^'.!
:

,'
<5
,Piográma (Guías de financiación)
.: " '
-':.
-' .t "
- Valor.de la moneda,_costo-eficiencia,
; ;'efectividad
I Documentos de.soporte, contabilidad
,.i:1 . del proyecto, proced¡m¡entos locales
1 .:,

: iéuí", deJinanciacián locales . ,

.:

;r

,:i

^;
 l,
Formulación de Proyectos:
^'i
Inloquet, procesor y herramienras
;.:i

a,l

45

EL PRESUPUESTO
EN GENERAL 5E DIVIDE EN:

I
7 Costos directos relacionados
con las actívidades l
f .Costos administrativos del ^l

' proyecto (oficina, personal,

^l
i
^l

^l
^j
I

7 lmprevistos / reserva dé
-l
contingencia (sí es posible)
.
J
^J
-i
)
46 J
PRESUPUESTO: PONER ATENCIóN SOBRE
J
.J
J
J
l
)
)
,Á
,l
J
.J
l
'l
A
t
A
É
,§
it
A
 Anexos F!ágina I l7

47
y
^l PRESUPUESTO: MEDTOS COSTOS

^l : Determinar los medios humanos, materiales y financieros necesar¡os

para realizar las
actividades respectivas a cada resultado
^l Determinar los medios hrT".n::, materiales y financieros necesarios
^l apoyar las activídades no inciuidas en er Marco Lógico (por ejempro,
oficina de coordinacíón, personal administrativo y -contable,
para gestionar y
L.t"bi"."r-rn"
átc.)'
1 calcular los costos de ros ¡ecursos estabrecidos y compartidos entre
^l financiación; preparar el presupuesto total
los socios de

^i
j
Clasíficar los costos oor fuente presr:puestal: donante, gobierno,
grupo meta u otros
donantes

Establecer la lista de ros med.ios en ra segunda corumna reracionados

con ras actividades
en el.marco lógico y resumir tos costos por fuente presupuestar¡a
en ra tercera corumna
^l vinculándolos con las aaivídades

:'CQSTo

1
l CE,2AO2. 57

l l
4B

I
¡
) PARTICIPACIóN
I
I

^l
-,i
Participar
¡ Ser partlcipado
j

¡
I
J' Comenz!'iido la acción
.nÉ;+
?' Tornando lecisiones

1 ! Consultando
lr

I I
f"
:
eu:cando- i!.Í:gqiñaciOn

^l .t
d i.rj§iÉ;.e-áó-ñüé¡'t
¡ ti,qg¡.e*iidle,gE
J COMISIÓN EUROPEA, 2004, PÁGINA 119

-{
-J
T .t ¡

l 'i
Fágina Formulación de Proyectos: [ofoquer, procesor y herramienras

49

50

DELIMITAR LOs TEMAS

TEMA GENERAL: POBREZ.A Y DESARROLLO EN COLOMBIA

TEMAS.
...::'.-
tr Agentes de la 7 Formas de ganarse lar I Seguridad '
.
educación vida F Concepto de
7 Educación para.' 7 Condiciones de trabajo víolencÍa
-'
jóvenes y adulto§ 7 Tendencias del empleo / Tendencia :
/ Oportunidadéi i
7 Variación da iiigresói histórica de la :

educatiVas , 7 Cambio de políticas violencia

/ Educación ideal 7 Etonómía familiar 7 Causas e
F Acceso a mercados impactos '
7 Migraciones Tejido social y
/. Desempleo redes de apciyo

Fue¡te: AREOLED,A, Jairo et af. Voces de lc pobres

de Colo,nbia. Bogotá:9anco Mundial, 2004
 Anexos l¡"áginá !19
4-§

5t
DEFINIR FUENTE5 DE INFORMACIÓN Y CARACTERIZARLAS
Si la calidad de lá información levantada es
büena, la cant'idad no tíene tanta ¡moortancia

942 Mujeres y De diferentes regiones y grupos

personas hombres étnicos de Colombia
pobres jóvenes y De comunas de las ciudades de
niños Cartagena, Medellín. Pasto, Cali y
Barrancabermeja, típicas áreas
urbanas de Colombia, Y Altos de
Cazucá, desplazados de Soacha,
pescadores afro colombianos de
Sanquianga, veredas de Girón, Usme,
Resguardo lndígena del Cauca

..EI númer.o de personas a

'
, - Conioimar grupos Car_acterizar lbi grupos
selecciooar depende en grañ
.,,:ñoli99fneog para . por édad; sexo,.
. i m¡idida, de lbi iicursos, '., garantizar tríangolación , Pqggrania, actilu.des.
1,.;.: :¡,.,.d|¡poñbies r -_1,,, . : -..::.d6.f¡lg¡1!5
,
I 'pfgb[Émi¡i.elc. '_

52
FORMULAR PREGUNTAS DE INVESTIGACION
TEMA: TMBAJO Y VIDA LABORAL

¿Cómo se gária ét su.iten¡o la gán*i ¿;;;;

comunidadlbarrio? (¿En qué!
actÍvidades?)

Fuente: ARBOLEDA, Jairo et al. voces de los pobres de Colombia. Bogotá: Banco Mundíal, 2004. p 1 29
.
' .,t' rr ,r l.

' ,,.r.',
.l i'

Págin{" I 20' Formulación de Proyectos: Enfoquel, procesol herramientas

¡,
l

53
DI5EÑAR INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS

I
' Eniiéüstasleiiéúéiai :
técniái de óbservación.

@ Ana¡rs¡s Lraf o, sociodrania .

Visualización dé. escenarios '

ftrturós, priorización; dibujosl'

,r,. ::. j -. , :.:
4..

54

FINIR INSTRUMENTOS Y SU APLICAOÓN

t hora y Equipo éroquis

30 mínutos .. Táoio
Calendario
estacíonal

Preguntas

Paib 2: Uuvia de itieás Papel kraft

añó por año: .

larJetas
.. - :
. Pegánte
Maiáiaóres
Feso ¿iV¡i¡alize¿ la-c ,::t, .
.
reaccióñés anté lo-í', Cinta:de
j: j rj: '.':J:'
resühadó; enmáscarar
:fl Anexos Prigina l2l

^T

l
^,1

:J
55

APLICAR PRUEBA PILOTO Y EJECUTAR

^l I
CALENDARIO ESTA.CIONAL LA NATURALEZA BAJo PRESIóN EN SANoU|ANGA
^.I',t
:l 1997

Desborda-
miento
1998 1999
Terremoto Fenómeno Políric
del Niño '
2000

sobre Af¡o
2001

Derrama-
miento
200?

Fenómeno
del Niño
R¡o l?atra . colombianos de crudo

:t Pobfación
e.(9e.
SqQq':. gg ,@O
, ', @(9
É fb eeo eeo
0go 6h@eé,
00, ,9O,. . pqrsqnat
03.?o
^ql P"l::!:: t.:t' , : ' :
ar , .:--:

^l , .|Y1ánglaes,ll ¡.r :,,'

:1
^l
1
^i
I
Fuente: Grupo de estudio rnixto an Sanquíanga

56
J S¡5TEMATIZAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN

I
PRESET\/TACIÓN DIAGRAMA DE IMPACTO

Número y tipo de propuestas

90-

l
E Trab¿jo y empleo i
70 E! Eduecjón y opodunidader I

ó0 -.. Vio¡enci¿ € in*quríd¿d I

50- r:r :: :' .

40
30

¡
20
10

0 ffi ffi
Apoya y formar
epacidader i::TL?'
. ' :,=: _,1

AFoy¡r ¡
familia 7
:-
Aum¿ntar la
seguildad
para el tt-¿baio
^lJ

I
,^l

-]

A\
 'i,:. . ,:'.

Formulación de Proyectos: Enfoques, proces,ol y herramientas

s\

57

ELABORAR EL DOCUMENTO
LÍNEA DE TIEMPo

Aumento de la violencia harrial, 1995 - 2@2

AIR,ACOS

PSLE.4s €NTRE VECINOS

MEDIO i

PELEAS ARMAOAS
ENTRE JÓVENES
BAJO I
¡

1995 1996 1997 1998 199s 2ooo 2001 zoo?

l:

!
Fuente; ,ARSOLEDA, Jairo et a/. Voces de los pobres de Colombia

58
!'
r;

UT¡LIDAD DE LAs HERRAMIENTAS PARTICIPATIVAS

¡ EN EL CICLO DEL PROYECTO
I
n
Fase: ldentificación
- Análisis de participantes
Herramienta: Matriz FADo: Fortalezas, .Amenazas, Debiridades, oportunidádes

Aspectos - .r,,
:
institucionaiés qúe
favorecen el proyecto
Á
-a
.i

:::;t: , a:i l :
..:,,
, Riqggós internos y
- e¡ternos contia el
. :: Proyecto

-i¡
Comisión Europea 2004, pagína é4
E
;r:¡

'Á
.:i
..:-i
';;¡t
l

Anexos

:
59
F,ASE: IDENTIFICACIÓN _ ANÁLIsIS DE PARTICIPANTES
l

Herramienta: Diagrama de Venn y/o Red de Relacíones entre actores de un proyecto

¿Ouiénes, cómo y para qué se relacionan? Cooperación, confliao, intercar¡bio, iñexjstentÉ

El diagrama de Venn
Opto-
sobre las relaciones
de Pesi¡
de los participantes
con las familias
pescadoras -
Coooerauva
I
de lamllras Oe
i
pescudoies -1.los pescadorei

: .l- Mínoria de
j:l .'péic¡dores
1
f
',1

j
:;l Análliis prctlmiÉr:
rl Lá lndEtri¡ ¡ er muy influyeme paro l¿ relacióo u lejana. La
,'1 Agtrc,a d€ Piot*ajóó Añb¡edtal üeñe una relacióo lejana con
lx families pero cerena con la lndusvi¿ X por intsqtea
I comunes. L: Cooperativ¿ d6 Pese¿o.ss rcpresenta le
interesas de los pe:<adore5 y titre un¿ re¡¿ciáñ (er€na con
la minorias. El Depanam«to de Pesca tiene poco inffuencia.

