1.

Teorie organizzative e approcci al design

1.1. Introduzione

Questo capitolo è dedicato ad una revisione sistematica della letteratura

sull’analisi e sulla progettazione delle forme organizzative. In genere l’attività di pro-
gettazione mostra significativi gradi di complementarietà con l’attività di analisi or-
ganizzativa intesa come fase propedeutica all’individuazione di una soluzione. Parle-
remo, quindi, di progettazione organizzativa come di quell’attività che parte
dall’analisi delle esigenze di divisione del lavoro tra diversi attori e si concentra
sull’individuazione di regole per coordinare i comportamenti individuali nell’ottica
del conseguimento di un obiettivo comune (Barnard, 1938) grazie a strutture appro-
priate in cui prendere ed eseguire decisioni (March e Simon, 1958). La struttura viene
intesa come un insieme di regole per le decisioni, o “regole del gioco”, che guidano il
comportamento dei partecipanti all’organizzazione. Le strutture diventano visibili at-
traverso i comportamenti dei partecipanti, anche se spesso è l’esistenza di procedure e
regole formalizzate la più ovvia manifestazione della struttura (Butler, 1991).
Per questo più che sulle pratiche di progettazione organizzativa, l’enfasi sarà posta
sulle regole e sulle fonti delle regole che ispirano il processo di progettazione. Il di-
battito sul significato stesso di progettazione organizzativa, negli attuali contesti
(ipercompetizione, globalizzazione, professionalizzazione del lavoro, ecc.), mette in
evidenza una ricerca, spesso spasmodica, di nuovi approcci in sostituzione del più
tradizionale “approccio razionale” al problema progettuale. La prospettiva della “pro-
gettazione morbida” (Nacamulli, 1997) o le teorie delle complementarietà (Grandori,
2004) si muovo sul solco della progettazione razionale alla ricerca di nuove variabili
da governare (es. l’etica, l’estetica, nel caso della progettazione morbida) o di nuovi
legami tra esse (non più la coerenza ma la complementarietà nel secondo caso).
L’analisi dell’evoluzione degli approcci alla progettazione organizzativa sarà
quindi svolta ponendo attenzione non solo alle soluzioni proposte dagli studi ma an-
che all’individuazione delle fonti della regolazione.
Il problema organizzativo viene affrontato andando alla ricerca non di soluzioni
ma dei sistemi di regole alla base dell’individuazione delle soluzioni. Gli studi orga-
nizzativi sul design sono partiti dall’assunto (forse necessario) che l’attività di proget-
tazione fosse legata in maniera inscindibile all’adozione di regole “razionali”. Coloro

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che, invece, hanno considerato maggiormente rilevanti altri corpi di regole per la
spiegazione dei fenomeni organizzativi (istituzionalisti, ecologi dell’organizzazione,
strutturazionisti ecc.) si sono in genere disinteressati del problema progettuale per una
congenita difficoltà di ritagliare sufficienti spazi di azione per il management.
È indubbio, comunque, che non esista un’unica spiegazione dell’esistenza delle
organizzazioni e delle infinite forme nelle quali esse si manifestano. Le organizzazio-
ni, infatti, esistono:

− perché sono “progettate” come tali su iniziativa di una coalizione dominante;

− in quanto – essendo entità sociali – sono “emerse” dai comportamenti e dalle scel-
te operate giorno per giorno dagli attori (es. una comunità di pratiche);
− in quanto “create” in base alle cognizioni individuali degli stessi attori ovvero al
“senso” che gli attori assegnano alle stesse e che varia nel tempo in relazione alle
mappe cognitive individuali influenzate dai valori “instillati” dalle condizioni
esterne della società.

L’attività di progettazione organizzativa è stata intesa come il frutto

dell’applicazione di regole razionali adottate dalla coalizione dominante per la solu-
zione del problema organizzativo. La possibilità di fornire spiegazioni alternative
all’esistenza delle forme organizzative implicherebbe la possibilità di individuare altri
tipi di regole portate da attori diversi rispetto al management.
In questo capitolo analizzeremo, quindi, i canoni della “progettazione razionale” e
li porremo a confronto con le analisi che tendono a sottolineare la rilevanza dei pro-
cessi di istituzionalizzazione e strutturazione provando, infine, ad individuare le stra-
de per una riconciliazione tra l’esigenza di fornire indicazioni operative al manage-
ment e le caratteristiche di un contesto che propone, invece, indeterminatezza, ambi-
guità nei comportamenti e eterogeneità di valori ed interessi.

1.2. L’evoluzione delle teorie sul design

1.2.1. Il contributo della scuola classica e le teorie contingenti

Una vasta parte degli studi organizzativi ha affrontato il problema della progetta-
zione delle organizzazioni. In questo ambito disciplinare la rilevanza degli studi sul
design è tale che alcuni autori considerano al di fuori del campo dell’organizzazione
quegli approcci che non affrontano il problema sotto il profilo progettuale ma in modo
meramente descrittivo (Grandori, 2004). Alla luce di queste premesse gli “studi
sull’organizzazione” (e non necessariamente gli “studi organizzativi”) possono essere
classificati proprio in relazione alla diversa intenzione degli autori di fornire indica-
zioni operative al management per l’azione progettuale, ovvero per il design.
Tutta la scuola classica dell’organizzazione (Taylor, Fayol, Urwick, Gulick), tutto
il filone burocratico (Weber, 1922) e l’approccio funzionalista (Merton, 1940; Par-

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sons, 1960; Gouldner, 1954; Blau e Scott, 1962) sono concentrati sull’individuazione
di una “ricetta” di organizzazione applicabile ai sistemi sociali complessi prescinden-
do ampiamente dall’osservazione del contesto di riferimento. La progettazione orga-
nizzativa, secondo tali approcci, è un’attività nella quale si adotta il metodo scientifi-
co per individuare regole rigorose valide in senso generale.
La rivoluzione portata dall’approccio “contingente” (Woodward, 1958; 1965;
Burns e Stalker, 1961; Chandler, 1962; Lawrence e Lorsh, 1967) ha fornito una svolta
paradigmatica (in senso khuniano) sostituendo l’approccio dell’one best way con la
prospettiva del one best fit e ridefinendo, in modo significativo, il campo degli studi
organizzativi e divenendo il “paradigma dominante” per un lungo periodo.
Entrambe le prospettive risultano accomunate dall’intenzione degli studiosi di for-
nire al management, o comunque ad un decisore dotato di una razionalità intenzionale
ancorché limitata (Simon, 1947), una o più possibili chiavi di lettura del problema or-
ganizzativo in un’ottica progettuale, di design.
L’approccio contingente rivaluta il concetto di “situazione” attraverso la ricerca di
una verifica statistica alle correlazioni tra variabili indipendenti (situazionali o contin-
genti) e variabili dipendenti (strutturali). Nello schema causale alla base del modello
contingente, la configurazione delle variabili del sistema organizzativo dipende dal
livello di coerenza tra queste e le variabili di contesto. Tale coerenza è misurata pren-
dendo in considerazione gli effetti sistemici del comportamento organizzativo sulle
performance dell’organizzazione (Delmestri, 1997). Gli elementi caratterizzanti
l’approccio contingente, nella sua versione classica, sono quindi (1) il riferimento alla
teoria dei sistemi, (2) l’affermazione che l’organizzazione può (e deve) adattarsi alle
caratteristiche del contesto se vuole sopravvivere e performare (Isotta, 2003) e (3) una
coerenza ricercata tra una pluralità di variabili strutturali e una variabile contingente
alla volta. Quello contingente diviene presto l’approccio dominante negli studi sul de-
sign e si arricchisce di proposte e di soluzioni che cercano di contenere i limiti della
formulazione classica sopra descritta. L’evoluzione dell’approccio contingente ha se-
guito due direttrici:

− la prima ha condotto agli approcci multivariati, che riconoscono il limite collegato

alla focalizzazione su una sola variabile contingente nella ricerca della soluzione
organizzativa adatta, e propongono modelli statistici multivariati che correlano più
dimensioni contestuali con una molteplicità di variabili strutturali (Delmestri,
1997). Questo approccio inaugurato dalla scuola di Aston (Pugh et al., 1963;
1968; 1969) continua a produrre modelli teorici e analisi empiriche ancora oggi
(Burton, Lauridsen e Obel, 2002);
− la seconda direttrice ha condotto allo sviluppo degli approcci configurazionali,
che rappresentano una evoluzione specifica degli approcci multivariati, focalizzati
essenzialmente sulla ricerca di configurazioni tipiche basate sulla verifica della
coerenza interna tra molteplici variabili strutturali e tra queste e molteplici dimen-
sioni di contesto (Mintzberg, 1983; Galbraith, 1973; Nadler e Thusman, 1984;
Miller, 1987; Meyer et al., 1993).

17
 Struttura Comportamento
Situazione
organizzativa organizztaivo

Economicità

Figura 1.1: Modello di base ampliato dell’approccio contingente

Fonte: Delmestri, 1997 (adattamento da Kieser e Kubicek, 1992)

In tempi più recenti l’approccio contingente ha trovato nuova linfa e ha offerto

nuove letture dell’approccio tradizionale. Questa rivalutazione è emersa anche come
reazione alla diffusione di quelle proposte, che comunemente vengono definite “anti-
manageriali” (Donaldson, 1995), che si sono sviluppate durante gli anni ’80 e ’90 e
che hanno messo in discussione l’assunto dell’adattamento razionale. Discuteremo
più avanti le più recenti evoluzioni del modello contingente derivate proprio dalla
reazione di molte scuole alla perdita di centralità delle teorie contingenti intese come
teorie del design.

1.2.2. Le teorie anti-manageriali e le evoluzioni dell’approccio contingente

Durante tutti gli anni ottanta e novanta sono emersi approcci che si sono posti al di
fuori del problema progettuale adottando una prospettiva descrittiva sostanziando
quella che è stata definita la “deriva idealistica” degli studi organizzativi (Grandori,
2004). Tali approcci hanno avuto certamente il pregio di evidenziare fenomeni che si
manifestano nella realtà delle organizzazioni, I processi di istituzionalizzazione
(Meyer e Rowan, 1977, Powell e Di Maggio, 1991), quelli di strutturazione organiz-
zativa (Giddens, 1984; Barley, 1986; 1991; Yates e Orlikowski, 1992), quelli cogniti-
vi (Weick, 1979), quelli ecologici (Hannan e Freeman, 1977) quelli evolutivi (Al-
drich, 1979) e co-evolutivi (Brown e Eisenhardt, 1997), incidono fortemente sulla
spiegazione della nascita, dell’evoluzione e scomparsa di forme organizzative. Pur
fondati su altre discipline nell’ambito delle scienze sociali (economia, sociologia e
psicologia, in prevalenza), tali approcci hanno indiscutibilmente contribuito alla chia-
rificazione del problema organizzativo.
È pienamente comprensibile, però, la preoccupazione avanzata da molti (Keidel,

18
1994; Nacamulli, 1997; Grandori, 2004) emergente dalla constatazione che gli ap-
procci “anti-manageriali”, non hanno contribuito in modo “operativo” a risolvere i
dubbi del management alle prese con i problemi di design e di re-design. Tali approc-
ci, inoltre, invece di operare in maniera incrementale per la migliore comprensione e
risoluzione delle questioni organizzative di fondo, hanno aperto una miriade di fronti
nuovi contribuendo alla “frammentazione” dei paradigmi teorici con evidenti effetti
sulla capacità delle “scienze organizzative” di contribuire alle scelte manageriali (Do-
naldson, 1995).
Per questa loro caratteristica non sono stati in grado di colmare le lacune lasciate
dagli approcci classici, da quelli contingenti ma anche dai contributi dell’economia
istituzionale dei costi di transazione (Williamson, 1975). Come osserva recentemente
Grandori (2004) questi corpi teorici, unitamente ad altri (teoria dell’agenzia, gli ap-
procci configurazionisti, la teoria dell’impresa basata sulle risorse e le competenze),
hanno avuto il pregio di proporre un repertorio (limitato) di forme organizzative – al-
ternative strutturali – ciascuna adottabile sotto diverse condizioni di contesto (obietti-
vi, dimensione, incertezza ambientale, ecc.). La stessa autrice mostra però i limiti che
hanno manifestato i repertori di forme organizzative proposti (Grandori, 2004)1.
A causa di questi e altri limiti, come osservato da più parti (Keidel 1994; Manzo-
lini, Solari e Soda, 1994; Donaldson, 1995; Nacamulli, 1997; Grandori, 2004), il mo-
dello contingente ha mostrato notevoli elementi di “crisi” e si è quindi sostenuta la
necessità di un profondo ripensamento delle attività di disegno organizzativo.
Diverse sono le proposte avanzate fondate su ripensamenti radicali dell’attività di
design ma comunque tutte concordemente indirizzate a ridare centralità alla prospetti-
va “progettuale” rispetto a quella descrittiva. Grandori (2004) parla di una nuova teo-
ria delle complementarietà organizzative basata sulla “combinabilità dei meccanismi”
che tende a ribaltare l’approccio tradizionale basato sul rispetto di una duplice coe-
renza: coerenza interna tra i meccanismi adottati e coerenza tra meccanismi e gli ele-
menti situazionali o di contesto (dimensione, tecnologia, strategie, ecc.). Le organiz-
zazioni, secondo la teoria delle complementarietà, sono costituite da medesimi ele-
menti che originano forme diverse in relazione alle diverse possibilità di combinarli.
Questa proposta teorica sembrerebbe variare la logica contingente sotto due profili.
In primo luogo, si sovverte la tendenza a limitare il numero delle alternative strut-
turali possibili e quindi il numero delle forme da inserire nel repertorio (quelle tra le
quali operare una scelta) aumenta. In questo approccio l’organizzazione sarebbe costi-
tuita da diverse modalità combinatorie di un numero molto elevato di elementi di base
e comuni (come nella “chimica”, ricorda l’autore). Circa la natura degli elementi un
nodo critico sembrerebbe quello della comprensione della similarità /dissimilarità ri-

1
I limiti sono: (1) di varietà, in quanto si prendono in considerazione solo combinazioni frequenti e
manifeste di divisione del lavoro e non si considerano quelle rare o quelle “possibili” e non ancora manife-
ste; (2) di conservatorismo, in quanto la scienza dell’organizzazione tende a razionalizzare ciò che nella
pratica si è già dimostrato efficace; (3) di creazione di valore, in quanto le deviazioni dagli ideal-tipi che
spesso si manifestano rappresentano soluzioni in grado di generare valore; (4) di applicabilità, infatti le
varie forme in genere proposte (divisionali, funzionali, clan, ecc.) sono tutt’al più idealtipiche e non garan-
tiscono immediata applicabilità nel disegno architetturale.

19
spetto al concetto di routine (intesa come “gene”, come nella “genetica”) proposto da
Nelson e Winter (1982).
L’approccio delle complementarietà, in secondo luogo, pone l’attenzione su una
diversa logica di combinazione degli stessi elementi di base rispetto alla logica adotta-
ta dall’approccio contingente. Mentre nell’approccio contingente “tradizionale” la lo-
gica di combinazione (riferita alle variabili situazionali e a quelle progettuali piuttosto
che agli “elementi di base”) è quella della “doppia coerenza”, come sopra descritta, in
questo caso la logica è quella della combinabilità dei meccanismi in modi che, nel
passato, sarebbero stati considerati incoerenti. La proposta avanzata dalla nuova teoria
delle complementarietà ancora una volta sembrerebbe ricalcare, però, una delle carat-
teristiche fondanti del paradigma contingente. Infatti si basa sulla convenzione che le
organizzazioni possano essere plasmate nelle mani del management assegnando quin-
di un predominio ad uno specifico attore che si comporta secondo i canoni della ra-
zionalità limitata.

Ampliamento del numero

di variabili
Ampliamento
complessità delle
combinazioniu tra
variabili
Approcci Approcci
multivariati configurazionali

Da molteplicità di
variabili a molteplicità
degli elementi di base

Modello Complessità delle

Abbandono combinazioni tra una
contingente molteplicità di elementi di
dell’approccio della
tradizionale “duplice coerenza” base

Approccio delle
complementarietà

ECONOMICITA’
(Razionalità economica)

Figura 1.2: Le evoluzioni dell’approccio contingente

La centralità del ruolo manageriale e la prospettiva dell’adattamento razionale, so-

no forse gli elementi in grado di caratterizzare l’approccio contingente rispetto a tutte
le altre possibili tradizioni teoriche. L’approccio contingente infatti si fonda sulla pre-
valenza delle regole manageriali che, a loro volta, hanno la loro fonte nella razionalità
economica. L’obiettivo che il management si propone, sulla base dell’approccio ra-

20
zionale, è quello di governare in modo efficiente ed efficace i processi di trasforma-
zione economica avendo come riferimento la soddisfazione del cliente inteso come
principale interlocutore sul mercato.

1.2.3. I canoni della progettazione organizzativa razionale

Gli approcci “razionali” alla progettazione organizzativa considerano tale attività

come un “particolare processo di decisione manageriale” (Nacamulli, 1997:
XXXIII). Esemplificativo dell’approccio razionale è la modellizzazione offerta da
Galbraith che definisce la progettazione organizzativa come “un processo deliberato
per la configurazione delle strutture, dei processi, dei sistemi di remunerazione e di
politiche e pratiche per la gestione delle persone orientata a creare un’organizzazione
efficace ovvero in grado di conseguire la strategia aziendale” (Galbraith, Downey,
Katers, 2002: p. 2). L’organizzazione secondo questo approccio è efficace se la pro-
gettazione permette l’allineamento di tutte queste componenti.
Nell’ambito di questa definizione come in molte altre similari (vedi riquadro), le
questioni chiave riguardano i seguenti aspetti:

− le caratteristiche della progettazione organizzativa;

− l’ampiezza dell’azione progettuale;
− l’articolazione del processo di progettazione.

Caratteristiche. La prima questione fondamentale nell’approcciare razionalmente

il problema progettuale è l’identificazione di alcune caratteristiche di fondo di tale at-
tività. Tra le caratteristiche, infatti, largamente condivisa è la considerazione della na-
tura “processuale” dell’attività di progettazione organizzativa. Inteso come processo
manageriale, infatti, esso è finalizzato al raggiungimento di specifici obiettivi che
l’organizzazione intende porsi (Comacchio, 2003). Il processo di decisione, come
ogni altra decisione organizzativa è soggetta a limiti di razionalità determinando
quindi un comportamento intenzionalmente orientato al conseguimento degli obiettivi
espressi (Simon, 1947). La decisione progettuale si mostra necessariamente imbevuta
in altre decisioni di carattere manageriale con orizzonti temporali diversi. Essa si ca-
ratterizzerebbe, quindi, per essere complementare ad altre decisioni importanti, ad
esempio quelle di natura strategica. Le diverse decisioni tra loro devono quindi mo-
strarsi coerenti affinché gli obiettivi possano essere conseguiti (Camuffo, 1997).
Ampiezza del concetto. A questo proposito una seconda questione chiave riguarda
l’ampiezza del concetto stesso di progettazione organizzativa. Per alcuni autori il de-
sign riguarda strettamente il momento di definizione della struttura, ovvero la disloca-
zione del potere formale e dell’autorità nell’ambito del sistema organizzativo.
L’approccio originario di Mintzberg (1983), focalizzato sulla risoluzione di problemi
quali la scelta del mix di meccanismi di coordinamento o di specializzazione orizzon-
tale e verticale, manifesta questo orientamento. Il disegno strutturale attiene solo al

21
raggruppamento delle persone ad ogni livello dell’organizzazione, in dipartimenti,
funzioni, aree geografiche, mercati, prodotti, ecc. (Galbraith et al., 2002).
La progettazione organizzativa (insieme all’analisi) verrebbe intesa, quindi, come
uno sforzo orientato ad individuare “le forme di organizzazione delle relazioni di la-
voro ovvero delle forme di relazione tra attori che partecipano a sistemi d’azione or-
ganizzata tramite la loro azione personale e il sistema” (Grandori, 1995; p. 325)
Ma un significativo ampliamento del concetto di progettazione organizzativa si ha
nel momento in cui essa implichi, oltre alla configurazione delle strutture (relazioni di
lavoro e di potere), anche scelte relative ai processi di lavoro, ai sistemi di remunera-
zione e alle politiche e alle pratiche per la gestione delle persone (Galbraith, 1994).
Tutte le componenti sono orientate a creare un’organizzazione efficace ovvero in gra-
do di conseguire la strategia aziendale (ad es. il modello a stella).
Il concetto ampliato di progettazione organizzativa porta alcuni autori a parlare di
“architettura organizzativa” (Nadler, Gerstain, Shaw, 1992; Fontana, 1997). Con “ar-
chitettura organizzativa” si intende la soluzione derivante da decisioni non limitate
alla formula di ripartizione verticale o orizzontale del potere (struttura). Le decisioni
sono più ampie e riguardano i processi manageriali (gestione dell’informazione, si-
stemi di controllo e di reporting), il governo delle conoscenze, la capacità disponibili
al personale, le attitudini e i valori condivisi nell’ambito del sistema. L’approccio oli-
stico identificato con l’espressione “architettura organizzativa” porta a far coincidere
due esigenze: quella di “adattare” (fitting) l’organizzazione al suo ambiente e la con-
temporanea realizzazione di una “armonia” interna tra le singole parti che costituisco-
no il “disegno”: strategie e orientamenti di fondo, strutture e ruoli (macrostruttura e
organizzazione del lavoro), risorse umane (politiche del personale), meccanismi ope-
rativi (informativo, decisionale e operativo), tecnologie (Fontana, 1997).
Un particolare allargamento del concetto di progettazione organizzativa è quello
che porta a legare le scelte architetturali con la struttura strategica dell’azienda fino a
considerare la progettazione organizzativa come parte integrante del processo di pia-
nificazione strategica (Fontana e Giustiniano, 2003).
Articolazione del processo. La progettazione organizzativa intesa quindi come
processo, finalizzato, intenzionalmente razionale e caratterizzato da un certo ambito
d’azione può essere articolato in diverse fasi (Nacamulli, 1997). Una prima fase pre-
vede l’individuazione dell’occasione in cui è opportuno/necessario definire o modifi-
care l’assetto organizzativo (start-up, crescita, crisi, ecc.). A questa segue la fase pro-
gettuale strettamente intesa, ovvero il disegno dei corsi d’azione e delle “strutture”
corrispondenti, attraverso l’identificazione degli eurismi decisionali di progettazione
organizzativa. La terza, invece, è orientata alla gestione dell’implementazione del di-
segno organizzativo sopra definito.
Questa articolazione, insita nella stessa natura “progettuale” dell’attività (Naca-
mulli, 1997), mette in evidenza l’inevitabile dualismo tra momento del disegno (deli-
berazione) e momento dell’implementazione. È proprio su questo dualismo che emer-
ge uno dei principali limiti della prospettiva razionale al disegno delle organizzazioni
così come è già con forza emerso nel dibattito sui processi di pianificazione strategica

22
(Mintzberg, 1983; Burgelman, 1983). Approfondiremo più avanti proprio l’impatto
che gli aspetti emergenti e non deliberati dell’azione organizzativa possono influenza-
re tutta l’azione progettuale del management. In questa prospettiva il “design” orga-
nizzativo va inteso come un complesso processo basato sull’interazione umana che
coinvolge centinaia o addirittura migliaia di persone e non può essere quindi inteso
come una attività circoscritta ad una “elite” (Nadler, 1992).
Il processo più che lineare assume forma ciclica e, di conseguenza, non sembra
poter essere scollegato dall’attività di lavoro, dalle interazioni giornaliere, dalle prassi,
dai valori e dalle culture dominanti nell’organizzazione.

