COMO VOLVER AL PROCESO DIVINO DE HACER DISCIPULOS

IGLESIA
SIMPLE

T H O M S. R A I N E R
ERIO GEIGER
 LA REVOLUCION
DE LO S I M P L E
HA COMENZADO
Desde el diseño del iPod hasta la limpia página de
inicio de Google™, las ideas simples están transformando
el mundo. También pueden transformar a la iglesia,

Iglesia Simple es una invitación a los cristianos a que regresen

a los métodos simples de Jesús para la transmisión del evangelio.
Hacen falta estrategias no elaboradas con alcance a todo nivel.

Los autores, Thom S. Rainer y Eric Geiger, demuestran que

el proceso de hacer discípulos es, con mucha frecuencia,
demasiado complejo. Las iglesias simples son florecientes y lo
logran gracias a que se ajustan a cuatro conceptos:

Claridad > Movimiento > Alineación > Enfoque

En el libro se examina en detalle cada uno

de estos conceptos, lo que demuestra
por qué es hora de simplificar.

El Dr. Thom S. Rainer es presidente y director ejecutivo de LifeWay Christian

Resources, una de las más grandes empresas de recursos cristianos del mundo.

Eric Geiger, doctor en educación, es ei pastor ejecutivo de la Christ Fellowship,

una gran iglesia multicultural en crecimiento, que incluye más de setenta
nacionalidades, cerca de Miami, Florida.

RELIGION/Christiart Ministry/Discipleship
REÜGIÓWMinisteno cristiano/Discipulado
US$12.99
C Ó M O VOLVER AL PROCESO DIVINO DE HACER DISCÍPULOS

T H O M S . R A - N E R
E R I C G E I G E R

NAOIVIU h, 11 NNHIM
 Dedicatoria de Thom:
A Nellie Jo
Mi amor
© 2007 por Thom S. Rainer y Eric Geiger
Mi vida
Todos los derechos reservados
Derechos internacionales registrados Mi heroína

Publicado por B&H Publishing Group

Nashville, Tennessee 37234
ISBN: 978-0-8054-4483-4
Clasificación Decimal Dewey: 254
Temas: ADMINISTRACIÓN DE IGLESIA \ IGLESIA \
CRECIMIENTO IGLESIA
Publicado originalmente en inglés con el título Simple
© 2006 por Thom S. Rainer y Eric Geiger
Publicado por B&H Publishing Group
Dedicatoria de Eric:
Kaye, este libro es para ti.
Tu relación con Dios me inspira.
Tu apoyo y tu aliento me motivan.
Y tu amor me proporciona alegría.
Church

Traducido al español por: Adriana E. Tessore Firpi

Tipografía de la edición en castellano: Grupo Nivel Uno, Inc.

A menos que se indique otra cosa,

las citas bíblicas se tomaron de la Nueva Versión Internacional,
© 1999 por la Sociedad Bíblica Internacional.
Usadas con permiso.
Las citas bíblicas marcadas LBLA se tomaron de
La Biblia de las Américas, © 1986, 1995, 1997,
por The Lockman Foundation.
Usadas con permiso.

Impreso en los Estados U n i d o s de A m é r i c a

2 3 4 5 • 10
 r

Indice
Reconocimientos ix

Parte I: La revolución de lo simple

(¡apítulo uno: La revolución de lo simple ha comenzado 3
(lapítulo dos: La iglesia simple (y no tan simple) en acción 29
( Apílalo tres: Iglesia simple: una transformación total 57
(Apítulo cuatro: Tres historias simples 83

Parte II: Cómo convertirse en una iglesia simple

('upílulo cinco: Claridad: comenzar con un proyecto
ministerial 109
4 '.«pitillo seis: Movimiento: eliminar la congestión 135
('«pimío siete: Alineación: aprovechar al máximo
la energía de todos 165
CJtipíitilo ocho: Enfoque: Decir que no a casi todo 197
('upílulo nueve: Ser simple 227
Áp^iulkc A: Metodología en el diseño de la investigación 243
Ap^mlifo B: Preguntas íVcaii-ntes 249
Nm«* 253
f de Ion autores 257

vil
 Reconocimientos

e dediqué al estudio de la Iglesia estadounidense durante más de

M 20 años. Y aunque parecía que la había estudiado desde todos
los ángulos posibles, sabía que algo me faltaba. Reconozco que recién
ahora he comenzado a comprender esta institución que Dios nos dio.
Hace un par de años, un joven lleno de energía entró a mi ofici-
iui para mostrarme los resultados de una investigación que había lle-
vado a cabo. Advertí que no podía quedarse quieto. Y si bien esa
m titud forma parte de su personalidad, en esta ocasión se hacía muy
noloria. Sentía un tremendo entusiasmo con el fruto de su investiga-
ijó 11 en cuanto a este tema.
Para decirlo claramente, descubrió que las iglesias más saludables
dr los EE.UU. eran aquellas que tenían un proceso sencillo para
limcr discípulos, que tenían bien en claro el proceso, que guiaban a
Ion cristianos de manera intencional por todo ese proceso, que se
toiu'cntraban en los elementos de ese proceso y encolumnaban a
toda la congregación tras él.
Se había descubierto la iglesia simple.
Eric (¡eiger era el nombre de aquel joven, que entonces tenía
Vfimitantos años y ahora es un hombre maduro de 30. Su investiga-
ción tuvo bases sólidas y profundas, y sus descubrimientos están de
Atucrclo con lo previsto.

T
X lüLUOiM I i"i i —
i L—
Entonces ampliamos la investigación y los resultados se confir-
maron con mayor certidumbre.
Le estoy agradecido a Eric por su intelecto, su entusiasmo, su per-
sistencia y su humildad cuando el «hombre mayor» (¡yo!) le brindó
orientación y unas pocas sugerencias para mejorar el trabajo.
Eric y yo escribimos este libro en primera persona del plural para
agilizar la lectura, pero también lo indicamos cuando nos referimos
a uno de nosotros en particular.
Hago extensiva mi gratitud a mi familia de LifeWay Christian
Resources, entidad que presido. Los hombres y las mujeres que for-
man parte de esta familia son algunos de los más fantásticos y aveza-
dos cristianos que conozco.
Agradezco también a Ken Stephens, presidente de Broadman &
Holman (B&H) por la oportunidad de iniciar una nueva serie de tra-
bajos para la editorial, a partir de este libro. El constante estímulo de
Ken, así como su ingenioso sentido del humor, son para mí perma-
nente causa de gozo.
¿Y cómo agradecer a mi fabulosa familia? En cada libro que escri-
bo me refiero a mis hijos: Sam, Art y Jess. Hace poco, una persona
me preguntó si estos jóvenes en verdad eran tan fantásticos como yo
los describía. Lo cierto es que jamás podría exagerar al respecto.
Todos los que los conocen coinciden conmigo.
Por supuesto, el objeto de amor más profundo para toda la fami-
lia Rainer es Nellie Jo, esposa y madre summa cum laude. ¿No es
maravillosa la vida, encanto? ¿No es fantástico estar en LifeWay?
¿No es Nashville un bello lugar para vivir? Te amo muchísimo y me
encanta recorrer este camino de ía vida junto a ti. Lo mejor está por
venir.
—Thom Rainer
e dice que es necesaria una comunidad para criar a un niño. Pues
S bien, también es lo que se necesita para escribir un libro. Estoy
eternamente agradecido a Dios por el grupo de personas que puso en
mi vida.
Agradezco a Thom por llevarme en este recorrido. Mucho se
habla de invertir en la siguiente generación de líderes. Algunos trein-
lañeros podrían decir: «Soy parte de esa generación». Thom ha apo-
yado ese sermón. Gracias, Dr. Rainer, por confiar en mí y por ser mi
i ompañero en este proyecto.
Agradezco a todos los que invirtieron horas en la fase de investi-
gación. Agradezco a los cientos de líderes de iglesia que participaron
ion franqueza y sinceridad. Gracias, Dr. Paulette Johnson, por su
pericia en estadística. Gracias, LifeWay, por organizar el modelo para
la íase inicial del proyecto. Gracias, Bette Spellerberg, Stuart Swice-
p/iod y Russ Kreuter, por el contacto inicial que hicieron con los líde-
res de las iglesias.
Agradezco al Dr. Rick Blackwood, mi pastor, líder, amigo y con-
ejero. Gracias, Rick, por darme la oportunidad de servirte, y a
(llirist Fellowship de Miami. Las risas, las oraciones, las alegrías y las
frustraciones que hemos compartido han sido gratificantes y de gran
rnriquecimiento.
Agradezco al equipo pastoral de Christ Fellowship. Reconocemos
nirmpre la gracia y la bondad de Dios para con nosotros. No sola-
mente servimos a Jesús y a nuestra gran iglesia, sino que también nos
tfyiulamos mutuamente. Es mi oración que podamos seguir disfru-
tando de este recorrido en unidad.
Agradezco a la gente de Christ Fellowship de Miami. Es mi rue-
yt) a Dios que continuemos impulsando el avance del evangelio. ¡Ser
pttlle de esta iglesia es algo formidable!
Agradezco a B & I I Publiinhing í iroup por toda la energía y el
tlrmpo que dedicaron a este proyeilo, l.u primera vez, que me reuní
con Ken Stephens, el presidente, me dijo: «Bienvenido a nuestra
familia». Sentí como que estaba en una escena de la película El Padri-
no. Prácticamente quise besarle el anillo. Casi. Fue un momento for-
midable y espero que se repita.
Agradezco a los siguientes líderes con quienes tuve el honor de ~ PARTE I -
trabajar o de estudiar: Jerry Key, el Dr. Michael Hawley, Ben Wasson,
Chuck Alien, el Dr. Terry Fields, el Dr. Diño Senesi y el Dr. Brad
Waggoner. He sido bendecido por la inversión que hicieron en mí.
Espero que vean algo del fruto de su labor. La revolución de lo
Agradezco a mis padres y a mi hermano. En medio de enormes
cambios, ustedes han permanecido leales. Y aun cuando me alejé de
Dios, siguieron dándome su amor. Su constante estímulo me ha sido
simple
de apoyo durante años.
Agradezco a mi esposa, Kaye. Estoy tan agradecido por tu vida.
Te amo y me agradas. Eres la expresión más tangible de la gracia de
Dios en mi vida. Junto a ti, los días difíciles son mucho más llevade-
ros, y los días buenos son fantásticos.
Por sobre todo, agradezco a Jesús. Te ofrezco esta obra a ti, Señor,
como ofrenda para que se utilice para tu gloria.

—Eric Geiger
 UNO

La revolución de lo
simple ha comenzado
De lo complejo a lo simple.
-ALBERT EINSTEIN

R elájate. Este libro no trata acerca de otro modelo de iglesia. S

eres un líder de iglesia, has estado expuesto a muchísimos mode
los. Y la mayoría de ellos se encuentra en un estante de la biblioteca
( ) peor aún, has combinado unos cuantos modelos hasta diseñar ui
plan esquizofrénico. Si ese es el caso, ni tú ni la gente de tu iglesi
nulu'ii con certeza de qué se trata. Lo vemos todo el tiempo.
Avanza, baja la guardia. No se te impondrá un nuevo programj
No habrá algo nuevo que adicionar a tu calendario. A lo sumo, se t
¡mimará a que elimines algunas cosas para ser más eficiente. Est
libro le ayudará a diseñar en tu iglesia un sencillo proceso de disc
pillado, le ayudará a implementar el modelo que hayas escogido. 7
rtyiulard a simplificar.
I'ivsla atención a las palabras que inician cada capítulo. Son cu;
tro términos sencillos: claridad, movimiento, alineación y enfoqu
Esas cuatro palabras tendrán muchísimo para decirte antes de que el
libro concluya.
Después de cientos de consultas a las iglesias locales y un impor-
tante proyecto de investigación, llegamos a la conclusión de que los
líderes de la iglesia necesitan simplificarse. Continuamente se pre-
guntan: «¿Cómo podemos hacer para que todo esto funcione?
¿Cómo podemos hacer para que todas las piezas encajen?». Muchos
de los líderes con los que hablamos están en la búsqueda de una sali-
da a la vida complicada.
La vida no tan simple
El pastor Rush regresa a su casa luego de una conferencia sobre el
ministerio de la iglesia. Le encantó haber asistido, le gustaron los
mensajes que constituían un desafío y disfrutó de los momentos de
oración y de alabanza. Sin embargo, ahora se siente muy mal. Tiene
sobre las piernas la libreta de apuntes de la conferencia donde está
todo lo que aprendió y todo lo que desea hacer. Quiere abrirla pero
no puede. Quiere pensar en el futuro pero su mente está ocupada en
los detalles que tienen que ver con el resto de su semana.
Cuando el avión despega, sólo siente el peso de las responsabilida-
des que tiene por delante. En algún punto entre los 10.000 y los
30.000 pies de altura, guardará su libreta (y sus sueños) en el maletín.
Es miércoles a la tarde. Se siente un poco culpable por no haber
participado del programa de visitación semanal de los martes a la
noche. Y se siente más culpable todavía por haber disfrutado de no
ir. La visitación semanal de los martes era «un hijo suyo», un progra-
ma de primordial importancia cuando llegó a la iglesia, varios años
atrás. Enseguida se entusiasmó gran parte de la congregación. Se
siente agradecido de que esas personas hayan captado su pasión y se
siente como un «traidor» por la molestia que Ico ocKlionn en lar o ira
noche fuer» de su cusa,
Este miércoles, a última hora, debe (al menos espera desearlo)
presidir la reunión de oración en la iglesia. Piensa compartir algo de
10 que Dios le enseñó en el tiempo devocional personal. De esa for-
ma, sabe que tendrá tiempo para responder algunos llamados telefó-
nicos antes de la reunión de oración. La experiencia le indica que los
mensajes en su escritorio y en su casilla de correo electrónico serár
muchos, y que seguramente ya se han acumulado.
El equipo administrativo a cargo de las finanzas se reunirá des-
pués del encuentro de oración, de manera que no estará en casa sinc
hasta pasadas las 9 de la noche. No debe dirigir esa reunión, pero s
debe estar presente. Con suerte, sus hijos todavía estarán despierto:
cuando llegue por fin a su hogar.
Mañana por la mañana tendrá un desayuno con uno de los inte
gran tes del cuerpo pastoral. No conoce el motivo, pero supone que ter
minará con el agregado de más responsabilidades a su creciente lista.
Luego hay una reunión del equipo de trabajo y tendrá que hace
visitación en el hospital. Por la noche está la reunión de grupc
pequeño junto con su esposa. Hace poco alentó a toda la congrega
i'ión a que perteneciera a un grupo pequeño y quería dar el ejemplo
I ,o encanta estar con el grupo una vez que se reúnen y desea que n<
me convierta en una carga. Le solicitó a todos los del equipo pastora
que estuvieran en un grupo pequeño y rogaba a Dios que ellos no s
sintieran como él en este momento.
I labia avanzado poco y nada en el sermón dominical. Está just
en medio de una serie de temas sobre las relaciones. La semana ante
l ior predicó sobre cómo relacionarse con la esposa y ansia poder lie
vur a la práctica algunas de las ideas que él mismo transmitió: salir
miar juntos, un día de campo, etc.
(Quiere que, de alguna manera, no pase de esta semana. Podría se
el viernes a la noche. Se compromete a cambiar de fecha la invitació
11 udisiir a uno de los eventos deportivo* de Ih escuela secundaria loca
aunque eso decepcionará a tino de los miembros del cuerpo pastoral,
que lo había animado a que se hiciera ver más en la comunidad.
El sábado por la tarde, luego del part ido de su hijo, dedicará gran
parte del resto del día a la preparación del mensaje dominical. Pare-
ce ser que otra «noche de sábado especial» quedará guardada a cam-
bio de la congregación del domingo a la mañana.
Este fin de semana hablará sobre las relaciones con los vecinos no
creyentes. Le encantaría poder narrar alguna historia personal, pero
últimamente ha estado demasiado ocupado. Piensa en todas las noches
en las que entró directo al garaje, bien tarde, con su automóvil, luego
de actividades en la iglesia o relacionadas con ésta. Todavía no se había
encontrado con la pareja de nuevos vecinos casa de por medio. Creía
que la mudanza se había producido hacía unas cuantas semanas, pero
luego cayó en la cuenta de que al menos pasaron seis meses.
Sabe que si no se relaciona con sus vecinos y los invita a conocer a
Cristo y a la iglesia, no puede pedirle a su congregación que lo haga.
Duda en cambiar el sermón, pero ya ha anunciado el tema sobre el que
habría de predicar. Menea la cabeza y se hunde aún más en el asiento.
Siente la tentación de testificarle al que está sentado a su lado en
el avión para al menos tener algo para relatar en su mensaje (no hay
nada como una buena historia de aviones para mantener la atención
de la multitud). Pero se regaña a sí mismo por su inadecuada moti-
vación. De todas maneras, su compañero de asiento duerme.
El pastor Rush busca en su maletín. Saca el anotador de la con-
ferencia y una libreta de apuntes.
Debe asistir a la reunión semanal de equipo de trabajo luego del
encuentro del desayuno. Este es el único momento que tiene para
prepararse. Decide que será breve y apunta unos cuantos temas para
debatir. Sabe que hay ciertas cuestiones de equipo que necesitan
encarar, pero no tiene ni el tiempo ni la energía emocional para
abordarlas.
Comienza a pensar en su mensaje del domingo a la noche (que c
distinto del sermón del domingo por la mañana). Últimamente rec
bió algunas críticas por sus mensajes del domingo a la noche. L
comprendía. Estaban muy poco desarrollados. Intenta poder comer
zar a prepararlos a principio de la semana quitándole un poco d
tiempo a la elaboración del mensaje del domingo a la mañana.
Este domingo a la noche hay una fiesta de vecinos de la cuadr;
Su esposa asistirá mientras él esté en la iglesia. Piensa: Al menos un
de nosotros conoce a los vecinos. Por supuesto, la gente se preguntar
por qué ella no está en la iglesia. La tensión aumenta. El se hund
cada vez más en el asiento.
Sabe que debe de haber una manera mejor. Lo sabe y todo <
lieinpo lo reconoce ante sí mismo y ante el Señor. Sin embargo, n
tiene tiempo para descubrirlo (sea lo que fuere), y mucho menos pai
llevarlo a la práctica.
Como en otras conferencias, el pastor Rush salió impactado, per
regresa a casa deprimido.
Kn momentos así, el pastor Rush se ha disciplinado para record;
su llamado al ministerio. Cuando apenas tenía veinte años, habi
dedicado su vida al ministerio vocacional. Repasa mentalmeni
aquellos días en que luchaba con la decisión de su carrera.
Dios le había dado una pasión insaciable por la iglesia, por ]
Palabra y por la gente. Sabía que el Señor lo había apartado para se;
vir a la iglesia. Y continuaba con esa tarea, y con la sensación de un
profunda carga. La preocupación en su corazón por hacer discípulc
¡i través del ministerio de la iglesia local seguía allí. Esa convicción n
luihía vacilado, sólo crecía. Sin embargo, sabía que muchas cosas í
habían acumulado junto a ese sentimiento, e incluso algunas estaba
riuima. No obstante, él seguía en esto por la gente.
A 30.000 pies de altura, el pastor Rush piensa en la gente de s
Iglesia y ora. Surgen algunos pin«ttmltnfos implacables: los miembre
de su congregación, ¿están siendo transformados? Su iglesia, ¿está
formando verdaderos discípulos, esa clase de discípulos que formó
Jesús, o todos están atareados?
Lanza una mirada a su compañero de asiento que todavía duer-
me. Observa que sobre las piernas tiene la revista de la aerolínea
abierta en una publicidad de toda la página de un conocido recurso
mediático. En la parte superior del aviso dice: Simple. Por curiosidad,
el pastor toma esa misma revista del bolsillo del asiento que está fren-
te a sí. Busca y encuentra la página para leer mejor el aviso. Intere-
sante. Ríe por lo bajo. Lo de simple suena bien...
La revolución
Lo simple está de moda.
Lo complejo forma parte del pasado. Al menos, no se usa más.
Resulta irónico que la gente esté sedienta de las cosas simples
debido a que el mundo se ha vuelto mucho más complejo. La canti-
dad de información que disponemos está en continuo incremento.
La capacidad de interactuar con todo el mundo es posible. La tecno-
logía avanza sin pausa y a un ritmo acelerado.
El resultado de ello es un mundo complicado, con vidas comple-
jas y ocupadas. Y en medio de la complejidad, la gente busca lo sim-
ple. Lo ansian, lo buscan, pagan por ello e incluso sueñan con ello. Lo
simple está de moda. Lo simple funciona. La gente responde en for-
ma positiva a lo simple. La revolución de lo simple ha comenzado.
Apple lo sabe
Son pioneros de lo simple. Son parte de una revolución contra la
complejidad y están a la vanguardia en el frente tecnológico. Si tomas
un iPod hallarás un gran botón. Si lo conectas al escritorio de tu
Apple, la música se baja en forma automática. I marta §1 Crthle de la
impresora en el puerto USB y ya está. «Enchufa y escucha», el man-
era de una generación de computadoras sedienta por lo sencillo.
Incluso el diseño gráfico de Apple es simple. Fíjate en el logoti
po. Una manzana de un solo color reemplazó a la manzana multico
lor. El material gráfico de sus productos y de sus locales comerciale
es discreto. Sus seguidores de culto son misioneros que se hacen oí
por la simplicidad que ofrecen. Si conoces a alguien que tiene un
Apple, sabes a lo que nos referimos. Te han impulsado a unirte
Apple en la revolución de lo simple.
El iPod es un buen ejemplo práctico. Si no sabes lo que es u:
iPod, se trata de un aparato portátil de música o vídeo que se pued
escuchar por medio de auriculares o en el automóvil. Es el símbol
de la generación actual y es mucho más sencillo que cualquier reprc
ductor de cásete o de CD. Fue un exitoso golpe maestro, realment
asombroso, que las otras empresas reconocen imitar. Apple ha sid
capaz de tomar la tecnología avanzada y hacerla simple.
El diseño exterior cuenta con un solo botón redondo. Tiene cu;
iro puntos perimetrales que pueden oprimirse y un punto centra
pero parece ser un único botón. El iPod es más caro y ofrece menc
prestaciones que muchos de los otros aparatos que venden los compi
t id o res, pero domina el mercado. Es simple, y la gente responde a es<
La iMac también es prueba de esto. La iMac es la versión de App
tic una computadora de escritorio. Lo atractivo es que todos los con
ponentes de una computadora se consolidan en uno solo. El moniti
contiene la CPU, los parlantes, la red y los puertos USB, y el CI
IU )M. Viene en una única caja con un teclado y un mouse. Esta simp
i'iilad hace que la decisión de compra sea fácil. Hay una sola elecciór
Es fácil de armar porque tiene pocas partes. Como Apple fabri
el software que viene en la iMac, hay un solo número al que se pu
de llamar «i algo no funciona. Una decisión. Una caja. Un núme
ile contacto. Un precio. Slmpli.
Google lo sabe
Google es una de las empresas de más veloz crecimiento en la his-
toria de los EE.UU. Hizo que la tecnología sofisticada de la búsque-
da en Internet fuera simple y rápida para los usuarios. La
popularidad de Google se disparó cuando los usuarios de la red acu-
dieron en gran número a usar este motor de búsqueda. A la gente le
encanta y responde al aspecto simple del buscador de Google. Alre-
dedor del 75% de las búsquedas en la red se hace a través de Google.
Realmente domina el mercado de los buscadores. Para Google y sus
inversores, la revolución de lo simple ha sido muy redituable.
La cantidad de espacio en blanco en la página principal nos habla
a las claras de su simplicidad. Accede a google.com y verás que hay
entre 20 y 40 palabras en la página principal. Eso es todo. Es lo sim-
ple llevado a un nuevo nivel. Si simplicidad sobredimensionada no fue-
ra un oxímoron, lo mencionaríamos aquí. Compara la apariencia de
Google con la de otros buscadores como Yahoo! o MSN, donde los
usuarios se enfrentan con cientos de palabras en la página principal.
Google mantiene simple su página de búsqueda por el bien del
usuario. La filosofía detrás de lo simple es que el usuario no es capaz
de procesar correctamente demasiada información, porque demasia-
da información es algo pesado y engorroso. Google afirma que los
usuarios no deberían de ser agredidos con información que no les
resulta relevante o que no les es de utilidad.1
Los diseñadores gráficos lo saben
El arte gráfico reaccionó contra la complejidad y el abarrotamiento
de la era posmoderna al abrazar lo que algunos denominaron «la nueva
simplicidad».2 Dale una mirada a las revistas más famosas de diseño grá-
fico (como I.D. o Hou>) y verás indicios de la revolución de lo simple.
O fíjate si no en John Maeda, un revolucionario de lo simple, un
líder dentro del mundo de la gráfica. Maeda es profesor de diseño en
Cambridge, en el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT, su sig
en inglés). En 1999, la revista Esquívelo reconoció como una de las 1
personas más importantes del siglo XXI. Incluso recibió el Premio
Diseño Nacional (máximo galardón en diseño dentro de los EE.UU
en el 2001 y también el Premio al Diseño Mainichi (émulo en Japón
Maeda no es sólo uno de los más famosos diseñadores gráficos d
mundo, sino que es también defensor de lo simple. Es codirector c
SIMPLICITY [Simplicidad], un programa de investigación expei
mental en el laboratorio de medios del MIT. La investigación es
diseñada para desarrollar tecnología sencilla de comprender y de op
rar. La meta del proyecto es ayudar a liberar a los usuarios de la con
plejidad que los intimida y de la superabundante información de
tecnología moderna. Es una revolución consolidada contra la con
plejidad. Maeda incluso tiene un blog, en el que escribe con regular
dad. Acertaste... el blogse llama «Simplicidad».
Southwest Airlines lo sabe
Southwest es la compañía aérea más exitosa y redituable de 1<
KK.UU. Es también la más simple. No existen asientos asignadí
sino grupos. Y los grupos se organizan según la hora de llegada d
pasajero. La comida es ínfima.
Tampoco hay aeropuertos hubo terminales. Los aviones vuelan
distancia mínima entre dos puntos. En otras palabras, uno no des<
pasar por Atlanta o Chicago en todos los vuelos. Esta simplicida
aliona tiempo al pasajero y hace que la empresa gane más dinero.3
Papa John's lo sabe
Papa John's prepara una magnífica pi/;/,a. Según el fundador, Joh
Sdnitrner, el secreto del éxito de k empresa ha sido su simplicida»
Presta atención a la «iguiintg diduradón que se encuentra en s
pinina electrónica:
12 I <J L. C. J 1M - ¡ i l'l i

