Manual de Marketing PDF

MARKETING
ESTRATÉGICO
PARA PME’s

Formação Prática
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
MARKETING MIX
ANÁLISE DE MERCADO 10

EXERCÍCIOS PRÁTICOS

MANUAL DO FORMANDO
MARKETING
ESTRATÉGICO
PARA PME’s
Formação Prática
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
MARKETING MIX
ANÁLISE DE MERCADO
EXERCÍCIOS PRÁTICOS
10
MANUAL DO FORMANDO
MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMANDO
Ficha Técnica
Título l Marketing Estratégico para PME’s
Autor l Future Trends
Coordenação Técnica l Mónica Montenegro
Coordenação Pedagógica l António Jorge Costa
Mónica Montenegro
Direcção Editorial l Future Trends
Concepção Gráfica e Revisão l Central de Informação
Composição e Acabamentos l Central de Informação
Capa e Contracapa l Central de Informação
Data de Edição l Abril de 2005
3
IDENTIFICAÇÃO
Área profissional
Este curso destina-se a gestores e outros quadros superiores que
intervenham ou possam intervir no processo de tomada de deci-
sões nas empresas em que se encontram integrados.
Curso/Saída profissional
O curso de Marketing estratégico para PME’s serve essencialmente
para fornecer competências a indivíduos que exerçam ou pre-
tendam exercer funções que impliquem tomada de decisões nas
áreas de planeamento, bem como possibilitar o desenvolvimento
de estratégias de marketing adequadas às PME’s.
FORMANDO MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S
Nível de formação/qualificação
Para a frequência deste curso, os formandos deverão possuir for-
mação de nível IV ou nível V. Os formandos deverão ainda ter co-
nhecimentos de inglês.
Componente de formação
Este curso tem inerente uma componente de formação teórica e
uma outra com um carácter prático, que visam a adequação dos
conceitos às realidades dos formandos.
Unidade(s) de formação
Este curso é composto por três módulos, que a seguir se nomeiam:
• Estratégias de marketing – Enquadramento

• Marketing mix
• Análise de mercado
4
Conteúdos temáticos
Este curso encontra-se dividido em três módulos. O primeiro faz
um enquadramento às estratégias de marketing e aborda os
seguintes temas:
• Estratégia empresarial
• Estratégia corporativa (Geral)
• Estratégias competitivas
O segundo módulo aborda o marketing mix, sendo tratadas

separadamente as estratégias do produto, preço, distribuição e
promoção.
No terceiro e último módulo abordam-se temas relacionados com MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMANDO
a análise de mercado, onde são apresentados a Segmentação e o
Posicionamento, e alguns modelos como a análise SWOT, a análise
PEST e o modelo das cinco forças competitivas.
Duração da unidade de formação
A duração total do curso é de 37,30 horas, que se distribuem pelos

módulos da seguinte forma:
• Estratégias de marketing – Enquadramento 7,30 horas;

• Marketing mix 15,00 horas;
• Análise de mercado 7,30 horas.
O tempo restante, 7,30 horas, será utilizado na aplicação e reso-

lução dos exercícios que se destinam à avaliação dos formandos.
5
6
Sumário
Este manual pretende fornecer aos formandos ferramentas e conceitos que

possibilitem um melhor desenvolvimento de estratégias de marketing nas
pequenas e médias empresas onde estão ou venham a estar inseridos.
Salienta-se a importância que a estratégia possui para uma PME, pois desta
depende o seu sucesso e o alcance dos seus objectivos.
Neste sentido, e porque as empresas são um todo, existe a necessidade de

enquadrar e escolher as estratégias de marketing que melhor se adequam à
consecução da estratégia da empresa.
Atendendo a esta necessidade, o marketeer tem que considerar as directrizes

da empresa, pois são estas que a orientam ao longo do tempo. Estas directri-
zes assumem a forma de estratégias.
Após a definição das estratégias da empresa e das estratégias competitivas ou

genéricas – que permitem à empresa obter vantagem relativamente às suas
concorrentes através da liderança nos custos, da diferenciação, ou da especia-
lização –, a empresa poderá então desenhar as suas estratégias de marketing.
Assim sendo, a empresa já possui elementos que lhe permitem analisar a MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMANDO
estratégia do produto, do preço, da promoção e da distribuição (quatro ele-
mentos que constituem o marketing mix).
No entanto, a opção por uma estratégia para os elementos do marketing mix

está dependente do segmento de mercado, mercado-alvo e posicionamento
de mercado escolhidos. E, por isso, não pode esquecer-se a necessidade de se
efectuar uma análise ao mercado.
Neste sentido, encontram-se à disposição da empresa as análise SWOT e PEST,

bem como as cinco forças competitivas que auxiliam na execução desta tare-
fa – análise de mercado. A primeira permite à empresa ter conhecimento das
suas forças e fraquezas internas e das suas oportunidades e ameaças externas.
A análise PEST permite conhecer os factores políticos, económicos, sociais e
tecnológicos que influenciam a sua envolvente. Já as cinco forças competitivas
permitem analisar o mercado em que a empresa está inserida e fazer uma
análise da sua posição relativamente à concorrência.
7
ÍNDICE
Módulo I – Estratégias de marketing – Enquadramento 11

1.1. Estratégia – Conceitos gerais 12
1.2. Estratégia corporativa (Geral) 13
1.3. Estratégias competitivas 15
Bibliografia 18
Bibliografia recomendada 19
Exercícios – Estratégias de marketing – Enquadramento 19
Módulo II – Marketing Mix 20
2.1. O produto 22
2.1.1. Ciclo de vida do produto 22
2.1.1.1. Estratégias de marketing na fase de introdução 23
2.1.1.2. Estratégias de marketing na fase de crescimento 24
2.1.1.3. Estratégias de marketing na fase de maturidade 25
2.1.1.4. Estratégias de marketing na fase de declínio 27
2.1.2. Análise dos produtos 28
2.1.2.1. Matriz BCG 28
2.1.2.2. Análise de portefólio 31

2.1.3. Políticas do produto 33
2.1.4. Estratégias de marca 36
2.2. O preço 38
2.2.1. Objectivos do preço 38
2.2.2. Estratégias de preço 39
2.3. A distribuição 41
2.3.1. Objectivos da distribuição 42
2.3.2. Estratégias de distribuição 43
2.4. A promoção 44
2.4.1. Plano de publicidade 45
2.4.1.1. Objectivos da publicidade 45
2.4.1.2. Estratégias de publicidade 46
2.4.2. Plano de promoção de vendas 47
2.4.2.1. Objectivos da promoção 47
8
2.4.2.2. Estratégias de promoção 47
Bibliografia 48
Exercícios – Marketing mix 49
Módulo III – Análise de mercado 50
3.1. Segmentação e posicionamento 51
3.1.1. Segmentação 51
3.1.2. Posicionamento 57
3.1.2.1. Análise SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) 59
3.2. Análise PEST 61
3.3. Análise da concorrência 62
3.3.1. As cinco forças competitivas 62
Bibliografia 65
Exercícios – Análise de mercado 66
Resoluções / soluções das actividades / MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMANDO
exercícios e instrumentos de avaliação 67

Módulo II – Marketing mix 69
Anexo I – Bibliografia aconselhada 74
Anexo II – Auxiliares didácticos complementares 74
Anexo III – Lista de contactos úteis 74
Anexo IV – Textos para aprofundamento do tema
e conteúdos temáticos 76
Anexo V – Conjunto de exercícios / actividades 102
Módulo II – Marketing mix 102
Anexo VI – Conjunto de instrumentos de avaliação 103
9
10
Estratégias de marketing –
Enquadramento
MÓDULO I
OBJECTIVOS
ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO MÓDULO I

No final do módulo, o formando deve ser capaz de:
∑ • Aplicar os conceitos de estratégia empresarial a qualquer caso que

se coloque, incluindo à empresa onde se insere e PME’s em geral;
∑ • Saber quais as estratégias propostas por Ansoff e aplicar cada uma
delas no contexto das PME’s;
∑ • Caracterizar e aplicar as estratégias genéricas de Porter, explican-
do em que situação é que se devem aplicar no contexto das PME’s.
Qualquer PME necessita de estabelecer directrizes que a orientem ao longo

do tempo. Essas directrizes vão sendo especificadas progressivamente, atra-
vés da estratégia.
Como opções estratégicas de crescimento intensivo, as empresas podem optar

por penetrar em novos mercados, desenvolver novos produtos, ou desenvol-
ver novos mercados. Na perspectiva da diferenciação as empresas podem
introduzir novos produtos em novos mercados.
11
As PME’s podem ganhar vantagem competitiva através das seguintes estraté-
gias genéricas: liderança nos custos, diferenciação e especialização.
1.1. ESTRATÉGIA – CONCEITOS GERAIS
De seguida vão definir-se os conceitos estratégicos fundamentais: visão, mis-

são, objectivos e estratégia.
A visão ou intenção estratégica é a aspiração de uma empresa, o desejo de

alcançar um estado futuro [1].
A missão consiste na decisão dos aspectos centrais da empresa que levam ao

incremento dos lucros. Deve por isso delinear de uma forma ampla o conjun-
to de actividades em que a empresa vai operar [2]. A missão é o propósito cen-
tral da empresa que tem que ter em consideração os valores e as expectativas
dos stakeholders [1]. Os stakeholders são todas as pessoas com algum interes-
se na empresa: clientes, fornecedores, funcionários, entre outros.
Pode dizer-se então que a missão deve reflectir o propósito da empresa, assim
como os meios para o atingir. A missão deve incluir as aspirações da empresa
que providenciem a direcção para os gestores, as expectativas partilhadas
MÓDULO I ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO
pelos funcionários e uma projecção acerca do que a empresa representa e dis-

ponibiliza aos consumidores [3].
Os objectivos devem sempre que possível ser quantificados e podem ser um

aprofundamento do fim ou propósito da empresa [1]. Estes também podem
ser considerados um eixo para a formulação da estratégia [2].
A estratégia é a visão e a direcção de uma empresa no longo prazo. Esta tem

como finalidade ajudar a empresa a alcançar vantagens competitivas, através
da configuração dos seus recursos num ambiente que se encontra em constan-
te mudança. Tudo isto para ir de encontro às necessidades dos mercados e das
expectativas dos stakeholders [1].
A estratégia deve dar resposta às questões: “Onde vai a empresa competir?”

e “Como é que o vai fazer?”. A resposta à primeira questão surge ao nível
da estratégia corporativa (Geral) [1]. A este nível pretende adicionar-se valor
às componentes da empresa e ir de encontro às expectativas dos stakehol-
ders. No segundo nível da estratégia surge a resposta à segunda questão.
Neste nível, determina-se a forma de competir com sucesso num determina-
do mercado – estratégia da unidade de negócio. O terceiro nível da estraté-
gia encontra-se ao nível operacional. Esta estratégia está relacionada com
12
recursos, processos, pessoas e capacidades que são utilizados em benefício
da empresa.
1.2. ESTRATÉGIA CORPORATIVA (GERAL)
Neste nível da estratégia, a empresa pode optar por manter os produtos actu-
ais em mercados actuais ou introduzi-los em novos mercados, ou, ainda, intro-
duzir novos produtos nos mercados actuais ou em novos mercados.
A matriz de Ansoff representa as quatro estratégias possíveis de adopção a

este nível. Estas são estratégias de crescimento intensivo e podem consistir na
penetração do mercado, no desenvolvimento do mercado, no desenvolvimen-
to do produto e na diversificação. (ver Figura 1.1) [4].
A estratégia de penetração do mercado é a primeira opção a considerar pela

empresa. A estratégia de desenvolvimento de mercado surge posteriormente,
na necessidade de encontrar ou desenvolver novos mercados para os produ-
tos actuais. A opção seguinte é a do desenvolvimento de novos produtos para
os mercados actuais – estratégia de desenvolvimento de produto. Como últi-
ma opção, a empresa deverá considerar a estratégia de diversificação – opor-
tunidade de desenvolvimento de novos produtos para novos mercados [4].

FIGURA 1.1. MATRIZ DE ANSOFF
PRODUTOS
ACTUAIS NOVOS
1. Estratégia de 3. Estratégia de
ACTUAIS
penetração de desenvolvimento
mercado de produto
MERCADOS
2. Estratégia de
NOVOS
(Estratégia de
desenvolvimento
diferenciação)
de mercado
Fonte: Adaptado de [4].
13
No que respeita às estratégias de penetração de mercado, a empresa pode
tentar fazer com que os actuais clientes comprem mais, através da demonstra-
ção de benefícios de uso, atrair consumidores da concorrência através da esti-
mulação de mudança de marca e, por último, convencer não utilizadores do
produto a adquiri-lo e a utilizá-lo [4].
Nas estratégias de desenvolvimento de mercado, as empresas devem procu-

rar novos mercados onde as necessidades possam ser satisfeitas com os seus
produtos actuais. Esta estratégia pode ser operacionalizada através da iden-
tificação de potenciais utilizadores do produto e da utilização de novos
canais de distribuição, podendo ainda ser considerada a venda do produto
noutras regiões [4].
A decisão de lançamento de novos produtos será a terceira opção a conside-

rar – estratégia de desenvolvimento de produto. Esta estratégia prevê a cria-
ção de novos níveis de qualidade do produto, novas alternativas tecnológicas
ou inserção de novas características no produto actual [4].
Estas três estratégias de crescimento intensivo permitem diversos tipos de

crescimento. Outra das opções para a empresa são as estratégias de cresci-
mento integrado. Neste caso, as empresas podem optar por estratégias de
crescimento a jusante, a montante, ou de integração vertical [4].
Relativamente à estratégia de integração a jusante, a empresa pode adquirir

distribuidores ou retalhistas, quando estes são altamente rentáveis. Já a estra-
tégia de integração a montante consiste na aquisição de fornecedores (um ou
mais) para que a obtenção de lucro seja maior ou exista um maior controlo
por parte da empresa. No que diz respeito às estratégias de integração hori-
zontal, a empresa pode, desde que não existam restrições do Governo, incor-
porar um ou mais dos seus concorrentes [4].
O volume de vendas pode ser aumentado no longo prazo, através da utiliza-

ção das estratégias anteriormente expostas. Caso a empresa não consiga atin-
gir os seus objectivos com estas estratégias, pode optar pela diversificação.
A estratégia de diversificação faz sentido quando a empresa encontra boas

oportunidades fora dos produtos actuais [4]. Existem três tipos de diversifica-
ção: concêntrica, horizontal ou por conglomerado.
Com a estratégia de diversificação concêntrica, a empresa pretende atingir

uma nova classe de consumidores através da utilização de sinergias tecnológi-
cas e/ou de marketing, semelhantes às dos produtos actuais, em novos produ-
14
tos. A introdução de novos produtos de interesse para os consumidores actu-
ais, sem relacionamento tecnológico com as linhas dos produtos existentes,
significa estar a optar por uma estratégia de diversificação horizontal. Já uma
estratégia de diversificação por conglomerado consiste na procura de novos
negócios sem relacionamento com a sua tecnologia, produtos ou mercados
actuais.
A RETER
A empresa pode identificar novas oportunidades de negócio através

da utilização de sistemas de marketing. Primeiro, tenta intensificar a
sua posição nos mercados actuais. Depois, considera formas de inte-
gração: a jusante, a montante e na vertical. Por último, procura opor-
tunidades de negócio que sejam rentáveis fora do âmbito actual do
negócio [4].
1.3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
As estratégias demonstram as formas de atingir os objectivos definidos pela

empresa. Dizendo isto, as três estratégias genéricas de Porter funcionam

como o ponto de partida para o pensamento estratégico [4]. Estas têm a fina-
lidade de superar as empresas concorrentes. São elas (ver Figura 1.2) [5]:
• Liderança no custo total;
• Diferenciação;
• Focalização.
A liderança através dos custos consiste na prática de preços mais baixos que
os dos concorrentes, conseguida através da diminuição de gastos em I&D, em
assistência e publicidade, e fazendo um controlo rígido de despesas [4]. A
opção por esta estratégia faz com que a empresa se encontre protegida con-
tra os seus concorrentes, ganhando uma posição favorável perante os seus
fornecedores [6].
15
FIGURA 1.2. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada Posição de baixo

A pelo cliente custo
L
V
O No âmbito LIDERANÇA NO CUSTO
do mercado DIFERENCIAÇÃO
TOTAL
E
S total
T
R
A
T
É Apenas FOCALIZAÇÃO
G um segmento
I em particular
C
O
Fonte: Adaptado de [5]
Esta posição de liderança no custo total acaba por ser também um entrave à
entrada de novos concorrentes devido às economias de escala conseguidas
através da redução de custos [5].
Para que se torne possível alcançar esta posição, é necessário que a empresa
tenha uma quota de mercado,face ao seu concorrente mais importante, eleva-
da ou aproximada; e uma facilidade de acesso aos seus fornecedores. A empre-

sa pode necessitar de fazer grandes investimentos nos processos de produção,
podendo, nalguns casos, ter prejuízos no início da sua actividade e sentir neces-
sidade de fixar o preço de uma forma agressiva para conseguir uma parcela de
mercado significativa que lhe trará retornos apreciáveis [5]. Estes lucros devem
ser investidos novamente para que seja mantida a liderança de custos.
Mas nem tudo são vantagens, por isso a liderança no custo total também detém
alguns riscos inerentes. Estes riscos são a mudança tecnológica, que faz com que
os investimentos e know-how sejam anulados parcial ou totalmente; eventual
surgimento de imitações por parte das novas entradas, por vezes acompanhadas
de uma grande capacidade de investimento; possibilidade para inexistência de
acções de promoção por parte da empresa, se tiver toda a atenção centrada no
custo; e, por último, a influência da inflação nos custos que pode conduzir a uma
diminuição da capacidade da empresa em manter a imagem do seu produto [5].
A segunda estratégia genérica referida foi a diferenciação, que consiste em

criar um produto que se diferencie dos produtos existentes, como sendo um
produto único. As formas que podem ser assumidas por esta estratégia são:
“(...) projecto ou imagem de marca, tecnologia, serviços sob encomenda, rede
de fornecedores, ou outras dimensões” [5]. Para que esta estratégia seja mais
16
eficiente, normalmente as empresas utilizam mais do que uma forma como
complemento. Esta estratégia não deixa que a empresa se esqueça dos custos,
embora estes não sejam o alvo primário.
Com a estratégia de diferenciação, a empresa pode obter retornos avultados,

pois aquela fornece defesas para enfrentar as cinco forças [5]. Aqui, a lealda-
de à marca é um factor presente, existindo por isso pouca sensibilidade aos
preços. Logo, a posição de baixos custos não é fundamental, porque as mar-
gens são mais altas.
Esta estratégia não possibilita a obtenção de grandes parcelas de mercado devido

à exclusividade, pois o produto é visto como único [5]. Através dela, a empresa
diferencia de forma a reduzir a sensibilidade monetária ao preço praticado [6].
Os riscos inerentes à diferenciação são os baixos preços praticados pelos con-

correntes, que põem em causa a lealdade à marca, dado que, por vezes, os con-
sumidores estão dispostos a sacrificar-se por causa dos custos; a importância
da diferenciação poder diminuir; e ainda a possibilidade de ocorrência de imi-
tações que diminuam a diferenciação percebida pelos consumidores [5].
Finalmente, pode optar-se por uma estratégia de focalização que significa

especializar-se num certo “(...) grupo comprador, num segmento da linha do

produto, ou num mercado geográfico (...)”. Através da focalização, todas as
políticas terão como objectivo satisfazer um dos alvos citados anteriormente.
Ao mesmo tempo, a empresa pode obter uma posição de diferenciação e/ou
de baixo custo [5].
A premissa inerente a esta estratégia é a de que a empresa é capaz de servir

o seu alvo estratégico de uma forma mais eficiente e mais eficaz que a sua
concorrência [6].
Se a posição de focalização se encontrar desenvolvida, a empresa, para além

de ter a possibilidade de conseguir retornos de capital elevados, consegue
também defender-se das cinco forças competitivas (ponto 3.3.1, pág. 62).
Os riscos inerentes a esta estratégia são “(...) o diferencial de custos entre os

concorrentes que actuam em todo o mercado (...)” e a possibilidade de os con-
correntes optarem por uma focalização particular, diminuindo as vantagens
de custos da empresa [5]; a desfocalização por parte dos concorrentes, que
optam por diversos pequenos segmentos dentro de um mesmo mercado; e a
redução das diferenças entre os produtos e serviços pretendidos e entre o alvo
e o mercado (Figura 1.3).
17
FIGURA 1.3. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégia Recursos e habilidades Requisitos empresariais

genérica em geral requeridos comuns
Investimento de capital sustentado e Controlo de custo rígido

acesso ao capital Relatórios de controlo
Liderança Boa capacidade de engenharia de processo frequentes e detalhados
no custo Supervisão intensa de mão-de-obra Organização e responsabilidades
total Produtos projectados para facilitar a estruturadas
fabricação Objectivos baseados em metas
Sistema de distribuição com baixo custo estritamente quantitativas
Grande habilidade de marketing Forte coordenação entre funções

Engenharia do produto em I&D, desenvolvimento do
Inteligência criativa produto e marketing
Grande capacidade de pesquisa básica Avaliações e incentivos
Diferenciação Reputação da empresa como líder em subjectivos em vez de medidas
qualidade ou tecnologia quantitativas
Longa tradição no mercado ou Ambiente ameno para atrair
combinação ímpar de habilidade mão-de-obra altamente
trazida de outros negócios qualificada, cientistas ou
Forte cooperação dos canais pessoas criativas
Combinação das políticas acima Combinação das políticas acima

Focalização dirigidas para a meta estratégica dirigidas para a meta estratégica
em particular em particular
BIBLIOGRAFIA
[1] Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5.ª Ed.),
Londres, Prentice Hall Europe. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras: Vantagens
Competitivas das Unidades Estratégicas de Negócios - Monografia não publicada,
Universidade Fernando Pessoa, Porto
[2] Levy, A. (1992), Competitividade Organizacional, São Paulo, Makron – McGraw-Hill. In:
Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras: Vantagens Competitivas das Unidades
Estratégicas de Negócios - Monografia não publicada, Universidade Fernando Pessoa,
Porto
[3] Green, K. W. e Medlin, B. (2003), The Strategic Planning Process: The Link between
Mission Statement and Organizational Performance, Academy of Strategic
Management Journal, 2, pp. 23-32
18
[4] Kotler, P. (1996). Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação
e Controle, São Paulo, Editora Atlas
[5] Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da
Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras:
Vantagens Competitivas das Unidades Estratégicas de Negócios - Monografia não
publicada, Universidade Fernando Pessoa, Porto
[6] Dawes, J. e Sharp, B. (1996), Independent Empirical Support for Porter’s Generic
Marketing Strategies? A Re-analysis using correspondence analysis, Journal of
Empirical Generalisations in Marketing Science, 1, pp. 36-53
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
Londres, Prentice Hall Europe
[4] Kotler, P. (1996), Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação
5 Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da
Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus
EXERCÍCIOS – ESTRATÉGIAS DE MARKETING –

ENQUADRAMENTO

1. Em relação à empresa onde está inserido, defina a visão, missão, objectivos
e estratégia, de forma a cumprir os requisitos de cada definição exposta.
2. Atendendo à matriz de Ansoff, identifique quais as estratégias que a sua

empresa tem utilizado. Exemplifique.
3. Indique qual/quais as estratégias genéricas que a empresa onde se insere

tem utilizado para se diferenciar da concorrência. Pensa que existiria outra
mais adequada? Qual e porquê?
19
Marketing Mix
MÓDULO II
OBJECTIVOS
∑ • Definir os estágios do ciclo de vida do produto, identificando as

estratégias que podem ser utilizadas em cada um deles;
∑ • Aplicar os modelos de portefólio a qualquer produto ou unidade
de negócio, bem como saber quais as diferenças entre os modelos;
∑ • Conhecer as estratégias de produto, preço, distribuição e pro-
moção mais adequadas à situação das empresas e aos seus objec-
tivos.
O produto, o preço, a distribuição e a promoção são elementos do marketing

MÓDULO II MARKETING MIX
mix. Atendendo a isto, há que considerar diferentes estratégias possíveis que

podem ser utilizadas pelas empresas.
O produto é o elemento central e tem, inerente, um ciclo de vida que influ-

encia a escolha da estratégia a utilizar. As empresas escolherão a estratégia
mediante aquilo que pretendem para o produto e definirão a importância do
mesmo para a rentabilidade da empresa.
Existem modelos que facilitam a análise dos produtos e as unidades de negó-

cio da empresa. Estes auxiliam também na escolha da estratégia mais adequa-
20
da a cada um deles. Os melhores serão aqueles que conseguem transformar
as forças e fraquezas em oportunidades, atendendo ao meio envolvente.
Com a ajuda da matriz BCG (pág. 30) e do modelo da análise de portefólio da

General Electric (pág. 33), a empresa identifica o posicionamento dos negóci-
os, podendo optar por fortalecer aqueles que são mais lucrativos e eliminar
ou diminuir o investimento naqueles que são mais fracos.
As estratégias do produto a adoptar são influenciadas pelo seu posicionamen-

to. Neste caso tem que se ter em consideração se a empresa é líder, desafia-
dora da líder, seguidora ou ocupante de nicho. Mediante este posicionamen-
to podem ser adoptadas estratégias para tentar desafiar posições ou manter
as posições possuídas.
Para além da posição da empresa, as estratégias também podem ser esco-

lhidas em relação à marca. Neste caso, a empresa poderia optar por esten-
der a linha de produtos, estender a marca, criar novas marcas ou possuir
multimarcas.
Outro elemento do marketing mix é o preço, e as estratégias de preço a adop-

tar estão também dependentes do estágio do ciclo de vida em que o produ-
to se encontra. O preço tem como finalidades a sobrevivência, a maximização
do lucro, a maximização da facturação, a maximização do crescimento das
vendas, a maximização da desnatamento do mercado, a liderança na qualida-
de, ou outro objectivo de preço.
As estratégias de preço estabelecem-se comparando o preço e a qualidade

inerentes ao produto para o qual se pretende desenvolver a estratégia.
Já a distribuição pretende colocar à disposição dos consumidores os produtos

para consumo. Dependendo dos interesses da empresa, esta poderá optar por
uma distribuição intensiva, selectiva ou exclusiva.
MARKETING MIX MÓDULO II
A promoção também é essencial pois o produto necessita de ser promovido.

Para isso a empresa pode optar por publicitar nos media ou promover os pro-
dutos nos pontos de venda ou junto dos intermediários.
Em suma, este módulo tratará dos elementos do marketing mix e explanará

os objectivos e as estratégias inerentes a cada um dos elementos.
21
2.1. O PRODUTO
O produto pode definir-se como algo que se pode oferecer a um mercado

para que seja apreciado, adquirido, utilizado ou consumido para a satisfação
de uma necessidade ou desejo. Este conceito considera que os produtos de
maior qualidade, com desempenho superior ou com características inovado-
ras, tendem a ser privilegiados pelos consumidores [4 e 7].
Assim, o produto tem associados três elementos distintos: os atributos, os

benefícios e os serviços de apoio. Os atributos do produto estão associados ao
produto central e incluem elementos como a marca, a qualidade, a embala-
gem, o tamanho, entre outros. Já os benefícios do produto são os elementos
que o consumidor percebe como indo de encontro às suas necessidades – per-
formance e imagem. Os serviços associados ao produto enquadram-se nas
actividades de marketing e incluem, por exemplo, a entrega, a garantia e o
serviço pós-venda [8].
2.1.1. Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida do produto apresenta cinco fases diferentes: desenvolvimento

do produto, introdução, crescimento, maturidade e declínio [4 e 7].
O desenvolvimento do produto tem início quando a empresa encontra e

desenvolve uma ideia de um novo produto. Nesta fase, as vendas não existem
e os custos de investimento da empresa são elevados. Quando se introduz o
produto no mercado as vendas crescem lentamente e os lucros são inexisten-
tes, devido às elevadas despesas associadas ao lançamento. A fase de cresci-
mento coincide com um período de rápida aceitação do produto no mercado,
verificando-se um aumento dos lucros. Na fase de maturidade, verifica-se um
abrandamento no crescimento das vendas porque o produto já atingiu a mai-
oria dos compradores potenciais. Esta fase caracteriza-se por uma estagnação
ou declínio da lucratividade, provocado pelos gastos em marketing na pers-
pectiva de defender o produto da concorrência. O declínio é caracterizado por

uma queda nas vendas e um desaparecimento dos lucros (ver Figura 2.1).
22
FIGURA 2.1. CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Estágio de Estágio de Estágio de Estágio de

introdução crescimento maturidade declínio
Vendas
totais do
mercado
Tempo
Diversas estratégias de marketing podem ser utilizadas no decurso do ciclo de

vida do produto. Apresentam-se, de seguida, as estratégias que podem ser
utilizadas em cada fase.
2.1.1.1. Estratégias de marketing na fase de introdução
No lançamento do novo produto, a empresa pode estabelecer um nível alto

ou baixo para as quatro variáveis: preço, promoção, distribuição e qualidade
do produto [4].
Se apenas for considerado o preço e a promoção, podem utilizar-se quatro

estratégias de marketing [4]:
• Estratégia de desnatamento rápido – O produto é lançado com um preço
elevado e muita promoção. Esta estratégia faz sentido quando uma grande
parte do mercado potencial não tem conhecimento do produto; quando,
ao tomar conhecimento do produto, fica ansiosa por adquiri-lo e pode
pagar o preço que está a ser solicitado; quando a empresa pretende desen-
volver preferência pela sua marca porque enfrenta uma concorrência forte.
• Estratégia de desnatamento lento – O produto é lançado com pouca pro-

moção e um preço elevado. Faz sentido a utilização desta estratégia quan-
do se trata de um mercado com tamanho limitado; o produto não é
conhecido pela maioria dos consumidores; existe consciência do produto
por parte dos clientes; não existe concorrência potencial iminente e os
compradores estão dispostos a pagar um preço alto.
• Estratégia de penetração rápida – Esta estratégia caracteriza-se por lançar
um produto com um preço baixo e muitos gastos em promoção. A sua uti-
lização é adequada em mercados amplos sem conhecimento do produto;
quando existe sensibilidade ao preço por parte dos compradores; e quan-
23
do existe uma concorrência potencial forte e o custo unitário de produção
decresce à escala e em função da experiência acumulada.
• Estratégia de penetração lenta – O novo produto é lançado a baixo preço
e com pouca promoção. Trata-se de uma estratégia importante quando o
mercado é amplo e consciente da existência do produto, existe sensibili-
dade ao preço e existe alguma concorrência potencial.
Estas estratégias encontram-se representadas na Figura 2.2.
FIGURA 2.2. ESTRATÉGIAS DE MARKETING

NA FASE DE INTRODUÇÃO
PROMOÇÃO
Alta Baixa
∑ Estratégia ∑ Estratégia
Alto de desnatamento de desnatamento
rápido lento
PREÇO
Baixo de penetração de penetração
rápida lenta
2.1.1.2. Estratégias de marketing na fase de crescimento
Na fase de crescimento a empresa pode optar por diversas estratégias capazes

de sustentar o rápido crescimento do mercado [4]:
• a qualidade do produto é melhorada, sendo-lhe acrescentadas novas
características e estilos;
• são acrescentados novos modelos e produtos de flanco;
• direcciona-se para novos segmentos de mercado;
• aumenta a cobertura de mercado e utiliza novos canais de distribuição;

• muda a publicidade de consciencialização acerca do produto com vista à
sua preferência;
• baixa os preços para atingir os consumidores sensíveis ao preço.
A adopção destas estratégias fortalece a posição da empresa em termos com-

petitivos. Com o investimento no melhoramento do produto, promoção e dis-
tribuição, a empresa abdica da obtenção de lucro no curto prazo para obtê-
lo em maior escala na fase seguinte.
24
2.1.1.3. Estratégias de marketing na fase de maturidade
Na fase de maturidade, uma grande parte das empresas opta por abandonar os
produtos menos rentáveis para concentrar os recursos nos produtos mais rentá-
veis e em novos produtos. Nesta fase, as empresas devem considerar novas
estratégias de produto, de mercado e, consequentemente, de marketing [4].
A empresa deve tentar expandir o seu mercado, atendendo aos dois factores
que compõem o volume de vendas: o número de utilizadores por marca e a
taxa de uso por utilizador [4]. Para cada um dos factores podem ser utilizadas
diferentes estratégias.
As empresas podem tentar aumentar o número de utilizadores do produ-

to/serviço de três formas [4]:
• Converter não usuários em usuários – Tentar atrair não utilizadores do
produto/serviço.
• Entrar em novos segmentos de mercado – Existem segmentos de mercado
que não usam a marca mas usam o produto, logo a empresa pode tentar
entrar nesses segmentos.
• Conquistar os consumidores da concorrência – Os consumidores dos con-
correntes podem ser atraídos para experimentarem e adoptarem a marca.
No que respeita ao volume de vendas, as empresas podem convencer os seus

consumidores a aumentar a taxa de uso anual [4]. Para isso, podem ser utili-
zadas as três estratégias apresentadas de seguida:
• Uso mais frequente – Os consumidores são convencidos pela empresa a
usar o produto mais frequentemente.
• Maiores usos por ocasião – Os consumidores podem ser influenciados pela
empresa a consumir mais o produto por ocasião.
• Novas e mais variadas utilizações – A empresa divisa novos usos para o
produto, apelando a uma utilização variada.
As vendas também podem ser estimuladas através da alteração das caracterís-

ticas do produto [4]. Existem três estratégias possíveis:
• Melhoria da qualidade;
• Melhoria das características;
• Melhoria do estilo.
O objectivo da estratégia de melhoria da qualidade tem como finalidade o au-

mento do desempenho funcional do produto (durabilidade, confiabilidade, velo-
cidade, valor). Esta estratégia é eficaz, uma vez que existe uma melhoria na qua-
lidade. Quando é anunciado como “mais forte, maior ou melhor” o consumidor
assume isto como verdadeiro, e um grande número deles está disposto a pagar.
25
Uma estratégia de melhoria das características tem como finalidade o acrésci-
mo de novas características que aumentam a conveniência, a versatilidade e a
segurança do produto [4]. A esta estratégia estão associadas algumas vanta-
gens, tais como: identidade inovadora; conquista da lealdade de alguns seg-
mentos de mercado que valorizam as novas características; facilidade de eli-
minação das novas características, que podem adaptar-se aos gostos do com-
prador, gerando entusiasmo na força de vendas e na distribuição. A principal
desvantagem prende-se com a facilidade de imitação. Estas melhorias só tra-
rão vantagem se for notório um ganho permanente de se ser o primeiro.
A estratégia de melhoria de estilo tem como objectivo apelar às questões

estéticas do produto [4]. Esta estratégia vem conferir uma identidade exclu-
siva ao produto, junto do mercado, aumentando a conquista de consumido-
res leais. Contudo, existem também alguns problemas associados à competi-
ção por estilo, uma vez que é difícil prever se as pessoas gostarão do novo
estilo. Quando se altera o estilo, podem perder-se os consumidores que gos-
tavam do anterior.
A estimulação das vendas também pode ter por base alterações do marketing
mix [4]. Estas alterações podem ser efectuadas ao nível do preço, da distribui-
ção, da publicidade, da promoção de vendas e da venda pessoal e/ou de ser-
viços. O problema associado a estas alterações prende-se com a facilidade de
imitação pelas empresas concorrentes, principalmente quando se trata de
alterações no preço ou serviços adicionais.
EXEMPLOS
Poderá a empresa ganhar mais se aumentar o seu orçamento de publi-

cidade e promoção de vendas? Considera-se que a promoção de ven-
das tem mais impacto neste estágio porque o equilíbrio dos hábitos e
preferências de compra do consumidor já foram atingidos, tornando a
persuasão psicológica menos eficaz que a persuasão financeira. Tendo

isto em atenção é importante saber que 60 por cento do orçamento
total de promoção das empresas de produtos embalados são gastos em
promoção de vendas para os produtos que se encontram nesta fase.
Mas existem empresas que consideram que se deve usar a publicidade
em simultâneo. A promoção de vendas traz resultados mais rápidos e
mais visíveis, embora no longo prazo possam existir diminuições do
lucro provocadas pelo excesso de actividades de promoção [4].
26
2.1.1.4. Estratégias de marketing na fase de declínio
Neste estágio é necessário identificar os produtos em declínio através de um

sistema estabelecido para o efeito. Desta análise surgirá a opção de conti-
nuar com o produto, alterar a estratégia de marketing ou abandonar o pro-
duto [4].
O abandono não será feito por todas as empresas ao mesmo tempo - umas
abandonarão mais cedo que outras [4] - e está dependente das barreiras à
saída. Este abandono por parte de algumas empresas trará vantagens a outras
que decidam continuar a operar no mercado.
EXEMPLO
A Procter & Gamble permaneceu no negócio do sabão líquido que se

encontrava em declínio e viu o seu lucro melhorado com a retirada de
mercado dos seus concorrentes [4].
De seguida são apresentadas cinco estratégias a utilizar na fase de declínio:

• Aumentar o investimento da empresa de forma a dominar ou a fortalecer
a sua vantagem competitiva;
• Manter o nível de investimento até que sejam resolvidas as incertezas
acerca do sector;
• Retrair selectivamente o nível de investimento da empresa, deixando para
trás os consumidores que não são rentáveis e, ao mesmo tempo, aumen-
tar o investimento nos nichos de mercado que são rentáveis;
• Recuperar o investimento da empresa para que rapidamente possa repor
a situação de caixa;
• Desacelerar o negócio rapidamente por forma a conseguir desfazer-se dos
activos da forma mais vantajosa possível.
EXEMPLO
Uma empresa que se encontre num determinado sector que não seja
atraente, embora possua uma força competitiva, deve considerar uma
estratégia de retracção selectiva. No entanto, se a empresa se encon-
trar num sector atraente e com força competitiva, deve considerar um
reforço do investimento [4].
27
A força competitiva e a atractividade relativa do sector influenciam a escolha
da estratégia de declínio a utilizar.
2.1.2. Análise dos produtos
Com a análise dos produtos pretende saber-se onde estes se posicionam, de

forma a facilitar a tomada de decisões acerca das estratégias a utilizar.
Esta análise tem por base o estudo da carteira de produtos e negócios que a
empresa possui e que a constituem [7]. O melhor portefólio é constituído
pelos negócios que conseguem transformar as forças e fraquezas em oportu-
nidades no meio envolvente. Para isso, a empresa necessita de analisar o seu
portefólio do momento e decidir em que negócios vai investir mais, menos ou
nada, e desenvolver estratégias de crescimento para lhe adicionar novos pro-
dutos ou negócios.
A empresa pretenderá fortalecer os negócios mais lucrativos e diminuir ou eli-

minar o investimento de recursos nos produtos menos rentáveis. Atendendo
a esta finalidade, a empresa terá que identificar os seus negócios-chave, isto
é, aqueles que fazem com que a empresa se mantenha, e que são designados
de unidades estratégicas de negócio. Estas podem ser uma divisão dentro da
empresa, uma linha de produtos ou um único produto ou marca [7].
A fase seguinte passa por identificar a atractividade de cada unidade e por

decidir a atenção que cada uma merece, atendendo à lucratividade que pode
dar. Existem modelos que podem auxiliar as empresas no posicionamento das
suas unidades estratégicas de negócio e que são apresentados de seguida – a
matriz BCG e a análise de portefólio da GE.
2.1.2.1. Matriz BCG
A matriz BCG, desenvolvida pela Boston Consulting Group, tem em conside-

ração a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa (em

relação ao maior concorrente). Esta está dividida em quatro partes, indicando
cada uma um tipo diferente de negócio [4 e 8].
A BCG avalia as unidades de negócio da empresa em termos da taxa de cres-

cimento de mercado e da quota relativa de mercado que cada unidade pos-
sui, classificando-as, conforme a sua localização na matriz, como estrelas, pon-
tos de interrogação, vacas leiteiras e cães [7]. A matriz está representada na
Figura 2.3.
28
FIGURA 2.3. MATRIZ BCG
Pontos de
Estrelas interrogação
Taxa de crescimento de mercado
cash flow modesto cash flow

muito negativo
Cash flow
óptimo
vacas leiteiras
Cães
cash flow
cash flow modesto
muito positivo
Quota de mercado relativa

As oportunidades (pontos de interrogação) são caracterizadas por negócios

com alta taxa de crescimento e baixas participações relativas de mercado. Um
negócio localizado nesta célula exige um grande investimento por parte da
empresa para ser capaz de acompanhar o rápido crescimento de mercado [4
e 9]. Caso não haja investimento, o produto fica para trás e acaba por desa-
parecer [9]. Se o produto estagnar, mesmo sendo feito investimento passará
para o quadrante dos cães.
As estrelas são oportunidades bem sucedidas. Um negócio aqui localizado sig-

nifica liderança num mercado de grande crescimento [4 e 9]. Normalmente as
estrelas são rentáveis, podendo gerar ou não o investimento necessário para
sustentar o seu crescimento. Futuramente, podem tornar-se geradores de
caixa (vacas leiteiras).
Os geradores de caixa são caracterizados por uma grande taxa de participa-

ção no mercado e uma taxa de crescimento de mercado anual inferior a 10
por cento. Estes negócios produzem muito dinheiro para a empresa que o uti-
liza para pagar as suas contas e para manter os negócios localizados nos ou-
tros quadrantes [4 e 9].
As vacas leiteiras geram rendimentos suficientes para suportar o seu próprio
29
crescimento, pagar os dividendos, os gastos em investigação e desenvolvi-
mento, entre outros. Isto é, as vacas leiteiras geram dinheiro para financiar
toda a empresa, sendo a base da capacidade de endividamento de toda a
empresa [10].
Os cães são negócios que geram pouco lucro ou que dão prejuízo. Estes negó-
cios precisam de ser desacelerados ou eliminados devido ao tempo que a
administração necessita de gastar com eles [4]. Os cães são produtos desneces-
sários, decorrentes de insucesso de uma tentativa de obter a liderança quan-
do o produto era uma oportunidade [9].
Depois de colocar todos os seus negócios na matriz, a empresa determina a

situação do seu portefólio. Um portefólio desequilibrado caracterizar-se-ia
pela existência de muitos cães e oportunidades, e/ou poucos estrelas ou gera-
dores de caixa.
Já um portefólio equilibrado seria constituído por estrelas para garantirem o

futuro, vacas leiteiras para gerarem fundos para o crescimento futuro e opor-
tunidades para que fossem convertidas em estrelas com a injecção de fundos [9].
Após esta representação, a empresa poderia optar por quatro objectivos para
as unidades estratégicas de negócio [4]:
• Crescimento – Tem a finalidade de aumentar a quota de mercado, mesmo
que signifique a não existência de ganhos a curto prazo. Este objectivo
adequa-se a negócios/oportunidades que necessitam de ampliar a quota
de mercado para se tornarem estrelas.
• Manutenção – O objectivo é manter a participação do negócio no merca-
do e está adequado a geradores de caixa fortes, no caso de a empresa pre-
tender mantê-los com o mesmo nível de rendimento financeiro.
• Desaceleração – Consiste em tentar tirar o máximo partido da unidade
estratégica de negócio no curto prazo. Pode utilizar-se a desaceleração
para geradores de caixa fracos, que necessitariam de investimentos, ou
para negócios classificados de oportunidades e cães.