Comisión iuropea 2C04, pagina ó5

l

:
60
FASE: IDENTIFICACION - ANÁLIsIS DE PROBLEMAS
Herramienta: Priorízación
l
1
I
De los siguientes problemas, cuál es el más urgente de solucionar?
I

,
.,:
.il
i

JI
I

21 'l 3
I
i *;q
l
7. 9 I

.2.: . ., '...

Fuerrter LONOOÑO V Nata/ia. Proyecto de rcstab¡ecimiento de /os derechos

de Comunidadq Desplazadas de Pacifico y Altos de la Torre de la Ciudad
las
de l4edellin. Medellín: Munícipio de Medellín, 2OO3. 50 p.
 l¡
Formulación de Proyectos: [nfoques, procesos y herramientar
^l
^l
^l
^l
,^l

6l
FASE: IDENTIFICACIÓN - ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Herramienta: Diagrama

. .f*s,{srlp!r"¡;dej4t
¡ -.-;j-. - ,,.
'-';_-:t:
-i-r:-:. i.i.l

siol

lnseguridad trabajo {amiliar

,¡.Falta de
Problemas económicos
ry¡'idiés ¡óu.nes
Pierde importahcia la educación ¡¡frrespohsabilidad de los padres
Maltrato por parté de los pro{esores Discrimínación Desmotivación

Desintégiación familíar

Fuente: Grupo de estudrb mixto de Medellin

Fuente: .ARBOLEDA, Jairc et a!. Voces de los pobres Ce
Colombia. Sogotá; Eanco Mundiai, 2004. p 129

62

FASE: IDENT¡F|CACIÓN
ANÁLIsIS DE PARTICIPANTES Y PROBLEMAS
Herramienta: Tarjetas con ilustraciones de recursos

FAO, Manual de Campo PAGINA 90

 Anexo s Página 125
.

.-,^:.,'
63 :):'l:;t¡

FASE: IDENTIFICACTÓN - ANÁLI515 DE PARTICIPANTES Y PROBLEMAs

Herramienta: Tarjetas con ilustraciones de recursos
Ejemolo: Puebio de Okahitua, región Otjizundjupa, Namibia

MUJERES

a*
AMBOS

1,Y lnttff
^4
l)
o# d
[e)l
!¿*

ffi?.-t
@

64
FASE: IDENTIFICACIÓN - ANÁLIs¡5 DE ESTRATEGIAS
Herramienta: Mapa pariante

¿Cómo sueñan ustedes su comunidad en 5 años?

ffiE§lilil'tg:ii :i lor"áátéscentés . ._
rgE"F;i[flH*Éf j,..:;:-r j11,:l*l:i;":,:i,:
' .l:,s¿;¡a;li¿, :,, I su.¡.n sucomun¡dadicon viviendá
'igTú¡idád con
- de mareriale, amp¡ié, F¿cj¡idad de
r.-cás.á5¡ edificios,-:: . acceso al agua, que ténga una
anímales; transporte, . igieia, que haya botiquín de
.." . lugares de.- primeros aqilios. Escuela grade y
-
reoeacióo, paz y . bonita, qua haya más onüvencia
:- ..¡raba1b. :. : en la omúnidad
l:.;::,;:.'!..::,t,: ,'r,r. .: , t: ..r'

Téoie-Máodo AE5.W

hp. prlr.. ¿e
Ud.r.. Cóñ6¡.rio , dtui

,A\
 t.t''

Formulació¡ de Proyectos: Enfoques, prorero: herramientar

¡r

6s
FASE: FORMULACIÓN - MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
Herramienta: Diagrama de niveles

¿Cómo sueñan ustedes su comunidad en 5 años?

l

I
I
I
Prccadimlentó dot¡llado
I
¿Q,uiénes tendrian Papel kraft-
que ver en el Tali€tas
meloramiento de Pegaote.
las situaciones de Maradores.
pobreza que Cint¿
afectsn la pegante
comunidad? Diagrama de
niveles
Preguntas

Acio.ei ini¡niGipal€ our

Uená'r qiiÉ virr on el
Adores ñácioña¡ei loso!eh prcgu11ta
qua tianeo que vér
eo el logrc de la
propue3t¡ Ado6 dápart¡ñ€r¡tald ';i]l¡-¿=! I ,.;.,'-,: r:r',:,": -
que tísen qu.vá con el =
logro de la popm

66

VINCULAR LOS CRITERIOS DE EVALUACIóN Y EL MARCO I.ór3ICO

¿Han sido o s€rán mantenidos los ,:li",,i-,;.:,

,.i63i,EñlÉiüu§l
iii jii:¿ rL{r:-;=;ri-iJ::l productos y los benelicios?
,f;1,1:;:¡i,
*§
¿Cuáles son los beneficios pare la ::r;i:j:iI?
EGgE!
rcdeGo y er ffiof r
EEHÉ

".:-:,J
)
¿En qué medida los rsultados sEEEq:
. -, .: EFICACIA. del
iontribuyen al omplimierrto :,ii.;§,1:,,
objetivo specñico? aEgH
.:d= ¿Cómo se tranlomaron los gffiE4
medios (insumos) y las actividades *ffEf

#=)
+ Hipótesis
:: . '' PERTINENCÍA
en resultados?

Calidad de la planifioción y de su
adaptación, incluso pertinencia de
los problemas para los verdaderos
bene{iciarios, los IOV Medios,
.:::;:.,,¡:;-f:l#

Adgna<¡ón
Colos, Hipótesis, Riesgos-
Medios
+ Cond; previa

cE,2AO2,29
 ',:]
i,
Anexos ,, . Fágina r?.7

67

CRITERIOS DE CALIDAD

Peninencia ¿El pro1,sct6 respbnde a las necesidades prioritarias del grupo

(xetevance, meta? y ¿Están conformes los objetivos del proyecto co;los
objst¡vos políticos más amplios di la agencii cáoperante?

, , E'¡GCIA ¿En qué medida los Resukados ccntribuirán ál cumplimíento

. {Etredrvenes§l del Objetivo del Proyecto? ¿Es faaible e[ proyecro de

¿Cómo se transformarán los Medios (lnsumos) y las

' .(Efficiency).. Aaivid¿des en Resultados?

¿Contribuirá el proyecto a los obietívos generales de las

polítícas de desarrollo y serán sosteniblei s9s i¡pactos?

¿Han sido o serán mantenidos los productos yLeneficios?

principalmente en lo relativo a los fas¡ores de desarrollo?

acDE,2002

68

FACTORES DE DEsARROLLO

Apropiación por Ios

beneficiarios tr Protección del medio ambiente

[
,ll eotiri. de apoyo
E gestión Capacidades ínstitucionales y de
:

u
.

r---:-,
' !y i
Sostenibilidad económica
l,tfrl I Tecnologías apropiadas
financíera,l
,.

[- -¡
I i
lgualdad entre mujeres y
hombres E Aspectos socioculturales

cE,2AO2,5i
 li :
I

1,,,
l..j
Págiria l2s Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
I
I

-\
^'
69
CRITERIOS

oEJqLryg:::i+j
rl ¡

cENERAL:.1_.,.:-
ji

OSJETIVO ].."' ,
I
ESPECíFTCo I
._a - ..:
-'Ladoñ
,:.'r;:Xá;
!F5u!.I4o.Pj:.r: ,:tFactgt
i::+!jd(
ACTIVIDAOES: I

nÉ¿vÉiég,-:.::

:::+;

70
- ""i:

Resumen del proyestq! Forniulación Matrizdelmarco lógico

. --:; -:r r,:¡ jJ ;:r.1..,,::
;: :--'i rlqr_tl¡caoco
.

. ider¡trficcióil
IOffi¡?redoo
Foñuláción
,-\
Metodológíá A¡álisis dé la epaddad ihstituobnal. planes de
trabajoy s¡stemas de monitoreoy *a/uación -

. E<udios de faaíbilldad téoicoc; fiMñcieros,

económicos¡ :ocialet, institucionaies, ambientales y
de género.
.
 I

-L
I An exos

i
I
7t ffi
¡
_t
1

E5TILO DEL DOCUMENTO

!
I
Lista de chequeo

^ tr ¿El documento presenta de manera clara y précisa los objetívos del proyecto y

'tl
tr ¿Eltitulo del proyecto capta la atención del lector? - , ',
.)'i,

tr
I

¿El texto es fácil de leer?

I

^l
^l
.t

tr ¿Eiterco tiene l¿ extensión adecuada?