En el notable libro de marketing Simplicity Marketing [Simplicity

«En PapaJohns tenemos una sencilla fórmula para el éxi-
Marketing: Cómo seducir al consumidor sin agobiarlo en el intento],
to: Concéntrate en una cosa y trata de hacerla mejor que los
Steven Cristol y Peter Sealey enseñan a los ejecutivos a que posicio-
demás. Mantener sencillo el menú de Papa John's, nos permi-
nen sus productos de manera que les prometan a los clientes una vida
te concentrarnos en la calidad de nuestro producto y emplear
más simple.5 Su argumento es que una marca eficaz reducirá el estrés
sólo ingredientes de calidad superior»/
del consumidor. El valor que ofrecen muchos productos es una dis-
minución del abarrotamiento.
La gente adoptó el menú simple y la filosofía también simple. Lo
Tomemos por ejemplo el marketing de South Beach Diet. El mer-
que comenzó como un solo negocio hace ya más de 20 años, ha cre-
cado de lo dietético está abarrotado. Las nuevas dietas y las estrate-
cido hasta convertirse en la tercera franquicia de pizza de los EE.UU.
gias para perder peso aparecen por todas partes, pero South Beach
Los diseñadores de interior lo saben prometió al potencial cliente algo que los demás planes fracasaron en
ofrecer: simplicidad y menos estrés.
Real Simple [Verdaderamente simple] es una conocida revista y
El autor y fundador del movimiento de South Beach Diet explica
un sitio electrónico de diseño interior (www.realsimple.com). La
la esencia de esta dieta de la siguiente manera: «Lo que comenzó
gente responde a ese concepto. Real Simple ha sido el más exitoso lan-
tomo una incursión parcial en el mundo de la nutrición, me permi-
zamiento de una publicación en la última década. La revista promue-
tió concebir una dieta simple, válida desde el punto de vista de la
ve el diseño interior simple y enseña a los lectores a que su casa, su
medicina, que funcione, sin estrés, para un amplio porcentaje de
cocina y sus comidas sean simples.
quienes la prueben».6 ¿Lo ves? Simple y sin estrés. Además de postres
Incluso la reina del diseño interior, Martha Stewart, conoce lo sin azúcar, ¿qué más podrían pedir quienes hacen dieta?
simple. No porque haya estado recluida en la vida simple de una cel-
Muy bien. A estas alturas creo que has captado la idea. Lo simple
da sino porque aboga por el diseño simple. Perfecto y simple son dos
está de moda. Lo simple funciona. La gente responde a lo simple. Sin
palabras que generalmente se escuchan en su programa o aparecen en
embargo, este libro está dirigido a quienes sienten pasión por el
sus artículos.
ministerio eclesial eficaz. ¿Tiene esta revolución de lo simple alguna
Al menos, eso es lo que nos comentan nuestras esposas. No es que importancia para la iglesia y los líderes eclesiales? Continúa con la
sepamos de Martha de primera mano. Irt'tura y lo sabrás.
Los gurús del marketing lo saben
Las iglesias pujantes y que crecen lo saben
Los ejecutivos de marketing y publicidad utilizan frases y avisos sim-
Un nuestra amplia investigación de más de 400 iglesias evangéli-
ples. Lo sabes porque lo has visto. Sin embargo, eso no lo es todo. La
cas, descubrimos la revolución de la iglesia simple. Comparamos
revolución es incluso más profunda. Ellos ofrecen sus productos como
iglesias pujantes que crecen con igleniufi con conflictos y que no cre-
soluciones para nuestra vida complicada. El mensaje es: «Ente producto
cen. 1,0» líderes eclesialei de imboi tipo» de iglesias completaron la
simplificará tu vida». Saben que la gente responde »M§ lo limpie.
misma encuesta que fuera diseñada para medir la simplicidad del la norma. La iglesia simple es la excepción, aunque nuestra investiga-
proceso de discipulado. ción demuestra que ese no debería ser el caso.
Pensábamos que las iglesias pujantes obtendrían una calificación La revolución de la iglesia simple ha comenzado.
más alta. Pensábamos que habría una relación entre el proceso sim- La mayoría de las iglesias están demasiado ocupadas como para
ple y la vitalidad de la iglesia, pero los resultados fueron mayores a lo notarlo. Están en las afueras del movimiento, lejos de la revolución
imaginado. Nuestro consultor estadístico nos dijo que habíamos des- que ha comenzado a producirse.
cubierto algo grande.
Ampliaremos sobre este estudio en los capítulos siguientes, pero Lo que no queremos decir
he aquí lo esencial: las iglesias pujantes eran mucho más simples que
Primero, de ninguna manera sugerimos que el enfoque simple del
las iglesias que utilizamos para comparar. La diferencia resultó ser tan
ministerio sea un cambio en la doctrina o en la convicción. Thom
grande que la probabilidad de los resultados con una iglesia tomada
escribió varios libros sobre la primacía de la doctrina firme, bíblica y
al azar es menos de 1 en 1000. Los estadísticos denominan a esto una
ortodoxa en las iglesias que crecen. Sobre ese tema no transigimos.
relación de nivel 0,001.
Segundo, no afirmamos que las iglesias deben volverse simples por-
Cuando un investigador descubre una relación de nivel 0,05, lla-
que se trata de un estilo o de una moda cultural. Una revolución va en
ma a todos sus amigos para alardear de ello. Sabe que halló algo que
contra de la veta cultural. Las iglesias que son simples no se reflejan en
vale la pena. Cuando un investigador halla algo de nivel 0,01, manda
la cultura. No se parecen al mundo para poder alcanzar al mundo.
a llamar a su editor y se prepara para escribir. Descubrir algo de nivel
Es más, es a la inversa. Debes comprender este concepto.
0,001 no sucede con frecuencia. Es una gran cosa. Si eres una perso-
I ,a cultura no es simple. Ni un poco. Nuestro mundo no es sim-
na que se inclina a la estadística, esto es «altamente significativo».
ple. l odos los días experimentamos una sobrecarga de información y
Lo más significativo es que, por lo general, las iglesias simples son
de decisión. A medida que el mundo se achica (por la globalización,
pujantes y crecen. Las iglesias con un proceso simple para alcanzar a
a través de la tecnología), las cosas se vuelven más y más complejas.
la gente y hacerlas llegar a la madurez son las que expanden el reino.
Tai medio de todo ese ruido, ese alboroto, esos cambios, esa agitación
Los líderes de la iglesia que diseñaron un proceso bíblico simple para
y esa gran incertidumbre, la gente anhela lo simple.
hacer discípulos hacen avanzar de manera eficaz el movimiento del
Justamente debido a que las cosas son tan frenéticas, alocadas y fue-
evangelio. Las iglesias simples producen un gran impacto.
ra de control es que las personas responden a lo simple. La sobreocu-
A la inversa, las iglesias complejas se encuentran en apuros y están
pación y la complejidad de la vida hacen que lo simple sea un bien
anémicas. Las iglesias que no cuentan con un proceso de discipulado
preciado, algo que se anhela. Las iglesias simples lo saben de manera
o que cuentan con un método complicado, luchan por mantenerse a
Intuitiva. Y como ansian con tanto fervor hacer discípulos, implemen-
flote. En síntesis, las iglesias complejas y abarrotadas de actividades
turon un diseño simple para su ministerio. Delinearon un proceso sim-
no están vivas. Nuestra investigación demostró que estas iglesias no
ple para alcanzar a las personas y hacer que adquieran madurez. Es así
crecen. Resulta lamentable que la iglesia con excesivas actividades sea
que estas iglesias captan la atención y «I compromiso de la gente.
 Tercero, tampoco decimos que las iglesias deberían tener un pro- reglas. No soportó su hipocresía. Prefería pasar su tiempo con los
cobradores de impuestos y los pecadores.
ceso simple sólo por motivos pragmáticos (aunque funcione). Lo más
importante es que hay un fundamento teológico y filosófico sobre el Los líderes religiosos habían desarrollado un sistema religioso con
613 leyes. Eligieron ese número porque era la cantidad de letras que
que se basa un proceso simple. Avanzaremos en esto a través del
había en el texto que contenía los diez mandamientos. Luego halla-
libro, pero daremos un anticipo: Si bien Dios nunca cambia, El ha
ron 613 mandamientos en el Pentateuco (los cinco primeros libros
decidido obrar a través de un proceso divino.
del Antiguo Testamento). Dividieron la lista en mandamientos afir-
Por ejemplo, Dios eligió crear el universo por medio de un pro-
mativos (hagan esto) y mandamientos negativos (no hagan esto).
ceso secuencial y ordenado. Además, diseñó la maduración de su crea-
Había 248 mandamientos afirmativos, uno para cada parte del
ción, incluso la del hombre, para que ocurriera con un proceso. El
cuerpo según su interpretación. Y 365 mandamientos negativos, uno
crecimiento espiritual (la santificación) es un proceso por el cual un
para cada día del año. Luego subdividieron esa lista en mandamien-
creyente es transformado a la imagen de Cristo. Las iglesias simples
los vinculantes y no vinculantes. Entonces pasaban sus días debatien-
han escogido alinearse con la manera de obrar de Dios. Han decidi-
do si las divisiones eran exactas, y catalogaban los mandamientos
do acompañar el proceso de discipulado revelado en la Escritura.
dentro de cada división.7
Han elegido estructurar su iglesia alrededor de un proceso simple.
I iega Jesús, que tiene la capacidad de tomar lo complejo y simpli-
Cuarto, de ninguna manera afirmamos que un diseño de iglesia
íu arlo. El mejor ejemplo es Mateo 22:37-40, donde Jesús enuncia lo
simple sea sencillo. Existe una enorme diferencia entre simple y sen-
que se conoce como el Gran Mandamiento. Así se desarrolló la escena.
cillo. Simple es algo básico, sin complicaciones y esencial. Sencillo es
|esi'is acababa de dejar sin palabras a los saduceos. Así fue. Los silenció
algo que no requiere esfuerzo.
i'on su sabiduría (Mat. 22:34). Luego estaban los fariseos. Quizás ellos
El ministerio nunca será sencillo. Es complicado y difícil porque
podrían hacer una mejor tarea y derribar a este revolucionario.
la gente es complicada y difícil. Un proceso simple no en sencillo de
I ,os fariseos se reunieron. Concibieron una estrategia de debate.
implementar ni de mantener. El liderazgo en la iglesia local implica
Su objetivo era humillar a Jesús delante de la multitud. Eligieron al
un desafío extremo. Liderar una iglesia local no es sencillo ni simple,
más sagaz entre ellos, especialista en leyes, para abordar a Jesús. Le
pero la estrategia de la iglesia no necesita ser complicada. El diseño
preguntó cuál era el mayor mandamiento de la ley, el más importan-
del ministerio puede y debe ser simple.
te ile los 613 mandamientos. "Ama al Señor tu Dios con todo tu
ioray,ón, con toda tu alma y con toda tu mente" —le respondió
El revolucionario Jesús . Este es el primero y el más importante de los mandamientos,
Si alguien conoce lo simple, ese es Jesús. líl segundo se parece a este: Ama a tu prójimo como a ti mismo'. De
Si alguien es un revolucionario, ese es Jesús. El es el primer revo- Mtos dos mandamientos dependen toda la ley y los profetas".
lucionario de lo simple. Él se introdujo en una escena religiosa com- Piensa por un instante en la Importancia de aquel momento. Él dijo
plicada y corrupta. Estaba atiborrada por los saduceos, los fariseos, que la ley (y le agregó a loi profttw) M rtnitme en esta frase simple y
los herodianos, los y,cióles y los cscnios. Pero Él no se manejó con sus
perfecta. No bajaba el nivel de la ley. Tampoco la abolía. Él captó la tota-
lidad del espíritu de la ley, toda su esencia, en una sola frase. Dijo que
todo dependía de eso. Resumió 613 mandamientos en dos. Jesús tomó
la complejidad y la ampliación de la ley y la hizo sumamente simple.
Su yugo
Jesús era un rabino, un maestro. En la cultura judía, cada rabino
tenía un yugo de enseñanza. Su yugo eran sus instrucciones, su con-
tenido y su mensaje. Muchos rabinos ponían yugos de enseñanza
sobre las personas que eran imposibles y legalistas. Estos yugos apar-
taban a las personas de la gracia de Dios en vez de atraerlas.
Estos yugos oprimían y agotaban a las personas. Jesús hizo su apa-
rición en la escena y un día le dijo a la multitud:
«Vengan a mí todos ustedes que están cansados y agobia-
dos, y yo les daré descanso. Carguen con mi yugo y aprendan
de mí, pues yo soy apacible y humilde de corazón, y encon-
trarán descanso para su alma. Porque mi yugo es suave y mi
carga es liviana» (Mat. 11:28-30).
Jesús dijo que su yugo era suave. Su enseñanza estaba en abierto
contraste con los rabinos religiosos de la época. Él no ofrecía una
serie larga y complicada de reglas, rituales y reglamentos. Él ofrecía
gracia. Les ofrecía una relación simple con Dios.
Jesús y el desorden
Como revolucionario de lo simple, a Jesús le fastidiaba el desor-
den que distrae y carece de sentido. Al menos una vez Jesús limpió el
templo. Muchos eruditos bíblicos sostienen que lo hizo en dos opor-
tunidades durante su ministerio terrenal.
Marcos 11 nos da un detalle de uno de sus proyectos de limpieza.
Jesús se enfureció por lo que veía en el templo. Este tenía la apariencia
de ser el sitio donde la gente debería buscar a Dios, pero eso no era
así. La gente había perdido el enfoque. Marcos describe tres áreas de
desorden que enfurecieron a Jesús.
Primero, la gente compraba y vendía en el templo. Aquellos que
iban a adorar a Dios debían comprar para el sacrificio. Los líderes
permitían que los vendedores pusieran su negocio dentro del templo.
I ,os historiadores nos revelan que los vendedores, por lo general, se
ubicaban afuera del templo. Ahora, el mercado estaba adentro. Jesús
reaccionó y echó a los vendedores de palomas.
Segundo, los cambistas hacían su negocio con los gentiles. Estos
necesitaban dinero judío para poder comprar para el sacrificio y se
aprovechaban de ellos al obtener ganancias con el cambio. En vez de
ser el templo una casa de oración para los gentiles (de todas las nacio-
nes), estaba atiborrado de personas que les robaban en su economía.
|esús reaccionó y dio vuelta las mesas de los cambistas.
Tercero, el templo se había convertido en un atajo para atravesar
la ciudad. La gente usaba el patio de los gentiles como un atajo para
acarrear cosas. Jesús se los impidió.
Su conducta en relación al templo nos da una perspectiva asom-
brosa del corazón de Dios. Jesús se opone categóricamente a cualquier
cosa que se interponga e impida que la gente se acerque a Él. Aquel
tlía Jesús citó Isaías cuando exclamó: «¿No está escrito: "Mi casa será
llamada casa de oración para todas las naciones"? Pero ustedes la han
convertido en "cueva de ladrones"» (Mar. 11:17).
Muchas de nuestras iglesias están desordenadas. Se han atiborra-
do de actividades. Tanto que a la gente le cuesta hallar el simple y
poderoso mensaje de Cristo. Están tan saturadas de cosas que
muchas personas están ocupadas en lutccr\ a iglesia en lugar de ser la
Iglesia.
¿Qué sucede en tu iglesia?
Elegantes ataúdes
En Mateo 23 Jesús acusó a los líderes de hipocresía y compleji-
dad espiritual. Les dijo a los fariseos que eran como un vaso decora-
do que está sucio. Todo parecía estar bien por fuera, pero por dentro
era desagradable. También les dijo que eran como sepulcros blanquea-
dos o ataúdes de lujo. Por fuera todo era brillante, presentable, pero
bajo la superficie había muerte. Bajo la superficie, la nada.
Igual que muchas iglesias.
Con frecuencia el abarrotamiento puede hacer que las cosas luz-
can normales, que está todo bien. El activismo es un excelente dis-
fraz para la falta de vida. La complejidad es una buena forma de
cubrirlo todo. Las iglesias pueden a veces ser ataúdes elegantes.
Varios líderes de iglesias complejas con los cuales conversamos
reconocieron que sus iglesias llenas de actividades carecían de vida.
Muchos sabían que los atiborrados calendarios carecían de dirección.
Incluso llegaron a admitir que toda esa actividad producía escaso
impacto. Con frecuencia, una abundante actividad no produce cam-
bios en la vida. Sólo da la impresión de que suceden cosas, de que
hubiera vida.
Un líder de una iglesia compleja comentó: «El proyecto confirmó
una realidad que no supe reconocer a tiempo. No vemos transforma-
ción espiritual en la vida de las personas. Nos contentamos con estar
ocupados».
Otro líder nos escribió un mensaje por correo electrónico donde
expresaba: «Participar de esta encuesta me mostró cuán urgente es
que desarrollemos un proceso simple para la transformación espiri-
tual. En este mismo momento tenemos muchos programas. He
comenzado a evaluar todo lo que hacemos».
Quizás estemos perdiendo terreno no a pesar de nuestra supera-
bundancia de actividad, sino debido a ella.
La vida no tan simple II
El pastor Rush está en su oficina. Antes de responder los llama-
dos y los mensajes de correo electrónico, decide vaciar su maletín.
I;,xtrae su carpeta de la conferencia junto con algunos CD y manua-
les que adquirió. Coloca estos materiales en la biblioteca.
El material nuevo luce bien junto a otras carpetas de otras confe-
rencias. Ya ha visto muchos modelos y programas de iglesias., La
mayoría son cosas buenas y funcionaron en alguna parte. Aquí no. Al
menos no todavía. No como él lo había soñado, imaginado y orado.
Recuerda el consejo de uno de los oradores de la conferencia que
habló acerca de tomar las mejores ideas de otras iglesias e implemen-
1,1 rías en la propia. Él lo había intentado. Había tomado algunas
losas y ciertas partes de distintos modelos de iglesia. Había imple-
metirado toda una gama de programas distintos. La iglesia del pastor
Knsh experimentaba una esquizofrenia ministerial. Esta no es una
enlermedad clínica, no vas a encontrarla en un libro de psicología,
pero está presente en muchas iglesias. Puede que ya la hayas visto
ames, pero no consideraste que se trataba de esquizofrenia ministe-
rial. Inunda las iglesias locales. Se produce cuando estas y sus líderes
lio están seguros de quiénes son, cuando no tienen en claro cuál es
sil identidad fundamental. Corren tras una moda inconexa y frenética.
Acontece a menudo cuando las iglesias tratan de combinar varios
modelos de iglesia en uno. Y lo hacen con buenas intenciones. Come
rn el caso del pastor Rush, a los líderes de iglesia se los suele alentai
ti que tomen lo mejor de varios modelos de iglesia. El problema eí
que la filosofía que está tras cada modelo varía, a veces en cuestione;
Infimas, pero también en las grandes. Resulta inevitable que las filo-
sofías ministeriales múltiples terminen en un rompedero de cabeza
Y eso nunca es bueno ni saludable.
Cuando las filosofía* minilttrlftlci chown, sobreviene la esquizo
i'rrniu. La iglesia no está llguri dt lo qu« «i. Los programas y lo
ministerios marchan en una multiplicidad de direcciones. Es como si
hubiera múltiples personalidades de iglesia. Nadie tiene una idea cla-
ra de qué esperar.
La esquizofrenia ministerial no es un ambiente apto para la trans-
formación espiritual. A la gente se la tironea en un sentido y luego
en otro. Decididamente no se trata del modelo de iglesia que descri-
be Pablo, donde los creyentes deben estar «firmes en un mismo espí-
ritu, luchando unánimes por la fe del evangelio» (Fil. 1:27; LBLA).
El pastor Rush se deja caer en la silla y contempla la biblioteca
donde están todos los materiales. Tiene la sensación de que la iglesia
no avanza con una dirección clara y coherente. Sabe que algo debe
cambiar. Se siente presionado. Las expectativas de los miembros del
cuerpo pastoral, del equipo de trabajo y de los demás son muchas.
Sin embargo, su propia expectativa y su agobio es aún mayor.
Algo debe cambiar, pero el pastor Rush no sabe por dónde
comenzar. Comprende qué hay que hacer. Tiene una idea de qué
debería hacer la iglesia. Cree que la iglesia debería comprometerse
con la evangelización, la oración; que debería ayudar a las personas a
construir relaciones con los creyentes, y lograr que la gente crezca en
su madurez, sirva y adore.
También tiene una idea aproximada del porqué. Su deseo más
profundo es que Dios sea glorificado. Su lucha es con el cómo. Un
interrogante crucial lacera su mente: ¿Cómo podemos estructurar y
reunir todo esto para hacer discípulos?
Comienza a diagnosticar el problema. No existe un proceso de
discipulado que englobe todo. No hay un proceso claro que haga más
eficiente el ministerio y mantenga a todos alineados en lo mismo. No
existe el cuadro general. El pastor Rush ha implementado programas
y ministerios sin preguntarse de qué manera contribuyen con el todo.
Como en muchas iglesias, el éxito en la congregación del pastor
Rush se mide según lo bien que marche determinada actividad. Se
evalúa cada parte pero nunca el todo. Jamás se fijó en cada programa
semanal a la luz de un proceso de discipulado simple. Es más, no
existe ese proceso. No hay un principio claro ni tampoco un final cla-
ro. Sólo hay un montón de actividades.
Entonces el pastor Rush cae en la cuenta de lo que se trata. Qui-
zás tú también. Momentos así son sagrados, pero también atemori-
zan un poco. Son sagrados porque conducen al cambio y atemorizan
por el mismo motivo.
Este pastor siente al mismo tiempo alivio y frustración. Alivio
poique ha conseguido identificar el problema, y frustración porque
ahora sabe que el problema existe. Él y su equipo se limitan a llevar
adelante actividades. Se comprometió con el ministerio para hacer
discípulos y se ha convertido en un administrador de actividades.
No pudo ver el bosque porque estaba preocupado por los árbo-
les. El pastor Rush sabe que debe detenerse un momento y mirar a
su iglesia con nuevos ojos.
1 )ebe ver el cuadro completo.
Cómo ver el cuadro completo
José Díaz vio el cuadro completo. La mañana del domingo 7 de
agosto de 2005 fue para él una de las más felices de su vida. Esto
Aconteció en la Christ Fellowship de Miami (la iglesia donde Eric es
pastor ejecutivo). Era la primera vez que José podía asistir al culto
(¡Hompañado de su padre, Luis Díaz. Luis era un creyente de años,
pelo minea había podido concurrir al templo con su hijo José.
No pudo porque estuvo en la cárcel durante 26 años.
Ese domingo ellos adoraron juntos en el templo. Luis Díaz había
kldo liberado cuatro días antes porque un análisis de ADN demostró su
Inocencia. I labia estado preio por equivocación. Gracias a la evidencia,
ya no lo consideraron el vlulidor <¿f Ifl calle Hird. Es probable que hayas
vUto su historia en Ion notlciirlfli p f ^ U I fut tapa de todos los medios.
 El violador de la calle Bird anduvo al acecho desde 1977 hasta
1979. Muchas de sus víctimas lo describieron como un latino que
hablaba inglés, de alrededor de 1,80 m (6 pies) y 90 kg (200 libras)
de peso. A veces tomaba artículos de las víctimas.
Luego de ser atacada, la primera víctima vio a Luis Díaz en la
estación de servicio donde ella trabajaba.
Cuatro días antes ella había dado a la policía la descripción antes
señalada y además agregó que tenía un automóvil de dos puertas verde
o negro. Luis Díaz ingresó a la estación de servicio con su Chevrolet ver-
de de cuatro puertas. La víctima llamó a la policía y dio su número de
licencia. Luego, lo identificó como el atacante a partir de la fotogra-
fía de la licencia de conducir. Díaz pesaba 60 kg (134 libras) y medía
1,60 m (5' 3" pies). Era casado y tenía tres hijos. No hablaba inglés. "
En ese momento no se presentaron cargos.
Los ataques continuaron y en la población aumentaba la alarma. La
policía se concentró en Díaz. Otra de las víctimas lo identificó a partir
de una serie de fotografías. Fue arrestado en agosto de 1979. Dos días
después, catorce víctimas se presentaron para reconocerlo de entre una
fila humana. Cinco de ellas identificaron a Díaz de manera positiva.
Más tarde, otras víctimas también lo hicieron a partir de otra selección
de personas grabada en vídeo. El fiscal levantó ocho cargos contra él.
Luis Díaz insistía en su inocencia y fue a juicio en mayo de 1980.
No existía evidencia física que relacionara a Díaz con el crimen. El ¡
allanamiento del domicilio de Díaz no arrojó resultados de artículos
sustraídos a las víctimas. Jamás hallaron un arma. En su automóvil
no hallaron ni semen ni sangre, aunque cuatro de las agredidas habían
sido violadas en el auto del atacante. La mayoría de las víctimas des-
cribió al violador como más alto y más pesado.
Como Díaz preparaba comida frita, pues era su trabajo, apestaba
a cebollas cuando terminaba su labor. Sin embargo, ninguna de las
mujeres describió algún aroma en particular. Peroftpeiif de todas las
evidencias en contra, Díaz fue hallado culpable y sentenciado a múl-
liples cadenas perpetuas.
I lasta que en 1993 se presentaron dos de las víctimas que se
retractaron de la identificación que habían hecho de Díaz. Su hijo
José comenzó a investigar el test de ADN y su uso para cambiar sen-
tencias equivocadas. Él sabía que su padre era inocente. Escribió car-
tas y trabajó junto a grupos como Proyecto Inocencia para conseguir
una moción para efectuar un test de este tipo a su progenitor. Esta
prueba en dos de las víctimas demostró que las había violado la mis-
ma persona. No era Díaz.
Se retiraron todos los cargos y liberaron a Díaz luego de 26 años.
Su hijo pugnó por ver la evidencia a partir de la prueba. José Díaz
Insistió en ver el cuadro completo. Vio el bosque y no sólo los árbo-
Irvt en el caso de su padre.
I .os escasos testimonios sólo eran una parte del cuadro, un árbol
del bosque. El cuadro completo incluía la evidencia física, la prueba de
Al )N, la falta de un arma y el perfil policial. El cuadro completo narra-
ba una historia distinta. José se retiró un paso y miró con nuevos ojos.
K hi/o que los demás hicieran lo mismo. Como José estaba compro-
metido con el cuadro completo, trabajó en la liberación de su padre.
Así como José Díaz, los líderes de la iglesia son llamados a liberar
prisioneros. No de celdas físicas sino espirituales. Los líderes son lla-
mados a ofrecer libertad a todos aquellos que son prisioneros del
pri ado (ver Luc. 4:18).
Así como Díaz, los líderes de la iglesia deben ver el cuadro com-
pleio: el bosque y no sólo los árboles. Ser simple exige ver el panora-
ma en su totalidad. El desorden a veces existe porque los líderes de la
Iglesia ven sólo una parte. Entonces más y más cosas se añaden sin
un entendimiento de cómo todo afecta al todo.
Para tener una iglesia «Implt, loa líderes deben asegurarse de que
lo que su iglesia hace eneftj» intM lí y produce un cambio en la vida.
Deben diseñar un proceso simple que mantenga todo unido, un pro-
ceso simple que conduzca a las personas hacia la madurez espiritual.
Diseñadores
Los líderes de la iglesia simple son diseñadores. Delinean oportu-
nidades para el crecimiento espiritual. Los líderes de iglesias comple-
jas son programadores. Llevan adelante programas ministeriales.
Los programadores se concentran en un programa a la vez. Su
meta, aunque no establecida, es lograr lo mejor de cada programa.
Los diseñadores se concentran en el resultado final, en el cuadro
completo. Les preocupa tanto lo que sucede entre los programas
como los programas en sí.
Los líderes de iglesia simple que encuestamos eran expertos dise-
ñadores. No eran los productores del crecimiento espiritual ni de la
vitalidad de la iglesia. Sólo Dios es el productor del crecimiento. Sin
embargo, como el apóstol Pablo, estos líderes son expertos construc-
tores (1 Cor. 3:10). Han diseñado de manera habilidosa un ambien-
te donde es probable que se produzca un cambio de vida. Han
diseñado un proceso simple que lleva a las personas a través de eta-
pas de crecimiento espiritual.
Para tener una iglesia simple, debes delinear un proceso de disci-
pulado simple. Este proceso debe ser claro. Debe conducir a las per-
sonas a la madurez. Debe estar completamente integrado en la iglesia
y tú debes sacar del medio todo el desorden que lo rodee y estorbe.
Es mucho más sencillo escribir o leer este último párrafo que lle-
varlo a la práctica. Los líderes de la iglesia luchan con la implemen-
tación de un proceso. En realidad admiten que es la lucha más
grande que sostienen. Ellos son los más débiles para diseñar un pro-
ceso integral para sus iglesias.8 No nos sorprende que la mayoría de
las iglesias estén estancadas o en decadencia. E* difícil ver el bosque
cuando los líderes chocan continuamenftf contri 1<M áfliolr*.
Unete a nosotros en un viaje para explorar la revolución de la
iglesia simple. No sólo verás los resultados del mayor trabajo de
tu ves ligación en este sentido, sino que también aprenderás a ser un
disefiador. Aprenderás a diseñar un proceso de discipulado simple.
Imagina una iglesia en la que tú, como líder, puedes articular con
i l.irielad cómo alguien pasa de ser un cristiano nuevo a convertirse en
lili maduro seguidor de Cristo. Imagina que tu iglesia ya no está ata-
reada sino viva con ministerios y actividades que producen una dife-
rencia.
Esa es la revolución de la iglesia simple. ¡Bienvenido! Vamos a ini-
ciar juntos este recorrido.
Al final de cada capítulo incluimos preguntas para debate grupal.
le animamos a que, como equipo, debatan los conceptos vertidos en
rsle libro. Emplea estas preguntas con tu grupo o con los voluntarios
que le acompañan en el servicio.
— - PREGUNTAS PARA DEBATE GRUPAL —
I. En nuestra cultura, ¿cómo responde la gente a lo simple?
I. ; I .n qué aspectos te sientes identificado con el pastor Rush?
y Si pudieras darle un consejo al pastor Rush, ¿cuál sería?
4. ¿Es tu iglesia simple o compleja? ¿Por qué?
K). ¿Por qué es tan difícil ver el cuadro general en el ministerio?
.6. ¿Qué piensas que se necesita para diseñar un proceso para el
ministerio de la iglesia?
7. ¿En qué punto de la línea te encuentras?
Programador Diseñador
 DOS

La iglesia simple
(y no tan simple)
en acción
Ser simple es ser grande.
- R A L P H W A L D O EMERSON

A mbos poseemos casas en Florida (Thom/Naples, Eric/Miami).