• Eliminação – O que se pretende aqui é a venda ou liquidação do negócio
para que os recursos sejam melhor aproveitados noutras áreas de activida-
de. A eliminação adequa-se a negócios com a classificação de cães, e opor-
tunidades que estejam a minimizar os lucros da empresa.
Normalmente, as unidades estratégicas de negócio começam como oportuni-

dades, tornam-se estrelas, depois geradores de caixa e, por último, cães, à
medida que vão avançando no seu ciclo de vida.
30
2.1.2.2. Análise de portefólio
O modelo da General Electric (GE) ultrapassa algumas das limitações da matriz

BCG uma vez que relaciona a atractividade do mercado com a força competiti-
va da empresa [8]. Isto, porque nem sempre é possível ou apropriado desenvol-
ver objectivos ou tomar decisões para uma unidade estratégica de negócio ape-
nas com base no posicionamento na matriz de quota de crescimento.
Na Figura 2.4 encontra-se representado o modelo de portefólio multifactorial

da General Electric, onde são posicionados círculos que representam o merca-
do. A quota de mercado da unidade de negócio é colocada a sombreado [8].
O modelo da Figura 2.4, são assinalados sete produtos de uma empresa hipo-
tética. O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado relevante, em
vez de representar o tamanho do negócio. A parte sombreada do círculo
representa a participação de mercado do negócio. através do exemplo a
seguir apresentado é possivel verificar que, o negócio de embraiagens onde a
empresa actua tem um mercado de tamanho moderado e detém, aproxima-
damente, 30% de participação no mesmo.
FIGURA 2.4. MODELO DE PORTEFÓLIO MULTIFACTORIAL

DA GENERAL ELECTRIC
FORÇA DO NEGÓCIO
5,00 Forte Média Fraca
Juntas
Alta
ATRACTIVIDADE DE MERCADO
Bombas Encaixes
hidráulicas aeroespaciais
3,67
Embreagens
Média
Bombas de
combustível
Diagramas
flexíveis
2,33
Válvulas
de
Baixa
escape
1,00
5,00 3,67 2,33 1,00
Investir/Crescer Selectividade/Ganhos Desacelerar/Abandonar
31
Neste sentido, o que se pretende é medir as duas dimensões do modelo,
existindo para isso a necessidade de identificar os factores básicos de ambas e
encontrar uma forma que possibilite medi-los e combiná-los num índice.
Alguns dos factores que podem ser medidos no que respeita à atractividade
de mercado são: o tamanho do mercado; a taxa de crescimento anual do mer-
cado; a margem de lucro histórica; a intensidade competitiva; as exigências
tecnológicas; o impacto ambiental, social, político e legal; as exigências de
energia; e a vulnerabilidade inflacionária [4].
No que diz respeito à posição competitiva, podem ser medidos factores como:
a participação de mercado; o crescimento da participação; a qualidade do pro-
duto; a reputação da marca; a rede de distribuição; a eficácia da promoção; a
capacidade produtiva; a eficiência produtiva; os custos unitários; os suprimen-
tos de materiais; o desempenho da investigação e desenvolvimento; e o pes-
soal administrativo.
Este modelo inclui a taxa de crescimento do mercado e a participação de

mercado que estão na base da BCG e, para além destas, considera um
grande número de factores que permitem a avaliação de um negócio real
ou potencial.
A matriz da GE encontra-se dividida em nove células e representa três zonas.

As três células da parte superior esquerda indicam unidades estratégicas de
negócio nas quais a empresa deve investir/crescer, enquanto as do canto infe-
rior direito se apresentam como unidades estratégicas de negócio fracas, no
que se refere à atractividade global e que, por isso, a empresa deve pensar em
desacelerar ou mesmo abandonar. Relativamente às células que fazem a dia-
gonal do canto inferior esquerdo ao canto superior direito, estas sugerem que
a empresa deve procurar seleccionar na perspectiva de ter lucros, uma vez que
a atractividade global é média.
Na Figura 2.5 apresentam-se as estratégias associadas a cada posicionamento,

a cada célula, e que a empresa deve discutir e analisar para atingir os seus
objectivos.
32
FIGURA 2.5. ESTRATÉGIAS DE PORTEFÓLIO
POSIÇÃO COMPETITIVA
Forte Média Fraca
PROTEGER A POSIÇÃO INVESTIR PARA CRESCER CRESCER SELECTIVAMENTE
• Investir para crescer o • Desafiar a liderança • Epecializar-se em posições
máximo • Crescer selectivamente nos competitivas bem definidas
• Concentrar esforços para pontos fortes • Desenvolver habilidades
Alta manter a posição • Reforçar áreas vulneráveis para deter os concorrentes
• Enfatizar a rentabilidade
através do aumento da
produtividade
CRESCER SELECTIVAMENTE SELECTIVIDADE/ÊNFASE EXPANSÃO LIMITADA

• Investir selectivamente nos NO LUCRO OU DESACELERAÇÃO
segmentos mais atraentes • Proteger o programa actual • Procurar maneiras de
• Desenvolver habilidades • Concentrar os investimen- expandir sem alto risco ou
Média para deter os concorrentes tos em segmentos de boa minimizar o investimento
• Enfatizar a rentabilidade rentabilidade e de riscos e racionalizar operações
relativamente baixos
produtividade
PROTEGER E REORIENTAR PROTEGER E REORIENTAR ABANDONAR

• Administrar os lucros actu- • Proteger a posição na mai- • Vender no momento certo
ais oria dos segmentos rentá- para maximizar o capital
Baixa
• Concentrar em segmentos veis investido
atraentes • Ampliar a linha de produ- • Cortar os custos fixos e
• Defender a posição com- tos evitar novos investimentos
petitiva • Minimizar o investimento
2.1.3. Políticas do produto
A política do produto é influenciada pelo ciclo de vida do produto, pela análise

do portefólio, pelo mix e linha do produto, e pelo produto como variável estra-
tégica. De seguida será apresentada a contribuição de cada um destes factores.
Os estágios do ciclo de vida do produto são tão importantes para a empresa

como a natureza do mercado e a sua evolução de embrionária até ao declí-
nio. Apesar de o ciclo de vida do produto não possuir uma aplicabilidade uni-
versal, este pode ser utilizado para deduzir formas de comportamento de pro-
dutos, sendo necessária cautela na sua aplicação [8].
A análise de portefólio é útil para o desenvolvimento e avaliação dos planos

de marketing [8]. Esta não só contribui para auxiliar na alocação dos recursos
como também apoia na decisão do mix actual e futuro e na análise do porte-
fólio da empresa. Esta análise contribui para decisões relacionadas com cada
produto ou unidade estratégica de negócio e tem como finalidade ajudar no
processo de comunicação e de tomada de decisão aos níveis de gestão da
marca e gestão estratégica.
33
O mix do produto de uma empresa é constituído pelo grupo de produtos ven-
didos. A empresa inicia o desenvolvimento de uma linha de produtos quando
as necessidades de todos os consumidores não são satisfeitas, constatando-se
outras oportunidades. O desenvolvimento das linhas de produto diminui a
dependência de um certo produto, proporcionando um crescimento mais
rápido da empresa.
Para que se desenvolva uma estratégia de produto, é necessário ter em consi-

deração diversos factores [8]. O mais importante diz respeito ao tipo de estra-
tégia do produto a considerar. Assim, podem considerar-se quatro tipos de
estratégias:
• Estratégia de líder de mercado;
• Estratégia de desafiador do líder;
• Estratégia de seguidor;
• Estratégia de ocupantes de nicho.
As empresas líderes de mercado são aquelas que possuem uma maior partici-
pação nesse mercado em termos da procura do seu produto [4]. Estas empre-
sas normalmente lideram as outras no que diz respeito a alterações nos pre-
ços, lançamento de novos produtos, cobertura de distribuição e intensidade
da promoção. As empresas líderes funcionam como ponto de orientação para
as empresas concorrentes que as desafiam, imitam ou evitam.
Para manter esta posição as empresas podem optar pela [4]:

• Expansão do mercado total – Através da procura de novos utilizadores,
novos usos e intensificação do uso dos seus produtos. A procura de novos
utilizadores pode ser levada a cabo através de uma estratégia de penetra-
ção de mercado (incentivar o uso junto de pessoas que não utilizam o pro-
duto), uma estratégia de mercado novo (atingir outro tipo de consumido-
res), ou uma estratégia de expansão de mercado (colocar o produto nou-
tra região ou país). O produto pode também ter novos usos, e então a
empresa demonstra que o produto pode ser utilizado noutras ocasiões. Já
a intensificação do uso consiste em convencer os consumidores a utiliza-

rem mais o produto nas ocasiões de uso.
• Defesa da participação de mercado – Na base da defesa da participação de
mercado pode estar uma defesa da posição, uma defesa de flanco, uma
defesa antecipada, uma defesa contra-ofensiva, uma defesa móvel ou
uma defesa de contracção.
• Expansão da participação de mercado – A expansão da participação de
mercado das empresas líderes deve ter em atenção as leis de monopólio,
o custo económico inerente ao aumento da participação de mercado e a
34
estratégia do composto de marketing na procura de uma maior participa-
ção de mercado, pois se esta última for errada, a empresa não terá um
aumento nos lucros.
As empresas desafiadoras de mercado podem optar por “atacar” o líder de

mercado; “atacar” empresas do seu tamanho que estejam a atravessar dificul-
dades ou não estejam a fazer o seu trabalho; ou “atacar” pequenas empresas
locais e regionais que se encontrem em dificuldades financeiras ou que não
desempenhem bem a sua função [4].
Estas estratégias podem ser de [4]:

• Ataque frontal – Consiste em concentrar as forças da empresa no ataque às
forças do defensor ou oponente. Para que esta estratégia seja bem sucedi-
da o atacante necessita de ter uma forte vantagem sobre o concorrente.
• Ataque de flanco – Os ataques de flanco consistem em atacar o lado forte,
lançando o ataque real pelo flanco e apanhando a empresa desprevenida.
Esta destina-se a atender a necessidades não consideradas pelos concorrentes.
• Ataque de cerco – Consiste no lançamento de ofensivas em diversas fren-
tes, de forma a que a concorrente necessite de proteger em simultâneo a
frente, os flancos e a retaguarda. Esta estratégia faz sentido quando o ata-
cante é mais forte e possui mais recursos que o concorrente.
• Evitar o ataque – Isto é, evitar o inimigo e ao mesmo tempo atacar merca-
dos mais fáceis com a finalidade de ampliar a sua base de recursos. Esta
estratégia pode ser levada a cabo através da diversificação com produtos
não relacionados, diversificação em novos mercados geográficos ou diver-
sificação por novas tecnologias para exceder os produtos existentes.
• Ataque de guerrilha – Consiste em utilizar meios convencionais e não con-
vencionais para atacar a empresa oponente. Pode ter por base cortes
selectivos no preço, ofensivas promocionais e acções judiciais.
As empresas seguidoras de mercado podem optar por uma das três estraté-
gias que se seguem [4]:
• Copiadora – Esta copia a líder, usufruindo dos seus investimentos. Num

extremo poderá ser uma falsificadora que produz imitações do produto
da líder.
• Imitadora – Apesar de copiar algumas coisas da líder, uma empresa imita-
dora mantém a diferenciação. Desde que a líder não seja atacada de
forma agressiva pela imitadora, não se vai preocupar com ela, uma vez
que contribuirá para que a líder não seja acusada de monopólio.
• Adaptadora – Normalmente uma empresa adaptadora adapta e melhora
o produto da líder.
35
Por último, seguem-se as estratégias das ocupantes de nicho que consistem na
especialização. As ocupantes de nicho podem optar por ser:
• Especialistas junto do utilizador final – consiste em especialização no aten-
dimento de um certo tipo de cliente final.
• Especialistas ao nível vertical – a empresa torna-se especialista num nível
da cadeia de valor entre a produção e a distribuição.
• Especialistas por tamanho de cliente – existe uma concentração em clien-
tes pequenos, médios ou grandes.
• Especialistas num cliente específico – a empresa limita-se a vender a um ou
alguns grandes clientes.
• Especialistas por área geográfica – a empresa vende apenas numa deter-
minada localidade.
• Especialistas por produto ou linha de produtos – a empresa concentra-se
na produção de apenas um produto ou de uma linha de produtos.
• Especialistas por característica do produto – a empresa especializa-se na
produção de uma característica do produto ou num tipo de produto.
• Especialistas por tipo de cliente – a empresa produz os seus produtos à
medida de cada cliente.
• Especialistas em qualidade/preço – a empresa opera na base ou no topo
do mercado.
• Especialistas em serviços – a empresa oferece um ou mais serviços que não
são disponibilizados pela concorrência.
• Especialistas no canal – a empresa especializa-se em atender apenas um
canal de distribuição.
2.1.4. Estratégias de marca
A empresa pode optar por quatro estratégias da marca: estender a sua linha
de produtos, estender a marca, criar multimarcas e criar marcas novas [4]. Na
Figura 2.6 encontram-se representadas as estratégias da marca.
A extensão da linha de produtos ocorre quando a empresa opta por lançar

itens adicionais na mesma categoria de produto com a mesma marca. Estas

extensões podem ser inovadoras, convencionais ou complementares [4].
Existem riscos associados à extensão da linha, pois a marca pode perder o seu
significado.
36
FIGURA 2.6. ESTRATÉGIAS DE MARCA
CATEGORIA DO PRODUTO
Existente Nova
Existente Extensão de linha Extensão de marca

NOME DA MARCA
Nova Multimarcas Novas marcas
As extensões da marca ocorrem quando a empresa decide lançar um novo

produto numa nova categoria com a marca existente. Esta estratégia fornece
inúmeras vantagens, especialmente se a marca tiver boa reputação no merca-
do, uma vez que o produto será reconhecido imediatamente e terá uma acei-
tação rápida. A utilização desta estratégia permite às empresas entrar com
maior facilidade com novas categorias de produto [4].
Por outro lado, esta estratégia também possui riscos inerentes, que estão rela-
cionados com a destruição da imagem da empresa se o produto lançado não
corresponder ao que os consumidores esperam.
O lançamento de novas marcas na mesma categoria de produtos caracteriza

a estratégia multimarcas [4]. Esta estratégia tem como finalidade apelar a
diferentes motivos de compra para o mesmo produto. O problema que se
coloca nesta estratégia é que, ao lançar diversas marcas, a empresa pode não
conseguir rentabilidade suficiente de nenhuma delas. Neste caso, as marcas
menos rentáveis devem ser eliminadas e substituídas por novas marcas. Deve
ainda conseguir-se que as marcas não compitam entre si, mas que canibalizem
as marcas concorrentes.
No lançamento de produtos em novas categorias, a empresa pode constatar

que as marcas que possui não se adequam a esses produtos. Ou então, pode
verificar que o poder da sua marca actual está a diminuir, tornando-se neces-
sária a criação de uma nova marca [4].
Uma vez que a introdução de uma nova marca tem custos inerentes elevados,
a empresa terá que ponderar bem esta opção antes de a levar a cabo [4]. Por
isso, deve reflectir sobre algumas questões: O negócio é suficientemente gran-
de? Irá durar tempo suficiente? Seria melhor evitar a utilização da marca actu-
al no caso de se verificar o fracasso do produto? O produto necessita do estí-
mulo da marca actual? As vendas prováveis e o lucro cobrirão o custo ineren-
te ao estabelecimento de uma nova marca?
37
2.2. O PREÇO
A natureza das decisões do preço variam ao longo do ciclo de vida do produ-

to [8]. Assim, e para as cinco fases do ciclo de vida, vão apresentar-se as deci-
sões referentes ao preço.
Na fase do pré-lançamento, a empresa necessita de estabelecer objectivos de

preço e analisar as várias influências sobre o mesmo, tais como: custos, concor-
rentes, características do produto, entre outras [8].
Na fase de introdução, os preços de penetração ou prospecção dependem

quer dos objectivos quer das características de mercado, sendo necessário
também determinar a estrutura de descontos e desenvolver ofertas especiais
para encorajar as transacções [8].
Durante a fase de crescimento, o preço deve ser utilizado por forma a comba-
ter a concorrência, deve fazer-se uso das economias de escala e reforçar-se o
ataque dos vendedores, incrementando a percepção do preço/valor [8].
As decisões de preço na fase da maturidade estão relacionadas com a protec-

ção da posição através do preço; da identificação de oportunidades adicionais
através da diferenciação do produto; do aumento das opções; da introdução
de uma marca com baixo preço; e da identificação de canais de distribuição
alternativos, oferecendo a possibilidade de preços elevados [8].
Na última fase do ciclo de vida do produto, a fase de declínio, o preço deve

ser utilizado para maximizar os lucros, manter a quota de mercado e levar a
cabo reduções nos preços em segmentos com tempo de vida curta [8].
2.2.1. Objectivos do preço
A empresa pode pretender alcançar os seguintes objectivos quando fixa o

preço [4]: (a) sobreviver, (b) maximizar os lucros, (c) maximizar a facturação,
(d) maximizar o crescimento das vendas, (e) maximizar o desnatamento do
mercado e (f) ser líder na qualidade. (a) A sobrevivência faz sentido quando a
empresa tem excesso de capacidade de produção, uma forte concorrência ou
se verificam alterações nos desejos dos consumidores. Neste caso, a empresa
opta por reduzir os seus preços para se manter em funcionamento. Esta é uma
opção a considerar apenas no curto prazo. No longo prazo a empresa terá que
analisar o facto de poder acrescentar valor ou enfrentar a extinção.
38
Por outro lado, existem empresas que estabelecem o preço com a finalidade
de (b) maximizar os lucros [4]. Este objectivo tem alguns problemas associados
que são o facto de a empresa presumir que conhece as funções da procura e
dos custos, que na realidade são de difícil estimação. Outro problema é o
facto de a empresa se centrar no desempenho financeiro, descurando o longo
prazo e, por último, ignorar os efeitos de outras variáveis do marketing mix,
as reacções da sua concorrência e as restrições legais relativas ao preço.
Noutros contextos, as empresas estipulam como objectivo a (c) maximização

da facturação, no sentido de, no longo prazo, maximizar o lucro e aumentar
a participação de mercado [4].
Se as empresas optarem por se centrar na (d) maximização do crescimento das

vendas, que normalmente se denomina por preço de penetração no mercado,
o estabelecimento de um preço baixo é importante se o mercado for sensível
a esse factor. Neste caso, um preço baixo estimula um maior crescimento de
mercado. À medida que se acumula experiência de produção, os custos de
produzir e distribuir diminuem e a concorrência (real ou potencial) é desenco-
rajada pelo preço baixo praticado [4].
A (e) maximização do desnatamento de mercado também pode ser uma estra-

tégia a adoptar. Para que faça sentido para a empresa optar pelo desnata-
mento de mercado têm que se verificar quatro condições: existência de um
número suficiente de compradores para alta procura; o custo de produção por
unidade para pequenos volumes não ser alto ao ponto de anular a vantagem
de cobrar um preço suportável pelo mercado; o alto preço praticado inicial-
mente não atrair mais concorrentes; existir a ideia de se tratar de um produ-
to superior devido ao seu alto preço [4].
A empresa pode optar por ser líder de mercado na qualidade e neste caso o
seu objectivo será o de (f) liderança na qualidade.
2.2.2. Estratégias de preço
A empresa tem ao seu dispor nove estratégias de preço em função da quali-

dade representadas na Figura 2.7.
39
FIGURA 2.7. ESTRATÉGIAS DE PREÇO/QUALIDADE
Preço
Alto Médio Baixo
Qualidade do produto
1. Estratégia 2. Estratégia 3. Estratégia

Alta
premium de alto valor de valor supremo

Média
de alto preço de preço médio de valor médio

Baixa
de desconto de falsa economia de economia
Num mesmo mercado podem coexistir as estratégias numeradas com 1, 5 e 9,

ou seja, uma empresa pode oferecer um produto de alta qualidade a um
preço alto, outra oferece um produto de média qualidade a um preço médio,
e outra oferece um produto de baixa qualidade a baixo preço. As três empre-
sas podem existir ao mesmo tempo no mercado pois este tem três grupos de
compradores: os que procuram produtos de qualidade, os que procuram uma
boa relação entre preço e qualidade e os que procuram apenas preços baixos.
As estratégias de posicionamento 2, 3 e 6 representam formas de atacar dia-

gonais. Quem opta pela estratégia 2 pretende indicar que apesar de terem a
mesma qualidade de 1, o preço que cobram é inferior. A estratégia 3 tem um
preço ainda menor para a mesma qualidade. Se os consumidores sensíveis à
qualidade acreditarem nas empresas que se posicionam em 2 e 3, irão adqui-
rir os seus produtos e estarão a economizar.
As estratégias de posicionamento 4, 7 e 8 têm, implicita, uma fixação de preço

elevado relativamente à qualidade. Os consumidores tenderão a sentir-se
enganados e poderão reclamar ou falar mal da empresa a outras pessoas.
Devem evitar-se sempre estas estratégias.
A escolha de uma estratégia de marketing está dependente de várias conside-

rações, tornando-se fundamental para as empresas a previsão dos impactos de
cada estratégia de marketing, nas vendas, na participação de mercado, nos
custos, no lucro e no investimento a longo prazo. Na Figura 2.8 são apresen-
tadas sete opções estratégicas com as razões que levam a optar por elas e as
consequências inerentes a cada uma.
40
FIGURA 2.8. ESTRATÉGIAS DE PREÇO
OPÇÕES ESTRATÉGICAS RAZÕES CONSEQUÊNCIAS
1. Manter o preço e a qualidade A empresa desfruta de alta leal- Menor participação de mercado.
percebida. Adoptar o proces- dade dos consumidores. Existe Menor rentabilidade.
so selectivo dos consumidores. disposição para perder os menos
rentáveis para a concorrência.
2. Aumentar o preço e a Aumentar o preço para cobrir o Menor participação de mercado.

qualidade percebida. aumento dos custos. Melhorar a Rentabilidade mantida.
qualidade para justificar um
preço mais elevado.
3. Manter o preço e aumentar É mais barato manter o preço e Menor participação de mercado.
a qualidade percebida. aumentar a qualidade percebida. Redução da rentabilidade a
curto prazo. Aumento da
rentabilidade a longo prazo.
4. Reduzir parcialmente Conceder alguma redução do Manutenção da participação de

o preço e aumentar preço aos consumidores, mas mercado. Declínio da rentabili-
a qualidade percebida. aumentar o valor da oferta. dade a curto prazo. Manutenção
da rentabilidade a longo prazo.
5. Reduzir amplamente o Disciplinar e desencorajar a con- Manutenção da participação de

preço e diminuir a qualidade corrência de preços. mercado. Manutenção da
percebida. margem. Redução da rentabili-
dade a curto prazo.
6. Reduzir amplamente o Disciplinar e desencorajar a con- Manutenção da participação de

preço e diminuir a qualidade corrência e manter a margem de mercado. Manutenção da
percebida. lucro. margem. Redução da rentabili-
dade a longo prazo .
7. Manter o preço e reduzir Reduzir as despesas de marke- Menor participação de mercado.

a qualidade percebida. ting para enfrentar o aumento Manutenção da margem Redução
dos custos. da rentabilidade a longo prazo.
2.3. A DISTRIBUIÇÃO
A distribuição consiste na disponibilização do produto junto dos consumido-

res-alvo, sendo necessária a escolha de canais para a concretização desta fina-
lidade. Os canais de distribuição são constituídos por um conjunto de empre-
sas interdependentes envolvidas no processo de disponibilização de um pro-

duto ou serviço para uso ou consumo [7].
Para atender a esta definição serão apresentados os objectivos e as estratégias

de distribuição que podem ser utilizadas pelas empresas, por forma a disponi-
bilizarem os seus produtos ao consumidor final.
41
2.3.1. Objectivos da distribuição
Os objectivos de distribuição dos vendedores, dos produtores e dos inter-

mediários são diferentes [8]. Para que os objectivos dos produtores e dos
intermediários sejam atingidos, estes necessitam de cooperar para que a satis-
fação dos consumidores seja alcançada (ver Figura 2.9).
Podem ocorrer conflitos na distribuição quando o produtor ou o intermediário

procuram o domínio e/ou ficam insatisfeitos com o relacionamento [8]. Este
conflito pode ser resolvido com uma extensão – integração a montante ou a
jusante: o produtor adquire retalhistas ou os retalhistas adquirem o produtor.
Pode ainda ocorrer conflito entre os retalhistas que operam no mesmo canal.
Para que os objectivos do canal e da logística sejam atingidos, podem ser uti-
lizadas algumas tácticas ou estratégias que serão apresentadas de seguida.
FIGURA 2.9. OBJECTIVOS DA DISTRIBUIÇÃO

E SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
Objectivos dos vendedores nos canais de distribuição
• Quota de mercado/segmento
• Objectivo de lucratividade por segmento de mercado
• Lealdade dos membros do canal
• Lealdade do consumidor à marca
Requisitos dos canais dos vendedores

- auxilio requerido para atingir o canal de
Necessidades dos consumidores finais
distribuição e os objectivos de marketing
- requisitos de satisfação dos consumidores finais
• Factor de alta penetração
• Preço/valor
• Níveis de serviço elevados
• Conveniência
• Largo alcance Inventário
• Disponibilidade
• Promoção
• Escolha
• Inteligência de mercado
• Desenvolvimento de mercado
Requisitos dos distribuidores - compensação esperada pelos

revendedores pelo suporte providenciado aos vendedores
• Taxa satisfatória de rotação de stocks

Satisfação • Contribuição para a margem bruta e custos operacionais Programas
do – Retorno sobre o investimento na área de vendas de apoio ao
consumidor • Permissão para vendas promocionais revendedor
• Exclusividade na distribuição
• Fornecimento contínuo
• Crédito
42
2.3.2. Estratégias de distribuição
A empresa necessita de ponderar duas questões para decidir se a distribuição

deve ser directa ou feita através de canais de distribuição [8]. As questões são:
1. Pode a empresa efectuar a distribuição melhor que os intermediários a
um custo equivalente?
2. Pode a distribuição ser efectuada tão bem como a dos intermediários a
um custo inferior?
Se a resposta a estas duas questões for afirmativa, então o consumidor pode-

rá considerar a distribuição directa. Contudo, pode existir uma barreira a esta
questão que se prende com o facto de os consumidores terem hábitos de con-
sumo de determinados produtos, nomeadamente em relação aos fornecedo-
res. Por vezes verifica-se uma grande resistência à mudança [8].
Os consumidores preferem muitas vezes negociar com um intermediário a

terem que lidar com dois produtores. Estes dois produtores teriam que nego-
ciar com o intermediário e este é que negociaria com os consumidores [8]. O
impacto deste intermediário irá reflectir-se no preço final, o que pode ser
ultrapassado por outros benefícios que este pode associar ao produto.
O produtor terá que escolher uma de três estratégias de distribuição a utilizar:

• distribuição intensiva;
• distribuição selectiva;
• distribuição exclusiva.
A distribuição intensiva é utilizada normalmente em produtos em que o com-

portamento de compra está relacionado com hábitos e conveniência. Neste
caso, os produtores são de alto volume e os produtos são de baixo valor e pro-
curados em massa [8].
Esta estratégia caracteriza-se por disponibilizar os bens e serviços no maior

número de estabelecimentos possível e a sua utilização é comum quando se

trata de produtos de conveniência [8].
A distribuição selectiva é utilizada por produtores de bens duráveis em rela-

ção aos quais o comportamento de compra se traduz na aquisição de um pro-
duto específico numa loja/local específico. Neste caso, o produtor não deve
disponibilizar o produto em todas as lojas pois o consumidor irá fazer compa-
rações de preço. Este tipo de distribuição possibilita relacionamentos estreitos
com os intermediários e possibilita uma boa cobertura de mercado, com um
menor custo e um maior controlo relativamente à distribuição intensiva [8].
43
A distribuição selectiva envolve alguns intermediários com características
específicas que estejam dispostos a vender um bem específico. Esta estratégia
pode ser utilizada por empresas com um bom posicionamento no mercado ou
por novas empresas [8].
Quando a empresa produtora pretende controlar a prestação de serviços que

os revendedores oferecem, a distribuição exclusiva é a melhor opção [4]. Esta
estratégia de distribuição normalmente não permite ao revendedor a venda
de marcas concorrentes. Esta estratégia permite um fortalecimento da ima-
gem do produto e a obtenção de margens mais elevadas.
Na distribuição exclusiva os intermediários são limitados a uma área geográ-

fica. O negociador recebe o direito de distribuição exclusiva daquele produto
na sua área geográfica. Aqui o produtor tem um maior controlo sobre o preço
e imagem do seu produto [8].
A escolha da estratégia de distribuição irá estar dependente da natureza do

produto, do segmento-alvo de mercado e do posicionamento do produto.
Existem alguns factores que podem fazer com que a empresa opte por uma
forma de distribuição mais exclusiva:
• onde é que o consumidor precisa e espera infra-estruturas ou um serviço
especializado;
• onde é que o produtor e/ou distribuidor podem beneficiar de uma ima-
gem associada à distribuição selectiva;
• onde é que o volume de vendas potencial pode não garantir uma distri-
buição intensiva;
• onde é que o produtor deseja exercer maior controlo sobre as actividades
de marketing dos membros do canal;
• onde é que uma distribuição mais intensiva pode resultar em conflitos
entre os membros do canal.
2.4. A PROMOÇÃO
A promoção é utilizada pelas empresas para comunicarem os benefícios dos

produtos aos consumidores-alvo de forma a incentivar a sua compra [7].
Assim, diz respeito às formas de comunicação de marketing, nomeadamente
publicidade, venda pessoal e promoção ou comunicação de vendas. Estas tam-
bém são consideradas o mix da promoção [8].
44
2.4.1. Plano de publicidade
A publicidade é considerada o meio mais caro de captar potenciais clientes [8].
O papel da publicidade é atrair a opinião do público, com a finalidade de

influenciar potencialmente as atitudes dos consumidores [11].
Quando se pretende planear a promoção, as maiores decisões relacionam-se

com as seguintes questões:
• Qual é o papel da publicidade no mix promocional e no marketing mix?
• Com quem desejamos comunicar?
• O que queremos dizer?
• Onde é que podemos dizê-lo (que media utilizar)?
• Quanto é que vai custar?
• Devemos usar uma agência de publicidade?
• Como é que podemos avaliar a eficiência da publicidade?
O primeiro passo a dar no planeamento da promoção é determinar a situação

actual por forma a definir claramente onde é que se quer chegar [8].
2.4.1.1. Objectivos da publicidade
Com a publicidade, a empresa pretende obter resultados imediatos nas ven-

das, sendo o sucesso da campanha medido pela taxa de resposta. Contudo isto
nem sempre é possível de aferir, pois os resultados das campanhas podem
reflectir-se apenas num momento posterior ao da sua realização [7]. A publi-
cidade gera potenciais interessados no produto e por isso devem estabelecer-
-se cuidadosamente os objectivos da campanha para não se incorrer em situ-
ações de usurpação de expectativas dos consumidores.
Os objectivos da promoção podem ser de informação – quando a empresa

pretende desenvolver a procura primária, alertando os consumidores para o
benefício do produto; de persuasão – quando a empresa pretende desenvol-

ver a procura selectiva para uma determinada marca; e de lembrança – quan-
do os produtos estão na fase de maturidade [4]. Na Figura 2.10 encontram-se
os conteúdos de cada tipo de objectivo.
45
FIGURA 2.10. OBJECTIVOS DA PUBLICIDADE
Informar Persuadir
• Comunicar ao mercado o seu produto novo • Desenvolver preferência de marca
• Sugerir novas utilizações para o produto • Encorajar a mudança para a sua marca
• Informar o mercado de uma alteração no preço • Mudar a percepção dos consumidores rela-
• Explicar o funcionamento do produto tivamente aos atributos do produto
• Descrever os serviços disponíveis • Persuadir o consumidor a comprar nesse
• Corrigir impressões erradas momento
• Diminuir receios do consumidor • Persuadir o comprador a receber a visita
• Desenvolver uma imagem da empresa de um vendedor
Lembrar
• Lembrar ao consumidor que pode necessi-
tar brevemente do produto
• Conservar a consistência da marca
• Lembrar onde pode ser adquirido o produto
• Manter o produto na mente do consumi-
dor mesmo fora da época de compra
Para o estabelecimento de objectivos de publicidade, a empresa precisa de ter

uma ideia clara de qual é a audiência-alvo. Esta audiência pode ser constituí-
da por consumidores existentes ou potenciais, decisores ou influenciadores. A
audiência pode ainda ser constituída por indivíduos ou grupos, um público
particular ou geral [8].
2.4.1.2. Estratégias de publicidade
A audiência irá ter grande influência nas decisões de publicidade, tais como:
o que queremos dizer, qual a melhor forma de o dizer, onde e como é que
deve ser dito [8].
As estratégias de publicidade podem ter por base a criação de uma imagem

de marca distinta ou então o desenvolvimento de uma proposição única de

venda, relacionada com diferenciação [8].
A decisão acerca dos gastos em publicidade baseia-se nos seguintes factores [8]:
• O dinheiro que a empresa pode disponibilizar no momento;
• Quantidade gasta pelos concorrentes ou as normas impostas pelo mercado;
• Uma percentagem das vendas passadas;
• Uma percentagem fixa dos lucros passados;
• Objectivos a atingir.
46
2.4.2. Plano de promoção de vendas
A promoção de vendas consiste num conjunto diversificado de ferramentas de

incentivo, na sua maioria a curto prazo, que têm como finalidade estimular a
compra mais rápida e/ou em maiores quantidades de um produto específico
[4]. A promoção oferece um incentivo à compra, enquanto que a publicidade
fornece motivos para a compra.
2.4.2.1. Objectivos da promoção
Os objectivos de promoção derivam de objectivos mais amplos, estando estes

dependentes dos objectivos de marketing mais básicos que foram desenvolvi-
dos para o produto [4]. O estabelecimento destes objectivos estará dependen-
te do mercado-alvo que a empresa pretende atingir. A empresa terá que con-
siderar se pretende atingir o consumidor final, os retalhistas ou os vendedo-
res para, em conformidade com os objectivos estabelecidos, conceber a sua
estratégia para os atingir.
2.4.2.2. Estratégias de promoção
Existem variadas técnicas que podem ser utilizadas no curto prazo, de forma
táctica, para incrementar as vendas, sem exposição a mudanças de longo
prazo [8].
O incremento das vendas junto do consumidor final pode ser incentivado

através da utilização de algumas técnicas como sendo [4 e 8]:
• Amostras grátis – a empresa oferece quantidades do produto gratuita-
mente;
• Cupões – que possibilitam descontos na compra de um produto específico;
• Descontos pós-compra – depois de adquirir o produto o consumidor irá ter
um desconto, que não é feito na loja, no acto de compra;
• Pacotes de preços promocionais – oferta de uma redução no preço de um
conjunto de produtos;
• Prémios – para incentivar a compra de um produto específico a empresa
agrupa outro produto a baixo preço ou como oferta;
• Concursos – ofertas que dão a possibilidade aos consumidores de ganha-
rem viagens ou dinheiro;
• Recompensas por preferência – o caso do programa milhas das companhi-
as aéreas;
• Experimentação gratuita do produto – com a finalidade de levar o consu-
midor potencial a consumir o produto com uma periodicidade regular;
47
• Garantias do produto – que possuem um grande relevo principalmente nos
bens em que a sensibilidade ao preço por parte dos consumidores é superior;
• Demonstração do produto nos pontos de venda.
Para promover o produto entre os intermediários a empresa pode optar por

convencer [4]:
• a comercializar a marca;
• a adquirir um maior volume que o normal;
• a expor, divulgar ou reduzir o preço;
• a incentivar os seus funcionários e os retalhistas a conduzir os consumido-
res à compra do produto.
Neste caso, seriam utilizados descontos, condições especiais de pagamento ou

seriam oferecidas mercadorias extra [4 e 8].
Finalmente, e no que diz respeito aos incentivos à força de vendas, a empre-

sa pode utilizar pagamentos extra ou preços que permitam alcançar os objec-
tivos de vendas [8].
BIBLIOGRAFIA