'
, . .1,
.'
.:
:

u
:
I :

¿5e han íncluido tos gráficos necesarios ? .'' '..'. : ., ,:

I

u ¿Ei texto estÉ soportado por un mario lógico, un pian de trabajo y uñ

tr
-i

l ¿El documento ha sido revisado cuidadosamente?

I FAO,2AO2,70-72

I
I

¡
I

1
-l

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\ll
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rlt
l:: :i-r;i: r'

3Q,t., ,: Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos

¡ herramrenras

Base d datos de herramientas

Fases de la Procesos de Herr¿mientas

evalua< on ex cada fase
an
. Análisis de . Carta ONU (1945)
documentos . Declaración Universal de Derechos Humanos ( I 948)
. Pacto lnternacional de Derechos Civiles y Políticos ( I 966)
. Pacto lnternacional de Derechos Económicos, Sociales y Cuhurales (l966)
. Convenios de Lomé y Acuerdo de Cotonou (1975-2000)
. Plan de Acción de Buenos Aires ( I 978)
. Declaración sobre el derecho al desarrollo ( 1986)
. Ti?tado de Maastricht (1992-93)
. Declaración del Milenio (2000)
. El Consenso de Monterrey (2002)
. Principios y Buenas prácticas en la Donación Humanitaria (Estocolmo 2003)
. Declaración de Roma (2003)
. Memorando de Marrakech (2004)
. Declaración de París (2005)
. Tratado de Lisboa (2007)
. Diálogo . Geometría variable de la eslrategia. GTZ, 2007, Toolbox 5, 9 - I 2.
polÍtico . Escenarios. GTZ,2007,Tooibox 5, l3- 15
. Opciones estratégicas. GTZ,2006,Toolbox 5, l6- I 9
. Cbstáculos mentaies y trabas. GTZ,7007 ,Toolbox 5, 20-2 I

. Estrategias de asesoramiento en el campo del desarrollo de capacidades. G1Z,

2007,Toolbox 5,22-78
. Opciones estratégicas y esirategias de acción de los actores. GV,2007,Ioolbox 5,
29-34
. Preguntas ciaves en la olanificación errategca. GTZ, cw_ES_Toolbox _EF l -5,2007 , 6 y 7.
. Preguntas claves de verificación en la onentación estratégica. GfZ, cw ES modell - I ,

7007 ,7
ldenti{ica<.ión: Análisis . Lectura: Análisis de las parles interesadas. CE, 2002, 35-37.
situacional . Lecrure: StakeholderAnaiysis. EC, 2004, 6l -66
. Lectur¿: Análisis de las %rles lnteresadas. CE, 2002, 35-37.
Anáiisis de . Lecture: StakeholderAnalysis. DFID, 2002, 2.lr-2.1)
participantes . Lectura: Anális¡s de las panes interesadas. ASDI, 2005, 8-9
. Ejemplo: Matriz anáiisis de las partes interesadas, CE,2002,37 .

. Ejemplo de Análisis de las partes interesadas. CE,7OO2,37

. Example: Stakenholder anaiys¡s matrix EC, 7004, 63
. Ejemplo: Análisis de lnvolucrados, OPS, l8-21
. Ejemplo análisis de involucrados, BlD, curso virtual.
. Example: StakeholderAnalysis matnx. DFID 2002
. Ejemplo de análrsis de las principales partes interesadas. CE, 2001 , I I y | 2
. Eiemplo: Matriz análisis de involucr¿dos. Acción Social, 2006, 42.
. Análisrs de . Lectura: Análisis de problemas . CE, 2001, 37 -39.
problemas . Leclure: Problem Analysis. EC,7004, 67 -68
. Lecture: Problem and Situational Analysis. DFID, 2002, 3.l.-3.4
. Leclura: Análisis de problema. ASDI, 2005, 9- I I

. Ejemplo:Arbolde problemas: CE, 2002, 38.

' Example of a problem tree. EC, 7004, 68.
. Ejemplo árbol de problemas. CE, 200 I , I 3.
 I

PePlilqpBl
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'CWON ,,psreJddv ro1 (¡o1) a>ue;alau ro sula¡, .
'S002 - atd ap
Ll-BZl I 'V002'fl .ECl uorssru_/,(pnls p ur pepnpur aq qBru terfl senssl .
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solPnlsl .
1 eL-i{=W
¡¡npor-5¡-iro '7 r D uor)e^ouu¡ ap sosa:ord sol ap uor)E)!}u3^ ap sar,e¡> srtrunBal¿ .
tz-jL'Loo7'g-rJ: xoqloot s:-^¡ ,7 ¡ ,p¡)uelsrse.r el ep olusrLuple¿l .
' 6t
-
L'l 'LOOZ'B-rJ: xoqlool 5¡-z,u '7 | D otqLUE) ap sopalo.rd l, sosa>o.ld o,,,nr,6 .
'/00¿ '8-tJl xoqrool 53-no '7 I .seuor)lasretur ep "p ug¡lsaD
D .
g l-tl'Looz,g-tj3 xoqloot ,7 .sose)o.rd
s:-,*p I D ap ugr>ezrurrldg .
Zl-6'L1OZ,g-9¡3 xoq¡ool q:-"u '7 tq.e>q>gLd ep sappprunurol . IPUOr)nllsut
g-g'LOjZ 'g-tJl xoqloor s:-rro ,7 ti ,a^pp sosa)o..rd . pepoede> e1
g6-96'V1AZ 'Jl .uorlezueB.¡o uelo /g>ede> aqt Burssasse JoJ
]s¡)eq> uoqsan) . aP ststlPuv o

len!¡^ ounl
'ZB-
lB-81'5002 'Sjdll ot:a/o.rd lep e>n Fup pJnDnrse I sauop>e ep loqrv :o¡dutal¡ .
'¡¡3q .srs{ew
9 1'ZOOZ sánrtreu.,e1¡y .
I t 'SdO ,senqpulel¡p ep ststlguv :o¡dutaf¡ .
9l ' l00Z ,33 .serBale_r¡se ep esrlguv :o¡du:af3 .
'ZL'rO0Z,Jl ,uopeias l8are+S :a¡du-rex3 .
'
l, 'aOOZ,33 'serBay__r¡se ap srsrlguv roldulaf¡ .
rllq se oovsloov,€olopoLfieLu/uoqpnF^e/pEed
-oJne/ne'edorne')e//:dllq 'setBaletsa ep ugt)»les o/l ollalu¡rlln, ,,r,igry :EJnpel
.
' ,VOOZ ,33 .ser8ale4g
I L-jL io srsl,¡etry :ernpel . serBale.rlsa
'lb'L1O(. '33 ,ser8ale-4sl ap srstlguv:Ernpal . eD srstlguv .
'¡enYrrr OS.rn
'9L'S0OZ 'S3dll 'so^qetgo ap
¡oqry:o¡du.raf3 .
,Z0OZ ,g¡3g .srsl,¡eue ear] se^nretq6
S t :o¡duaf3 .
6¿ 'SdO 'sonrlefqg ap srsrpuv ;o¡dutaf3 .
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'sonqeQo ep loqrg :o¡duraf¡ .
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'0, '2002 '33 so,ulafqo ep loqrg o¡duaf¡ .
I I 'S00¿ '¡65y'on¡p[qo ep srsrlguv :ernpal . t
Lult.l sa ooyslooy/€oiopoqleu/uoEnp^e/pEadorne/na.edo:na.rail:dgq
'solla;e I sorule[qg ap eu.re.rBel6 :e-lñpol r
.sanq:a[qg;o srsl¡euy :e]n ral
0L-69 't1AT.,33 . sonrla[qo
'0V 'lf .sor,r¡a[qo sol ap srsrlpuv :ernpal ,
-6t,2002 eP ststlguv .
lenur^osrn),A@
E¿'S002 'Sld-ll spurelqo"rd ep ¡oq.ry :o¡duaf3 .
Os-st'9002 'tBt)
-os uorffv ?ulalqold lep oluerurEalue¡d ¡a ua o)rur?lsls srsrlguv 3p :¿ oxeuv :o¡duaf3 .
t'¡(OOZ 'g¡36 'srs,(pup aer] uralqor¿ e¡duex3 .
SZ 'SdO 'spu.r"lqord ep srsrlguv :o¡dua[3 .

¡ ¡ ¡ eurEenr §0xa uv
 Formulación de Proyectos: Enloques, proretol ¡ herramienras

'
*-'-l Platriz de
Yarco Lógico '
Lectura: Elaboración del mar-co lógico. CE, 20A), 4l - 5l
Lecture: Logframe, EC, 2004, 74-78.
.

' Lecture: Logical Frameworks. DFID, 2002, 5, l-5.2.