Es un lugar grandioso, especialmente el sur de Florida. La cul-

tura es muy rica. La comida es increíble. El agua es deliciosa. Y la lis-
la continúa: el clima, las playas, las palmeras, el sol, la pesca, la fruta
(lesea, la langosta, los cangrejos, la práctica de snorquel, el clima...
¿Ya mencioné el clima?
El clima es la carta triunfadora. Consulta en weather.com en
Invierno y fíjate la temperatura que hay en el sur de Florida antes de
NÜr a palear la nieve, antes de ponerte una camisa de franela o de
lomar tu jarabe para el resfriado. Perdón por enrostrar esto. Sólo
hablamos la verdad en amor...
I .as imágenes no consiguen captar a pleno el grandioso clima de ese
lugar. LJno no puede sentirlo a pi«nu a partir de la (lula del viajero
aa
de la librería Barnes & Noble ni del canal de viajes. Las palabras y las
imágenes se quedan cortas. Tienes que experimentarlo. Debes obser-
varlo de cerca. El fresco viento oceánico. La suave brisa que agita las
palmeras. El aire refrescante. La tibieza del sol. El clima debe sabo-
rearse, percibirse con el olfato, sentirse y palparse... en febrero.
El clima es la carta triunfadora.
Excepto durante la temporada de huracanes. Entonces, los habi-
tantes de Florida hablan griego, y no porque sean miembros activos
de una iglesia en la que el pastor predica en el texto original. Saben
griego porque ese alfabeto se emplea para denominar a los huracanes.
La última temporada de huracanes ha sido la peor de todas.
Una temporada activa de huracanes hace que los inviernos en el
centro-oeste y en el nordeste sean más benignos. Bueno, casi.
Los noticiarios no captan la totalidad del clima de huracanes: la
ansiedad, la espera... Observar el cono de error (o el cono de muer-
te) en las noticias... Preguntarse si impactará y dónde... Colocar pos-
tigos, almacenar agua, conseguir combustible para el generador de
electricidad... Los huracanes son todo un trastorno, incluso antes de
llegar a tierra.
Si un huracán impacta, la vida se altera. Más de lo que puede
apreciarse a través de FOX o de la CNN. Más de lo que puede cap-
tarse de la lectura de un artículo. Más de lo que puede percibirse a
través de las imágenes en la red.
Las personas que padecieron el huracán Andrés en Miami en
1992 siguen hablando de él. Fue un hito. Hay una vida antes de
Andrés y otra después de Andrés. Este fue un huracán de categoría
cinco, la peor. Desde que se implemento la categorización de hura-
canes en los EE.UU., sólo impactaron tres de categoría cinco. Andrés
fue el desastre natural más costoso en la historia de los EE.UU. has-
ta el impacto del huracán Katrina en Nueva ürkuín* y la cosía del
golfo.
Las imágenes y las noticias periodísticas no consiguieron captar la
totalidad de lo que la gente experimentó. Fue una noche de terror: el
aullido del viento, los tornados, el ruido de las casas que se derrum-
ban, la creciente de las aguas... A la mañana siguiente nada era igual;
apenas si se podía reconocer el vecindario. Semanas sin energía eléc-
I rica. Meses sin un techo. Perderlo todo.
Las palabras y las imágenes no alcanzan a describirlo.
Para poder captar a pleno tanto lo grandioso como lo horrendo del
i'lima de Florida, tienes que experimentarlo. Es la única manera en que
puedes llegar a captarlo. La experiencia lleva al entendimiento. Muchas
t osas de la vida deben verse en acción para que puedan comprenderse
plenamente. Para entenderlo en forma cabal, debes estar allí.
Tendrías que haber estado allí.
¿ Usaste alguna vez esa frase para describir algo que experimentas-
le? Algo que viviste pero que no puedes describir. Un momento de
Idilio impacto, tan claro y vivido que te conmovió hasta lo más pro-
I I I I K I O . Sin embargo, te cuesta ponerlo en palabras, por eso abando-
nas la idea de explicarlo y resumes todo con un: «Tendrías que haber
piulado allí».
Tal es el caso de la iglesia simple.
I cudrias que haber estado allí. Tendrías que ver cómo actúa.
Vtr lo simple
Nosotros lo vimos. Hemos observado la iglesia simple en acción,
•seamos que tú también puedas verla. Queremos que estés ahí. La
Investigación y las consecuencias tendrán mucho más sentido para ti
ni pudieras verla. Los datos resonarán más si pudieras estar allí. Por
fio le invitamos.
Te invitamos a que te una* a nanotroN en un recorrido de consul-
to' de la iglesia. Venís a una Ifleila limpie en acción. Y venís lambién
lina no lun simple,
 Algunas consultas de iglesias se pueden hacer mediante conversa- Primera Iglesia
ción telefónica o comunicación electrónica. Las recomendaciones
Nuestra visita inicial fue a la Primera Iglesia. Esta tiene más de 40
sobre temas como estacionamiento, planificación en equipo, imple-
años de existencia. Es reconocida dentro de la denominación por ser
mentación de los programas y análisis de la comunidad no necesaria-
una iglesia sólida con excelentes programas. Es más, otras iglesias han
mente exigen una visita in situ. El estacionamiento, por ejemplo,
copiado su programa de Navidad dirigido a la comunidad. También
debería contar con capacidad suficiente para un auditorio colmado y
se la reconoce por contar con miembros talentosos y conocidos den-
para la totalidad del espacio dedicado a educación (incluidos jóvenes
l ro de su cuerpo pastoral. Son esa clase de personas que dan confe-
y niños). En promedio, 1,8 personas usan un espacio de estaciona-
rencias en distintos eventos, que oran en la plataforma en los
miento. La iglesia debería planificar para brindar opciones de estacio-
congresos y que escriben artículos.
namiento sobre la base de este estimativo, de manera que este ítem
La iglesia ha estado paralizada durante cinco años. No registró
no se convierta en una traba para el crecimiento. Una consulta de
crecimiento y pocas fueron las personas que conocieron a Cristo
este tipo bien puede hacerse por teléfono.
como Salvador. Aunque las cosas no estén fantásticas, están más o
No obstante, esta clase de consulta de iglesia tiene sus límites. Los
menos bien. Hubo algunos cambios en el cuerpo pastoral pero sin
informes y las imágenes quedan cortos. La cultura de una iglesia no
que se generara mayor disturbio. También hubo cierto malestar en la
surge de un papel ni se percibe a través del teléfono. La cultura de la
congregación, pero no una gran desavenencia. En otras palabras, nc
iglesia se siente, se percibe con los sentidos y se observa en acción.
llegaron al punto de estar en crisis.
Sólo se consigue por medio de una visita al lugar.
Y sin un punto de crisis es difícil cambiar.
La visita de campo requiere de un viaje de varios días a la iglesia
local. Primero se analizan los datos de la congregación en el papel, de
modo de aprovechar al máximo el tiempo en el lugar. Se observan los La Iglesia de la Cruz
encuentros del equipo de trabajo, las reuniones de adoración y la Nuestra segunda visita fue a la Iglesia de la Cruz. No es tan reco-
interacción entre las personas. Se efectúan entrevistas con el cuerpo nocida. Es más, no habíamos oído hablar de ella hasta que hicimo:
pastoral y los voluntarios. Se realiza un análisis sobre la salud, la cul- hi consulta. Se encuentra en una región del país menos conocida qu<
tura y el potencial de la iglesia. lii IVimera Iglesia e ignorábamos los nombres de los miembros de
En este capítulo nos acompañarás a una consulta extensiva de cuerpo pastoral.
campo en dos iglesias. Una de ellas es una iglesia simple, y la otra no. Se trata de una iglesia de menos de 20 años que en los último;
Tienen un tamaño similar y se encuentran en comunidades pareci- Ilempos creció muchísimo. El análisis inicial es alentador. La genti
das. Se trata de iglesias reales pero se cambiaron los nombres. tuvo un encuentro con Cristo y permaneció en la congregación. Si
Verás lo que vimos y oirás lo que oímos. Trata de ver más allá de las comprometieron con el ministerio y contribuyen con el cuerpo di
palabras. Observa los hechos con ojos nuevos. Anota ideas en los már- Üiisto.
genes. Piensa de manera crítica. Analiza y evalúa. Trata de eslar allí.