[7] Kotler, P. e Armstrong, G. (1991), Principals of Marketin. (5th edition), New Jersey,
Prentice-Hall Inc.
[8] Wilson, R. M. S. e Gilligan, C. com Pearson, D. J. (1992), Strategic Marketing
Management: Planning, implementation and control, London, Butterworth Heinemann
[9] Henderson, B. D. (1970), The Product Portfolio. [Em linha]. Disponível em
<http://www.bcg.com>. Consultado em [23/04/2004].
[10] Henderson, B. D. (1976). Anatomy of the Cash Cow. [Em linha]. Disponível em
<http://www.bcg.com>. Consultado em [23/04/2004].
[11] O’Donohoe, S. (2001), Living with ambivalence: Attitudes to advertising in postmod-
ern times, Marketing Theory, 1(1), pp. 91-108

48
EXERCÍCIOS – MARKETING MIX
1. Identifique um produto para cada uma das diferentes fases do ciclo de vida
do produto. Indique, justificando, qual a estratégia que mais se adequa a
cada um deles.
2. Posicione na matriz BCG os produtos da sua empresa. Quais seriam as medi-

das necessárias, dado o posicionamento dos produtos?
3. Coloque os mesmos produtos no modelo de portefólio multifactorial da

General Electric. Neste caso, que estratégias adoptaria?
49
Análise de mercado
MÓDULO III
OBJECTIVOS
∑ • Definir segmentação e saber as bases que podem ser utilizadas

para identificar os segmentos de mercado;
∑ • Dar pelo menos um exemplo para cada tipo de bases de segmentação;
∑ • Saber como aplicar os critérios de posicionamento;
∑ • Aplicar as análises SWOT, PEST e cinco forças, de forma a saber os
MÓDULO III ANÁLISE DE MERCADO
pontos fortes e fracos e as ameaças e oportunidades existentes

num contexto real.
Com a análise ao mercado, a empresa identifica o seu posicionamento e os

factores que mais a afectam. Neste sentido existe uma série de processos e
ferramentas que auxiliam a empresa a definir de forma mais precisa o seu
posicionamento e a analisar o meio em que se insere.
Em primeiro lugar, a empresa vai segmentar os seus produtos/serviços e, medi-

ante as suas características, vai posicioná-los no mercado para um determina-
do segmento.
50
No entanto, não pode esquecer-se de elaborar análises do ambiente interno
e externo da empresa com o auxilio de diversas ferramentas que podem ser
utilizadas, sendo abordadas de seguida as análises SWOT, PEST e as cinco
forças de Porter.
3.1. SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO
A segmentação consiste em identificar e agrupar grupos distintos de com-

pradores que podem exigir produtos e/ou compostos de marketing separa-
dos. A selecção dos segmentos de mercado denomina-se de escolha de mer-
cados-alvo. Já o posicionamento está relacionado com o acto de comunicar ao
mercado os principais benefícios dos produtos [4 e 7]. Estas três etapas podem
ser visualizadas na Figura 3.1.
FIGURA 3.1. ETAPAS PARA A SEGMENTAÇÃO,

DEFINIÇÃO DO ALVO E POSICIONAMENTO
Segmentação de mercado Mercado alvo Posicionamento de mercado
1. Identificação das variáveis 3. Avaliação da 5. Identificação dos possíveis

de segmentação e seg- atractividade de conceitos de posicionamen-
mentação do mercado cada segmento to para cada segmento-alvo
6. Selecção, desenvolvimento e
2. Desenvolvimento de perfis 4. Selecção do(s) comunicação do conceito de
dos segmentos resultantes segmento(s)-alvo posicionamento escolhido
3.1.1. Segmentação
A segmentação permite às empresas uma melhor alocação dos seus recursos

no ambiente em que se inserem, sendo este muito competitivo. Assim, são
identificados grupos homogéneos, constituídos por pessoas com necessida-
ANÁLISE DE MERCADO MÓDULO III
des, desejos, atitudes ou comportamentos semelhantes [12].
A segmentação pode ser feita de três formas: (1) dividir o mercado em subgru-
pos, com preferências ou necessidades comuns; (2) desenvolver uma oferta de
produtos diferenciada, capaz de atender a diferentes necessidades e preferên-
cias; (3) ser capaz de vender esses produtos diferenciados com elevada lucrati-
vidade, que não seria possível sem se proceder à segmentação [13].
A segmentação é a primeira fase da formulação de uma estratégia de marke-

ting e implica uma divisão de todo o mercado em subgrupos para que se possa
lidar com cada um de uma forma eficiente e lucrativa [12].
51
A segmentação de mercado pode ser feita com base em qualquer uma das
seguintes variáveis: desejos, poder de compra, localização geográfica, atitudes
e práticas de compra. Estes são os aspectos que ao diferirem agrupam os con-
sumidores nos mercados [4].
Qualquer mercado pode ser dividido em segmentos, em nichos e/ou em indi-

víduos. Os segmentos de mercado são grupos extensos, identificáveis dentro
de um mercado. O exemplo que se segue ajuda a compreender melhor este
conceito.
EXEMPLO
São exemplo de segmentos de mercado do mercado automóvel os
seguintes consumidores: os que procuram um meio de transporte bási-
co (segmento 1), os que procuram um alto desempenho (segmento 2)
e os que se preocupam com a segurança (segmento 3) [4].
Um nicho é um grupo menor, que procura uma combinação especial de bene-

fícios. Os nichos resultam de uma subdivisão do mercado, apresentando carac-
terísticas bem definidas [4]. Enquanto que os segmentos de mercado tendem
a atrair diversos concorrentes, os nichos atraem apenas um ou poucos concor-
rentes. As empresas que operam em nichos conhecem as suas necessidades e
sabem que os seus consumidores estão disponíveis para pagar um preço espe-
cial para obterem os seus produtos.
EXEMPLO
A Porsche pratica um preço elevado nos seus automóveis, porque os
seus consumidores leais sentem que nenhuma outra empresa do ramo
automóvel oferece o mesmo conjunto de benefícios [4].
Os nichos atraentes têm um determinado número de características. Estes são

constituídos por [4]:
• consumidores com um conjunto de necessidades distintas e complexas e dis-
postos a pagar um preço especial para verem as suas necessidades satisfeitas;
• um elevado nível de especialização das operações por parte da empresa;
• uma concorrência sem competências de especialização.
A tendência aponta para que as empresas que centrem a sua actividade em
52
nichos de mercado sejam bem sucedidas, enquanto que as que não se preo-
cupam com os nichos tendam a ser dominadas por outras.
Existem três padrões que permitem às empresas identificar os segmentos de

preferência [4]. As preferências podem ser (1) homogéneas, quando as prefe-
rências dos consumidores num mercado são mais ou menos as mesmas; (2)
difusas, quando os consumidores variam as suas preferências gradualmente;
(3) conglomeradas, quando existem segmentos de mercado naturais, isto é,
um conglomerado de pessoas que revelam preferências distintas. Estas prefe-
rências encontram-se representadas na Figura 3.2.
No caso das preferências conglomeradas, a empresa pode posicionar-se no

centro do conglomerado e esperar atrair os outros grupos – marketing indife-
renciado; pode posicionar-se no maior segmento de mercado – marketing
concentrado; ou pode ainda desenvolver marcas adequadas a cada segmento
– marketing diferenciado.
FIGURA 3.2. PADRÕES BÁSICOS DE PREFERÊNCIA DE MERCADO
(1) Preferências (1) Preferências

(2) Preferências difusas
homogéneas conglomeradas

Como já foi referido, os segmentos de mercado e nichos podem ser identifi-

cados pela aplicação de variáveis para subdividir o mercado [4]. Este procedi-
mento pode ser visto no exemplo que se segue.
53
EXEMPLO
Uma companhia aérea tem interesse em atrair pessoas que não andam de
avião (a variável de segmentação é o estatuto de utilizador). Aqui são
incluídas as pessoas que têm medo de andar de avião, as que são indife-
rentes e as que são favoráveis a andar de avião (variável de segmentação:
atitude). Entre as pessoas que são favoráveis a voar, existem aquelas que
têm rendimentos elevados e que não vêem obstáculos ao pagamento das
viagens (variável de segmentação: rendimento). Assim, a companhia
aérea pode atingir as pessoas com rendimentos elevados, que manifes-
tam uma atitude positiva em relação a voar, mas que ainda não voam [4].
Após se apresentarem os padrões de segmentação do mercado, interessa per-

ceber qual o processo de segmentação. Este consiste normalmente em três
etapas [4]:
• Etapa de levantamento – São feitas entrevistas exploratórias a grupos espe-
cíficos de pessoas por forma a obter informações respeitantes a motiva-
ções, atitudes e comportamentos do consumidor. Através destas informa-
ções, é elaborado um questionário que permita recolher dados acerca de:
a) Atributos do produto e os seus graus de importância;
b) Consciência e classificação de marcas;
c) Padrões de uso do produto;
d) Atitudes relativamente à categoria do produto;
e) Aspectos demográficos, psicográficos e hábitos de media das pessoas
que respondem ao questionário.
• Etapa de análise – Nesta fase é feita uma análise de dados factorial que
permita eliminar variáveis correlacionadas. Seguidamente, faz-se a análi-
se de conglomerados para identificar segmentos diferenciados.
• Etapa de desenvolvimento de perfil – Nesta fase é desenvolvido um perfil
para cada conglomerado em termos de atitudes distintas, hábitos demo-

gráficos, psicográficos e media. Pode atribuir-se um nome a cada segmen-
to de acordo com a característica dominante.
Uma vez que os segmentos de mercado se encontram constantemente em alte-

ração é necessário repetir este processo de segmentação periodicamente. Uma
forma de descobrir novos segmentos é através da investigação acerca da hierar-
quia dos atributos considerada pelos consumidores na escolha de uma marca [4].
A segmentação pode ser feita com base nas características do consumidor – geo-
gráficas, demográficas e psicográficas – ou com base na análise das respostas do
consumidor relativamente a benefícios percebidos, ocasiões de uso ou marcas [4].
54
A segmentação geográfica consiste na divisão do mercado por áreas geográ-
ficas diferentes (países, estados, regiões, distritos ou cidades) [4]. A empresa
pode decidir operar apenas nalgumas áreas geográficas ou em todas, mas
terá que ter em atenção as variações em termos de necessidades e preferên-
cias geográficas.
EXEMPLO
A cidade de Chicago foi dividida pela R. J. Reynolds Company (tabaco)
em três mercados distintos. Na zona da costa norte, onde os consumi-
dores demonstram preocupação com a saúde e têm mais formação,
são promovidas as marcas de baixos teores. O sudoeste é caracteriza-
do por consumidores conservadores e na sua maioria operários, por
isso a empresa promove a marca Winston. Na zona sul, que é habita-
da predominantemente por negros, a empresa promove a sua marca
com alto teor de mentol [4].
A segmentação demográfica consiste em dividir o mercado com base em

características como a idade, o sexo, o ciclo de vida da família, o tamanho da
família, os rendimentos, a educação, a religião, a ocupação, a nacionalidade
ou a raça [4]. As taxas de utilização, os desejos e as preferências do consumi-
dor estão muitas vezes associados a estas variáveis. Estas características estão
sempre associadas à definição do mercado-alvo, mesmo que este não esteja
definido em termos demográficos.
EXEMPLO
Idade e ciclo de vida da família – A Able Products (fabricante de brin-
quedos) percebeu que os desejos e capacidades dos consumidores são

alterados com a idade e, por isso, desenvolveu brinquedos diferentes
para bebés – à medida que eles passam pelos diferentes estágios, entre
os 3 meses e um ano. Atendendo à idade do bebé, os pais e os com-
pradores de brinquedos vêem a sua escolha facilitada na compra de
um brinquedo adequado.
Sexo – É pouco provável que hoje em dia os homens fumem Eve e as
mulheres fumem Camel. A embalagem, a publicidade e o sabor do Eve
destinam-se às mulheres, sendo que os mesmos atributos do Camel se
destinam aos homens [4].
55
A segmentação psicográfica prevê a divisão do mercado com base na classe
social, estilo de vida e/ou personalidade. No mesmo grupo demográfico, os
perfis psicográficos podem ser muito diferentes [4].
EXEMPLO
Classe social – Esta tem muita influência nas preferências das pessoas
relativamente a carros, actividades de lazer, vestuário, entre outros.
Estilo de vida – A Volkswagen desenhou automóveis para os diferen-
tes estilos de vida. O carro para o “cidadão consciente” enfatiza a eco-
nomia, segurança e ecologia, enquanto o carro para “aventureiros”
realça as facilidades de manuseio e o desportivismo. Os compradores
de automóveis foram classificados em seis categorias: os “amigos de
carros”, os “centristas sensíveis”, os “interessados em conforto”, os
“motoristas por necessidade e “os que têm medo de carros”.
Personalidade – A Nike utiliza a personalidade de certos atletas - por
exemplo, Michael Jordan - como identificadora da marca, o que cons-
titui uma forma de atrair os seus fãs para a compra do seu calçado [4].
O comportamento, atitudes, uso ou resposta para o produto são utilizados

para a divisão em grupos quando se trata de segmentação comportamental
[4]. Este critério é visto por muitas empresas como a melhor base para seg-
mentar os mercados.
Para que a segmentação seja eficaz, é necessário que os segmentos de merca-

do exibam cinco características [4]:
• Mensurabilidade – O tamanho, poder de compra e perfil dos segmentos a
serem medidos. Algumas variáveis de segmentação são de medição difícil.
• Substancialidade – Saber se os segmentos possuem tamanho e rentabilida-

de suficiente para que a empresa os tente satisfazer. Para que se justifique
a adopção de um programa de marketing à medida, é necessário que exis-
ta homogeneidade no segmento.
• Acessibilidade – Possibilidade de atingir e atender os segmentos de uma
forma eficiente.
• Diferenciabilidade – Podem distinguir-se conceptualmente os segmentos,
e a sua resposta é diferente aos elementos do composto de marketing e
aos seus programas.
• Operacionalidade – Podem atender-se e atrair-se segmentos diferentes
através da utilização de programas eficazes.
56
3.1.2. Posicionamento
O posicionamento do produto ou da marca é uma actividade central do

marketing estratégico, podendo ser adoptadas pelas empresas inúmeras posi-
ções no mercado [14]. Estas posições podem ser baseadas no preço, na quali-
dade, num serviço superior e na inovação. A utilização dos recursos deve ser
eficaz de forma a que a empresa forneça os seus produtos com base na estra-
tégia de posicionamento desejada.
O posicionamento tem como objectivo colocar as empresas, os produtos e/ou

as marcas num lugar distinto e valorizado na mente dos compradores-alvo,
através do desenvolvimento da oferta e da imagem da empresa [4]. Para que
a empresa consiga posicionar-se face aos seus compradores-alvo necessita de
se diferenciar das demais.
A diferenciação consiste no desenvolvimento de um conjunto de diferenças

significativas que permitam distinguir a oferta da empresa da das suas concor-
rentes [4]. Estas diferenças devem ter em conta um determinado número de
critérios por forma a valer a pena o seu desenvolvimento.
Estes critérios estão relacionados com:

• Importância – Um número suficiente de compradores valoriza substancial-
mente o benefício dado pela diferença.
• Distinção – A empresa pode oferecer a diferença de uma forma distintiva,
quando os seus concorrentes não a oferecem.
• Superioridade – A diferença é superior a outras formas de obtenção do
mesmo benefício.
• Comunicabilidade – Os compradores conseguem ver a diferença e a
empresa consegue comunicar essa mesma diferença.
• Previsibilidade – A concorrência tem dificuldade em copiar a diferença.
• Disponibilidade – Os compradores dispõem de dinheiro que lhes permita

pagar por essa diferença.
• Rentabilidade – A empresa constatará que a introdução da diferença é rentável.
De seguida são dados alguns exemplos de diferenciação introduzida por

empresas que falharam.
57
EXEMPLOS
Em Singapura, o hotel Westin Stanford anuncia que é o hotel mais alto
do mundo. Este factor não é importante para muitos turistas, afastan-
do muitos deles em vez de os cativar.
O telefone com vídeo, que a AT&T introduziu, fracassou. Este fracasso
deveu-se em parte ao facto de o público ter considerado que ver a pes-
soa não justificava o elevado preço do aparelho.
A Polaroid lançou a Polarvision que revelava instantaneamente o
filme. Embora a máquina fotográfica tivesse características distintivas
e não previsíveis era inferior às câmaras de filmar [4].
O posicionamento exige à empresa a decisão de quantas e quais diferenças

promover junto dos consumidores-alvo [4]. As empresas correm o risco de ser
desacreditadas e de perderem um posicionamento claro à medida que
aumentam o número de apelos à sua marca.
Devem ser evitados, pelas empresas, quatro erros de posicionamento:

• Subposicionamento – Ocorre quando os consumidores não têm nenhuma
percepção especial em relação à marca. Existe apenas por parte dos con-
sumidores uma vaga ideia em relação à mesma.
• Superposicionamento – A imagem dos consumidores em relação à marca
pode ser muito estreita.
• Posicionamento confuso – A imagem da marca pode ser confusa para os
consumidores devido a muitos apelos de publicidade ou de uma constan-
te mudança de posicionamento.
• Posicionamento duvidoso – Quando os consumidores consideram as carac-
terísticas, o preço ou o fabricante do produto pode ser difícil para os con-
sumidores acreditarem nos apelos da publicidade da marca.
As empresas podem optar por seis estratégias de posicionamento: (1) posicio-

namento por atributo; (2) posicionamento por benefício; (3) posicionamento
por uso/aplicação; (4) posicionamento por utilizador; (5) posicionamento por
concorrente; (6) posicionamento por preço/qualidade. De seguida dão-se
exemplos de slogans, que reflectem cada tipo de posicionamento para que
sejam mais perceptíveis.
58
EXEMPLO
Posicionamento por atributo – “o maior parque de diversões do
mundo”
Posicionamento por benefício – “Leite enriquecido com ômega, previne
doenças cardiovasculares”
Posicionamento por uso/aplicação – “o melhor para terrenos difíceis”
Posicionamento por utilizador – “para quem procura emoções fortes”
Posicionamento por concorrente – “o melhor em relação a algum con-
corrente”
Posicionamento por preço/qualidade – “um pouco mais caro mas muito
melhor”
O desenvolvimento de uma estratégia de posicionamento clara não é sufici-

ente [4]. Torna-se também necessário comunicá-la de uma forma eficaz.
3.1.2.1. Análise SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
A análise SWOT (significa: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ame-

aças) é o ponto de partida da análise de marketing estratégico, sendo esta ini-
ciada através da determinação das forças e fraquezas da empresa [14].
As empresas encontram-se num ambiente em constante mudança, o que

torna necessário o desenvolvimento de sistemas de informação de marketing
para determinar as tendências e os desenvolvimentos que podem categorizar-
se como oportunidades e ameaças [8].
As oportunidades e ameaças não podem ser vistas como absolutas [8]. Aquilo
que à primeira vista parece uma oportunidade pode não o ser, quando exa-
minados os recursos da empresa, a sua cultura, as expectativas dos stakehol-
ders, entre outros factores.
Uma oportunidade define-se como qualquer sector do mercado onde a

empresa pode ganhar vantagem competitiva. Pode aceder-se a essas oportu-
nidades de acordo com a sua atractividade e probabilidade de a empresa ser
bem sucedida. Esta probabilidade de sucesso é influenciada por diversos fac-
tores, destacando-se as competências distintivas que normalmente só são váli-
das no curto prazo. Por isso, a empresa necessita de se concentrar no desen-
volvimento de vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo [8].
59
A RETER
Uma oportunidade é uma área de necessidade onde a empresa pode
actuar de forma rentável [4].
Ao mesmo tempo que se geram oportunidades, o ambiente externo também

apresenta uma série de ameaças. As ameaças são desafios colocados às empre-
sas, por tendências ou desenvolvimentos no ambiente, que, quando não é
dada nenhuma resposta por parte da empresa, resultarão numa alteração da
posição de mercado da mesma. As ameaças classificam-se atendendo à sua
seriedade e probabilidade de ocorrência [8].
A RETER
Uma ameaça ambiental pode ser entendida como um desafio atribuí-
do a uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que, caso a
empresa não optasse por uma acção de marketing defensiva, levaria a
uma deterioração das vendas ou dos lucros [4].
Tendo por base as oportunidades e ameaças torna-se possível a medição da

atractividade do mercado, podendo daí advir quatro possibilidades [4 e 8]:
• Um negócio ideal – caracterizado por muitas oportunidades e poucas ou
nenhumas ameaças.
• Um negócio especulativo – com muitas oportunidades e ameaças.
• Um negócio maduro – caracterizado pela existência de poucas oportunida-
des e ameaças.
• Um negócio arriscado – que é baixo em oportunidades mas onde existem
muitas ameaças.
Impõe-se a necessidade de analisar também as forças e fraquezas de cada

negócio numa base regular [8]. Estas podem estar relacionadas com factores
de marketing, financeiros, de produção e da empresa. Entende-se por “fra-
quezas”, todas as limitações ou deficiências que atinjam os recursos e as capa-
cidades pertencentes à empresa, e que possam comprometer o seu desempe-
nho, tanto no presente como no futuro.
60
A RETER
Fraquezas - todas aquelas limitações ou deficiências que atinjam os
recursos e as capacidades pertencentes à empresa, e que de alguma
forma possam comprometer o desempenho da sua actividade, tanto
no presente como no futuro.
Relativamente às forças estas são as capacidades internas que empresa pode

recorrer para atingir os seus objectivos. Essas capacidades, vão permitir alcan-
çar uma posição mais vantajosa no mercado onde actua.
A RETER
Uma força numa determinada área não implica a existência de uma
vantagem competitiva, pois essa competência pode não ter importân-
cia real para os consumidores e a concorrência pode ser igualmente
forte [8].
Após serem determinadas as fraquezas da empresa, existe a necessidade de as

transformar em forças ou oportunidades [8].
3.2. ANÁLISE PEST
A análise PEST está relacionada com a identificação de influências políticas,

económicas, sociais e tecnológicas numa empresa [1]. É pois um estudo das
“(...) forças que afectam a estrutura de um mercado”. Os factores que influ-
enciam a empresa podem ser visualizados na Figura 3.3.
61
FIGURA 3.3. ANÁLISE PEST
Factores político-legais Factores económicos
• Legislação de monopólios • Ciclos económicos
• Leis de protecção ambientais • Tendências do PNB
• Políticas fiscais • Taxas de juro
• Legislação comercial • Fontes de financiamento
• Legislação laboral • Inflação
• Estabilidade governamental • Desemprego
• Disponibilidade de capital
• Custo e disponibilidade de energia
Factores socioculturais Factores tecnológicos

• População • Gastos em pesquisa por parte do
• Distribuição do rendimento Governo
• Mobilidade social • Focalização do Governo no esforço pelo
• Mudanças no estilo de vida desenvolvimento tecnológico
• Atitudes perante o trabalho e o lazer • Novas descobertas/desenvolvimento
• Consumismo • Velocidade de transferência tecnológica
• Níveis de educação • Presença de produtos obsoletos
3.3. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
A análise da concorrência é de extrema importância para as empresas. Por

isso, neste subcapítulo vai ser abordado um modelo que a empresa deve ter
presente – o modelo das cinco forças de Porter, que permite fazer a análise da
empresa relativamente à sua concorrência.
3.3.1. As cinco forças competitivas

As cinco forças competitivas servem para fazer uma análise do mercado em

que a empresa se insere, analisando-a relativamente à concorrência [5]. Estas
cinco forças são:
• a ameaça de novas entradas;
• a rivalidade existente entre concorrentes;
• a ameaça de produtos substitutos;
• o poder negocial dos fornecedores;
• o poder negocial dos clientes.
De seguida, explicar-se-á cada força determinante do mercado e a relação

existente (ver Figura 3.4).
62
FIGURA 3.4. FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA
Ameaça de novas
entradas
Poder negocial dos Rivalidade entre os Poder negocial dos

fornecedores concorrentes clientes
Ameaça de produtos
substitutos
As novas entradas podem conduzir a prejuízos para as empresas que já actu-

am no mercado, isto porque se verifica muitas vezes uma entrada para o mer-
cado com uma tecnologia superior à da concorrência (mais recursos). Vêm
com vontade de conquistar uma quota de mercado e possuem uma maior
capacidade.
Existem barreiras que dificultam a entrada de novas empresas em qualquer

sector, que são as seguintes [5]:
• As economias de escala, que estão relacionadas com os custos inerentes à
produção de um bem e/ou serviço “(...) à medida que o volume absoluto
por período aumenta” [5].
• A diferenciação do produto, que tem a ver com o reconhecimento das
marcas já existentes no mercado e às quais, normalmente, os clientes se
mantêm fiéis. Esta é considerada como sendo a barreira à entrada mais
importante.
• As necessidades de capital, que podem estar relacionadas com investimen-
tos em Investigação e Desenvolvimento (I&D), ou investimento no lança-
mento do produto no mercado, onde podem não ser obtidos retornos do
capital investido.
• Os custos de mudança, que podem ter origem na mudança de fornecedor
por parte do cliente da empresa já actuante num dado mercado, para outro.
• O acesso a canais de distribuição - As empresas actuantes estarão mais pro-
tegidas quanto maior for o seu controlo sobre os canais de distribuição.
Assim sendo, a nova empresa terá que criar uma rede de distribuição para
si própria.
63
• As desvantagens de custos não relacionados com escala - As empresas que
operam num qualquer mercado possuem vantagens relativamente às
empresas que pretendem entrar nesse mesmo mercado – por exemplo o
know-how, localização, acesso a matérias-primas. Estes custos não são
provocados pela economia.
• As políticas governamentais - O Governo, através de legislação, pode
impor regras que dificultem novas entradas num mercado.
A entrada num mercado pode ser influenciada também pelas expectativas da

empresa que pretende entrar aí e, por isso, pode constituir também uma ame-
aça à entrada [5]. A retaliação pode ser provocada por:
• retaliações anteriores a entradas;
• grandes recursos por parte de empresas já estabelecidas;
• existência de empresas fortemente comprometidas com o mercado;
• o crescimento do mercado, quando lento.
A segunda força, que como já foi referido é a rivalidade entre concorrentes

(que actuam num mercado), prende-se com a tentativa por parte das empre-
sas de obterem uma melhor posição relativamente às suas concorrentes. Aqui,
os factores a considerar são: a concorrência e o equilíbrio entre concorrentes;
o crescimento do mercado; os custos de armazenamento ou custos fixos ele-
vados; a falta de diferenciação ou os custos de mudança; as estratégias dife-
rentes entre os concorrentes; os excessivos acréscimos de capacidade; os inte-
resses estratégicos elevados; e a grande quantidade de barreiras à saída [5].
A relação entre as barreiras à entrada e as barreiras à saída e a sua relação

com a rentabilidade encontra-se representada na Figura 3.5.
FIGURA 3.5. RELAÇÃO ENTRE BARREIRAS

À ENTRADA E BARREIRAS À SAÍDA
BARREIRAS À SAÍDA
Baixas Altas
Baixas Retornos estáveis baixos Retornos arriscados baixos

BARREIRAS
À ENTRADA
Altas Retornos estáveis altos Retornos arriscados altos
64
Da análise da figura, constata-se que quando as barreiras à entrada são ele-
vadas e as barreiras à saída são baixas, a empresa espera obter retornos está-
veis baixos; no caso de as barreiras à entrada serem altas e as barreiras à saída
serem baixas, os retornos esperados são estáveis e altos.
Os retornos esperados serão arriscados baixos, quando as barreiras à saída

forem altas e as barreiras à entrada forem baixas; e arriscados altos, quando
as barreiras à entrada e as barreiras à saída forem altas.
A ameaça de produtos substitutos encontra-se sempre patente e pode até

mesmo comprometer empresas dentro de um mercado.
No que respeita à quarta força competitiva, os fornecedores possuem uma

grande importância, pois podem fazer com que as empresas suas clientes
vejam os lucros reduzidos. Isto porque a empresa fornecedora pode diminuir
a qualidade dos seus produtos e com isto fazer com que a empresa tenha um
produto final de pior qualidade, ou então pode aumentar de tal forma os pre-
ços praticados que a empresa actuante no mercado veja os seus lucros extre-
mamente reduzidos [5].
Por último, temos o poder negocial dos clientes. Este é grande quando os cli-
entes possuem uma grande importância no volume de vendas do vendedor;
o mercado representa uma grande quantidade dos seus custos ou compras; os
produtos adquiridos no mercado são padronizados, sendo que a diferencia-
ção não é significativa; os custos de mudança não são significativos; os lucros
conseguidos são reduzidos; os clientes têm facilidade de integração a montan-
te; a qualidade dos seus produtos não depende da qualidade dos produ-
tos/serviços do mercado; e, quando o cliente está bem informado [5]. Para que
estes problemas sejam ultrapassados, a empresa deve valer-se de um leque
alargado de clientes.
BIBLIOGRAFIA
Londres, Prentice Hall Europe. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras: Vantagens
Competitivas das Unidades Estratégicas de Negócios - Monografia não publicada,
Universidade Fernando Pessoa, Porto
Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras:
Vantagens Competitivas das Unidades Estratégicas de Negócios - Monografia não
65
publicada, Universidade Fernando Pessoa, Porto
[7] Kotler, P. e Armstrong, G. (1991), Principals of Marketin. (5th edition), New Jersey,
Prentice-Hall Inc.
[12] Sung, H. Y., Morrison, A. M. e O’Leary, J. T. (2000), Segmenting the Adventure Travel
Market by Activities: From the North American Industry Providers’ Perspective,
Journal of Travel & Tourism Marketing, 9(4), pp. 1-20
[13] Rossiter, J. R. (2001), What is marketing knowledge? Stage I: forms of marketing
knowledge, Marketing Theory, 1(1), pp. 9-26
[14] Fahy, J. e Smithee, A. (1999), Strategic Marketing and Resource Based View of the
Firm, Academy of Marketing Science Review, 10. [Em linha]. Disponível em
<http://www.amsreview.org/articles/fahy10-1999.pdf >. Consultado em [20/04/2004].

EXERCÍCIOS – ANÁLISE DE MERCADO
1. Comente a afirmação:
A segmentação é uma tarefa difícil e existem elementos
diversos a considerar neste processo.
2. Quais os factores a considerar pela empresa quando esta se pretende posi-

cionar?
66
Marketing estratégico
EXERCÍCIOS
para PME’s
Resoluções / soluções das actividades /
exercícios e instrumentos de avaliação
MÓDULO I – ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO
1. Os requisitos que devem ser tidos em consideração na definição dos concei-

tos estão relacionados com:
• A visão ou intenção estratégica é a aspiração de uma empresa, o desejo
de alcançar um estado futuro [1];
• A missão é o propósito central da empresa, que tem que ter em conside-
ração os valores e as expectativas dos stakeholders [1]. A missão deve
incluir as aspirações da empresa que providenciem a direcção para os ges-
tores, as expectativas partilhadas pelos funcionários e uma projecção acer-
ca do que a empresa representa e disponibiliza aos consumidores [3];
• Os objectivos devem sempre que possível ser quantificados e podem ser MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S EXERCÍCIOS
um aprofundamento do fim ou propósito da empresa [1];
• A estratégia são os meios para atingir os objectivos.
Contudo, não existem respostas certas ou erradas à questão apresentada neste

exercício, pelo que os critérios de avaliação a considerar deverão ser os seguintes:
Critérios de avaliação Classificação

Qualidade e clareza das ideias apresentadas 1 2 3 4 5
Qualidade da análise (descritiva e comparativa) 1 2 3 4 5
Conhecimento demonstrado na aplicação
dos conceitos apresentados e debatidos nas sessões 1 2 3 4 5
Interpretação dos resultados e exequibilidade
das recomendações 1 2 3 4 5
Relação das conclusões com o problema investigado 1 2 3 4 5
1 Não satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom
67
Para que os formandos concluam a formação com aproveitamento, a média
não deverá ser inferior a 3 valores.
2. Como não existem respostas certas ou erradas à questão apresentada neste

exercício, os critérios de avaliação a considerar deverão ser os seguintes:


Relembra-se contudo que a matriz de Ansoff representa as três estratégias de

crescimento intensivo que podem consistir na penetração do mercado, no
desenvolvimento do mercado ou no desenvolvimento do produto.
3. As estratégias genéricas de Porter são três - a liderança no custo total, a

EXERCÍCIOS MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S
diferenciação e a focalização. Contudo, pode dizer-se que não existem

respostas certas ou erradas à questão apresentada neste exercício, pelo que
os critérios de avaliação a considerar deverão ser os seguintes:


68
MÓDULO II – MARKETING MIX
1. Para a resposta a esta questão deve ter-se em atenção a teoria que se segue:
O ciclo de vida do produto apresenta cinco fases diferentes: desenvolvimento

do produto, introdução, crescimento, maturidade e declínio [4 e 7].
Na fase da introdução, se apenas for considerado o preço e a promoção,

podem utilizar-se quatro estratégias de marketing [4]:
• Estratégia de desnatamento rápido – O produto é lançado com um preço
elevado e muita promoção. Esta estratégia faz sentido quando: uma gran-
de parte do mercado potencial não tem conhecimento do produto; ao
tomar conhecimento do produto fica ansiosa por adquiri-lo e pode pagar
o preço que está a ser solicitado; a empresa pretende desenvolver prefe-
rência pela sua marca porque enfrenta uma concorrência forte.
• Estratégia de desnatamento lento – O produto é lançado com pouca pro-
moção e um preço elevado. Faz sentido a utilização desta estratégia quan-
do se trata de um mercado com tamanho limitado; o produto não é
conhecido pela maioria dos consumidores; existe consciência do produto
por parte dos clientes; não existe concorrência potencial iminente e os
compradores estão dispostos a pagar um preço alto.
• Estratégia de penetração rápida – Esta estratégia caracteriza-se por lançar
um produto com um preço baixo e muitos gastos em promoção. A sua uti-
lização é adequada em mercados amplos sem conhecimento do produto;
quando existe sensibilidade ao preço por parte dos compradores; e quan-
do existe uma concorrência potencial forte e o custo unitário de produção MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S EXERCÍCIOS
decresce à escala e em função da experiência acumulada.
• Estratégia de penetração lenta – O novo produto é lançado a baixo preço
e com pouca promoção. Trata-se duma estratégia importante quando: o
mercado é amplo e consciente da existência do produto; existe sensibili-
dade ao preço; e existe alguma concorrência potencial.
Na fase de crescimento, a empresa pode optar por diversas estratégias capa-

zes de sustentar o rápido crescimento do mercado [4]:
• a qualidade do produto é melhorada, sendo-lhe acrescentadas novas
características e estilos;
• são acrescentados novos modelos e produtos de flanco;
• direcciona-se para novos segmentos de mercado;
• aumenta a cobertura de mercado e utiliza novos canais de distribuição;
• muda a publicidade de consciencialização acerca do produto para prefe-
rência do mesmo;
• baixam os preços para atingir os consumidores sensíveis ao preço.
69
Na fase de maturidade, as empresas podem tentar aumentar o número de uti-
lizadores do produto/serviço de três formas [4]:
• Converter não usuários em usuários – tentar atrair não utilizadores do pro-
duto/serviço.
• Entrar em novos segmentos de mercado – existem segmentos de mercado
que não usam a marca mas usam o produto, logo a empresa pode tentar
entrar nesses segmentos.
• Conquistar os consumidores da concorrência – os consumidores dos con-
correntes podem ser atraídos para experimentarem e adoptarem a marca.
No que respeita ao volume de vendas, as empresas podem convencer os seus

consumidores a aumentarem a taxa de uso anual [4]. Para isso, podem ser uti-
lizadas as três estratégias apresentadas de seguida:
• Uso mais frequente – os consumidores são convencidos pela empresa a
usar o produto mais frequentemente.
• Maiores usos por ocasião – os consumidores podem ser influenciados pela
empresa a consumirem mais o produto por ocasião.
• Novas e mais variadas utilizações – a empresa visa novos usos para o pro-
duto, apelando a uma utilização variada.
As vendas também podem ser estimuladas através da alteração das caracterís-

ticas do produto [4]. Existem três estratégias possíveis:
• Melhoria da qualidade;
• Melhoria das características;
• Melhoria do estilo.
De seguida são apresentadas cinco estratégias a utilizar na fase de declínio:

• Aumentar o investimento da empresa de forma a dominar ou a fortalecer
a sua vantagem competitiva;
• Manter o nível de investimento até que sejam resolvidas as incertezas
acerca do sector;
• Retrair selectivamente o nível de investimento da empresa, deixando para
trás os consumidores que não são rentáveis e, ao mesmo tempo, aumen-
tar o investimento nos nichos de mercado que são rentáveis;
• Recuperar o investimento da empresa para que rapidamente possa repor
a situação de caixa;
• Desacelerar o negócio rapidamente por forma a conseguir desfazer-se dos
activos da forma mais vantajosa possível.
2. Após posicionar os produtos numa matriz BCG, pretende-se que opte por
uma das estratégias abaixo registadas para cada produto.
70
Após esta representação, a empresa poderia optar por quatro objectivos para
as unidades estratégicas de negócio [4]:
• Crescimento – Com a finalidade de aumentar a quota de mercado, mesmo
que signifique a não existência de ganhos a curto prazo. Este objectivo
adequa-se a negócios/oportunidades que necessitam de ampliar a quota
de mercado para se tornarem estrelas.
• Manutenção – O objectivo é manter a participação do negócio no merca-
do e está adequado a geradores de caixa fortes, no caso de a empresa pre-
tender mantê-los com o mesmo nível de rendimento financeiro.
• Desaceleração – Consiste em tentar tirar o máximo partido da unidade
estratégica de negócio no curto prazo. Pode utilizar-se a desaceleração
para geradores de caixa fracos, que necessitariam de investimentos, ou
para negócios classificados de oportunidades e cães.
• Eliminação – O que se pretende aqui é a venda ou liquidação do negócio
para que os recursos sejam melhor aproveitados noutras áreas de activida-
de. A eliminação adequa-se a negócios com a classificação de cães, e opor-
tunidades que estejam a minimizar os lucros da empresa.
3. Após colocar os produtos anteriormente representados na matriz BCG no

modelo de portefólio multifactorial da General Electric, escolha quais as
estratégias a adoptar para cada um neste caso, considerando a seguinte
tabela.
MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S EXERCÍCIOS

Forte Média Fraca
• Investir para crescer o • Desafiar a liderança • Epecializar-se em posições
máximo • Crescer selectivamente nos competitivas bem definidas
• Concentrar esforços para pontos fortes • Desenvolver habilidades
Alta manter a posição • Reforçar áreas vulneráveis para deter os concorrentes
• Enfatizar a rentabilidade
produtividade

segmentos mais atraentes • Proteger o programa actual • Procurar maneiras de
• Desenvolver habilidades • Concentrar os investimen- expandir sem alto risco ou
Média para deter os concorrentes tos em segmentos de boa minimizar o investimento
• Enfatizar a rentabilidade rentabilidade e de riscos e racionalizar operações
relativamente baixos
produtividade

• Administrar os lucros actu- • Proteger a posição na mai- • Vender no momento certo
ais oria dos segmentos rentá- para maximizar o capital
Baixa
• Concentrar em segmentos veis investido
atraentes • Ampliar a linha de produ- • Cortar os custos fixos e
• Defender a posição com- tos evitar novos investimentos
petitiva • Minimizar o investimento
71
MÓDULO III – ANÁLISE DE MERCADO
1. Não é fácil segmentar, uma vez que existem diversas variáveis a ter em con-
sideração.
A segmentação de mercado pode ser feita com base em qualquer uma das
seguintes variáveis: desejos, poder de compra, localização geográfica, atitudes
e práticas de compra. Estes são os aspectos que ao diferirem agrupam os con-
sumidores nos mercados [4].
Podem ainda considerar-se as características do consumidor aquando da seg-

mentação – características geográficas, demográficas e psicográficas – ou com
base na análise das respostas do consumidor relativamente a benefícios per-
cebidos, ocasiões de uso ou marcas [4].
O comportamento, atitudes, uso ou resposta para o produto são utilizados

para a divisão em grupos, quando se trata de segmentação comportamental
[4]. Este critério é visto por muitas empresas como a melhor base para seg-
mentar os mercados.
Para que a segmentação seja eficaz, é necessário que os segmentos de merca-

do exibam cinco características [4]:
• Mensurabilidade – O tamanho, poder de compra e perfil dos segmentos a
serem medidos. Algumas variáveis de segmentação são de medição difícil.