Riquadro 1.1: Le quattro fasi della progettazione organizzativa: un approccio

“razionale”

Galbraith e colleghi (2002) propongono un modello di riferimento per il processo di

progettazione organizzativa strutturato secondo 4 fasi distinte.

FASE 1: Determinazione del quadro progettuale. In questa fase si tramutano le

strategie in criteri di progettazione. Il risultato della fase permette di comprendere pie-
namente: (i) i motivi del cambiamento (o che ispirano il progetto), (ii) la direzione che si
intende prendere (dove vogliamo andare ovvero); (iii) come si mostrerà l’assetto orga-
nizzativo “dopo” (come saremo).
FASE 2: Disegno dell’organizzazione. È la fase nella quale si identificano gli ele-
menti per allineare la strategia con la struttura in particolare: (i) la nuova struttura or-
ganizzativa in senso di formale distribuzione delle responsabilità e dei poteri; (ii) la de-
finzione dei ruoli organizzativi (iii): l’identificazione dei processi laterali chiave (iv) il
ruolo e il funzionamento dei teams e dei ruolo di integrazione (v) i parametri per la mi-
surazione delle performance organizzative; (vi) le politiche di gestione delle risorse
compreso il sistema di reward.
FASE 3: Sviluppo dei dettagli. È la fase nella quale si sviluppano i dettagli. In gene-
re in questa fase non interviene il vertice aziendale ma l’azione progettuale passa nelle
mani degli staff di tecnostruttura.
FASE 4. Implementazione. È il momento in cui tutta l’organizzazione viene coinvol-
ta e chiamata ad accettare le nuove regole del gioco. Implica un ampio coinvolgimento
della base e spesso parte proprio da una revisione delle strategie deliberate al vertice.
Spesso si sovrappone con la determinazione di un nuovo quadro progettuale (ad
esempio quando esistono aree pilota).

23
 1. Percorso di progettazione Valutazione della
Leader e Team Esecutivo
situazione attuale
Strategia di progettazione
Su quali competenze si fondano gli obiettivi strategici di progettazione Qual è il ritardo tra situazione
organizzativa? attuale e situazione desiderata?

Vertice Strategico
2. Progettazione dell’organizzazione

Struttura Processi e competenze Sistemi premianti Risorse Umane

Quali strutture e ruoli Come verranno integrate e Quali saranno i meccanismi di Quali saranno i criteri di
organizzativi sono coordinate le attività tra le misurazione delle performance selezione e attribuzione degli
maggiormente adatti ai diverse unità di business? e di premio a livello individuale, individui ai ruoli organizzativi?
criteri e agli obiettivi di team e organizzativo? Quali i criteri di valutazione dei
strategici della risultati e di supporto al loro
progettazione? sviluppo professionale?

3. Sviluppo dei dettagli

Steering committeee e
Di che natura sono i dettagli organizzativi?
Team di lavoro
Come ottimizzare il funzionamento di tutti gli elementi?

4. Implementazione della nuova struttura

Tutta l’organizzazione
Come affrontare e gestire il periodo di transizione verso la nuova struttura?

Figura 1.3: Le quattro fasi della progettazione organizzativa

Nella gestione delle quattro fasi viene suggerito di adottare un approccio partecipa-
to per favorire il successo della fase di implementazione. L’approccio partecipato pre-
vede il “coinvolgimento delle persone nell’organizzazione oltre il team di direzione
nell’identificazione delle opzioni e nel momento decisionale”.

Fonte: Galbraith, Downey, Kates, 2002.

1.2.4. Le evoluzioni recenti: gli approcci “morbidi”

Nei paragrafi precedenti abbiamo analizzato in maniera approfondita le logiche

sottostanti all’approccio “razionale” alla progettazione organizzativa e le sue più re-
centi evoluzioni. Le caratteristiche fondanti l’approccio razionale possono essere sin-
tetizzate nei seguenti aspetti:

− gli approcci razionali sono basati sull’assoluto dominio delle regole razionali quali
fonti delle scelte progettuali. Tali regole sono esplicitate nell’ipotesi di fitting e di
“coerenza” tra variabili progettuali e situazionali;
− la progettazione si riduce ad una scelta operata nell’ambito di un repertorio “limi-
tato” di soluzioni coerenti con le variabili di contesto;
− assegnano al management un “ruolo guida”, più o meno dominante rispetto agli

24
 altri stakeholder organizzativi, almeno nella fase di elaborazione del disegno pro-
gettuale;
− permettono una chiara distinzione tra la fase di elaborazione del disegno e di im-
plementazione dello stesso. In questa fase al ruolo del management, gli approcci
più recenti, assegnano crescenti spazi per altri attori presenti nel tessuto organizza-
tivo mettendo in evidenza la rilevanza della “partecipazione” e del coinvolgimento
per favorire la fase implementativa;
− tali approcci focalizzano l’attenzione sulla “struttura”, intesa come insieme delle
regole che permettono la assegnazione di ruoli, responsabilità e poteri, richiaman-
do una concezione “reificata” di organizzazione.

Nel quadro degli approcci al design non mancano quelle proposte che riconoscono
la rilevanza di componenti non di natura logico-razionale. Come ricorda Nacamulli
(1997) negli ultimi anni “è divenuta prassi diffusa in campo manageriale riferirsi alla
dizione progettazione organizzativa morbida” per descrivere quegli approcci che ten-
tano di incorporare nell’attività progettuale fattori quali le visioni, le mappe cognitive,
le credenze, i miti, i valori, l’etica. Questi approcci sono sorti nel tentativo di domina-
re proprio le espressioni emergenti dell’azione organizzativa che risultano scollegate
dalla definizione di obiettivi o procedure formali ma che portano a delineare i sistemi
organizzativi come caraterizzati da legami deboli (Weick, 1976) o addirittura da anar-
chia. L’attività di progettazione “morbida” si caratterizza per due aspetti fondamenta-
li:

− la focalizzazione su variabili aggiuntive, soft (cultura, etica, estetica, ideologia,

ecc.) rispetto a quelle situazionali tradizionali o hard (dimensione, strategia, tec-
nologia, ambiente);
− il ruolo manageriale che viene ridefinito in quanto, pur muovendosi nell’ambito
generale del comportamento intenzionalmente razionale, più che basato
sull’applicazione di regole di natura “tecnica” viene basato sulla creatività e sulle
capacità di rappresentazione di situazioni di ampia complessità (enactment).

Sempre secondo l’analisi offerta da Nacamulli (1997) progettare l’organizzazione

in maniera morbida significherebbe:

− identificare metafore appropriate che favoriscano la comprensione da parte del

tessuto organizzativo di specifici fenomeni (sense making);
− sviluppare una abilità nella rappresentazione delle rappresentazioni di senso
(enactment);
− evocando nei componenti del tessuto organizzativo “risposte emotive e affettive”
(Nacamulli 1997: XL) che stimolino il senso di appartenenza (committment).

Anche negli approcci morbidi, come peraltro già rilevato anche nella recente “teo-
ria delle complementarietà”, la progettazione organizzativa non può che essere intesa

25
come un processo di natura razionale con la differenza che le variabili da governare o
assumono connotazioni nuove (es. gli elementi di base della teoria delle complemen-
tarietà) o più semplicemente aumentano di numero, per l’introduzione a fianco delle
variabili hard, di variabili di tipo soft. Entrambe le tipologie di variabili, inoltre, con-
tinuano a poter assumere un numero definito (crisp) di modalità e non rappresentano
la realtà di modalità indefinite (fuzzy) che invece sembrerebbero meglio descrivere
l’infinità di combinazioni e di manifestazioni di variabili quali l’etica, l’estetica e le
condizioni morali di una organizzazione (Butler, 1991).
La difficoltà di andare “oltre” è legata proprio alla difesa della razionalità e della
tendenza a mantenere un approccio adattivo alla progettazione organizzativa. Andare
oltre significa riconoscere che a fianco alla regola dell’adattamento razionale esistono
altre possibili regole del gioco organizzativo.

Riquadro 1.2: Alcune definizioni di progettazione organizzativa

A. Comacchio (2003: 199). “Processo finalizzato che si svolge in condizioni di ra-

zionalità limitata dove è importante la complementarietà, caratterizzato da equifinalità,
in cui è rilevante dimensione temporale”.
R. Butler (1991: 2). “Progettazione organizzativa vuol dire sviluppare strutture ap-
propriate in cui prendere ed eseguire decisioni. La struttura è a sua volta un insieme di
regole per le decisioni, o “regole del gioco” che guida il comportamento dei partecipan-
ti all’organizzazione durante il processo decisionale e può essere motivo di opportunità
o di costrizioni all’azione dei membri”.
A. Grandori (1995: 325). “Le forme di organizzazione delle relazioni di lavoro ov-
vero delle forme di relazione tra attori che partecipano a sistemi d’azione organizzata
tramite la loro azione personale e il sistema”
G. Costa e P. Gubitta (2004: 31). “La progettazione organizzativa è una comples-
sa attività attraverso la quale l’idea imprenditoriale viene tradotta in strutture, ruoli,
procedure, simboli e significati relativamente stabili, in grado di attirare le risorse ne-
cessarie e di fornire le prestazioni attese dagli attori dell’ambiente istituzionale”.
J. Galbraith et al. (2002: 2). “La progettazione organizzativa è un processo deli-
berato per la configurazione delle strutture, dei processi, sistemi di remunerazione e di
politiche e pratiche per la gestione delle persone orientata a creare un’organizzazione
efficace ovvero in grado di conseguire la strategia aziendale”.

1.3. L’eterogeneità delle fonti delle regole di progettazione

I canoni della progettazione razionale, ma anche le più recenti evoluzioni negli

approcci al design organizzativo, sembrerebbero caratterizzate dall’impossibilità di
integrare negli schemi analitici l’azione di attori, diversi dal management, che portan-

26
do istanze legittime, influenzano le decisioni manageriali scardinando di fatto
l’assunto della razionalità economica.
La progettazione organizzativa, infatti, si può configurare come una scelta delle
cose da fare oltre che, come più tradizionalmente inteso, una selezione dei modi attra-
verso cui fare certe cose. Molti autori, osserva Solari (2000), hanno combinato in que-
sto modo la scelta progettuale con la questione del posizionamento strategico. Ma
ampliando l’osservazione ai settori pubblici (il es. la sanità pubblica) o a quelli “rego-
lati” (es. nelle public utilities) questa scelta non è “strategica” ma è “istituzionale”.
Non è basata, cioè, sui canoni della razionalità economica ma dipende da altre consi-
derazioni quali l’esigenza di promuovere lo sviluppo del sistema economico o tutelare
la salute delle persone.
In queste scelte di “posizionamento” (cosa fare) certamente intervengono altri “at-
tori” oltre al management. Ma pur concependo la progettazione organizzativa in modo
ristretto e tradizionale, ovvero come processo di divisione del lavoro e di conseguente
coordinamento della attività (come fare le cose), una pluralità di attori e di prospettive
necessariamente intervengono nella decisione. Questo appare particolarmente eviden-
te nelle organizzazioni caratterizzate da sistemi debolmente connessi, caratterizzate,
cioè, dalla presenza di una pluralità di attori che agiscono con ampi spazi di autono-
mia e che rendono l’ambiente organizzativo frammentato (Galbraith, 1977) e ambiguo
nei processi di decisione e di azione (March e Olsen, 1976).
In molti contesti la diversità nelle prospettive di stakeholder sia esterni che interni
suggerisce sempre più forme di governance democratica soprattutto nelle organizza-
zioni ad alta intensità di conoscenza (Grandori e Prencipe, 2003). Questo tende ad
ampliare il panorama dei “portatori di interesse” non solo nella gestione dei processi
organizzativi ma anche nella più delicata fase di progettazione. La crisi in cui, ancora
oggi secondo molti autori, si trova la scienza dell’organizzazione sul fronte della pro-
gettazione, è legata al mancato riconoscimento dell’eterogeneità delle fonti di regola-
zione presenti nell’arena organizzativa (Cicchetti e Lomi, 2000). La stretta focalizza-
zione e la difesa delle regole “razionali” ritenute le uniche in grado di assicurare una
vera e propria capacità progettuale rappresenta forse la principale fonte di “malessere”
degli studi sul design.
L’evoluzione recente degli studi organizzativi sostiene sempre più l’ipotesi che
per affrontare la questione “progettuale”, sia indispensabile andare alla ricerca di “tut-
te le altre regole” (oltre a quelle razionali) che possono incidere sulla strutturazione
definitiva. L’errore (se di errore si tratta) sarebbe quello di focalizzare l’attenzione su
un solo gruppo di “regole del gioco” quando, invece, il gioco sembrerebbe molto più
complesso (Butler, 1991). Tale complessità è legata al fatto che a fianco alle regole
del gioco poste dal management, principale detentore delle regole razionali di proget-
tazione, ci potrebbero essere altre regole del gioco sostenute da altri “attori significa-
tivi” e che radicano l’esigenza di imporre regole diverse in quanto animati da valori e
passioni, più che da interessi oppure motivati da interessi profondamente diversi da
quelli dell’attore razionale (Hirshman, 1977).

27
 La rilevanza delle regole della razionalità manageriale, quale elemento fondante
del processo di progettazione organizzativa, entrano in crisi, in primo luogo, nel mo-
mento in cui riconosciamo che alcune organizzazioni tipicamente tendono ad adottare
regole di differente natura. Questo accade, ad esempio, per le organizzazioni che ope-
rano nei così detti settori “istituzionali”. Secondo Meyer e Scott (1983) i settori istitu-
zionali sono caratterizzati da insiemi complessi di regole e requisiti che le organizza-
zioni devono soddisfare per ricevere il supporto e l’approvazione o – in altre parole –
la legittimazione dagli elementi rilevanti dei propri ambienti di riferimento. In Italia –
come in molti altri paesi – l’organizzazione dell’istruzione a quasi tutti i livelli può
essere considerata come un esempio significativo di settore “istituzionale” governato
appunto da regole istituzionalizzate spesso in aperto contrasto con i risultati del calco-
lo imposto dalla razionalità economica.
Diversa è evidentemente la situazione se volgiamo lo sguardo alle organizzazioni
che operano nei settore così detti “tecnici”. I settori tecnici, infatti, sono caratterizzati
dal fatto che beni e servizi sono erogati e scambianti secondo regole “di mercato,” se-
condo regole cioè centrate sulla convenzione e la convinzione comune che le organiz-
zazioni debbano essere premiate per l’erogazione di servizi efficienti e affidabili (re-
liability) e per l’evidenza dimostrabile di controllo razionale dei processi produttivi
(accountability). Dalle pizzerie che consegnano a domicilio al commercio al dettaglio,
le moderne economie industriali abbondano di esempi di settori tecnici e di organiz-
zazioni che costruiscono le proprie strategie e la propria identità sulla capacità di sod-
disfare regole “tecniche” (e.g., “soddisfatti o rimborsati”). Le implicazioni di questa
visione semplificante degli ambienti organizzativi per i processi di strutturazione e
progettazione organizzativa sembrano – a prima vista – piuttosto dirette.
La struttura di organizzazioni che operano in settori istituzionali si determina at-
traverso il progressivo assorbimento di regole imposte o in qualche modo elaborate da
attori istituzionalmente preposti alla programmazione e al controllo esterno di partico-
lari attività produttive. Seguendo la stessa logica, la struttura di organizzazioni che
operano in settori tecnici prende forma a partire da un sistema complesso di scelte
manageriali e strategie esecutive.
Le cose cominciano a complicarsi appena si ammette che un gran numero di orga-
nizzazioni operano in ambienti che sono simultaneamente tecnici e istituzionali. Co-
me pensare alla logica di strutturazione organizzativa in questi casi?
La teoria dell’organizzazione suggerisce una risposta basata sull’osservazione che
regole istituzionali (e.g., “equità nell’accesso ai servizi universali”) e regole tecniche
(e.g., “impiego razionale della capacità produttiva della rete elettrica”) sono tipica-
mente – anche se non necessariamente - in contrasto. La necessità di adattamento a
ambienti che pongono vincoli incongruenti e contingenze contrastanti spingono
l’organizzazione a scollegare (decoupling) le attività operative dalle richieste
dell’ambiente e a proteggerle (buffering) mediante la progettazione di strutture che
assumono spesso carattere puramente cerimoniale. Tali strutture non hanno altre fun-
zioni se non quelle di segnalare competenza agli utenti, di mostrare accondiscendenza
(compliance) nei confronti di attori esterni influenti e di sviare l’attenzione dalla real-

28
tà operativa in modo tale che “le persone possano continuare a fare il proprio lavoro ”
(Cohen e March, 1974). Per questi motivi, alcuni interpretano la progettazione orga-
nizzativa – in quanto processo di progressivo decoupling da elementi potenzialmente
critici dell’ambiente – come un fatto essenzialmente rituale piuttosto che come la
conseguenza necessaria di un adattamento intenzionalmente razionale (Meyer e Ro-
wan, 1977).
Questa prospettiva sul processo di strutturazione organizzativa pone un paradosso
che – crediamo – non sia stato colto sino in fondo nella letteratura. Da un lato
l’istituzionalizzazione delle regole spinge le organizzazioni a creare strutture di prote-
zione e assorbimento, dall’altro però il vero motore dell’azione organizzativa non è la
struttura – che diviene appunto un fatto essenzialmente cerimoniale – ma il sistema
emergente di tentativi individuali di controllo dei processi e di risoluzione dei pro-
blemi. Se questo è vero allora i comportamenti organizzativi e le performance saranno
connesse in modo relativamente debole a configurazioni imposte da regole istituzio-
nali o conseguenti a scelte manageriali e dipenderanno in modo assai più stretto dalla
“posizione” delle unità in reti multiple emergenti da relazioni, scambi e dipendenze
indotte dai processi giornalieri di risoluzione di problemi individuali.

1.4. Le prospettive concorrenti nella progettazione organizzativa

Per avere una spiegazione più completa della questione della progettazione orga-
nizzativa è possibile analizzare il problema ponendo l’attenzione sulle regole. Il pro-
cesso di progettazione organizzativa si presenterebbe più complesso rispetto a quanto
ci si potrebbe aspettare. Esso deriverebbe, infatti, dall’interazione dinamica tra sistemi
di regole che sono poste da fonti altrettanto differenti:

− regole manageriali, la cui fonte ispiratrice è la razionalità intenzionale e limitata

(Simon, 1947);
− regole istituzionali, ispirate da fattori di carattere regolativo, normativo e cogniti-
vo: l’attore di riferimento in questo caso è “l’istituzione” (Scott, 1995);
− regole costrutturali, ispirate dalla dinamica interazione decisionale ed operativa
tra “attori” ciascuno dotato di autonomia e razionalità limitate (Giddens, 1979;
1984; Barley, 1986).