Estatutos de la Primera Iglesia
Durante el viaje hacia la Primera Iglesia, revisamos la documen-
tación que nos habían remitido. La mayoría de las iglesias cuenta con
esta clase de documentación: boletines, noticias, manuales, presu-
puestos anuales, folletos y cuadernillos de los ministerios. Los leímos
y tratamos de identificar el enfoque de la iglesia, las prioridades prin-
cipales y el enfoque ministerial.
La mayoría de las iglesias cuentan con mucha información para
transmitir, pero la Primera Iglesia también tenía muchos estatutos.
Había una declaración de misión, una declaración de propósito, una
declaración de visión y una declaración de estrategia. Cada una de
estas declaraciones era distinta... y larga.
Al analizar la Metería, notamos que cada departamento ministe-
rial tenía también declaraciones distintas. Cada una tenía la inten-
ción de describir el enfoque o la dirección de la iglesia. Observamos
más de diez declaraciones distintas en los materiales que revisamos.
¿Qué significa esto?
La declaración de misión impresa en el boletín era «llevar a los
que no son salvos a convertirse en fieles seguidores de Cristo». Resul-
ta evidente que alguien recibió la influencia del ministerio de Willow
Creek. La declaración de propósito impresa en el folleto de la iglesia
tenía cinco palabras que comenzaban con «M»: Magnificar, Multipli-
car, Madurez, Ministerio y Misión. Es indudable que alguno de los
líderes quedó impactado por Rick Warren y el movimiento de Con-
ducidos con Propósito. La declaración de visión en la papelería reza:
«Amar a esta comunidad para llevarla a Cristo». Tal vez se trate más
bien de una declaración de estrategia.
Como sea, es otra declaración.
Sería más sencillo memorizar el libro de Santiago que recordar
todas esas declaraciones... Y también sería má* provecho*).
¿Tienen esas declaraciones alguna relación entre sí? ¿se reflejan en
la forma en que la iglesia lleva adelante su ministerio? ¿o están tan
solo colocadas encima de un paradigma y una estructura existentes?
La confusión con las múltiples declaraciones indica que puede haber
una multiplicidad de filosofías y enfoques ministeriales coexistentes.
Lo que resulta poco claro es cómo todas estas declaraciones encajan
unas con otras.
No estamos seguros de cuál es el verdadero enfoque de la iglesia.
Estos documentos no lo dejan en claro. Quizás las entrevistas que
tengamos con los pastores y los líderes laicos clave arrojen alguna luz
sobre el tema. Ingresamos a la playa de estacionamiento. Uno se sien-
te agradecido de haber llegado... con vida. Thom realmente es un mal
conductor, piensas para tus adentros.
Entrevista con el pastor de la Primera Iglesia
Tuvimos una breve charla con el pastor de la Primera Iglesia. Es
sumamente cordial y está entusiasmado con el encuentro. Se podría
decir que va y viene, de la sensación de que está todo bien al recono-
cí miento de que se siente frustrado. Se siente cada vez más aburrido
y cansado de la actividad en su iglesia. No porque sea perezoso, sino
porque no se produce el fruto espiritual que anhela ver.
Incluso deja entrever su impresión de que la iglesia está inconexa
y que apunta en múltiples direcciones. Le entusiasman las grandes
tosas que suceden en los distintos ministerios de la iglesia y no quie-
re echar un balde de agua fría sobre los líderes llenos de energía y fer-
vor. Pero al mismo tiempo siente también que no todos están en una
misma línea de pensamiento.
Le preguntamos rutiles su deseo para la iglesia. ¿ Qué cree él que
I )¡os le pide a la Primera Igleultt que litiga? Menciona algo de una
Iglesia donde las vida* «e tmnifórmill ptíl" k gtrniu de Dios. Bien. Le
preguntamos cómo se organiza la iglesia para que esto suceda. Le ministeriales para guiar a las personas hacia la transformación espiri-
tual? Volvieron a quedarse sin palabras. Algunos tartamudearon.
cuesta dar una respuesta. Nos dice que por ese motivo nos pidió que
La mejor respuesta: «En realidad, sólo sucede».
fuéramos.
Es lamentable que en la Primera Iglesia, lo que se supone que
debe suceder, no sucede.
Entrevista con los líderes de la Primera Iglesia
Durante las entrevistas con los líderes laicos clave, les pregunta- Declaración de la Iglesia de la Cruz
mos cuál es el enfoque de su iglesia. Obtuvimos miles de respuestas:
De camino hacia la Iglesia de la Cruz, revisamos la misma clase
«Ofrecer buenos encuentros de adoración y grandes eventos para
de documentos. La cantidad de folletos, boletines, informes y otra
la gente».
«Distinguirnos en el ministerio con niños». documentación era la misma. La calidad del material, similar. El
diseño gráfico también era comparable.
«Ocuparnos de las necesidades de la familia que conformamos
Pero surgió una gran diferencia: hay una sola declaración de pro-
como iglesia».
pósito. Sólo una.
«Atender las injusticias sociales y políticas de nuestra comunidad».
Mientras la Primera Iglesia tenía muchas declaraciones, la Iglesia de
«Tener grupos pequeños relacionalmente estructurados».
la Cruz tenía una sola. Existe un tema que engloba todo. Una declara-
«Tener grupos pequeños donde se enseña la Biblia».
ción. Es breve. Aunque se la adapta a cada grupo de edad, la idea es la
De todas las declaraciones de misión y visión que leímos en el auto-
misma. Resulta claro que en la Iglesia de la Cruz todo se refiere a «amar
móvil, ni una había sido mencionada por el cuerpo pastoral ni por los
a l )ios, amar a las personas y servir al mundo». Simple.
líderes de la iglesia. Ni siquiera se aproximaron. La gente de la iglesia
Su enfoque está en guiar a las personas a que amen a Dios, amen a
no había interiorizado esas declaraciones. No tienen en claro cuál es la
los demás y sirvan al mundo. Es claro y conciso, y se lo recuerda en todo
dirección de la iglesia. Le pedimos al cuerpo pastoral que citara su
rl material impreso. Sin embargo, nos preguntamos si este es en realidad
visión o su propósito. Pocos pudieron hacerlo. A pesar de los bonitos
el verdadero ADN de la iglesia. Nos cuestionamos si esta declaración está
folletos con declaraciones bien diseñadas, en la Primera Iglesia no hay
impregnada en la cultura de la Iglesia de la Cruz. ¿Es representativa de la
un qué claro. La iglesia no está apegada a un único propósito.
realidad? ¿Es una directiva del ministerio? Ingresamos en el estaciona-
Si el quétxo está claro, el cómo ni siquiera aparece en el radar. Si el
miento ansiosos por entrevistar al cuerpo pastoral y a los líderes clave
propósito es vago y confuso, el proceso para hacer que eso suceda ni
para descubrir lo que estaba detrás de esa única declaración.
siquiera hizo su aparición en escena. Cuando le preguntamos al cuer-
po pastoral y a los líderes laicos clave cuál era el proceso de discipula-
do en la iglesia, se quedaron mudos. Nos observaron confundidos. Entrevista con el pastor de la Iglesia de la Cruz
Varias veces reformulamos la pregunta: ¿De qué manera estructuran (atando nos reunlmoi con el pastor de esta iglesia, le dijimos
la iglesia para hacer discípulos? ¿ C ó m o orgtnlwn lox programas que notamos una gran cohiPineli «n ti tema de «amar a Dios, amar
a los demás y servir al mundo», fíl nos contestó que de eso se trata la Comenzó a hacerse algunas preguntas difíciles. Entonces decidic
dar un paso atrás y ver el cuadro completo, para poder ver el bosqui
iglesia.
y no sólo el árbol. Llegó a la conclusión de que lo que faltaba era ui
Uno ya se siente un poco más audaz en la segunda entrevista.
proceso simple que llevara a las personas a la madurez espiritual.
De manera que uno va directo al grano y comienza a dialogar con
Tanto por la Biblia como por la experiencia, sabía que la transfor
el pastor.
-Entonces, ese es el propósito de ustedes, ¿es así? mación espiritual es un proceso. Deseaba diseñar un proceso simpL
-Se podría decir que sí. que facilitara el desarrollo de transformación espiritual en la gente. Si
-Háblenos acerca del proceso. ¿Cómo hacen que se cumpla ese comprometió a poner en marcha un proceso para hacer discípulos, ui
proceso que unificara todo y que cumpliera los propósitos de la iglesia
propósito?
Invirtió meses en oración por este sueño para su iglesia. Esperab;
-Amar a Dios, amar a los demás y servir al mundo es nuestro
que algo nuevo y profundo surgiera. Pero no sucedió nada de eso. N<
proceso. hubo un momento imponente y sagrado que lo estremeciera. Volvi<
-Pero usted nos dijo que ese era el propósito.
a orar y a soñar. Entonces se detuvo en un antiguo sueño, una anti
-Es ambas cosas. Nuestro propósito es un proceso.
gua visión: hacer discípulos.
-¡Ahh!
Como te darás cuenta, lo tomó de Jesús. Una visión bíblica pía
Interesante. Genial. Simple. En vez de un abismo de separación
giada siempre es algo bueno.
entre el propósito y el proceso, ambos están unidos en uno, son lo
El sueño del pastor no era original ni único. Sencillamente er;
mismo. En lugar de distanciar el qué y el cómo, la Iglesia de la Cruz
hacer discípulos (Mat. 28:19) que fueran maduros en Cristo (El
los combinó. El propósito y el proceso están unidos como un matri-
\\ 13). Esta revelación lo llevó a una profunda reflexión y a más inte
monio. Son dos que se hicieron uno. Su propósito (amar a Dios,
rrogantes. ¿Cómo es un discípulo maduro? Pasó mucho tiempo ei
amar a las personas y servir al mundo) es un proceso.
las Escrituras para dar respuesta a esta pregunta.
Le solicitamos que nos explicara qué los llevó a esto. El pastor
l\\ creía que Dios deseaba discípulos que caminaran de maner
entonces nos relató que tiempo atrás notó que faltaba algo. Todos los
(mima con Cristo, que vivieran en comunión con otros y que sirvie
años muchas personas visitaban la iglesia, se hacían miembros o se
ran tanto a la iglesia como al mundo. Todos esos aspectos del disci
convertían en cristianos. Sin embargo, la iglesia no crecía. Se iban
pillado lo fascinaban. También creía que se trataba de un procese
tantos como entraban. La puerta trasera era tan grande como la del
porque las personas no se convertían en esta clase de discípulo de 1
frente.
noche a la mañana. Comenzó a reunirse con otros en relación con 1
Lo más importante era que las personas no se transformaban. La
i'sirucluración de la Iglesia de la Cruz para ayudar a las personas
iglesia no era saludable. De continuo se implementaban actividades
convertirse en esta clase de discípulo.
nuevas y eventos especiales para remediar la dificultad, pero cuanto
más ocupada estaba la iglesia, más se intensificaban los problemas, y Kl grupo se reunid y oró. I.R Iglesia deseaba una declaración d
estos son siempre más grandes cuando todo el mundo está cansado. vUión para aferrarse ti ella. P»r» «vitar IR confusión, decidieron qu
habría una única frase que describiera el proceso de discipulado.
«Amar a Dios, amar a los demás y servir al mundo» era la que mejor
captaba esa idea.
El pastor explicó que la declaración enfatiza que el discipulado es
un proceso. Primero, alguien ama a Dios. Este primer paso es el aspec-
to más básico y esencial del discipulado, pero no termina allí. Cuan-
do alguien inicia una relación de amor con Dios, comienza a amar a
los demás. La persona se compromete a crecer en la comunión con
otros. Luego de amar a Dios y a los demás, el resultado natural es el
servicio a las personas. Y el proceso sigue. Es algo continuo.
Entrevista con los líderes de la Iglesia de la Cruz
Luego de nuestro encuentro con el pastor, entrevistamos a algunos
miembros del equipo pastoral y líderes laicos clave. La amplia mayoría
de las personas con las que conversamos hablaba acerca de amar a
Dios, amar a los demás y servir al mundo. La gente comprendía el pro-
ceso. Descubrimos que debatían al respecto, con frecuencia en los
encuentros del cuerpo pastoral, en las reuniones del liderazgo laico y lo
mencionaban con asiduidad en las reuniones de adoración. Hay un
diagrama del proceso en la oficina y todos los miembros del cuerpo
pastoral pueden enunciarlo con facilidad. Está en el ADN de la iglesia.
La Iglesia de la Cruz está comprometida a amar a Dios, amar a
los demás y servirlos. Es grandioso que sea así en los papeles y en la
mente de las personas. ¿Pero cómo hacen para que este ideal se pro-
duzca? ¿Cómo hacen para trasladar esta visión a la vida cotidiana de
la iglesia? Comenzamos a hacerles estas preguntas a los líderes.
Un miembro de la iglesia respondió: «La reunión de adoración
me ayuda a amar más a Dios, y en mi grupo pequeño aprendo a amal-
en verdad a los demás. Me desempeño también en el área de relacio-
nes públicas, lo que no es gran cosa, pero liento que de esa manera
sirvo a los demás».
Uno de los líderes de la iglesia dijo: «A la gente le pedimos que
haga tres cosas por semana. Asistir a una reunión de adoración para
amar más a Dios y su Palabra; asistir a un grupo pequeño para amar
a los demás en la comunión; y servir en un ministerio para producir
un impacto en otros. Amar a Dios, amar a los demás, servir al mun-
do. En realidad, tratamos de que sea simple».
Un antiguo miembro del cuerpo pastoral comentó: «Creemos
que nuestros procesos y programas deben estar relacionados. Debati-
mos cuáles eran los mejores programas para cada nivel del proceso y
nos comprometimos a hacer sólo esas cosas». En otras palabras, deci-
dieron establecer las actividades semanales de forma secuencial. De
esa manera, las personas podían avanzar en el proceso sencillamente
mediante el paso de una actividad a la otra.
Programación en la Primera Iglesia
Aprendimos mucho al recorrer la Primera Iglesia durante varios
días. Observamos la preparación de los programas, conversamos con
las personas que tenían pasión por lo que lideraban o por la activi-
dad a la que asistían. Había mucho para observar.
Todas las semanas, la Primera Iglesia tiene una reunión de adora-
ción el domingo por la mañana y otra reunión de adoración el mis-
ino día a la noche. El domingo a la mañana también está la escuela
dominical, los miércoles a la noche hay clases de discipulado y gru-
pos caseros, los martes por la mañana hay encuentros de hombres y
encuentros de mujeres, y los jueves a la noche es la visitación.
I'or si has perdido la cuenta, son ocho grandes programas. Ocho
actividades para siete días. Y esto es sólo en relación con los adultos.
No contamos lo que cada grupo de edad ofrece, como coro de jóve-
nes o de niños. Esto es cada semana, todas las semanas. Son las acti-
vidades normales que la gente normal debe hacer.
 Nos preguntamos cómo hacen los miembros de la Primera Igle-
sia para conocer a sus vecinos, a los no creyentes que tienen cerca.
Asistimos a algunas de las actividades. Eran buenas. La gente pare-
cía disfrutarlas. Cuesta decir cuál debería eliminarse. Sin embargo,
resulta claro que la atención está dividida. Es difícil tener excelencia
cuando uno está enfocado en tanto. Esta realidad se manifiesta en las
pequeñas cosas. A todos les faltan líderes. A los más avezados se los
tironea de aquí para allá. Algunas habitaciones no se asean. Algunos
se quejan de que su ministerio no recibe la publicidad suficiente.
En nuestra recorrida, les preguntamos al cuerpo pastoral y a los
líderes algunas cuestiones básicas. «¿A qué actividad esperan que asis-
ta la mayoría de los invitados?» o «¿A qué actividad le indican a su
gente que invite a sus amigos o vecinos?». Obtuvimos respuestas
poco claras. Algunos líderes nos respondieron que a todas las activi-
dades. Otros discutían sobre si era una u otra actividad.
No existe un proceso, por eso no debería sorprendernos que no
haya un punto de partida. Incluso no existe una conexión entre todas
las declaraciones que leímos y las actividades que se ofrecen.
Cuando preguntamos hacia qué actividad trataban de orientar a
los nuevos miembros o invitados, nos miraron confundidos. Algunos
se pusieron a la defensiva. La gente está acostumbrada a defender y a
justificar la existencia de su actividad en particular. Los programas
son un fin en sí mismos. No se los emplea como herramientas para
hacer que las personas lleguen a la madurez espiritual.
También nos enteramos de todos los eventos especiales. Había
muchísimos, pero el principal era el programa de Navidad. Era algo
colosal que tenía un lugar importante dentro del presupuesto. La
gente dedicaba meses a prepararlo. Comenzaban en agosto y toda la
iglesia estaba involucrada. Tanto personas como animales. Y no ani-
males de felpa, sino que estaban orgullosos de contar con animales
reales. Sin embargo, algunos del cuerpo pastoral estaban resentidos
con el programa de Navidad porque decían que agota a la gente y h
inutiliza hasta marzo.
Les preguntamos a algunos de los miembros acerca de la eficacia de.
programa de Navidad. Podríamos decir que para ellos se trató de uní
pregunta extraña. Creemos que la meta es alcanzar personas de h
comunidad, por eso los interrogamos sobre cuál era el número de
asistentes, y cuántos de estos no iban a la iglesia. Descubrimos que h
mayoría de los asistentes era gente de otras iglesias. «Pero se trata de um
gran tradición», acotaron.
Hay una historia en el Evangelio de Marcos acerca de las tradi-
ciones y de una actividad como foco de atención. Jesús tomaba algu-
nos granos y los religiosos se escandalizaron. El tenía hambre, perc
ellos estaban enojados de que «trabajara» en el día de reposo. Esa jor-
nada se le había dado al hombre para que descansara, pero estos líde-
res religiosos cambiaron el enfoque. En su mente, el día de repose
como actividad debía protegerse. El enfoque había pasado a estar er
el día en sí y no en el resultado esperado para las personas.
Jesús dijo: «El sábado se hizo para el hombre, y no el hombre parí
el sábado» (Mar. 2:27).
Las actividades o programas se hicieron para el hombre y no a
revés. Si el objetivo es mantener en funciones algunas cosas, la igle-
sia está en problemas. El resultado final siempre debe estar referido Í
la gente. Los programas deberían ser sólo herramientas.
Programación en la Iglesia de la Cruz
Aprendimos mucho en nuestra recorrida de varios días en la Igle-
sia de la Cruz.
El proceso simple se experimenta semanalmente a través de la:
actividades que la iglesia ofrece. Los programas semanales son herra-
mientas que ayudan n Ion pirionM > nflinr « Dios, amar a los demás >
Hervir al mundo. SI lux «alvIílatlM fio me emplean para hacer avanzar;
las personas por ese proceso, entonces la declaración de visión/proce-
so carecería de significado.
El primer paso en el proceso es amar a Dios, y la reunión de ado-
ración de fin de semana es para ayudar a las personas a eso. Al servi-
cio de adoración asisten los invitados, las personas nuevas y los no
creyentes. Es, además, el evento semanal en el que los creyentes se
acercan a Dios a través de la adoración inspiradora y la enseñanza
bíblica dinámica.
El segundo paso en el proceso es amar a otros, así que la siguien-
te actividad del proceso se diseñó para ayudar a las personas a conec-
tarse y relacionarse. Las reuniones de fin de semana no ayudan
mucho en la relación de unos con otros. Como en la mayoría de las
iglesias la gente se sienta con la vista al frente, esto hace que haya
poca interacción entre las personas.
El cuerpo pastoral llegó a la conclusión de que el mejor ambien-
te para que las personas pudieran amarse unas a otras en una comu-
nidad bíblica eran los pequeños grupos. Algunos de estos se reúnen
en la iglesia los domingos o los miércoles. Otros se encuentran en
casas o en restaurantes. Se anima a las personas a unirse a un grupo.
El tercer paso en el proceso es servir al mundo, y los equipos
ministeriales hacen que las personas se sumen al ministerio. La gen-
te disfruta de la camaradería en un ambiente de equipo mientras
experimenta el gozo de servir a los demás. Algunos de los equipos
apuntan a la iglesia, mientras que otros se centran en la comunidad.
A los nuevos miembros se les dice en la clase que no deberían sumar-
se a esa iglesia si no está en sus planes el servicio.
En la Iglesia de la Cruz hay tres actividades principales. Una para
cada fase del proceso. Y se las coloca de manera estratégica y secuen-
cial a lo largo de este. La meta es llevar a las personas de una actividad
a la otra para que puedan naturalmente pasar por el proceso de trans-
formación espiritual. A aquellos que animen al culto d« adoración se
los anima a que acudan a un grupo pequeño. Y a los que concurren a
grupos pequeños se los desafía a que sirvan en un equipo ministerial.
Parecería ser todo lo que hacen. Tres actividades semanales. Es un
diseño simple.
Reuniones del cuerpo pastoral
Durante nuestra visita de campo a ambas iglesias nos invitaron a
asistir a las reuniones del cuerpo pastoral. En ambas ocasiones nos
sentamos en sillas apartadas de la mesa. Estábamos sólo para observar.
En ambas iglesias la reunión del cuerpo pastoral era los martes.
Ambas comenzaron con un devocional y un tiempo de oración.
Ambas duraron más o menos lo mismo. Ambas tenían un temario a
l ratar. Ambas se realizaron en la sala de conferencias de la iglesia. A la
distancia, las dos reuniones eran similares. De cerca, muy diferentes.
Estar presentes y comparar las reuniones nos permitió aprender
mucho. Notamos diferencias muy marcadas en algunas facetas en
común de las reuniones de cuerpos pastorales de las iglesias.
El calendario en la Primera Iglesia
Si sirves en un equipo, estarás familiarizado con el calendario. Esto
es parte de todas las reuniones de equipo. La Primera Iglesia y la Igle-
sia de la Cruz tienen calendarios. Todos los tenemos. Incluso los habi-
tantes de Florida. Siempre existirán. Revisarlos en la reunión del
cuerpo pastoral es necesario, más allá de lo aburrido que pueda ser.
I ,a Primera Iglesia dedica mucho tiempo de la reunión a ocupar-
se del calendario. Sin embargo, esta actividad no parece ser tiempo
perdido. Es una necesidad porque tienen muchas actividades en la
agenda. I,a administración de todas esas actividades exige una cuida-
dosa coordinación y luparvlllón. H*y que hacer malabarismos con el
UNO de los espadón loi «lamtntM é l lomunlcución deben elaborarse
y la limpieza de las instalaciones necesita reprogramarse todas las
semanas de una manera diferente.
El equipo discute y pelea por un espacio en el calendario y desea
que determinado evento sea lo único que haya en determinado día.
Con un formulario utilizan el sistema de solicitar un día para cierta
actividad y el miembro del cuerpo pastoral que entrega su formula-
rio primero declara que ese día es sagrado para su evento. Se emplea
muchísimo tiempo en la coordinación de los calendarios específicos
de cada ministerio con el calendario general de la iglesia.
El calendario en la Iglesia de la Cruz
La consideración del calendario es distinta en la Iglesia de la
Cruz. El grupo de esta iglesia dedica menos de cinco minutos a su
revisión. Luego de haber observado la reunión en la Primera Iglesia,
este contraste parece absurdo.
¿Son malos administradores? ¿Pasarán por alto los detalles que
deben tenerse en cuenta? ¿Por qué les lleva mucho menos tiempo
ocuparse del calendario?
No es que sean incapaces de coordinar; sencillamente, los calen-
darios están casi vacíos. Un encuentro social del cuerpo pastoral es el
único evento no semanal en el calendario para el mes que sigue. El
tiempo que el grupo de la Primera Iglesia le dedicó al calendario, el
de la Iglesia de la Cruz lo dedicó a analizar las actividades ministeria-
les semanales. Durante este encuentro en particular, el grupo evalúa
la manera en que funcionan las reuniones de adoración del fin de
semana como parte del proceso de discipulado.
Los números en la Primera Iglesia
Durante la reunión del cuerpo pastoral, timban iglesias se lijan en
el número de asistentes. Esto es sorprendente porqilf, por lo general,
las iglesias que no crecen rara vez lo hacen. La Primera Iglesia no ha
crecido en varios años. Cada miembro del equipo pastoral de ambas
iglesias recibe un informe semanal que refleja la cantidad de personas
que asistieron a las distintas actividades. Sin embargo, el análisis de
este informe es diferente. Uno no debe pasar por alto esta distinción.
La Primera Iglesia se fija en el número de personas comprendidas
en cada actividad. Cada programa se analiza en forma independien-
te del conjunto. Cada miembro del equipo pastoral controla la can-
tidad de asistentes a su actividad preferida y declara que todo marcha
sobre rieles. Para el pastor de jóvenes, es la reunión del miércoles por
la noche. Para el pastor de la alabanza, es la cantidad de personas que
asisten al coro. Para el pastor de niños, es la cantidad de niños que
asistieron a la actividad del domingo por la mañana.
Los números en la Iglesia de la Cruz
La Iglesia de la Cruz se fija en la cantidad de personas en las dis-
tintas etapas dentro del proceso ministerial. Evalúan cuántos están
en la etapa de amar a Dios (reunión de adoración), en la etapa de
limar a otros (grupos pequeños) y en la etapa de servir al mundo
(equipos ministeriales). Se fijan en un informe trimestral que mues-
tra el aumento o la disminución en estas actividades relacionadas
ion el proceso.
1 Xirante esta reunión, les preocupa que la etapa de amar a Dios
(asistencia al culto de adoración) haya aumentado en un 10% respec-
to del trimestre anterior, pero la etapa de servir al mundo (equipos
ministeriales) no lo haya hecho en forma proporcional. Su proceso
himple se diseñó para hacer pasar a las personas de los cultos de ado-
ración a los grupos pequeños y a los lugares de servicio, por lo que
emias cifras los alarma. Debaten «obre maneras de alentar a los nue-
vos asistentes a comenzar i Hervir.
¿NOÍMN la diíerent'laf
 Es esta. Lee con atención. Los miembros del equipo pastoral de
la Primera Iglesia ven los números en forma vertical, mientras que los
de la Iglesia de la Cruz los observan de manera horizontal.
La Primera Iglesia analiza los números de cada actividad en for-
ma separada de las demás actividades. Se fijan en cada programa de
manera aislada del resto. El análisis se hace respecto de los programas
y no en el proceso general. Cada miembro del cuerpo pastoral o líder
ministerial tiene estrechez de miras y focaliza sólo en su actividad.
Miran hacia arriba y hacia abajo y jamás hacia los costados.
Los miembros del equipo pastoral de la Iglesia de la Cruz ven las
cosas de manera distinta, de lado a lado.
La Iglesia de la Cruz ha establecido sus actividades para hacer
avanzar a la gente por un proceso. Supervisan este movimiento a tra-
vés de los patrones de asistencia. Cuando analizan los informes, se
concentran en la asimilación. Se fijan en el movimiento, que se da de
manera horizontal, y en los números para analizar el avance de la
gente a través del proceso.
Nuevas ideas
Las nuevas ideas y las nuevas oportunidades con frecuencia sur-
gen en las reuniones del cuerpo pastoral.
Donde haya líderes y voluntarios apasionados siempre habrá abun-
dancia de nuevas ideas. Si combinas esta pasión con las muchas necesi-
dades que se manifiestan en la vida de los miembros de las iglesias,
tendrás la ecuación perfecta para nuevas actividades y eventos especiales.
Sabes de lo que hablamos. Todos saben que hay una necesidad. Y
es una necesidad legítima, no supuesta. Puede ser que la gente no sea
buena administradora o que los matrimonios se separen. Dios pone
pasión e ideas en el corazón de alguien para que esa persona haga