• Substancialidade – Saber se os segmentos possuem tamanho e rentabilida-
de suficiente para que a empresa os tente satisfazer. Para que se justifique
a adopção de um programa de marketing à medida, é necessário que exis-
ta homogeneidade no segmento.
• Acessibilidade – Possibilidade de atingir e atender os segmentos de uma
forma eficiente.
• Diferenciabilidade – Podem distinguir-se conceptualmente os segmentos,
e a sua resposta é diferente aos elementos do composto de marketing e
aos seus programas.
• Operacionalidade – Podem atender-se e atrair-se segmentos diferentes
através da utilização de programas eficazes.
2. Existem alguns critérios que não podem ser descurados pela empresa quan-
do está a tentar posicionar-se. Estes critérios estão relacionados com:
• Importância – Um número suficiente de compradores valoriza substancial-
mente o benefício dado pela diferença.
72
• Distinção – A empresa pode oferecer a diferença de uma forma distintiva,
• Superioridade – A diferença é superior a outras formas de obtenção do
mesmo benefício.
• Comunicabilidade – Os compradores conseguem ver a diferença e a
empresa consegue comunicar essa mesma diferença.
• Previsibilidade – A concorrência tem dificuldade em copiar a diferença.
• Disponibilidade – Os compradores dispõem de dinheiro que lhes permita
pagar por essa diferença.
• Rentabilidade – A empresa constatará que a introdução da diferença é
rentável.
MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S EXERCÍCIOS
73
ANEXO I - BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA
Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5.ª Ed.),
Kotler, P. (1996), Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e
Controle, São Paulo, Editora Atlas
Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da
Wilson, R. M. S. e Gilligan, C. com Pearson, D. J. (1992), Strategic Marketing Management:
Planning, implementation and control, London, Butterworth Heinemann
ANEXO II - AUXILIARES DIDÁCTICOS COMPLEMENTARES
Kerin, R.A. e Peterson, R.A. (2000), Strategic Marketing Problems: Cases and Comments.
Prentice Hall
Marketing Dictionary – Dicionário de Marketing disponível em http://www.MarketingPower
.com/dictionary.
Strategic Marketing – Revista de Marketing Estratégico disponível em http://www
.etstrategicmarketing.com.
ANEXO III - LISTA DE CONTACTOS ÚTEIS
Os recursos apresentados poderão ser utilizados para a sua investigação, pois

constituem um conjunto de artigos e informação muito úteis em áreas
abrangentes.
ANEXOS MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S
Recursos
• www.findarticles.com
Neste site podem pesquisar-se artigos por tema. O acesso é gratuito.
• www.articles911.com
Artigos sobre organização e gestão podem ser encontrados neste endereço.
Trata-se de artigos gratuitos que se encontram disponíveis para download.
• www.meansbusiness.com
Inclui mais de 1000 sumários de livros que podem ser pesquisados por
tema e adquiridos a $2.
• www.managementhelp.org
Biblioteca de gestão com ligações a um conjunto vasto de ferramentas,
recursos e materiais gratuitos.
• www.action-learning.org
Comunidade de pessoas em programas de educação contínua do Action
Learning Institute. O acesso a este site é gratuito e permite-lhe acesso a
materiais, publicações e programas de educação.
74
• www.trainingzone.co.uk/resources/library/
A Toolkit Library é um centro de recursos pleno de actividades, briefings,
anexos, programas, slides, apresentações, papers e outros (em Word,
Acrobat, PowerPoint e outros formatos comuns). Existem cerca de 3500
documentos de 40 autores com acesso imediato. As cargas têm um custo
de £5 por download com pagamento on-line.
• www.bestofbiz.com
Serviço informativo para executivos, pesquisadores e empresários com
muitos links gratuitos. Este site é dirigido pela London Business School
• www.scotent.co.uk
Neste site pode encontrar informação de negócios, eventos e seminários
em networking, organizados por uma agência escocesa de desenvolvimen-
to económico, fundada pelos Executivos da Escócia.
• www.ft.com
Neste site pode encontrar notícias de negócio do Financial Times, existindo
ainda a facilidade para procurar materiais do arquivo.
• www.cantos.com
Excelentes webcasts e sumários em texto da maior organização de líderes
ligados ao negócio, updates e notícias disponíveis gratuitamente. Inclui
entrevistas com gestores seniores nas edições críticas e documentários
entregues em secções concisas. É necessário fazer um breve registo quando
se utiliza pela primeira vez este serviço.
• www.myjob.com
Portal que abrange carreira, estilo de vida e questões relacionadas com
trabalho. Registo livre.
• www.drucker.org MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS
Recursos e informação do especialista em negócios Peter Drucker.
• www.skymark.com
Apresentação de recursos e informações claras em gestão, com ênfase par-
ticular em gestão de projectos, gestão da qualidade e questões de melho-
ria contínua.
• www.fastcompany.com
Excelentes informações da publicação Fast Company apresentada de um
modo vivo e fascinante.
75
ANEXO IV – TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA
E CONTEÚDOS TEMÁTICOS
CADERNO DE PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃO,

SÃO PAULO, V.1, Nº 10, 3º TRIM./99
MARKETING ESTRATÉGICO E A CRIAÇÃO DE UNIDADE DE NEGÓCIOS
Bento Alves da Costa Filho1

Geraldo Luciano de Toledo2
RESUMO
O propósito principal deste artigo é proporcionar uma revisão da literatura
pertinente à criação de novos negócios do ponto de vista do marketing estra-
tégico. Inicialmente, são abordadas questões como identificação de oportuni-
dades versus competências centrais, visando a descobrir o melhor equilíbrio
entre as duas variáveis, caso exista alguma relação. Outros importantes aspec-
tos no desenvolvimento de novos negócios são discutidos como posiciona-
mento, estratégias de desempenho e crescimento, arquitectura organizacio-
nal e novos modelos de marketing de relacionamento. Enfatiza-se, ainda, o
paradoxo que uma melhor estrutura organizacional melhor poderia resultar
da falta de qualquer estrutura. O texto explora também a nova tendência no
marketing de relacionamento, segundo a qual uma forma de fazer negócio,
menos agressiva e mais elegante, poderia substituir o velho modelo contratu-
al frio e racional, no limiar do próximo século.
INTRODUÇÃO
O presente estudo tem o objectivo de examinar a literatura voltada para cria-
ção de novos negócios sob o enfoque de marketing estratégico. A metodolo-
gia adoptada procurou, inicialmente, trabalhar questões como identificação
de oportunidades versus reconhecimento de competências centrais. Em segui-
da, foram abordados aspectos referentes a posicionamento, com destaque
para os riscos de um posicionamento à revelia da empresa que pode advir de
um marketing mix equivocado. Foram discutidas, ainda, opções estratégicas
disponíveis de autuação, com base nas propostas de Porter, e estratégias de
crescimento comentadas à luz do timing da empresa. Uma breve revisão de
modelos de arquitecturas organizacionais abordou questões relevantes como
as dificuldades por que passam empresas em rápido crescimento. Por último,
foi apresentado um modelo de marketing de relacionamento como suporte
ao processo estratégico. O modelo considera não somente a satisfação das
necessidades do consumidor, como acção fundamental da organização con-
76
temporânea, mas também a rede de relacionamentos “colaborativos” que se
formam com todos os participantes da cadeia de valor como fornecedores,
fabricantes, distribuidores e clientes. Trata-se, portanto, de uma forma eficaz
e menos agressiva de autuação no mercado e de convívio com os competido-
res. O antigo formato, frio e racional, que permeia os relacionamentos de
negócio com base em contratos formais vive um processo de declínio e apro-
xima-se da extinção.
Identificação de Oportunidades
A atenta observação do ambiente económico e sectorial é sem dúvida uma das
melhores fontes de descobertas de novos negócios. Muitos foram os produtos
e serviços criados a partir de sinalizações emanadas do mercado. A rapidez
imposta pela tecnologia da informação, por exemplo, praticamente obrigou as
empresas financeiras a adoptarem os serviços de office banking para se torna-
rem mais ágeis nas decisões financeiras. A Internet está promovendo uma ver-
dadeira revolução na maneira de realizar negócios das empresas em geral. E
nem sempre aquelas organizações tradicionais e bem estabelecidas são as que
saem na frente quando as mudanças ocorridas no ambiente são descontínuas,
num rompimento radical com o passado. Haja vista a grande quantidade de
novas empresas que têm se destacado, no comércio eletrônico, como Amazon,
Yahoo, Dell Computers, e-Bay etc., todas em sua maioria, com poucos anos de
vida. O modelo tradicional de planejamento proposto por Andrews3, em 1965,
que é cíclico, está se tornando insuficiente para lidar com um ambiente extre-
mamente dinâmico e em constante processo de mutação. Os sistemas de moni-
toramento ambiental precisam atuar em tempo real e não somente no perío-
do do ano que antecede o processo de planejamento. Aaker4 propõe que os MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS
métodos de monitoramento do ambiente funcionem continuamente e sejam
capazes de respostas rápidas. Este autor coloca, também, que a administração
estratégica de marketing não deve aceitar o ambiente como um “dado” do
problema. A estratégia deve ser pró-ativa, segundo ele, influenciando e/ou
controlando, de maneira criativa ambientes governamental, sócio-cultural,
tecnológico e econômico. Um aspecto interessante a respeito de oportunida-
des é que nem sempre elas se encontram onde são procuradas. Produtos que
se tornaram ícones do consumo mundial, como o walkman e o jetski, surgiram
muito mais em função de as empresas criadoras terem reconhecido idéias geni-
ais e dado espaço para estas idéias do que por terem seguido um processo tra-
dicional de desenvolvimento de novos produtos. Sofisticados sistemas de infor-
mação, respaldados por tecnologia de informação de última geração, são
muito úteis. Mas, é necessário mais do que isso. As idéias para novos negócios
não podem pertencer a uma área ou departamento. É preciso que toda a
empresa seja capaz de enxergar oportunidades, no ambiente, para atrair e
manter clientes, finalidade maior de uma empresa, segundo Theodore Levitt.5
77
Competências e Vocações
Uma das etapas fundamentais da administração estratégica de marketing é o
que Aaker6 chama de auto-análise. Trata-se de um levantamento que visa a
obter um entendimento detalhado sobre aspectos estratégicos como análise
de performance, forças, fraquezas e problemas da organização. É um momen-
to de grande importância para os profissionais de uma empresa já que dá
oportunidade aos mesmos de refletirem, de forma honesta, sobre fraquezas
e capacidades da organização. É preciso ter bem claro o rol de competências
da empresa. É fundamental que a organização tenha consciência de suas
habilidades essenciais dentro do processo de construção de sua estratégia.
Prahalad e Hamel7 batizaram estas habilidades de competências centrais (core
competences), que eles definem como vocações naturais centradas em pesso-
as-chave que devem servir a toda a organização e não somente a uma divisão.
As competências centrais se formam a partir do aprendizado coletivo da orga-
nização e envolvem a coordenação de habilidades diversas de produção e a
integração de correntes múltiplas de tecnologia. Mas é preciso estar atento,
pois esse processo de aprendizagem nem sempre ocorre de forma fluida e
intensa, principalmente em grandes corporações. A arquitetura organizacio-
nal de grandes empresas nem sempre permite que as habilidades aflorem
naturalmente. Ao contrário, não é incomum que capacidades sejam abafadas
logo no início do processo criativo. Bartlett e Ghoshal8 destacam o aprendiza-
do como atributo inato ao ser humano, que famílias, clãs e comunidades evo-
luíram ao longo do tempo, compartilhando informações e sintetizando
conhecimentos como centro das interacções sociais e propulsores do progres-
so colectivo. Mas estes mesmos autores alertam para o fato de que corpora-
ções modernas são concebidas de forma a restringir, impedir e mesmo matar

este instinto natural humano. Fica claro que a etapa conhecida na administra-
ção estratégica como auto-análise, que parece um processo óbvio de listar
pontos fortes e pontos fracos da organização, acaba não se tornando uma
actividade tão simples.
O desafio de descobrir vocações dentro das organizações encontra naquilo que

Zacarelli9 chama de “moderna estratégia” um grande aliado. Isto porque,
segundo esse autor, o planeamento sai da torre de marfim e desce ao nível
operacional, o que atrai a atenção dos altos escalões da empresa para as habi-
lidades básicas exercidas pelos níveis médio e inferior da administração, no
front do atendimento ao cliente. Zaccarelli acrescenta que a moderna estraté-
gia procura aperfeiçoar continuamente a estratégia de hoje, sem fazer planos
grandiosos que perduram até serem invalidados pelo tempo. Anderson, Day e
Rangan10 confirmam esta abordagem mais realista do planeamento. Estes
autores propõem que novos negócios sejam introduzidos por meio de peque-
nas experiências, dos quais uma pequena porção é analisada cuidadosamente,
78
e em caso de sinalizações positivas do mercado, a empresa deve responder
rapidamente, transformando estes experiências em produtos e serviços. A
observação atenta do desempenho das áreas operacionais da empresa e o foco
nas habilidades básicas têm sido uma questão basilar do pensamento estraté-
gico actual. É fazer com que a organização se auto-descubra e libere experti-
ses contidas nas morosas interconexões corporativas. Prahalad11 sustenta que
“Competir pelo futuro não é simplesmente fazer previsões. É também ter um
forte desejo de ser rentável nos negócios actuais, um desejo que pressione
enormemente a organização para que ela eleve seu nível de desempenho. É
criar um círculo virtuoso, na organização, no qual você esteja inventando
novos negócios continuamente, novas fontes de lucro e aumentando sempre
a capacidade de alavancagem e rentabilidade dentro dos negócios actuais -...”
O Nascimento da Unidade de Negócios

A abordagem clássica de Andrews12 fala do nascimento da estratégia econó-
mica, que vem a ser a conjugação de uma oportunidade ambiental com uma
competência distinta da organização. A despeito das críticas já resgistadas
anteriormente, principalmente ao carácter cíclico, a abordagem tradicional
tem bastante força do ponto de vista da análise de criação de novos negóci-
os. Portanto, é da combinação de oportunidades de mercado com a expertise
empresarial que surgem os novos empreendimentos. Mas o simples fato de a
organização saber-se capaz não é suficiente. É necessário que aquela habili-
dade, expertise ou competência seja levada ao mercado de forma sustentada.
É preciso estar atento para não tomar estas como capacidades de produzir um
determinado produto ou serviço. Este tipo de falta de visão de negócios foi
apontada por Levitt13 em um de seus textos mais conhecidos, Miopia em MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS
Marketing. Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do con-
sumidor e não como um processo de produção de bens, corrobora Kotler14,
pois produtos são transitórios, mas necessidades básicas existirão sempre,
segundo este autor. Outro estrategista de marketing que confirma a orienta-
ção para o cliente é Cravens15, para quem o conceito de marketing16 é um
importante guia para a vantagem competitiva. Segundo esse autor, consumi-
dores satisfeitos são capazes de criar vantagem competitiva sustentável para
uma organização. Portanto, competência somente não basta. É necessário ter
sensibilidade de mercado para o estabelecimento de relacionamentos dura-
douros e proveitosos para ambos, empresa e cliente.
O Posicionamento do Novo Negócio

A forma como a empresa vai explorar a oportunidade de mercado identifica-
da está intimamente ligada ao conceito de posicionamento. Cravens17 apre-
senta a estratégia de posicionamento como uma combinação de estratégias
de produto, canal de distribuição, preço, e promoção que a empresa utiliza
79
para se posicionar em relação aos competidores ao atender as necessidades e
desejos de seu mercadoalvo. Este autor conclui que o conceito de posiciona-
mento indica como a organização gostaria que os clientes percebessem o
composto de marketing ou marketing mix.18 Uma característica fundamental
do posicionamento é que, embora ele se inicie por meio de produtos, serviços,
instituições ou pessoas, ele, de fato, ocorre na mente dos consumidores, con-
forme atestam Ries e Trout.19 A disputa que as empresas travam para serem
reconhecidas pelo mercado naquilo que fazem acontece, realmente, na cabe-
ça dos clientes. Portanto, quando um bom trabalho de posicionamento é feito
é muito difícil desbancar a empresa que o fez.
Mas não basta que, ao delinear sua estratégia, a organização elabore progra-
mas de ação para fixar-se na mente de seu público-alvo em atributos como
preço, qualidade, imagem, pós-venda, design, etc. É preciso que o público-
alvo assim reconheça a empresa. Ou seja, faz-se mister que o cliente identifi-
que a organização por este atributo ou grupo de atributos estratégicos. Nem
sempre o consumidor reconhece a organização da maneira como esta almeja
em seus planejamentos. Empresas do ramo químico ou petroquímico, por
exemplo, precisam estar muito atentas às suas imagens institucionais, em
razão de serem vulneráveis a acidentes ecológicos como aqueles ocorridos no
Alaska (Exxon), em 1989, na Suiça (Sandoz), em 1987, Cubatão (Petrobrás), em
1988. Portanto, quando a empresa não se posiciona bem frente a seu públi-
co-alvo este último “assume”, por conta própria, um posicionamento para
esta empresa20. Não é incomum que grandes corporações sejam reconhecidas
por seu público como “arrogantes”, “insensíveis”, “poluidoras” em razão de
terem perdido a capacidade de ouvir os próprios consumidores e outros públi-

cos uma vez que foram acometidas pelos males do gigantismo. E a alta admi-
nistração destas grandes empresas, por estarem longe dos consumidores,
levam muito tempo até acreditarem de que forma estes consumidores verda-
deiramente percebem a organização.
Estratégias de Actuação
Definir a estratégia de actuação é uma das decisões mais importantes, após a
decisão de entrar em um novo negócio ter sido tomada. Vários caminhos
podem se apresentar. Michael Porter21 apresenta três formas de actuação que
chamou de estratégias competitivas genéricas, quais sejam: liderança no custo
total, diferenciação e enfoque.
A liderança no custo total consiste em ter o custo mais baixo da indústria

mediante instalações em escala eficiente, controle rigoroso de despesas gera-
is, minimização de custos em áreas como P&D, assistência técnica, força de
vendas, publicidade. Perseguir a estratégia “liderança no custo total” propor-
80
ciona retornos acima da média, mesmo em ambientes de intensa concorrên-
cia. A diferenciação significa criar algo único dentro do âmbito da empresa. A
diferenciação pode ser por imagem da marca (Nike), tecnologia (Intel), rede
de fornecedores (Volkswagem, Resende,RJ), etc. A diferenciação, também,
produz retornos acima da média, pois gera maior lealdade e menor sensibili-
dade a preços por parte dos consumidores, o que produz maiores margens. A
estratégia de enfoque consiste em concentrar-se num determinado segmento
de clientes, numa linha de produtos ou num mercado geográfico. A premissa
que está por trás desta estratégia é que a empresa é capaz de atender seu alvo
estreito melhor que qualquer concorrente. O enfoque permite retornos acima
da média, uma vez que produz custos baixos em comparação com os da indús-
tria. É interessante notar que Porter só acredita no sucesso de suas estratégias
desde que cada uma delas seja adoptada de maneira exclusiva. Ou seja, não
se pode adoptar, concorrentemente, mais de uma das estratégias genéricas
sob o risco de se atingir um estado apático que aquele autor chamou de meio-
termo. Trata-se de uma situação estrategicamente pobre, que pode levar a
uma baixa rentabilidade, uma vez que a empresa perde negócios de grandes
volumes, pois, por não ter custos baixos, não pode oferecer preços baixos, e
perde, da mesma forma, negócios com margens altas, tendo em vista que não
se conseguiu diferenciação suficiente.
O trabalho de Porter tem sido alvo de críticas diversas. Carneiro et.al22 fizeram
um levantamento das principais restrições às estratégicas genéricas. Com rela-
ção à liderança no custo total, os destaques são os seguintes:
• menor custo não significa necessariamente menor preço: é possível que MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS
o produtor embolse a vantagem de custo obtida; somente quando
grandes negócios exigem preços menores é que esta pode passar a ser
uma vantagem efetiva;
• não é uma vantagem sustentável a longo prazo se muitos a estiverem
perseguindo;
• é difícil conhecer os custos dos concorrentes;
• desvia a atenção da empresa do mercado e de competidores para solu-
ções internas. As maiores críticas à estratégia de diferenciação apontam
para o fato de que esta abrange um leque muito amplo de estratégias,
merecendo serem desdobradas. Mintzberg 23 relaciona seis tipos de dife-
renciações possíveis, quais sejam: preço, imagem, suporte, qualidade,
design e não-diferenciação. Vale notar que Mintzberg não vê esta últi-
ma como uma estratégia menor, fadada ao fracasso e baixa rentabilida-
de. Segundo este autor, é possível ter sucesso com a não-diferenciação,
que consiste em copiar outras empresas, desde que haja espaço no mer-
cado para tal.
81
Estratégias de Crescimento
Crescer por meio de um novo negócio pode exigir muita criatividade dos pro-
fissionais envolvidos no processo. Conforme já comentado anteriormente, as
melhores oportunidades não costumam ser evidentes nem fáceis de identifi-
car. Kotler24 apresenta as oportunidades de crescimento em três classes princi-
pais, quais sejam: crescimento intensivo, crescimento integrado e crescimento
diversificado.
Crescimento Intensivo: estratégia que ocorre no âmbito dos negócios existen-

tes. A primeira opção é aumentar a participação dos produtos atuais nos mer-
cados atuais. É a chamada estratégia de penetração de mercado. Uma segun-
da opção é desenvolver novos mercados para produtos atuais; é a estratégia
de desenvolvimento de mercado. A terceira opção é desenvolver produtos
novos para mercados atuais: estratégia de desenvolvimento de produto. E por
último, a estratégia de diversificação que seria o desenvolvimento de novos
produtos para novos mercados. Este é o clássico modelo representado pela
matriz de Ansoff.25
Crescimento Integrado: Estratégia que ocorre no âmbito da cadeia de valor da

empresa, a qual adquire outra empresa integrante do sistema. Quando a
aquisição ocorre “cadeia abaixo”, fala-se em integração para frente. É o caso
de um fabricante que adquire o controle de um atacadista ou varejista. Esta
integração pode ser interessante, por exemplo, quando um determinado
fabricante está interessado em controlar mais o modo como seu produto está
sendo trabalhado no ponto-de-venda, junto ao consumidor final. Outro tipo
de crescimento integrado, o da “cadeia acima”, é a integração para trás. É o
caso de um fabricante que compra empresas fornecedoras de insumos. Essa

estratégia pode aparecer em casos em que haja risco de suspensão de forne-
cimento de algum tipo de insumo estratégico para o fabricante. O terceiro
tipo de crescimento integrado é a integração horizontal, que é a compra de
empresas do mesmo ramo de negócios. Pode-se dizer que este é o tipo de
integração que mais tem ocorrido nos últimos anos, como resultado do fenó-
meno da globalização. A indústria bancária, no Brasil e no exterior, está viven-
do um momento de intensas aquisições e fusões, com instituições estrangei-
ras adquirindo bancos nacionais de forma sistemática.
Crescimento Diversificado: trata-se, basicamente, de entrar em diferentes

ramos de negócios. Este tipo de estratégia esteve em evidência nos anos
setenta, quando era recomendada como forma de reduzir o risco de um con-
glomerado como um todo. Grandes corporações adotaram este modelo; a
Ford vendia aparelhos de ar condicionado, a Chrysler estava também no ramo
de refrigeradores, etc. Foi um modelo muito criticado porque as empresas
82
adquirentes não tinham sinergia de negócio com as empresas adquiridas, o
que causou muitos insucessos. Mas, no caso de negócios em fase de declínio,
como a indústria de cigarros, a diversificação pode ser uma boa saída. É muito
comum grandes fabricantes de cigarros entrarem no negócio de alimentos,
como foi o caso da compra da RJR Nabisco pela Philip Morris.
As alternativas para crescimento de um negócio são muitas. Decidir-se por

uma delas vai exigir da organização uma avaliação precisa do timing empre-
sarial no qual a mesma está vivendo. Isto porque existe um tempo de perse-
guir idéias geniais, que num primeiro momento parecem absurdas até, mas
que florescem graças à persistência de empreendedores obstinados. Esta é a
fase em que o novo negócio costuma crescer bastante, aumentando geome-
tricamente a quantidade de consumidores. É, ainda, a etapa em que o cresci-
mento intensivo de produtos e mercados encontra seu auge. Mas, o que ocor-
re, historicamente, é aquele pequeno negócio - surgido de grandes idéias,
claro - ir crescendo e se tornando tão grande que passa a ter os mesmos pro-
blemas que os de qualquer organização de grande porte. A partir deste
momento, crescer significa, invariavelmente, adquirir novos negócios no mer-
cado. Esta dinâmica de crescimento, intenso desenvolvimento de produtos e
mercados até que se tenha tamanho suficiente, para, em seguida, passar a
adquirir novos negócios, pode ser observada, exemplarmente, entre a forna-
da de novas empresas do ramo da tecnologia de informação que surgiram nos
anos noventa. O exemplo da Amazon é bem pertinente. Inicialmente, o cres-
cimento se deu por desenvolvimento de mercado e produto (nova maneira de
vender livros, via Internet).
MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS
Após conquistar dezenas de milhões de clientes e se tornar conhecida mundi-
almente, a empresa está procurando expandir negócios pela prática de aqui-
sição de novas empresas. Sabe-se, neste momento, por exemplo, do interesse
da Amazon em ingressar no ramo de leilão eletrônico, considerando a possi-
bilidade de adquirir empresas como LivBid Inc26.
A Organização do Novo Negócio A organização desenhada para um novo

negócio deve merecer atenção especial dos agentes envolvidos. Quando um
novo negócio surge, juntamente com uma pequena empresa, muitas vezes
em garagens de jovens recém-formados, como foi o caso da Microsoft, Apple
e mais recentemente Yahoo e Amazon Book, a questão organização não cos-
tuma apresentar maiores problemas. Empresas deste tipo nascem pequenas e
ágeis, trazendo em seu bojo toda a capacidade e dinamismo de seus sócios
empreendedores e visionários. Estas não possuem os inúmeros entraves que
engessam grandes estruturas como áreas funcionais que se rivalizam, cadeias
hierárquicas complexas, áreas de produtos tradicionais que resistem a inova-
83
ções, etc. Portanto, negócios que afloram a partir de empresas que estão nas-
cendo acabam tendo vantagem do ponto de vista de organização interna em
relação a grandes corporações. Os maiores problemas relativamente à organi-
zação costumam surgir juntamente com o aumento de tamanho das empre-
sas. É interessante notar que as soluções organizacionais que vão surgindo e
evoluindo costumam ser respostas ao problema de administrar estruturas pro-
dutivas gigantes. Mas estas estruturas, amiúde, estão voltadas para o operaci-
onal, para o funcionamento da grande empresa, restando pouco espaço, mui-
tas vezes, para a geração de novos negócios. Tendo em vista a importância do
fator organização no surgimento de um novo negócio, vale a pena revisar as
estruturas organizacionais mais conhecidas. Considere-se, inicialmente, a
estrutura simples, que, no mundo real, é equivalente a inexistência de estru-
tura formal. É o tipo de organização, comumente adotado em pequenos
negócios, onde o próprio dono costuma levar a cabo a maioria das atividades
da empresa.27 Existem poucas divisões das funções gerenciais, não havendo
uma clara definição de quem é responsável por quê. Vale destacar que este é
um dos tipos de organização mais favoráveis à criação de novos negócios. São
empresas pequenas e ágeis cujas atividades giram em torno do brilhantismo
de um ou mais sócios. Mintzberg28 aponta a organização administrada pelo
proprietário como o caso clássico da organização empreendedora, a qual pro-
cura ambientes dinâmicos, simples e não regulados. Mas a estrutura simples
tem seus problemas. Tudo fica muito na dependência do sócio-fundador, que
costuma ser bastante centralizador; na falta dele, a empresa fica órfã. Com o
crescimento, vem a complexidade e, aí, a estrutura simples torna-se insuficien-
te para lidar com as operações. É preciso dividir as responsabilidades e fun-
ções. A partir deste momento, é possível que a estrutura funcional passe a ser
mais produtiva do ponto de vista das operações. A estrutura funcional tem

por base as funções primárias que devem ser desempenhadas pela empresa29
como produção, finanças, marketing, recursos humanos. Este é um tipo de
organização mais adequado a empresas de médio porte, com uma estreita
linha de produtos. Esta estrutura apresenta vantagens como um maior con-
trole sobre as operações por parte da alta administração, em razão da fluidez
natural com que as informações trafegam na empresa. Mas, com o crescimen-
to, esta organização pode se tornar lenta, uma vez que os executivos do alto
escalão passam a acumular demandas em excesso referentes ao dia-a-dia ope-
racional, negligenciando a função estratégica em muitos casos. Quando as
operações aumentam muito, juntamente com a diversidade de produtos ofer-
tados, outro tipo de organização pode passar a ser mais interessante, do
ponto de vista da eficácia, a estrutura multidivisional. Foi o que aconteceu
com a General Motors30, no começo deste século, quando, sob o comando de
Alfred Sloan, criou diversas divisões (Cadillac, Buick, Oakland, Olds e
Chevrolet) que passaram a projetar diferentes carros para diferentes segmen-
84
tos de mercado, mediante uma proposta de variedade de produtos. Sloan
reergueu a GM, superando, em muito, a Ford que insistia, no conservadoris-
mo de seu fundador, em oferecer um mesmo produto, o Modelo T, na mesma
cor preta, a uma sociedade consumidora americana que se tornava cada vez
mais desejosa de diversidade. A estrutura multidivisional é composta de uni-
dades responsáveis por um mercado, serviço ou produto definido.31 Dentro de
cada divisão, por exemplo, costumam atuar estruturas funcionais como finan-
ças, marketing, recursos humanos. É como se cada divisão fosse uma empresa
independente, mas sob a orientação de um escritório central, responsável
pela arquitetura estratégica da corporação. Uma das grandes vantagens deste
tipo de estrutura é que cada divisão pode se concentrar nas oportunidades e
problemas de seu ambiente particular de negócio. Há dedicação exclusiva do
executivo chefe da divisão aos negócios da divisão, o que aumenta sobrema-
neira a eficiência da unidade. Como desvantagens, esta estrutura traz a ques-
tão da delimitação da responsabilidade do gerente da divisão, ou seja, quan-
to poder deve ter este gerente vis-à-vis o escritório central; o conflito da dis-
puta que as divisões realizam por recursos da empresa-mãe; e a duplicação de
funções em cada divisão. Prahalad32 condena a forma como as divisões dispu-
tam e retêm pessoas de alta capacidade, impedindo que as core competences
sejam exploradas pela corporação como um todo. Como resposta às limita-
ções da organização multidivisional deu-se o surgimento da estrutura matri-
cial. Trata-se de uma combinação de estruturas como por exemplo produto
versus geografia, ou funcional versus divisional operando em tandem33. As
vantagens do modelo matricial são muitas, destaque devendo ser dado à inte-
gração que o mesmo promove entre as áreas técnicas, produtoras de conhe-
cimento, como P&D e as áreas funcionais de finanças, marketing, recursos MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS
humanos, já que a burocracia formal é substituída por contatos diretos entre
os indivíduos. Além disso, a estrutura matricial aumenta a qualidade da toma-
da de decisões onde haja maior risco a uma das áreas envolvidas, aumenta a
motivação e desenvolvimento administrativo por ser de natureza participati-
va e pelo alto envolvimento de todos os níveis gerenciais nas atividades. Os
principais problemas da estrutura matricial são diluição de prioridades, deci-
sões lentas e conflitos de papéis e responsabilidades. A diluição de priorida-
des ocorre porque cria-se um espírito onde “tudo” é importante na organiza-
ção e merece ser debatido de forma igualitária, ficando difícil estabelecer um
ranking de projetos e problemas a serem abordados. Um outro problema é
que, em razão de a estrutura encorajar o debate entre grupos cujos interes-
ses são concorrentes, há um prejuízo para a agilidade nas decisões. Também
deve ser ressaltada a questão dos conflitos que surgem por conta da pouca
clareza em relação à definição de papéis e responsabilidades, uma vez que,
nesta estrutura, é comum que um profissional de P&D, por exemplo, se repor-
te ao gerente de P&D e ao gerente de marketing ao mesmo tempo.
85
A Organização Segundo a Teoria dos Custos de Transação
Uma corrente de pensamento que tem dado bastante atenção à questão da

organização é a teoria dos custos de transacção ou transaction cost
analysis(TCA). Segundo esta abordagem, as organizações existem para que se
reduzam estes custos de transação. Para os economistas clássicos34, as transac-
ções ocorriam no mercado sem custos para as partes. É como se toda a sorte
de estruturas onde ocorrem transacções económicas como empresas agrope-
cuárias, industriais, de serviços, shopping centers, bolsas de valores, bolsa de
mercadorias, bancos, corretoras, etc., pudessem ter existência sem que para
isto fosse preciso que agentes económicos não necessitassem desembol- sar
um centavo. Para Coase35, quando os economistas clássicos observam as regu-
lamentações (que implicam custos de transação) que envolvem as transações
de mercado36, eles, freqüentemente, assumem que estas regulamentações são
tentativas de exercício de monopólio. Eles costumam ignorar uma explicação
alternativa para estas regulamentações; a de que elas existem para reduzir os
custos de transação e aumentar o volume de negócios. Os principais custos de
transação são os custos de coordenar e de motivar37. Os custos de coordena-
ção são os custos necessários para a determinação de preços, para a existên-
cia de um local para a troca, onde compradores e vendedores possam se reu-
nir. Por parte do vendedor, custos de coordenação são os recursos gastos em
pesquisas, propagandas, em estabelecimento de preços, e são, também, os
custos de transmissão da informação, para cima e para baixo na hierarquia
organizacional. Por parte do comprador, custos de coordenação dizem respei-
to ao tempo gasto para escolher os melhores fornecedores e os melhores pre-
ços. Os custos de transação associados à questão da motivação estão relacio-
nados a dois problemas básicos: assimetria de informações e compromisso

imperfeito. A assimetria de informações caracterizase pelo fato de uma das
partes, em determinada transação, não possuir todas as informações relevan-
tes para verificar se se trata de um bom negócio. No compromisso imperfeito
uma das partes resolve não cumprir um contrato já pactuado e assinado. Os
custos de coordenação e motivação remetem a importantes questões levanta-
das pela teoria dos custos de transação, quais sejam: racionalidade limitada
(bounded rationality), informação privilegiada (private information), oportu-
nismo, seleção adversa (adverse selection) e prejuízo moral (moral hazard). O
conceito de racionalidade limitada pressupõe que as pessoas não podem estar
em todos os lugares ao mesmo tempo, não podem resolver problemas com-
plexos de forma exata, sem custos, nem instantaneamente e não podem se
comunicar livremente entre si sempre. As pessoas não podem prever tudo que
pode acontecer, e sabem que o entendimento é falho muitas vezes, e que não
podem conseguir, matematicamente, a melhor solução para problemas com-
plexos. A informação privilegiada ocorre quando custos e benefícios de um
86
determinado contrato são conhecidos por apenas uma das partes. Um exem-
plo clássico é a venda de um carro usado. Normalmente, o vendedor conhece
bem o veículo e não costuma abrir este conhecimento para o comprador, o
qual tem de confiar no caráter daquele, se quiser fazer o negócio. A informa-
ção privilegiada pode dar espaço para comportamentos oportunistas.
O vendedor pode ir em frente e realizar o negócio, mesmo sabendo que as

condições do carro não são boas. O problema da seleção adversa toma corpo
na situação em que uma das partes possui informação privilegiada e mesmo
assim vai em frente e realiza o contrato. É um comportamento oportunista ex
ante. Um exemplo típico é o do indivíduo que, mesmo sabendo que tem uma
doença grave, declara-se saudável ao contratar um seguro saúde. Já o concei-
to de moral hazard difere da seleção adversa por se tratar de um comporta-
mento oportunista ex post. Um tipo de problema que advém das limitações
da racionalidade limitada e que pode levar ao moral hazard são os investi-
mentos em ativos específicos. Ativos específicos são aqueles que só servem a
um determinado tipo de relacionamento econômico38. Pelo modelo de produ-
ção das grandes montadoras de veículos, vigente no final do anos noventa, os
fornecedores costumam criar uma estrutura de fornecimento dentro da pró-
pria montadora. Em caso de rompimento unilateral de contrato, por parte
desta última, o fornecedor pode amargar os prejuízos de ter realizado inves-
timentos em ativos por demais específicos. As críticas que se fazem à Teoria
dos Custos de Transação é que ela se utiliza de controles unilaterais por uma
das partes dentro dos relacionamentos na cadeia de valor. No próximo tópico
Weitz e Jap39 fazem um contraponto entre os relacionamentos unilaterais da
Teoria dos Custos de Transação e os relacionamentos bilaterais marcados por MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS
consenso, participação e solidariedade. Talvez a maior crítica à TCT seja que as
empresas não existem para economizar custos de transação, mas sim para
atender as necessidades dos clientes.
(Des)organizar para Criar