. Example: Structure contained in the Logframe Matrix, 8C,2004,73.
' Example: Structure: The logframe matriz. DFID, 2002, 5.3
. Example: Structure of Logframe Matrix. WB, l6
. Ejemplo: Estructura de La Matriz de Planificación de Proyectos MPB GTZ, 1998,75.
. Ejemplo: Estructura de PDM o Matriz de Planificación, JICA, 32
. Ejemplo: Marco Lógrco. CE, 2002, 58.
' Example: Logframe. EC, 2004, 84. * Es el mismo ejemplo en ingles.
. Ejemplos de marcos lógicos completos. CE, 200 l, 33-34.
. Ejemplo elructur¿ Matriz del Marco Lógico, OPS, 36
. Example: logframe. DFID, 2002, 5.6
. Example: Nine Logframes: WB, Sf ,87-107
. Ejemplo: Marco lógico. Acción Social, 2006, 55-59
. Ejemplo : Compañía de Autobuses, SIDA, 2005, 24- 3 L
. Ejemplo : El Proyecto de Mejoramiento de la Saiud Materno lnfanüI", JICA, 2004, 45-
'to
. Ejemplo Marco Lógico, OPS, 54-55
. Ejemplo del encadenamiento de resultados. CIDA, 2000, 12.
. Flcha: Venfcación final de la calidad del Marco Lógico. CE, 2002, 58.
. Flcha: Checklif Logframe. DFID, 2002, 5 7
. Logfi-ame Design Checklif. WB, Sl 78
. Example: 100 Resuttlogframe, CIDA, 2000, 35-134
. lllustrative Results Framework. USAID, 2002,40
. Ejempio Matnz del Marco Lógico, BlD, Curso virtual
. Cbjetivos . Lecture: CAS - GOAL. WB, Sf, I9-23
. Lectura: Objeüvos generaies - objetivos de desarrollo. Propósrto dei proyecto. ASDI,
2005, t7
' Resultados o Lectura: Outputs, WB, Sf. 25-32
produclos Lectura: Resuttados - productos. ASDI, 2005,
. Actividades . Lectura: ComponentActivities: WB, Sf, 33-35
. Leclura: P¿so 5 Plan de actividades. ASDI, 2005, I 3 - I 5
. Hipótesis . Lectura: Hipótesis. CE, 2002, 49-50
. Leciura: Assumpüons. EC, 2004, 80-88.
. Lecture: Rrsk Management. DFID, 2002, 6. I -6.8
. Leccure: Assumptions and risk. WB, Sf 55-62
. Leclura: Análisis de nesgo. ASDI, 2005, I 5- 16.
. Lectura: Supuestos. ILPES, 2005, 4l -47.
. Ejemplo: Hipótesis. CE, 2002, 51.
. Example: fusumpüons. EC, 2004, B I

. Example: Risks. DFID, 2002,6.5

: Marco lógico. Acción Social, 2006, 54
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tO1Z'e aues 'CMSn s^ arruatur dno.r8 sn>o1 Surpnpuo:
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's .raqLUnN '9661 .uoQpnp^l pue uorleu]ro]ul
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lueudo¡anag roJ relue3 CIVSn Sd[ uoqpnp^3 pw Buuo¡uol e)upuuofad
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lep seropp .
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l€-62'Looz,g-¿33 xoq¡ooI sl-rc '7 t) .pzueuuo) ep ugDEarJ .
gz-tL'LOOZ,g_ZJl xoqloot s:-r": ,7 t 5 .saper ep ug[saD .
ZL-g I 'LOOZ'9-¿Jl xoqlooj Sl-rc,7_l, .salo.r I uor>e.¡adoo¡ ep spurloJ .
§ t-0 t '¿002
'9-¿13 xoq¡oof53-r*: ,ZjD .oigrlrpl ap onrlalqo uo) uor)ple.r ns I aie¡> seropp¡
la .
6-9'LOOZ '9-¿31 xoq¡oo1 Sl rc ,Z1D .saJopp ap ede¡ . ] lJ, la ue
g9 ,¡OOZ,33 su_re.r8erp reprd5 fuoaq1 . I SP ,r1edr>ryed
'r00¿ ,33 sure_r8erp uua¡:a¡dLr_,er3
S9 . I
seluedr>ryed sPlr eru,.tP-r]aH
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eP ststlPuv . aP osf-l

ie¡uarurelJ¡r.i I :so¡>afol¿ ap uollalnulJoJ

sosa:ord'sanbo¡u3
I Eu!39d
 A nexos §rág:!na 135

. Facilitation skills, DFID, 2002, A,2.1-A2.5

l . Workshop. DFID, 2002, 7.1.7.1I
' Teamworking. DFID, 2002, 8.1-8.10
. lnfluencing and Negotiating, DFID, 2002, 9. l-9.8
' Building Partnerships, DFID, 2002, 10. I - 10.8
" Conflrct Reduction, DFID, 2002, I l.l-l 1.7
. Facilitating workhops and courses, DFID, 2002, Al. l - Al .3
. Focus group interviews, DFID, 200)3.1 -3.9
. Desarrollo deltaller de PCM. AGCI, ]lCA 9- 12
. Técnica páctica para moderador. JICA, 7002,57 -54
' Mapa socio cultural de una comunidad. Tabla I Algunas ideas para elaborar ufl mapa
socio cultur¿l de una.comunidad. Cosude, julio, 2007, I I - l 2
' lnlrumento para entender el significado del confliclo para una comunrdad. Tal;la 2
Proceso de Acompañamiento psicosocial a las comunidades víqtimas del confli«o
armado en Bojayá. ltems guía para el componente psicoterapéutico. Cosude, julio,
2007, 12.
' Caracterización general del confli«o (según Conflict assessment guide). Cosucle, julio,
2007,2.7.t, t3- t8
' Marco analiüco para evaluar los impactos de la ayuda sobre el conflicto-propuesta
original ASD" Cosude , julio,2007, 19 -24
. Mapa del Tejido Social. Cosude, julio 2007, 37
. Mapa del territorio. Cosude, julio 2007, 38
. Calendario estacional. Cosude, juiio 2007, 39
. Línea de trempo. Cosude, julio 2007, 40
. Arboi de Conilicto. Cosude, julio 2007, 4l
. Entrevista. Cosude, julio 2007, 42 -44
. Círculos concéntncos. Cosude, )ulio 2007 , 45-46
. Mapa de actores. Cosude, Julio de 2007,47
. Histona de vida. Cosude, Julio de 2007, q8-49
. Mapa de recursos de la cornunidad. FAO, 200 I , 45-5 I

. Transecto o itinerario tr¿nwersal. FAO, 200 I , 52-56

. Mapa social de la comunidad. FAO, 2001 , 57-60
1
. GÉfico de iendencias. FAO, 2001 , 6l -65
. Diagramas de Venn. FAO, 2001 , 66-6E
. Perfiles inlitucionales. FAO, 200 I , 69-71
. Mapa de los sitemas de un predio o finca. FAO, 200 I ,75-77
. Cuadro de analisis de los beneficios. FAO, 200 I , 78-80
. Reloj de rr.tina diaria. FAO, 2001 , 8l -84 l
h . Calendario estacional. FAO, 2001 , 85-89
. Tarjetas con ilustracjones de recursos. FAO, 200 I , 90-92
. l'larrices de ingresos y gastos. FAO, 200 I , 93-96
. Cuadro de jerarquizáción de prioridacies, FAO, 200I , l0O- 103 1
. Cuadro de causas y efectos. FAO, 200 I , I04- 107
. Cuadro de analisis de problemas: FAO, 2001 , 108- I I 2
. Plan de acción preliminar de la comunidad. FAO, 200 I , I I 3- I l8
. Diagrama de Venn de los actores interesados. FAO, 200 I , I 19-l2Z
'. l-latriz de conflictos y asociaciones entre los agentes interesados. FAo, 200 I,ltzz-tzs
La meior apuesta Plan de.Acción Comunitario. FAO, 200 I , 126- 130
;
-1

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Página I Formulación de Proyectos: Enfoques, procesor y herramientas

' Herramientas ' c8,2004, Capitulo 6: Encargar un análisis de género: elementos a tener en cuenta;
parlicipativas El análisisde las personas involucradas; Garantía de igualdad de género en el análisis
para el análisís de problemas; lndicadores sensibles al género; lntegración de ra perspectiva de
de género género en el marco lógico, TDR para abordar las cuefiones de rgualdad de género
en los estudios de pre-factibilidad para ser aplicadas en la fase de identiflcación del
proyecto; Ljsta de verificación para el diagnófico de la igualdad de género en la
fase de identillcación del proyecto; TDR para abordar las cueliones de igualdad de
género en los estudios de viabilidad en Ia fase de formulación; Lila de verifcación
para el diagnóstico de la igualdad de género en la fase de formulación del proyecto;
integración de la perspectrva de género en el presupuesto.
' PNUD, l9-24 Agenda para talleres de sensibilización: dirigido a niveles directivos
y decisores/as de políticas; Agenda de TALLERES para desarrollar conocimientos y
habilidades hacia la implementación: dirigido a quienes ejecutan las politicas, planes,
progr¿mas y presupuestos. MODULO 2: Desarrollo Taller de 3 días sobre Ia
tr¿nsversalidad de género en el desarro¡lo. MÓDULO 3, Tercera pafte: planeación del
desarrollo con enfoque de equidad de género para Ia equidad social.
' MAE, 2004, SECCIÓN l. Género en el ciclo del proyecto y en el enfoque del rnarco
lógico. Herramientas 79-l l0: Perfil de actividades, Acceso y controi de los recursos y
beneficios del proyecto, identificación de necesidades de género; Factores de influencia
en las relaciones de género; Calidad de Ia partrcipacrón.
' FAo, 2002, l7- 69. Recorre a tr¿vés de eludios de caso en comunidades rurales, las
6 Éses del cicio de los proyectos a través de herramientas partrcipatirras.