algo. Hasta ahí, todo bien. Lo que sucede después en lo que separa a
una iglesia simple de una compleja.
Durante la visita que hicimos a la Primera Iglesia y a la Iglesia de
la Cruz lo vimos de primera mano. Ambos equipos pastorales están
preocupados por los matrimonios y las familias de la iglesia. En
ambas reuniones se discuten nuevas oportunidades para equipar a las
lamilias. Ambos grupos ofrecen una solución. Una es compleja. La
otra es sencilla.
Observa la diferencia.
La Primera Iglesia y las nuevas ideas
La Primera Iglesia organizó dos eventos especiales este mes. Uno
c\s una conferencia para matrimonios durante todo el sábado. El otro,
un seminario de dos días para padres. El ministerio de niños organi-
za el seminario para padres. El ministerio de adultos organiza la con-
lerencia para matrimonios.
Nadie desea reconocer que los dos eventos compiten por el tiempo
ilc las mismas personas en un alto porcentaje. Resulta irónico que algu-
nos ni siquiera noten que esto significa un problema. No ven que haya
conflicto entre las actividades, dado que se harán en fines de semana dis-
linios. Piensan que las familias deberían estar dispuestas a dedicar dos
I i lies de semana completos a actividades de la iglesia dentro del mismo
mes. Y también deben continuar con la asistencia a las actividades regu-
lares de la semana. Demasiado para el tiempo de una familia.
I ,a organización de ambos eventos lleva mucho tiempo. Las secre-
ta lias dedican la mitad de su tiempo en hacer los llamados telefóni-
cos, en trabajar con los promotores y enviar por correo folletos de
promoción. Los pastores también le dedican mucho tiempo a la
urbanización del evento y a rogarle a la gente que asista.
Pocos se inscriben. La frustración es muy grande. No se le dedi-
có lo necesario a las actividades semanales. La mayoría de las perso-
nas no se da cuenta de cuánto tiempo se brindó a eso. Sólo ven el
producto final.
La Iglesia de la Cruz y las nuevas ideas conversaciones de pasillo. En este sentido, uno de los principales
interrogantes que expresan los líderes de la iglesia es: «¿Dónde puedo
La Iglesia de la Cruz tiene las mismas necesidades. El cuerpo pas-
encontrar a alguien que sirva en este ministerio?» Ambas iglesias están
toral está profundamente preocupado por las familias de la iglesia,
en la búsqueda de nuevos integrantes. En las conversaciones acerca de
igual que sus colegas de la Primera Iglesia. Los matrimonios se disuel-
los posibles candidatos, surgen algunas consideraciones clave.
ven y los padres necesitan instrucción sobre la crianza de sus hijos.
Pero la Iglesia de la Cruz responde de manera distinta. Si bien Miembros del cuerpo pastoral en la Primera Iglesia
usan una curricula similar a la de la Primera Iglesia, la ofrecen a tra-
La Primera Iglesia busca el mejor equipo posible. Esto tiene sen-
vés de eventos distintos. No hay eventos especiales en el calendario.
t icio, ¿no? Esta realidad la expresan con claridad los líderes encarga-
En cambio, eligen hacer frente a las necesidades a través del proceso
dos de la búsqueda de nuevos integrantes. La meta es conseguir un
ministerial. Optan por ofrecer los contenidos a través de los progra-
ri|uipo de primera línea, con el mejor en cada rol. Se cree que esto
mas que ya existen.
producirá un mayor impacto en la iglesia y en la comunidad. Esta
La Iglesia de la Cruz ha iniciado varios grupos pequeños que tra-
MI posición aparenta ser sabia, pero tiene su defecto.
tarán estos temas. No sólo se presentarán los contenidos, sino que los
1 )emostró ser errónea en la Primera Iglesia. El equipo actual está
participantes se integrarán a un grupo pequeño. Se relacionarán con
lleno de personas dotadas pero que corren en direcciones distintas.
personas que experimentan el mismo tipo de luchas.
I,a filosofía establecida es: «Consigue unos pura sangre y déjalos
La Iglesia de la Cruz busca hacer que la gente pase de los cultos de
correr». Suena bien. Sin embargo, cuanto más conversamos con el
adoración a los grupos pequeños, y estos grupos especiales ayudan a
guipo, más nos damos cuenta de que existen múltiples filosofías
que esto suceda. La gente recibe al mismo tiempo no sólo el conteni-
II t i 11 isferiales dentro del cuerpo pastoral. Obtener los mejores no hace
do, sino también la experiencia del grupo pequeño. Y la mayoría res-
t|ue lodos tiren para el mismo lado. Sin un compromiso con el todo,
ponde porque no tiene que faltar de su casa todo un fin de semana.
inda uno se manifiesta agresivo y apasionado por su propio ministe-
La inscripción es alta y la frustración es poca. El equipo emplea
rio, Las personas no fueron reclutadas para unirse en un movimien-
su tiempo para organizar y promover programas que están dentro del
to coherente y unificado.
proceso. A la gente no se la bombardea con múltiples opciones. No
i *' 1 problema no es la falta de entrevistas previas ni el análisis de
existe competencia interna. La Iglesia de la Cruz es capaz de condu-
IÜN le le rendas, y tampoco la falta de pasión. La Primera Iglesia rea-
cir a las personas a través del proceso de discipulado, y en forma
liza entrevistas e interrogatorios bastante completos y, al parecer,
simultánea, puede responder a las necesidades específicas. Tiene
finio el equipo camina con Dios. El problema es que no hay un pro-
todas las de ganar.
cedo principal para buscar y conseguir integrantes para el cuerpo
Decisiones sobre los integrantes del cuerpo pastoral pastoral. El reclutamiento de personal calificado con distintas filo-
Itífks ministeriales o diferente» enfoque* en la base para la frustra-
Pasar t i e m p o c o n el e q u i p o pastoral d u r a n t e una consulta llrtn y el desastre.
siempre c o n d u c e a cuestiones p r o f u n d a ! y «lüVf, «n especial en las
 He aquí una imagen del grupo pastoral de la Primera Iglesia (los
nombres se han cambiado). El pastor John es responsable del minis-
terio estudiantil. El pastor Bill es responsable de la educación de
adultos, que incluye la escuela dominical y grupos pequeños. A
ambos los apasiona la evangelización. Los dos se han concentrado en
eso a lo largo de su ministerio. Se los reconoce por haber constituido
ministerios evangelísticos. Eso les resultó atractivo al pastor y al equi-
po de búsqueda. Parecería que pueden llevarse bien, que van a con-
formar un gran equipo.
No exactamente.
Ambos concuerdan desde el punto de vista teológico. Se entusias-
man cuando conversan sobre evangelización y el llamado a hacer dis-
cípulos. Ambos creen que los perdidos deben escuchar el evangelio.
Sin embargo, no concuerdan con el punto de vista filosófico. Enfo-
can la evangelización de distinta manera. El pastor Bill cree en la
capacitación formal en evangelismo. Sobre esta creencia erigió su
ministerio. Mientras que el pastor John cree en el servicio evangéli-
co, y con este enfoque construyó el suyo. En los papeles, ambos coe-
xisten. En la realidad, las dos filosofías chocan.
Los jueves por la noche, el pastor Bill ofrece capacitación formal
en evangelismo. Invita a toda la iglesia. Se lo pasa promocionándola.
Solicita al pastor principal que lo anuncie desde el púlpito. Incluso
no comprende por qué el pastor John no alienta a los estudiantes a
que asistan a esa reunión. Los sábados por la mañana, el pastor John
ofrece oportunidades de servicio evangelístico. Los adultos y los ado-
lescentes sirven a la gente de manera tangible.
Quienes apoyan a Bill opinan que lo de John es superficial. Quie-
nes apoyan a John, dicen que el enfoque de Bill es frío. Algunos
padres que asisten al grupo de Bill no desean que sus hijos adolescen-
tes concurran al grupo de John. Ambos grupos se encuentran en
constante competencia no explícita. Bill y John están teológicamen-
te alineados, pero no lo están en el sentido filosófico. Son los mejo-
res en su campo, pero a ambos les cuesta estar en el cuerpo pastoral,
en parte por culpa de la presencia del otro.
Se sonríen en el atrio y saludan uno a la familia del otro, pero
existe una gran distancia. Ninguno está equivocado, ninguno es
menos piadoso. Son tan sólo distintos en su esencia. Y el pastor no
quiere hacer las veces de árbitro.
Miembros del cuerpo pastoral en la Iglesia de la Cruz
En la Iglesia de la Cruz también se hallan en la búsqueda de nue-
vos integrantes para el cuerpo pastoral, pero sus preguntas son distin-
tas. Lo que buscan es diferente. Como en la Primera Iglesia, desean
personas que sean intachables en su carácter y competentes en su lla-
mado ministerial. Sin embargo, también buscan personas que acep-
ten el proceso ministerial que tienen. Esto es importante para ellos.
Cada miembro del cuerpo pastoral es elegido según el proceso de
iiniitr a Dios, amar a otros y servir al mundo. Algunos miembros de
equipo talentosos y altamente recomendados no fueron considerados
por tener una actividad preferida. Y estas actividades quedan fuera
del proceso ministerial de esta iglesia. De manera que no tomaban en
cuenta a alguien así.
A la Iglesia de la Cruz le preocupa más tener un equipo unido
que uno lleno de personalidades.
Si quieren un pastor de estudiantes, buscan uno que guíe a los
estudiantes a amar a Dios, amar a los demás y servir al mundo. Si
quieren un pastor de adultos, buscan uno que guíe a los adultos a
amar a Dios, amar a los demás y servir al mundo. Son rigurosos en
ruto durante la entrevista. Son así de apasionados con el proceso y así
d? coherentes.
Los miembros del equipo een ION que hablamos no se sienten repri-
midos sino libres. Y sg llfAIIA UÍ JWrqUí también están apasionados
con el proceso. No se trata de que deben dejar algo de lado, sino que
es algo de lo que ansian formar parte. Los emociona sentirse partíci-
pes de una iglesia que ve el ministerio de la misma manera en que
ellos lo ven. Algunos ayudaron a crear el proceso. Otros se compro-
metieron con él antes de ingresar al cuerpo pastoral.
Los límites son claros y se los anima a implementar y a ejecutar
el proceso ministerial con creatividad y libertad. Los miembros de
equipo actuales no son réplicas exactas unos de otros. No se visten
igual ni hablan igual. No les gusta el mismo tipo de música ni leen
los mismos libros. Pero sí están alineados en cuanto a cómo se desa-
rrolla el ministerio en la Iglesia de la Cruz.
Los anuncios
Parecería extraño finalizar este capítulo con los anuncios. Sin
embargo, la mayoría de los cultos de adoración finaliza con alguna
clase de anuncio.
Hemos aprendido que los que se dan durante el culto de adora-
ción, pueden decir mucho acerca de la iglesia. Son un excelente indi-
cador de las prioridades que esta tiene. Durante los anuncios, las
personas escuchan lo que sucede en la vida de la iglesia, y se les soli-
cita que participen en algo más.
Ambas iglesias dan anuncios y en ambas lo hace un pastor. Las
dos dedican igual cantidad de tiempo a este fin. La diferencia radica
en el contenido.
Los anuncios en la Primera Iglesia
La Primera Iglesia hace muchos anuncios. A la gente se la invita,
a varias actividades. El domingo que estuvimos presentes se anuncia-,
ron ocho cosas distintas. Todas con fervor. Todas con el lono de «esto
cambiará su vida y usted no puede dejar de aalltlr». Es c o m o una tan-
da publicitaria sin el in'tmero telefónico |filttllt) par» llamar.
A medida que se dan los anuncios, observamos a nuestro alrede-
dor. Nos preguntamos cómo decidirán estas personas a qué actividad
concurrir. Nos intriga saber qué les pasa por la mente.
Es la síntesis adecuada de lo que fue nuestra visita a la Primera
Iglesia.
Tienen mucha actividad. Muchísimo que hacer. Y una gran com-
plejidad. Todo esto puede estar justificado por la persona que habla.
No encaja en el cuadro general. No existe un cuadro general ni pro-
ceso que guíe el ministerio.
Los anuncios en la Iglesia de la Cruz
Los anuncios de esta iglesia ocupan sólo cuatro minutos. Hay
lies, y son los siguientes:
Hay una recepción de invitados para los que hayan asistido por
primera vez. A la semana siguiente hay una clase de nuevos miem-
bros para las personas interesadas en la membresía. Y para los que
desean unirse a un grupo pequeño, hay una mesa de informes en el
Hl lio.
(!ada anuncio está referido a avanzar hacia el siguiente paso. Los
presentes saben exactamente a qué están invitados. No se los bom-
bardea con excesiva información. Sólo tres anuncios. Simple. ¿Qué
OLÍA cosa podríamos esperar?
Es la síntesis adecuada de nuestra visita a la Iglesia de la Cruz.
May mucho enfoque, una gran claridad. Todo encaja en el cua-
dro general. El simple proceso para hacer discípulos lo guía todo.
L a experiencia de la iglesia simple
A b a n d o n a m o s la Primera Iglesia impresionados p o r el cuerpo
pastoral y los miembros. S u c o m p r o m i s o con Cristo es real. Sin
imbargo, muchas personal d i la Primera Iglesia están cansadas y
toitfiindklas acerca de cómo «hnilf i» l|l«lá».
 Del mismo modo, abandonamos la Iglesia de la Cruz impresio-
nados con las personas y los miembros. Pero no vimos cansancio ni
frustración en los rostros de la gente de esta iglesia. En cambio,
observamos entusiasmo, gozo y anticipación.
Dos iglesias reales. Dos experiencias muy distintas. TRES
¿Tu iglesia se parece más a la Primera Iglesia o a la Iglesia de la
Cruz?
¿Te gustaría que tu iglesia se pareciera más a la Iglesia de la Cruz? Iglesia simple: una
¿Es posible para tu iglesia hacer un cambio tan radical?
Ahora volveremos a estos interrogantes. transformación total
— PREGUNTAS PARA DEBATE GRUPAL —
La habilidad de simplificar consiste en la eliminación
1. ¿En qué nos parecemos a la Primera Iglesia? de lo innecesario para que lo necesario se note.
2. ¿En qué nos parecemos a la Iglesia de la Cruz? - H A N S HOFMANN
3. ¿A qué iglesia te gustaría asistir o en cuál preferirías servir?
4. ¿Qué consejo le darías al pastor de la Primera Iglesia?
5. Describe el concepto de proceso. ¿Por qué es importante? Claridad Movimiento »* Alineación »* Enfoque
6. ¿Cómo puede un proceso ministerial ayudarnos a eliminar
algunas cosas?
7. ¿Cómo puede un proceso ministerial unir al cuerpo pastoral?1
E xtreme Makeover: Home Edition [Reconstrucción total: edición
bogar] es un exitoso programa de televisión. Por lo general ,
fPNiilla inspirador, divertido y reconfortante. Hacia el final de cada
||ii,sodio uno tiene un nudo en la garganta.
Esto ocurre cuando el ómnibus se retira y la familia ve su nueva
tasa por primera vez. Esta sensación aumenta cuando la familia
ingresa a su renovada casa. Y está a punto de estallar cuando le mues-
tran el último cuarto a uno de los miembros de la familia.
Hsie último cuarto es la «habitación especial» que diseñó Ty, el
líder del equipo. Es un acto de gracia, Observar la reacción del recep-
tor de esta gracia es algo conmovedor. La gracia siempre lo es.
 La iglesia puede aprender mucho de este programa.
Según 1 Pedro 4:10 debemos ser administradores de la gracia de
Dios. Él nos ha confiado su gracia. Nos la ha encomendado. Debe-
mos ser administradores, mayordomos y quienes ofrecen su divina
gracia. La Iglesia debe derramar la gracia de Dios al mundo para que
la gente pueda crecer en su gracia.
Como los hogares del programa de televisión, muchas iglesias
necesitan una transformación total. Y el resultado intencional de esa
transformación tiene que ser que las personas se encuentren con la
gracia de Dios. Para que la gente experimente más y mejor la gracia
de Dios y crezca en ella, muchas iglesias necesitan rediseñarse.
En Extreme Makeover: Home edition se selecciona a las familias
para rediseñar, reconstruir, reparar y redecorarles su hogar. Son gru-
pos familiares que desesperadamente necesitan esa clase de ayuda. Ty
y el equipo de diseñadores aparecen en la casa y anuncian que se los
ha seleccionado. Entonces, envían a los integrantes de la familia a
disfrutar de una semana de vacaciones, por lo general en algún pun-
to de Florida.
Y durante su ausencia ocurre el «milagro» del nuevo hogar. El
equipo de diseñadores y demás colaboradores trabajan contrarreloj
para que este suceda. Les lleva una semana. Si has estado inmerso enj
una obra de construcción en la iglesia, seguramente envidiarás la can-
tidad de trabajo que ellos concretan en una semana. Creemos que el]
equipo de diseñadores tiene algún contacto con las autoridades loca-
les y los códigos laborales.
A veces, una casa necesita una transformación importante. Se
tiran abajo muros. Se adiciona una habitación. La decoración, los;
muebles, el diseño y la gama de colores se actualizan.
Otras veces reconstruyen toda la vivienda. Se lira abajo el antiguo;
proyecto y construyen una casa nueva desde los cimientos. Demue-
len la casa y parlen de cero.
Lo mismo sucede en las iglesias.
Algunas sólo necesitan ciertos ajustes, mientras que otras precisan
una transformación completa. Pese a quien le pesare, nuestra inves-
ligación ha revelado que una Transformación extrema: edición iglesia
es necesaria para muchas.
No hablamos de la decoración ni de la gama de colores.
Tampoco del piso del salón ni de las huellas en el lugar en el
ni misterio de niños ni del edificio.
Nos referimos al diseño para el discipulado, al proyecto del minis-
terio de la iglesia. Hablamos de cómo se diseña y se estructura una igle-
sia para que la gracia de Dios pueda transformar a las personas.
Diseño
Así como Ty y su equipo son diseñadores, también lo son los líde-
res de la iglesia.
1 ,os líderes eclesiales deben desarrollar oportunidades para que las
personas se encuentren con la gracia de Dios. Los líderes de la iglesia
«imple son diseñadores y no programadores. Se destacan en el dise-
no de un proceso ministerial que conduce al crecimiento y a la vita-
lidad espiritual.
El crecimiento espiritual es un proceso. Siempre lo ha sido. Por
lo lauto, tiene sentido que los líderes diseñen su iglesia alrededor del
procesó de crecimiento espiritual.
En 1 Corintios 3, los creyentes son llamados niños en Cristo (v. 1),
t ampo de cultivo de Dios (v. 9) y edificio de Dios (v. 9).
Somos hijos de Dios, niños en Cristo. Comenzamos como bebés
f«pi Huíales porque nacemos de nuevo (Juan 3:3). Nuestro paso hacia
IH iiilIIIlez espiritual es un proceso. Y dicho proceso es crítico. Así
1 l o m o los bebés necesitan el entorno correcto para crecer físicamente,
la gente necesita el entorno eerwfite piirn crecer de manera espiritual.
 Somos el campo de cultivo de Dios. Los campos no llevan fruto
o grano ante una orden. Fructifican luego de un proceso y, para
hacerlo de la forma adecuada, necesitan el entorno correcto y los
nutrientes necesarios.
Somos el edificio de Dios, la casa espiritual del Señor. El prime-
ro nos edificó (nos creó). Luego nos volvió a adquirir (nos redimió);
con su propia sangre. Después se mudó, entró a residir en nuestra!
vida. Y no ha acabado. Trabaja de manera continua en nosotros. En
continua redecoración. La transformación continua es la obra del;
Espíritu Santo. í pastor hace más que sólo «hacer que suceda». Es algo que se proyec-
Nuestras esposas y el Espíritu Santo tienen muchísimo en
común. A nuestras esposas no les alcanza con mudarse. Eso es sólo el
comienzo. Redecorar es imprescindible. Y no se trata de hacerlo una
vez sino que es algo continuo.
Lo mismo sucede con el Espíritu Santo. El trabajo continuo eS
inevitable. Jamás se termina. Es un proceso de toda la vida.
Los niños, los campos y los edificios crecen, pero es un proceso^
No maduran de la noche a la mañana. No se construyen en un día]
Se los redecora de forma continua. • Una iglesia simple se diseña en torno de un proceso sencillo y estra-
Los niños, los campos y los edificios necesitan el entorno adecúa^
do que facilite el proceso de crecimiento. Los niños necesitan alimen-
to, contacto físico, educación y amor. Los campos necesitan agua¡
cuidados y cultivo. Los edificios necesitan albañiles, materiales y
alguien como Ty.
Los líderes de la iglesia simple lo tienen en claro.
No sólo entienden que la transformación espiritual es un proce^j
so, sino que también actúan conforme a esta realidad. Lo haced
mediante la implementación de un proceso ministerial que facilite e|
crecimiento espiritual en las personas. Diseñan un proceso simple y
abandonan todo lo demás. Descansan en su proceso simple para crear
el ambiente apropiado para el crecimiento eiplrltual.
Definición de una iglesia simple
Aquí está. Esta es la definición de una iglesia simple:
Una iglesia simple es una congregación que se diseñó en torno de un
proceso sencillo y estratégico que conduce a las personas a través de las
etapas de crecimiento espiritual.
Es una definición de peso.
Recorramos la definición frase por frase.
La iglesia se diseñó. No es algo hecho sin cuidado, de manera
improvisada. No es algo que se planificó de manera caprichosa. El
tó con cuidado. Es algo estructurado. Se la delineó en detalle.
Además, se la diseñó en torno de...
El diseño de una iglesia debe estar centrado en algo. Las activida-
des y los ministerios giran alrededor de algo. No están solamente
Insertados en el calendario y en el presupuesto. Todo se diseña en tor-
il») de algo. Y ese algo no es un concepto abstracto que está en la
nebulosa. El diseño para el discipulado en una iglesia simple gira en
torno del proceso.
tégico.
El proceso es sencillo. No es confuso, sino fácil de captar. Los líde-
fps lo saben y la gente lo entiende. El proceso se mantiene simple de
Humera intencional. No es prolongado. No cambia cada tantos meses.
I ,a iglesia se aferra al proceso simple. La complejidad no es bien-
] Vrniila. No se agregan más actividades ni programas. La iglesia recha-
za la multitud de nuevos programas y modelos que se le ofrecen.
C lomo el proceso es el cómo, es también estratégico, y está ligado
g| propósito o a la visión de la iglesia. Ambos están bien entrelazados.
MI proceso se diseñó para la ejecución, para producir un impacto en
las personas, para que « « a u n í a@GU€ncia. de manera que la gente pue-
da avanzar u lo largo de di.
 El proceso conduce a las personas...
El proceso simple y estratégico promueve el movimiento, el avan-
ce. El proceso fluye de manera lógica. Atrae a las personas a Cristo y
a la iglesia y luego las conduce a puntos de compromiso. Las activida-
des se emplean como herramientas que promueven este movimiento.
Y el movimiento a través del proceso sencillo y estratégico tiene
un intencional y planeado resultado final...
El proceso conduce a las personas a través de las etapas de creci-
miento espiritual.
La meta es acompañar a Dios en esto de conducir a la gente por]
las etapas de crecimiento espiritual. Lo esencial son las vidas que harij
cambiado, el resultado que finalmente se espera. La meta es que la]
gente sea a la imagen de Cristo.
Una iglesia simple entiende que las personas están en diferentesj
lugares y en distintos puntos de su recorrido espiritual y que este eíjj
un proceso. La iglesia se diseñó para acompañar a Dios en la conduce
ción de las personas por las etapas de crecimiento espiritual.
Es triste que la mayoría de las iglesias deje de lado esta verdad. J
No son simples. No diseñaron un proceso simple de discipulado!
No estructuraron su iglesia en torno del proceso de transformación!
espiritual. Y producen escaso impacto.
Estas iglesias necesitan una transformación extrema. Requieren!
en forma desesperada un nuevo diseño de ministerio eclesial.
Hacemos estas declaraciones con confianza porque nuestra inves-
tigación indica que la estrategia de la iglesia simple es eficaz. Un pro-
ceso simple produce una gran diferencia. La investigación es
convincente.
Necesitamos regresar al comienzo, al punto previo a este conven-
cimiento. Necesitamos llevarte a través del proceso por el cual nos
hemos convertido en abogados de la estrategia de la iglesia simple.
Esta es la manera en que lanzamos y deínrrollitmoii el proyecto.
Lanzamiento del proyecto
Hubo dos acontecimientos que nos llevaron a emprender este
extenso proyecto de investigación.
Primero, al interactuar con iglesias pujantes y que crecen, obser-
vamos que éstas tenían un claro proceso de discipulado. Eran racio-
nales y simples. A la inversa, las iglesias con conflictos que
observamos, no tenían un proceso claro. Eran complejas y plagadás
de actividades.
Teníamos un presentimiento.
Y era un presentimiento que se basaba en la fina observación y no
»ólo en una sensación peregrina luego de la cena. Parecía ser que exis-
tía una relación entre ser simple y ser eficaz. Lo simple parecía fun-
j cionar, pero aún no lo habíamos probado. Decidimos someter
nuestra observación a una investigación metodológica.
Segundo, de continuo escuchamos el clamor por ayuda de parte
de los líderes de la iglesia. Muchos sienten que se los bombardea y se
j los agobia. Son bombardeados con modelos, actividades y nuevas
Ideas. Y se sienten agobiados por la sobreocupación y la carga de tra-
tar ile unificar todo. Están cansados e impacientes.
Quizá tú estés así.
} En el diseño de la iglesia simple vimos una solución y deseába-
nlos recomendarla. Queríamos ofrecer este modelo, pero no podía-
¡ mos hacerlo sin antes ponerlo a prueba.
Nuestras observaciones, combinadas con nuestra carga de ofrecer
Una ayuda tangible a los líderes de la iglesia, nos impulsaron a iniciar
fute proyecto. Comenzamos con un extenso plan de investigación
tjtie incluyó incontables horas de trabajo, la experiencia y la percep-
llrtn tle líderes de iglesia experimentados, el procesamiento de datos
por parte tic los investigadores y cientos de conversaciones con líde-
fe* de iglesias.
Así es como se desarrollé el proyecto dv Investigación.
La fase de investigación
Deseábamos descubrir si había una relación entre ser simple y ser
eficaz. De manera que nos abocamos a explorar la relación entre un
proceso simple y la vitalidad de una iglesia.
Sentimos la tentación de adoptar un estudio de caso para nuestro
proyecto de investigación, porque hubiera sido el camino sencillos
Con el método de estudio de caso se observan varias iglesias y se
sacan conclusiones sobre la base de tal observación. El enfoque del
estudio de caso es respetado entre los investigadores, pero por lq
general esta orientación limita en gran forma las aplicaciones que sé
pueden hacer a otras iglesias. De manera que abandonamos la idea. j
En cambio, evaluamos cientos de iglesias para poder aplicar ll
investigación a mayor escala. Para poder hacerlo, creamos una
encuesta que midiera el diseño del proceso de una iglesia local. Idenl
tificamos varias iglesias pujantes que tenían un proceso simple. La|
estudiamos y llegamos a la conclusión de que cada una tenía cuatr<|
elementos clave: claridad, movimiento, alineación y enfoque.
Luego reunimos un experimentado equipo de líderes de iglesií
para que desarrollara una investigación sobre la base de los cuatro ele)
mentos clave. El equipo se constituyó con pastores, sembradores d<
iglesias, líderes denominacionales, profesores de seminario y cónsul'
tores de iglesias. A la investigación le dimos el nombre de EncuesU
de diseño del proceso. Mide cuán simple es el diseño del proceso dd
una iglesia local. Además, también mide la solidez de los cuatro ele-
mentos clave en la iglesia.
Aunque no proclamamos la inerrancia de esta encuesta, el equipO'
estaba fuertemente unido respecto de los ítem que deberían incluirs®
en la encuesta. En broma nos referimos al cónclave como el «Consejd