Os tópicos anteriores revisitaram diferentes formas por que passa a arquitetu-
ra organizacional em função de diferentes fases da evolução de uma empre-
sa. Desde a completa falta de estrutura, nos negócios iniciantes, passando
pela eficiência da estrutura funcional de negócios em crescimento, pela eficá-
cia do modelo multidivisional em gigantes corporações, até a integrativa solu-
ção matricial obtendo ganhos competitivos simplesmente aproximando áreas
de uma mesma empresa que muitas vezes não se conhecem. Foram evidenci-
adas, também, as vantagens de se conhecerem os custos de se coordenar e
motivar, base de uma nova teoria, a Teoria dos Custos de Transação, que con-
sidera elementos importantes do comportamento humano nos negócios, os
quais são essenciais para formar um sistema de incentivos eficiente. Com tudo
87
isto, o mais irônico em relação à organização é que um dos modelos mais efi-
cientes, do ponto de vista da geração de um novo negócio, é justamente a
estrutura simples, que é, na verdade, a ausência de estrutura. É o formato que
predomina nos negócios pequenos e emergentes, onde a liberdade para criar
é a palavra de ordem.
O Modelo de Relacionamento
A discussão sobre a evolução e influência da organização nos novos negócios,
discorrida no item anterior, remete a importantes questões acerca da manei-
ra como os relacionamentos inter-empresas devem ocorrer no terceiro milê-
nio. Quais serão os fatores críticos para o bom relacionamento entre empre-
sas? Os modelos atuais de relacionamento devem perdurar? Quais caracterís-
ticas deve ter um futuro modelo de relacionamento transorganizacional?
Dahlstrom40 apresenta três tipos de relacionamentos interorganizacionais:

relacionamento mercado, alianças bilaterais e acordos unilaterais. O relacio-
namento mercado baseia-se em transações do tipo discretas, formais, por
intermédio de acordos de curtíssimo prazo. Os serviços envolvidos são bastan-
te comuns e as partes utilizam contratos, bastante padronizados, criados pela
própria indústria. O relacionamento mercado é mais apropriado quando duas
condições estão presentes: baixa incerteza ambiental e baixo nível de investi-
mentos específicos. Ou seja, este tipo de relacionamento é mais interessantes
desde que não haja expectativas de mudanças radicais no rumo dos negócios
e quando as partes não precisam realizar grandes inversões para manter o
relacionamento. As transações de commodities agrícolas representam um
exemplo clássico de relacionamento mercado. As alianças bilaterais, ao con-
trário do relacionamento mercado, são relacionamentos de longo prazo, com

pouca formalidade, porém balizado por normas relacionais e decisões partici-
pativas. A atuação participativa permite, segundo Dahlstrom41, um melhor
ajuste às incertezas do mercado, um melhor fluxo de informações, crucial para
a performance das empresas envolvidas, facilitando o estabelecimento de
roteiros para resolução de problemas por grupos de consenso e solidariedade.
As alianças bilaterais são indicadas em ambientes de incerteza e quando altos
investimentos específicos são necessários por parte das organizações envolvi-
das. Os acordos unilaterais são realizados entre empresas, sendo que uma
impõe regulamentos e estrutura de decisão à outra. São necessários controles
formais, a exemplo do relacionamento mercado, para o cumprimento dos
contratos. São formalizados, também, os procedimentos relatando responsa-
bilidades, regras explícitas sobre respostas a contingências, regulamentos para
resolução de problemas de entregas, programação de produção e outras fun-
ções logísticas.
88
Dahlstrom conclui que o importante para a atividade administrativa é reco-
nhecer o contexto e o tipo de regulamentação nas quais as transações ocor-
rem. Com o aumento dos níveis de investimentos e maior volatilidade do
ambiente, a organização deve buscar decisões compartilhadas com outras
empresas visando a obter eficiência. Se estas não forem as condições, talvez
seja mais interessante que as transações ocorram no âmbito de mercado. As
transações que acontecem sob a égide do relacionamento mercado obtêm um
nível satisfatório de eficiência com baixos custos irrecuperáveis (sunk costs)42 e
mínimas expectativas de qualidade, serviços e entrega. Mudanças importan-
tes no modo como as empresas interagem umas com as outras estão sendo
registradas. As formas como o poder é utilizado dentro destas malhas de rela-
cionamento são diversas. Weitz e Jap43 identificaram que profissionais e aca-
dêmicos têm mudado o foco de interesse, no que diz respeito a relacionamen-
to de canais, da estrutura corporativa e convencional, que utiliza o poder
como base, para relacionamentos entre empresas independentes envolvendo
mecanismos normativos e contratuais de controle. Isto está ocorrendo, segun-
do estes autores, devido a três fatores principais, quais sejam: o desencanta-
mento com a integração vertical; a consolidação e o aumento de poder de
canais intermediários como atacadistas e varejistas; e o reconhecimento de se
obterem vantagens estratégicas mediante o gerenciamento das atividades de
canal. Weitz e Jap44 criticam, também, o enfoque estreito e unilateral da
Teoria dos Custos de Transação (Williamson45) , onde a estrutura principal-
agente implica o uso unilateral de controles por parte do principal, sem a
importante participação da outra parte (agente) proporcionada pelo relacio-
namento bilateral. Weitz e Jap concluem que é necessário um melhor enten-
dimento sobre como estes relacionamentos se desenvolvem, como eles são MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS
mantidos e como membros em relacionamentos convencionais lidam com
incertezas advindas de investimentos específicos. O relacionamento coopera-
tivo encontra respaldo nos trabalhos de Ravi S.Achrol46. Para esse autor, a
organização clássica, multidivisionalizada e verticalmente integrada, que fez
sucesso no século XX, não deve sobreviver num ambiente que promete ser
rico em conhecimentos e ao mesmo tempo bastante turbulento do século XXI.
As organizações multidivisionais que premominaram neste século têm sofrido
profundas reestruturações: downsizing em larga escala, desagregação de
estruturas verticais, terceirização e eliminação de camadas gerenciais. Em sub-
stituição, estão ganhando espaço empresas mais enxutas, mais flexíveis, foca-
das em tecnologias e processos centrais, ligadas a uma rede de alianças estra-
tégicas e parcerias com fornecedores, distribuidores e concorrentes. As formas
básicas de organização, já citadas anteriormente neste estudo, estruturas fun-
cional, multidivisional e matricial foram importantes no contexto temporal
em que foram utilizadas. A estrutura funcional teve seu auge no final do sécu-
lo XIX e início do século XX, quando a maioria das empresas de sucesso eram
89
orientadas para produção, altamente padronizadas, buscavam custos baixos e
altos volumes de produção. Este modelo funcionou bem numa época em que
os mercados eram relativamente estáveis e o poder aquisitivo do consumidor
baixo. Com a afluência do mercado, a partir da Segunda Guerra Mundial, os
consumidores tornaram-se mais exigentes e endinheirados, fazendo com que
as empresas se voltassem mais a produtos e mercados. Foi a era das corpora-
ções multidivisionalizadas. Mas estas mostraram-se limitadas em termos de
coordenação interfuncional, dando lugar ao surgimento das estruturas matri-
ciais que enfatizavam os relacionamentos laterais, aproximando as atividades
de P&D às áreas funcionais. Os novos modelos de organização procuram apro-
veitar ao máximo a rapidez, flexibilidade e agilidade proporcionadas pelos
avanços da tecnologia da informação, principalmente a facilidade com que as
empresas podem operar em redes mun diais, podendo a Internet ser conside-
rada um exemplo clássico do final dos anos noventa. Entre os autores que
desenvolvem modelos de relacionamento de rede, destaca-se Achrol47, que
enfatiza que, na network organization, a satisfação das necessidades do clien-
te é um objetivo importante para a atividade de marketing, mas não suficien-
te. A ênfase deve ser em desenvolver um relacionamento duradouro baseado
numa estrutura de benefícios de longo prazo e afinidade mútua entre com-
pradores e vendedores. Novos elementos foram adicionados ao relaciona-
mento, como, por exemplo, confiança, compromisso, normas sociais, etc. O
interrelacionamento entre empresas deve evitar o modelo tradicional, onde
planejamento, adaptações e a resolução de disputas costumam acontecer com
base em barganha e negociação. Relacionamentos duradouros devem, prefe-
rencialmente, estar suportados em normas definidas e gerenciadas de forma
coletiva pelas empresas participantes.
Os Tipos de Organização de Rede

Quatro são os tipos de organizações de rede descritas no trabalho de Achrol48,
quais sejam: rede interna de mercado; rede vertical de mercado; rede inter-
mercado; e rede oportunidade. A idéia central da rede interna de mercado é
eliminar relações hierárquicas dentro dos limites da empresa, dando espaço a
formas democráticas de controle. Neste modelo, não há espaço para os mono-
pólios internos; existe completa liberdade de associação de tarefas; cada equi-
pe ou mesmo um indivíduo é um centro de lucros; a remuneração é estrita-
mente baseada em performance, e todos estão ligados por um sistema eletrô-
nico de processamento de dados com liberdade de acesso à informação. As
novas empresas, ágeis e globais, surgidas dentro do cyberspace, como
Amazon, Yahoo, Dell Computer e Alta Vista, são bons exemplos de rede inter-
na de mercado. A rede vertical de mercado é um tipo de organização que con-
grega um grupo de empresas que opera orbitando em torno de uma empre-
sa integradora, que desempenha muito mais funções de coordenação que de
90
manufatura. Trata-se, na verdade, de uma “aliança funcional” já que todo o
processo parece uma grande terceirização coordenada por uma empresa-
mãe. O novo modelo de produção adotado por grandes montadoras de auto-
móveis, onde os fornecedores instalam-se dentro daquelas, e os relaciona-
mentos se dão de forma eletrônica, via EDI, pode ser um bom exemplo de
rede vertical de mercado. A rede intermarket ou intermercado é um fenóme-
no das economias japonesas e coreanas. São as chamados keiretsu e chaebol,
definidas como afiliações institucionalizadas entre empresas que operam em
diferentes indústrias e firmas ligadas por relacionamento vertical com estas,
caracterizadas por fortes interconexões em compartilhamento de recursos,
decisões estratégicas, cultura, identidade e padrões de ação coletiva. O ele-
mento que mantém toda a rede intermercado coesa é um elaborado padrão
de interdependência e reciprocidade. A rede oportunidade pode ser definida
como um grupo de empresas especializadas em diversos produtos, tecnologi-
as, ou serviços que se coordenam em torno de projetos ou problemas tempo-
rários. A idéia central da rede oportunidade é uma organização de marketing
especializada em coletar e disseminar informações de mercado, negociando,
coordenando projetos para clientes e fornecedores, e regulamentando
padrões de produto e de comportamento para as empresas participantes da
rede. Seriam espécies de pequenas empresas de consultorias, ágeis e flexíveis,
com capacidade de aprender (learning organization) a cada novo projeto
temporário em que se envolvam.
Poder, Confiança e Normas Sociais nos Sistemas de Rede

A mudança do paradigma atual de marketing, conhecido como diádico ou
transacional, onde o importante é o relacionamento de duas partes, domina- MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS
do por grandes empresas integradas verticalmente, para o novo paradigma
de marketing de rede, que se caracteriza por uma ampla rede de alianças e
parcerias, onde predominam organizações enxutas e mais especializadas, traz
implicações importantes nas relações de poder, confiança e normas sociais. O
tipo de poder que predomina nos chamados relacionamentos diádicos é o
poder de coordenação e controle utilizado, normalmente, por empresas
dominantes sobre empresas dependentes. Este é um tipo de poder basica-
mente manipulativo, que se utiliza de recompensa, coerção e legitimação de
autoridade para fazer com que haja cooperação entre os membros da rede.
Nos relacionamentos de que fazem parte as network organization, o poder é
exercido por intermédio de processos de socialização, revisões conjuntas e
consenso. Experiência e tradição, nestes sistemas, valem muito mais do que
competição. A questão que se coloca é como desenvolver uma cultura de soli-
dariedade tão importante a um sistema de poder descentralizado, onde comi-
tês, formados por membros das empresas, devem agir no interesse de toda a
rede. O relacionamento entre as network organizations deve ser permeado
91
por confiança mútua. Cada empresa-membro dentro da rede espera que os
outros membros ajam de forma sincera, leal e não oportunista. Achrol49
comenta que confiança envolve risco, fé e um sistema de auto-verificação.
Risco porque implica alguma incerteza sobre resultados, exigindo que se abra
mão, em parte, de influência e controle. Fé, porque quando condições de fé
mútua podem ser estabelecidas, comportamentos envolvendo a tomada de
risco podem ter lugar. A autoregulamentação porque o sistema deve ter con-
dições de se auto-verificar ao invés de ser gerido por autoridade. As normas
sociais, nas trocas, são padrões de expectativa e aceitação de sentimentos e
comportamentos compartilhados pelos membros de um sistema de trocas que
têm força de obrigações e pressões sociais50. Cinco normas são levantadas pela
literatura: solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papéis e
harmonização de conflitos. A solidariedade é o senso de unidade entre os
membros de uma rede. É uma norma de estabilidade, preservação e às vezes
de sacrifício. Mutualidade diz respeito a agir no interesse coletivo, comparti-
lhando futuros benefícios e prejuízos. Flexibilidade pode ser definida como
expectativas bilaterais de que os termos de troca econômica estão sujeitos a
modificações e adaptações, caso mudanças ambientais assim o exijam.
Integridade de papéis, em relacionamentos de longo prazo como entre as
network organization, assume uma intricada rede de normas internas, costu-
mes sociais e expectativas futuras. A harmonização de conflitos nos relaciona-
mentos network pode ser definida como um espírito de acomodação mútua,
onde os sentimentos devem estar voltados para a resolução de conflitos. Os
benefícios da network organization são conseguidos quando se reconhece os
ganhos gerenciais e econômicos que emergem quando a rede é concebida
como uma mini-sociedade de trocas interdependente, recíproca, caracteriza-
da por restrição de poder, compromisso, confiança, solidariedade, mutualida-

de, flexibilidade, integridade de papéis e harmonização de conflitos.
Conforme o próprio Achrol afirma, tratam-se de variáveis e processos relativa-
mente novos para pesquisadores em marketing, formando um sistema de
gerenciamento bastante novo para os administradores nos Estados Unidos. É
possível afirmar que trata-se de um sistema novo para a cultura ocidental de
uma maneira geral, muito acostumada ao individualismo empresarial e à reso-
lução de conflitos via litígio.
CONCLUSÕES
O presente estudo teve o objetivo de analisar a literatura contemporânea
sobre criação de novos negócios sob o enfoque do marketing estratégico. O
método seguido foi revisar desde a identificação das oportunidades, passan-
do pelo reconhecimento de competências internas, posicionamento de mer-
cado, estratégias de atuação, modelos de organização, até a discussão de
novos modelos de marketing de relacionamento. Algumas constatações
92
importantes foram levantadas ao longo das discussões sobre a criação de
novos negócios. Na fase inicial, de identificação de oportunidades, por exem-
plo, verificou-se que o monitoramento ambiental deve ser uma atividade con-
tínua e não pontual, como recomenda o tradicional modelo de planejamen-
to de marketing. Sobre a análise interna, percebeu-se o quão importante é
manter um ambiente dentro da organização que permita que a criatividade
aflore naturalmente, trazendo novas ideias de negócio, processo que costuma
ser abafado, restrito ou mesmo sufocado em pesadas estruturas de grandes
empresas. Mas o fato de a organização saber que tem competências centrais
per si não é suficiente; é essencial que habilidades sejam levadas a mercado
de forma não-míope, ou seja, o objetivo precípuo deve ser a satisfação de
necessidades do consumidor e não a criação de novos produtos. Quanto ao
posicionamento, viu-se que todo o esforço de combinar um mix ideal de
marketing tem por finalidade encontrar um espaço na mente do consumidor.
É preciso estar atento para os posicionamentos que ocorrem à revelia da
empresa, ou seja, o público-alvo não entende a estratégia que a organização
tentou comunicar e assume um entendimento próprio e distorcido. Com rela-
ção às estratégias de atuação e de crescimento verificou-se que, a despeito de
todo o rol de possibilidades existentes, é fundamental que cada organização
tenha a sensibilidade necessária para escolher as soluções que melhor se ajus-
tem à sua realidade de negócios, devendo ser evitados os modismos do
momento. Sobre organização, desperta a atenção o fato de que as arquitetu-
ras organizacionais, que evoluíram ao longo do tempo, geralmente, procuram
resolver o problema de administrar estruturas produtivas cada vez maiores.
Pouco interesse, no entanto, tem sido direcionado a estruturas organizacio-
nais que sejam capazes de criar novas alternativas de negócios de forma sus- MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS
tentada, revelando equipes de grande valor e reconhecendo competências
centrais da empresa. Vale lembrar que uma das estruturas organizacionais
mais criativas é justamente aquela em que não há estrutura alguma, como em
pequenos negócios emergentes. Por fim, foram apresentados novos modelos
de marketing de relacionamento, onde não somente a satisfação do consumi-
dor é levada em conta, mas também o modo como a empresa trabalha o seu
relacionamento com toda a cadeia de valor, como fornecedores, distribuido-
res e outros públicos. Procurou-se destacar os benefícios das novas organiza-
ções de rede, que podem predominar em futuro próximo, onde os ganhos
gerenciais e económicos advêm de trocas que ocorrem em ambiente caracte-
rizado por restrição de poder, compromisso, confiança, solidariedade, mutua-
lidade, flexibilidade, integridade de papéis e harmonização de conflitos.
1 Bacharel, Mestre e Doutorando em Administração de Empresas pela Faculdade de

Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo com especia-
lização em Marketing. Desenvolve pesquisas acadêmicas nas áreas de desenvolvimen-
93
to de novos produtos, marketing estratégico, adoção de tecnologia e marketing no
comércio eletrônico. E-mail: costaf@uol.com.br.
2 Professor Titular do Departamento de Administração da Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da USP. E-mail: gltoledo@usp.br.
3 Andrews, Kenneth R. In Mintzberg, Henry; Quinn, J.B - The strategy process: concepts,
contexts, and cases - Prentice-Hall, Inc., 1996.
4 Aaker, David A. - Developing Business Strategies, John Wiley & Sons, Inc. 1995, p 12.
5 Levitt, Theodore, A Imaginação de Marketing, Atlas, 1985, p. 22.
6 Aaker, David A., op.cit., p. 22.
7 Prahalad, C.K; Hamel, Gary - The Core Competence of the Corporation - Harvard
Business Review, May/June, 1990, pp 79-91.
8 Bartlett, C.A.; Ghoshal, S. - Beyond Strategic Planning to Organization Learning:
Lifeblood of the Individualized Corporation - Strategy & Leadership, Jan/Feb, 1998, pp
34-41.
9 Zaccarelli, Sergio B. - A Moderna Estratégia nas Empresas e o Velho Planejamento
Estratégico - Revista de Administração de Empresas, vol 2, n° 5, pp.21-26.
10 Anderson, E.; Day, George S.; Rangan, V.Kasturi - Strategic Channel Design - Sloan
Management Review, Summer 1997, pp 59-69.
11 In Gibson, Rowan - Repensando o Futuro, Makron, 1998, p. 44.
12 Andrews, Kenneth R. In Mintzberg, Henry; Quinn, J.B, op.cit., p. 48.
13 Levitt, Theodore, Miopia em Marketing, Harvard Business Review, 1960
14 Kotler, Philip - Administração de Marketing – Editora Atlas, 1994, p. 75.
15 Cravens, David W. - Strategic Marketing – Richard D.Irwin Inc., 1994, pp 12-13.
16 As pessoas consomem com base em suas necessidades.
17 Cravens, David W., op.cit. p. 99.
18 Os 4 ps do modelo de Jerome McCarthy.

19 Ries, Al; Trout, Jack - Posicionamento - A batalha pela sua mente - Pioneira, 1996.
20 Rubens Costa Santos, publicação interna. Programa de Doutorado/FEA -
Universidade de São Paulo. 1998.
21 Porter, Michael - Estratégia Competitiva - Campus, 1986, pp. 49-54.
22 Carneiro, J.M.T.; Cavalcanti, M.A.F.D.; Silva, J.F. - Porter Revisitado: Análise Crítica da
Tipologia Estratégica do Mestre - Enanpad, 1997 - Rio das Pedras, RJ.
23 Mintzberg, Henry, Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework,
Advances in Strategic Management, v.5 JAI Press Greenwich - CT pp.1-67, 1988 IN
Carneiro, J.M.T.; Cavalcanti, M.A.F.D.; Silva, J.F., op.cit.
24 Kotler, Philip, op.cit., pp. 81-83.
25 Ansoff, Igor - Strategies for diversification. Harvard Business Review, Sep/Oct, 1957,
p.114 In Kotler, Philip, op.cit.
26 Business Week -, Latin American Edition/May 31, 1999, pp. 48-55 - In the Ring: eBay
vs Amazon.com.
27 Gerry, Johnson - Exploring Corporate Strategy: text and cases - Prentice Hall interna-
tional (UK) Ltd, 1989.
94
28 Mintzberg, Henry - Criando Organizações Eficazes - Atlas, 1995.
29 Gerry, Johnson, op.cit.
30 Milgrom, Paul; Roberts, John - Economics, Organization and Management - Prentice
Hall, 1992
34 Smith, Adam - A Riqueza das Nações - Investigação Sobre sua Natureza e suas Causas
- São Paulo, Abril Cultural, 1983.
35 Coase, R.H. - The Firm, The Market and The Law – The University of Chicago Press,
1988.
36 Mercado: uma coleção de compradores e vendedores que interagem, resultando na
possibilidade de troca -Pindyck, R.S.; Rubinfeld, D.L. - Microeconomics -Prentice-Hall,
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Hall, 1992.
38 Milgrom, Paul; Roberts, John., op.cit.
39 Weitz, B.A.; Jap, S.D. - Relationship Marketing and Distribution Channels - Journal of
the Academy of Marketing Science. vol.23, n° 4, pp 305-320.
40 Dahlstrom, R.; McNeilly, K.M.; Speh, T.W. - Buyer-Seller Relationships in the
Procurement of Logistical Services - Journal of the Academy of Marketing Science.
vol 24, n° 2, pp 110-124, 1996.
41 Dahlstrom, R.; McNeilly, K.M.; Speh, T.W., op.cit.
42 Tradução livre.
43 Weitz, B.A.; Jap, S.D. - Relationship Marketing and Distribution Channels - Journal of MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS
the Academy of Marketing Science. vol.23, n° 4, pp. 305-320.
44 Weitz, B.A.; Jap, S.D., op.cit.
45 Williamson, Oliver - The Economic Institutions of Capitalism, Free Press, 1985.
47 Achrol, Ravi S., op.cit.
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96
REVISTA FAE BUSINESS NÚMERO 8 MAIO 2004
ESTRATÉGIAS DE NICHO PARA PEQUENAS EMPRESAS
ATENDIMENTO ESPECIALIZADO E INTIMIDADE COM O CLIENTE

PODEM SER O DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS PEQUENAS EMPRESAS
Marcos Kathalian
Graduado em Comunicação Social, mestre em Multimeios
e professor da FAE Business School.
E-mail: marcosk@swi.com.br
De um ponto de vista estrutural, a estratégia de nicho é a mais usual para a

pequena empresa. As médias e grandes empresas interessam-se até o nível do
segmento de mercado, raramente até o nicho, pois entendem que este não é
lucrativo. Os altos custos fixos e a envergadura de uma grande corporação exi-
gem uma massa crítica de clientes que, salvo algumas excepções, não justifi-
cam uma operação para nichos de mercado. Dessa forma, os mercados de
nicho acabam possibilitando a entrada de apenas um ou dois grandes players
e permitindo a adesão de uma vasta rede de pequenas empresas. Vários
exemplos podem ser oferecidos, da indústria de alimentos ao varejo, de
softwares a serviços em geral. Eis alguns deles:
• Mercado de alimentação integral e orgânica - No Brasil, o mercado

interno de alimentos orgânicos e integrais ainda está restrito a uma
pequena parcela da população (problemas de limitação de renda e cul-

tura de consumo). Esse sector tem sido dominado em toda a cadeia por
pequenos produtores ou empresas que, no entanto, conseguem auferir
margens maiores que as do sector de alimentos processados.
• Mercado de software - Enquanto ocorre a contenda Microsoft X
softwares livres, uma ampla gama de pequenas empresas desenvolve
softwares especializados, que atendem desde segmentos de mercado
(mercados imobiliário, de automação comercial, etc.) até necessidades
específicas de mercados específicos (softwares de segurança para tran-
sacções bancárias).
• Varejo - Vocação natural do pequeno empreendedor, o varejo (seja de
bens, serviços ou alimentação) especializasse por produto, mercado,
público-alvo ou região com uma série de lojas que se tornam referência
em sua área, como “Rei das Fechaduras”, “Prata Fina”, “Beto Batata”,
todas localizadas em Curitiba, entre tantos outros exemplos.
97
• Serviços – Outra vocação da pequena empresa, os serviços são fáceis de
customizar para o nicho, como serviços de consultorias de mercado para
hotelaria ou de agências de propaganda especializadas em atender à
indústria farmacêutica.
Está claro que os nichos apresentados anteriormente são pouco atraentes

para a grande empresa e por isso mesmo não são atendidos de forma adequa-
da. Para a pequena empresa ser bem-sucedida no nicho escolhido, precisará
conquistar intimidade com o seu cliente e conhecer suas especificidades, para
satisfazê-lo de forma única. A lógica de atendimento ao nicho pressupõe a
capacidade de transformar o conhecimento do nicho em produtos e serviços
de valor superior. O cliente do nicho, quando encontra um fornecedor ade-
quado, está disposto a pagar um sobrepreço por essa especialização, justifi-
cando a margem e a lucratividade para a pequena empresa. Portanto, a ideia
básica que sustenta a estratégia de nicho é a de especialização. Observem-se
algumas possibilidades interessantes sugeridas pela especialização em uma
estratégia de nicho:
• Especialista em usuário final - Uma boa solução pode ser a segmentação

demográfica do mercado pela ocupação profissional e pelas necessida-
des a ela associadas. Por exemplo, há empresas que se especializam em
atender dentistas (Dabi Atalante), vendedores (revista Venda Mais),
montanhistas (Loja Mont Blanc, Acampar), executivos em busca de
novas oportunidades (empresas de outplacement), entre tantos outros.
Essa estratégia consiste em projectar produtos e serviços que atribuam
um valor superior ao da concorrência sectorial.

• Especialista em canal - Algumas empresas se especializam em atender a
um determinado canal de distribuição, por exemplo: bancas de jornal
(Fernando Chinaglia-RJ), lojas de conveniência ou mesmo canais de
marketing directo como a Internet (sites de compra sectoriais). Esse tipo
de especialização funciona quando para o canal é mais conveniente
centralizar suas compras em poucos fornecedores (redução de custo de
pedidos) e quando a gestão do stock é mais apropriada. Cada canal pos-
sui um mix que deve girar num determinado prazo, sob determinadas
condições. Isso é especializa-se no canal.
• Especialista em produto ou linhas de produto - É a mais comum das
especializações. Pode ser em uma linha de granolas (Jasmine-PR), em
lingerie (Só Lingerie-SP), em distribuição de bebidas de todos os tipos
(Adega Brasil-PR), em uniforme escolar (Cleide Uniformes-PR) ou em
uma loja de materiais de pesca. O especialista de produto goza de pres-
tígio pela qualidade e variedade, porém sua posição pode se fragilizar
em função de oscilações no mercado, ou de mudanças nas orientações
98
de seus consumidores, ou mesmo de mudanças mais gerais no ambien-
te tecnológico. Clientes não compram produtos, mas necessidades por
eles satisfeitas. Dizendo de outra maneira, clientes não compram exac-
tamente cereais matinais, mas sim alimentação saudável. É o problema
que Levitt denominava de “miopia de produto”1.
• Especialista em mercados - Existem duas redes varejistas (retalhistas)
cariocas que são especialistas em atender clientes de baixa renda: a
Rede Mundial e a Rede Guanabara. Localizadas sempre em regiões peri-
féricas do Rio de Janeiro, trabalham com mix incomum, entre marcas
conhecidas e regionais, abusam de promoções, comunicam-se de
maneira popular e privilegiam o contacto físico com os clientes.
Resultado: num mercado concentrado como o varejo de alimentos, con-
tinuam crescendo e abrindo novas lojas. A própria Casas Bahia começou
assim. Do mesmo modo, mas em outro extremo, a rede Zona Sul, loca-
lizada na zona sul carioca, especializou-se em atender clientes sofistica-
dos, com mix de produtos importados e marcas finas. E para terminar,
ainda na mesma cidade, a Rede Mundo Verde especializou-se em ofe-
recer a maior variedade possível de alimentos energéticos, naturais,
integrais, biodinâmicos, em suma, associados a uma concepção filosófi-
ca de cunho naturalista.
• Especialista em ocasião - Em Curitiba, existe um pequeno trecho da
Avenida Marechal Deodoro inteiramente especializado em atender a
uma ocasião específica: o casamento. São diversas lojas e serviços que
oferecem tudo de que uma noiva precisa, do convite de casamento aos
serviços de buffet, passando, claro, pelo vestido. Essas não são as únicas,
nem as melhores opções de especialização, apenas as mais praticadas. MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS
Na verdade, a especialização decorre da própria crescente complexida-
de do mercado, do vigor da economia de serviços e das necessidades de
diferenciação da oferta. Não é um fato que se restringe às pequenas
empresas, pois o diagnóstico que justifica o seu crescimento está pre-
sente nas análises das grandes empresas. Estas, contudo, ainda se deba-
tem para conceber o momento certo, a hora exacta, o tamanho apro-
priado que viabilize a sua operação, já que possuem outros mercados
maiores que oferecem retorno mais rápido. Uma excepção interessante
de grande empresa que trabalha o nicho está no exemplo da Nike, já
que ela costuma atender aos mais diversificados nichos de calçados des-
portivos. Essa empresa concentra-se em Pesquisa e Desenvolvimento,
além de marketing e vendas, terceirizando a produção, o que facilita a
operação do nicho.
99
INTIMIDADE COM O CLIENTE
Diagnostica-se que o clássico marketing de massa morreu, que actualmente
vive-se o micro marketing, o marketing one to one, a segmentação de merca-
do, todos apoiados por ferramentas de análise sofisticadas, como softwares
de banco de dados e CRM2. Se isso é verdade (e as grandes empresas sabem
disso), então por que é tão difícil para elas atender bem o nicho?
Além das razões estruturais da escala, existem dificuldade organizacionais
básicas, como processo decisório hierarquizado, excesso de controlos burocrá-
ticos e sobrecarga de tarefas, além de todos os problemas possíveis gerados
pela customização de uma linha de produção. É exactamente nesse ponto que
a pequena empresa leva vantagem. Ela pode e deve ser flexível, deve reagir
rápido ao mercado e, principalmente, não deve perder o vínculo construído
com o nicho. Especialmente do ponto de vista geográfico, ou mesmo do de
mercado entre empresas, a facilidade para a construção de vínculos de relaci-
onamento baseados no conhecimento das necessidades particulares dos clien-
tes acaba constituindo barreira de entrada importante para outros competi-
dores. Tome-se como exemplo o caso de uma pequena escola de bairro. Além
da conveniência representada pela localização, a única estratégia possível de
sobrevivência para ela é a construção de vínculos de relacionamentos que par-
ticularizem o atendimento, isto é, façam com que o cliente seja atendido de
forma única – já que não existe outra possibilidade de competir.
NO RASTRO DOS TUBARÕES

Uma outra abordagem interessante para o desenvolvimento de uma estraté-
gia de nicho é a observação do ciclo de consumo em um mercado-alvo. Quem
são os consumidores? Onde eles compram? Quando eles compram? Por que
eles compram? Quais são as necessidades atendidas pelo produto ou serviço,

de fato?
O que os clientes priorizam? Deve-se notar que o maior valor entregue ao

consumidor ocorrerá na redução de custos de procura e uso (o que justifica
por exemplo o pequeno varejo periférico) ou no aumento de benefícios per-
cebidos. Do ponto de vista de custos de uso, um importante custo não finan-
ceiro que os clientes desejam ver reduzido é o custo temporal, isto é, clientes
querem despender menos tempo na compra e consumo de bens e serviços.
Assim, um lava-car instalado num supermercado pode reduzir o custo de
tempo do cliente e essa economia gera valor ao cliente. Na estratégia de
nicho, quanto mais específico for o nicho, mais especializado, maior terá que
ser a cobertura de mercado, para que o pequeno volume de clientes justifique
a existência da empresa. O que não quer dizer que não pode ser um bom
negócio. Algumas empresas de arquitectura especializaram-se em “projectar
restaurantes” (Fiúza-SP) ou em “projectar hospitais”, algumas agências de
100
design, em projectar embalagens de vidro para a indústria de bebidas (Hy
Design-SP). Muito específico? Tanto melhor, essa é a característica do nicho e
é difícil, por exemplo, imaginar um grande conglomerado de publicidade
querendo competir ou tendo competência para competir aí. O resultado? A
única queixa que elas possuem é de excesso de trabalho.
Uma sugestão final para reduzir a mortalidade das empresas: encontre um

nicho, especialize-se e, claro, não descuide das outras competências da gestão.
Oportunidade não é o que todos vêem, mas pode ser aquilo que os outros
desprezam. Olhe para o lado. O que é que a grande empresa não quer aten-
der? Que tal uma linha de alimentos para dietas especiais? Ou uma loja de
chocolates finos pela Internet? Ou um software de gestão de academias de
ginástica? Ou um serviço de selecção de ponto para clínicas médicas? No ras-
tro dos grandes tubarões podem viver muito comodamente os peixinhos.
NOTAS
1 LEVITT, Theodore. Marketing myopia. Harvard Business Review, 1960.
2 Costumer Relationship Management (CRM): sistema de administração do relaciona-
mento com o cliente que integra informações com o objectivo de conhecer melhor o cli-
ente, atendê-lo melhor, fazê-lo comprar mais e retê-lo.
101
ANEXO V – CONJUNTO DE EXERCÍCIOS / ACTIVIDADES
MÓDULO I – ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO
Se considerar a possibilidade da existência de cinco estratégias genéricas,

alguma delas se adequaria melhor à empresa onde está inserido? Porquê?
MÓDULO II – MARKETING MIX
1. Atendendo às estratégias de preço apresentadas, identifique quais são as

que a empresa onde se encontra inserido está a adoptar e comente a sua
adequação.
2. Quais são as estratégias de distribuição que conhece? Dê exemplos para

cada uma delas.
3. Quais as estratégias de promoção e publicidade mais utilizadas para o tipo

de produtos da sua empresa? Quais os objectivos de promoção e publicida-
de?
MÓDULO III – ANÁLISE DE MERCADO
1. Elabore uma análise SWOT para a empresa onde se encontra inserido,

indicando como a mesma pode superar os seus pontos fracos e as suas
ameaças.
2. Identifique os factores que mais influenciam essa empresa – Análise PEST.
3. Aplique de seguida a análise das cinco forças, identificando os factores que

mais influenciam a empresa onde trabalha. Não se esqueça de identificar,
justificando, qual a rentabilidade esperada no mercado onde a empresa
está inserida.
102
ANEXO VI – CONJUNTO DE INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
PLANO DE MARKETING
Para uma aplicação dos conhecimentos adquiridos, elabore um plano de

marketing, tendo em consideração a estrutura que se fornece.
1. Produto ou serviço:
• Nome do produto ou serviço.
• Descrição da embalagem, processo de produção, composição, tamanho,
entre outros.
• Apresentação de fotografias ou desenhos do produto e embalagens.
• Identificação de quem o produz.
• Análise do mercado alvo: quem, com que educação, idade, estilo de vida
e sexo.
• Outra informação que considere relevante.
2. Distribuição:
• Onde pode ser adquirido? Franchising? Acordos de distribuição?
Distribuição alargada? Distribuição restrita?
• Vantagens e desvantagens de oferecer o produto nos estabelecimentos
locais.
3. Preço:
• Preço do produto. MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS
• Custo inerente a diferentes tamanhos.
• Variedade de preços nos estabelecimentos locais.
• Estimativa dos custos do produto – garrafa; caixa; desenho; outros.
4. Promoção:
• Anúncios nos jornais e/ou revistas.
• Reprodução de anúncios no rádio, televisão, ou outros media.
• Outra informação pertinente que faça parte do seu projecto.
5. Sumarie o plano e escreva as conclusões.
6. Faça as recomendações que considere pertinentes.
103
Planeamento Estratégico para PME’s
Coaching
Estratégias de Serviço ao Cliente
Gestão da Informação
Gestão da Inovação
Análise e Tratamento de Dados
fp
Modelos Quantitativos de Suporte à Decisão
Gestão Financeira
Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores
10 Marketing Estratégico para PME’s

Gestão de Pessoas e Equipas
Comércio Electrónico
Ministério da Segurança Social e do Trabalho

Projecto co-financiado pelo
Fundo Social Europeu e pelo Estado Português
MARKETING
ESTRATÉGICO
PARA PME’s

Formação Prática
DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO
EXERCÍCIOS FORMATIVOS
TEXTOS DE APROFUNDAMENTO 10

MANUAL DO FORMADOR
MARKETING
ESTRATÉGICO
PARA PME’s
Formação Prática
DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO
EXERCÍCIOS FORMATIVOS
TEXTOS DE APROFUNDAMENTO 10
MANUAL DO FORMADOR
MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
Ficha Técnica
Título l Marketing Estratégico para PME’s
Autor l Future Trends
Coordenação Técnica l Mónica Montenegro
Coordenação Pedagógica l António Jorge Costa
Mónica Montenegro
Direcção Editorial l Future Trends
Concepção Gráfica e Revisão l Central de Informação
Composição e Acabamentos l Central de Informação
Capa e Contracapa l Central de Informação
Data de Edição l Abril de 2005
3
IDENTIFICAÇÃO
Área profissional
Este curso destina-se a gestores e outros quadros superiores que
intervenham ou possam intervir no processo de tomada de decisão
nas empresas em que se encontram integrados.
Curso/Saída profissional
O curso de Marketing estratégico para PME’s serve essencialmente
para fornecer competências a indivíduos que exerçam ou preten-
dam exercer funções que impliquem tomada de decisões nas áreas
de planeamento, bem como possibilitar o desenvolvimento de
estratégias de marketing adequadas às PME’s.
FORMADOR MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S
Nível de formação/qualificação
Para a frequência deste curso, os formandos deverão possuir for-
mação de nível IV ou nível V. Os formandos deverão ainda ter co-
nhecimentos de inglês.
Componente de formação
Este curso tem, inerente, uma componente de formação teórica e
uma outra com um carácter prático, que visam a adequação dos
conceitos às realidades dos formandos.
Unidade(s) de formação
Este curso é composto por três módulos, que a seguir se nomeiam:

• Marketing mix
4
Conteúdos temáticos
Este curso encontra-se dividido em três módulos. O primeiro faz
um enquadramento às estratégias de marketing e aborda os
seguintes temas:
• Estratégia – Conceitos gerais

• Estratégia corporativa (Geral)
• Estratégias competitivas
O segundo módulo aborda o marketing mix, sendo tratadas sepa-

radamente as estratégias do Produto, Preço, Distribuição e
Promoção.
No terceiro e último módulo abordam-se temas relacionados com
a análise de mercado, onde são apresentados a Segmentação e o
Posicionamento, e alguns modelos como a Análise SWOT, a Análise
PEST e o Modelo das Cinco Forças Competitivas.
Duração da Unidade de Formação
A duração total do curso é de 37,30 horas que se distribuem pelos

módulos da seguinte forma:
• Estratégias de marketing – Enquadramento 7,30 horas

• Marketing mix 15,00 horas
• Análise de mercado 7,30 horas
O tempo restante, 7,30 horas, será utilizado na aplicação e resolu-

ção dos exercícios que se destinam à avaliação dos formandos.
5
6
ÍNDICE
Introdução 9
I. Objectivos globais 9
II. Perfil do formador 10
III. Plano geral de desenvolvimento dos temas 10
IV. Desenvolvimento temático 12
4.1. Desenvolvimento temático do curso 12
4.2. Desenvolvimento temático por sessão 12
4.2.1. Estratégias de marketing – Enquadramento 12
4.2.2. Marketing mix 13
4.2.3. Análise de mercado 14
V. Actividades / exercícios formativos 15
5.1. Módulo I – Estratégias de marketing – Enquadramento 15
5.2. Módulo II – Marketing mix 15
5.3. Módulo III – Análise de mercado 15
VI. Instrumentos de avaliação 16
VII. Resoluções / soluções das actividades / exercícios
e instrumentos de avaliação 17
7.1. Módulo I – Estratégias de marketing – Enquadramento 17
7.2. Módulo II – Marketing mix 17
7.3. Módulo III – Análise de mercado 19
7.4. Instrumentos de avaliação 20
VIII. Bibliografia aconselhada 21
IX. Auxiliares didácticos complementares 21
X. Lista de contactos úteis 21
XI. Textos para aprofundamento do tema e conteúdos temáticos 23
XII. Transparências 50
7
8
INTRODUÇÃO
O Manual “Marketing Estratégico para PME’s” pretende fornecer ferramen-
tas e conceitos que possibilitem o desenvolvimento de estratégias de marke-
ting mais eficientes nas empresas onde estão ou virão a estar inseridos.
Pré-requisitos – Destinatários
São destinatários desta acção de formação activos que possuam o nível de for-
mação IV e/ou V.
Este curso exige que os formandos garantam o seguinte requisito:

• Conhecimentos de inglês.