Il primo sistema di regole ha natura “razionale” e il portatore di queste regole è il

management aziendale. La visione dell’organizzazione che ne consegue è quella di
una particolare forma di cooperazione cosciente, deliberata e orientata al consegui-
mento di un obiettivo (Barnard 1938, Simon 1947). A questa prospettiva è possibile
ricondurre la tradizione “contingentista”, che sopra abbiamo ricordato, che tra gli anni
’50 e ’60, ha generato una pluralità di proposte che hanno in comune proprio la corre-
lazione tra scelta strutturale e diverse variabili contingenti, quali la dimensione (Pugh
e altri 1963), la tecnologia (Woodward 1958, 1965), le caratteristiche dell’ambiente

29
competitivo da affrontare (Burns e Stalker 1961, Lawrence e Lorsch 1967, Emery e
Trist 1965), e il tipo di strategia adottata (Chandler 1962, Child 1972). Il management
svolge un ruolo attivo nell’interpretazione delle variabili contingenti agendo di conse-
guenza sulle variabili di strutturazione e sui meccanismi operativi, giungendo a for-
malizzare il sistema organizzativo con i suoi obiettivi e le sue parti (Fontana 1997).
La selezione dei parametri progettuali (centralizzazione, formalizzazione, gerarchia,
professionalizzazione, specializzazione; Daft, 2004) è ispirata dalla ricerca di coeren-
za interna tra i parametri e coerenza rispetto alle variabili di contesto (fitting).
Gli autori che si rifanno alla tradizione istituzionalista, invece, rifiutano il modello
dell’attore razionale incorporato nella prospettiva precedente. La società è considerata
nel suo insieme una variabile indipendente che conduce ad una spiegazione cognitiva
e non normativa della realtà. L’organizzazione, quindi, è vista come il risultato di un
processo adattivo determinato non dall’azione razionale del management ma sospinto
da fattori di origine esterna (Scott, 1987), che “instillano valore” nell’organizzazione
che quindi nasce con una natura meramente strumentale (Selznick 1957). In una so-
cietà fortemente istituzionalizzata, che induce le organizzazioni ad incorporare valori,
procedure, o pratiche istituzionalizzate (i cd. miti razionali) (Meyer e Rowan 1977),
l’esigenza di creare efficienza attraverso scelte progettuali “razionali” sono contrasta-
te dalle regole cerimoniali che inducono le organizzazioni a omogeneizzarsi (isomor-
fismo) per effetto della coercizione, del mimetismo e della professionalizzazione
(Powell e DiMaggio 1991).
Tali elementi uniti alla crescente mutevolezza dei contesti competitivi e la sempre
maggiore rilevanza degli aspetti emergenti rispetto a quelli pianificati nella gestione
aziendale (Mintzberg, 1983), mette oggi in discussione la stessa utilità della progetta-
zione organizzativa razionale e degli studi teorici ad essa correlati. L’adozione di pra-
tiche manageriali innovative quali il business process re-engeneering, il downsizing e
il delayering sembrano essere risposte parziali e non sistematiche più dettate dalla ne-
cessità di adottare miti razionali che da una effettiva tensione verso l’ottimizzazione
del sistema (Nacamulli 1997). Molti autori, infatti, osservano la progressiva diminu-
zione di rilevanza delle organizzazioni burocratiche prevedendo una crescente diffu-
sione di “organizzazioni a rete” caratterizzate dalla prevalenza di connessioni laterali
rispetto a legami verticali e rigidi. La principale conseguenza di queste scelte è la ri-
duzione del rilievo dato alla gerarchia quale meccanismo per realizzare il coordina-
mento tra le parti a favore di meccanismi di controllo laterale tendenti al governo del-
la dinamica relazionale tra persone progressivamente più qualificate che, di conse-
guenza, assumono un più pieno controllo sul proprio lavoro (Nadler, 1992; Druker
1988; Butera, 1990).
Questo contesto sembra essere coerente con quei contributi che vedono
l’organizzazione come un processo di azioni e decisioni prese da attori caratterizzati
da razionalità limitata ed intenzionale e che, in parte, rifiutano lo stesso concetto di
struttura (Maggi 1992). Secondo questa prospettiva, l’organizzazione non nasce né
dall’iniziativa coordinatrice e razionale di una unità centrale né a posteriori come si-
stema di cognizioni individuali. Appare, invece, essere un fenomeno per lo più emer-

30
gente, risultato dell’azione dei singoli e dell’interazione tra gli attori ciascuno dotato
di razionalità limitata e con obiettivi e sistemi di valori differenti che non necessaria-
mente coincidono con quelli organizzativi (March e Simon, 1958).
La struttura, in questa prospettiva, se da un lato è un fattore in grado di influenzare
la dinamica delle interazioni individuali, dall’altro rappresenta un outcome delle inte-
razioni tra decisioni e azioni degli attori (Giddens, 1979; 1984). Questa prospettiva è
coerente con chi parla di evoluzione piuttosto che di progettazione ponendo l’enfasi
sugli effetti dinamici delle interazioni tra attori (routines). Gli approcci “evolutivi”, si
fondano sull’osservazione di processi di variazione, selezione e ritenzione di routines
organizzative che spiegano l’emergere di specifiche forme organizzative (Aldrich,
1999). In maniera analoga alcuni propongono una via co-evolutiva che considera “le
organizzazioni, le loro popolazioni e i loro ambienti come il prodotto congiunto di
azioni manageriali, influenze istituzionali e fenomeni ambientali (Lewin et al., 1999).

REGOLE
MANAGERIALI
Fonte delle regole
RAZIONALITA’ ECONOMICA

Attore di riferimento
MANAGER

REGOLE
REGOLE
REGOLE PROGETTUALI
PROGETTUALI REGOLE
COSTRUTTURALI ISTITUZIONALI
Fonte delle regole:
Fonte delle regole:
AZIONE ORGANIZZATIVA
REGOLAZIONE, NORMAZIONE,
COGNIZIONE
Attore di riferimento
ATTORI RAZIONALI
Attore di riferimento:
ISTITUZIONI

Figura 1.4: Prospettive concorrenti nella progettazione organizzativa

Appare ragionevole pensare che, nella fase di “progettazione”, tali prospettive non
si presentino come alternative ma concorrano alla strutturazione definitiva; le orga-
nizzazioni si trovano da un lato a pianificare le scelte di strutturazione organizzativa
dovendo dall’altro affrontare situazioni emergenti che derivano dall’azione di forze
non gestite dal management e di provenienza sia interna che esterna.
I tre approcci, nel processo di progettazione, dovrebbero essere “confrontati” nella

31
loro capacità di contribuire alla risoluzione del problema della strutturazione. In gene-
re il problema di questa prospettiva “organizzativa comparata” è da sempre la man-
canza di un quadro metodologico comune per valutare ipotesi concorrenti circa le fon-
ti e le conseguenze dei processi di strutturazione organizzativa e un contesto in grado
di supportare una indagine empirica conseguente.
Nel corso del testo la scelta di focalizzare l’attenzione sulle organizzazioni sanita-
rie, popolate da attori fortemente eterogenei nella cultura e nei valori e che tendono ad
incorporare regole razionali (es. gli amministratori), istituzionali (es. i politici) e co-
strutturali (es. i medici) con diversa rilevanza, si dimostrerà particolarmente utile per
testare l’effetto sulla dinamica progettuale della coesistenza di diversi valori, interessi
e sistemi di regole.

1.5. Quale evoluzione per le teorie sul design?

La letteratura sta progressivamente ponendo una attenzione crescente sulle impli-

cazioni per la progettazione del riconoscimento della presenza di una eterogeneità di
attori e di regole di riferimento. L’osservazione dell’evoluzione dei recenti contributi
sul tema del design (approcci “morbidi”, teoria delle complementarietà, approcci evo-
lutivi) sta progressivamente facendo emergere nuove prospettive nel dibattito sul de-
sign. Gli assunti fondamentali del dibattito recente sembrerebbero tre:

− l’organizzazione è unica e irripetibile;

− non c’è uno, ma esistono più “attori guida”, in quanto il sistema si presenta de-
bolmente connesso;
− non esiste soluzione di continuità tra la progettazione e l’implementazione del di-
segno.

I diversi elementi sono, come già detto, derivanti da precedenti apporti teorici: la
loro combinazione potrebbe fornire qualche elemento di novità.
L’organizzazione è unica e irripetibile. L’organizzazione, nell’approcciare la que-
stione progettuale, va concepita come unica, in quanto unica è la dinamica delle rela-
zioni interpersonali che si realizzano tra gli attori. Non è più pensabile basare le scelte
di design sull’adozione di uno schema scelto in un repertorio che può essere più o
meno ampio. La resource based view (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Barney,
1991), la prospettiva delle dynamic capabilities (Teece, Pisano e Shuen, 1997) e la
prospettiva knowledge based (Nonaka e Takeuchi, 1995; Grant, 1998) sono orientate
già a concepire l’organizzazione come una combinazione unica e irripetibile di ele-
menti di base differentemente concepiti (conoscenze, competenze, routine, comunità
di pratica, ecc.). L’interazione dinamica tra questi elementi di base è in grado di gene-
rare nuove conoscenze (Senge, 1990: Nonaka e Takeuchi, 1995; Von Grogh, Ichijo,
Nonaka, 2000), di rafforzare le competenze organizzative (Szulanski, 1995; Baek et
al., 1999; Hansen, 1999), di favorire le performance (Cicchetti e Lomi, 2000;

32
Edmondson, Bohmer e Pisano, 2001) e addirittura di ridisegnare i confini organizzati-
vi grazie all’allargamento di tale interazione con elementi di base di unità esterne
(Kogut e Zander, 1992; Powel, Koput e Smith-Doerr, 1996; Barney, 1999; Lorenzoni
e Lipparini, 1999; Aldrich, 1999).
Si propende sempre più verso l’identificazione di elementi di base che rappresen-
tano i “mattoni” dalla cui unica combinazione emergerebbe la forma organizzativa. I
concetti di routine (Nelson e Winter, 1982), “elemento di base” (Grandori, 2004),
“modulo elementare”, “cellula” (Miles et al., 1997), di artefatto organizzativo (Masi-
no e Zamarian, 2000) unitamente a quelli di “competenza organizzativa” (Prahalad e
Hamel, 1990; Leonard Burton, 1992), rappresentano modalità certamente molto ete-
rogenee per esprimere la ricerca di unità organizzative elementari. Le unità organizza-
tive elementari sono definibili come una combinazione specifica di conoscenze e co-
gnizioni individuali e collettive. L’unicità dell’organizzazione nascerebbe quindi non
solo dall’unicità delle unità elementari ma anche dall’unicità delle modalità di combi-
nazione delle stesse: tale attività di combinazione non è solo ed esclusivamente ricon-
ducibile al management ma è condivisa con forze di regolazione sia di natura istitu-
zionale che costrutturale. Nelle organizzazioni gli attori, dotati di livelli di professio-
nalità crescente, si ritagliano crescenti spazi di autonomia facendo emergere soluzioni
organizzative “spontanee” (es. le comunità di pratica - Lave e Wenger, 1990; Brown e
Duguid, 1991; Wenger, 1999) la cui gestione sfugge alle regole razionali del mana-
gement ma risponde a regole poste direttamente da chi opera.
Eterogeneità degli attori guida. Quest’ultima considerazione riempie di contenuti
l’affermazione che la progettazione non può non prendere in considerazione il fatto
che gli attori guida di questo processo sono molteplici, il tessuto organizzativo nel suo
complesso. L’organizzazione nei moderni contesti, fortemente competitivi, knowledge
based e ad alto contenuto professionale del lavoro (Druker, 1988; Miles et al., 1997) è
sempre più lontana dal poter essere concepita come una macchina o come una buro-
crazia integrata. Nei contesti emergenti (industria del software, dei semiconduttori,
delle biotecnologie, delle life sciences, ecc.) si mostra sempre più come un “sistema”
fortemente frammentato – debolmente connesso (Orton e Weick, 1990) o addirittura
“cellulare” (Miles et al., 1997). In tali contesti ogni attore denota autonomia di deci-
sione e d’azione in base ad un sistema di cognizioni e di valori che sottendono al pro-
prio comportamento. Tutto ciò ha delle implicazioni molto forti per quanto riguarda il
processo di progettazione. L’attività progettuale, già da tempo, non è più concepita
come una attività di elite, almeno nella fase dell’implementazione. Si sostiene che an-
che nel momento del disegno sia necessario tenere conto delle regole poste dagli attori
e dalle loro preferenze (Galbraith et al., 2002). Questo non vuol dire che il manage-
ment debba abdicare dalla sua funzione di “guida” ma deve dotarsi di strumenti che
gli permettano di “comprendere” quali regole gli attori stanno proponendo in un de-
terminato momento. Se tali meccanismi di regolazione spontanea stanno generando
performance superiori rispetto a meccanismi di regolazione basati sull’utilizzo della
gerarchia, è opportuno tenerne conto e “promuovere” la loro efficacia (Wenger,
1999). Queste regole vanno lette attraverso idonei strumenti di analisi organizzativa

33
che permettano di osservare la “struttura dell’azione organizzativa” emergente dalle
interazioni dinamiche che sono originate sia dall’agire di regole di tipo formale (es.
procedure operative) che di natura informale (relazioni di fiducia, amicizia, ecc.). Gli
strumenti analitici della social network analysis (Scott, 1991, Lomi, 1991, Wasserman
e Faust, 1994), a questo scopo, si affiancano con pari dignità a strumenti di analisi or-
ganizzativa più tradizionali (es. analisi delle interdipendenze, analisi di clima, ecc.).
Riduzione del dualismo progettazione-implementazione. L’azione progettuale non
si esaurisce al momento della definizione di un disegno; momento fondamentale e cri-
tico sembrerebbe essere quello dell’implementazione. I metodi manageriali (razionali)
per il miglioramento organizzativo come il business process re-engineering, o il total
quality management, hanno stressato ampiamente la rilevanza del governo del cam-
biamento (change management), elaborando metodologie prevalentamente basate sul
coinvolgimento anche nella fase di progettazione delle soluzioni.
Se consideriamo l’assunto dell’unicità dell’organizzazione, prima messo in evi-
denza e lo analizziamo unitamente alla presenza di una pluralità di attori guida, la fase
di implementazione del “progetto” non risulta accessoria e marginale nel processo di
progettazione ma diviene forse quella principale (Nacamulli, 1997). A guidare il dise-
gno organizzativo non sarebbe più la rilevanza dei fattori di contesto ma quelli che
rendono unica l’organizzazione: risorse, competenze, conoscenze, routine e comunità
di pratiche che di per sé rappresentano l’organizzazione in azione. Nacamulli (1997),
a questo proposito, parla di progettazione rovesciata: non più dall’esterno verso
l’interno ma viceversa originata dal tessuto organizzativo per rispondere alla dinamica
competitiva esterna (Prahalad e Hamel, 1990). L’organizzazione diviene “il terreno
nel quale di sviluppano, si integrano e si rinnovano le routine organizzative che incor-
porano competenze collettive, e dove le strategie trovano la loro formazione attraver-
so l’implementazione delle scelte deliberate e la fertilizzazione e valorizzazione delle
risposte competitive emergenti” (Fontana e Giustiniano, 2003: p. 253).
In questa prospettiva progetto e implementazione sono dinamicamente integrati ed
originano entrambi dall’evoluzione delle competenze e delle routines organizzative.
Aldrich (1979) fornisce una spiegazione convincente del fenomeno evolutivo che di
fatto elimina la dualità progettazione-implementazione. Le nuove forme organizzati-
ve, infatti, originerebbero da un processo in quattro fasi:

− variazione; ovvero un cambiamento nelle routines e nelle competenze con origine

sia intenzionale che spontanea;
− selezione; attraverso la quale si eliminano selettivamente routines e competenze
per forze di origine sia esterna (es. la competizione) che interna (es. sostituzione di
vecchie competenze con nuove competenze più aggiornate);
− ritenzione; alcune routine variate vengono ”rinforzate”, duplicate e preservate ad
esempio attraverso la standardizzazione dei ruoli;
− competizione verso la ricerca di risorse scarse, come il capitale o la legittimazione.

Secondo questo approccio non sarebbe possibile separare il momento progettuale

34
da quello implementativo e tali espressioni sarebbero sostituite dal concetto di evolu-
zione. Negli approcci co-evolutivi, l’interazione dinamica viene ampliata consideran-
do anche l’ambiente esterno (e non solo il tessuto organizzativo) come fonte di cam-
biamento (Lewin et al., 1999). In un contesto caratterizzato da unicità e irripetibilità
dell’organizzazione e quindi dalla mancanza di schemi di riferimento universalmente
validi, dall’esistenza di una pluralità di attori che esprimono passioni ed interessi così
diverse e che, attraverso i loro comportamenti, fanno emergere e sviluppare routines
che inducono all’evoluzione delle forme organizzative, è opportuno chiedersi quale
significato assuma oggi l’espressione “progettazione organizzativa”.
Come in precedenza evidenziato non si ritiene che queste condizioni siano di fatto
incompatibili con l’azione progettuale del management. Sembrerebbe necessario,
piuttosto, affiancare alla tensione manageriale verso l’individuazione di soluzioni “ra-
zionali” una disponibilità a comprendere il ruolo e la forza di regole che provengono
dall’ambiente istituzionale e dal tessuto organizzativo. Alcuni autori hanno evidenzia-
to come a fianco alla logica razionale “classica” – di natura tecnica –, possono esistere
logiche manageriali basate su diverse concezioni della “razionalità” (Dijkseterhuis,
Van den Bosh e Volbreda, 1999). La logica basata sulla razionalità organizzativa (lo-
gica manageriale “moderna”) si accompagna ad una concezione di organizzazione in-
tesa come un insieme di meccanismi multiscopo progettati per raggiungere obiettivi
predeterminati in ambienti e da parte di attori differenti. La razionalità di tipo “so-
stanziale”, invece (logica manageriale “post moderna”) si basa, invece, su una capaci-
tà diffusa nei partecipanti di percepire e sperimentare la realtà come un insieme al
quale viene assegnato un senso comune, favorendo un processo di auto-
organizzazione del sistema.
La prospettiva sotto la quale l’azione manageriale viene intesa, in questo contesto,
riconosce, come avviene nell’approccio della “razionalità organizzativa”, l’esistenza
di una pluralità di scopi e di obiettivi organizzativi che sono posti da attori diversi cia-
scuno dei quali è portatore di valori e interessi eteogenei. In questa prospettiva, quin-
di, “progettazione” sarebbe sinonimo di “mediazione” tra sistemi di regole che com-
petono per fornire un contributo alla strutturazione.
Nella ricerca di prospettive valide per affrontare il problema dell’organizzazione
negli attuali contesti si ritiene opportuno partire proprio dal riconoscimento
dell’eterogeneità dei valori che popolano le organizzazioni e dalla diversità dei siste-
mi di regolazione che i diversi valori-interessi sono in grado di veicolare. Nei con-
fronti di tale eterogeneità il management, piuttosto che sostenere la superiorità delle
proprie regole – quelle razionali in senso classico – nei confronti degli altri sistemi di
regolazione, sarebbe chiamato a riconoscerne il ruolo e quindi a mediare tra le diverse
forze in gioco secondo una razionalità organizzativa “allargata”, in quanto considera
le istanze poste da attori sia interni che “esterni” all’organizzazione. In questa attività
di mediazione un ancoraggio chiaro nella scelta del mix di sistemi di regolazione da
adottare dovrebbe essere riferito alla massimizzazione delle performance organizzati-
ve. La scelta di promuovere l’azione di una comunità di pratica emersa spontanea-
mente o di reindirizzare l’attività dei gruppi di lavoro secondo regole che ottimizzano

35
i tempi del lavoro stesso, dovrebbe dipendere non da una presunta superiorità “ideo-
logica” tra fattori formali/razionali e informali/emergenti ma da un confronto “empi-
rico” e “sistematico” tra modalità alternative di strutturazione derivate da approcci
progettuali differenti (rispettivamente costrutturali e razionali, in questo caso).

1.6. Sintesi

L’evoluzione dei contesti produttivi ha messo in crisi i modelli di progettazione

razionale. Gli approcci così detti “anti-manageriali” pur non contribuendo operativa-
mente alla risoluzione del problema organizzativo hanno offerto nuove prospettive
per gli studi organizzativi. Raramente, però, si sono analizzate in profondità le possi-
bili implicazioni progettuali derivanti da tali prospettive teoriche. Nella ricerca di
nuovi approcci per affrontare il processo di progettazione organizzativa è possibile far
riferimento al problema progettuale come ad un processo di mediazione fra sistemi di
regole che emergono da altrettanti significativi stakeholder: il management, le istitu-
zioni e gli attori con le loro interazioni continue. Nel corso del testo il tema della pro-
gettazione organizzativa sarà affrontato secondo questa prospettiva “mediata” e verrà
declinato nella realtà del settore delle organizzazioni sanitarie. Le organizzazioni sani-
tarie, a questo proposito, rappresentano un’ottima palestra per testare l’approccio me-
diato alla progettazione organizzativa in quanto contengono tutti gli elementi caratte-
ristici delle organizzazioni moderne: pluralità di valori ed interessi in gioco, rilevanza
dei fenomeni istituzionali, policentrismo decisionale e alto contenuto professionale
del lavoro.
In questo contesto la razionalità manageriale trova continui motivi di mediazione
nelle scelte che opera con le regole istituzionali che assumono particolarmente rile-
vanza in presenza di un sistema sanitario pubblico, e con quelle “costrutturali” parti-
colarmente significative per effetto di forti autonomie decisionali ed operative legate
alla presenza di professionisti nell’ambito di un contesto burocratico.

36
2. Gli elementi chiave nella progettazione
organizzativa

2.1. Introduzione

La progettazione delle organizzazioni riguarda essenzialmente la divisione del la-

voro complesso e la sua ricomposizione attraverso adeguati meccanismi di coordina-
mento in modo tale da rendere l’organizzazione stessa capace di conseguire i propri
obiettivi. Evidentemente l’azione progettuale e, quindi, le modalità attraverso le quali
si realizzano gli scopi progettuali influenzano la capacità stessa del sistema di conse-
guire quegli obiettivi che la collettività si pone. In questo capitolo l’attenzione è posta
sugli elementi che caratterizzano il percorso progettuale. Analizzeremo, in primo luo-
go, gli obiettivi che il progettista dovrebbe porsi nella sua attività di combinazione e
ricombinazione del lavoro. La presenza di molteplici stakeholders nel sistema orga-
nizzativo, azionisti, gruppo dirigente, operatori, utenti dei servizi erogati o dei beni
prodotti e società in generale, rende particolarmente tortuoso il processo di ricono-
scimento di tali obiettivi in quanto, come vedremo, il ruolo del progettista potrebbe
non essere confinato in un singolo attore strategico ma, come nella realtà accade spes-
so, è identificabile in un attore composito e collettivo.
Su queste basi approfondiremo il tema della divisione del lavoro analizzando le
principali forme di ripartizione dei lavori complessi analizzando le differenze e le
condizioni di efficacia delle modalità di mercato, burocratiche e professionali. In rela-
zione al diverso livello di parcellizzazione delle attività di lavoro sarà possibile porre
a confronto le diverse modalità che possono essere adottate per coordinare il lavoro e,
quindi, integrare i diversi sforzi verso il conseguimento di un obiettivo complessivo.
Nella costruzione del metodo progettuale verranno presentate le problematiche pro-
gettuali relative ai livelli di progettazione focalizzando l’attenzione sia sulla diversa
complessità degli attori (microstrutture, meso-strutture, macro-struttura) che sui di-
versi livelli di progettazione delle relazioni tra attori (interpersonale, intra-
organizzativa, interorganizzativa). L’analisi prosegue con la presentazione delle di-
mensioni strutturali dalla cui combinazione è possibile ottenere una configurazione
generale della struttura.
Il processo sopra descritto sarà analizzato nei metodi e il capitolo sarà concluso
con il confronto tra l’applicazione di queste modalità attraverso diverse logiche pro-

37
gettuali, separando in maniera netta quelle tradizionali, che fanno riferimento
all’approccio “razionale”, con l’approccio che qui definiamo “mediato”. Tale approc-
cio si fonda sulla considerazione che sembra oramai tramontata la visione di una
azione progettuale che si realizza attraverso l’intervento di un attore razionale, il ma-
nager, che interpreta i contesti e plasma l’organizzazione a suo piacimento. La pre-
senza di stakeholder istituzionali, la rilevanza dei fenomeni emergenti e non pianifica-
ti dell’azione organizzativa, suggeriscono che la struttura organizzativa necessaria-
mente tenderà ad emergere dall’interazione dinamica tra diversi attori che veicolano
interessi ed istanze spesso in contrasto fra di loro e che concorrono, congiuntamente,
alla definizione dei comportamenti organizzativi e delle strutture conseguenti.