de lo simple» debido al alto nivel de acuerdo. Fue asombroso porqui
el equipo estaba lleno de líderes importante» de variada experiencia!
entrenamiento y educación. Fue algo en verdad hermoso.
Luego evaluamos la encuesta con un grupo de iglesias para asegu-
rarnos de que era coherente y confiable. Lo demostró con creces. Es
más, la encuesta mostró ser fiable a lo largo de todo el proyecto. Si te
gustan las estadísticas, el índice Alfa de Cronbach fue de 0,97. En
caso de que te lo preguntes, es un buen índice. La mayoría de los
investigadores considera que 0,80 es suficiente. La cifra 1 es el resul-
tado perfecto; de modo que 0,97 es fabuloso, más si se utiliza una
encuesta nueva.
Una vez que la Encuesta de diseño del proceso se terminó, hicimos
que los líderes de iglesia la completaran. En el estudio se incluyeron
iglesias de varias denominaciones evangélicas. Participaron iglesias de
XI estados de todos los EE.UU. Estas iglesias eran distintas en tama-
ño, estilo, ubicación y años de existencia.
La investigación se realizó en dos etapas.
Ln la primera etapa hicimos que dos grupos completaran la
pncuesta. El primer grupo eran iglesias saludables y en crecimiento,
lisias habían crecido un 5% anual durante los últimos tres años. Pocas
Iglesias alcanzan esto. Es lamentable, pero menos del 2% de las igle-
üius de los EE.UU. experimenta esa clase de crecimiento constante.
El segundo grupo era el de las iglesias que no prosperaban. Estas
lio registraron crecimiento o declinaron en el mismo período de tres
«ños.
En la primera etapa participaron en el estudio 319 iglesias. Había
1(»(» del grupo de las pujantes y en crecimiento y 153 del grupo que
lio crece. Los resultados fueron mejores de lo imaginado. Las iglesias
pujantes obtuvieron un puntaje mucho más elevado que las que no
prosperan. Probaron ser más simples.
Realizamos una segunda etapa del proyecto con otro ejemplo.
Pecábamos confirmar los resultados con otro grupo.
Esto no era en verdad ncctiarlo. Teníamos datos suficientes. Era
ligo destucable desde el punto de vllt» «tadístleo. Nuestro especialista
en estadística nos aseguró que habíamos descubierto algo altamente
significativo. Podíamos comenzar a escribir, dar charlas y predicar
sobre lo simple. Era algo convincente.
Sólo queríamos estar totalmente seguros. Estábamos a punto de
hacer algunas afirmaciones y recomendaciones importantes. Decirles
a las iglesias complejas que debían volverse simples sería revoluciona-
rio. Decirles a las iglesias complejas y atiborradas de actividades de la
necesidad de una transformación extrema era como aceptar un enor-
me desafío. Era emocionante, pero queríamos estar doblemente
seguros antes de embarcarnos en esto.
En la segunda etapa de la investigación participaron 88 iglesias.
Había 44 del tipo pujantes y que crecen, y 44 del grupo de las quq
no crecen, que vamos a llamar de comparación. Aplicamos a la
segunda fase de investigación el mismo criterio que habíamos emplea-
do en la primera. Los resultados fueron aún mayores.
Era hora de que aceptáramos el enorme desafío.
Es hora de que las iglesias acepten una transformación extrema.
Es hora de ser simples.
Los resultados
La Encuesta de diseño del proceso tenía un rango de 100 puntos. La
calificación máxima posible era 120 y la mínima, 20. La encuesta y
la escala se diseñaron para medir la simplicidad de una iglesia local.
Cuanto mayor era el puntaje, más simple era la iglesia.
Durante la primera fase de la investigación, el puntaje promedio
para las iglesias pujantes y que crecen era 85. Las iglesias del grupo
comparativo obtuvieron un promedio de 69. Durante la fase uno, las
iglesias pujantes puntuaron un 16% más alto que las de comparación.
Los resultados de la fase dos fueron similares e incluso más con-
vincentes. Las iglesias pujantes y en c r t c l m l a n t o obtuvieron u n
promedio de 87, mientras las otras sumaron 62 en promedio. Las igle-
sias pujantes puntuaron un 25% más alto que las de comparación.
Los investigadores lo expresarían de este modo: «Existe una rela-
ción altamente significativa entre el diseño de una iglesia simple y el
i'recimiento y la vitalidad de una iglesia local». El idioma que emplean
los estadistas no es tan agradable de leer: «Los resultados de las prue-
bas "t" y los valores correlativos "p" indican que existe una relación
nllamente significativa entre el diseño de una iglesia simple y el cre-
cimiento y la vitalidad de una iglesia local».
Si bien la información es importante, no deseamos aburrirte con
este lenguaje. No es nuestro deseo hacer que estos resultados sean
complejos ni complicados. Eso sería lamentable e irónico, ya que este
libro trata, precisamente, acerca de ser simple.
De manera que en lenguaje práctico diríamos: en general, las igle-
sias pujantes y en crecimiento son simples. Las iglesias pujantes son
mucho más simples que las iglesias de comparación.
Una estrategia de iglesia simple es eficaz.
I .os líderes de las iglesias pujantes demostraron ser expertos dise-
ñadores. Delinearon un proceso ministerial sencillo y estratégico.
J',(¡las iglesias no solamente obtuvieron un puntaje más alto en la
encuesta global, sino que tuvieron una alta puntuación también en
|n* cuatro elementos de la iglesia simple.
listos cuatro elementos son decisivos y necesarios en el diseño de
MU proceso de ministerio simple. La investigación también demues-
tra que los cuatro elementos se relacionan entre sí. En otras palabras,
difícil tener uno sin los otros.
I )e manera que esta sería la definición ampliada:
l Ina iglesia simple .ve diseña en torno de un proceso sencillo y estra-
tifico que conduce a las personas a través de las etapas de crecimiento
Npiritual, El lideruzgoy k igltíid titmn bien claro el proceso (claridad)
J fíttlu comprometidos a Umrk ñ k prdcthti, tute fluye de numera lógica
(movimiento) y se implemento, en todas las áreas de la iglesia (alinea-
ción). La iglesia abandona todo lo que no está en el proceso (enfoque).
Claridad. Movimiento. Alineación. Enfoque. Todos son necesa-
rios. La fluidez es simple, es algo como esto:
Claridad »* Movimiento * * Alineación »* Enfoque
Cuando consideras tu proceso ministerial, debes tener en cuenta
estos cuatro elementos. Quizás el proceso de tu iglesia necesita cierto ;
retoque y algunos detalles apenas. Tal vez tu iglesia carece por com-
pleto de un proceso, y quizá necesita una transformación extrema.
Cualquiera sea tu situación, ya sea que diseñes o rediseñes tu
ministerio, estos cuatro elementos deben estar siempre presentes en
tu mente. Considéralos pautas esenciales de diseño.
Pautas de diseño
Es asombroso observar al equipo de diseñadores de Extreme;
Makeover: Home Edition en acción. Son diseñadores expertos y tam-
bién avezados constructores. Recuerda, el Señor te ha llamado a ser'••' 'i
más que un programador. Te ha llamado a ser un constructor exper-
to (1 Cor. 3:10).
El equipo de diseño hace más que presentarse con conceptos
ingeniosos: tiene la habilidad de llevarlos a cabo. Diseñan e imple-
mentan. Son capaces de hacer que todo concuerde para conseguir un
resultado final grandioso.
Su diseño del proceso contiene los mismos cuatro elementos que
descubrimos en nuestra investigación de iglesias simples: claridad,
movimiento, alineación y enfoque.
Comienzan con claridad. Primero delinean un concepto general
para el hogar y se aseguran de que todos lo comprendan. Este paso
incluye la evaluación de las condiciones presentes del hogar y las
necesidades de la familia. El equipo de diseñadores se sienta alrede-
dor de una mesa y entablan acalorados debates acerca del plan y de
la impronta de la casa.
Analizan los anteproyectos y sueñan. Discuten con energía cómo
podría ser la casa. A veces deciden hacer un retoque, y otras derribar
la casa por completo.
Independientemente de cómo llegaron a esa situación, salen de allí
con una idea clara, con un proyecto. Saben hacia dónde dirigirse.
(lolocan una mano sobre la otra y allá van tras esa idea. Uno siente
i|iie ve a un equipo que sale del vestuario. Es que en verdad, eso eres.
El equipo de diseñadores divide el proyecto en pasos secuenciales
para que fluya suavemente (movimiento). El proyecto debe avanzar.
I',n su caso, debe ser así porque corren contra el tiempo. No pueden
perder tiempo. El siguiente grupo de voluntarios o el siguiente pro-
veedor debe estar preparado y listo para salir. La eficiencia es impre-
sionante. Y no ocurre sin una secuencia o un movimiento.
El equipo de diseño también domina el alineamiento. Colocan
con sabiduría todos sus recursos y voluntarios en torno del proceso
de diseño. Los materiales y los voluntarios se disponen de manera
estratégica. Los voluntarios y el equipamiento se coordinan sobre la
liase de la secuencia del proyecto.
El equipo de diseñadores se halla completamente enfocado en la
tarea. Se alientan unos a otros. Se recuerdan entre sí por qué están en
p*m casa en particular. Mantienen los ojos fijos en el objetivo, en el
resultado final. Controlan su propia pasión. Controlan su propio
totnpromiso.
C llaridad, movimiento, alineación y enfoque son todos necesarios
para el equipo de diseñadores. Sin esto, serían incapaces de dispensar
gracia a la familia. Estol cuatro elementos les permiten diseñar y edi-
ficar una gran casa.
 Nuestro llamado es mayor aún.
Las casas son temporales. Las vidas son eternas.
No construimos edificios sino ministerios, en los que la gracia de
Dios impactará en las personas. Si bien en última instancia es Cristo
quien edifica su iglesia (Mat. 16:18), somos socios de El en esto.
Podemos disfrutar del honor de participar con El del diseño de un
ministerio que transforme a las personas.
De acuerdo con nuestra investigación, estos cuatro elementos son
esenciales en un proceso ministerial que contribuye a una iglesia
pujante. Estos cuatro elementos permiten que los líderes tengan una
iglesia simple. Claridad, movimiento, alineación y enfoque son
características que analizaremos con detenimiento en los capítulos
que siguen, pero a continuación brindaremos una visión general:
Claridad
La claridad es la capacidad del proceso de comunicarse y de ser com-
prendido por la gente. Un proceso claro tiene capacidad. Tiene la
capacidad de que se lo transmita y comprenda con facilidad. La cla-
ridad incluye la certeza y elimina la confusión. Para que una iglesia
sea simple, el proceso debe tener un alto grado de claridad.
La claridad y la simplicidad van de la mano. Son amigas cercanas.
Un proceso que tiene claridad está claramente definido. El grupo
de líderes y la gente saben de manera exacta cómo se estructura la
iglesia para poder así hacer avanzar a las personas hacia un crecimien-
to espiritual. El cómo es claro. El proceso (el cómo) se debate, se ense-
ña y se demuestra. Y la gente lo entiende.
Algunas iglesias no son claras en su proceso ministerial porque no
lo tienen. Otras tienen un proceso pero es demasiado complejo. Es
demasiado complicado, demasiado largo y demasiado confuso. El
proceso no resulta eficaz porque no lo pueden comprender. Sin
entendimiento, el compromiso decrece,
El entendimiento siempre precede al compromiso.
Si las personas deben abrazar y participar en el proceso ministe-
rial, deben ser capaces de interiorizarlo. Para lograr esto, primerc
deben poder captarlo. Por eso la claridad se transforma en algo abso-
lutamente esencial.
Antes de que el proceso pueda ser claro para los miembros de la
iglesia, debe ser claro para los líderes. En este punto es donde con
mayor frecuencia se produce un quiebre. Como en el caso del pastor
kush en el capítulo 1 y de la Primera Iglesia en el capítulo 2, a los
líderes de la iglesia con frecuencia les cuesta dar una explicación de
un proceso ministerial.
En vez de claridad lo que hay es balbuceo.
Si los líderes no son claros, la gente no captará el proceso minis-
ierial. Si a los líderes les cuesta debatir y enseñar el proceso ministe-
rial, entonces carece de claridad. Y si el proceso carece de claridad, no
t\s un proceso simple.
1 ,a falta de claridad, en definitiva, conduce a la confusión y a la
complejidad porque no hay una dirección coherente. Cuando no hay
ti i lección, la gente la supone o la inventa. Entonces la iglesia marcha
sin rumbo y fuera de curso. Y no hay una vía de retorno.
I ,as iglesias simples tienen una vía de retorno. Cuentan con un
proceso claramente definido. Están seguras acerca de cómo Dios las
lia guiado a hacer discípulos. Su proceso ministerial es un reflejo de
rala certeza.
I'ara ser simple, una iglesia debe ser clara. Los resultados de la
Investigación confirman la necesidad de claridad.
I ,a sección de claridad en la Encuesta de diseño del proceso tenía un
rungo de 24 puntos. El puntaje máximo era 30 y el menor, 6. A
mayor puntaje, mayor claridad en el proceso.
Durante la lase uno de li Investigación, el puntaje promedio de
las iglesias pujantes y qu« e»flfA fui 20, Las Iglesias del grupo de
comparación alcanzaron un promedio de 15. Estos puntajes signifi-
can que, en la fase uno, las iglesias pujantes calificaron un 20% más
alto que las de comparación.
Los resultados de la segunda fase de investigación mostraron una
diferencia todavía mayor. Las iglesias pujantes y en crecimiento
sumaron un promedio de 20 y las de comparación alcanzaron 13
puntos en promedio. En la fase dos, las iglesias pujantes calificaron
un 29% más alto que las de comparación.
Las iglesias simples tienen un proceso claro como el cristal. Tra-
bajan mucho para asegurarse de que todos lo hayan comprendido.
Los líderes de la iglesia simple conocen el proceso y son capaces de
expresarlo a los demás con convicción. Pueden hacerlo porque el
proceso les pertenece.
Movimiento
El movimiento son lospasos secuenciales en el proceso que hacen que
las personas avancen hacia mayores áreas de compromiso. El movimien-
to nos habla de fluidez. Se refiere a la asimilación. El movimiento
hace que una persona avance al siguiente paso.
El movimiento es el elemento de la iglesia simple más difícil de
comprender; por lo tanto, debemos dar un ejemplo.
En una carrera de relevos (postas), las transferencias son lo más
importante. Cuatro corredores pertenecen al mismo equipo y la velo-
cidad de cada uno es esencial pero no tanto como lo son las transfe-
rencias. Las carreras de postas se ganan o se pierden en las
transferencias.
A veces, los equipos con los mejores velocistas pierden y los equi-
'movimiento.
pos con las mejores transferencias ganan. Lo hemos visto. Un equipo
lidera la carrera y luego alguien deja caer el testigo en una transferen-
tenía un rango de 24 pUftWi. 11 p u n t t j f más alto posible era 30 y el
cia. El equipo pierde.
Así de importantes son las transferencias.
El movimiento tiene que ver con esto. Es lo que sucede entre la:
actividades o programas. El movimiento es cómo alguien pasa de ur
nivel de compromiso a un mayor nivel de compromiso. La manen
en que la iglesia hace que alguien pase del culto de adoración a ur
grupo pequeño; eso es movimiento. La forma en que la iglesia estí
(.1 ¡señada para hacer pasar a una persona de ser observadora a contri-
huir; eso es movimiento.
Es lamentable que muchas iglesias sean como los equipos malo;
de las carreras de relevos. En lugar de ocuparse de las transferencias
se preocupan por los programas. Prestan escasa atención a la manen
en que las personas pasan a un nivel mayor de compromiso. Ignorar
lo que sucede entre las actividades o programas.
Las iglesias simples prestan atención a las transferencias. Har
captado la verdad de que la eficacia en la asimilación es más impor-
tante que la eficacia programática. Saben que a medida que aumen-
ta la fluidez del proceso, aumentará de igual manera el potencial de
que las personas avancen por él. Los líderes de la iglesia simple dise-
ñan un proceso ministerial en el que las actividades se disponer
como herramientas a través del proceso.
Las iglesias pujantes que estudiamos tienen un proceso simpk
que produce movimiento, un proceso que facilita las transferencias,
I ,as actividades en estas iglesias son herramientas que se usan para
promover el movimiento. Los líderes se concentran tanto en lo que
mit ede entre los programas como en las actividades en sí.
Nuestra investigación confirma que el movimiento es un elemen-
to de diseño esencial en una iglesia simple. Según los datos, las igle-
sias pujantes y que crecen han reconocido la importancia de]
La sección de movimlinfO «II la Encuesta de diseño del proceso
más bajo, 6. Cuanto más alta la puntuación, mayor el movimiento
dentro del proceso.
Durante la fase uno de la investigación, el puntaje promedio de
las iglesias pujantes y que crecen fue 22. Las de comparación alcan-
zaron un promedio de 17. En la fase uno, las iglesias pujantes califi-
caron un 21% más alto que las de comparación.
Los resultados de la segunda fase de investigación mostraron una
diferencia incluso mayor. Las iglesias pujantes y que crecen consi-
guieron un promedio de 22 contra un promedio de 16 en las com-
paradas. En la fase dos, las iglesias pujantes calificaron un 25% más
alto que las de comparación.
Los equipos ganadores se destacan en las transferencias, lo mismo
que las iglesias simples. Hay expertos en el diseño de un proceso sim-
ple que produce movimiento.
Para implementar el elemento movimiento, los líderes de la igle-
sia deben darle una mirada renovada al calendario semanal de la igle-
sia y a las actividades que tienen en la agenda. Todos los programas
deben colocarse en un orden secuencial a través del proceso ministe-
rial. Esto es lo que crea movimiento en un proceso ministerial.
Alineación
La alineación es la disposición de todos los ministerios y del personal
alrededor del mismo proceso simple. Alinearse con el proceso significa
que todos los departamentos ministeriales se someten y se ajustan al
mismo proceso global.
La alineación asegura que todo el cuerpo de la iglesia se desplaza
en la misma dirección y de la misma manera.
C u a n d o u n a iglesia está completamente alineada, todos los
ministerios operarán a partir del mismo proyecto ministerial. No es
que los ministerios sólo abrazan el proeeiü limpie, lino que también
se comprometen con él. Cada departamento ministerial refleja el
proceso en esa área en particular.
Sin alineamiento, la iglesia puede ser una multitud de subminis-
tróos. En este caso, cada ministerio tiene sus propios líderes a quie-
nes sólo les apasiona su ministerio específico. Rara vez se identifican
con toda la iglesia pero están profundamente comprometidos con su
propia filosofía del ministerio.
En una iglesia a la que le falta alineación, todos compiten por el
mismo espacio, los mismos recursos, los mismos voluntarios y el mis-
mo tiempo dentro del calendario.
Una iglesia a la que le falta alineamiento no parece un cuerpo.
Parece más un edificio que alberga una amplia variedad de minis-
terios.
Todas las iglesias, de manera natural, se apartan del alineamiento.
La mayor parte del tiempo no se habla de ello. Y es por diversas
razones. Por un lado, resulta doloroso hacerlo porque las personas
comprometidas que han trabajado por mucho tiempo muestran
pasión por su manera particular de ocuparse del ministerio. Lamen-
tablemente, sienten una mayor pasión por su área específica que por
la iglesia en su conjunto. Referirse a la falta de alineamiento también
insume tiempo y energía. Tiene un costo hablar de ello. Es una pena,
pero más costoso es no abordar el tema.
Cuando la falta de alineación en un automóvil no se tiene en
i lienta, los resultados son dañinos. Un neumático puede salirse
mientras conducimos. Se pueden dañar las cubiertas. Lo mismo
tico mece con la iglesia. Cuando no se habla de la falta de alineación,
ne produce un daño.
Nuestra investigación afirma que el alineamiento es esencial para
(¡er una iglesia simple. Sin él, la complejidad es segura.
La sección de alineación de la BncutsM de diseño del proceso tenía
un rango de 2 4 puntoa. El pUBMji m á l alto punible era 3 0 y el más
bajo, 6. Cuanto más alta la puntuación, mayor la alineación dentro
del proceso.
Durante la fase uno de la investigación, el puntaje promedio de
las iglesias pujantes y que crecen fue 22. Las iglesias de comparación
alcanzaron un promedio de 18. En la fase uno las iglesias pujantes
calificaron un 17% más alto que las iglesias de comparación.
Los resultados de la segunda fase de investigación mostraron una
diferencia incluso mayor. Las iglesias pujantes que crecen alcanzaron
un promedio de 22 contra un promedio de 16 en las iglesias compa-
radas. En la fase dos, las iglesias pujantes calificaron un 25% más alto
que las iglesias de comparación.
Nuestra investigación indica que las iglesias simples practican la ali-
neación. Luchan de manera intencional contra la corriente que las lle-
va a perder el alineamiento. Insisten en que cada miembro de equipo
y cada ministerio abrace y ejecute su proceso simple de ministerio.
Enfoque
El enfoque es el compromiso a abandonar todo lo que queda juera del
proceso ministerial simple. El enfoque con frecuencia implica decir «no».
El enfoque exige que se diga «sí» a lo mejor y «no» a todo lo demás.
Mientras el movimiento es el elemento de la iglesia simple más
difícil de comprender, el enfoque es el elemento más difícil de imple-
mentar. Exige una profunda convicción y agallas. El enfoque no hace
que los líderes de la iglesia sean populares.
Las iglesias simples tienen un proceso claramente definido. El
proceso se diseñó para conducir a las personas hacia niveles más altos
de compromiso y se implementa en cada departamento de la iglesia
de manera que hay alineamiento. Claridad, movimiento y alineación
son esenciales.
Sin embargo, estos tres elementos resultan IniHc'ttCc* sin enfoque.
El enfoque es el elemento que brinda poder y energía a la clari-
dad al movimiento y a la alineación.
Sin enfoque, la iglesia se desordena a pesar de su proceso. Sin enfo-
que, no se puede reconocer el proceso porque hay demasiados progra-
mas y eventos que lo rodean. Sin enfoque, el proceso se halla enterrado
en algún lugar bajo cientos de eventos especiales y actividades.
Las iglesias simples abandonan todo lo que está fuera del proceso
simple porque amenaza con robar la atención y la energía de lo que
lia sido determinado como necesario. Los eventos, las actividades y
los programas fuera del proceso hacen que las personas avancen en
múltiples direcciones. La falta de enfoque conduce a la dispersión.
Los líderes de la iglesia simple son personas enfocadas. No son
mezquinos y no necesariamente les agrada decir que «no». Están
comprometidos con el proceso simple que Dios le ha dado a esa igle-
sia en particular.
Los líderes de la iglesia simple hacen las preguntas difíciles. Desean
asegurarse de que algo va a encajar a la perfección en el proceso minis-
terial antes de ser implementado. Buscan canalizar las nuevas ideas den-
tro de su proceso ministerial en vez de iniciar nuevos paradigmas.
Estos ven todo a través de la lente del proceso simple. Se colocan
anteojeras a sabiendas. A veces se los acusa de ser estrechos de miras.
Se enfocan en ser simples.
Según nuestra investigación, su enfoque está justificado.
I ,a sección de enfoque en la Encuesta de diseño del proceso tenía un
rango de 24 puntos. El puntaje más alto posible era 30 y el más bajo,
(>, ( aianio más alta la puntuación, mayor era el enfoque de la iglesia
dentro del proceso.
Durante la fase uno de la investigación, el puntaje promedio de
las iglesias pujantes y que crecen lite 22. Las iglesias de comparación
alcanzaron un promedio d i l i ( En la fase uno las iglesias pujantes
calificaron un 1 7 % m á l ftltO q u i l u IgllilM de comparación.
 Los resultados de la segunda fase de investigación mostraron una
diferencia incluso mayor. Las iglesias pujantes y que crecen alcanza-
ron un promedio de 22 contra un promedio de 17 en las compara-
das. En la fase dos, las iglesias pujantes calificaron un 21% más alto
que las comparadas.
Las iglesias simples tienen enfoque. Las iglesias pujantes y que
crecen están mucho más enfocadas que las iglesias del grupo compa-
rativo. Si bien el enfoque es necesario, no es fácil. Incluso luego de
años de establecer un proceso ministerial simple, al elemento del
enfoque se lo testará y cuestionará. Los líderes de la iglesia deben
tener la determinación del apóstol Pablo, que dijo: «Una cosa hago»
(Fil. 3:13).
Ezequías y las transformaciones
Ezequías fue un revolucionario de lo simple. El estaba extremada-
mente enfocado. Estaba en contra de las vidas espirituales atiborradas.
Resulta evidente que a Dios le gustaba esta característica de él porque
en 2 Reyes 18:3 indica que Ezequías «hizo lo que agrada al Señor».
Él hizo que el pueblo de Dios se volviera al Señor. Los condujo
por una transformación extrema. Se deshizo de algunas cosas. Prime-
ro, quitó los altares paganos y quebró las imágenes de Asera (2 Rey.
18:4). Básicamente, rechazó los altares que se habían construido para
dioses de fantasía. Eliminó toda la basura pagana que competía por
la atención y el afecto del pueblo.
La mayoría de los líderes de iglesia están deseosos de hacer eso.
Esta medida seguramente la comprendieron y aceptaron incluso los
adoradores nominales de Dios en los tiempos de Ezequías. Ellos
esperaban que el líder le insistiera al pueblo que debía adorar a Dios.
La eliminación de los ídolos paganos es una cosa, pero lo que
Ezequías hizo a continuación fue polémico. A muchos líderes d e la
iglesia les costaría emular este paso. Con seguridad, a la gente de la
época le costó el siguiente cambio.
El rompió la serpiente de bronce que Moisés había hecho. Y lo
hizo a propósito.
No es que la tiró para luego decir que fue un accidente. La rom-
pió en pedazos. La imagen de un jugador de béisbol que parte su
bate en su rodilla se asemeja bastante. Sí, era la serpiente especial y
sagrada. La serpiente que Moisés había construido y erigido. La ser-
piente que Dios había indicado a Moisés que hiciera. Aquella que
había sido fuente de salvación para el pueblo mordido por las ser-
pientes (Núm. 21:6-8).
Y se deshizo de ella porque era basura. Se había convertido en un
estorbo porque la gente comenzó a adorarla. Apartaba la atención del
verdadero Salvador. Adoraban el bronce. Adoraban a una serpiente
la Isa. Lo que una vez fue bueno ahora era un ídolo. Se interpuso en
el camino de la adoración a Dios. La herramienta para adorar se
había convertido en objeto de adoración.
En muchas iglesias, lo que al principio eran las herramientas para
transformar la vida, han generado abarrotamiento. En vez de unifi-
uir el enfoque, lo diversificaron. Las actividades se convirtieron en
Iiiies en sí mismas.
I <a mayoría de las iglesias necesita una transformación extrema y
lili E/.equías moderno.
Para Ezequías, la eliminación de la serpiente de bronce no fue
lina decisión popular, en especial con la multitud religiosa profunda-
mente arraigada a las tradiciones. No son fáciles la mayoría de las
tiansíormaciones extremas que comprenden al pueblo de Dios.
Ezequías hizo algo que quizá se haya visto como una locura. Fue
tina movida radical. Y esto agradó a Dios. Es más, no hubo un rey
w m o él ni antes ni después ( 2 R « y . 1 8 ñ ) .
La Iglesia necesita alguno! E s q u í a s modernos.
 ¿Podrán por favor los próximos Ezequías comenzar una transfor- — PREGUNTAS PARA DEBATE GRUPAL —
mación extrema?