I. OBJECTIVOS GLOBAIS
Os objectivos globais para o curso de Marketing Estratégico para PME’s são:
• Desenvolver competências que permitam uma melhor formulação das

estratégias de marketing para que estas vão de encontro aos objectivos
da empresa;
• Desenvolver competências que permitam a utilização de estratégias de
marketing adequadas à fase do ciclo de vida em que os produtos se
encontram;
• Desenvolver competências que permitam a aplicação dos modelos de
portefólio;
• Desenvolver competências que permitam a aplicação de estratégias
adequadas aos diferentes elementos do marketing mix;
• Desenvolver conhecimentos que permitam segmentar mercados e posi-
cionar produtos;
• Desenvolver conhecimentos para a aplicação de ferramentas que permi-
tam a análise da empresa e do mercado.
9
II. PERFIL DO FORMADOR
O formador necessita de ter conhecimentos de marketing, sendo por isso pre-

ferencial que possua formação superior nas áreas do Marketing ou Gestão,
mostrando-se um bom complemento a frequência de ensino pós-graduado,

nomeadamente um Master in Business Administration.
Dá-se ainda preferência a formadores com experiência considerada relevante

para o tema em questão.
III. PLANO GERAL DE DESENVOLVIMENTO DOS TEMAS

Esta formação terá a duração de 30 horas, encontrando-se dividida em qua-
tro partes, tal como representado na Tabela 3.1. Assim, o curso de Marketing
Estratégico para PME’s é constituído pelos seguintes módulos:

• Marketing mix
• Exercícios de avaliação
10
A. COMPONENTE DE FORMAÇÃO HORAS
DESIGNAÇÃO DOS MÓDULOS: T P TOTAL
1. ESTRATÉGIAS DE MARKETING -
ENQUADRAMENTO:
a. Aplicar conceitos de estratégia empresarial; 6 1,3 7,3
b. Identificar e explicar as estratégias de Ansoff;
c. Identificar e caracterizar as estratégias competitivas.
2. MARKETING MIX:
a. Definir os estágios do ciclo de vida do produto, identi-
ficando as estratégias para cada um deles;
b. Aplicar os modelos de portefólio a qualquer produto

ou unidade de negócio;
13 2 15
c. Distinguir os modelos de portefólio;
d. Escolher a estratégia do produto, do preço, da dis-

tribuição e de publicidade mais adequada à situação da
empresa e aos seus objectivos.
3. ANÁLISE DE MERCADO:
a. Definir segmentação e conhecer os elementos a seg-
mentar;
b. Exemplificar os elementos que se encontram na base

6 1,3 7,3
da segmentação;
c. Aplicar os critérios de posicionamento;
d. Aplicar as análises SWOT, PEST e Cinco Forças.
4. EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO 0 7,3 7,3
TOTAL 29 8,3 37,3
11
IV. DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO
4.1. DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO DO CURSO

O desenvolvimento temático do curso definido no Tabela 4.1 engloba a estru-
tura pedagógica a implementar:
TABELA 4.1
Curso: Marketing Estratégico para PME's Horas: 37,30
Módulos Metodologia Meios pedagógicos Tempo Sessões Avaliação
1. Estratégias de *Formativa
marketing – 7,30 h 1.ª • Questões
Enquadramento Na compo- • Exercícios
nente teórica e
prática haverá *Formativa

uma utilização 15,00 h 2.ª • Questões
2. Marketing mix
conjugada de e 3.ª • Exercícios
Bibliografia
métodos de apoio;
activos e *Formativa
3. Análise de mercado demonstra- Projecção 7,30 h 4.ª • Questões
tivos, recorren- de diapositivos. • Exercícios
do a apresen-
tações multi- *Sumativa
média e apon- • Elabora-
tamentos ção de um
Exercícios de avaliação 7,30 h 5.ª
fornecidos. Plano de
marketing
4.2. DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO POR SESSÃO
4.2.1. Estratégias de marketing – Enquadramento

O desenvolvimento temático do módulo “Estratégias de marketing –
Enquadramento” consta da Tabela 4.2.
12
TABELA 4.2
Curso: Marketing estratégico para PME's
Módulo: Estratégias de marketing - Enquadramento Data de início / conclusão: 1ª Sessão à 1ª Sessão
Local: Nome do formador: Assinatura:
Objectivos Conteúdos Estratégias Recursos Tempo Avaliação

específicos programáticos ou métodos
1. Aplicação *Formativa
de conceitos No final
de estratégia do módulo
Os formandos empresarial; deverão ser
deverão realizados
ser capazes 2. Identificação • Expositivo; • Slide Show; 7,30 h os exercícios
de identificar e explicação •Interrogativo; • Computa- constantes
a estratégia das estratégias • Activo. dor; no manual
de uma empresa de Ansoff; • Quadro; do forman-
e agir • Fotocópias. do e no
em consonância 3. Identificação manual do
com a mesma. e caracterização formador
das estratégias para este
competitivas. módulo.
4.2.2. Marketing Mix

O desenvolvimento temático do segundo módulo,” Marketing Mix”, consta
da Tabela 4.3.
TABELA 4.3
Curso: Marketing estratégico para PME's MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
Módulo: Marketing Mix Data de início / conclusão: 2ª Sessão à 3ª Sessão

1. Definição *Formativa
Os formandos dos estágios No final
deverão do ciclo de vida do módulo
ser capazes do produto, deverão ser
de aplicar as identificando realizados
diferentes as estratégias • Expositivo; • Slide Show; 15,00 h os exercícios
estratégias para cada um •Interrogativo; • Computa- constantes
aos elementos deles; • Activo. dor; no manual
do marketing • Quadro; do forman-
mix conforme 2. Aplicação • Fotocópias. do e no
a fase do ciclo dos modelos manual do
de vida em que de portefólio a formador
se encontram. qualquer produto para este
ou unidade módulo.
de negócio;
13
(continuação)

3. Distinção *Formativa
Os formandos dos modelos No final
deverão de portefólio; do módulo
ser capazes deverão ser
de aplicar as 4. Escolha realizados
• Slide Show;
diferentes da estratégia os exercícios
• Expositivo; • Computa-
estratégias do produto, constantes
•Interrogativo; dor; 15,00 h
aos elementos do preço, no manual
• Activo. • Quadro;
do marketing da distribuição do forman-
• Fotocópias.
mix conforme e de publicidade do e no
a fase do ciclo mais adequada manual do
de vida em que à situação da formador
se encontram. empresa e aos para este
seus objectivos. módulo.
4.2.3. Análise de mercado

Na Tabela 4.4. apresenta-se o desenvolvimento temático para o módulo
“Análise de mercado”.
TABELA 4.4
Curso: Marketing estratégico para PME's
Módulo: Análise de mercado Data de início / conclusão: 4ª Sessão à 4ª Sessão

1. Definição
de segmentação
e conhecimento *Formativa
dos elementos No final
a segmentar; do módulo
deverão ser
Os formandos 2. Exemplificação realizados
deverão ser dos elementos • Slide Show; os exercícios
capazes de levar que se encontram • Expositivo; • Computa- constantes
a cabo uma na base •Interrogativo; dor; 7,30 h no manual
análise de mer- da segmentação; • Activo. • Quadro; do forman-
cado. • Fotocópias. do e no
3. Aplicação manual do
dos critérios de formador
posicionamento; para este
módulo.
4. Aplicação
das análises SWOT,
PEST e Cinco Forças.
14
V. ACTIVIDADES / EXERCÍCIOS FORMATIVOS
5.1. MÓDULO I – ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO
Se considerar a possibilidade da existência de cinco estratégias genéric-

as, alguma delas se adequaria melhor à empresa onde está inserido?
Porquê?
5.2. MÓDULO II – MARKETING MIX
1. Atendendo às estratégias de preço apresentadas, identifique quais são

as que a empresa onde se encontra inserido está a adoptar e comente
a sua adequação.
2. Quais são as estratégias de distribuição que conhece? Dê exemplos

para cada uma delas.
3. Quais as estratégias de promoção e publicidade mais utilizadas para o

tipo de produtos da sua empresa? Quais os objectivos de promoção e MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
publicidade?
5.3. MÓDULO III – ANÁLISE DE MERCADO
1. Elabore uma análise SWOT para a empresa onde se encontra inserido.

Indique como é que a empresa pode superar os seus pontos fracos e as
suas ameaças.
2. Identifique os factores que mais influenciam a empresa – Análise PEST.
3. Aplique de seguida a análise das Cinco Forças, identificando os factores

que mais influenciam a empresa onde trabalha. Não se esqueça de
indicar, justificando, a rentabilidade esperada no mercado onde a
empresa está inserida.
15
VI. INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
PLANO DE MARKETING
Para uma aplicação dos conhecimentos adquiridos, elabore um plano de

marketing, tendo em consideração a estrutura que se fornece.
1. Produto ou serviço:
• Nome do produto ou serviço.
• Descrição da embalagem, processo de produção, composição, tamanho,
entre outros.
• Apresentação de fotografias ou desenhos do produto e embalagens.
• Identificação de quem o produz.
• Análise do mercado alvo: quem, com que educação, idade, estilo de vida
e sexo.
2. Distribuição:
• Onde pode ser adquirido? Franchising? Acordos de distribuição?
Distribuição alargada? Distribuição restrita?
• Vantagens e desvantagens de oferecer o produto nos estabelecimentos
locais.
3. Preço:
• Preço do produto.
• Custo inerente a diferentes tamanhos.
• Variedade de preços nos estabelecimentos locais.
• Tente estimar os custos do produto – garrafa; caixa; desenho; outros.
4. Promoção:
• Anúncios nos jornais e/ou revistas.
• Reprodução de anúncios no rádio, televisão, ou outros media.
• Outra informação pertinente que faça parte do seu projecto.
5. Sumarie o plano e escreva as conclusões.
6. Faça as recomendações que considere pertinentes.
16
VII. RESOLUÇÕES / SOLUÇÕES DAS ACTIVIDADES /
EXERCÍCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
7.1.
7.1. MÓDULO I – ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO

As cinco estratégias genéricas de marketing identificadas são: (1) crescimento
agressivo; (2) preço e qualidade elevados; (3) o mesmo preço e qualidade ou
mais baixo – imitação; (4) crescimento sólido e selecção de segmentos; (5)
posição defensiva ou focalização interna. Porém, uma vez que não existem
respostas certas ou erradas à questão apresentada neste exercício, os critérios
de avaliação a considerar deverão ser os seguintes:


7.2. MÓDULO II –MARKETING MIX
1. Após identificar, no quadro abaixo, as estratégias de preço utilizadas
pela empresa onde se encontra inserido, deve dizer porque é que elas
são ou não as mais adequadas.
Preço
Alto Médio Baixo

Alta

Média

Baixa
17
2. As estratégias de distribuição são três:
• distribuição intensiva;
• distribuição selectiva;
• distribuição exclusiva.
Para cada uma delas dê exemplos de produtos.
3. Para responder à primeira parte da questão deve atender aos três

parágrafos que se seguem.
A audiência irá ter grande influência nas decisões de publicidade, tais

como: o que queremos dizer, qual a melhor forma de o dizer, onde e
como é que deve ser dito.
As estratégias de publicidade podem ter por base a criação de uma

imagem de marca distinta ou então o desenvolvimento de uma
proposição única de venda, relacionada com diferenciação.
Para promover o produto entre os intermediários a empresa pode optar

por convencer:
• a comercializar a marca;
• a adquirir um maior volume que o normal;
• a expor, divulgar ou reduzir o preço;
• a incentivar os seus funcionários e os retalhistas a conduzir os con-
sumidores à compra do produto.
Para a definição dos objectivos de promoção e publicidade considere:

• Os objectivos da promoção podem ser: de informação – quando a
empresa pretende desenvolver a procura primária, alertando os
consumidores para o benefício do produto; de persuasão – quando
a empresa pretende desenvolver a procura selectiva para uma
determinada marca; e de lembrança – quando os produtos estão na
fase de maturidade.
• Os objectivos de promoção derivam de objectivos mais amplos,
estando estes dependentes dos objectivos de marketing mais bási-
cos que foram desenvolvidos para o produto. O estabelecimento
destes objectivos estará dependente do mercado-alvo que a empre-
sa pretende atingir. A empresa terá que considerar se pretende
atingir o consumidor final, os retalhistas ou os vendedores para, em
conformidade com os objectivos estabelecidos, conceber a sua
estratégia para os atingir.
18
7.3. MÓDULO III – ANÁLISE DE MERCADO
1. Não existem respostas certas ou erradas à questão apresentada neste
exercício. Contudo, deverá ser considerada a teoria constante do ponto
3.1.2.1. do manual do formando. Assim, os critérios de avaliação deve-
rão ser os seguintes:



3.2. do manual do formando. Assim, os critérios de avaliação deverão
ser os seguintes:


19
3.3.1. do manual do formando. Assim, os critérios de avaliação deverão
ser os seguintes:


7.4. INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO

Não existem respostas certas ou erradas às questões apresentadas para elabo-
ração do Plano de Marketing. Contudo, a apresentação deste deve ser coeren-
te, podendo utilizar-se os seguintes critérios de avaliação:



20
VIII. BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA
Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5.ª Ed.),
Kotler, P. (1996), Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e
Controle, São Paulo, Editora Atlas
Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da
Wilson, R. M. S. e Gilligan, C. com Pearson, D. J. (1992), Strategic Marketing Management:
Planning, implementation and control, London, Butterworth Heinemann
IX. AUXILIARES DIDÁCTICOS COMPLEMENTARES
Kerin, R. e Peterson, R. (2000), Strategic Marketing Problems: Cases and Comments,

Prentice Hall
Marketing Dictionary – Dicionário de Marketing disponível em
http://www.MarketingPower.com/dictionary.
Strategic Marketing – Revista de Marketing Estratégico disponível em
http://www.etstrategicmarketing.com.
X. LISTA DE CONTACTOS ÚTEIS
Os recursos apresentados poderão ser utilizados para a sua investigação, pois

constituem um conjunto de artigos e informação muito úteis e em áreas
abrangentes. MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
Recursos
• www.findarticles.com
Óptima fonte de artigos que pode pesquisar por tema. Acesso gratuito.
• www.articles911.com
Artigos sobre empresa e gestão. Gratuitos e disponíveis para download.
• www.meansbusiness.com
Inclui mais de 1000 sumários de livros que podem ser procurados por tema
e comprados a $2.
• www.managementhelp.org
Biblioteca de gestão gratuita com ligações a um conjunto vasto de ferra-
mentas, recursos e materiais
• www.action-learning.org
Comunidade de pessoas em programas de educação contínua do Action
21
Learning Institute – a subscrição é gratuita e permite-lhe acesso a materi-
ais, publicações e programas de educação.
• www.trainingzone.co.uk/resources/library/
A Toolkit Library é um recurso vasto de actividades, briefings, anexos, pro-
gramas, slides, apresentações, papers e outros (em Word, Acrobat,
PowerPoint e outros formatos comuns). Existem cerca de 3500 documentos
de 40 autores com acesso imediato. As cargas têm um custo on-line de £5
por download.
• www.bestofbiz.com
Serviço informativo para executivos, pesquisadores e empresários com
muitos links de material gratuito dirigido pela London Business School.
• www.scotent.co.uk
Informação no local de negócios, eventos em network e seminários por
uma agência escocesa de desenvolvimento económico, fundada pelos
Executivos da Escócia.
• www.ft.com
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materiais do arquivo.
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ligados ao negócio, updates e notícias disponíveis gratuitamente. Inclui
entrevistas com a gerência sénior nas edições críticas e documentários
entregues em secções concisas. É necessário fazer um breve registo quando
se é utilizador pela primeira vez deste serviço.
• www.myjob.com
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• www.drucker.org
Fontes e informação de negócio do especialista Peter Drucker.
• www.skymark.com
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jecto de gestão, gestão de qualidade e edições contínuas da melhoria.
• www.fastcompany.com
Excelentes informações da publicação da Fast Company apresentada de
um modo vivo e fascinante.
22
XI. TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA
E CONTEÚDOS TEMÁTICOS
CADERNO DE PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃO,

SÃO PAULO, V.1, Nº 10, 3º TRIM./99
MARKETING ESTRATÉGICO E A CRIAÇÃO DE UNIDADE DE NEGÓCIOS
Bento Alves da Costa Filho1

Geraldo Luciano de Toledo2
RESUMO
O propósito principal deste artigo é proporcionar uma revisão da literatura
pertinente à criação de novos negócios do ponto de vista do marketing estra-
tégico. Inicialmente, são abordadas questões como identificação de oportuni-
dades versus competências centrais, visando a descobrir o melhor equilíbrio
entre as duas variáveis, caso exista alguma relação. Outros importantes aspec-
tos no desenvolvimento de novos negócios são discutidos como posiciona-
mento, estratégias de desempenho e crescimento, arquitectura organizacio-
nal e novos modelos de marketing de relacionamento. Enfatiza-se, ainda, o
paradoxo que uma melhor estrutura organizacional melhor poderia resultar
da falta de qualquer estrutura. O texto explora também a nova tendência no
marketing de relacionamento, segundo a qual uma forma de fazer negócio,
menos agressiva e mais elegante, poderia substituir o velho modelo contratu-
al frio e racional, no limiar do próximo século. MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
INTRODUÇÃO
O presente estudo tem o objectivo de examinar a literatura voltada para cria-
ção de novos negócios sob o enfoque de marketing estratégico. A metodolo-
gia adoptada procurou, inicialmente, trabalhar questões como identificação
de oportunidades versus reconhecimento de competências centrais. Em segui-
da, foram abordados aspectos referentes a posicionamento, com destaque
para os riscos de um posicionamento à revelia da empresa que pode advir de
um marketing mix equivocado. Foram discutidas, ainda, opções estratégicas
disponíveis de autuação, com base nas propostas de Porter, e estratégias de
crescimento comentadas à luz do timing da empresa. Uma breve revisão de
modelos de arquitecturas organizacionais abordou questões relevantes como
as dificuldades por que passam empresas em rápido crescimento. Por último,
foi apresentado um modelo de marketing de relacionamento como suporte
ao processo estratégico. O modelo considera não somente a satisfação das
necessidades do consumidor, como acção fundamental da organização con-
23
temporânea, mas também a rede de relacionamentos “colaborativos” que se
formam com todos os participantes da cadeia de valor como fornecedores,
fabricantes, distribuidores e clientes. Trata-se, portanto, de uma forma eficaz
e menos agressiva de autuação no mercado e de convívio com os competido-
res. O antigo formato, frio e racional, que permeia os relacionamentos de
negócio com base em contratos formais vive um processo de declínio e apro-
xima-se da extinção.
Identificação de Oportunidades
A atenta observação do ambiente económico e sectorial é sem dúvida uma das
melhores fontes de descobertas de novos negócios. Muitos foram os produtos
e serviços criados a partir de sinalizações emanadas do mercado. A rapidez
imposta pela tecnologia da informação, por exemplo, praticamente obrigou as
empresas financeiras a adoptarem os serviços de office banking para se torna-
rem mais ágeis nas decisões financeiras. A Internet está promovendo uma ver-
dadeira revolução na maneira de realizar negócios das empresas em geral. E
nem sempre aquelas organizações tradicionais e bem estabelecidas são as que
saem na frente quando as mudanças ocorridas no ambiente são descontínuas,
num rompimento radical com o passado. Haja vista a grande quantidade de
novas empresas que têm se destacado, no comércio eletrônico, como Amazon,
Yahoo, Dell Computers, e-Bay etc., todas em sua maioria, com poucos anos de
vida. O modelo tradicional de planejamento proposto por Andrews3, em 1965,
que é cíclico, está se tornando insuficiente para lidar com um ambiente extre-
mamente dinâmico e em constante processo de mutação. Os sistemas de moni-
toramento ambiental precisam atuar em tempo real e não somente no perío-
do do ano que antecede o processo de planejamento. Aaker4 propõe que os

métodos de monitoramento do ambiente funcionem continuamente e sejam
capazes de respostas rápidas. Este autor coloca, também, que a administração
estratégica de marketing não deve aceitar o ambiente como um “dado” do
problema. A estratégia deve ser pró-ativa, segundo ele, influenciando e/ou
controlando, de maneira criativa ambientes governamental, sócio-cultural,
tecnológico e econômico. Um aspecto interessante a respeito de oportunida-
des é que nem sempre elas se encontram onde são procuradas. Produtos que
se tornaram ícones do consumo mundial, como o walkman e o jetski, surgiram
muito mais em função de as empresas criadoras terem reconhecido idéias geni-
ais e dado espaço para estas idéias do que por terem seguido um processo tra-
dicional de desenvolvimento de novos produtos. Sofisticados sistemas de infor-
mação, respaldados por tecnologia de informação de última geração, são
muito úteis. Mas, é necessário mais do que isso. As idéias para novos negócios
não podem pertencer a uma área ou departamento. É preciso que toda a
empresa seja capaz de enxergar oportunidades, no ambiente, para atrair e
manter clientes, finalidade maior de uma empresa, segundo Theodore Levitt.5
24
Competências e Vocações
Uma das etapas fundamentais da administração estratégica de marketing é o
que Aaker6 chama de auto-análise. Trata-se de um levantamento que visa a
obter um entendimento detalhado sobre aspectos estratégicos como análise
de performance, forças, fraquezas e problemas da organização. É um momen-
to de grande importância para os profissionais de uma empresa já que dá
oportunidade aos mesmos de refletirem, de forma honesta, sobre fraquezas
e capacidades da organização. É preciso ter bem claro o rol de competências
da empresa. É fundamental que a organização tenha consciência de suas
habilidades essenciais dentro do processo de construção de sua estratégia.
Prahalad e Hamel7 batizaram estas habilidades de competências centrais (core
competences), que eles definem como vocações naturais centradas em pesso-
as-chave que devem servir a toda a organização e não somente a uma divisão.
As competências centrais se formam a partir do aprendizado coletivo da orga-
nização e envolvem a coordenação de habilidades diversas de produção e a
integração de correntes múltiplas de tecnologia. Mas é preciso estar atento,
pois esse processo de aprendizagem nem sempre ocorre de forma fluida e
intensa, principalmente em grandes corporações. A arquitetura organizacio-
nal de grandes empresas nem sempre permite que as habilidades aflorem
naturalmente. Ao contrário, não é incomum que capacidades sejam abafadas
logo no início do processo criativo. Bartlett e Ghoshal8 destacam o aprendiza-
do como atributo inato ao ser humano, que famílias, clãs e comunidades evo-
luíram ao longo do tempo, compartilhando informações e sintetizando
conhecimentos como centro das interacções sociais e propulsores do progres-
so colectivo. Mas estes mesmos autores alertam para o fato de que corpora-
ções modernas são concebidas de forma a restringir, impedir e mesmo matar MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
este instinto natural humano. Fica claro que a etapa conhecida na administra-
ção estratégica como auto-análise, que parece um processo óbvio de listar
pontos fortes e pontos fracos da organização, acaba não se tornando uma
actividade tão simples.
O desafio de descobrir vocações dentro das organizações encontra naquilo que

Zacarelli9 chama de “moderna estratégia” um grande aliado. Isto porque,
segundo esse autor, o planeamento sai da torre de marfim e desce ao nível
operacional, o que atrai a atenção dos altos escalões da empresa para as habi-
lidades básicas exercidas pelos níveis médio e inferior da administração, no
front do atendimento ao cliente. Zaccarelli acrescenta que a moderna estraté-
gia procura aperfeiçoar continuamente a estratégia de hoje, sem fazer planos
grandiosos que perduram até serem invalidados pelo tempo. Anderson, Day e
Rangan10 confirmam esta abordagem mais realista do planeamento. Estes
autores propõem que novos negócios sejam introduzidos por meio de peque-
nas experiências, dos quais uma pequena porção é analisada cuidadosamente,
25
e em caso de sinalizações positivas do mercado, a empresa deve responder
rapidamente, transformando estes experiências em produtos e serviços. A
observação atenta do desempenho das áreas operacionais da empresa e o foco
nas habilidades básicas têm sido uma questão basilar do pensamento estraté-
gico actual. É fazer com que a organização se auto-descubra e libere experti-
ses contidas nas morosas interconexões corporativas. Prahalad11 sustenta que
“Competir pelo futuro não é simplesmente fazer previsões. É também ter um
forte desejo de ser rentável nos negócios actuais, um desejo que pressione
enormemente a organização para que ela eleve seu nível de desempenho. É
criar um círculo virtuoso, na organização, no qual você esteja inventando
novos negócios continuamente, novas fontes de lucro e aumentando sempre
a capacidade de alavancagem e rentabilidade dentro dos negócios actuais -...”
O Nascimento da Unidade de Negócios

A abordagem clássica de Andrews12 fala do nascimento da estratégia econó-
mica, que vem a ser a conjugação de uma oportunidade ambiental com uma
competência distinta da organização. A despeito das críticas já resgistadas
anteriormente, principalmente ao carácter cíclico, a abordagem tradicional
tem bastante força do ponto de vista da análise de criação de novos negóci-
os. Portanto, é da combinação de oportunidades de mercado com a expertise
empresarial que surgem os novos empreendimentos. Mas o simples fato de a
organização saber-se capaz não é suficiente. É necessário que aquela habili-
dade, expertise ou competência seja levada ao mercado de forma sustentada.
É preciso estar atento para não tomar estas como capacidades de produzir um
determinado produto ou serviço. Este tipo de falta de visão de negócios foi
apontada por Levitt13 em um de seus textos mais conhecidos, Miopia em

Marketing. Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do con-
sumidor e não como um processo de produção de bens, corrobora Kotler14,
pois produtos são transitórios, mas necessidades básicas existirão sempre,
segundo este autor. Outro estrategista de marketing que confirma a orienta-
ção para o cliente é Cravens15, para quem o conceito de marketing16 é um
importante guia para a vantagem competitiva. Segundo esse autor, consumi-
dores satisfeitos são capazes de criar vantagem competitiva sustentável para
uma organização. Portanto, competência somente não basta. É necessário ter
sensibilidade de mercado para o estabelecimento de relacionamentos dura-
douros e proveitosos para ambos, empresa e cliente.
O Posicionamento do Novo Negócio

A forma como a empresa vai explorar a oportunidade de mercado identifica-
da está intimamente ligada ao conceito de posicionamento. Cravens17 apre-
senta a estratégia de posicionamento como uma combinação de estratégias
de produto, canal de distribuição, preço, e promoção que a empresa utiliza
26
para se posicionar em relação aos competidores ao atender as necessidades e
desejos de seu mercadoalvo. Este autor conclui que o conceito de posiciona-
mento indica como a organização gostaria que os clientes percebessem o
composto de marketing ou marketing mix.18 Uma característica fundamental
do posicionamento é que, embora ele se inicie por meio de produtos, serviços,
instituições ou pessoas, ele, de fato, ocorre na mente dos consumidores, con-
forme atestam Ries e Trout.19 A disputa que as empresas travam para serem
reconhecidas pelo mercado naquilo que fazem acontece, realmente, na cabe-
ça dos clientes. Portanto, quando um bom trabalho de posicionamento é feito
é muito difícil desbancar a empresa que o fez.
Mas não basta que, ao delinear sua estratégia, a organização elabore progra-
mas de ação para fixar-se na mente de seu público-alvo em atributos como
preço, qualidade, imagem, pós-venda, design, etc. É preciso que o público-
alvo assim reconheça a empresa. Ou seja, faz-se mister que o cliente identifi-
que a organização por este atributo ou grupo de atributos estratégicos. Nem
sempre o consumidor reconhece a organização da maneira como esta almeja
em seus planejamentos. Empresas do ramo químico ou petroquímico, por
exemplo, precisam estar muito atentas às suas imagens institucionais, em
razão de serem vulneráveis a acidentes ecológicos como aqueles ocorridos no
Alaska (Exxon), em 1989, na Suiça (Sandoz), em 1987, Cubatão (Petrobrás), em
1988. Portanto, quando a empresa não se posiciona bem frente a seu públi-
co-alvo este último “assume”, por conta própria, um posicionamento para
esta empresa20. Não é incomum que grandes corporações sejam reconhecidas
por seu público como “arrogantes”, “insensíveis”, “poluidoras” em razão de
terem perdido a capacidade de ouvir os próprios consumidores e outros públi- MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
cos uma vez que foram acometidas pelos males do gigantismo. E a alta admi-
nistração destas grandes empresas, por estarem longe dos consumidores,
levam muito tempo até acreditarem de que forma estes consumidores verda-
deiramente percebem a organização.
Estratégias de Actuação
Definir a estratégia de actuação é uma das decisões mais importantes, após a
decisão de entrar em um novo negócio ter sido tomada. Vários caminhos
podem se apresentar. Michael Porter21 apresenta três formas de actuação que
chamou de estratégias competitivas genéricas, quais sejam: liderança no custo
total, diferenciação e enfoque.
A liderança no custo total consiste em ter o custo mais baixo da indústria

mediante instalações em escala eficiente, controle rigoroso de despesas gera-
is, minimização de custos em áreas como P&D, assistência técnica, força de
vendas, publicidade. Perseguir a estratégia “liderança no custo total” propor-
27
ciona retornos acima da média, mesmo em ambientes de intensa concorrên-
cia. A diferenciação significa criar algo único dentro do âmbito da empresa. A
diferenciação pode ser por imagem da marca (Nike), tecnologia (Intel), rede
de fornecedores (Volkswagem, Resende,RJ), etc. A diferenciação, também,
produz retornos acima da média, pois gera maior lealdade e menor sensibili-
dade a preços por parte dos consumidores, o que produz maiores margens. A
estratégia de enfoque consiste em concentrar-se num determinado segmento
de clientes, numa linha de produtos ou num mercado geográfico. A premissa
que está por trás desta estratégia é que a empresa é capaz de atender seu alvo
estreito melhor que qualquer concorrente. O enfoque permite retornos acima
da média, uma vez que produz custos baixos em comparação com os da indús-
tria. É interessante notar que Porter só acredita no sucesso de suas estratégias
desde que cada uma delas seja adoptada de maneira exclusiva. Ou seja, não
se pode adoptar, concorrentemente, mais de uma das estratégias genéricas
sob o risco de se atingir um estado apático que aquele autor chamou de meio-
termo. Trata-se de uma situação estrategicamente pobre, que pode levar a
uma baixa rentabilidade, uma vez que a empresa perde negócios de grandes
volumes, pois, por não ter custos baixos, não pode oferecer preços baixos, e
perde, da mesma forma, negócios com margens altas, tendo em vista que não
se conseguiu diferenciação suficiente.
O trabalho de Porter tem sido alvo de críticas diversas. Carneiro et.al22 fizeram
um levantamento das principais restrições às estratégicas genéricas. Com rela-
ção à liderança no custo total, os destaques são os seguintes:
• menor custo não significa necessariamente menor preço: é possível que

o produtor embolse a vantagem de custo obtida; somente quando
grandes negócios exigem preços menores é que esta pode passar a ser
uma vantagem efetiva;
• não é uma vantagem sustentável a longo prazo se muitos a estiverem
perseguindo;
• é difícil conhecer os custos dos concorrentes;
• desvia a atenção da empresa do mercado e de competidores para solu-
ções internas. As maiores críticas à estratégia de diferenciação apontam
para o fato de que esta abrange um leque muito amplo de estratégias,
merecendo serem desdobradas. Mintzberg 23 relaciona seis tipos de dife-
renciações possíveis, quais sejam: preço, imagem, suporte, qualidade,
design e não-diferenciação. Vale notar que Mintzberg não vê esta últi-
ma como uma estratégia menor, fadada ao fracasso e baixa rentabilida-
de. Segundo este autor, é possível ter sucesso com a não-diferenciação,
que consiste em copiar outras empresas, desde que haja espaço no mer-
cado para tal.
28
Estratégias de Crescimento
Crescer por meio de um novo negócio pode exigir muita criatividade dos pro-
fissionais envolvidos no processo. Conforme já comentado anteriormente, as
melhores oportunidades não costumam ser evidentes nem fáceis de identifi-
car. Kotler24 apresenta as oportunidades de crescimento em três classes princi-
pais, quais sejam: crescimento intensivo, crescimento integrado e crescimento
diversificado.
Crescimento Intensivo: estratégia que ocorre no âmbito dos negócios existen-

tes. A primeira opção é aumentar a participação dos produtos atuais nos mer-
cados atuais. É a chamada estratégia de penetração de mercado. Uma segun-
da opção é desenvolver novos mercados para produtos atuais; é a estratégia
de desenvolvimento de mercado. A terceira opção é desenvolver produtos
novos para mercados atuais: estratégia de desenvolvimento de produto. E por
último, a estratégia de diversificação que seria o desenvolvimento de novos
produtos para novos mercados. Este é o clássico modelo representado pela
matriz de Ansoff.25
Crescimento Integrado: Estratégia que ocorre no âmbito da cadeia de valor da

empresa, a qual adquire outra empresa integrante do sistema. Quando a
aquisição ocorre “cadeia abaixo”, fala-se em integração para frente. É o caso
de um fabricante que adquire o controle de um atacadista ou varejista. Esta
integração pode ser interessante, por exemplo, quando um determinado
fabricante está interessado em controlar mais o modo como seu produto está
sendo trabalhado no ponto-de-venda, junto ao consumidor final. Outro tipo
de crescimento integrado, o da “cadeia acima”, é a integração para trás. É o MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
caso de um fabricante que compra empresas fornecedoras de insumos. Essa
estratégia pode aparecer em casos em que haja risco de suspensão de forne-
cimento de algum tipo de insumo estratégico para o fabricante. O terceiro
tipo de crescimento integrado é a integração horizontal, que é a compra de
empresas do mesmo ramo de negócios. Pode-se dizer que este é o tipo de
integração que mais tem ocorrido nos últimos anos, como resultado do fenó-
meno da globalização. A indústria bancária, no Brasil e no exterior, está viven-
do um momento de intensas aquisições e fusões, com instituições estrangei-
ras adquirindo bancos nacionais de forma sistemática.
Crescimento Diversificado: trata-se, basicamente, de entrar em diferentes

ramos de negócios. Este tipo de estratégia esteve em evidência nos anos
setenta, quando era recomendada como forma de reduzir o risco de um con-
glomerado como um todo. Grandes corporações adotaram este modelo; a
Ford vendia aparelhos de ar condicionado, a Chrysler estava também no ramo
de refrigeradores, etc. Foi um modelo muito criticado porque as empresas
29
adquirentes não tinham sinergia de negócio com as empresas adquiridas, o
que causou muitos insucessos. Mas, no caso de negócios em fase de declínio,
como a indústria de cigarros, a diversificação pode ser uma boa saída. É muito
comum grandes fabricantes de cigarros entrarem no negócio de alimentos,
como foi o caso da compra da RJR Nabisco pela Philip Morris.
As alternativas para crescimento de um negócio são muitas. Decidir-se por

uma delas vai exigir da organização uma avaliação precisa do timing empre-
sarial no qual a mesma está vivendo. Isto porque existe um tempo de perse-
guir idéias geniais, que num primeiro momento parecem absurdas até, mas
que florescem graças à persistência de empreendedores obstinados. Esta é a
fase em que o novo negócio costuma crescer bastante, aumentando geome-
tricamente a quantidade de consumidores. É, ainda, a etapa em que o cresci-
mento intensivo de produtos e mercados encontra seu auge. Mas, o que ocor-
re, historicamente, é aquele pequeno negócio - surgido de grandes idéias,
claro - ir crescendo e se tornando tão grande que passa a ter os mesmos pro-
blemas que os de qualquer organização de grande porte. A partir deste
momento, crescer significa, invariavelmente, adquirir novos negócios no mer-
cado. Esta dinâmica de crescimento, intenso desenvolvimento de produtos e
mercados até que se tenha tamanho suficiente, para, em seguida, passar a
adquirir novos negócios, pode ser observada, exemplarmente, entre a forna-
da de novas empresas do ramo da tecnologia de informação que surgiram nos
anos noventa. O exemplo da Amazon é bem pertinente. Inicialmente, o cres-
cimento se deu por desenvolvimento de mercado e produto (nova maneira de
vender livros, via Internet).
Após conquistar dezenas de milhões de clientes e se tornar conhecida mundi-

almente, a empresa está procurando expandir negócios pela prática de aqui-
sição de novas empresas. Sabe-se, neste momento, por exemplo, do interesse
da Amazon em ingressar no ramo de leilão eletrônico, considerando a possi-
bilidade de adquirir empresas como LivBid Inc26.
A Organização do Novo Negócio A organização desenhada para um novo