2.2. Gli obiettivi della progettazione organizzativa

Nel precedente capitolo abbiamo definito la progettazione organizzativa come un

processo decisionale articolato nello spazio e nel tempo e che è volto a far perseguire
all’organizzazione gli obiettivi che essa si è prefissata. Gli obiettivi della progettazio-
ne organizzativa, quindi, non possono essere analizzati in modo disgiunto rispetto a
quelli che si pone l’organizzazione di riferimento. A questo proposito è bene ricordare
che ogni organizzazione è soggetta a regole e requisiti di “performance” che sono po-
sti da attori con interessi contrastanti (manager, istituzioni, personale addetto). In pri-
ma approssimazione, la progettazione organizzativa dovrebbe soddisfare due criteri:
quello dell’efficacia, quello dell’efficienza.
L’organizzazione, infatti attraverso la divisione del lavoro e la successiva ricom-
posizione mediante adeguati meccanismi di coordinamento, deve mantenere la capa-
cità di garantire il risultato collettivo (efficacia). Allo stesso tempo, però, tale risultato
deve poter essere conseguito con il minore dispendio di risorse. Quindi a parità di ri-
sultato è preferibile l’assetto strutturale che assicura la più alta efficienza in senso tec-
nico. Queste “norme di performance organizzativa” (di competizione-efficienza) sono
sufficienti in quei casi in cui esiste piena condivisione sulla prospettiva a cui fare rife-
rimento ed è agevole la misurazione delle performance (Butler, 1991). Nei casi in cui
non ci sia condivisione sulle norme di performance (efficienza ed efficacia) non pos-
siamo che affidarci a norme di carattere “morale” (Butler, 1991). La valutazione
dell’efficacia progettuale sarebbe basata sulla fiducia che i terzi mostrano nei confron-
ti dell’organizzazione e quindi sulla reputazione guadagnata nel corso del tempo da
parte dell’organizzazione stessa. Questo tipo di valutazione dell’azione progettuale
appare predominante rispetto alle valutazioni di altro genere quando non esistono dati
empirici di riferimento e, quindi, quando non è agevole misurare le dimensioni
dell’effiacia e dell’efficienza.
Nella definizione del “risultato” assume grande rilevanza la preferenza espressa
dai singoli attori siano essi interni all’organizzazione che esterni ad essa. Consideran-
do gli attori interni all’organizzazione, quelli che Aldrich (1999) chiama i “membri”,
lo schema progettuale deve assicurare la massimizzazione delle aspettative individuali

38
quale condizione per ottenere l’attivazione motivazionale dei singoli contributori
(Comacchio, 2003). Un ulteriore requisito, quindi, sarebbe quello dell’equità. La que-
stione si complica nel momento in cui osserviamo che alle preferenze degli attori che
partecipano all’organizzazione, si aggiungono quelle di attori “esterni” alla stessa e
che manifestano prospettive e preferenze in maniera altrettanto legittima.
Se consideriamo ad esempio una organizzazione di pubblica utilità, come un
ospedale, la soluzione progettuale dovrebbe essere – oltre che efficiente ed efficace –
anche equa nel senso che dovrebbe massimizzare le preferenze di pazienti, medici,
manager, infermieri ma anche della collettività le cui istanze sono poste attraverso i
meccanismi di rappresentatività politica.
Non possiamo però non osservare, come fa la Grandori (1995), che tra diverse so-
luzioni considerate efficienti ed efficaci in modo diverso dai diversi attori (con diver-
se preferenze) ce ne sia una da considerare Pareto-efficiente ovvero una che massi-
mizza l’utilità collettiva in quanto migliora l’utilità di un gruppo mantenendo costante
quella di altri gruppi. Per la verità anche questo requisito si presenta alquanto generi-
co ed insufficiente per risolvere quelle situazioni in cui sono diverse le opzioni pareto-
efficienti. In questi casi non possiamo che affrontare giudizi di valore scegliendo tra
concezioni diverse di equità e giustizia1.
Nel settore pubblico e in quello dei servizi sanitari, la scelta dell’allocazione delle
risorse organizzative tra diverse unità specializzate (ad esempio una di pediatria e una
di geriatria) implica non solo delle valutazioni in termini di efficienza ed efficacia del-
la soluzione. Necessariamente implica una valutazione di merito rispetto al principio
di equità che a livello collettivo si è prescelto come fondamento della decisione “pro-
gettuale”. Nel caso delle organizzazioni sanitarie è chiaro che i criteri di efficienza,
efficacia e la preferenza degli attori organizzativi non sono sufficienti per definire
correttamente gli obiettivi di un processo di progettazione. Per queste organizzazioni
la questione verrà approfondita nel capitolo terzo.

2.3. La divisione del lavoro

2.3.1. I modelli di divisione del lavoro

Il problema organizzativo è stato configurato come un problema di divisione del

lavoro tra diverse persone e/o unità strutturate e il successivo coordinamento necessa-
1
L’equità può essere definita secondo diversi approcci: (1) l’approccio egualitarista che si basa sulla
tradizione greca e latina e per il quale tutti gli individui sono ugualmente meritevoli di beneficiare; (2)
l’approccio utilitarista proposto originariamente da Hume e successivamente sviluppato da Smith e Mill,
familiare nella cultura anglosassone, suggerisce che la priorità è assegnata a quegli individui che mostrano
una maggiore capacità di beneficiare; (3) nell’approccio della teoria della giustizia di J. Rawls (1971), che
prende le mosse dalla teoria tradizionale del contratto sociale di Locke, Russeau e Kant, l’equità sociale si
ha quando il maggior vantaggio va al meno benestante (soluzione max-min); (4) l’approccio sviluppato da
Amartha Sen che considera lo sviluppo delle libertà come fondamento per lo sviluppo economico e, di con-
seguenza, suggerisce modalità alternative all’allocazione delle risorse comuni avendo di fronte come obiet-
tivo quello dell’allargamento delle libertà individuali (1999).

39
rio in virtù del perseguimento di un comune obiettivo tra le stesse. Il dibattito
nell’ambito degli studi organizzativi si è quindi focalizzato sull’individuazione delle
modalità ottimali (o migliori) per realizzare la divisione del lavoro nell’ottica di una
successiva ed indispensabile ricomposizione. Tale dibattito ha posto a confronto solu-
zioni apparentemente tra loro incommensurabili che sono emerse in diversi momenti
storici in relazione ai contesti economici, sociali e politici e che, nel tempo, hanno
dimostrato di poter prevalere quali soluzioni principalmente adottate per dare soluzio-
ne a tale problema. Affronteremo questo tema condividendo la riflessione di Friedson
(1994) che osserva come siano oggi tre i modelli di divisione del lavoro che si “con-
tendono” il primato nello scenario delle organizzazioni complesse:

− un modello basato sul “mercato” e che affonda le sue radici nella dottrina classica
di Adam Smith (1776);
− un modello basato sulla “burocrazia”, fondato sull’intuizione di Emile Durkheim
(1893) e corroborato dalla dottrina weberiana (1922);
− un modello basato sulla “professione”, originato dalla dottrina sociologica delle
professioni intellettuali di Auguste Compte.

Gli autori hanno alternativamente sostenuto la prevalenza di un modello rispetto

agli altri. A partire dalla rivoluzione industriale e grazie allo sviluppo scientifico e
tecnologico del XIX secolo, l’industria ha potuto sfruttare i vantaggi della meccaniz-
zazione e della specializzazione per incrementare i livelli di efficienza delle fasi pro-
duttive (Chandler, 1962). Sotto queste condizioni e grazie a favorevoli condizioni di
contesto (crescita pressoché indefinita della domanda, stabilità dei mercati, ecc.), si è
affermato progressivamente il modello di divisione del lavoro “burocratico” auspicato
da Weber (1922). In questa “fase della burocrazia” il controllo del lavoro, prima sal-
damente nelle mani del singolo operaio (o meglio dell’artigiano) che controllava il
proprio lavoro ponendosi direttamente sul “mercato” quale interlocutore diretto del
“cliente” (fase del mercato), passa nelle mani di analisti della tecnostruttura (Min-
tzberg, 1983) che “studiano il flusso di lavoro, lo misurano e lo riprogettano”.
Più di recente, osservando l’evoluzione dei contesti economici, sociali e tecnolo-
gici e le difficoltà emergenti nella gestione delle grandi produzioni di massa si è volu-
to rivalutare e porre in chiave critica il modello burocratico applicato nella produzione
industriale di massa (Piore e Sabel, 1984).
Nei contesti produttivi emergenti (Drucker, 1988), nell’economia dei servizi
(Normann, 1977), dell’informazione (McDonough, 1963) e, secondo alcuni, nella na-
scente bio-economia (Oliver, 2000; Rifkin, 1992), sarebbe il modello professionale o
“professionalismo” (Friedson, 1994) ad assicurare la creatività, l’innovatività e le
flessibilità necessaria per competere efficacemente sui mercati. Ma a fianco a coloro
che prevedono una nuova società delle professioni (Butera 1989; 1990; Ingrassia,
2002) appare ragionevole la posizione di coloro che osservano come in molti contesti
“permarranno lavori ripetitivi e monotoni a basso contenuto (professionale) in cui
l’apporto è misurato in termini di efficienza e di costi” (Costa, 2000). Nei paragrafi

40
che seguono si approfondiranno i tratti fondamentali dei modelli di divisione del lavo-
ro secondo la tripartizione offerta da Friedson (1994) per discutere in modo più appro-
fondito l’attualità del dibattito sul tema.

2.3.2. Dal modello di mercato a quello burocratico

Il problema della divisione del lavoro è stato storicamente al centro degli studi so-
ciali ed economici, rappresentando la questione fondante per la disciplina
dell’organizzazione. Il dibattito sul problema della corretta divisione del lavoro si è
tradizionalmente mosso tra due estremità polari. Ad un estremo è possibile collocare
la visione di Adam Smith che individua nel mercato e nel libero scambio l’unico
meccanismo capace di generare una corretta e produttiva divisione del lavoro. Tra i
primi, Adam Smith, pone la corretta divisione delle attività lavorative quale fonda-
mento per la crescita della produttività e del capitale. Smith non prevede per l’attore
umano nessun ruolo nella divisione di queste attività. La divisione del lavoro genera-
trice di ricchezza, secondo Smith, non deriva, infatti, da alcuna scelta umana ma è il
frutto di una naturale propensione dell’uomo allo scambio e rappresenta il risultato
finale di un processo di adattamento:

This division of labour from which so many advantages are derived, is not
originally the effect of any human wisdom, which foresees and intends that
general opulence to which it gives occasion. (...) As it is by treaty, by barter,
and by purchase that we obtain from one another the greater part of (...) mu-
tual good offices which we stand in need of, so it is this same trucking dispo-
sition which originally gives occasion to the division of labour. (A. Smith,
The Wealth of the Nations, 1776, pag. 14 e pag 16).

Questa definizione non prevede la possibilità che l’uomo interferisca nella defini-
zione del ruolo che ciascun attore, protagonista di uno scambio economico, deve as-
sumere nel processo della divisione del lavoro. All’estremo opposto del dibattito è
possibile collocare l’intuizione di Emile Durkheim (1893) secondo il quale la divisio-
ne del lavoro non può effettuarsi se non tra i membri di una società già costituita. Tale
concezione, diametralmente opposta rispetto a quella di Adam Smith, sembra suggeri-
re che l’ottenimento di una divisione del lavoro produttiva sia condizionata da una
azione propositiva dell’uomo.

“Infatti, quando la concorrenza oppone individui isolati ed estranei non

può che separarli ulteriormente. Se essi dispongono liberamente dello spa-
zio, si sfuggono; se non possono uscire da determinati limiti, si differenzia-
no, ma in modo da diventare ancora più indipendenti. Non possiamo citare
nessun caso di relazioni puramente ostili che, senza l’intervento di nessun
altro fattore, si siano trasformate in rapporti sociali” (E. Durkheim, De la

41
 division du travail social, F. Alcan, Paris 1893; Trad ital., La divisione del
lavoro sociale, ED. di Comunità, 1996, pag. 275).

Gli autori nell’ambito delle scienze sociali ed economiche si sono occupati del
problema della divisione del lavoro, posizionandosi all’interno di questo continuum
con diverse prospettive. Nel dibattito che ne è emerso il problema della divisione del
lavoro è stato affrontato secondo quattro approcci: come specializzazione di “obiettivi
complessivi” (whole tasks), come artefatto amministrativo o come frutto della più
complessa organizzazione sociale o come modalità di gestione degli scambi economi-
ci.
Gli studi che considerano e studiano la divisione del lavoro come “specializzazio-
ne”, ossia come la definizione di singole funzioni da affidare a singoli attori per il
raggiungimento di un obiettivo complessivo a partire da Bucher (1907), prendono il
via da una accezione di divisione del lavoro sicuramente più di origine Durkhemiana
che Smithiana e si sviluppano essenzialmente intorno al problema della definizione
del concetto di “whole task”, ossia dell’obiettivo complessivo. Questa definizione è
propedeutica a quella di “obiettivo specifico” (specific task) che, a sua volta, è essen-
ziale al fine della precisa identificazione del concetto di specializzazione (Thompson,
1967). In questo ambito risulta centrale il passaggio ad una sistematizzazione del di-
scorso sulla specializzazione e la specificazione di obiettivi generali in obiettivi speci-
fici di lavoro, nel più complesso costrutto definito da Weber come “burocrazia”. We-
ber, infatti, concepisce la divisione del lavoro come il risultato di una riflessione uma-
na, che si rende necessaria per scomporre l’attività di più persone, e propone il model-
lo burocratico come la soluzione più efficiente di divisione del lavoro sociale (Weber,
1922).
Successivamente, nella tradizione degli studi sull’ecologia umana, (Gibbs e Mar-
tin 1962, Labovitz e Gibbs, 1964), così come, in una parte rilevante degli studi orga-
nizzativi, la divisione del lavoro è vista come un “artefatto amministrativo” il risultato
di scelte di strutturazione e di scomposizione di obiettivi complessi in obiettivi da af-
fidare a funzioni specializzate, che dipartono dal modello weberiano sviluppandosi in
soluzioni via via più complesse ad opera di autori quali Blau, Scott, Gouldner, Par-
sons, Bendix e molti altri.
Secondo Friedson (1994), nella vasta maggioranza dei contributi sulla divisione
del lavoro, questa è comunemente vista come il risultato di una particolare organizza-
zione sociale. Che l’organizzazione della società influenzi le modalità di divisione del
lavoro è asserito da Smith, da Durkheim, da Weber e dallo stesso Marx (1864). Marx,
tra gli altri, afferma che il capitalismo, inteso come particolare organizzazione della
società, ha influenzato le modalità di divisione del lavoro sviluppatesi durante la rivo-
luzione industriale in maniera molto più rilevante rispetto ad oggettive motivazioni
legate alle tecnologie utilizzate per l’ottenimento delle produzioni. Questo approccio
sostiene che il tipo di organizzazione sociale, presente in un certo ambito territoriale e
in una certa fase storica, rappresenta la principale determinante delle modalità di divi-
sione del lavoro. La proliferazione e la differenziazione dei ruoli occupazionali, i rap-

42
porti di potere e le divisioni gerarchiche sono infatti funzione del tipo di organizza-
zione sociale esistente e dominante che è a sua volta funzione, non solo delle mode o
delle culture preponderanti nel momento storico, ma anche della tipologia di forze so-
ciali presenti in una particolare area produttiva.
Nella risoluzione del problema della divisione del lavoro di assoluta rilevanza ap-
pare l’approccio offerto dall’economia istituzionale (Coase, 1937) sviluppata in epoca
recente da Williamson (1975). Per l’approccio economico-istituzionale, infatti, la di-
visione del lavoro diviene il punto di partenza, ovvero la causa scatenante dello scam-
bio economico che viene posto alla base dell’osservazione. L’analisi del costo delle
transazioni diviene il fattore determinante della scelta delle modalità di organizzazio-
ne del lavoro. Nell’approccio di Williamson il problema non è come dividere il lavo-
ro, che per la verità si trova già diviso di per sé, ma come ricomporlo attraverso ido-
nee modalità di coordinamento. Proprio dalla critica al modello di Williamson emer-
gono i limiti del bipolarismo nel discorso sulla divisione del lavoro. Il modello infatti
mostra una sua intrinseca debolezza nel tentativo di spiegare l’esistenza di scambi
economici che si realizzano senza l’intermediazione della burocrazia e senza l’azione
della mano invisibile del mercato. Le soluzioni a “rete” evidenziano l’esistenza di un
meccanismo di coordinamento diverso dal mercato ma non caratterizzato dalla pre-
senza di rapporti di autorità.
L’emergere del fenomeno delle collaborazioni interorganizzative (Boari, Grandi e
Lorenzoni, 1989) assegna rilevanza al ruolo che le relazioni sociali hanno nel fluidifi-
care gli scambi economici che in esse si trovano immersi (Granovetter, 1985) e che
favoriscono l’eliminazione dell’opportunismo lasciando spazio alla fiducia (trust) tra
gli attori economici (Arrow, 1974).

2.3.3. La fine dello schema bipolare: l’emergere del modello professionale

Si deve però a Stichcombe (1959) il termine della bipolarità del dibattito sulla di-
visione del lavoro sociale. Proprio partendo dalla considerazione della divisione del
lavoro come fenomeno connesso ad una determinata organizzazione sociale egli os-
serva che, ciò che Weber e i suoi successori definiscono organizzazione burocratica, è
solo uno dei due possibili modi che la società ha sviluppato per l’”amministrazione
razionale” del lavoro in contrapposizione al meccanismo di adattamento presente nel
libero mercato. Stichcombe suggerisce che la “professionalizzazione” costituisce una
“modalità non-burocratica di amministrazione razionale”. L’individuazione di una
terza modalità di divisione del lavoro allarga lo spazio del dibattito inaugurato da
Smith e proseguito da Durkheim, Weber e Marx.
Come ricorda Ingrassia (2002) il concetto di “professione” risale all’epoca me-
dioevale, all’epoca delle corporazioni e delle arti ma è solo con Auguste Compte che
si comprende il ruolo produttivo delle professioni nelle società industriali intese come
una forma “strutturale” di lavoro intellettuale. Se a Spencer si deve l’ampliamento del
concetto di attività professionale non intesa solo come attività “produttiva” (es. lo sto-

43
rico, l’attore di teatro, lo scultore, ecc.) è con Weber (1922) che la professione inizia
ad essere analizzata come una delle possibili forme di occupazione aziendale. Ma la
prima analisi teorica sulla forma professionale di lavoro si deve a Talcott Parsons
(1939) che cerca di trovare un senso nell’evidente contraddizione tra le manifestazioni
altruistiche nel comportamento dei professionisti (facendo riferimento ai medici) e
l’ipotesi utilitarista del comportamento basato sull’interesse individuale. Lo stesso
Parsons nel dopo guerra (1951; 1964; 1968) approfondirà la riflessione teorica sul
ruolo delle professioni mediche e legali nelle società industrializzate.
Ma è con Stichcombe (1959) che quello professionale inizia ad essere concepito
come un modello di divisione del lavoro “alternativo” a quelli del “mercato” e della
“burocrazia”. L’autore ha il merito di aver portato i termini del dibattito allo stato at-
tuale ovvero non più bipolare ma tripolare. Sulla base di queste considerazioni i tre
modelli di divisione del lavoro, solo apparentemente alternativi, definiscono uno spa-
zio tridimensionale di possibili scelte organizzative nella divisione di qualsiasi attività
sociale ridefinendo i termini del dibattito. Nella divisione del lavoro la domanda che
sembrerebbe appropriato porsi non è più: “quale modello” scegliere; quanto: “quale
mix” di soluzioni è opportuno mettere in campo.
Evidentemente questo pone delle serie implicazioni per la risoluzione del conse-
guente problema di integrazione e coordinamento delle attività “divise” (più che “spe-
cializzate”) e sui meccanismi di regolazione da mettere in campo nei diversi contesti.
La divisione del lavoro su basi professionali sembra contenere elementi di libero mer-
cato e di burocrazia allo stesso tempo, ma contestualmente manifesta elementi pecu-
liari (Prandstaller, 1980):

− il lavoro diviso sulla base di professioni prevede come figura centrale del sistema
il professionista stesso e non il dirigente (come nel caso della burocrazia) o i con-
sumatore (come nel caso del mercato);
− la divisione del lavoro, e l’eventuale mercato del lavoro che ne scaturisce, è con-
trollato e organizzato dagli stessi lavoratori specializzati attraverso gli ordini pro-
fessionali;
− ad ogni necessità di produzione (ruolo occupazionale) corrisponde una determina-
ta nicchia di specializzazione occupata da un professionista;
− il professionista risponde a stimoli prodotti dal suo codice etico e il valore predo-
minante nelle sue azioni è quello della correttezza dell’azione professionale.
− il professionista è certamente ed inevitabilmente spinto da incentivi di natura eco-
nomica ma questi risultano contenuti dagli stimoli etici e possono essere comun-
que eliminati attraverso l’azione regolatrice degli organi di autogoverno della pro-
fessione, che tende a dimensionare l’offerta di una specifica professionalità alla
nicchia di domanda della stessa;
− a fianco agli incentivi economici funzionano altri sistemi di incentivo quali
l’acquisizione del rispetto e della approvazione da parte dei colleghi e il loro ap-
prezzamento delle proprie competenze e del lavoro svolto.