1. ¿Cuál es el proceso ministerial de nuestra iglesia?

Hans Hofmann y las transformaciones 2. ¿Es claro nuestro proceso?
Hans Hofmann fue otro revolucionario de lo simple. 3. ¿Permite nuestro proceso que las personas avancen hacia
Nació en Baviera en 1880. Se convirtió en artista y en maestro de mayores niveles de compromiso?
otros grandes artistas. Aprendió de leyendas como Picasso y Braque. 4. ¿Nuestro proceso se implementa en todas las áreas de nuestra
Inició y enseñó arte en la Escuela de Bellas Artes de Hans Hofmann, iglesia? ¿Estamos alineados en torno de él?
en Manhattan. Incluso instruyó en el arte al padre de Robert De 5. ¿Cuán enfocada está nuestra iglesia?
Niro. Cierta vez este hombre declaró que si uno quiere que prevalez- 6. ¿Qué pensaría Ezequías de nuestra iglesia?
ca lo necesario, debe deshacerse de lo innecesario.
Hay muchas cosas innecesarias en la mayoría de las iglesias.
Resulta tentador dejar estas cosas de lado y no tocarlas, con tal de evi-
tar la lucha de una transformación extrema. Sin embargo, lo innece-
sario con frecuencia se pone en el camino de lo necesario. Lo
innecesario divide la atención, los recursos y el tiempo. Lo innecesa-
rio puede ocultar lo necesario.
Y las iglesias necesitan que lo necesario se destaque.
Para ser simple, uno tiene que eliminar lo innecesario. La mayo-
ría de las cosas que uno eliminará serán cosas buenas. Las inició un
líder apasionado por una necesidad percibida o real.
La clave es elegir lo mejor. Eliminar lo innecesario y conservar lo
mejor. «Esto es lo que pido en oración: ...que disciernan lo que es
mejor» (Fil. 1:9-10).
Entonces, ¿cuántas iglesias han conseguido convertirse en iglesias
simples? No muchas llegado a este punto. Sin embargo, existe un
impulso en la revolución de la iglesia simple. Recorramos juntos el pró-
ximo capítulo mientras visitamos tres de estas iglesias revolucionarias.
 CUATRO