negócio deve merecer atenção especial dos agentes envolvidos. Quando um
novo negócio surge, juntamente com uma pequena empresa, muitas vezes
em garagens de jovens recém-formados, como foi o caso da Microsoft, Apple
e mais recentemente Yahoo e Amazon Book, a questão organização não cos-
tuma apresentar maiores problemas. Empresas deste tipo nascem pequenas e
ágeis, trazendo em seu bojo toda a capacidade e dinamismo de seus sócios
empreendedores e visionários. Estas não possuem os inúmeros entraves que
engessam grandes estruturas como áreas funcionais que se rivalizam, cadeias
hierárquicas complexas, áreas de produtos tradicionais que resistem a inova-
30
ções, etc. Portanto, negócios que afloram a partir de empresas que estão nas-
cendo acabam tendo vantagem do ponto de vista de organização interna em
relação a grandes corporações. Os maiores problemas relativamente à organi-
zação costumam surgir juntamente com o aumento de tamanho das empre-
sas. É interessante notar que as soluções organizacionais que vão surgindo e
evoluindo costumam ser respostas ao problema de administrar estruturas pro-
dutivas gigantes. Mas estas estruturas, amiúde, estão voltadas para o operaci-
onal, para o funcionamento da grande empresa, restando pouco espaço, mui-
tas vezes, para a geração de novos negócios. Tendo em vista a importância do
fator organização no surgimento de um novo negócio, vale a pena revisar as
estruturas organizacionais mais conhecidas. Considere-se, inicialmente, a
estrutura simples, que, no mundo real, é equivalente a inexistência de estru-
tura formal. É o tipo de organização, comumente adotado em pequenos
negócios, onde o próprio dono costuma levar a cabo a maioria das atividades
da empresa.27 Existem poucas divisões das funções gerenciais, não havendo
uma clara definição de quem é responsável por quê. Vale destacar que este é
um dos tipos de organização mais favoráveis à criação de novos negócios. São
empresas pequenas e ágeis cujas atividades giram em torno do brilhantismo
de um ou mais sócios. Mintzberg28 aponta a organização administrada pelo
proprietário como o caso clássico da organização empreendedora, a qual pro-
cura ambientes dinâmicos, simples e não regulados. Mas a estrutura simples
tem seus problemas. Tudo fica muito na dependência do sócio-fundador, que
costuma ser bastante centralizador; na falta dele, a empresa fica órfã. Com o
crescimento, vem a complexidade e, aí, a estrutura simples torna-se insuficien-
te para lidar com as operações. É preciso dividir as responsabilidades e fun-
ções. A partir deste momento, é possível que a estrutura funcional passe a ser MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
mais produtiva do ponto de vista das operações. A estrutura funcional tem
por base as funções primárias que devem ser desempenhadas pela empresa29
como produção, finanças, marketing, recursos humanos. Este é um tipo de
organização mais adequado a empresas de médio porte, com uma estreita
linha de produtos. Esta estrutura apresenta vantagens como um maior con-
trole sobre as operações por parte da alta administração, em razão da fluidez
natural com que as informações trafegam na empresa. Mas, com o crescimen-
to, esta organização pode se tornar lenta, uma vez que os executivos do alto
escalão passam a acumular demandas em excesso referentes ao dia-a-dia ope-
racional, negligenciando a função estratégica em muitos casos. Quando as
operações aumentam muito, juntamente com a diversidade de produtos ofer-
tados, outro tipo de organização pode passar a ser mais interessante, do
ponto de vista da eficácia, a estrutura multidivisional. Foi o que aconteceu
com a General Motors30, no começo deste século, quando, sob o comando de
Alfred Sloan, criou diversas divisões (Cadillac, Buick, Oakland, Olds e
Chevrolet) que passaram a projetar diferentes carros para diferentes segmen-
31
tos de mercado, mediante uma proposta de variedade de produtos. Sloan
reergueu a GM, superando, em muito, a Ford que insistia, no conservadoris-
mo de seu fundador, em oferecer um mesmo produto, o Modelo T, na mesma
cor preta, a uma sociedade consumidora americana que se tornava cada vez
mais desejosa de diversidade. A estrutura multidivisional é composta de uni-
dades responsáveis por um mercado, serviço ou produto definido.31 Dentro de
cada divisão, por exemplo, costumam atuar estruturas funcionais como finan-
ças, marketing, recursos humanos. É como se cada divisão fosse uma empresa
independente, mas sob a orientação de um escritório central, responsável
pela arquitetura estratégica da corporação. Uma das grandes vantagens deste
tipo de estrutura é que cada divisão pode se concentrar nas oportunidades e
problemas de seu ambiente particular de negócio. Há dedicação exclusiva do
executivo chefe da divisão aos negócios da divisão, o que aumenta sobrema-
neira a eficiência da unidade. Como desvantagens, esta estrutura traz a ques-
tão da delimitação da responsabilidade do gerente da divisão, ou seja, quan-
to poder deve ter este gerente vis-à-vis o escritório central; o conflito da dis-
puta que as divisões realizam por recursos da empresa-mãe; e a duplicação de
funções em cada divisão. Prahalad32 condena a forma como as divisões dispu-
tam e retêm pessoas de alta capacidade, impedindo que as core competences
sejam exploradas pela corporação como um todo. Como resposta às limita-
ções da organização multidivisional deu-se o surgimento da estrutura matri-
cial. Trata-se de uma combinação de estruturas como por exemplo produto
versus geografia, ou funcional versus divisional operando em tandem33. As
vantagens do modelo matricial são muitas, destaque devendo ser dado à inte-
gração que o mesmo promove entre as áreas técnicas, produtoras de conhe-
cimento, como P&D e as áreas funcionais de finanças, marketing, recursos

humanos, já que a burocracia formal é substituída por contatos diretos entre
os indivíduos. Além disso, a estrutura matricial aumenta a qualidade da toma-
da de decisões onde haja maior risco a uma das áreas envolvidas, aumenta a
motivação e desenvolvimento administrativo por ser de natureza participati-
va e pelo alto envolvimento de todos os níveis gerenciais nas atividades. Os
principais problemas da estrutura matricial são diluição de prioridades, deci-
sões lentas e conflitos de papéis e responsabilidades. A diluição de priorida-
des ocorre porque cria-se um espírito onde “tudo” é importante na organiza-
ção e merece ser debatido de forma igualitária, ficando difícil estabelecer um
ranking de projetos e problemas a serem abordados. Um outro problema é
que, em razão de a estrutura encorajar o debate entre grupos cujos interes-
ses são concorrentes, há um prejuízo para a agilidade nas decisões. Também
deve ser ressaltada a questão dos conflitos que surgem por conta da pouca
clareza em relação à definição de papéis e responsabilidades, uma vez que,
nesta estrutura, é comum que um profissional de P&D, por exemplo, se repor-
te ao gerente de P&D e ao gerente de marketing ao mesmo tempo.
32
A Organização Segundo a Teoria dos Custos de Transação
Uma corrente de pensamento que tem dado bastante atenção à questão da

organização é a teoria dos custos de transacção ou transaction cost
analysis(TCA). Segundo esta abordagem, as organizações existem para que se
reduzam estes custos de transação. Para os economistas clássicos34, as transac-
ções ocorriam no mercado sem custos para as partes. É como se toda a sorte
de estruturas onde ocorrem transacções económicas como empresas agrope-
cuárias, industriais, de serviços, shopping centers, bolsas de valores, bolsa de
mercadorias, bancos, corretoras, etc., pudessem ter existência sem que para
isto fosse preciso que agentes económicos não necessitassem desembol- sar
um centavo. Para Coase35, quando os economistas clássicos observam as regu-
lamentações (que implicam custos de transação) que envolvem as transações
de mercado36, eles, freqüentemente, assumem que estas regulamentações são
tentativas de exercício de monopólio. Eles costumam ignorar uma explicação
alternativa para estas regulamentações; a de que elas existem para reduzir os
custos de transação e aumentar o volume de negócios. Os principais custos de
transação são os custos de coordenar e de motivar37. Os custos de coordena-
ção são os custos necessários para a determinação de preços, para a existên-
cia de um local para a troca, onde compradores e vendedores possam se reu-
nir. Por parte do vendedor, custos de coordenação são os recursos gastos em
pesquisas, propagandas, em estabelecimento de preços, e são, também, os
custos de transmissão da informação, para cima e para baixo na hierarquia
organizacional. Por parte do comprador, custos de coordenação dizem respei-
to ao tempo gasto para escolher os melhores fornecedores e os melhores pre-
ços. Os custos de transação associados à questão da motivação estão relacio- MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
nados a dois problemas básicos: assimetria de informações e compromisso
imperfeito. A assimetria de informações caracterizase pelo fato de uma das
partes, em determinada transação, não possuir todas as informações relevan-
tes para verificar se se trata de um bom negócio. No compromisso imperfeito
uma das partes resolve não cumprir um contrato já pactuado e assinado. Os
custos de coordenação e motivação remetem a importantes questões levanta-
das pela teoria dos custos de transação, quais sejam: racionalidade limitada
(bounded rationality), informação privilegiada (private information), oportu-
nismo, seleção adversa (adverse selection) e prejuízo moral (moral hazard). O
conceito de racionalidade limitada pressupõe que as pessoas não podem estar
em todos os lugares ao mesmo tempo, não podem resolver problemas com-
plexos de forma exata, sem custos, nem instantaneamente e não podem se
comunicar livremente entre si sempre. As pessoas não podem prever tudo que
pode acontecer, e sabem que o entendimento é falho muitas vezes, e que não
podem conseguir, matematicamente, a melhor solução para problemas com-
plexos. A informação privilegiada ocorre quando custos e benefícios de um
33
determinado contrato são conhecidos por apenas uma das partes. Um exem-
plo clássico é a venda de um carro usado. Normalmente, o vendedor conhece
bem o veículo e não costuma abrir este conhecimento para o comprador, o
qual tem de confiar no caráter daquele, se quiser fazer o negócio. A informa-
ção privilegiada pode dar espaço para comportamentos oportunistas.
O vendedor pode ir em frente e realizar o negócio, mesmo sabendo que as

condições do carro não são boas. O problema da seleção adversa toma corpo
na situação em que uma das partes possui informação privilegiada e mesmo
assim vai em frente e realiza o contrato. É um comportamento oportunista ex
ante. Um exemplo típico é o do indivíduo que, mesmo sabendo que tem uma
doença grave, declara-se saudável ao contratar um seguro saúde. Já o concei-
to de moral hazard difere da seleção adversa por se tratar de um comporta-
mento oportunista ex post. Um tipo de problema que advém das limitações
da racionalidade limitada e que pode levar ao moral hazard são os investi-
mentos em ativos específicos. Ativos específicos são aqueles que só servem a
um determinado tipo de relacionamento econômico38. Pelo modelo de produ-
ção das grandes montadoras de veículos, vigente no final do anos noventa, os
fornecedores costumam criar uma estrutura de fornecimento dentro da pró-
pria montadora. Em caso de rompimento unilateral de contrato, por parte
desta última, o fornecedor pode amargar os prejuízos de ter realizado inves-
timentos em ativos por demais específicos. As críticas que se fazem à Teoria
dos Custos de Transação é que ela se utiliza de controles unilaterais por uma
das partes dentro dos relacionamentos na cadeia de valor. No próximo tópico
Weitz e Jap39 fazem um contraponto entre os relacionamentos unilaterais da
Teoria dos Custos de Transação e os relacionamentos bilaterais marcados por

consenso, participação e solidariedade. Talvez a maior crítica à TCT seja que as
empresas não existem para economizar custos de transação, mas sim para
atender as necessidades dos clientes.
(Des)organizar para Criar

Os tópicos anteriores revisitaram diferentes formas por que passa a arquitetu-
ra organizacional em função de diferentes fases da evolução de uma empre-
sa. Desde a completa falta de estrutura, nos negócios iniciantes, passando
pela eficiência da estrutura funcional de negócios em crescimento, pela eficá-
cia do modelo multidivisional em gigantes corporações, até a integrativa solu-
ção matricial obtendo ganhos competitivos simplesmente aproximando áreas
de uma mesma empresa que muitas vezes não se conhecem. Foram evidenci-
adas, também, as vantagens de se conhecerem os custos de se coordenar e
motivar, base de uma nova teoria, a Teoria dos Custos de Transação, que con-
sidera elementos importantes do comportamento humano nos negócios, os
quais são essenciais para formar um sistema de incentivos eficiente. Com tudo
34
isto, o mais irônico em relação à organização é que um dos modelos mais efi-
cientes, do ponto de vista da geração de um novo negócio, é justamente a
estrutura simples, que é, na verdade, a ausência de estrutura. É o formato que
predomina nos negócios pequenos e emergentes, onde a liberdade para criar
é a palavra de ordem.
O Modelo de Relacionamento
A discussão sobre a evolução e influência da organização nos novos negócios,
discorrida no item anterior, remete a importantes questões acerca da manei-
ra como os relacionamentos inter-empresas devem ocorrer no terceiro milê-
nio. Quais serão os fatores críticos para o bom relacionamento entre empre-
sas? Os modelos atuais de relacionamento devem perdurar? Quais caracterís-
ticas deve ter um futuro modelo de relacionamento transorganizacional?
Dahlstrom40 apresenta três tipos de relacionamentos interorganizacionais:

relacionamento mercado, alianças bilaterais e acordos unilaterais. O relacio-
namento mercado baseia-se em transações do tipo discretas, formais, por
intermédio de acordos de curtíssimo prazo. Os serviços envolvidos são bastan-
te comuns e as partes utilizam contratos, bastante padronizados, criados pela
própria indústria. O relacionamento mercado é mais apropriado quando duas
condições estão presentes: baixa incerteza ambiental e baixo nível de investi-
mentos específicos. Ou seja, este tipo de relacionamento é mais interessantes
desde que não haja expectativas de mudanças radicais no rumo dos negócios
e quando as partes não precisam realizar grandes inversões para manter o
relacionamento. As transações de commodities agrícolas representam um
exemplo clássico de relacionamento mercado. As alianças bilaterais, ao con- MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
trário do relacionamento mercado, são relacionamentos de longo prazo, com
pouca formalidade, porém balizado por normas relacionais e decisões partici-
pativas. A atuação participativa permite, segundo Dahlstrom41, um melhor
ajuste às incertezas do mercado, um melhor fluxo de informações, crucial para
a performance das empresas envolvidas, facilitando o estabelecimento de
roteiros para resolução de problemas por grupos de consenso e solidariedade.
As alianças bilaterais são indicadas em ambientes de incerteza e quando altos
investimentos específicos são necessários por parte das organizações envolvi-
das. Os acordos unilaterais são realizados entre empresas, sendo que uma
impõe regulamentos e estrutura de decisão à outra. São necessários controles
formais, a exemplo do relacionamento mercado, para o cumprimento dos
contratos. São formalizados, também, os procedimentos relatando responsa-
bilidades, regras explícitas sobre respostas a contingências, regulamentos para
resolução de problemas de entregas, programação de produção e outras fun-
ções logísticas.
35
Dahlstrom conclui que o importante para a atividade administrativa é reco-
nhecer o contexto e o tipo de regulamentação nas quais as transações ocor-
rem. Com o aumento dos níveis de investimentos e maior volatilidade do
ambiente, a organização deve buscar decisões compartilhadas com outras
empresas visando a obter eficiência. Se estas não forem as condições, talvez
seja mais interessante que as transações ocorram no âmbito de mercado. As
transações que acontecem sob a égide do relacionamento mercado obtêm um
nível satisfatório de eficiência com baixos custos irrecuperáveis (sunk costs)42 e
mínimas expectativas de qualidade, serviços e entrega. Mudanças importan-
tes no modo como as empresas interagem umas com as outras estão sendo
registradas. As formas como o poder é utilizado dentro destas malhas de rela-
cionamento são diversas. Weitz e Jap43 identificaram que profissionais e aca-
dêmicos têm mudado o foco de interesse, no que diz respeito a relacionamen-
to de canais, da estrutura corporativa e convencional, que utiliza o poder
como base, para relacionamentos entre empresas independentes envolvendo
mecanismos normativos e contratuais de controle. Isto está ocorrendo, segun-
do estes autores, devido a três fatores principais, quais sejam: o desencanta-
mento com a integração vertical; a consolidação e o aumento de poder de
canais intermediários como atacadistas e varejistas; e o reconhecimento de se
obterem vantagens estratégicas mediante o gerenciamento das atividades de
canal. Weitz e Jap44 criticam, também, o enfoque estreito e unilateral da
Teoria dos Custos de Transação (Williamson45) , onde a estrutura principal-
agente implica o uso unilateral de controles por parte do principal, sem a
importante participação da outra parte (agente) proporcionada pelo relacio-
namento bilateral. Weitz e Jap concluem que é necessário um melhor enten-
dimento sobre como estes relacionamentos se desenvolvem, como eles são

mantidos e como membros em relacionamentos convencionais lidam com
incertezas advindas de investimentos específicos. O relacionamento coopera-
tivo encontra respaldo nos trabalhos de Ravi S.Achrol46. Para esse autor, a
organização clássica, multidivisionalizada e verticalmente integrada, que fez
sucesso no século XX, não deve sobreviver num ambiente que promete ser
rico em conhecimentos e ao mesmo tempo bastante turbulento do século XXI.
As organizações multidivisionais que premominaram neste século têm sofrido
profundas reestruturações: downsizing em larga escala, desagregação de
estruturas verticais, terceirização e eliminação de camadas gerenciais. Em sub-
stituição, estão ganhando espaço empresas mais enxutas, mais flexíveis, foca-
das em tecnologias e processos centrais, ligadas a uma rede de alianças estra-
tégicas e parcerias com fornecedores, distribuidores e concorrentes. As formas
básicas de organização, já citadas anteriormente neste estudo, estruturas fun-
cional, multidivisional e matricial foram importantes no contexto temporal
em que foram utilizadas. A estrutura funcional teve seu auge no final do sécu-
lo XIX e início do século XX, quando a maioria das empresas de sucesso eram
36
orientadas para produção, altamente padronizadas, buscavam custos baixos e
altos volumes de produção. Este modelo funcionou bem numa época em que
os mercados eram relativamente estáveis e o poder aquisitivo do consumidor
baixo. Com a afluência do mercado, a partir da Segunda Guerra Mundial, os
consumidores tornaram-se mais exigentes e endinheirados, fazendo com que
as empresas se voltassem mais a produtos e mercados. Foi a era das corpora-
ções multidivisionalizadas. Mas estas mostraram-se limitadas em termos de
coordenação interfuncional, dando lugar ao surgimento das estruturas matri-
ciais que enfatizavam os relacionamentos laterais, aproximando as atividades
de P&D às áreas funcionais. Os novos modelos de organização procuram apro-
veitar ao máximo a rapidez, flexibilidade e agilidade proporcionadas pelos
avanços da tecnologia da informação, principalmente a facilidade com que as
empresas podem operar em redes mun diais, podendo a Internet ser conside-
rada um exemplo clássico do final dos anos noventa. Entre os autores que
desenvolvem modelos de relacionamento de rede, destaca-se Achrol47, que
enfatiza que, na network organization, a satisfação das necessidades do clien-
te é um objetivo importante para a atividade de marketing, mas não suficien-
te. A ênfase deve ser em desenvolver um relacionamento duradouro baseado
numa estrutura de benefícios de longo prazo e afinidade mútua entre com-
pradores e vendedores. Novos elementos foram adicionados ao relaciona-
mento, como, por exemplo, confiança, compromisso, normas sociais, etc. O
interrelacionamento entre empresas deve evitar o modelo tradicional, onde
planejamento, adaptações e a resolução de disputas costumam acontecer com
base em barganha e negociação. Relacionamentos duradouros devem, prefe-
rencialmente, estar suportados em normas definidas e gerenciadas de forma
coletiva pelas empresas participantes. MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
Os Tipos de Organização de Rede

Quatro são os tipos de organizações de rede descritas no trabalho de Achrol48,
quais sejam: rede interna de mercado; rede vertical de mercado; rede inter-
mercado; e rede oportunidade. A idéia central da rede interna de mercado é
eliminar relações hierárquicas dentro dos limites da empresa, dando espaço a
formas democráticas de controle. Neste modelo, não há espaço para os mono-
pólios internos; existe completa liberdade de associação de tarefas; cada equi-
pe ou mesmo um indivíduo é um centro de lucros; a remuneração é estrita-
mente baseada em performance, e todos estão ligados por um sistema eletrô-
nico de processamento de dados com liberdade de acesso à informação. As
novas empresas, ágeis e globais, surgidas dentro do cyberspace, como
Amazon, Yahoo, Dell Computer e Alta Vista, são bons exemplos de rede inter-
na de mercado. A rede vertical de mercado é um tipo de organização que con-
grega um grupo de empresas que opera orbitando em torno de uma empre-
sa integradora, que desempenha muito mais funções de coordenação que de
37
manufatura. Trata-se, na verdade, de uma “aliança funcional” já que todo o
processo parece uma grande terceirização coordenada por uma empresa-
mãe. O novo modelo de produção adotado por grandes montadoras de auto-
móveis, onde os fornecedores instalam-se dentro daquelas, e os relaciona-
mentos se dão de forma eletrônica, via EDI, pode ser um bom exemplo de
rede vertical de mercado. A rede intermarket ou intermercado é um fenóme-
no das economias japonesas e coreanas. São as chamados keiretsu e chaebol,
definidas como afiliações institucionalizadas entre empresas que operam em
diferentes indústrias e firmas ligadas por relacionamento vertical com estas,
caracterizadas por fortes interconexões em compartilhamento de recursos,
decisões estratégicas, cultura, identidade e padrões de ação coletiva. O ele-
mento que mantém toda a rede intermercado coesa é um elaborado padrão
de interdependência e reciprocidade. A rede oportunidade pode ser definida
como um grupo de empresas especializadas em diversos produtos, tecnologi-
as, ou serviços que se coordenam em torno de projetos ou problemas tempo-
rários. A idéia central da rede oportunidade é uma organização de marketing
especializada em coletar e disseminar informações de mercado, negociando,
coordenando projetos para clientes e fornecedores, e regulamentando
padrões de produto e de comportamento para as empresas participantes da
rede. Seriam espécies de pequenas empresas de consultorias, ágeis e flexíveis,
com capacidade de aprender (learning organization) a cada novo projeto
temporário em que se envolvam.
Poder, Confiança e Normas Sociais nos Sistemas de Rede

A mudança do paradigma atual de marketing, conhecido como diádico ou
transacional, onde o importante é o relacionamento de duas partes, domina-

do por grandes empresas integradas verticalmente, para o novo paradigma
de marketing de rede, que se caracteriza por uma ampla rede de alianças e
parcerias, onde predominam organizações enxutas e mais especializadas, traz
implicações importantes nas relações de poder, confiança e normas sociais. O
tipo de poder que predomina nos chamados relacionamentos diádicos é o
poder de coordenação e controle utilizado, normalmente, por empresas
dominantes sobre empresas dependentes. Este é um tipo de poder basica-
mente manipulativo, que se utiliza de recompensa, coerção e legitimação de
autoridade para fazer com que haja cooperação entre os membros da rede.
Nos relacionamentos de que fazem parte as network organization, o poder é
exercido por intermédio de processos de socialização, revisões conjuntas e
consenso. Experiência e tradição, nestes sistemas, valem muito mais do que
competição. A questão que se coloca é como desenvolver uma cultura de soli-
dariedade tão importante a um sistema de poder descentralizado, onde comi-
tês, formados por membros das empresas, devem agir no interesse de toda a
rede. O relacionamento entre as network organizations deve ser permeado
38
por confiança mútua. Cada empresa-membro dentro da rede espera que os
outros membros ajam de forma sincera, leal e não oportunista. Achrol49
comenta que confiança envolve risco, fé e um sistema de auto-verificação.
Risco porque implica alguma incerteza sobre resultados, exigindo que se abra
mão, em parte, de influência e controle. Fé, porque quando condições de fé
mútua podem ser estabelecidas, comportamentos envolvendo a tomada de
risco podem ter lugar. A autoregulamentação porque o sistema deve ter con-
dições de se auto-verificar ao invés de ser gerido por autoridade. As normas
sociais, nas trocas, são padrões de expectativa e aceitação de sentimentos e
comportamentos compartilhados pelos membros de um sistema de trocas que
têm força de obrigações e pressões sociais50. Cinco normas são levantadas pela
literatura: solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papéis e
harmonização de conflitos. A solidariedade é o senso de unidade entre os
membros de uma rede. É uma norma de estabilidade, preservação e às vezes
de sacrifício. Mutualidade diz respeito a agir no interesse coletivo, comparti-
lhando futuros benefícios e prejuízos. Flexibilidade pode ser definida como
expectativas bilaterais de que os termos de troca econômica estão sujeitos a
modificações e adaptações, caso mudanças ambientais assim o exijam.
Integridade de papéis, em relacionamentos de longo prazo como entre as
network organization, assume uma intricada rede de normas internas, costu-
mes sociais e expectativas futuras. A harmonização de conflitos nos relaciona-
mentos network pode ser definida como um espírito de acomodação mútua,
onde os sentimentos devem estar voltados para a resolução de conflitos. Os
benefícios da network organization são conseguidos quando se reconhece os
ganhos gerenciais e econômicos que emergem quando a rede é concebida
como uma mini-sociedade de trocas interdependente, recíproca, caracteriza- MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
da por restrição de poder, compromisso, confiança, solidariedade, mutualida-
de, flexibilidade, integridade de papéis e harmonização de conflitos.
Conforme o próprio Achrol afirma, tratam-se de variáveis e processos relativa-
mente novos para pesquisadores em marketing, formando um sistema de
gerenciamento bastante novo para os administradores nos Estados Unidos. É
possível afirmar que trata-se de um sistema novo para a cultura ocidental de
uma maneira geral, muito acostumada ao individualismo empresarial e à reso-
lução de conflitos via litígio.
CONCLUSÕES
O presente estudo teve o objetivo de analisar a literatura contemporânea
sobre criação de novos negócios sob o enfoque do marketing estratégico. O
método seguido foi revisar desde a identificação das oportunidades, passan-
do pelo reconhecimento de competências internas, posicionamento de mer-
cado, estratégias de atuação, modelos de organização, até a discussão de
novos modelos de marketing de relacionamento. Algumas constatações
39
importantes foram levantadas ao longo das discussões sobre a criação de
novos negócios. Na fase inicial, de identificação de oportunidades, por exem-
plo, verificou-se que o monitoramento ambiental deve ser uma atividade con-
tínua e não pontual, como recomenda o tradicional modelo de planejamen-
to de marketing. Sobre a análise interna, percebeu-se o quão importante é
manter um ambiente dentro da organização que permita que a criatividade
aflore naturalmente, trazendo novas ideias de negócio, processo que costuma
ser abafado, restrito ou mesmo sufocado em pesadas estruturas de grandes
empresas. Mas o fato de a organização saber que tem competências centrais
per si não é suficiente; é essencial que habilidades sejam levadas a mercado
de forma não-míope, ou seja, o objetivo precípuo deve ser a satisfação de
necessidades do consumidor e não a criação de novos produtos. Quanto ao
posicionamento, viu-se que todo o esforço de combinar um mix ideal de
marketing tem por finalidade encontrar um espaço na mente do consumidor.
É preciso estar atento para os posicionamentos que ocorrem à revelia da
empresa, ou seja, o público-alvo não entende a estratégia que a organização
tentou comunicar e assume um entendimento próprio e distorcido. Com rela-
ção às estratégias de atuação e de crescimento verificou-se que, a despeito de
todo o rol de possibilidades existentes, é fundamental que cada organização
tenha a sensibilidade necessária para escolher as soluções que melhor se ajus-
tem à sua realidade de negócios, devendo ser evitados os modismos do
momento. Sobre organização, desperta a atenção o fato de que as arquitetu-
ras organizacionais, que evoluíram ao longo do tempo, geralmente, procuram
resolver o problema de administrar estruturas produtivas cada vez maiores.
Pouco interesse, no entanto, tem sido direcionado a estruturas organizacio-
nais que sejam capazes de criar novas alternativas de negócios de forma sus-
tentada, revelando equipes de grande valor e reconhecendo competências
centrais da empresa. Vale lembrar que uma das estruturas organizacionais
mais criativas é justamente aquela em que não há estrutura alguma, como em
pequenos negócios emergentes. Por fim, foram apresentados novos modelos
de marketing de relacionamento, onde não somente a satisfação do consumi-
dor é levada em conta, mas também o modo como a empresa trabalha o seu
relacionamento com toda a cadeia de valor, como fornecedores, distribuido-
res e outros públicos. Procurou-se destacar os benefícios das novas organiza-
ções de rede, que podem predominar em futuro próximo, onde os ganhos
gerenciais e económicos advêm de trocas que ocorrem em ambiente caracte-
rizado por restrição de poder, compromisso, confiança, solidariedade, mutua-
lidade, flexibilidade, integridade de papéis e harmonização de conflitos.
40
1 Bacharel, Mestre e Doutorando em Administração de Empresas pela Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo com especia-
lização em Marketing. Desenvolve pesquisas acadêmicas nas áreas de desenvolvimen-
to de novos produtos, marketing estratégico, adoção de tecnologia e marketing no
comércio eletrônico. E-mail: costaf@uol.com.br.
2 Professor Titular do Departamento de Administração da Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da USP. E-mail: gltoledo@usp.br.
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44
REVISTA FAE BUSINESS NÚMERO 8 MAIO 2004
ESTRATÉGIAS DE NICHO PARA PEQUENAS EMPRESAS
ATENDIMENTO ESPECIALIZADO E INTIMIDADE COM O CLIENTE

PODEM SER O DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS PEQUENAS EMPRESAS
Marcos Kathalian
Graduado em Comunicação Social, mestre em Multimeios
e professor da FAE Business School.
E-mail: marcosk@swi.com.br
De um ponto de vista estrutural, a estratégia de nicho é a mais usual para a

pequena empresa. As médias e grandes empresas interessam-se até o nível do
segmento de mercado, raramente até o nicho, pois entendem que este não é
lucrativo. Os altos custos fixos e a envergadura de uma grande corporação exi-
gem uma massa crítica de clientes que, salvo algumas excepções, não justifi-
cam uma operação para nichos de mercado. Dessa forma, os mercados de
nicho acabam possibilitando a entrada de apenas um ou dois grandes players
e permitindo a adesão de uma vasta rede de pequenas empresas. Vários
exemplos podem ser oferecidos, da indústria de alimentos ao varejo, de
softwares a serviços em geral. Eis alguns deles:
• Mercado de alimentação integral e orgânica - No Brasil, o mercado

interno de alimentos orgânicos e integrais ainda está restrito a uma
pequena parcela da população (problemas de limitação de renda e cul-
tura de consumo). Esse sector tem sido dominado em toda a cadeia por
pequenos produtores ou empresas que, no entanto, conseguem auferir
margens maiores que as do sector de alimentos processados.
• Mercado de software - Enquanto ocorre a contenda Microsoft X
softwares livres, uma ampla gama de pequenas empresas desenvolve
softwares especializados, que atendem desde segmentos de mercado
(mercados imobiliário, de automação comercial, etc.) até necessidades
específicas de mercados específicos (softwares de segurança para tran-
sacções bancárias).
• Varejo - Vocação natural do pequeno empreendedor, o varejo (seja de
bens, serviços ou alimentação) especializasse por produto, mercado,
público-alvo ou região com uma série de lojas que se tornam referência
em sua área, como “Rei das Fechaduras”, “Prata Fina”, “Beto Batata”,
todas localizadas em Curitiba, entre tantos outros exemplos.
45
• Serviços – Outra vocação da pequena empresa, os serviços são fáceis de
customizar para o nicho, como serviços de consultorias de mercado para
hotelaria ou de agências de propaganda especializadas em atender à
indústria farmacêutica.
Está claro que os nichos apresentados anteriormente são pouco atraentes

para a grande empresa e por isso mesmo não são atendidos de forma adequa-
da. Para a pequena empresa ser bem-sucedida no nicho escolhido, precisará
conquistar intimidade com o seu cliente e conhecer suas especificidades, para
satisfazê-lo de forma única. A lógica de atendimento ao nicho pressupõe a
capacidade de transformar o conhecimento do nicho em produtos e serviços
de valor superior. O cliente do nicho, quando encontra um fornecedor ade-
quado, está disposto a pagar um sobrepreço por essa especialização, justifi-
cando a margem e a lucratividade para a pequena empresa. Portanto, a ideia
básica que sustenta a estratégia de nicho é a de especialização. Observem-se
algumas possibilidades interessantes sugeridas pela especialização em uma
estratégia de nicho:
• Especialista em usuário final - Uma boa solução pode ser a segmentação

demográfica do mercado pela ocupação profissional e pelas necessida-
des a ela associadas. Por exemplo, há empresas que se especializam em
atender dentistas (Dabi Atalante), vendedores (revista Venda Mais),
montanhistas (Loja Mont Blanc, Acampar), executivos em busca de
novas oportunidades (empresas de outplacement), entre tantos outros.
Essa estratégia consiste em projectar produtos e serviços que atribuam
um valor superior ao da concorrência sectorial.

• Especialista em canal - Algumas empresas se especializam em atender a
um determinado canal de distribuição, por exemplo: bancas de jornal
(Fernando Chinaglia-RJ), lojas de conveniência ou mesmo canais de
marketing directo como a Internet (sites de compra sectoriais). Esse tipo
de especialização funciona quando para o canal é mais conveniente
centralizar suas compras em poucos fornecedores (redução de custo de
pedidos) e quando a gestão do stock é mais apropriada. Cada canal pos-
sui um mix que deve girar num determinado prazo, sob determinadas
condições. Isso é especializa-se no canal.
• Especialista em produto ou linhas de produto - É a mais comum das
especializações. Pode ser em uma linha de granolas (Jasmine-PR), em
lingerie (Só Lingerie-SP), em distribuição de bebidas de todos os tipos
(Adega Brasil-PR), em uniforme escolar (Cleide Uniformes-PR) ou em
uma loja de materiais de pesca. O especialista de produto goza de pres-
tígio pela qualidade e variedade, porém sua posição pode se fragilizar
46
em função de oscilações no mercado, ou de mudanças nas orientações
de seus consumidores, ou mesmo de mudanças mais gerais no ambien-
te tecnológico. Clientes não compram produtos, mas necessidades por
eles satisfeitas. Dizendo de outra maneira, clientes não compram exac-
tamente cereais matinais, mas sim alimentação saudável. É o problema
que Levitt denominava de “miopia de produto”1.
• Especialista em mercados - Existem duas redes varejistas (retalhistas)
cariocas que são especialistas em atender clientes de baixa renda: a
Rede Mundial e a Rede Guanabara. Localizadas sempre em regiões peri-
féricas do Rio de Janeiro, trabalham com mix incomum, entre marcas
conhecidas e regionais, abusam de promoções, comunicam-se de
maneira popular e privilegiam o contacto físico com os clientes.
Resultado: num mercado concentrado como o varejo de alimentos, con-
tinuam crescendo e abrindo novas lojas. A própria Casas Bahia começou
assim. Do mesmo modo, mas em outro extremo, a rede Zona Sul, loca-
lizada na zona sul carioca, especializou-se em atender clientes sofistica-
dos, com mix de produtos importados e marcas finas. E para terminar,
ainda na mesma cidade, a Rede Mundo Verde especializou-se em ofe-
recer a maior variedade possível de alimentos energéticos, naturais,
integrais, biodinâmicos, em suma, associados a uma concepção filosófi-
ca de cunho naturalista.
• Especialista em ocasião - Em Curitiba, existe um pequeno trecho da
Avenida Marechal Deodoro inteiramente especializado em atender a
uma ocasião específica: o casamento. São diversas lojas e serviços que
oferecem tudo de que uma noiva precisa, do convite de casamento aos
serviços de buffet, passando, claro, pelo vestido. Essas não são as únicas, MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
nem as melhores opções de especialização, apenas as mais praticadas.
Na verdade, a especialização decorre da própria crescente complexida-
de do mercado, do vigor da economia de serviços e das necessidades de
diferenciação da oferta. Não é um fato que se restringe às pequenas
empresas, pois o diagnóstico que justifica o seu crescimento está pre-
sente nas análises das grandes empresas. Estas, contudo, ainda se deba-
tem para conceber o momento certo, a hora exacta, o tamanho apro-
priado que viabilize a sua operação, já que possuem outros mercados
maiores que oferecem retorno mais rápido. Uma excepção interessante
de grande empresa que trabalha o nicho está no exemplo da Nike, já
que ela costuma atender aos mais diversificados nichos de calçados des-
portivos. Essa empresa concentra-se em Pesquisa e Desenvolvimento,
além de marketing e vendas, terceirizando a produção, o que facilita a
operação do nicho.
47
INTIMIDADE COM O CLIENTE
Diagnostica-se que o clássico marketing de massa morreu, que actualmente
vive-se o micro marketing, o marketing one to one, a segmentação de merca-
do, todos apoiados por ferramentas de análise sofisticadas, como softwares
de banco de dados e CRM2. Se isso é verdade (e as grandes empresas sabem
disso), então por que é tão difícil para elas atender bem o nicho?
Além das razões estruturais da escala, existem dificuldade organizacionais
básicas, como processo decisório hierarquizado, excesso de controlos burocrá-
ticos e sobrecarga de tarefas, além de todos os problemas possíveis gerados
pela customização de uma linha de produção. É exactamente nesse ponto que
a pequena empresa leva vantagem. Ela pode e deve ser flexível, deve reagir
rápido ao mercado e, principalmente, não deve perder o vínculo construído
com o nicho. Especialmente do ponto de vista geográfico, ou mesmo do de
mercado entre empresas, a facilidade para a construção de vínculos de relaci-
onamento baseados no conhecimento das necessidades particulares dos clien-
tes acaba constituindo barreira de entrada importante para outros competi-
dores. Tome-se como exemplo o caso de uma pequena escola de bairro. Além
da conveniência representada pela localização, a única estratégia possível de
sobrevivência para ela é a construção de vínculos de relacionamentos que par-
ticularizem o atendimento, isto é, façam com que o cliente seja atendido de
forma única – já que não existe outra possibilidade de competir.
NO RASTRO DOS TUBARÕES

Uma outra abordagem interessante para o desenvolvimento de uma estraté-
gia de nicho é a observação do ciclo de consumo em um mercado-alvo. Quem
são os consumidores? Onde eles compram? Quando eles compram? Por que
eles compram? Quais são as necessidades atendidas pelo produto ou serviço,
de fato?
O que os clientes priorizam? Deve-se notar que o maior valor entregue ao

consumidor ocorrerá na redução de custos de procura e uso (o que justifica
por exemplo o pequeno varejo periférico) ou no aumento de benefícios per-
cebidos. Do ponto de vista de custos de uso, um importante custo não finan-
ceiro que os clientes desejam ver reduzido é o custo temporal, isto é, clientes
querem despender menos tempo na compra e consumo de bens e serviços.
Assim, um lava-car instalado num supermercado pode reduzir o custo de
tempo do cliente e essa economia gera valor ao cliente. Na estratégia de
nicho, quanto mais específico for o nicho, mais especializado, maior terá que
ser a cobertura de mercado, para que o pequeno volume de clientes justifique
a existência da empresa. O que não quer dizer que não pode ser um bom
negócio. Algumas empresas de arquitectura especializaram-se em “projectar
48
restaurantes” (Fiúza-SP) ou em “projectar hospitais”, algumas agências de
design, em projectar embalagens de vidro para a indústria de bebidas (Hy
Design-SP). Muito específico? Tanto melhor, essa é a característica do nicho e
é difícil, por exemplo, imaginar um grande conglomerado de publicidade
querendo competir ou tendo competência para competir aí. O resultado? A
única queixa que elas possuem é de excesso de trabalho.
Uma sugestão final para reduzir a mortalidade das empresas: encontre um

nicho, especialize-se e, claro, não descuide das outras competências da gestão.
Oportunidade não é o que todos vêem, mas pode ser aquilo que os outros
desprezam. Olhe para o lado. O que é que a grande empresa não quer aten-
der? Que tal uma linha de alimentos para dietas especiais? Ou uma loja de
chocolates finos pela Internet? Ou um software de gestão de academias de
ginástica? Ou um serviço de selecção de ponto para clínicas médicas? No ras-
tro dos grandes tubarões podem viver muito comodamente os peixinhos.
NOTAS
1 LEVITT, Theodore. Marketing myopia. Harvard Business Review, 1960.
2 Costumer Relationship Management (CRM): sistema de administração do relaciona-
mento com o cliente que integra informações com o objectivo de conhecer melhor o cli-
ente, atendê-lo melhor, fazê-lo comprar mais e retê-lo.
49
XII. TRANSPARÊNCIAS
Marketing estratégico
Marketing estratégico para PME’s
Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento
Módulo II – Marketing Mix