44
2.3.4. Verso il dibattito attuale

Ciascuna delle tre modalità di divisione del lavoro mostra vantaggi e svantaggi
anche in relazione al diverso contesto in cui esse sono applicate. Il modello del libero
mercato funziona essenzialmente su base contrattuale e il suo movente è quello
dell’opportunismo dei singoli attori. In questo tipo di situazione la mancanza di rap-
porti di fiducia tra gli attori nella fase di scambio non elimina la possibilità di perfe-
zionare scambi convenienti per le parti: la discrezionalità dell’attore sociale nel libero
mercato permette la adattabilità del prodotto o del servizio scambiato ai bisogni del
singolo. La presenza dell’opportunismo delle parti negli scambi contrattuali, implica,
secondo Williamson (1975), l’insorgenza di costi di transazione la cui eliminazione,
in presenza di scambi frequenti, rappresenta la principale giustificazione del ricorso al
modello gerarchico. In definitiva, il modello gerarchico/burocratico rappresenta un
buon sostituto del libero mercato per eliminare i danni provocati dall’opportunismo
favorendo l’efficienza negli scambi. Tutto ciò è ottenuto definendo delle regole di
azione, delle routine operative e degli standard produttivi che rendono i costi control-
labili e i prodotti certificabili. La costrizione dell’azione individuale all’interno di re-
gole e standard riduce la discrezionalità dell’azione. Il modello, quindi, non permette
all’attore di mantenere la propria individualità di giudizio necessaria per adattare il
prodotto o il servizio alle esigenze del singolo. Proprio il recupero della discrezionali-
tà e del giudizio individuale sembra rappresentare il maggiore vantaggio del modello
professionale dove l’assenza di opportunismo elimina in maniera rilevante i costi di
transazione (Williamson 1975), mentre il rapporto fiduciario rafforza la possibilità
dell’azione discrezionale.
L’assenza di opportunismo nell’organizzazione professionale è assicurata da fatto-
ri regolamentari e sociali. I primi sono riscontrabili nelle norme etiche che regolano
l’attività professionale e nei controlli posti dagli organi di autogoverno delle associa-
zioni professionali. Per quanto riguarda i secondi, la necessità per i professionisti di
mantenere un comportamento leale e collaborativo nei confronti dei colleghi, legata
alla necessità di costruirsi una buona reputazione nel sistema sociale, contribuiscono
ad eliminare l’opportunismo tra gli scambisti. Per queste motivazioni è possibile par-
lare di sistema “professionale” solo se esiste una forte rete di relazioni sociali (quella
che costituisce per il singolo il proprio “social capital” (Loury 1977, Coleman, 1988,
1990)), che dispensi punizioni e premi agli “associati” in relazione al proprio compor-
tamento professionale. Se da un lato l’esistenza di tale rete sociale assicura l’assenza
di comportamenti opportunistici e rende il sistema di scambio efficiente e sicuro,
dall’altro è la principale fonte di “successo” per il professionista. Sarà infatti la posi-
zione assunta dal professionista all’interno di questa rete a garantirgli l’accesso a
maggiori opportunità di conoscenza ma anche la possibilità di veicolare informazione
all’interno del network di relazioni, permettendogli di assumere posizioni di potere
(Emerson 1962). La burocrazia, secondo tale ottica, non è altro che un surrogato di
questo modello di organizzazione del lavoro (Friedson 1970, 1994), dove i meccani-
smi della fiducia e della responsabilità individuale sono sostituiti con le norme, i pre-

45
mi e le punizioni distribuiti attraverso la gerarchia piuttosto che attraverso una rete
sociale di relazioni. Tutto questo avviene però non senza un costo: il modello burocra-
tico in tal modo scoraggia l’azione discrezionale, l’inventiva, la creatività e la respon-
sabilizzazione dei singoli sulle azioni svolte all’interno dell’involucro burocratico.
Data questa apparente superiorità del modello di divisione del lavoro professionale
è lecito chiedersi perché è stato il modello burocratico ad avere il maggiore sviluppo
nell’organizzazione moderna del lavoro. In epoca relativamente recente si è prospetta-
ta l’opportunità di integrare il modello di lavoro professionale e quello di tipo buro-
cratico. Le configurazioni organizzative che Mintzberg (1983) definisce “burocrazie
professionali”, si caratterizzano proprio in quanto facilitano lo svolgimento di attività
di natura professionale (come quella del medico, del precettore o dell’avvocato) in
involucri burocratici. Con riferimento al mondo della medicina, questo tentativo di
convivenza tra i due modelli di divisione del lavoro ha stimolato i rilievi degli studiosi
circa le problematiche che emergono da questa nuova situazione. Goos (1963) sinte-
tizza così il contrasto esistente tra regole burocratiche e regole professionali
nell’ambito degli ospedali:

“Il professionista si caratterizza per una conoscenza specializzata e per

competenze guadagnate in un prolungato training intellettuale: egli usa questo
talento in accordo con le regole della professione a cui appartiene; non perce-
pisce l’autorità della gerarchia o di qualsiasi burocrazia, ma enfatizza auto-
governo ed autonomia nell’ambito dei limiti posti dalla professione; ha a che
fare con casi eccezionali per i quali è necessaria una risposta tempestiva ri-
spetto alla quale le regole burocratiche non sono applicabili. Inoltre deve es-
sere impersonale, e deve anche tenere presente i bisogni del caso che ha di
fronte; e nonostante sia coinvolto nella divisione del lavoro, nella specializza-
zione e nel sistema burocratico, gli aspetti amministrativi di questo commit-
ment, confliggono con la sua propensione all’autogoverno” (Goss M., 1963
Administration and the physician, American Journal of Public Health, 52, p.
184. Traduzione a cura dell’autore).

Ma nonostante queste “apparenti” difficoltà gli attuali contesti stanno favorendo

l’emergere di forme organizzative che ibridano i diversi modelli di divisione del lavo-
ro (professionale, burocratico e di mercato). Tant’è che proprio le organizzazioni pro-
fessionali vengono poste al centro dell’attenzione quali palestre per i futuri assetti del-
le imprese manifatturiere. È rilevante in questa prospettiva il contributo di Drucker
che già nel 1988 (sulle pagine dell’Harvard Business Review), sosteneva che “le
aziende da qui a 20 anni, assomiglieranno molto più ad ospedali o orchestre sinfoni-
che che alle vecchie aziende manifatturiere”. La crescita del livello di professionalità
del personale, la conseguente autonomia e discrezione degli operatori unite alla cre-
scente richiesta di qualità e “accountability” da parte della società (e non solo da parte
degli individui nelle vesti di singoli consumatori), porterà molte imprese ad affrontare
alcuni dei problemi di gestione che oggi vengono affrontati negli ospedali.

46
 Nello sviluppo dei modelli produttivi e aziendali l’attenzione è sempre più rivolta
al reclutamento e allo sviluppo delle risorse (Wernerfelt 1984; Barney 1991) e delle
competenze (Prahalad e Hamel 1990; Teece Pisano e Shuen 1996), siano esse indivi-
duali (skills) o collettive (routines), all’interno dell’organizzazione (Nelson e Winter
1982). Questi principi sembrano adattarsi in modo particolare nei settori knowledge
based come la sanità, le biotecnologie, i semiconduttori, l’elettronica, l’informatica in
genere e i servizi del terziario avanzato (consulenza). Nell’economia globale essere
efficienti rappresenta solo un pre-requisito per la sopravvivenza: il vantaggio compe-
titivo si ottiene attraverso la capacità di differenziare le produzioni e innovare in mo-
do tempestivo ed efficace reclutando le competenze necessarie per raggiungere nuovi
obiettivi richiesti dal mercato.
La risorsa lavoro e le relative competenze, quindi, rappresentano sempre più il fat-
tore critico di successo per le aziende. Naturalmente questi aspetti, fondamentali nei
particolari settori sopra individuati, ricoprono necessariamente una minore rilevanza
in settori produttivi tradizionali a basso tasso di innovazione in cui anche i modelli
organizzativi si adattano certamente meglio al modello burocratico. Nei settori know-
ledge based nonostante permanga in modo preponderante il modello burocratico qua-
le strumento di controllo della attività produttiva, è sempre più evidente il ruolo che il
professionista gioca nella divisione del lavoro. In molte situazioni ciò che motiva il
lavoratore non è certamente la stabilità del posto di lavoro ma il suo sviluppo profes-
sionale e la vendibilità di competenze distintive sul mercato.
L’attenzione degli studi aziendali e in generale l’attenzione del mondo produttivo
si rivolge sempre più verso tali settori, trainanti per l’economia e con capitalizzazione
crescente nelle borse mondiali. Il fenomeno del professionalismo tende quindi a dive-
nire sempre più rilevante non solo nei settori storicamente riconosciti come governati
da modelli professionali, come la sanità, ma anche in molti altri settori (Friedson
1994).

2.4. I modelli di coordinamento

2.4.1. Le condizioni di efficacia

La divisione del lavoro tra più persone è l’elemento iniziale ed indispensabile per-
ché si possa parlare di organizzazione. La necessità di dividere il lavoro tra persone
deve essere ricomposta e osservata in una più generale esigenza di raggiungere un
obiettivo collettivo comune a tutti coloro che hanno deciso di cooperare attraverso il
meccanismo organizzativo.
In questa ottica alla divisione del lavoro, perché si possa parlare di organizzazione,
consegue l’interdipendenza tra le unità nelle quali il lavoro risulta diviso. Questo ren-
de indispensabile l’individuazione di modalità per il coordinamento del contributo
fornito dalle singole parti e dalle singole unità. In questa sezione analizzeremo i mo-
delli utilizzabili per il coordinamento efficace delle attività divise e interdipendenti.

47
L’interdipendenza si manifesta in uno scambio, di informazioni o di risorse, e i mo-
delli di coordinamento rappresentano modalità diverse per il governo di tale interdi-
pendenza. I diversi modelli di coordinamento delle interdipendenze si mostrano più o
meno efficaci a seconda della natura e delle condizioni registrate in alcuni elementi
essenziali che descrivono l’esigenza di coordinamento (Comacchio, 2003).
In primo luogo le caratteristiche e la natura dell’interdipendenza implicherà consi-
derazioni diverse per il coordinamento. A forme di interdipendenza generica, recipro-
ca o sequenziale conseguono modalità di coordinamento efficace diverse (Thompson,
1967). In secondo luogo l’efficacia del meccanismo di standadizzazione dipenderà dal
livello di differenziazione tra le attività divise tra diversi attori e che hanno bisogno di
essere ricomposte e governate (Lawrence e Lorsh, 1967). In terzo luogo le condizioni
di certezza-incertezza nella realizzazione delle diverse attività. In condizioni di cer-
tezza, infatti, le informazioni sono totalmente disponibili per la realizzazione delle
attività e il coordinamento può realizzarsi attraverso l’individuazione di una “regola”
di comportamento di ovvero una “norma di efficienza” (Butler, 1991). In situazioni di
incertezza, ovvero di scarsa prevedibilità della distribuzione futura degli eventi, o in
caso di difficile misurabilità dell’efficacia di diverse combinazioni input-output, non è
possibile individuare una regolazione di natura sistematica e, quindi, risulta difficile
confrontare l’efficacia di diversi modelli di comportamento alternativi. Un quarto fat-
tore che incide sulla scelta del modello di coordinamento è l’osservabilità dei com-
portamenti dei singoli attori. Nel caso in cui il comportamento risulta analizzabile
(Perrow, 1987) è possibile correlare il comportamento con uno specifico output pro-
duttivo e quindi definire una sistematicità e adottare un meccanismo per il coordina-
mento. Nel caso in cui il comportamento non fosse osservabile e quindi analizzabile
la scelta del modello di coordinamento dipenderà dalla misurabilità del rapporto in-
put-output. Nel caso in cui risultasse misurabile sembrerebbe agevole valutare
l’efficacia del coordinamento anche se, in alcuni casi, la mancanza di confronti possi-
bili renderebbe necessario affidarsi a norme di carattere strumentale (Butler, 1991).
Nel caso dell’attività di una pubblica amministrazione che agisce in condizioni di
monopolio (es. l’antitrust), è necessario porre dei parametri di riferimento (es. numero
di pratiche evase/pratiche ricevute) anche se questo non assicura l’effettiva efficacia
dell’azione (contenimento degli effetti perversi dell’elusione del libero mercato). Al-
tro elemento fondamentale riguarda la disponibilità dell’informazione da parte dei
soggetti interdipendenti. L’informazione può essere infatti disponibile in maniera
simmetrica o in maniera asimmetrica tra le parti. Nel primo caso, ad esempio, il mec-
canismo del prezzo potrebbe essere utilizzato per gestire una interdipendenza tra le
parti in quanto ciascuno è in grado di assegnare correttamente il valore all’oggetto
dello scambio (bene, servizio, informazione, ecc.). Lo stesso meccanismo del merca-
to, invece, risulterebbe inefficace in condizioni di asimmetria delle informazioni tra le
parti, in quanto offrirebbe ad una delle parti l’opportunità di un comportamento op-
portunistico. Nel caso del rapporto tra medico e paziente, proprio le condizioni di
asimmetria informativa rendono inefficace lo scambio basato sul meccanismo di mer-
cato. Proprio nel caso della medicina, delle norme di carattere "etico" (le c.d. norme

48
morali, secondo Butler, 1991), riducono il potenziale comportamento opportunistico
pur non eliminandolo completamente (Fuchs, 1967).

2.4.2. Le modalità di coordinamento: le classificazioni

La teoria organizzativa ha fornito approfondimenti dei possibili modelli per la rea-

lizzazione di un coordinamento efficace in relazione a specifiche condizioni di inter-
dipendenza, differenziazione, incertezza e di disponibilità di informazione da parte
degli attori.
Come ricorda Grandori, i diversi modelli di coordinamento sono stati classificati
secondo canoni generali. Hirshman (1970) individua tre modelli di coordinamento
legati alle azioni di defezione, lealtà e protesta; Lindblom (1977), individua i modelli
basati sull’utilizzo dell’autorità e quelli di natura “precettorale”. A Williamson
(1975) si deve una chiarificazione della distinzione tra mercato e gerarchia (o autori-
tà) quali meccanismi alternativi e omnicoprensivi per il coordinamento degli scambi
economici. Tale bipartizione è stata poi ampliata da Granovetter (1985) che ha teoriz-
zato e dimostrato l’efficacia dell’azione coordinatrice della fiducia tra attori basata
sull’azione del meccanismo fondamentale della reputazione soprattutto nel caso di
scambi e di occasioni di interdipendenza ripetute nel tempo (Zucker, 1986).
La stessa Grandori parla di tre grandi meccanismi di coordinamento: quelli che
prevedono una elevata strutturazione delle informazioni e delle alternative comporta-
mentali e dove la decisione è interdipendente (mercato, gioco e voto); quelle basate
sulla comunicazione e l’accordo diretto tra le parti con una decisione concertata (au-
torità, decisione di gruppo e negoziazione); quelle basate su decisioni automatiche
legate all’azione di norme morali, culture, consuetudini o leggi. Interessanti sono an-
che le bipartizioni offerte da Etzioni (1961), che classifica i modelli di coordinamento
e di controllo tra quelli che si basano sulla ricerca da parte dei soggetti dell’utilità in-
dividuale e quelli legati all’azione normativa e ancora da Hirshman (1977) che parla
di due meccanismi fondamentali per il coordinamento delle attività sociali legati ai
due moventi dell’azione umana: la “passione” e “l’interesse” (Hirshman 1977). Nei
paragrafi che seguono si presenteranno, in modo schematico, i modelli di divisione
del lavoro presentati dalla letteratura organizzativa.

2.4.3. Il mercato

Il mercato rappresenta un meccanismo per il coordinamento degli scambi econo-

mici tra coppie di produttori e consumatori che si basa sul prezzo2. Il prezzo condensa
l’insieme delle informazioni disponibili alle parti dello scambio, quali le risorse di-
sponibili a ciascun attore (es. il budget disponibile per il consumatore; la tecnologia

2
Nel caso di scambi che coinvolgono più di due attori è possibile prefigurare l’azione di altri modelli
di coordinamento come il voto (Grandori, 1995).

49
per il produttore), la ricchezza e le preferenze individuali. La definizione della prefe-
renza individuale impone la disponibilità di informazione circa la qualità del bene o
del servizio scambiato quale presupposto per l’assegnazione di un “valore”. Sulla ba-
se delle proprie preferenze individuali ciascun attore tenderà a realizzare, attraverso lo
scambio, la massimizzazione della propria utilità individuale. Il prezzo di scambio
rappresenta il momento di equilibrio tra le diverse preferenze. Il funzionamento del
meccanismo presuppone la possibilità della sostituibilità degli attori economici ovve-
ro la disponibilità di una opzione di “uscita” che permette la scelta di un produttore o
di un consumatore alternativo. L’ampiezza di questa sostituibilità dipende dalla di-
mensione della domanda e dell’offerta e definisce il livello di “perfezione” dei merca-
ti. Il mercato come meccanismo di coordinamento “ideale” può risultare efficace in
presenza di alcune condizioni.
In primo luogo, come prima osservato, è indispensabile la possibilità di scegliere
tra diverse alternative d’azione e quindi è necessario che gli attori siano sostituibili.
Questo implica, secondariamente, che gli attori non siano strettamente interdipendenti
l’uno dall’altro ma che, all’opposto, risultino indipendenti nelle loro scelte e nei loro
comportamenti. Siano cioè liberi di segnalare il loro dissenso, per un prezzo che non
rappresenta il valore del bene scambiato, attraverso una opzione d’uscita. La mancan-
za di questa condizione definisce il sistema dei mercati “imperfetti” (es. oligopolisti-
ci) e fa emergere una modalità di coordinamento prossima a quella del mercato che è
quella del “gioco”3. Una terza condizione è quella della equidistribuzione
dell’informazione: tale condizione appare essenziale per evitare gli effetti negativi di
un comportamento opportunistico da parte di chi dispone sistematicamente di una in-
formazione superiore. Una quarta condizione è quella della “certezza” del contesto
nell’ambito del quale si verifica lo scambio. Se lo scambio è istantaneo non sussistono
problemi: è possibile valutare in un arco ristretto di tempo tutti gli effetti dello scam-
bio stesso. Nella realtà, però, lo scambio presuppone un perdurare di effetti nel tempo
(es. un contratto di fornitura di servizio o l’acquisto di una automobile utilizzata per
molti anni). Sotto la condizione della razionalità limitata degli scambisti questo po-
trebbe generare difficoltà nell’assegnazione del valore al bene o al servizio al momen-
to dello scambio stesso lasciando spazio a comportamenti opportunistici. Un ultima
condizione è la mancanza di qualsiasi elemento di fallimento del mercato: effetti deri-
vanti da economie di scala e di scopo, dall’emergere di costi per il governo delle tran-
sazioni, da esternalità positive o negative che rendono inapplicabile tale meccanismo.
Pur nell’idealità che caratterizza il modello di coordinamento sopra esposto, il
modello del mercato è adottato per coordinare gli scambi anche nell’ambito delle or-
ganizzazioni. Le forme organizzative, nell’approccio dell’economia istituzionale,
emergerebbero in relazione ad una specifica combinazione di modalità di coordina-
mento basate sul mercato e la gerarchia, considerata efficace in relazione al confronto
tra i costi di transazione (i costi di uso del mercato) e costi per il coordinamento ge-

3
Nel gioco ogni attore può decidere la propria mossa e le conseguenze dipendono sia dalla propria
scelta che da quella di un numero circoscritto di concorrenti. Il coordinamento si realizza, quindi, attraverso
comportamenti interdipendenti vincolati da una struttura di gioco (Grandori, 1995).

50
rarchico (Williamson, 1975). Secondo questo approccio sarebbe possibile individuare
un continuum di forme organizzative che si distribuirebbero tre due estremità opposte
occupate da forme “ideali” fondate, rispettivamente, sull’utilizzo esclusivo della ge-
rarchia o del mercato. Questo continuum sarebbe scomponibile in alcune forme ideal-
tipiche caratterizzate da distribuzioni diverse di meccanismi di coordinamento ispirati
all’adozione degli strumenti dell’autorità o del prezzo4.

2.4.4. L’autorità

L’autorità è considerata il principale meccanismo alternativo al mercato per il

coordinamento degli scambi economici e per il governo delle interdipendenze. Se nel
mercato il coordinamento si ottiene attraverso la ricerca di un equilibrio tra coppie di
attori tra loro indipendenti ciascuno orientato alla massimizzazione della prorpia utili-
tà, nel caso dell’autorità, tale equilibrio si ottiene attraverso una comunicazione tra le
parti che si accordano sulle modalità di governo dello scambio (Grandori, 1995). Tre
sono le caratteristiche essenziali del modello di coordinamento basato sull’autorità.
In primo luogo il meccanismo dell’autorità funziona nel momento in cui una delle
due parti decide di cedere parte dei propri diritti di decisione ad un'altra parte che li
assume in modo legittimo (Weber, 1922). Questa decisione di recedere da un tale di-
ritto viene presa in maniera consapevole e riguarda solo una parte dei propri diritti di
decisione. L’azione dell’autorità, quindi, non implica solo la volontà di un soggetto di
arrogarsi alcuni diritti di decisione di altri ma anche la disponibilità di chi cede il dirit-
to di decidere, in una determinata area di comportamenti, sulla base di un comando. Il
campo d’azione dell’autorità è definito da Barnard (1938) la “zona d’indifferenza”.
Tale relazione, in secondo luogo, può sussistere non solo tra coppie di attori ma tra
diversi attori contemporaneamente. Fayol (1968) ha sostenuto che per il coordinamen-
to efficace è necessario che sia una ed una sola persona (dirigente) a poter assumere
parte dei diritti su uno o più parti (dipendenti). Tale impostazione sancisce il principio
dell’unità di comando alla base delle regole classiche della progettazione organizzati-
va. Il modello di comunicazione che è alla base del modello dell’autorità è quello che
Bavelas (1951) chiama “rete di comunicazione a stella”, dove il potere di decidere è
accentrato in un unico soggetto che comunica contemporaneamente con più attori.
Come terzo fattore, il modello dell’autorità presuppone che chi detiene la maggior
parte dei diritti di decisione abbia gli elementi conoscitivi per poter indirizzare
l’attività dell’attore sul quale l’autorità è esercitata e quindi, si manifesti per lo meno
un equilibrio nella distribuzione delle informazioni. Le informazioni di cui dispone il
decisore devono essere sufficienti per verificare che effettivamente l’azione svolta dal
dipendente sia conforme all’ordine: deve cioè poter esercitare una capacità di supervi-

4
Le forme idealtipiche, partendo da quella in cui la gerarchia agisce in modo assoluto fino a quelle in
cui è il mercato a rappresentare il più comune meccanismo di coordinamento sono: la struttura semplice, la
struttura funzionale, la struttura divisionale (o M-Form), la struttura ad holding (H-Form) e la struttura di
clan o a rete (N-Form).