Evaluación . Criterios de caiidad para evaluar las ideas de un proyecto. CE, 2002, l3- 14. 'eud§
del diseño de AttribLrtes, Criteria and Standards at ldentrfication. EC, 2004, 30-32.
la propuesta, . "Platform for Dialogue - Format '. NOMD, 2005, l0
Valoración de ' Criterios de caiidad para evaluar el diseño detallado de un proyecto (o borrador de
Los cnterios una propuesta de financiación. CE, 2AO2,17 -lB.
de calidad y de . QualityAttributes, Critena and Standards at Formuladon. EC, 2004, 35-37.
los factores de ' Lista de control para evaluar la pertinencia, factibiiidad y sostenibilidad en ei diseño del
desarrollo proyecto. El infrumento para mejorar la calidad. CE, 2002, 63
' Preguntas esenciales que se plantean para favorecer Ia sostenibilidad. cE, 2002,53.
' Tabla 4: Preguntas gua para realizar un análisis del dano ocasionado por los programas
y proyectos de asistencia. Cosude, 1u|io,2007,26-28.
. Principales puntos de venficación en los efcudios de evaluación ex ante..llCA,
)004,132-t36
' Anexo 4: Gui,a para la inclusión de crrterios que fuvorecen la sostenibilidad. Acción
Social, 2006, 6l-63.
Escritura del . Formato de base o elrudcur¿ de los documentos de proyecto y programa. CE,
documento del 2002,5
proyecto . Platform for Dialogue - Format'. NORAD, 2005, l0
. Ho.ja de evaiuación ex ante (Proyectos de Cooperación Técnica). JICA, 2004, l04
' Ejemplo real de una evaluación ex ante. "Caso I Resumen de Ia evaluación ex anre".
JrcA, 2004,140-t46
. Redacción definitiva de un proyecto. FAO, 2007,70-72
. Or.rtline of an ln-Depth Preparation Plan. ASDI, 2005, 2l
. Structure of an fusessment Memo (not more than 20 pages)" ASDI, 2005, 35
- 'ASSESSMENT - PROJECT EXAMPLE',,
-
' Ficha de identificación. IAECID
. Ficha de formulación. AECID
. Ficha del perfil de proyecto. Acción Social,2006, )4-79
 j
. :.: l:. ,

Anexos ': Páginal37

Ejemplos para . Ejercicio para realizar en un curso de formulación de un proyeclo sobre desempleo
trabaiar en iuvenil
clase y evaluar " Ejercicio de simulación de una convocatoria real de proyectos, el cual es utrlizado por
un curso de la Escuela Lationaermicana de Cooepración y Desarrollo para la evaluación final de un
formulación de curso de formulación de proyectos:
proyectos o Documento: Acciones de ayuda a las poblaciones desarraigadas de CoLor"lBrA.
Guía para los solicitantes de subvenciones convocatoria de propuestas 2001
Delegacion de la Comission Europea Para Colombia y Ecuador.
o Formulario de Solicud de subvención
o Anexos:
- Esquemas del Analisis Situacional y Matriz del marco lógico

at
:I

,] I
i

ragtna ¡ Formulación de Proyectos: Enfoquel, procesol y herramientas

Acceso Ios PDF de los Manuales consukados:

P ts Documentos consullados
Comisión Europea - EuropeAid, Manual de Gestión del Ciclo de proyecto, 200 I

Comisión I Jropea Comisión Europea - EuropeAid, Manual de Gestión del Ciclo de proyecto, 2002
Commission European - EuropeAtd, Project Cycle Management Guideline, 2004
Comisión Europea, Guía para Ia integración de la igualdad de género en la cooperación al desarrollo
de Ia CE 2004. Anexo CD
Herramientas de Evaluación http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodologyltoolsltoo
es.htm:
OCDE - Glosario sobre los principales términos sobre ev¿luación y gestión basada en resuitados, 2002,
NOMD, The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for objectives-oriented planning
Noruega Fourth edition , 1999, primera versión I990.
Norwegian Minislry qlforeign Affairs, Development Cooperation Manual, 2005
-Sida at work - A Manual on Contribution Management, November 2005
Suecia - ASDI, Un resumen de la teoría que sustenta el Método de Marco Lógico 2005 (Nota esle docu-
mento es una versión resumida en esoañol del libro de NOMD)
YIAE, SEC|Pl, Metodología de Evaluación de la Cooperación Española, Madrid, 1998
España l"lAE, Gelión de proyectos de la Cooperación Española, i'4adrid, 2001 . Anexo CD
Ministerjo de fuuntos E>cteriores, Secretaría de Eslado para la Cooperación lnternacional y para
lberoamérica, AECI. Guía prá«ica para la integración de la igualdad enti'e mujeres y hombres en
Jos proyeclos de la Cooperación Españoia. Madrid, 2004

- Cosude, Guá para la elaboración de proyectos de ayuda humanitarja desde el enfoque sensibie al
Suiza confliclo, Bogotá, agolo, 2007
- Universidad Nacional de Colombia, Cosude, Programa de lniciaüvas Universrtarias para la Paz y la
Convivencia - PIUPC. Modulo 5 Estrategias metodoiógicas para preveni¡ monitorear y evaiuar el
daño. Bosoá, iulio 2007.
Reino Unid,¡ DF!D.&Q¡&¡ lguslgpment: A handbogk for tose engaged in development activrry, 2002
- AGCI: Agencia de Cooperación lntemacionai, Manejo del Ciclo del Proyecto PCM, Chile.
Japón - llCA, Lineamientos de llCA para la evaluación de proyectos, 2004
Nacrones Llnidas Organización de ias Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación FAO. Programa de Aná-
lisis Socioeconómico y de Género. ASEG, Manual para el nivel de campo. Porna, 200 I

FAO, Guía Seclorial Gefión del Ciclo de Proyectos - Programa de Análisis Socioeconómico y de
Género (ASEG), Roma, 2002,
PNUD, Manual de Seguimiento y Evaluación de Resultados. 2002
PNUD, Manual para la tranwersalidad de género en el desarrollo.
OPS, Manual para el Diseño de Proyectos de Salud, 2005
CEPAL, ILPES, Metodología del Marco Lógico para la planificación, ei seguimiento y la evaluación
cie proyectos y programas, Chrle, 2005.
Banco lnteramericano - http:/,/www.iadb,orglprojects/rycle.cfm?language:Sp&parid=4 Clclo de proyectos
de Desarrollo BID - BID curso Marco Lógico.
Banco Mundial BM wn¡zw.bancomundial.org link proyectos y operaciones, Ciclo del proyecto.
Banco Mundial, Rosalía Rodríguez-García y Jody Zall Kusek. Equipo Mundial para el Seguimiento
y la Evaluación del VIHAIDA. Planificación y gerión orientada a resultados en VIH/sida manual,
Washington, D.C.2007.
The world Bank, The Logframe Handbook. A logical framework Approach to Project Cycle Mana-
gement, Washington DC.
Banco Mundial. Voces de los pobres de Colombia: Fortaleciendo formas de ganarse la vida, las
familias y las comunidades. 2004
 Anexor , Piigina 139

Canadá -ClDA, RBM Handbook developins results chains. 2000

Estados Unidos - US- USAID Functional series 200 - lntroduction to Programming Policy, ADS 200
AID USAID Functional series 20 I - Prograrnming Policy Planning, ADS 20 I .

USAID Functional series 202 - Programming Policy Achieving, ADS 2002.

USAID Functional series 203 - Programming Policy fusessing and Learning, ADS 201.
Selecting Performance lndicators. USAID, Performance Monitoring and Evaluation, lt996, Number
5 y 6. lr a carpeta Estados Unidos, TIPS
Alemania Planificación de Proyecios Orientada a Objetivos, Deutsche Gesellschaft für Technische Zusamme-
narbeit (GTZ) GmbH, Eschborn, 1998.
Capacity Worla El modelo de gestíón de la GTZ para el desarrollo solenible. Deutsche Gesells-
chaft für Technische Zusammenarbeit (G1-f GmbH, Eschborn, 2007.
Pautas para oferlas de capacitación según AURA.9D003, Deutsche Gesellschaft für Gchnrsche
Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Eschbom.
Colombia - Acción Social Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación lnternacional, Manual de
formulación de proyectos de cooperación internacional. Boeotá, 2006

Di¡ectorio de instituciones consultadas con sus príginas §7eb

'^ Las direcciones web que se reseñan en esta bibliografía fueron consultadas del 2007 al 2008.

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Agencia de Cooperación Suiza COSUDE www.cosude.org.co

Agencia Española de Cooperación lnternacional - AECI www.aeci.es

Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo lnternacional USAID www.usaid.gov

^\
Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo - NOMD http://www.norad.no
I

Agencia Sueca de Cooperación lnternacional para el Desarrollo ASDlhtrp://www.sida.se

A Banco lnteramericano de Desarrollo www.iadb.org

Banco Mundíal - BM - http://www.bancomundial.org

' Canadian lnternational Development Agencia - CIDA http://www.acdi-cida.gc.ca

,.. Comitá de Ayuda al Desarrollo - CAD - http://www.oecd.orgldac

A I
I
I
Fágina Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas

für Technische Zusammenarbeit, GTZ, GmbH Sociedad Alemana de Cooperación

Técnica
http:/,

Naciones das' Comisión Económica para América Latina y el Caribe. Instituto Latinoamericano
y del Cari-
be para Planificación Económica y Social - ILpES http://wlvw.ilpes.org

Naciones Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

http:
- PNUD. oficina de Evaluación.
'.undp.org/eo

- EuropeAid http://europa.eu.inVcomm/dgs/external_relations/
de la comisión Europea para colombía y Ecuador http://www.delcol.cec.eu.int

de las Naciones unidad para la Agricurtura y Alimentación FAo http://www.fao.org

la -
organización Panamericana de la salud ops - http://vwwv.col.ops-oms.org/

punto.sud http:i/www puntosud.org

U K Department fo r nternational Development - htrp ://www

I
dfid. gov. u [</

^
 Anexot Pa.gína l4 I

Anexo No. 2 Canadá, Japón, Naciones Unidas, Banco l"'lundial

Banco lnteramericano de Desarrollo.