FORMADOR TRANSPARÊNCIAS
Módulo III – Análise de Mercado
50
Módulo I
Estratégias de Marketing
– Enquadramento
Objectivos:
• Aplicar os conceitos de estratégia empresarial no

âmbito das pequenas e médias empresas (PME’s)
TRANSPARÊNCIAS FORMADOR
• Perceber e aplicar as estratégias de Ansoff no con-

texto das PME’s
• Caracterizar e aplicar as estratégias genéricas de

Porter no contexto das PME’s
51
Estratégia – Conceitos Gerais:
• Visão ou Intenção Estratégica – Aspirações futuras por

parte da empresa – O que pretende ser ou alcançar
• Missão – propósito central da empresa, respeitando

os valores e expectativas de todos aqueles que têm
interesses na empresa (Stakeholders)
• Objectivos – Aprofundamento dos propósitos da

empresa (quantificação sempre que possível)
• Estratégia – As medidas a tomar para a empresa atin-

gir os seus objectivos
5
Estratégia Corporativa (Geral):
• É no nível da Estratégia Geral, que são tomadas as

principais decisões, como é o caso da manutenção ou
introdução de produtos no mercado.
• Ansoff propõe uma matriz, onde apresenta 4 estraté-

gias possíveis de implementar neste nível.
52
Estratégia Corporativa (Geral)

Figura 1.1 - Matriz Ansoff
PRODUTOS
ACTUAIS NOVOS
1. Estratégia de 3. Estratégia de
ACTUAIS
penetração desenvolvimento
de mercado de produto
MERCADOS
2. Estratégia de
NOVOS
(Estratégia de
desenvolvimento
diferenciação)
de mercado
• Estratégias de Penetração de Mercado

• Persuadir os actuais clientes através da demonstra-
ção dos benefícios
• Atrair os clientes da concorrência estimulando a
mudança da marca
• Seduzir os não usuários a utilizar e adquirir o pro-

duto
• Estratégia de Desenvolvimento de Mercado

• Identificação de potenciais clientes
• Utilização de novos canais de distribuição
• Venda de produtos noutras regiões
8
53
• Estratégias de Desenvolvimento de Produto

• Criação de novos níveis de qualidade do produto
• Novas alternativas tecnológicas
• Inserção de novas características no produto actual
• Estratégia de Diversificação
• Concêntrica
• Horizontal
• Conglomerado
• Estratégia de Diversificação
• Concêntrica – atingir uma nova classe de consumi-
dores através da utilização de sinergias tecnológi-
cas e/ou de marketing, semelhantes às dos produ-
tos actuais, em novos produtos.
• Horizontal – introdução de novos produtos de

interesse para os consumidores actuais, sem relaci-
onamento tecnológico com as linhas dos produtos
existentes.
• Conglomerado – procura de novos negócios sem
relacionamento com a sua tecnologia, produtos ou
mercados actuais.
10
54
Estratégias Competitivas - Estratégias Genéricas
• As estratégias demonstram as formas de atingir os

objectivos definidos
• As três estratégias genéricas, a seguir representadas,

têm como principal finalidade superar as empresas
concorrentes:
• Liderança no custo total

• Diferenciação
• Focalização
11
• Liderança no Custo Total

– Prática de preços mais baixos que os concorrentes
– Protecção contra os concorrentes da empresa
– Proteger a posição da empresa
• Diferenciação
– Lançamento de um produto distinto relativamente concorrência
– Diferenciação por forma a reduzir a sensibilidade ao preço
• Focalização
– Especialização num grupo, segmento ou mercado geográfico
12
55
Figura 1.2 - Matriz Genéricas
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada Posição de baixo

A
L pelo cliente custo
V
O
No âmbito LIDERANÇA NO CUSTO
E do mercado DIFERENCIAÇÃO
TOTAL
S
total
T
R
A
T
É
G Apenas FOCALIZAÇÃO
I um segmento
C em particular
O
13
• Liderança no Custo Total
Recursos e habilidades Requisitos empresariais

em geral requeridos comuns
- Investimento de capital sustentado - Controlo de custo rígido

e acesso ao capital - Relatórios de controlo frequentes e
- Boa capacidade de engenharia de detalhados
processo - Organização e responsabilidades
- Supervisão intensa de mão-de-obra estruturadas
- Produtos projectados para facilitar - Objectivos baseados em metas
a fabricação estritamente quantitativas
- Sistema de distribuição com baixo
custo
14
56
• DiferenciaçãoΩ
Recursos e habilidades Requisitos empresariais

em geral requeridos comuns
- Grande habilidade de marketing - Forte coordenação entre funções

- Engenharia do produto em I&D, desenvolvimento do pro-
- Inteligência criativa duto e marketing
- Grande capacidade de pesquisa básica - Avaliações e incentivos subjectivos
em vez de medidas quantitativas
- Reputação da empresa como líder
em qualidade ou tecnologia - Ambiente ameno para atrair mão-
de-obra altamente qualificada,
- Longa tradição no mercado ou cientistas ou pessoas criativas
combinação ímpar de habilidade
trazida de outros negócios
- Forte cooperação dos canais
15
• Focalização
• Na Focalização a empresa pode obter uma posição

de diferenciação e/ou de baixo custo, pelo que as
politicas anteriormente referidas nos dois quadros

anteriores são aqui aplicáveis
• Na focalização as politicas estão centradas/focali-

zadas para uma meta em particular
16
57
Exercícios:
1 - Em relação à empresa onde está inserido, defina a

visão, missão, objectivos e estratégia, de forma a
cumprir os requisitos de cada definição exposta.
2 - Atendendo à matriz de Ansoff, identifique quais as

estratégias que a sua empresa tem utilizado.
Exemplifique.
3 - Indique qual/quais as estratégias genéricas que a

empresa onde se insere tem utilizado para se dife-
renciar da concorrência. Pensa que existiria outra
mais adequada? Qual e porquê?
17
Módulo II
Marketing Mix
18
58
Objectivos
• Definir e identificar as estratégias que podem

ser utilizadas nos estágios do ciclo de vida do
produto
• Distinguir e aplicar os modelos de portfolio a

qualquer produto ou unidade de negócio
• Conhecer as estratégias de produto, preço, dis-

tribuição e publicidade mais adequadas à situ-
ação das empresas e aos seus objectivos
19
O Produto
• O produto, o preço, a distribuição e a promoção são

elementos do marketing mix
• O Produto é algo que se oferece num mercado para

que seja adquirido, para satisfazer uma necessidade
ou desejo
• O produto tem associados três elementos distintos:

• Os atributos - marca, qualidade, embalagem, tamanho...
• Os benefícios - elementos que o consumidor percebe como indo
de encontro às suas necessidades
• Os serviços - entrega, a garantia e o serviço pós-venda
20
59
O Produto
• O produto é o elemento central do marketing

mix e tem, inerente, um ciclo de vida que
influência a escolha da estratégia
• O ciclo de vida do produto apresenta cinco

fases:
• Desenvolvimento do produto - quando a

empresa encontra e desenvolve uma ideia
de um novo produto
• Introdução - quando se introduz o produto
no mercado
21
O Produto
• O ciclo de vida do produto apresenta cinco

fases (continuação):
• Crescimento - período de rápida aceitação

do produto no mercado
• Maturidade - o produto já atingiu a maioria
dos compradores potenciais
• Declínio - queda nas vendas e um desa-
parecimento dos lucros
22
60
O Produto
Figura 2.1 Ciclo de Vida do Produto
Estágio de Estágio de Estágio de Estágio de

introdução crescimento maturidade declínio
Vendas
totais do
mercado
Tempo
23
O Produto
• Diversas estratégias de marketing podem ser utiliza-

das no decurso do ciclo de vida do produto.
• Apresentam-se, de seguida, as estratégias que podem

ser utilizadas em cada uma das fases do ciclo de vida
do produto
• A fase de desenvolvimento do produto é a mais difícil

para a empresa pois nesta etapa, as vendas não exis-
tem e os custos de investimento da empresa são ele-
vados. Pelo que é necessário um bom suporte finan-
ceiro.
24
61
O Produto
• Estratégias de Marketing na Fase de Introdução
• No lançamento do novo produto a empresa pode esta-

belecer um nível alto ou baixo para as quatro variáveis:
• Preço
• Promoção
• Distribuição
• Qualidade do produto
• Se apenas for considerado o preço e a promoção,

podem utilizar-se quatro estratégias de marketing
(fig. 2.1)
25
O Produto
Figura 2.2 Ciclo de Vida do Produto

PROMOÇÃO
Alta Baixa
Alto de desnatamento de desnatamento
rápido lento
PREÇO
Baixo de penetração de penetração
rápida lenta
26
62
O Produto
• Estratégia de desnatamento rápido é adequada quando:

– Parte do mercado não tem conhecimento do produto
– A empresa pretende desenvolver preferência pela sua marca porque
enfrenta uma concorrência forte
• Estratégia de desnatamento lento adequada quando:

– Se trata de um mercado com tamanho limitado
– O produto não é conhecido pela maioria dos consumidores
– Existe consciência do produto por parte dos clientes
– Não existe concorrência potencial iminente
27
O Produto
• Estratégia de penetração rápida adequada quando:

– Se trata de mercados amplos sem conhecimento do produto
– Existe sensibilidade ao preço por parte dos compradores
– Existe uma concorrência potencial forte
• Estratégia de penetração lenta adequada quando:

– O mercado é amplo e consciente da existência do produto
– Existe sensibilidade ao preço
– Existe alguma concorrência potencial
28
63
O Produto
• Estratégias de Marketing na Fase de Crescimento
• Nesta fase a empresa pode optar por diversas estratégias

capazes de sustentar o rápido crescimento do mercado:
– Melhoramento da qualidade do produto
– Novos modelos
– Direccionamento para novos segmentos de mercado
– Aumento da cobertura de mercado e canais de distribuição
– Alteração da publicidade
– Diminuição dos preços
29
O Produto
• Estratégias de Marketing na Fase de Maturidade
• Nesta fase por norma as empresas optam por abandonar

os produtos menos rentáveis, concentrando os seus recur-
sos nos produtos mais rentáveis e/ou novos produtos.
• As empresas podem aumentar do número de utilizadores

através:
– Converter não usuários em usuários

– Entrar em novos segmentos de mercado
– Conquistar os consumidores da concorrência
30
64
O Produto
• As empresas para aumentar o volume de vendas

podem convencer os utilizadores a aumentar a
taxa de uso anual através:
– Uso mais frequente

– Maiores usos por ocasião
– Novas e mais variadas utilizações
31
O Produto
• As empresas para aumentar as suas vendas podem

também alterar as características dos seus actuais
produtos, recorrendo a três estratégias:
– Melhoria da qualidade (durabilidade, confiabilidade, veloci-

dade, valor).
– Melhoria das características (aumento da conveniência, ver-
satilidade e segurança do produto).
– Melhoria do estilo (apelar às questões estéticas do produto)
32
65
O Produto
• Estratégias de Marketing na Fase de Declínio
• Nesta fase existe a opção de continuar com o pro-

duto, alterar a estratégia de marketing ou aban-
donar o produto
• Existem cinco estratégias possíveis nesta fase:

• Aumento do investimento para manter ou fortalecer a sua
vantagem competitiva
• Manter o nível de investimento enquanto houverem incertezas
• Retrair selectivamente o nível de investimento da empresa
• Recuperar o investimento da empresa
• Desacelerar rapidamente o negócio
33
O Produto
• Análise de Produtos
• Com a análise dos produtos pretende-se saber

onde estes se posicionam, de forma a facilitar a
tomada de decisões
• Esta análise tem por base o estudo do portfolio ou

carteira de produtos e negócios da empresa
• A analise do portfolio permite decidir se o investi-
mento deve ser maior, menor ou nenhum, e se
deve desenvolver estratégias de crescimento adi-
cionando novos produtos ou negócios
34
66
O Produto
• Existem modelos que auxiliam as empresas no posi-
cionamento das suas unidades estratégicas de negó-
cio, que pode assumir a forma de uma divisão,
marca, linha de produtos ou um produto, que são a:
– Matriz BCG (desenvolvida pela Boston Consulting Group,

considera a taxa de crescimento do mercado e a quota de
mercado relativa)
– Análise de portfolio da GE (relaciona a atractividade do
mercado com a força competitiva da empresa)
35
O Produto
• A Matriz BCG classifica cada unidade estratégica

de negócio, conforme a sua localização na matriz,
podendo esta assumir as seguintes designações:
– Estrelas (negócios com liderança num mercado de grande

crescimento)
– Pontos de interrogação (negócios com alta taxa de cresci-
mento e baixas participações relativas de mercado)
– Vacas leiteiras (negócios que geram rendimentos suficientes que
suportam o seu crescimento, paga os dividendo e os gastos)
– Cães (negócios que geram pouco lucro ou que dão prejuízo)
36
67
O Produto
Figura 2.3 Matriz BCG
Estrelas Pontos de
interrogação
Taxa de crescimento de mercado
cash flow cash flow

modesto muito negativo
Cash flow
óptimo
vacas leiteiras Cães
cash flow cash flow

muito positivo modesto
Quota de mercado relativa

37
O Produto
• O modelo da General Electric (GE) ultrapassa algu-

mas das limitações da matriz BCG uma vez que
relaciona a atractividade do mercado com a força
competitiva da empresa
• O modelo de portfolio multifactorial da General

Electric, são posicionados círculos que representam
o mercado. A quota de mercado da unidade de
negócio é colocada a sombreado
38
68
O Produto
Figura 2.4 Modelo de Portfolio Multifactorial da General Electric
FORÇA DO NEGÓCIO
5,00 Forte Média Fraca
Juntas
Alta
Bombas Encaixes
hidráulicas aeroespaciais
3,67
Embreagens
Média
Bombas de
combustível
Diagramas
flexíveis
2,33
Válvulas
de
Baixa
escape
1,00
5,00 3,67 2,33 1,00
Investir/Crescer Selectividade/Ganhos Desacelerar/Abandonar
39
O Produto
• A matriz da General Electric (GE) encontra-se dividida em

nove células que representa três zonas:
• As três células da parte superior esquerda indicam unidades estratégi-
cas de negócio que a empresa deve investir/crescer
• As três células do canto inferior direito apresentam-se como unidades

estratégicas de negócio fracas e, por isso, a empresa deve pensar em
desacelerar ou mesmo abandonar
• As três células que fazem a diagonal, sugerem que a empresa deve pro-
curar seleccionar na perspectiva de ter lucros, uma vez que a atractivi-
dade global é média
40
69
O Produto
• Para cada posicionamento da célula da matriz da General

Electric (GE) existem estratégias associadas (fig. 2.5)
41
O Produto
Figura 2.5 Estratégias de portfolio
Forte Média Fraca
• Investir para crescer o máximo • Desafiar a liderança • Especializar-se em posições
• Concentrar esforços para • Crescer selectivamente nos competitivas bem definidas
Alta manter a posição pontos fortes • Desenvolver habilidades para
• Reforçar áreas vulneráveis deter os concorrentes

• Enfatizar a rentabilidade através
do aumento da produtividade
segmentos mais atraentes • Proteger o programa actual • Procurar maneiras de expan-
Média • Desenvolver habilidades para • Concentrar os investimentos dir sem alto risco ou minimi-
deter os concorrentes em segmentos de boa renta- zar o investimento e raciona-
• Enfatizar a rentabilidade através bilidade e de riscos relativa- lizar operações
do aumento da produtividade mente baixos

• Administrar os lucros actuais • Proteger a posição na maio- • Vender no momento certo
• Concentrar em segmentos ria dos segmentos rentáveis para maximizar o capital
Baixa
atraentes • Ampliar a linha de produtos investido
• Defender a posição competi- • Minimizar o investimento • Cortar os custos fixos e evitar
tiva novos investimentos
42
70
O Produto
• Politicas do Produto
• As políticas do produto são influenciadas por:

• Ciclo de vida do produto – Útil para deduzir as formas de
comportamento de produtos desde a fase embrionária até
ao declínio
• Análise de portfolio -– contribui para decisões relacionadas

com cada produto ou unidade de negócio
• Linha do produto – é desenvolvida quando as necessidades

de todos os consumidores não são satisfeitas
• Produto como variável estratégica – tipo de estratégia do

produto a considerar
43
O Produto
• No Produto como variável estratégica, podem ser

considerados 4 tipos de estratégias:
– Estratégia de líder de mercado (empresas que possuem uma
maior participação no mercado em termos da procura do

produto, funcionando como ponto de orientação para a
concorrência)
– Estratégia de desafiador do líder (neste caso as empresas

podem optar por “atacar” o líder de mercado; as empresas
do seu tamanho a atravessar dificuldades; pequenas empre-
sas locais que se encontram em dificuldades
44
71
O Produto
• (Continuação):
– Estratégia de seguidor (as empresas podem optar por copi-
ar o líder; imitar o líder; ou melhorar o produto do líder)
– Estratégia de ocupantes de nicho (quando as empresas

optam pela especialização, podendo esta assumir diferentes
formas, tais como: geográfica, segmento, canal de distribui-
ção, entre outros)
45
O Produto
• Estratégias de Marca
• As empresas podem optar por quatro estratégias

da marca (fig. 2.6):
– Estender a sua linha de produtos - quando a empresa opta
por lançar artigos adicionais na mesma categoria de produ-

to com a mesma marca. Ex: Novos sabores na categoria de
produtos já existentes.
– Estender a marca - quando a empresa decide lançar um

novo produto numa nova categoria com a marca existente.
Ex: Marcas de vestuário que estenderam a sua marca para
bijuterias, cosméticos, perfumes...
46
72
O Produto
• (Continuação):
– Criar multimarcas - lançamento de novas marcas na mesma
categoria de produtos. Ex: a Procter & Gamble produz 9
diferentes tipos de detergente em pó.
– Criar marcas novas – quando a empresa consta que as mar-

cas que possui não se adequam ao lançamento de produtos
em novas categorias. Ex: A Nestlé‚ com as marcas, camy para
gelados, Maggi para sopas e caldos.
47
O Produto
Figura 2.6 Estratégias de Marca
CATEGORIA DO PRODUTO
Existente Nova
Extensão Extensão
Existente
de linha de marca
NOME DA MARCA
Nova Multimarcas Novas marcas
48
73
O Preço
• Objectivos do preço
• A empresa quando fixa o preço pode pretender

alcançar os seguintes objectivos:
• Sobrevivência
• Maximização do lucro
• Maximização da facturação
• Maximização do crescimento das vendas
• Maximização da desnatação de mercado
• Liderança na qualidade
• Outros objectivos de preço
49
O Preço
• Objectivos do preço
• A empresa tem ao seu dispor nove estratégias de

preço em função da qualidade
Figura 2.7 Estratégias de preço/qualidade

Preço
Alto Médio Baixo

Alta
Média
Baixa
50
74
O Preço
• Estratégias de preço
• Relativamente às estratégias de preço/qualidade é

possível verificar que:
• Num mesmo mercado podem coexistir as estratégias nume-
radas com 1, 5 e 9
• As estratégias de posicionamento 2, 3 e 6 representam for-

mas de atacar diagonais
• As estratégias de posicionamento 4, 7 e 8 têm, implícita,

uma fixação de preço elevado relativamente à qualidade
51
O Preço
• A escolha de uma estratégia de marketing está

dependente de várias considerações, tornando-se
fundamental a previsão dos seus impactos
• Na figura 2.8 – Estratégia de preço, estão repre-

sentadas sete opções estratégicas com as razões
que levam a optar por cada uma as consequências
inerentes
52
75
O Preço
Figura 2.8 Estratégias de preço
OPÇÕES ESTRATÉGICAS RAZÕES CONSEQUÊNCIAS
1. Manter o preço e a qualidade A empresa desfruta de alta lealdade dos Menor participação de mercado. Menor ren-
percebida. Adoptar o proces- consumidores. Existe disposição para perder tabilidade.
so selectivo dos consumidores. os menos rentáveis para a concorrência.
2. Aumentar o preço e a quali- Aumentar o preço para cobrir o aumento Menor participação de mercado. Rentabili-
dade percebida. dos custos. Melhorar a qualidade para jus- dade mantida.
tificar um preço mais elevado.
3. Manter o preço e aumentar É mais barato manter o preço e aumentar Menor participação de mercado. Redução
a qualidade percebida. a qualidade percebida. da rentabilidade a curto prazo. Aumento da
rentabilidade a longo prazo.
4. Reduzir parcialmente o Conceder alguma redução do preço aos Manutenção da participação de mercado.
preço e aumentar a qualida- consumidores, mas aumentar o valor da Declínio da rentabilidade a curto prazo.
de percebida. oferta. Manutenção da rentabilidade a longo prazo.
5. Reduzir amplamente o preço Disciplinar e desencorajar a concorrência Manutenção da participação de mercado.

e diminuir a qualidade perde preços. Manutenção da margem. Redução da renta-
cebida. bilidade a curto prazo.
6. Reduzir amplamente o preço Disciplinar e desencorajar a concorrência Manutenção da participação de mercado.

e diminuir a qualidade per- e manter a margem de lucro. Manutenção da margem. Redução da renta-
cebida. bilidade a longo prazo.
7. Manter o preço e reduzir a Reduzir as despesas de marketing para Menor participação de mercado. Manutenção da
qualidade percebida. enfrentar o aumento dos custos. margem. Redução da rentabilidade a longo prazo.
53
A Distribuição
• A distribuição consiste na disponibilização do

produto junto dos consumidores-alvo, sendo
necessária a escolha de canais para a concreti-
zação desta finalidade
• Os canais de distribuição são constituídos por

um conjunto de empresas interdependentes
envolvidas no processo de disponibilização de
um produto ou serviço para uso ou consumo
54
76
A Distribuição
• Objectivos de distribuição
• Os objectivos de distribuição dos vendedores, dos
produtores e dos intermediários são diferentes
• Para que os objectivos dos produtores e dos inter-

mediários sejam atingidos, estes necessitam de
cooperar para que a satisfação dos consumidores
seja alcançada
• Na fig. 2.9 é possível observar as relações entre os

objectivos da distribuição e satisfação do consumidor
55
A Distribuição
• Objectivos de distribuição
Figura 2.9 Objectivos da distribuição e satisfação do consumidor
Objectivos dos vendedores nos canais de distribuição
• Quota de mercado/segmento
• Objectivo de lucratividade por segmento de mercado
• Lealdade dos membros do canal
• Lealdade do consumidor à marca
Requisitos dos canais dos vendedores - auxilio requerido para

Necessidades dos consumidores finais atingir o canal de distribuição e os objectivos de marketing
– requisitos de satisfação dos consumidores finais
• Factor de alta penetração

• Preço/valor • Níveis de serviço elevados
• Conveniência • Largo alcance Inventário
• Disponibilidade • Promoção
• Escolha • Inteligência de mercado
Requisitos dos distribuidores - compensação esperada pelos revendedores

pelo suporte providenciado aos vendedores
• Taxa satisfatória de rotação de stocks
Satisfação • Contribuição para a margem bruta e custos operacionais Programas de apoio
do consumidor – Retorno sobre o investimento na área de vendas ao revendedor
• Permissão para vendas promocionais
• Exclusividade na distribuição
• Fornecimento contínuo
• Crédito
56
77
A Distribuição
• Estratégias de Distribuição
• O produtor quando não faz a distribuição directa esco-

lher uma de três estratégias de distribuição a utilizar:
• Distribuição intensiva - para produtos em que o comportamento

de compra está relacionado com hábitos e conveniência
• Distribuição selectiva - utilizada por produtores de bens duráveis
em relação aos quais o comportamento de compra se traduz na
aquisição de um produto ou loja/local específico
• Distribuição exclusiva - utilizada por empresas com um bom posi-
cionamento no mercado ou por novas empresas
57
A Promoção
• Plano de Publicidade
• A publicidade é considerada o meio mais caro

de captar potenciais clientes
• O papel da publicidade é atrair a opinião do

público, com a finalidade de influenciar poten-
cialmente as atitudes dos consumidores
• O primeiro passo a dar no planeamento da pro-

moção é determinar a situação actual por forma
a definir claramente onde é que se quer chegar
58
78
A Promoção
• Objectivos da publicidade
• Com a publicidade, pretende-se obter resultados imediatos

nas vendas, sendo o sucesso da campanha medido pela taxa
de resposta.
• Por vezes os resultados das campanhas podem reflectir-se
apenas num momento posterior ao da sua realização
• A publicidade gera potenciais interessados pelo que se deve
estabelecer cuidadosamente os objectivos da campanha
para não defraudar as expectativas dos consumidores
59
A Promoção
• Objectivos da publicidade
• Os objectivos da promoção podem ser de:

• Informação - quando a empresa pretende desenvolver a

procura primária, alertando os consumidores para o
benefício do produto
• Persuasão – Quando a empresa pretende desenvolver a
procura selectiva para uma determinada marca
• Lembrança – Quando os produtos estão na fase de
maturidade
60
79
A Promoção
De seguida são apresentados os conteúdos de cada tipo de objectivo
Figura 2.10. Objectivos da Publicidade
Informar Persuadir
• Comunicar ao mercado o seu produto novo • Desenvolver preferência de marca
• Sugerir novas utilizações para o produto • Encorajar a mudança para a sua marca
• Informar o mercado de uma alteração no preço • Mudar a percepção dos consumidores relati-
• Explicar o funcionamento do produto vamente aos atributos do produto
• Descrever os serviços disponíveis • Persuadir o consumidor a comprar nesse
• Corrigir impressões erradas momento
• Diminuir receios do consumidor • Persuadir o comprador a receber a visita de
• Desenvolver uma imagem da empresa um vendedor
Lembrar
• Lembrar ao consumidor que pode necessitar
brevemente do produto
• Conservar a consistência da marca
• Lembrar onde pode ser adquirido o produto
• Manter o produto na mente do consumidor
mesmo fora da época de compra
61
A Promoção
• Plano de Promoção de Vendas
• Objectivos de Promoção
• A promoção de vendas consiste num conjunto diversifi-

cado de ferramentas de incentivo, a curto prazo, com a

finalidade de estimular a compra mais rápida e/ou em
maiores quantidades
• Os objectivos de promoção derivam de objectivos mais

amplos, estando estes dependentes dos objectivos de
marketing mais básicos que foram desenvolvidos para o
produto
62
80
A Promoção
• Plano de Promoção de Vendas
• Estratégias de Promoção
• O incremento das vendas junto do consumidor final pode ser
incentivado através da utilização de algumas técnicas:
• Amostras grátis • Recompensas por preferência

• Cupões • Experimentação gratuita do
• Descontos pós-compra produto
• Prémios • Pacotes de preços promocionais
• Concursos • Garantias do produto
• Garantias do produto • Demonstração do produto nos
pontos de venda
63
Exercícios:
1- Identifique um produto para cada uma das diferentes

fases do ciclo de vida do produto. Indique, justificando,
qual a estratégia que mais se adequa a cada um deles
2- Posicione na matriz BCG os produtos da sua empre-

sa. Quais seriam as medidas necessárias, dado o posi-

cionamento dos produtos?
3- Coloque os mesmos produtos no modelo de portfo-

lio multifactorial da General Electric. Neste caso, que
estratégias adoptaria?
64
81
Módulo III
Analise de Mercado
65
Objectivos:
• Definir segmentação
• Identificar os segmentos de mercado na prática

• Saber aplicar os critérios de posicionamento
• Aplicar as análises SWOT, PEST e cinco forças, num

contexto real
66
82
Segmentação e Posicionamento
• A segmentação consiste em identificar e agru-

par grupos distintos de compradores
• A selecção dos segmentos de mercado denomi-

na-se de escolha de mercados-alvo
• O posicionamento está relacionado com o acto

de comunicar ao mercado os principais benefí-
cios dos produtos
67
• Na figura 3.1 é possível verificar as três etapas
Figura 3.1 – Etapas para a segmentação,

definição do mercado alvo e posicionamento
Segmentação Posicionamento
Mercado alvo
de mercado de mercado
1. Identificação das vari- 5. Identificação dos possí-

áveis de segmentação 3. Avaliação da veis conceitos de posicio-
e segmentação do atractividade de namento para cada seg-
mercado cada segmento mento-alvo
6. Selecção, desenvolvi-
2. Desenvolvimento de 4. Selecção do(s) mento e comunicação
perfis dos segmentos segmento(s)-alvo do conceito de posicio-
resultantes namento escolhido
68
83
• Segmentação
• A segmentação permite à empresa a melhor alocação
dos seus recursos
• Na segmentação são identificados grupos homogéne-
os, constituídos por pessoas com necessidades, atitu-
des ou comportamentos semelhantes
• A segmentação pode ser feita de três formas:
• Dividir o mercado em subgrupos com preferências ou necessida-
des comuns
• Desenvolver uma oferta de produtos diferenciada capaz de

atender a diferentes necessidades e preferências
• Vender esses produtos diferenciados com elevada lucratividade

69
• Segmentação
• Existem três padrões que permitem às empresas iden-

tificar os segmentos de preferência (fig. 3.2):
• Homogéneas, quando as preferências dos consumidores num

mercado são semelhantes
• Difusas, quando os consumidores variam as suas preferências
gradualmente
• Conglomeradas, quando existem segmentos de mercado natu-
rais, isto é, um conglomerado de pessoas que revelam preferên-
cias distintas
70
84
• Segmentação
Figura 3.2 – Padrões Básicos de Preferência de Mercado
(1) Preferências (1) Preferências

(2) Preferências difusas
homogéneas conglomeradas
71
• Segmentação
• O processo de segmentação tem três etapas:

• Levantamento - São feitas entrevistas exploratórias a grupos
específicos por forma a encontrar as motivações, atitudes e
comportamentos do consumidor.
• Análise – Realização de uma análise de dados factorial que

permita eliminar variáveis correlacionadas.
• Desenvolvimento de perfil - Desenvolvimento de um perfil

para cada conglomerado em termos de atitudes distintas,
hábitos demográficos, psicográficos e media.
72
85
• Segmentação
• Para uma segmentação eficaz é importante verifi-

carem-se 5 características:
• Mensurabilidade – Quantificação dos segmentos
• Substancialidade - Saber se os segmentos possuem tama-

nho e rentabilidade suficiente
• Acessibilidade - atingir e atender segmentos de forma eficiente
• Diferenciabilidade - distinguir conceptualmente os segmentos
• Operacionalidade - atender e atrair segmentos diferentes

utilizando programas eficazes.
73
• Posicionamento
• O posicionamento do produto ou da marca é uma

actividade central do marketing estratégico.
• O posicionamento tem como objectivo colocar as

empresas, os produtos e/ou as marcas num lugar
distinto e valorizado na mente dos compradores
• A diferenciação consiste no desenvolvimento de

um conjunto de diferenças significativas
74
86
• Posicionamento
• As diferenças devem ter em conta um determinado

número de critérios, que estão relacionados com:
• Importância - compradores que valorizam substancialmente

o benefício dado pela diferença
• Distintividade - oferta da diferença de forma distintiva,

• Superioridade - A diferença é superior a outras formas de

obtenção do mesmo benefício.
75
• Posicionamento
• (continuação):
• Comunicabilidade - Os compradores vêem a diferença e a

empresa consegue comunicá-la
• Previsibilidade - Dificuldade da concorrência em copiar
• Disponibilidade - Os compradores têm poder de compra

que permite pagar essa diferença.
• Rentabilidade - A introdução da diferença é rentável
76
87
• Posicionamento
• As empresas devem evitar 4 erros de posicionamento:

• Subposicionamento - Os consumidores não têm nenhuma
percepção especial em relação à marca.
• Superposicionamento - A imagem dos consumidores em

relação à marca é muito estreita.
• Posicionamento confuso – Motivado pelos excessivos apelos

da publicidade ou constante mudança de posicionamento
• Posicionamento duvidoso - Os consumidores não acreditam na

publicidade devido às características, o preço ou o fabricante
77
• Posicionamento
• As empresas podem optar por 6 estratégias de

posicionamento:
• Por atributo - Posicionamento a partir de um certo atributo
• Por benefício - O produto promete um benefício
• Por uso/aplicação - O produto é posicionado como o melhor

para determinado fim
• Por utilizador – O produto é posicionado para um grupo-alvo
• Por concorrente - Sugere ser diferente ou melhor que a concorrência
• Por preço/qualidade - O produto é posicionado como vale mais

do que é cobrado
78
88
• Posicionamento
• SWOT, é a sigla utilizada para identificar:
• As forças (strengths) -
• As fraquezas (weaknesses) -
• As oportunidades (opportunities) -
• As ameaças (threats) -
79
• Posicionamento
• A análise PEST, representa quatro factores, nomea-

damente:
• Político (political)
• Económico (economic)
• Social (social)
• Tecnológico (technological)
• O seu principal objectivo é o de examinar o impac-

to gerado pelos factores no ambiente negocial
externo, e a forma como interagem
80
89
• Posicionamento
• A análise PEST
Factores Político/Legais Factores Económicos

– Legislação de monopólios – Ciclos económicos
– Leis de protecção ambientais – Tendências do PNB
– Políticas fiscais – Taxas de juro
– Legislação comercial – Fornecimento de dinheiro
– Legislação laboral – Inflação
– Estabilidade governamental – Desemprego
– Disponibilidades de dinheiro
– Custo e disponibilidade de energia
81
• Posicionamento
• A análise PEST
Factores Socioculturais Factores Tecnológicos

– População demográfica – Gastos em pesquisa pelo Governo

– Distribuição do rendimento – Foco do Governo no desenvolvi-
– Mobilidade social mento tecnológico
– Mudanças no estilo de vida – Novas descobertas/desenvolvi-
– Atitudes perante o trabalho mento
e lazer – Velocidade de transferência tec-
– Consumismo nológica
– Níveis de educação – Taxas de falta de utilidade
82
90
• Análise da Concorrência
• As cinco forças competitivas
• As cinco forças competitivas (fig 3.4) servem

para efectuar a análise do mercado em que a
empresa se insere, analisando-a relativamente à
concorrência
83
Figura 3.4 - Fontes de Vantagem Competitiva
Ameaça de novas
entradas
Poder negocial Rivalidade entre Poder negocial

dos fornecedores os concorrentes dos clientes
Ameaça de produ-
tos substitutos
84
91
• As cinco forças competitivas
– Ameaça de novas entradas (As novas entradas

podem conduzir a prejuízos para as empresas que
já actuam no mercado)
– Rivalidade existente entre concorrentes (tentativa
por parte das empresas de obterem uma melhor
posição relativamente às suas concorrentes)
85
• (continuação):
– Ameaça de produtos substitutos (encontra-se sem-

pre patente e podendo mesmo comprometer

empresas dentro do mesmo mercado)
– Poder negocial dos fornecedores (os fornecedores
possuem uma grande importância, pois podem
fazer com que as empresas suas clientes vejam os
lucros reduzidos)
– Poder negocial dos clientes (Para ser ultrapassado, a em-
presa deve valer-se de um leque alargado de clientes)
86
92
Exercícios:
1 - Comente a afirmação:
“A segmentação é uma tarefa difícil e existem ele-

mentos diversos a considerar neste processo.”
2 - Quais os factores a considerar pela empresa quando

esta se pretende posicionar?
87
93
Planeamento Estratégico para PME’s
Coaching
Estratégias de Serviço ao Cliente
Gestão da Informação
Gestão da Inovação
Análise e Tratamento de Dados
fp
Modelos Quantitativos de Suporte à Decisão
Gestão Financeira
Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores
10 Marketing Estratégico para PME’s

Gestão de Pessoas e Equipas
Comércio Electrónico
Ministério da Segurança Social e do Trabalho

Projecto co-financiado pelo
Fundo Social Europeu e pelo Estado Português

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Título l Marketing Estratégico para PME’s

Autor l Future Trends

Coordenação Técnica l Mónica Montenegro

Coordenação Pedagógica l António Jorge Costa

Direcção Editorial l Future Trends

Concepção Gráfica e Revisão l Central de Informação

Composição e Acabamentos l Central de Informação

Capa e Contracapa l Central de Informação

Data de Edição l Abril de 2005

• Estratégias de marketing – Enquadramento

O segundo módulo aborda o marketing mix, sendo tratadas

Duração da unidade de formação

A duração total do curso é de 37,30 horas, que se distribuem pelos

• Estratégias de marketing – Enquadramento 7,30 horas;

O tempo restante, 7,30 horas, será utilizado na aplicação e reso-

Este manual pretende fornecer aos formandos ferramentas e conceitos que

Neste sentido, e porque as empresas são um todo, existe a necessidade de

Atendendo a esta necessidade, o marketeer tem que considerar as directrizes

Após a definição das estratégias da empresa e das estratégias competitivas ou

No entanto, a opção por uma estratégia para os elementos do marketing mix

Neste sentido, encontram-se à disposição da empresa as análise SWOT e PEST,

Módulo I – Estratégias de marketing – Enquadramento 11

2.1.2.2. Análise de portefólio 31

exercícios e instrumentos de avaliação 67

ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO MÓDULO I

∑ • Aplicar os conceitos de estratégia empresarial a qualquer caso que

Qualquer PME necessita de estabelecer directrizes que a orientem ao longo

Como opções estratégicas de crescimento intensivo, as empresas podem optar

1.1. ESTRATÉGIA – CONCEITOS GERAIS

De seguida vão definir-se os conceitos estratégicos fundamentais: visão, mis-

A visão ou intenção estratégica é a aspiração de uma empresa, o desejo de

A missão consiste na decisão dos aspectos centrais da empresa que levam ao

pelos funcionários e uma projecção acerca do que a empresa representa e dis-

Os objectivos devem sempre que possível ser quantificados e podem ser um

A estratégia é a visão e a direcção de uma empresa no longo prazo. Esta tem

A estratégia deve dar resposta às questões: “Onde vai a empresa competir?”

1.2. ESTRATÉGIA CORPORATIVA (GERAL)

A matriz de Ansoff representa as quatro estratégias possíveis de adopção a

A estratégia de penetração do mercado é a primeira opção a considerar pela

ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO MÓDULO I

Fonte: Adaptado de [4].

Nas estratégias de desenvolvimento de mercado, as empresas devem procu-

A decisão de lançamento de novos produtos será a terceira opção a conside-

Estas três estratégias de crescimento intensivo permitem diversos tipos de

crescimento a jusante, a montante, ou de integração vertical [4].

Relativamente à estratégia de integração a jusante, a empresa pode adquirir

O volume de vendas pode ser aumentado no longo prazo, através da utiliza-

A estratégia de diversificação faz sentido quando a empresa encontra boas

Com a estratégia de diversificação concêntrica, a empresa pretende atingir

A empresa pode identificar novas oportunidades de negócio através

1.3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

As estratégias demonstram as formas de atingir os objectivos definidos pela

ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO MÓDULO I

Unicidade observada Posição de baixo

da ou aproximada; e uma facilidade de acesso aos seus fornecedores. A empre-

A segunda estratégia genérica referida foi a diferenciação, que consiste em

Com a estratégia de diferenciação, a empresa pode obter retornos avultados,

Esta estratégia não possibilita a obtenção de grandes parcelas de mercado devido

Os riscos inerentes à diferenciação são os baixos preços praticados pelos con-

Finalmente, pode optar-se por uma estratégia de focalização que significa

ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO MÓDULO I

A premissa inerente a esta estratégia é a de que a empresa é capaz de servir