51
sione.
Un aspetto che riteniamo valga la pena di essere approfondito riguarda le basi di
legittimità dell’autorità, ovvero i fattori che rendono legittima una distribuzione
asimmetrica dei diritti di decisione e dell’informazione. A questo proposito la tipizza-
zione offerta da Max Weber (1922) permette di prendere spunto per una discussione
più approfondita delle forme attuali di autorità. Weber distingue tre tipologie di fonti
legittime dell’autorità.
L’autorità carismatica è quella che basa la legittimazione sulle qualità eccezionali
del capo che impongono obbedienza in relazione alla fiducia personale dei sottoposti.
L’apparato istitituzionale nell’ambito del quale si esprime tale autorità è rudimentale,
formato da piccoli gruppi, uomini di fiducia o addirittura “discepoli”. Mostra evidenti
limitazioni nella continuità soprattutto nel momento della “successione” ed ha biso-
gno di continue conferme (es. miracoli, atti eroici).
L’autorità tradizionale, si caratterizza in quanto l’obbedienza è dovuta ad una per-
sona che per tradizione ha assunto quella determinata posizione. L’obbedienza non
deriva dal rispetto di leggi impersonali ma dalla lealtà dimostrata alla persona e alla
sua posizione tradizionale. In questo l’assegnazione del potere è legata
all’appartenenza a gruppi privilegiati (come la nobiltà nella forma feudale). La conti-
nuità nell’esercizio di tale autorità è costantemente messa in pericolo dall’insorgere di
un capo carismatico o dalla pretesa razionale di applicazione del criterio della compe-
tenza.
Queste due forme di autorità, come osserva la Grandori, hanno in comune la man-
canza di radici razionali e, per l’evoluzione storica e sociale, sono considerate circo-
scritte a realtà al di fuori del mondo produttivo (es. le religioni e le “chiese” sono an-
cora basate su poteri tradizionali e carismatici).
Il terzo tipo di autorità, l’autorità legale, basata su radici “razionali” (rational
grounds) è ancora di “attualità”. Il diritto di impartire dei comandi, in questo caso, è
affidato a determinati soggetti per un “ordine” definito impersonalmente sulla base di
regole e normative. La burocrazia è l’apparato amministrativo alla base del sistema
dell’autorità legale. Da questa radice “razionale” emergono cinque diversi tipi di auto-
rità che descrivono quello che oggi sperimentiamo nel funzionamento dei sistemi or-
ganizzativi (Grandori, 1995).
Una prima fonte di autorità razionale è quella che si fonda sulla competenza del
leader. In questo caso la zona di accettazione (Simon, 1947) si delimita in relazione
alle competenze superiori che i sottoposti riconoscono al proprio capo. Nelle organiz-
zazioni “knowledge based” così come nelle università o negli ospedali questa fonte di
autorità assume particolare rilievo. Nel caso di un progetto di ricerca multicentrico,
tra più università, la leadership in genere è assunta senza troppi traumi da parte di co-
lui che è riconosciuto il più competente in quello specifico settore.
Una seconda fonte di autorità è legata all’efficienza decisionale dimostrata dalla
centralizzazione della decisione. Quando c’è l’esigenza di decidere in modo tempesti-
vo e quando è possibile sistematizzare le informazioni affidandole all’analisi di un
solo soggetto, i membri di un gruppo sono disposti ad ampliare la loro zona

52
d’indifferenza lasciando la decisione al centro. La fonte principale di legittimazione è
un calcolo di convenienza condiviso da parte del gruppo.
L’autorità arbitrale è una forma di potere legittimo che emerge in quelle situazio-
ni in cui esiste un conflitto di interessi tra i partecipanti ad un gruppo. In questo caso
tutti sono disposti a cedere il diritto di decidere ad una “terza parte” che assume il
comando delle operazioni.
Una quarta fonte di legittimazione dell’autorità è quella basata sullo scambio effi-
ciente in condizioni di incertezza che si realizza tipicamente tra il datore di lavoro e il
lavoratore nelle relazioni contrattuali. Il lavoratore, infatti, decide di cedere parte dei
propri diritti di decisione sulla base di un accordo contrattuale che prevede alcune li-
mitazioni a fronte, però, di alcuni vantaggi per il lavoratore. Evidentemente parliamo
di limitazioni e vantaggi al di là di quelli che caratterizzerebbero una semplice transa-
zione con oggetto una prestazione di lavoro a fronte di una remunerazione. Se così
fosse, infatti, rientreremmo nel modello di mercato in cui lavoratore e datore di lavoro
si accordano sulla base di un prezzo per unità di lavoro (es. il tempo nel cottimo). In
realtà il datore di lavoro, data l’incertezza che caratterizza i contesti di lavoro (esigen-
ze di flessibilità, variazioni di domanda, variazioni nella tecnologia, ecc.), non è in
grado di definire il contenuto del lavoro in maniera esatta per un periodo di tempo tale
da rendere la negoziazione del contratto “efficiente” (ipotizziamo un anno). Preferisce
quindi acquistare “flessibilità”, ovvero si lascia dei gradi di libertà nel definire i con-
tenuti di lavoro richiesti al lavoratore, e quindi paga per essa un prezzo superiore ri-
spetto a quello che pagherebbe se acquistasse semplicemente una prestazione. Il lavo-
ratore dal canto suo si rende disponibile ad ampliare quella che Simon (1951) chiama
“zona di accettazione” dell’autorità in quanto riduce il rischio di una remunerazione
legata alla variabilità della domanda di lavoro. Alcune persone sono addirittura pro-
pensi ad accettare un lavoro flessibile in cui i contenuti cambiano e magari si arricchi-
scono (McGregor, 1972).
Un’ultima fonte legittima è l’autorità basata sull’efficienza del controllo. Ipotiz-
ziamo una attività con queste caratteristiche: implica lo sforzo di più persone; il suo
risultato dipende dallo sforzo profuso da ciascuno ma non è possibile misurare il con-
tributo individuale rispetto al risultato finale (gioco di squadra); ogni collaboratore ha
interesse a minimizzare il suo sforzo (fenomeno del free-riding). In questi casi tutti
potrebbero avere l’interesse a qualche forma di esternalizzazione del controllo, quindi
ad assoldare un controllore che a sua volta potrebbe essere controllato in quanto il suo
rendimento viene a dipendere dal rendimento della squadra. Rispetto al caso della
fonte di autorità basata sull’efficienza decisionale, qui la fonte di legittimazione non
deriva dal riconoscimento di un vantaggio legato all’accentramento della decisione
ma è connessa con l’accentramento del controllo.

Tipi di autorità Caratteristiche Condizioni di efficacia

ed efficienza
Basata sulla competenza Riconoscimento della compe- Competenza superiore

53
 tenza superiore
Basata sull’efficienza della
Decisione complessa Efficienza dall’accentramento
decisione
Possibilità di riduzione del conflit-
Arbitrale Presenza di conflitto
to di interesse
Basata sullo scambio effi- Presenza di un contratto Incertezza del datore di lavoro e
ciente complesso rischio del lavoratore
Potenziale conflitto di interes-
Basata sull’efficienza del Possibilità di riduzione del
se, comportamento di free-
controllo conflitto di interesse
riding

Tabella 2.1: Caratteristiche e condizioni di efficacia dei tipi di autorità.

2.4.5. La fiducia

Una modello alternativo di coordinamento rispetto a quelli sopra individuati è

quello che si fonda sulla cooperazione spontanea tra soggetti indipendenti. Nel caso di
soggetti tra loro indipendenti (ovvero non tra loro dipendenti per effetto di relazioni di
autorità o di agenzia) la cooperazione, e quindi il coordinamento, può insorgere per
effetto dell’eliminazione del presupposto dell’opportunismo da parte degli attori dello
scambio.
La via percorsa è quella di ricorrere al concetto di fiducia (trust) che secondo Ar-
row (1974) “(…) is an important lubrificant of social system. It is extremely efficient;
it saves people a lot of trouble to have a fair degree of reliance on other peoples
word”. La fiducia è stata definita in campo sociologico come un qualcosa di essenzia-
le per la stabilità delle relazioni sociali (Blau, 1964) mentre gli economisti vi hanno
visto un ulteriore strumento per il coordinamento degli scambi economici, e anzi, per
molti aspetti, quello principale e più efficiente dal momento in cui la necessità del
contratto si sente proprio quando la fiducia viene a mancare (Arrow, 1974).
La fiducia è definita come quell’insieme di attese condivise da tutti coloro che so-
no coinvolti nello scambio (Zucker, 1986). La pre-condizione di efficacia del coordi-
namento fiduciario è la reciproca conoscenza e il rispetto delle reciproche preferenze.
L’eliminazione dei presupposti dell’opportunismo alla base del meccanismo del prez-
zo sono legati a tre fenomeni (Zucker, 1986):

− le caratteristiche dell'attore economico;

− le garanzie istituzionali;
− lo svolgersi dei processi di scambio.
Le caratteristiche attributive degli attori rappresentano il primo elemento a suppor-
to della nascita della fiducia. A questo proposito l’emergere della fiducia tra attori è
profondamente legata alle relazioni di natura sociale nell’ambito delle quali è imbevu-
to lo scambio economico (Granovetter, 1985).

54
 Nel caso di relazioni tra organizzazioni, e non necessariamente tra attori indivi-
duali, la presenza di garanzie istituzionali rappresenta una fonte generatrice di fiducia
tra gli attori dello scambio. Tale garanzia può essere specifica dell’organizzazione
(firm-specific), come nel caso della partecipazione ad un certo sub-gruppo che garan-
tisce l’interlocutore nello scambio (es. le certificazioni di qualità) o dettata da mecca-
nismi di intermediazione, ossia attraverso la presenza di terzi che verificano la corret-
tezza dei comportamenti nella fase dello scambio come avviene nel mercato assicura-
tivo con l’ISVAP o in quello bancario con la funzione di vigilanza svolta dalla Banca
d’Italia. In questo caso, la fiducia può essere acquistata sul mercato dal momento in
cui il management può agire per rispettare certe norme fissate per ottenere
l’accreditamento oppure decidere di sottomettersi ai controlli di una terza parte
(quando questo non sia già obbligatorio).
Il terzo e forse più rilevante strumento di produzione di fiducia sembra essere la
storia delle relazioni pregresse tra gli attori coinvolti nello scambio e tra questi e altri
attori nel sistema. I comportamenti in occasioni pregresse di scambio contribuiscono a
definire la reputazione del singolo attore relativamente al suo modo di gestire gli
scambi economici, soprattutto quando lo scambio non avviene nell’ambito di una re-
lazione di autorità.
Le implicazioni per la progettazione organizzativa sono di crescente rilevanza nel
mondo delle imprese. Il coordinamento basato sulla fiducia e la reputazione è associa-
to all’emergere di forme organizzative a “rete” (Piore e Sabel, 1984; Powell, 1990;
Boari, Grandi e Lorenzoni, 1989; Benassi, 1993; Jones, Hestertly e Borgatti, 1998).
Le forme a rete come mostrato da Boari, Grandi e Lorenzoni (1989) si realizzano non
solo tra attori singoli (interpersonali), ma anche a livello intra-organizzativo ed inte-
rorganizzativo. Le reti sociali interpersonali sono definite proprio come collettività di
individui tra i quali hanno luogo degli scambi supportati da norme condivise e com-
portamenti basati sulla fiducia (Liebsikin, Oliver, Zucker e Brewer, 1996). Fattori
analoghi (fiducia, reputazione, ripetizione degli scambi, interessi reciproci), sono alla
base del coordinamento che si realizza tra organizzazioni e tra gruppi senza il ricorso
di altre forme tradizionali di coordinamento (autorità, mercato, rapporti di agenzia o
di gruppo).

2.4.6. L’agenzia

La relazione di agenzia si configura quando un attore, il “principale” delega ad un

altro attore, l’”agente” il potere discrezionale di agire nel suo interesse dietro la corre-
sponsione di una remunerazione. Il modello di coordinamento attraverso la relazione
di agenzia è superiore in termini di efficacia ed efficienza al modello dell’autorità e a
quello del mercato nei casi in cui non sia possibile valutare il comportamento di colo-
ro che sono detentori del diritto di azione, ovvero degli “agenti”. Nel rapporto di
agenzia chi detiene il diritto di azione (l’agente) ha informazioni superiori circa il
rapporto di causalità tra azioni e risultati ottenibili rispetto a quelle detenute dal suo

55
principale. In sostanza, rispetto a quanto accade nel rapporto di autorità, all’agente
viene delegato da parte del principale non solo il diritto di azione ma anche parte dei
diritti di decisione e controllo. Il modello, quindi, si configura come una soluzione
ibrida tra quella dell’autorità e quella del mercato, la quale si configurerebbe solo nel
momento in cui le azioni dell’agente fossero completamente imputabili all’agente
stesso. Nella relazione di agenzia, invece, è il principale a detenere il diritto di deci-
sione che viene solo delegato, non trasferito, all’agente.
Nei rapporti di consulenza aziendale, piuttosto che in quelli di rappresentanza le-
gale, nella delega dei poteri esecutivi affidati dall’assemblea dei soci al top manage-
ment o il rapporto che lega gli ospedali ai medici, si manifestano tipici esempi di rap-
porti di agenzia. Le peculiari condizioni di asimmetria informativa tra agente e princi-
pale pongono il problema di individuare dei meccanismi affinché il “contratto” possa
essere rispettato. I meccanismi sono di due tipi (Grandori, 1995): sistemi di incentivi
legati ai risultati contingenti e sistemi di controllo della performance.
I sistemi di incentivazione permettono il riallineamento degli obiettivi dell’agente
rispetto a quelli del principale favorendo una condivisione di medesimi interessi tra
l’uno e l’altro. L’utilizzo dello schema dell’incentivo è limitato da due diversi fattori:
in primo luogo tende ad aggravare il costo del contratto per il principale perché trasfe-
risce parte del suo rischio ad un soggetto in genere avverso al rischio (l’agente) che
quindi vuole essere ricompensato per questo. In secondo luogo, molto spesso, il risul-
tato dipende da variabili non controllabili dall’agente: quanto più rilevanti sono i fat-
tori confondenti tanto più diviene inutilizzabile il sistema dell’incentivo e lo stesso
schema dell’agenzia. I sistemi di controllo si adottano nelle condizioni in cui non ap-
pare conveniente trasferire il rischio. In questo caso, data l’asimmetria informativa
che sussiste tra agente e principale, è evidente la necessità di adottare indicatori im-
perfetti del risultato ovvero legati allo sforzo. Il numero di visite ambulatoriali effet-
tuate da un medico sono solamente un proxy di quella che è la vera performance di
questo particolare rapporto di “agenzia”. Il numero di ore che un avvocato dedica ad
una causa rappresenta un proxy dell’impegno profuso per vincere una causa.
Diverse sono le occasioni di utilizzo delle proprietà e delle caratteristiche del mo-
dello dell’agenzia anche nella progettazione delle organizzazioni. Molti dei rapporti
interni all’organizzazione vengono visti come rapporti di agenzia: le relazioni tra
azionisti e management; tra diversi livelli manageriali; tra manager e lavoratori. Ai
diversi rapporti si applicano schemi di incentivazione che richiamano proprietà del
rapporto di agenzia (vedi Tabella 2.2).
Adottando la prospettiva dell’agenzia nell’analisi dei rapporti tra diversi livelli ge-
rarchici è possibile trarre delle indicazioni per la definizione del numero di livelli ge-
rarchici. Infatti al crescere dei livelli gerarchici è possibile immaginare rapporti collu-
sivi tra middle managers (sorveglianti) e livelli operativi (agenti) a danno del top ma-
nagement e quindi della proprietà (principale). L’analisi dei rapporti collusivi, secon-
do lo schema offerto da Tirole (1986) e ripreso recentemente da Camuffo (2003),
suggerirebbe politiche di snellimento della gerarchia (delayering) e di rotazione delle
mansioni (job rotation) per difendere l’azienda da questi accordi collusivi.

56
 Rapporto di agenzia Schema di incentivazione

Rapporto azionisti – management Piani azionari top management;

Rapporto tra livelli di management Incentivazione basata su obiettivi (MbO)

Incentivi di sistema legati alla performance

Rapporto azionisti – lavoratori
complessiva dell’organizzazione
Incentivi economici legati al rendimento indi-
Rapporto management – lavoratori
viduale;

Tabella 2.2: Gli schemi di incentivazione e i rapporti di agenzia

2.4.7. Il gruppo

Il gruppo è un modello di coordinamento tra i più diffusi nelle organizzazioni mo-

derne. Il coordinamento di gruppo in genere si rende necessario e mostra la sua mas-
sima efficacia, in presenza di una pluralità di attori specializzati che sono chiamati a
cooperare per la realizzazione di specifici task. Il coordinamento si realizza prevalen-
temente attraverso un processo di confronto di idee, interessi e competenze che stimo-
lano il mutuo adattamento. Questo presuppone un flusso di comunicazione multilate-
rale che assicura efficacia sia in fase di decisione, che di azione che di controllo. La
letteratura e la pratica manageriale hanno cercato di selezionare alcune condizioni es-
senziali per la funzionalità del gruppo come meccanismo di coordinamento (Comac-
chio, 2003):

− non devono esistere conflitti di interessi tra i membri del gruppo, ma non costitui-
sce invece un problema la presenza di conflitti sui problemi che si trattano;
− il numero di attori che partecipano alle decisione o alle azioni di gruppi non può
essere troppo ampio;
− in condizioni di pressione eccessiva tempi di azione il gruppo potrebbe non risul-
tare efficace.

Il gruppo mantiene la sua capacità di funzionare come meccanismo di coordina-

mento sia se formalmente strutturato che quando emerge dall’azione collettiva. La
comunità di pratiche (Brown e Duguid, 1991; Lave e Wenger, 1990; Wenger, 1999),
si caratterizza proprio per la spontaneità dell’aggregazione delle persone intorno ad
una problematica organizzativa e per la capacità di operare con efficacia anche in
mancanza di qualsiasi tipo di formalizzazione. D’altronde la capacità di autoregola-
zione dei singoli partecipanti rappresenta uno dei vantaggi principali del coordina-
mento di gruppo. Infatti la possibilità di incidere direttamente su decisioni ed azioni

57
mostra un notevole vantaggio da un punto di vista motivazionale (Grandori, 1995).
Questo vantaggio si associa al vantaggio cognitivo. Infatti il gruppo piuttosto che ope-
rare per la riduzione del numero di informazioni trattate in presenza di razionalità li-
mitata, si distingue in quanto permette di ampliare la capacità di elaborazione
dell’informazione grazie al contributo cognitivo di persone con competenze diverse
che quindi definiscono un sistema di decisione con una razionalità meno limitata ri-
spetto a quella del singolo individuo.
L’applicazione del modello del gruppo nelle organizzazioni continua ad ampliarsi
anche per queste peculiarità, cognitive e motivazionali, che appaiono fondamentali
soprattutto quando è necessario affrontare problemi sempre diversi, con crescente
complessità che implicano l’utilizzo di dosi massicce di competenze asimmetriche. I
teams, siano essi permanenti che temporanei, sono sempre più utilizzati per promuo-
vere l’innovazione di prodotto, di processo e tecnologica e sono alla base di tutte le
modalità manageriali per il miglioramento delle performance (business process re-
engineering, total quality management, ecc.).

2.4.8. Norme, regole, miti e routines

Il coordinamento all’interno delle organizzazioni si realizza anche per effetto di

variabili organizzative di tipo cognitivo, legate a modelli di comportamento che si af-
fermano per effetto di intensi processi di istituzionalizzazione razionale e di learning
by doing. Le regole, le norme e le routine riguardano una serie di comportamenti a cui
viene attribuita validità all’interno di uno specifico contesto sociale a fronte
dell’efficacia che essi manifestano nel far fronte a determinate situazioni. Il termine
istituzionalizzazione viene utilizzato per indicare il processo di affermazione di un
insieme di comportamenti accettati e che assumono il carattere di stabilità e ripetitivi-
tà all’interno di uno specifico contesto sociale. La ripetitività e l’esperienza maturata
permettono la definizione di modelli decisionali di tipo automatico (Grandori, 1995),
legati alla definizione di un set di comportamenti organizzativi. Si tratta, dunque, di
un processo di selezione di standard di comportamento ritenuti efficaci che si accu-
mulano e si sedimentano nel tempo, e che entrano progressivamente a far parte di pre-
scrizioni comportamentali nel momento in cui vengono validate da parte dei membri
di un’organizzazione. Come sottolineato da Nelson e Winter (1982), le routine che si
affermano all’interno dell’organizzazione costituiscono il risultato di una serie di er-
rori e rimedi che ne segnano il percorso evolutivo secondo modalità di tipo path-
dependent (North, 1990).
Sia il filone burocratico, riconducibile principalmente ai lavori di Weber (1980) e
di Merton (1966), sia il filone neoistituzionalista (Powell e Di Maggio 1991), sottoli-
neano il ruolo assunto dalle regole, dalle norme e dalle routine quale meccanismo di
coordinamento organizzativo. Le modalità con cui regole e norme si affermano
all’interno di un’organizzazione, possono avere carattere formale o informale ed af-
fermarsi su scala sia locale che globale.

58
 Per quanto riguarda il primo aspetto, il carattere informale concerne l’assenza di
formalizzazione scritta dei sistemi normativi, che sono al contrario basati su norme
informali e culturali. La cultura organizzativa rappresenta un importante meccanismo
di coordinamento poiché contribuisce ad uniformare l’azione e a favorire la comuni-
cazione tra individui, uniformandone i comportamenti. Numerose sono le definizioni
di cultura organizzativa. Fontana (1994: 81) definisce la cultura come “un insieme
coerente di valori, non astrattamente considerati, ma intesi come principi di fondo,
pervasivamente diffusi e largamente condivisi nell’organizzazione, in sintonia con le
scelte strategiche fondamentali ed in armonia con i valori dominanti nella società”.
Dalla definizione emergono due importanti elementi che caratterizzano la cultura
organizzativa. In primo luogo, la cultura è un insieme di principi e valori che si sedi-
mentano nell’organizzazione in parte in maniera consapevole e in parte in maniera del
tutto inconsapevole (Shein, 1985). La cultura, inoltre, non costituisce un elemento
monolitico e immodificabile, ma è caratterizzata da una stratificazione dettata dalla
presenza di elementi tra loro differenziati. Miti, simboli e artefatti costituiscono lo
strato più superficiale della cultura, e contribuiscono alla disseminazione di regole
comportamentali all’interno dell’organizzazione attraverso segnali e indicatori di
grandezze sociali ed economiche (abbigliamento, arredi d’ufficio, ecc.). Il livello, o
strato, intermedio della cultura è rappresentato da sistemi di norme che ne costituisce
il nucleo operativo (Grandori, 1995).
Oltre ai meccanismi di tipo informale, anche l’esplicitazione scritta contribuisce al
coordinamento attraverso la formalizzazione di comportamenti attesi e considerati
funzionali rispetto agli obiettivi dell’organizzazione. Da un punto di vista operativo la
formalizzazione viene espressa sotto forma di documenti all’interno
dell’organizzazione. Organigrammi, mansionari, procedure e regolamenti costituisco-
no strumenti che consentono la prescrizione di comportamenti ritenuti idonei e che si
intende replicare all’interno di un’organizzazione. Oltre a questi, naturalmente, si as-
siste alla presenza di strumenti che attengono alle relazioni dell’organizzazione con
l’esterno e che vengono istituiti con l’intento di consentire un raccordo sistematico
con i sistemi di norme che si trovano al di fuori dei confini organizzativi.
Oltre al grado di formalizzazione, anche il livello di dettaglio degli strumenti for-
mali è un importante elemento che incide sul coordinamento organizzativo. Se da un
lato il ricorso a regole, procedure, piani e programmi ben definiti può generare situa-
zioni di rigidità organizzativa e di innalzamento di costo, generando circoli viziosi di
burocrazia, dall’altro la sua realizzazione trova ragion d’essere nell’intenzione di con-
sentire un risparmio di risorse cognitive per attività e problemi non programmabili
(Simon, 1960).
L’altra caratteristica qualificante dell’istituzionalizzazione attiene la dimensione
ontologica, ovvero il contesto applicativo di norme, regole e routine. Tali elementi
possono riguardare ambiti di applicazione di tipo allargato, dove l’uniformità di con-
testi culturali e normativi viene valutata relativamente a tratti cognitivi che caratteriz-
zano contesti di tipo collettivo, come i diversi contesti nazionali oppure specifici am-
biti professionali. Al contrario, su scala locale, diversi contesti quanto a norme, regole

59
e routine possono essere colti tra singole organizzazioni o anche tra singole sotto-
unità organizzative (funzioni, divisioni, ecc.).