Proceso metodologíco para la

Criterios de selección de los documentos
construcción de este Manual¡
- Accesibilidad a través de lnternet. con el fin de
Muestra bibliogrrífrca
democratizar la información y permitir el acceso
a más usuarios.
De un total de 60 libros y documentos consultados
para la elaboración de este manual, el 90olo fue re-
- Manuales publicados por las Agencias de Coope-
colectada en el año 2005 en la investigación realiza-
ración lnternacional y no de autores personales,
da por la Escuela Latinoamericana de Cooperación
para mostrar un panorama conceptual desde los
y Desarrcillo, ritulado Cooperdción poro elDesorro/lo
propios actores ¡nstituc¡onales en la materia.
Unión Europeo - Américo Lot¡no: fuentes documento-
/es en /os áreos de político
y metodologías t990-2005.
- Material publicado en Inglés o Español, que llegue
Este texto contiene además la base de datos Kolue,
a nuestros públicos: profesionales, estudiosos,
herramienta electrónica que perm¡te a las ¡nst¡tu-
docentes y técnicos de la cooperación interna-
ciones, estudiantes y operadores de la cooperación
cional hispanohablantes y/o con manejo del ln-
acceder de manera ágil y sencilla a 47 documentos
glés.
sobre los enfoques, conceptos y herrarn¡entas de las
metodologías para Ia gestión de proyectos. A Kalue
puede acceder en la web de la Escuela www.usbtg.
- Textos que enfarizan más en la fase de planeacion
del ciclo de gestión de proyectos, para explicar
edu.co/elacid
el objeto de este anáisis sobre el diseño y la for-
mulación de proyectos. Existe incluso mayor nú-
Ese año quedó planteada la propuesta de una segun-
mero de fuentes documentales sobre Ia fase del
da pane, que no sólo informó el análisis bibliográfico
segu¡m¡enro a la implementación y la evaluación
de las fuentes documentales en las áreas de política
de los resultados, referenciadas en este manual
y metodologías de la cooperación internacional, sino
como fuentes complemenrarias.
que avanzó hacia un análisis del contenido de los do-
cumentos. Tal iniciativa dio lugaq en el ano 2006, al
- Preferentemente se seleccionaron las publicacio-
texto Principios del Diálogo Político: Cooperación pora
nes de las Agencias Internacionales que tienen re-
el Desorrollo América Lotino -Unión Europeo, también
laciones de cooperación con Amérjca Latina y es-
publicado por la Escuela Latinoamericana de Co-
pecrficamenre Colombia. con represenración en
operación y Desarrollo. Hoy abordamos la sistema-
la capital Bogotá; con ei fin de c el aná-
tización de los documentos sobre las metodologías,
lisis de contenido con entrevistas a agencras
a través del presente manual que complementa la
sobre ia implementación de las
bibliografía recolectada hasta el 2005 y retoma re-
cursos documentales de los países que hacen pane
Así, conforman el universo de la muesra este es-
de la Unión Europea, pero también de otros países y
tud¡o las sigu¡enres l2 agencias que fue
organizaciones cooperantes como E*ados Unidos,
der a su material y entrevistar:

I
 -l
Formulación de Proyectos:
)
Enfoques, procelos y herramienras
)'
I
J
Agencios de
fooperación
lnternocionol : El DDl,(Reiho- Unido);', ,..1.:. J
NoMD (
-l
t
(GTZ
SIDA )
COSUDE l
AECID (E: *
u§ArD (E
A
clDA (
A
JrcA
Agencia Además, aquellas que se nos pueden escapar o que ¡'
ooeracton no han sido incluidas por no cumplir con alguno de L
los criterios mencionados, tales como: -{
izoci.ones multi lo¿eroles;
Y O r go n
I
-*.
A
A
A
.á
Se ha incluido otro material de agencias que no .. -j:. ,r

fue posible contactar, pero se considera que hacen ,t

aportes valíosos, reconocidos y citados por las de- A
mas agencias: J.
I
,
-l
-l
I

-l
)
¡

A
,.\
A\
Anexos Fágina 143

l
Anexo No. 3
Tabla No. 12. orden cronológico de publicación de los documenros

Año País Institución y/o Autor Documentos consultados

I 990 Noruega - Agencia Noruega para la Coopera- The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for
ción y el Desarrollo (NORAD) objectives-oriented planning. Fourth edition, Norwegian
Agency for Development Cooperation-NORAD, 1999.
Edición de la version de 1990.
1993 Comisión - Comisión Europea (CE) Manual Ce Gestión del Ciclo de Proyecto. Conrisión Euro.
Europea pea, Oficina de Cooperación EuropeAid, 2001 (Segunda
i versión de la edición original de 1993)
Esiados - Agencia de Estados Unidos para el Sele«ing Períormance lndicators. USAID, períormance
Unidos Desarrollo lnternacionai -ASDI Monitoring and Evaluaiion , 1996, Number 5 y 6.
^i
I . USAID
U.S. Agency for lnternacional De-
velopment -USAID
J

| 998 Alemania - Agencia Alemana de Cooperación Planificación de Proyecros Orientada a Objeti.;os (ZCpp)-
Técnica (GTZ) Deutsche Gesellschaft für Technische Zu_.arnmenarbeit
.i
-GIZ. GmbH, Eschborn, 1998
- Deutsche Gesellschaft fi¡r Technis-
che Zusammenarbert - GW
| 998 España - Ministeno de fuuntos Exteriores l{etoddogía de evaluación de la cooperación españoia. Es-
I
(l'1AE) Secretaria de Estado para la paña. Ministeno de Asuntos Exteriores. Secretaria de Esta_
Cooperación lntemacional y para do para la Cooperación lnternac¡onal y para lb,:roamérica,
lberoamérica I 998.

2000 Canadá - Agencia Canadiense para el Desa-
rrollo lnternacional (,{SD l)
- Candian lntemacional Develop-
ment Agency (CiDA)
RBM Handbook cieveloping results chains: the basics cf
RBM as applied to 100 prole« examples. Canadian lnter-
nacional Development Agency - CIDA. 2000.

200 r España Ministeno de Asuntos Eferiores Gestión de proyectos de la cooperación espar

I
¡ola, Minrs-
(MAE) Secreraria de Estado para la terio de Asuntos Efcenores. Secretana de
Cooperación lnternacional y para Cooperación lntemacional y para
Est
ido para la
2c0 r

lber"oamérica
l,
200 r Naciones - Organización de las Naciones Uni- f'lanuai para el nivel de campo. Organizacrón d : las Nacio-
Unidas das para la Agriluftura y la Alimen- nes Unidas para la Agricultura y la Alimentaciór FAO. Pro-
- FAO tación FAO. Programa de Análisis grama c1e Análisis Socioeconómico y de Génr ro
-ASEG,
Socioeconómico y de Género 200 r

_ASEG

2002 Comisión - Cornisión Eurooea Guía de Gestión del Ciclo de Proyecto, Comisi< n Europea,
Europea 2402
 l

,i
l
.l

Fáginlr t44 tormulación de Proyectos: En[oquet, procesor y herramientar

2007 OCDE Comité de Ayuda al Desarrollo Glosario sobre los principales términos sobre evaluación y
CAD gefión basada en resultados, 2002

200) Naciones - Organización de las Naciones Uni- Guía seqtorial: Gestión del ciclo de proyectos. Organización
Unidas das para la Agricultura y la Alimen- de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación
_ FAO tación FAO. Programa de Análisis FAO. Programa de Análisis Socioeconómico y de Género
Socioeconómico y de Género -ASEG, 2002.
_ASEG

2002 Reino - DFID Tools for de.¡elopment: A handbook for those engaged in
Unido Department for lnternational De- development activif¡. Department for lntemational Deve-
velopment lopment -DFlD, 2002

7002 Naciones Programa de las Naciones Unidas Manual de Seguimiento y Evaluación de Resultados. Pro-
Unidas para el Desarrollo (PNUD) grama de las Naciones Unidas para el Desarrollo -PNUD,
- PNUD 2002
Manual para Ia transversalidad de género en el desarro-
llo. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
-PNUD,2OO2
7004 Comisión - Comisión Europea Aid Delivery Methods. V I . Proyect cycle management gui-
Europea delines; suporting effective implementation of the EC Ex-
ternal Assilence. European Comision, 2004.