2.5. Modalità di coordinamento e progettazione organizzativa

Se focalizziamo l’attenzione sul problema di progettazione dell’organizzazione e,

quindi, ci poniamo nell’ottica di adottare i modelli di coordinamento con intento pro-
gettuale, ci accorgiamo che questi modelli incorporano alcuni sistemi di regole che si
differenziano in relazione alla fonte proponente. Come già abbiamo osservato nel ca-
pitolo iniziale le fonti delle regole progettuali, e quindi le fonti delle regole che defini-
scono i meccanismi di coordinamento sono essenzialmente tre:

− le fonti che hanno carattere razionale e sono essenzialmente poste da un qualche

gruppo dominante (dirigente, principale, ecc.), sono in genere basate su decisioni
di tipo razionale di natura sia interdipendente che concertata (Grandori, 1995);
− le fonti che originano dall’azione di unità esterne (le “istituzioni”), che tendono ad
instillare valore nel sistema organizzativo (Selznick, 1957), favoriscono una deci-
sione automatica;
− le fonti che invece hanno natura interna ma che non fanno riferimento alla coali-
zione dominante ma direttamente agli attori.

Nel primo caso il coordinamento si realizza attraverso un sistema di decisioni ra-

zionali poste da una coalizione dominante (come nel caso dell’autorità o
dell’agenzia), emergenti da un processo di negoziazione o da un equilibrio di mercato
trovato tra parti in conflitto. Tutte le parti, indipendentemente dal modello di coordi-
namento considerato, risultano “interne” all’unità organizzativa nella quale lo scam-
bio si realizza. Non possiamo infatti non considerare due parti che negoziano uno
scambio economico contrattando il prezzo se non come interne al sistema nel quale lo
scambio stesso si realizza. Nel secondo caso il coordinamento si realizzerebbe per ef-
fetto dell’incorporazione nel comportamento degli attori di valori e norme che non
nascono all’interno dell’organizzazione ma nel sistema sociale ampiamente inteso. I
codici deontologici dei medici, ad esempio, non nascono certo negli ospedali. Sono
elaborati dagli organi di auto-governo della professione che, nel contesto italiano,
coincidono con gli ordini provinciali dei medici. Le azioni in questo caso sono basate
su decisioni automatiche e largamente irrazionali e le “strutture” emergono con inten-
to cerimoniale e mimetico. Nel terzo caso, infine, il coordinamento si realizzerebbe
attraverso un processo di apprendimento congiunto tra attori dotati di razionalità limi-
tata ma intenzionale. Le regole per la realizzazione del coordinamento, in questo caso,
non provengono dall’esterno ma dall’interno dell’organizzazione. Non sono però po-
ste da una coalizione dominante ma emergono, così come le “strutture” da una intera-
zione dinamica tra gli attori.

60
 Fonti del coordinamento Modelli di coordinamento

Regole interne Mercato, gioco, voto, autorità legale, negozia-

(prospettiva manageriale-razionale)
Regole esterne
(prospettiva istituzionale)
Apprendimento
(prospettiva costrutturale)
zione, gruppo formale, regole formali
Norme di comportamento, valori, etica profes-
sionale
Routines, gruppi informali, cultura, autorità ca-
rismatica, autorità tradizionale

Tabella 2.3: Fonti delle regole e modelli di coordinamento

I diversi modelli di coordinamento che abbiamo descritto trovano diversa colloca-

zione nelle forme organizzative reali. I modelli, così descritti, si presentano come
ideali e le forme organizzative non possono che emergere come specifico mix di mo-
delli di coordinamento (Grandori, 1995). Dal momento in cui i diversi modelli di
coordinamento incorporano diversi sistemi di regole quello che emerge è un processo
di progettazione organizzativa che necessariamente di basa sull’applicazione di diver-
si sistemi di regole posti da attori che adottano diverse prospettive. Il processo proget-
tuale, come è stato inteso nel capitolo iniziale, non può non considerare la contempo-
ranea influenza di sistemi di regolazione così diversi in termini di fonti e in termini di
razionalità che incorporano.

2.6. I livelli della progettazione organizzativa: la focalizzazione sugli attori

Il problema centrale della progettazione organizzativa, come visto, riguarda la di-

visione del lavoro e la ricomposizione del lavoro specializzato attraverso l’utilizzo di
diverse modalità di coordinamento. Questo problema generale può essere affrontato a
diversi livelli. Al variare del livello cambia l’oggetto della progettazione, l’unità di
analisi e varia anche la combinazione delle regole sottostanti alla divisione e alla ri-
composizione del lavoro. La divisione del lavoro e la successiva ricomposizione può
essere affrontata su tre livelli:

− Progettazione micro strutturale;

− Progettazione meso strutturale;
− Progettazione macro strutturale.

I tre livelli rappresentano specifiche aggregazioni dei contributi forniti nell’ambito

del sistema: da quello individuale (livello micro), a quello di gruppo (meso) a quello
degli insiemei di gruppi e unità organizzate (macro).
Nel paragrafo 2.7, focalizzeremo l’attenzione sulle relazioni tra gli attori piuttosto

61
che sugli attori. Definendo, quindi, come unità di osservazione per l’analisi le relazio-
ni piuttosto che gli attori concreti, si viene a delineare un'altra dimensione della pro-
gettazione organizzativa che focalizza l’attenzione sulla rete di relazioni multistrato
che necessariamente si deve sotituire tra gli attori tra loro interdipendenti
nell’organizzazione. Anche la “rete” deve essere analizzata e progettata considerando,
anche in questo caso, tre diversi livelli in relazione alla natura e alla complessità degli
attori che costituiscono i “nodi” della rete. Parleremo quindi di relazioni interpersona-
li (i nodi sono le persone), di relazioni intra-organizzative (i nodi sono i gruppi infor-
mali o le unità organizzative formali) e di relazioni interorganizzative (i nodi sono le
organizzazioni nel loro complesso).

2.6.1. Progettazione micro-strutturale

Il primo livello di progettazione si riferisce all’individuo inteso come attore orga-

nizzativo. In questo caso l’oggetto dell’azione progettuale è la mansione (job). La
mansione è intesa come l’insieme di compiti, di attività e di obiettivi (task) assegnati
al singolo attore. La singola mansione si caratterizza in relazione alla struttura del si-
stema di attività (i singoli compiti) e il suo disegno dipende (Fontana, 1994):

− dalla struttura interna del sistema delle attività (specifica combinazione di attività
informative, decisionali ed operative);
− dalla complessità del sistema di attività (varietà dei compiti; eterogeneità delle at-
tività rispetto alle capacità richieste; intensità delle interdipendenze tra le attività
richieste; stabilità/variabilità degli elementi nel tempo; esigenze di flessibilità; di-
sponibilità di informazioni per le decisioni; numero di risultati possibili);
− dal livello di responsabilità assegnato alla mansione, dipendente dal valore ag-
giunto governato dalla posizione organizzativa;
− dall’autonomia decisionale, misurabile nella percentuale di tempo durante la quale
si utilizza la propria discrezionalità nelle decisioni;
− dalle condizioni sociali del lavoro; alcune posizioni si caratterizzano per le intera-
zioni sociali nell’ambito della struttura o anche al di fuori di essa, altre invece pre-
vedono limitati rapporti con gli altri;
− dalle condizioni fisiche del lavoro, più o meno gravose.

Questi elementi si ricompongono in mansioni che aggregano un numero di compi-

ti elementari differenziati in relazione alla divisione progettata del lavoro tra le singo-
le mansioni. Gli elementi sopra individuati possono essere sintetizzati in una duplice
scelta progettuale inerente la divisione del lavoro in senso sia orizzontale che verticale
(Isotta, 2003):

− la divisione del lavoro orizzontale incide sul livello di varietà della mansione. Una
mansione ad alta varietà si caratterizza per un elevato numero di compiti assegnati

62
 al job.
− la divisione verticale del lavoro si riferisce al grado di autonomia decisionale (e
quindi livello di responsabilità) goduta da colui che occupa la posizione associata
alla mansione.

A seconda della numerosità in senso orizzontale e verticale dei compiti, le man-

sioni potranno presentarsi parcellizzate (pochi compiti e poca autonomia), arricchite
(elevati livelli di autonomia) o varie (compiti eterogenei). La scelta del livello vertica-
le o orizzontale nella divisione del lavoro non potrà che dipendere da fattori di coe-
renza interna, funzionalità tra le diverse mansioni e di coerenza con fattori di conte-
sto: l’ambiente inteso in senso ampio, le strategie organizzative, la cultura dominante,
la dimensione complessiva dell’unità organizzativa, la tecnologia adottata (Fontana,
1997).

2.6.2. Progettazione meso-strutturale

Si realizza a livello di gruppo di individui che cooperano sulla base di una preven-
tiva divisione del lavoro secondo meccanismi predeterminati o sulla base di una auto-
regolazione. L’oggetto dell’azione progettuale è l’insieme delle mansioni assegnate
ad un’unità organizzativa e l’obiettivo è quello di realizzare la specializzazione oriz-
zontale e la specializzazione verticale nel sistema organizzativo.
La specializzazione orizzontale (o dipartimentalizzazione) attiene alla definizione
di unità organizzative sulla base di una aggregazione di mansioni elementari o attra-
verso una disarticolazione di “whole tasks” ovvero di attività globali. Con le scelte di
specializzazione orizzontale si definiscono i confini delle unità organizzative formali;
la loro dimensione tende ad essere positivamente correlata con l’ampiezza delle attivi-
tà (tasks) assegnati alla singola unità.
La specializzazione verticale impone l’individuazione di relazioni di dipendenza e
di riporto gerarchico fra unità organizzative. Attraverso questa scelta si incide sul li-
vello di centralizzazione-decentramento dei poteri formali di decisione ed azione e si
definisce la lunghezza della gerarchia e il numero di livelli formali in cui verticalmen-
te si configura l’organizzazione.

2.6.3. Progettazione macro-strutturale

Questo livello progettuale fa riferimento all’insieme dei gruppi di lavoro (unità

organizzative) e la focalizzazione è posta sull’organizzazione nel suo complesso. In
questo caso l’oggetto dell’azione progettuale è la forma organizzativa. Con questa
espressione si intende una determinata combinazione di specializzazione verticale, di
specializzazione verticale e meccanismi di coordinamento assunta da una organizza-
zione. Il termine forma è spesso utilizzato come sinonimo di quello di configurazione

63
organizzativa (Mintzberg, 1983) e di architettura organizzativa (Nadler, 1992). La let-
teratura di matrice contingentista e la pratica manageriale hanno proposto un reperto-
rio limitato di forme organizzative emergenti dall’esistenza di una coerenza interna
fra le diverse variabili progettuali5 ed una coerenza esterna fra queste e quelle di con-
testo o situazionali (dimensione, strategia, ambiente, tecnologia, cultura, etica, esteti-
ca, ecc.).
Come sottolinea Isotta (2003) a fianco alla duplice coerenza, gli studi economici
hanno sottolineato il concetto di complementarietà (già discusso nel § 1.2) fra gli
elementi della forma organizzativa quale criterio guida per la progettazione macro-
strutturale. Sulla base di tale concettualizzazione le forme emergerebbero in relazione
alla combinazione di variabili strutturali e situazionali (gli “elementi di base”: Gran-
dori, 2004) che assicura la massima convenienza in termini di redditività marginale
rispetto a combinazioni alternative. Le infinite forme organizzative che possono
emergere dalla valutazione della duplice coerenza e/o delle complementarietà, posso-
no essere raggruppate in alcuni tipi ideali. Si parla infatti di, forme semplici, funzio-
nali, divisionali, a matrice, per progetto, a rete. Alcuni dei modelli strutturali saranno
più avanti analizzati con specifico riferimento al contesto delle organizzazioni sanita-
rie (Vedi §4.6)6.

2.7. I livelli della progettazione: la focalizzazione sulle relazioni tra attori

Nella prospettiva che abbiamo appena descritto i livelli di analisi e i livelli proget-
tuali si riferiscono ad una specifica focalizzazione sugli attori oggetto dell’azione pro-
gettuale: individui, gruppi, organizzazioni. È possibile però individuare una seconda
prospettiva progettuale che attiene alle relazioni tra gli attori.
La letteratura organizzativa, infatti, ha messo in evidenza come i comportamenti
organizzativi attesi e le performance organizzative non dipendono solo dalle caratteri-
stiche degli attori – siano essi semplici o composti (Coleman, 1974), ma anche dalle
relazioni che caratterizzano i legami tra questi attori ai diversi livelli (Levine e White,
1961; Burt, 1982; Granovetter, 1985). Nella prospettiva delle relazioni, quindi, la
progettazione organizzativa si muoverebbe su diversi livelli di analisi (Boari, Grandi e
Lorenzoni, 1989):

− il livello delle relazioni interpersonali;

− il livello delle relazioni intra-organizzative;
− il livello delle relazioni inter-organizzative.

5
Daft (2004) identifica sei dimensioni strutturali relativamente alle quali il management è chiamato a
definire l’assetto strutturale: specializzazione, gerarchia, centralizzazione, professionalizzazione, formaliz-
zazione, indicatori di personale (Vedi § 2.9).
6
Per una presentazione approfondita dei diversi modelli strutturali in contesti aziendali più generali è
possibile vedere Fontana (1997), Costa e Nacamulli (1997), Daft (2000), Isotta (2003) e Costa e Gubitta
(2004).

64
2.7.1. Relazioni interpersonali

Le relazioni interpersonali, emergono dall’interazione tra singoli attori membri

della stessa organizzazione (o di organizzazioni diverse). Possono avere natura sia
formale (le relazioni emergenti dai rapporti gerarchici, canali di reporting, gruppi di
lavoro, comitati) che informale, in quanto emergenti dalla normale dinamica sociale
tra le persone (sono tipicamente orizzontali). Il problema progettuale, in questo primo
caso, riguarda in maniera evidente le relazioni di carattere formale, ma può riguarda-
re, secondo molti, anche le relazioni informali (Grandi e Sobrero, 1997; Wenger,
1999). Molti studi, infatti, hanno messo in evidenza come le relazioni informali e i
“social networks” siano un veicolo importante per la diffusione di conoscenza e per
promuovere l’innovazione nelle organizzazioni (Liebskin et al., 1995). Herbert Simon
(1947) è stato tra i primi a lamentare la mancanza di sistematicità nel cogliere le mo-
dalità attraverso le quali l’organizzazione formale incoraggia la formazione delle reti
interpersonali emergenti ed informali (Boari, Grandi e Lorenzoni, 1989). Nelle orga-
nizzazioni l’attenzione è posta in modo crescente sugli strumenti disponibili per pro-
muovere e sviluppare le relazioni organizzative informali come le comunità di prati-
che (Wenger, 1999) o quelle espressioni emergenti che altri chiamano “ricettacoli di
comune esperienza” (Hutchins, 1991) o “artefatti organizzativi” (Masino e Zamarian,
2000).
L’azione progettuale, quindi, non riguarderebbe solo ed esclusivamente un gruppo
specifico (il management) ma emergerebbe da una interazione dinamica con gli ope-
ratori chiamati poi a promuovere l’azione o ad adottare gli artefatti organizzativi. Una
équipe chirurgica rappresenta, in modo sufficientemente chiaro, l’idea di comunità di
pratica: le varie persone incorporano conoscenze e competenze utilizzate in modo ta-
cito e auto-regolato durante l’atto chirurgico. Pur non essendovi una vera e propria
progettazione dell’azione congiunta dell’equipe è possibile promuovere l’efficacia e
l’efficienza di quella équipe o tentare di replicarne le modalità d’azione attraverso
percorsi formativi.

2.7.2. Relazioni intra-organizzative

Il secondo livello di analisi riguarda le relazioni intra-organizzative che riguarda-

no le interazioni tra mansioni o insiemi di mansioni strutturate nell’ambito di unità
organizzative. Anche in questo caso esse possono assumere una natura formale o in-
formale/emergente. Thompson (1967) ha posto alla base della sua proposta di analisi
l’osservazione della natura delle interdipendenze formali tra unità organizzative (ge-
nerica, sequenziale, reciproca) e la loro successiva ricomposizione con adeguati mec-
canismi di coordinamento (standard, piano/programma, mutuo adattamento, rispetti-
vamente). Le relazioni intra-organizzative rappresentano un focus progettuale anche
nell’ottica di organizzazioni che emergono da collage (fusioni, acquisizioni, ecc.) di

65
diverse organizzazioni una volta autonome e che impongono attenzione per governare
autonomie e integrazione (Boari, Grandi e Lorenzoni, 1989). In altri casi, organizza-
zioni di per sé gerarchicamente integrate, hanno l’esigenza di progettare relazioni in-
tra-organizzative tra unità (gruppi) che manifestano elevati livelli di autonomia. Il ca-
so degli ospedali è particolarmente calzante in questo contesto: le unità di degenza e i
singoli servizi diagnostico terapeutici sono governati in modo relativamente autono-
mo dai responsabili clinici e l’integrazione del loro lavoro impone prima di tutto il
governo di una rete di interrelazioni tra gruppi che molto spesso funziona più sulla
base di rapporti informali (di fiducia, amicizia, comunanza di interessi) che formali
(piani e programmi, standard di lavoro, protocolli di diagnosi e cura) (Cicchetti e Lo-
mi, 2000; Edmondson, Bohmer e Pisano, 2001; Barley, 1991).

2.7.3. Relazioni interorganizzative

L’ultimo livello di analisi riguarda le relazioni interorganizzative. La focalizza-

zione, in questo caso, è sui rapporti intercorrenti tra organizzazioni diverse con natura
cooperativa e prevalentemente formale. Le relazioni interorganizzative sono costituite
da flussi di informazioni, risorse e competenze, per lo più basate sulla fiducia e la re-
ciprocità (Larson, 1992), che garantiscono ai diversi cooperatori la condivisione di
conoscenza (Nonaka, 1991), una maggiore efficacia nell’apprendimento (Lipparini e
Lorenzoni, 1999), la velocizzazione dei processi innovativi (Powell, Koput e Smith-
Doerr, 1996).
Secondo alcuni questo esisterebbe in uno specifico “attore”, la “rete esterna” (Be-
nassi, 1993) con un conseguente livello progettuale “interorganizzativo” (Isotta,
2003). Il livello di analisi, secondo tali approcci, non sarebbe quello delle relazioni
interorganizzative ma della rete (o della popolazione) intesa come entità concreta.
L’azione progettuale riguarderebbe la divisione del lavoro tra organizzazioni distinte
e la successiva ricomposizione nell’ambito di una filiera produttiva (rapporto clienti-
fornitori) o di un sistema per l’innovazione (accordi strategici).
Le regole e i meccanismi di coordinamento di riferimento, a questo livello, assu-
mono connotazione profondamente diversa rispetto a quelli adottati nei livelli micro,
meso e macro organizzativo. A questo livello, infatti, l’utilizzo del meccanismo ge-
rarchico assume certamente minore rilevanza rispetto agli altri livelli mentre cresce la
rilevanza di meccanismi quali il mercato (Williamson, 1975) o la fiducia (Arrow,
1974; Zucker, 1986), concetti che sono congenitamente collegati a quello di relazione
e di scambio. Coloro che parlano di progettazione organizzativa della rete esterna, in-
fatti, comunque tendono ad assegnare rilievo al fatto che anche l’eventuale “progetto”
non possa che derivare da un processo di co-progettazione basato su fasi distinte di
progettazione – negoziazione – attuazione – ridefinizione (Benassi, 1993) che coin-
volge i diversi attori in una necessaria interazione dinamica. L’autonomia che caratte-
rizza le diverse unità organizzative nell’ambito della “rete”, infatti, implica che il
coordinamento non possa risolversi per via gerarchica ed autoritaria ma vada declina-

66
to congiuntamente (Maggi, 1984, in Benassi, 1993 pag. 42). Anche a livello interor-
ganizzativo, quindi, il focus progettuale più che essere posto sull’insieme delle orga-
nizzazioni presenti in un certo campo di cooperazione dovrebbe porsi sulla struttura
delle relazioni (es. densità) tra esse intercorrenti e sui contenuti degli scambi (infor-
mazioni, forniture, competenze, ecc.). Nell’eventuale sforzo progettuale, di conse-
guenza, più che progettare una “struttura” concreta sembrerebbe opportuno progettare
una “struttura relazionale” ed in particolare orientare gli sforzi verso la ricerca di una
specifica posizione nella struttura sociale. Burt (1992) ha messo in evidenza
l’importanza di detenere una posizione che permetta di controllare un “buco struttura-
le” nella struttura delle relazioni interorganizzative quale condizione per il controllo
di flussi informativi e di risorse critiche che assegnano un vantaggio competitivo so-
stenibile nel tempo.