7004 Estados - Agencia de Estados Unidos para el Functional series 200. lnüoduction to Programming Policy
Unidos Desarrollo lntemacional -ASDI ADS 200. Planning. -USAID. 2004
Funclional series 20 I . Programming Poiiry Planning ADS
- USAID 201 . Planning. -USAID. 2004
U.S. Agency for Internacional De- Funclionai series 202. Programming Policy Achieving ADS
veloprnent -USAID 2002. Planning -USAID. 2004
Funclional series 203. Programming Policy Assessing and
Learning ADS 203. Assessing and Learning -USA¡D. 2004

2004 Japón - Agencia de Cooperación lntema- Ylanejo dei Ciclo del Proyecto (PCM). Encargado por JICA
cional dellapon fllCA) aAGCI: Agencia de Cooperación lnternacional de Chile.
Lineamientos de jlCA para la evaluación de proyectos. Mé-
todos Prácticos para Ia Evaluación de Proyectos. Oficina de
Evaluación, Departamento de Planeación y Coordinación,
Agencia de Cooperación lnternacionai de Japón, 2004

2AO4 Banco - Banco Mundial(BM) Voces de Ios pobres de Coiombra: Fortalecieodo formas de
Ylundiai ganarse Ia vida, las familias y las comunidades. 2004

2005 Noruega - Agencia Noruega para la Coopera- Development Cooper.-atron Manual. Norway. Ncrwegian
ción y el Desarroilo NOMD Ministry of Foreign Affairs. Norwegran Agency for Develo-
- Norwegian Agency for Develop- pment Cooper¿tion -NOMD, 2005
ment Cooperation -NOMD
 Anexos F'ágina 145

Naciones CEPAL Metodología del Marco Lógrco para la planificación, et se-

Unidas Comrsión Económica para Arnérica guimiento y la evaluación de proyectos y progr?mas. Co_
CEPAL Latina y el Caribe misión Económica para América Latina y el óaribe _CE-
-ILPES PAL. lnstituto Latinoamericano y del Caribe de [)lanificación
I LPES Económica y Sociat - lLPES, 2C05.
lnstituto Latinoamericano y del Ca-
ribe de Planificación Económica

- Organizacrón Panamericana de la 25.Manual para el Diseño de proyectos de Salud

Salud OPS

- ASDI
Un resumen de la teoría que sustenta el Método de Marco
Agencia Sueca de Cooperación ln- Lógico. Agencia Sueca de Cooperación lnterna.cional para
I ternacional para el Desarrollo el Desarroilo -ASDI. 2005

- SIDA Sida at work. A Manual on Contribution Management.

Swedish lntemacional Develop- Swedish lnternacional Development Cooperation
Agency
¡
menr Cooper¿tion Agency -SlDA. November 2005
Acción Social Agencia presidencial Manual de formulación de proyectos de cooperación
para la Acción Sociai y la Coopera- inter-
Acción Social Agencia presidencial para la Accjón
I
ción lnternacional 1acro1al,
Social y la Cooperación lnternacionat, eogotá,
20O6
- Agencia Alemana de Cooperación Capacrry Work El modelo de gestión de la GTZ para
el
Técnica (GTQ desarrollo sostenible. Deutsche óesellschaft fúr Technische
Zusammenarbeit -GTZ. GmbH, Eschborn, 2007
- Deutsche Gesellschaft für Technis-
che Zusammenarbert - GTZ
- COSUDE Guía para la elaboración de proyectos de ayuda
humani_
Agencia Suiza para el Desarrollo y Ia tana descie el enfoque sensible ai confli«o.
óf.inu de Co-
Cooperación operación Suiza en Colombia. Bogotá, 2007
Programa de lniciatl'ras Universiurias para la
fuz y la Convi_
vencia -PlUPC. Ylódulo 5, Estrategias metodoiágicas
para
preveni¡ monrtorear y evaluar el daño COSUDE],
Univer_
sidad Nacionalde Colombia, Bogotá, 2007
Banco Mundíal(BM) Planificación y gestión orientada a resultados
en VIH/sida
manual, Washingon, D.C.2007 I
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-f Anexos l¡ágina t47
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Anexo No. 4 . ZQué herramientas participativas implemen-

¡ tan cuando acompañan a sus partners en la
evaluación ex ante? '
:j Guía de entrevista con las Agencias . iHan hecho evaluaciones sobre la aplicación
1
de Cooperación Internacional con de éste enfoque metodológico en la institu-
1 representación en Colombia ción y con los portners? .
¡

Y
(Duración I horo y l5 minutos) 3. Perfil del planificador de proyectos: (lA minutos)
-:,
I . Presentación de los obietivos del Manual y sus Según su experiencia un planificador de proyectos
componentes. (7 minutos) para trabajar en su institución debería:

2. Aplicáción de las metodologías: (48 minutos) Tener conocimientos sobre:

. Los diálogos políticos con los portners y sus
propuestas ZEn qué medida reflejan que los
Y proponentes conocen al detalle las políticas
de desarrollo y cooperación (Declaración de
Paris, Objetivos del Milenio, etc.)? Tener habilidades como:
iCómo parcicipa su institución en las fases de
'í identifi cación y formulación?
ZQué debilidades y forcalezas existen en la
práctica para la aplicación de los conceptos en
-l las fases de identificación y formulación? Tener actitudes para:
iRefleian los proyectos un anáisis de género y
Y
se acompañan usualmente con estudios com-
Y plementarios de género?
Y
Y
Y
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Y
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.
 Iontlusiones y bibliograf ía §)ágina I 5l

Conclusiones bilitarían abonar el terreno en el fonalecimiento de

El momento actual plantea como uno de los retos de
la cooperación internacional, el logro de una máyor
eftcocio del desarrollo, es decir, ya no basta con dar
-.1 cuenta de la utilización de los recursos en el plano
I
de las actividades y productos; es necesario asumir
1
un modo de hccer, que desde una visión estratégica
^i
apunte al alcance de los objetivos del desarrollo.
^l I
^t La gestión basada en resultados ha sido siempre la
I
^1 filosofía. central de las metodologías de gestión de
proyectos. Desde la década de los años 70, hasta
^1
hoy, el marco lógico, el ZOPP y la gestión del ciclo
^l del proyecto, son modelos de planificación orienta-
^l dos a alcanzar resultados y/o obletivos. Sin embargo,
:l 3
la forma en que culturalmente se han aprendido y
desarrollado estos modelos de plani{'icación en las
instituc¡ones, ha variado y evolucionado con el t¡em-
^1 po, si b¡en en un momenro inicial el énfasis se da en
^l el alcance de resultados cuantirativos y prima el con-
^.j cepto de la eficiencia, para la rendición de cuentas de
^.1, los fondos públicos. En la última década la tendencia
,^.1 es enfatizar sobre Ia eficacia del desarroilo, es decir,
hacia el alcance de los result¿dos, entend¡dos como
^,1
efectos y cambios en la vida de los grupos meta.
^l
^f: Progresivamente, se podría afirmar que Ia gran ma-
yoría de las orgapizaciones de cooperación interna-
+
cional bilaterales, multilaterales y privadas hán in-
^j,.1
tegrado y aplican combinadamente estos enfoques
una cultura de planificación orientada al alcance de
ob¡etivos estrareSicos.
Para tograr este desafio, es tan imponante conocer
los requisitos metodológicos de los socios-donantes,
como garantizar la accontob¡l¡ty, en otras palabras, en
las intervenciones debe darse una mezcla de respon-
sabilidades y administración con transparencia de los
objet¡vos acordados, involucrando a todos los acto-
res que Partic,Pan en un proyecto: representantes
gubernamentales, otros donantes, sociedad civil y el
sector priv-ado. Significa que los donantes y los ejecu-
tores tienen que poner mayor atención no sólo a los
resultados, sino a que estos se logren de una forma
transParente respetando los procedimientos, Ias re-
glas financieras y aplicando las buenas prá«icas.
De acuerdo con el análisis de las guías metodológi-
cas de las agencias y las entrevistas hechas a las y los
técn¡cos, una gran parte coincide en que las fases de
identificación y formulación son responsabilidad de
los actores locales, puesto que son ellos quienes ex-
perimentan y conocen su propia realidad. Por otro
lado, en todos los casos, las opiniones expresadas
reaflrman la importancia del conocimiento sobre las
metodologías de gestión de proyectos, no sólo como
un requisito del donante, tamb¡én como una oporcu-
nidad de aprpndiza¡e por pana'de los/ctores.
Una correcta identificación y f
:

del pro-
^i metodológicos, para llevar a cabo sus proyectos de yecro determinará no sólo la decisión f¡nancia-
^i
;+ desarrollo, haciendo sut¡les aiustes y aportes según ción, también desde una óptica influen-
I sus caracrerÍsticas infitucionales. cia decjd¡damente las posibilidades y la en la

d
^f El énfasis en la gestión basada en resultados no sign¡-
medición del impa«o y sostenibilidad
vención. Será muy difícil y en algunos
la inter-
lmoo-
fica el abandono de lo ya aprendido en los modelos sible dar cuenta de los efe«os, e impactos
l de gestión de proyectos promovidos por las agen- producidos por un proyecto; si no se e de una
:f cias de cooperación internacional, se trat¿ más bien lÍnea de base precisa sobre los factores que afectan
de un reforzamiento de los procesos de la planifica- el desarrollo en una dererminada
I
^{ ción estratégica.
Para que la formulación sea con calidad el proceso
:1'I En este sentido, el estudio y comprensión de las me- de diseño del proyecto represente una
todologías con sus procesos y herr¿mientas, posi- de aprendizaje para los actores, que
13
1l :

rJ
d

rl
 Formulación de Proyectos:
duzca a stas de desarrollo con mayores po-
sibilidr técnicas de afectar positivamente la vida
de los vulnerables, es necesario superar algunos
obstác desde el punto de yista metodológico,
tales c
'La parcial sobre el Enfoque del Marco
como un formato de presentación de
exigido por la cooperación inter-
nacto La aplicación sistemática e integral de
los os de planificación de proyectos, com-
con procesos creatívos y participatjvos
de una facilitación y moderación
-i
protesional, puede ayudar a me.iorar la calidad
y por lo tanto la pertinencio: respuesta del pro-
yecto a las necesidades del grupo meta; eficocio:
logro de los objetivos por el compromiso de los
actores y sostenibilidod: apropiación y continua-
ción del proyecto por los beneficiarios, una vez
retirada la ayuda externa.
La capacitación instrumental para la formu-
lación de proyectos. Es condición
que el planificador se forme sobre los aspectos
del desarrollo, que luego le permitan afrontar la
discusión política que encíerra "el modo de ha-
cer". La comprensión de los objetivos políticos
y de las lógicas institucionales sobre los que se
fundamentan las metodologías, necesita de una
formación teórica y política sobre el desarrollo,
que precede a la instrucción metodológica y fa-
culta al formulador para interpretar el contexto
social, cultural, político, económíco y ambiental
en el que surgen los proyectos.
' La concepción.de la planificación participa-
tiva como una herramienta teórica. Sin ex-
cepción alguna los manuales de las agencias iden-
tifican teóricamente la planificación participativa
como un principio polít¡co, sin el cual es impo-
sible garantizar la pertinencia, eficacia y sosteni-
bilidad del proyecto. Sin embargo, este aspecto
sigue siendo tratado como un apéndice de los
\§aN\a\e\, \§\ q\q¡ss§ \qs (ocu\§en\qs (etirca-
üos ¿,\¿. exp\cairon üe\a paÑirpairbn po\rt¡911,t
Enfoques, procesos y herramientas
metodológicamente y aún son pocos los ejem_
plos sistematizados de proyectos desarrollados
participativamente, donde los actores alcanzan
niveles de decisión y acc¡ón.
En la vida cotidiana de los proyectos, la partici-
pación parece reducirse a talleres informativos y
extensas discusiones, que evitan la re{lexión po_
lítica, particularmenté de quienes están en des_
'ventaja y además ponen
de,'manifiesto la poca
formación, aún instrumental, de las herramientas
que motivan a actitudes participativas.
La misma situación se aplica a los análísis de géne_
ro, donantes y socios locales, ratifican la necesi_
dad de una formación conceptual y metodológica
para llevar a la práctica éste enfoque tanto en la
formulación como en la implementación de los
Proyectos.
. La idea del planificador como un inventor
y escritor de proyectos. Aún cuando las pro-
necesaria puestas de proyectos son presentadas en forma_
tos específicos de cada agencia de cooper:ación,
la redacción definitiva del proyecto es una narra-
ción sucinta y coherente con la información arro-
jada de las fases de programación, ident¡ficación
y formulación. Cuando las metodologías sólo res-
ponden a formatos, matrices o marcos lógicos, se
pierde la posibilidad de aprender.
El planificador ylo formulador es sobre rodo un
investigado¡ un analista del desarrollo, un obser-
vador, un facilitador, un profesionai con una pos-
tura ética y un respero genui¡o por los valores,
habilidades y necesidades de otros, parricular-
mente quienes están en desventaja.
Se dota de conocimientos y herramientas tanto
para leer e interpretar el contexto, como para
constru¡r con los actores los obietivos comunes.
A través de la experiencia práctlca qn
, . .':.', i: i l-::;:-:ii::r¡§i
\o {e campo\ q§\
rr
-._.._.
'_-r,-- f :,1-;;,+-r.

!
comunicarse asertivamente, ayudar a negociar vi-
siones opuestas, trabaiar en grupo y Sarantizar el
diálogo propositivo.
La necesidad de complementar las guías
metodológicas ex¡stentes, con la sistemati-
zación de experiencias que den cuenta de
aspectos poco desarrollados en la documen-
tación analizada y se acerquen más a e¡em-
plos reales de su aplicación.
Usualmente los ejemplos encontrados en las
guías metodológicas de las agencias se relieren
a Proyectos de infraestructur¿ y casos donde se
cuenta con altos montos de recursos económ¡-
cos y una gran capacidad institucional. En la coti-
dianidad en cambio, los socios locales que tienen
la responsabilidad de formular e implementar los
proyectos, se caracterizan por ser ¡nsrituciones
prestadoras de servicios sociales que maneian
contrapartidas presupuestales razonables con su
tamaño y capac¡dad ad m jn istr¿ti\r¿.
Como se ha señalado, se requieren ejemplos
reales, donde la panicipación de los actores y el
análisis de género sean considerados como prin-
cipios políticos y rnetodo¡ógicos que orienan
^l la gestión del proye«o. En otras palabras, una
explicación de los procesos mediante los cuales
se llega a dial-oga¡ negociar y acordar entre los
d¡versos partic¡pantes del proyecto, es aún nece-
saria.
Más y mas ejemplos, que se acerquen a las rea-
lidades locales, donde se muestren no sólo los
procesos sino también las diflcultades metodoló-
gicas y la forma en que se solucionan, par¿ llegar
a una formulación con calidad, son demandados
por los estudiantes de organizaciones púbiicas y
privadas.
Algunos procesos como la elaboración de pre-
supuestos es brevemente abordado en los do-
cumentos analizados y requieren conoc¡m¡entos
,:1
:._
(ondusiones y bibliograf ía Pá.gina 153 ,
previos sobre programas de sistemas como Ex-
cel, otros softwore de planeación y fundamentos
básicos de matemática financiera y normatividad
contable. Una instrucción específica en este tema
merece otro capÍ!ulo.
Herramientas para la construcción en equipo y el
trabaio interdisciplinario, mediante el cual se lle-
ga a la formulación de una propuesta, es también
un tema necesario de abordar
La barrera cultural del diligenciamiento de
formatos para a,ustar los presupuestos y
responder a convocatorias en un corto pla-
zo. Es necesario entender los proyectos de co-
operación internacional como sistemas abiertos
de cooperación, que se desarrollan con la pani-
cipación de un grupo cambiante de actores y al
mismo tiempo están orientados al carnbio. Un
s¡stema es diferente a un esquema, matriz u otro
t¡po de documentos inmóviles: en un sistema hay
una inter¿cción permanente y a veces caótica en-
tre las partes, que exige de tiempo para el diáo-
go y para la planeación de una visión coniunta a
largo plazo que realmente impacte la vida de la
gente. En este sentldo, es preciso trascender la
noción de las metodologías como libros de rece-
tas y entenderlas como guías que ofrecen cono-
c¡mientos y herramientas que pueden aportar en
el fortalecimiento de los modos de planear y de
hacer instítucionales.
Por supuesto, que la superación de obstá-
culos, neces¡ta como condicíón de la pro-
pia cooperación, entendida como un
para lograr Ia coordinación e tn-
teractor¿I, que conduzca ai logro de objetivos
comunes y efraté8icos del El desafío
es entonces, no sólo en el plano del
to de los procesos y herramientas ofrecen
las metodologías de gestión por Itados; se
requieren cambios más profundos la cultura
institucional, sobre la forma en que concibe y
se planea el desarrollo.
l'agrna l5 ' Formulación de Proyectos: Enfoques, procesol y herramienral

Biblio rafía
Autor Documentos consuhados
Suecia - Un resumen de la teoría que sustenta el Método de Marco Lógico. Agencia sueca de
Cooperación lnternacional para el Desarrollo -ASDl. 2005
ASDI
- Sida at work - A Manual on Contribution Management. Swedish lnternacional Develo-
Agencia Sue :a de Cooperación
pment Cooperation Agency -SlDA. November. 2005
lnternacion¿ para el Desarrollo

SIDA
Swedish lnt :rnacional Develo-
pment Cool reration Agency

BID I - l'4arco Lógico. BlD.

Banco lnterlmericano de De- - Ciclo de proyectos. http://vwwv.iadb.orglprojects/cycie.cfm?ranguage:sp&parid=4
sarrollo

BM Planifcación y gelión orientada a resultados en VIH/sida manual, Washingon, DC.

Banco Mundial 7007
Voces de los pobres de Colombia: Fortaleciendo formas de ganarse Ia vida, las familias y
The World Bank las comunidades. 2004
www.bancomundial.org link proyectos y operaciones, Ciclo del proyecto
The Logframe Handbook. A logical fr¿mework. Approach to project Cycle Management,
Washingon DC.

Canadá - RBM Handbook developing resuk chains: the basics of RBM as applied to 100 project
examples. Canadian lntemacionai Development Agency -CIDA. 2000.
(crDA)
(Agencia internacional de Co-
operación canadiense)

CIDA
Candian lnternacional Develo-
pment Agency

Colombia Manual cie formulación de proyectos de cooperación internacional. Acción Social Agen-
cia Presidencial para la Acción social y Ia Cooperación lnternacional, Bogota. 2006

CE l4anual de Gefión del Ciclo de Proyecto. Comisión Europea, oficina de Cooperación

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