2.8. Focalizzazione sugli attori e sulle relazioni tra attori

L’azione progettuale impone scelte su due oggetti analitici chiaramente differen-

ziabili: gli attori (individui, gruppi, organizzazioni, popolazioni di organizzazioni) e le
relazioni che intercorrono tra le diverse categorie di attori (interpersonali, intra-
organizzative, inter-organizzative). Da questa sintesi emerge in tutta la sua complessi-
tà il problema progettuale che si configura come uno sforzo orientato a fornire coe-
renza tra diverse tipologie di attori e tra molteplici livelli di interazione tra gli stessi.
È evidente che la progettazione delle “relazioni” e la progettazione degli “attori”
hanno notevoli livelli di interazione. L’interazione tra gli individui e la loro interrelata
appartenenza ad una molteplicità di gruppi, comporta conseguenze non solo sulla sfe-
ra individuale ma anche a livello aggregato, di gruppo o di organizzazione (Granovet-
ter, 1973). Questo suggerirebbe di sviluppare la progettazione dell’aggregato (gruppo
o organizzazione) partendo dal massimo livello di disaggregazione, l’individuo, os-
servato in relazione alle sue caratteristiche attributive (conoscenze, competenze,
skills) e a quelle relazionali (appartenenza a reti formali, informali e sociali).
L’oggetto stesso dell’azione progettuale non può che essere una interazione dina-
mica di decisioni ed azioni adottate da attori tra loro interdipendenti attraverso le quali
conseguire gli obiettivi organizzativi. Le caratteristiche progettate dell’attore (indivi-
duo, gruppo o organizzazione) risulterebbero quindi strumentali in quanto fattori in
grado di indurre quelle decisioni e quelle azioni che risulterebbero funzionali
all’efficacia dell’azione organizzativa.

FOCALIZZAZIONE SULL’ATTORE FOCALIZZAZIONE SULLE RELAZIONI

Unità di ana-
ATTORI Livello Oggetto Livello Oggetto Unità di analisi
lisi

67
 Relazioni tra
Inter- persone formali
Individui Micro Mansione Compito
personale e informali
Relazioni formali
Specializza- tra unità orga-
Mansioni o Azione
zione orizzontale Intra- nizzative e in-
Gruppi Meso insiemi di organizzativa
e verticale organizzativo formali tra grup-
mansioni
pi
Relazioni formali
Organizzazio- Forma organiz- Insiemi di Inter- e informali tra
Macro
ni zativa attività organizzativo organizzazioni

Popolazioni di
Popolazio-
organizzazioni Struttura esterna Impresa
ne

Tabella 2.4: I livelli della progettazione organizzativa

Fonte: Adattamento e ampliamento dell’autore da Comacchio (2003).

2.9. Le dimensioni strutturali nella progettazione organizzativa

Indipendentemente dal livello progettuale al quale si intenda operare, nella pro-

spettiva della progettazione razionale, l’attenzione manageriale deve essere orientata
ad affrontare le scelte inerenti quelle che Daft definisce le dimensioni strutturali
dell’organizzazione:

− il livello di specializzazione;
− il livello di centralizzazione.
− la professionalizzazione del lavoro.
− l’utilizzo della gerarchia.
− gli indicatori di personale.
− il livello di formalizzazione del sistema.

Queste dimensioni, che verranno discusse a breve anche con riferimento al conte-
sto dei servizi sanitari, implicano decisioni che riguardano tutti i livelli progettuali: sia
quelli riferibili ai diversi attori (livello micro, meso e macro strutturale) che quelli re-
lativi alle relazioni tra attori (interpersonale, intra-organizzativo e inter-
organizzativo).

2.9.1. Specializzazione

Con il termine specializzazione, facciamo riferimento alla divisione orizzontale

del lavoro. Le scelte attengono infatti il numero di unità organizzative (o di persone a

68
seconda del livello) nell’ambito delle quali il lavoro complessivo viene suddiviso. Al
crescere della specializzazione, in quest’ottica, il numero di compiti assegnati alla
singola mansione (o unità organizzativa) sono ridotti. Una bassa specializzazione im-
plica maggiore ampiezza nei compiti ed un arricchimento delle mansioni a livello di
singola posizione organizzativa. A livello meso-strutturale, invece, la crescita della
specializzazione implica un maggior numero di unità organizzative, attività produttive
molto articolate con la conseguenza di esigenze di coordinamento superiori.
Alla crescita delle specializzazioni è associabile una riduzione dei costi medi uni-
tari di produzione quale effetto delle economie di specializzazione che tendono a ma-
nifestarsi; il progressivo apprendimento da parte delle persone e la possibilità, in ge-
nere, di utilizzare tecnologie dedicate alle attività specializzate garantiscono la realiz-
zazione di economie. La specializzazione, in senso ampio, riduce la possibilità di far
ricorso a produzioni congiunte che assicurano economie di raggio d’azione (Baumol,
Panzar e Willing, 1982).
La crescita delle specializzazioni implica, molto spesso, esigenze di interazione ed
integrazione tra le unità organizzative di crescente intensità delineando relazioni so-
ciali e di lavoro progressivamente più intense.

2.9.2. Centralizzazione

L’espressione centralizzazione implica la scelta di concentrazione o devoluzione

del potere di decisione. Se l’attività decisionale è concentrata ai livelli alti della gerar-
chia parliamo di decisione centralizzata. Se il potere di decidere, invece, è assegnato
anche a livelli più bassi della gerarchia il sistema, nel suo insieme, sarà considerato
decentrato. Il livello di decentramento decisionale è correlato con il livello di autono-
mia goduta dagli operatori ai diversi livelli gerarchici e dalle unità organizzative
nell’organizzazione. Mentre alcune decisioni organizzative sono in genere necessa-
riamente accentrate, come la formazione di una strategia aziendale, altre sono invece
suscettibili di ampia decentralizzazione a seconda dei contesti. In una azienda indu-
striale le decisioni di acquisto di materie prime possono essere centralizzate oppure
distribuite a livello di singolo stabilimento. In altri contesti, come quello
dell’ospedale, la decisione di una prescrizione e quindi dell’acquisto di un farmaco,
tende ad essere devoluta al massimo livello di decentramento ovvero all’operatore, il
medico.
La scelta tra centralizzazione e decentramento della decisione mostra vantaggi e
svantaggi che vanno analizzati in relazione ai contesti di riferimento. Lasciare ampie
autonomie di decisione al personale medico in un ospedale, ad esempio, rappresenta
una vera e propria necessità dovuta alla diretta responsabilità nei confronti dei singoli
pazienti. Allo stesso tempo, però, tale autonomia può esitare in una eccessiva parcel-
lizzazione degli acquisti e in una incapacità della funzione amministrativa di poter
coordinare tempi e modalità di approvvigionamento cosa che favorirebbe, invece, la
realizzazione di economie di scala, di scopo e di esperienza. L’autonomia e la discre-

69
zionalità, quindi, amplia il livello di incertezza in cui l’organizzazione nel suo com-
plesso tende ad operare. Se da un lato il decentramento favorisce la flessibilità della
risposta (un medico decide immediatamente come modificare la sua terapia in rela-
zione alla variazione dello stato di salute del paziente), dall’altro genera incertezza e
riduce l’efficienza complessiva del sistema organizzativo.
La scelta del livello di centralizzazione genera effetti anche sull’intensità delle re-
lazioni siano esse verticali che orizzontali tra i diversi attori organizzativi. A condi-
zioni di elevata centralizzazione delle decisioni corrispondono flussi informativi ver-
ticali, in genere ordini. Quanto più le decisioni sono decentrate tanto maggiori saran-
no le relazioni di natura orizzontale siano esse formali (es. in attuazione di procedure)
che informali (scambio di impressioni o consigli).

2.9.3. Professionalizzazione

Con professionalizzazione intendiamo il livello di formazione e di indottrinamento

del personale. La professionalizzazione è riferibile alle singole persone o all’insieme
delle persone presenti nell’organizzazione di riferimento (es. % di laureati rispetto al
totale dei dipendenti). Il livello di professionalizzazione dipende dalla lunghezza e
dalla specificità del periodo formativo. Ai diversi livelli di professionalizzazione si
associa una diversa possibilità di assegnare alle persone mansioni caratterizzate da
autonomie e responsabilità. Quanto più il lavoro è autonomo e implica decisioni di-
screzionali, tanto maggiore dovrebbe essere il livello formativo richiesto alle persone.
Quindi quanto più il potere decisionale è decentrato e le autonomie sono dislocate
nell’organizzazione, tanto maggiore dovrà essere il livello medio di professionalizza-
zione e quindi la capacità delle singole persone di esercitare un controllo sul proprio
lavoro.
Lavori semplici e parcellizzati sono associabili a personale professionalmente po-
co formato e di conseguenza poco costoso. Il controllo sul lavoro di questi lavoratori
(es. un operaio non specializzato su una catena di montaggio) per via gerarchica (su-
pervisione diretta) è particolarmente ampio.
Nel caso dell’assistenza sanitaria, invece, la particolare autonomia dei medici è as-
sociata ad un pressoché assoluto controllo sul proprio lavoro a sua volta condizionato
ad un periodo formativo particolarmente lungo ed articolato i cui sistemi di certifica-
zione sono peraltro sotto il controllo degli stessi ordini professionali. I diversi contesti
operativi implicano, quindi, scelte sulla professionalizzazione conseguenti alle esi-
genze di preparazione e di predisposizione alla gestione delle autonomie dei singoli
lavoratori. Le implicazioni della professionalizzazione si avvertono anche a livello di
relazioni interpersonali. Quanto più le persone assumono controllo sul proprio lavoro
tanto più i pattern relazionali saranno emergenti da decisioni discrezionali ed autono-
me e quindi poco prevedibili e progettabili a priori.

70
2.9.4. Gerarchia

Un’altra importante scelta strutturale riguarda la gerarchia, ovvero il livello di

specializzazione verticale del lavoro e, di conseguenza, il numero di livelli decisionali
nei quali si articola la struttura.
La gerarchia descrive i riporti gerarchici e l’ampiezza di tali riporti per ciascun di-
rigente (span of control). Il numero dei livelli gerarchici dipende dall’utilizzo che si fa
della supervisione diretta quale meccanismo di coordinamento tra le unità specializza-
te o tra i singoli operatori, e dall’ampiezza del controllo di ogni manager. Quanto più
il controllo è ampio tanto minori saranno i livelli gerarchici nella struttura. Il numero
dei livelli gerarchici dipenderà in modo significativo anche dalla possibilità di eserci-
tare un controllo sui sottoposti. Nel caso delle organizzazioni ospedaliere i livelli ge-
rarchici sono in genere limitati almeno nell’area clinica. Questo è dovuto
dall’impossibilità di adottare la supervisione diretta quale strumento per il coordina-
mento organizzativo. L’impossibilità di effettuare la supervisione del lavoro medico
da personale con specializzazioni non mediche limita l’utilizzo della gerarchia e rende
“orizzontale” la forme organizzative.

2.9.5. Indicatori di personale

Altra scelta strutturale rilevante, secondo l’approccio di Daft, è relativa alla scelta
dei rapporti tra le diverse tipologie di personale (impiegatizio, dirigente, operativo,
professionale), tra diverse funzioni (amministrazione, produzione, logistica, ecc.) e in
relazione al ruolo nel processo produttivo (lavoratori diretti, lavoratori indiretti). Tali
scelte evidentemente sono correlate con le dimensioni situazionali e dipendono in
maniera significativa dalle funzioni (task) svolte dall’organizzazione (Fontana, 1997).
Nel caso delle organizzazioni sanitarie il personale direttamente impiegato
nell’assistenza assume un ruolo significativo caratterizzandosi per una forte eteroge-
neità. Nel caso degli ospedali in genere si utilizza il rapporto tra personale ammini-
strativo e personale sanitario per identificare il livello di efficienza
dell’organizzazione e quello tra personale medico e personale di assistenza infermie-
ristica quale indicatore di efficacia e qualità.

2.9.6. Formalizzazione

Un’ulteriore scelta inerente la struttura è quella del livello di formalizzazione delle

procedure e delle attività. In genere è correlato all’ammontare di documentazione
scritta (o elettronicamente acquisibile) riguardante l’organizzazione e le modalità at-
traverso le quali essa opera. Le procedure, i mansionari, i documenti di programma-
zione economico finanziaria e gli standard sono esempi di soluzioni “formali” per il
governo delle relazioni all’interno dell’organizzazione. Le organizzazioni altamente

71
formalizzate in genere assumono alti livelli di rigidità e quindi tendono a scontare in
termini di flessibilità quello che invece guadagnano in termini di efficienza e in “cer-
tezza” dell’azione organizzativa. In genere elevati livelli di formalizzazione sono ne-
cessari quando il personale ha un livello di qualificazione basso. In questi casi per
operare con efficacia si avverte il bisogno di indicazioni esplicite e relativamente sta-
bili nel tempo. Nelle organizzazioni dove il numero di “professionisti” è molto eleva-
to, come negli ospedali, si manifesta un livello di formalizzazione delle procedure
contenuto in quanto l’azione risulta principalmente basata sulla discrezionalità indivi-
duale.
In genere le organizzazioni operanti nei contesti fortemente competitivi, dinamici
e che implicano per l’organizzazione recupero di flessibilità e tempestività, tendono a
contenere l’utilizzo di documentazione scritta e formale. L’informalità e il ricorso a
personale altamente professionalizzato sembrerebbe caratterizzare le organizzazioni
moderne (Drucker, 1988). A fronte di questa tendenza che suggerisce un processo di
riduzione della formalizzazione, le aziende sono indotte a formalizzare le proprie atti-
vità in quanto richiesto per dimostrare ai consumatori processi di qualità così come
richiesto dalle procedure di certificazione (es. ISO-9000, Vision 2000, ecc.). Questa
evoluzione sembra sempre più interessare le organizzazioni sanitarie in tutti i paesi
industrializzati. In termini generali, comunque, cresce la rilevanza delle relazioni in-
formali e sociali nella spiegazione dei comportamenti organizzativi e delle perfor-
mance e il management è sempre più alla ricerca di modalità per governare gli aspetti
emergenti e informali dell’azione organizzativa (Benassi, 1993; Grandi e Sobrero,
1997).

2.10. Le logiche di progettazione organizzativa

2.10.1. Le logiche razionali

Intendiamo per logiche di progettazione organizzativa gli approcci seguiti per

giungere alla definizione della struttura. In questo paragrafo verranno analizzate logi-
che che qui definiremo logiche razionali che verranno confrontate con la logica che
viene seguita nell’ambito di questo testo e che definiremo “mediata”. Le logiche tra-
dizionali si caratterizzano per due aspetti:

− presuppongono che le principali fonti della regolazione siano fonti di tipo raziona-
le e manageriale e quindi considerano, se non in modo collaterale, le fonti istitu-
zionali e costrutturali sopra individuate;
− basano la loro funzionalità sull’ipotesi di plasticità dell’organizzazione nella mani
del management. Sulla base dell’osservazione della “situazione” il management,
secondo le logiche tradizionali, è in grado di “adattare” l’organizzazione a suo
piacimento in modo che la stessa possa risultare efficiente, efficace ed equa.

72
 Logica bottom-up versus logica top-down. Nella logica bottom up la progettazione
dell’organizzazione procede attraverso una progressiva aggregazione di unità di lavo-
ro elementari in mansioni, unità organizzative e forme via via più articolate. In questa
prospettiva l’attenzione è principalmente posta sull’individuazione di modelli per il
coordinamento delle attività elementari. Nella logica top-down, invece, la progetta-
zione implica una progressiva disarticolazione di una attività complessiva (whole
task) in attività specializzate (specific tasks). L’attenzione è quindi posta sulle logiche
di divisione del lavoro.
Logica greenfield versus logica brownfield. La logica greenfield si realizza in cor-
rispondenza dell’avvio di una organizzazione, quindi senza riferimenti a situazioni
pre-esistenti. Al contrario, quando l’azione progettuale si riferisce ad una situazione
pre-esistente, si parla di logica brownfield. In questo caso si agisce su un tessuto or-
ganizzativo già attivo che ha una sua storia e sue caratteristiche sedimentate in termini
di processi ma anche di culture dominanti. In questi casi l’analisi organizzativa gioca
un ruolo altrettanto centrale della fase di progettazione vera e propria. Tutti i metodi
di miglioramento manageriale, come il business process re-engineering (BPR), il to-
tal quality management (TQM) o il de-layering, rientrano nella logica brownfield ma
si differenziano in relazione alla profondità e alla radicalità dei cambiamenti introdot-
ti.
Logica radicale versus logica incrementale. I due approcci si riferiscono solo a
progettazioni di tipo brownfield. Più che rappresentare due modalità opposte e distinte
definiscono i poli estremi di un continuum di opzioni che possono essere identificate
in funzione della natura dei cambiamenti (estensione e profondità) e del processo di
cambiamento (attività, competenze coinvolte, tempo). Tra i metodi di miglioramento
il BPR si caratterizza proprio per il suo approccio radicale nel ridisegno dei processi
di business. L’approccio, infatti, va alla ricerca di “drammatici” incrementi negli indi-
catori di performance (costi, ricavi, soddisfazione dei clienti) attraverso un cambia-
mento che deve essere caratterizzato e percepito dal tessuto organizzativo proprio per
la sua radicalità. Orientati ad una logica incrementale sono gli approcci del “miglio-
ramento continuo” (es. il continuous quality improvement) che si basano sulla conti-
nua tensione al cambiamento organizzativo orientato allo sviluppo delle performance
del sistema.

2.10.2. La logica mediata

Tutte le logiche sopra descritte sono fondate sul ruolo guida del management che
agisce per plasmare l’assetto organizzativo in risposta ad esigenze poste dal contesto.
Questa azione, sia essa incrementale o radicale, avviata nella fase di start-up o in uno
specifico momento della storia dell’organizzazione, conduce a scelte di divisione del
lavoro (logica top-down) o alla selezione di meccanismi di coordinamento (logica bot-
tom-up). È evidente che in ciascuno di questi approcci non è indifferente il livello di
partecipazione da parte del tessuto organizzativo che è chiamato ad implementare i

73
nuovi disegni o i cambiamenti (Galbraith e altri, 2002). Anche nel caso di ampia par-
tecipazione e coinvolgimento del tessuto organizzativo, la prospettiva adottata dalle
logiche tradizionali necessariamente riconosce una dominanza della prospettiva ma-
nageriale (intesa come coalizione dominante) nel veicolare il cambiamento.
A fianco a questa prospettiva “dominata” riteniamo possa trovare spazio una pro-
spettiva diversa che chiameremo qui “mediata”. Tale logica fa riferimento ad una ra-
zionalità di tipo organizzativo (Simon, 1947; Dijksterhuis, Van den Bosh, Volbreda,
1999) in cui l’organizzazione è intesa come un sistema multiscopo in cui diversi atto-
ri, interni ed esterni, contribuiscono a delineare i processi e i corsi d’azione. La logica
mediata si basa sull’ipotesi della non perfetta plasticità dell’organizzazione in virtù di
una parziale inerzia dettata dall’esistenza di diversi sistemi di regolazione che inter-
vengono nella definizione della configurazione definitiva (Cicchetti e Lomi, 2000). In
questa prospettiva mediata non si nega il ruolo guida del management, ruolo fonda-
mentale per poter parlare di azione progettuale, ma tale ruolo guida si innesta in un
contesto caratterizzato anche da altri fattori:

− la presenza di prospettive diverse dall’adattamento razionale portate dai sistemi di

regolazione istituzionale e dai processi di co-strutturazione;
− l’oggetto della progettazione non è la “struttura” intesa come entità reificata ma i
comportamenti organizzativi conseguenti;
− l’efficacia della progettazione è testata e valutata in modo empirico in base alla
sua capacità di realizzare i livelli di performance previsti dall’azione progettata.

Quello che ne deriva è un modello generale, confrontabile ma non sovrapponibile

con gli approcci tradizionali alla progettazione organizzativa. Il modello lega in modo
dinamico e ciclico i diversi elementi che costituiscono la progettazione:

− i valori, le culture dominanti e gli interessi posti da attori rilevanti (il management,
le istituzioni, singoli operatori);
− le regole adottate derivanti dalla mediazione tra sistemi di regole portate dai diver-
si attori ciascuno con valori ed interessi spesso contrastanti tra loro;
− il progetto derivante dall’adozione di uno specifico mix di regole progettuali
emergenti da un processo di mediazione;
− l’osservazione dell’azione organizzativa emergente;
− il test della “coerenza” tra regole, conseguenti criteri progettuali e l’azione orga-
nizzativa emergente;
− i risultati dell’azione organizzativa (performance);
− il test d’efficacia dell’azione organizzativa che da un lato innesca processi di feed-
back e dall’altro tende a favorire l’istituzionalizzazione di soluzioni (procedure,
artefatti organizzativi, comunità di pratiche, routines) che si sono dimostrate effi-
caci.

In questo approccio il focus progettuale, quindi non si pone sulla creazione di

74
strutture ma sulla realizzazione di comportamenti organizzativi attraverso le strutture
e assegna un ruolo centrale all’osservazione della performance effettivamente si con-
segue. Si tende, quindi, a rifiutare una concezione statica dell’organizzazione preesi-
stente rispetto agli attori. L’organizzazione viene percepita come “processo” di azioni
e decisioni prese da attori che attraverso esse interagiscono rinnovando incessante-
mente le modalità di lavoro giungendo al limite ad escludere la stessa nozione di
struttura. L’azione progettuale, quindi non si prefigura come una ricerca di soluzioni
“strutturali” quanto come la ricerca di una struttura per l’azione organizzativa che va
dinamicamente inseguita tenendo in considerazione le performance che essa è in gra-
do di offrire. La validità delle performance è misurata in relazione alle prospettive dei
diversi attori che dominano la scena ciascuno dei quali detiene valori, culture ed ha
interessi ineluttabilmente conflittuali (es. il medico e l’amministratore di un ospeda-
le). Durante il prosieguo del lavoro questa logica verrà applicata in diversi contesti.
Rimandiamo quindi ai successivi capitoli l’approfondimento di questa logica di pro-
gettazione organizzativa.

Valori, culture,
Istituzionalizzazione
interessi Mediazione

Management
Performance Istituzioni Regole
Attori org.vi
Adozione
Induzione

Azione Progettazione

Test di
coerenza

Test di
efficacia

Figura 2.1: La progettazione organizzativa nella logica mediata

75