Tres historias simples

Sobre esta roca edificaré mi iglesia;
y las puertas del Hades no prevalecerán contra ella.
- J E S Ú S , MATEO 1 6 : 1 8 ( L B L A )

Claridad Movimiento » * Alineación Enfoque

E n Mateo 16 se registra una conversación interesante. Si te fijas,

descubrirás que Jesús le pregunta a sus discípulos quién dice la
(.•cute que es El. Es una pregunta simple. No es complicada. Es direc-
l.i y puntual.
Y es una pregunta que no se hace con frecuencia. No pregunta lo
que la gente dice de El. N o pregunta si la gente opina que es un buen
hombre o un gran orador. Su pregunta es diferente. Lo que Jesús pre-
suma es: «¿Quién dice la gente que es el Hijo del hombre?» (v. 13).
l os discípulos le responden que algunos dicen que El es Juan el Bau-
tista. Que otros afirman que es I1',lías.
I,uego Jesús les f o t w u k ti los discípulos la misma pregunta. Quie-
rr saber lo que elloi pIcnilDi «Y UAtedc* ¿quién dicen que soy yo?»

(v. 15). Pedro, por supuesto, habla por todo el grupo. Y responde:
«Tú eres el Cristo, el Hijo del Dios viviente» (v. 16).
A Jesús le encanta esa respuesta. Lo llama dichoso o bienaventu-
rado (LBLA). Las palabras que pronunció Pedro no provenían de
hombre sino de Dios. Entonces Jesús declara: «Sobre esta roca edifi-
caré mi iglesia; y las puertas del Hades no prevalecerán contra ella»
(Mat. 16:18; LBLA).
Las puertas del Hades no la superarán. El infierno no podrá fre-
nar el avance de la iglesia. Jesús dice que va a desatar un movimiento
que será tan poderoso e intenso que nada podrá detenerlo. Este movi-
miento es la Iglesia. No se trata de una institución ni de un edificio ni
de un programa; no es un credo ni una declaración doctrinal. Este
movimiento está vivo y en crecimiento. Este movimiento es la gente.
Jesús inició la Iglesia y las puertas del Hades no podrán retenerla.
La teología de las puertas
Con la certeza de que sus suegros estarían de alguna manera con-!
tentos con que su hija viviera en Miami, Eric compró una casa en u n
barrio cerrado. Después de todo, Miami no es el lugar más seguro;
para vivir. Miami Vice y ahora CSI Miami no ayudan a tal percep-
ción. De manera que Eric estaba entusiasmado por informarle a sus,
suegros que hacía todo lo posible por proteger a su hija. Vive en un
barrio cerrado al sur de Miami.
Al menos eso es lo que afirmaba el folleto cuando compró la casa,
Resultó ser que la entrada al barrio cerrado es una puerta de caño de
PVC unida a un sistema mecánico. Eso es todo. En los 2 años y medio
que Eric vive allí, la puerta ha funcionado unas 40 horas en total.
La desaparición de la puerta es sencilla. Quienes no recibieron el|
control remoto por correo, decidieron atravesarla. El cufio de PVC pin-
tado no estaba hecho a prueba de automóvlle», Ltt puerta se rompió,
Durante algunas semanas, el consorcio de propietarios pagó a una
empresa para que la reparara. Luego, otra persona la atravesó. Final-
mente, el consorcio decidió dejar de pagar.
Así que ahora la puerta de caño de PVC está en el suelo, justo
debajo del cartel que indica que se trata de un barrio cerrado. La
puerta no pudo detener el tránsito. N o pudo prevalecer ante la
potencia de los autos. En realidad no sirvió para nada.
Las puertas del infierno son lo mismo. N o tienen poder para con-
tener el movimiento del evangelio. Jesús inició el movimiento y el
infierno no puede contenerlo.
Hay algo más que se relaciona con las puertas. Siempre son
defensoras. Están para proteger, para guardar, pero jamás atacan. La
puerta que yacía junto al cartel del barrio de Eric nunca lo atacó, a
pesar de todo lo que él decía de ella. Las puertas son ineptas, pero
jamás están a la ofensiva. Sólo a la defensiva. El infierno está siempre
u la defensiva. Sin embargo, el movimiento de la iglesia jamás está a
la defensiva. Sólo a la ofensiva. La iglesia siempre tiene el balón. No
hay defensores en el equipo.
Esto es una buena noticia. La victoria está garantizada.
El interrogante no es si vamos a ganar o no. El festejo por la vic-
toria ya se ha determinado. Cristo lo ha prometido. Al final, gana-
reinos. Es más, el enemigo jamás estará en posesión del balón. El
reino de las tinieblas está a la defensiva y nosotros estamos siempre
til ataque.
Hasta el equipo más incompetente podría ganar si el otro equipo
jumás juega a la ofensiva. Podrá llevarle algo de tiempo, pero gana-
id n. lerminarán con la victoria.
La pregunta es: ¿cuánto ganaremos? ¿Cómo serán de grandes las
«bolladuras o mareas que le haremos a las puertas del infierno? ¿Qué
puntaje alcanzaremos jlmpuliartmoN el movimiento del evangelio a
ln f u m a a través d i lia putrtM dll Infierno?
 En este capítulo hallarás tres historias simples. Son historias de
iglesias simples que establecen una marca, que producen grandes
abolladuras en el reino de las tinieblas. Dios utiliza estas iglesias para
hacer retroceder al enemigo.
Mientras que el proyecto de investigación se concentró en cien-
tos de iglesias, quisimos relatar la historia de algunas iglesias simples.
Se seleccionaron iglesias de diverso tamaño y entorno. Primero, pre-,
sentaremos la historia de una ubicada en un ámbito rural, de 300
miembros. Luego, una iglesia de una de las comunidades menos ecle-
siales de los EE.UU. Y por último, descubrirás una de las iglesias de
más rápido crecimiento en la historia de los EE.UU.
Que las puertas del infierno yazgan rotas en el piso. Allí, junto a
aquel caño de PVC.
Historia 1: Emanuel
son miembros de alguna iglesia, aunque no hayan asistido por años.
Muchas de las iglesias tienen problemas. Es raro que alguien se con-
vierta a Cristo. Cada tantos años, una iglesia tiene problemas y otra
cercana aumenta su membresía.
La cultura del cinturón bíblico es lo mismo en Glasgow. Sin
embargo, Emanuel es distinta. Dios utiliza la iglesia Emanuel para
hacer retroceder las puertas del infierno.
La iglesia bautista Emanuel goza de vitalidad. Está viva. Y crece.
I'in los últimos dos años duplicó su asistencia: pasó de 150 a más de
300 personas. Los invitados asisten con frecuencia. Y muchos se con-
vierten. Esta iglesia bautiza gente con regularidad. La gente crece y
sirve.
Emanuel es también distinta porque es una iglesia simple. La
complejidad que atormenta a muchas iglesias rurales no existe. En
cambio, Emanuel tiene un proceso simple que guía su ministerio.

Hay muchas iglesias que se llaman Emanuel. Probablemente haya La claridad en Emanuel
una en tu comunidad.
Tony Cecil es el pastor de la iglesia bautista Emanuel. Tiene 33
Esta historia es sobre la iglesia bautista Emanuel en Glasgow,
míos y esta es la primera iglesia en la que sirve como pastor principal.
Kentucky. Glasgow es una localidad de 16.000 habitantes en el con-
('uando Tony llegó a Glasgow, notó que la iglesia necesitaba un pro-
dado de Barren. Este condado tiene 40.000 habitantes. Glasgow es la
leso simple de discipulado. Así lo comentó: «Como pastor de 29
hebilla del cinturón bíblico. La ciudad es árida. En la página web de
tíllos, con una designación primeriza como pastor principal, luchaba
la ciudad se mencionan más de 100 iglesias.
ton la disfunción y el caos que caracterizaban a las iglesias con las que
Los habitantes de Glasgow disfrutan del estilo de vida y de la hos-
me encontraba. Por la gracia de Dios, luego del estudio personal y de
pitalidad sureña. Casi no se producen hechos de violencia y las escue-
mu versar con amigos, comencé a ver la importancia de adoptar e
las son muy respetadas. El tránsito es mínimo, a menos que uno
linplementar un proceso estratégico para hacer discípulos».
quede trabado detrás de un antiguo camión que marcha a 50 km (30
lóny reunió a un grupo de líderes piadosos de su iglesia. Buscaron
millas) por hora. La tierra es hermosa y abundante. Las personas con-
ílfllnir la clase de discípulos que querían formar en Emanuel. Llegaron
fían en sus vecinos. La vida es buena.
ü la conclusión de que lux reyentes completamente: comprometidos
En la mayoría de las ciudades rurales que pertenecen al cinturón
tendrían una íntima rolldán gen Din* y con otros cristianos, personas
bíblico, hay iglesias en cada esquina. Gftli todü* pueden decir que
tjue crecí eran en mi le y ftigmo «lem» itt «I reino de Dios.
oo
Tony y el grupo decidieron describir el enfoque del discipulado
como un proceso. Lo llamaron conexión, crecimiento, servicio. Prime-
ro, Emanuel procura que las personas se conecten con Dios y con
los demás. Desean verlas convertirse en «creyentes conectados».
Luego estimulan a estos creyentes conectados a ser «creyentes en cre-
cimiento», sumándolos a situaciones que les permitan un crecimien-
to espiritual más profundo. Por último, el proceso termina cuando
estos creyentes en crecimiento se comprometen y pasan a ser «cre-
yentes en servicio».
El movimiento en E m a n u e l
Para promover el avance a través del proceso, Emanuel ha dispues-
to sus programas semanales en puntos clave dentro del proceso. Usall
los cultos de adoración del domingo por la mañana para obtener «eré
yentes conectados». El culto de adoración se diseñó para hacer que la!
personas entren en una relación con Dios y con otros cristianos.
Luego de haber asistido al culto de adoración, se alienta a la gen
te a sumarse a un grupo de estudio bíblico para adultos. Emanue.
ofrece estos grupos los domingos por la mañana para obtener «crej
yentes en crecimiento». j
El proceso no termina ahí. Una vez que el adulto asiste a un grüj
po de estudio bíblico, se lo estimula a que se sume a un grupo pequej
ño. Estos grupos pequeños se diseñaron para ayudar a las personas {
que se conviertan en «creyentes en servicio». Cada grupo bíblico d<
adultos está formado por varios pequeños grupos. Estos sirven com<
equipos, y cumplen un ministerio juntos, ya sea en la comunidad <
en la iglesia.
Emanuel, de manera estratégica, hace que las personas pasen de,
culto de adoración a los grupos bíblicos y a los grupos pequeños. A
movilizarlas de programa en programa, ltt gente progresa de manen
natural a través del proceso simple.
El movimiento es intencional en Emanuel. Por ejemplo, el con-
lenido del grupo bíblico de adultos coincide con el mensaje del cul-
to de adoración. Tony escribe lo que él denomina «coordenadas»
todas las semanas, que complementan su mensaje. Los líderes del
grupo bíblico las emplean como programa. Tony puede invitar a las
personas del culto de adoración a que asistan al grupo bíblico para
«obtener más información y profundizar en el tema».
Las personas pasan de manera intencional del nivel de «creyente
ionectado» al de «creyente en crecimiento». Hay una clara coinci-
dencia entre el culto de adoración y el siguiente paso. Esa coinciden-
i ia promueve el movimiento. Sin esa coincidencia la gente cae en las
grietas.
Para hacer pasar a las personas de los grupos bíblicos para adul-
tos (GBA) a los grupos de servicio, Tony y los líderes de GBA deci-
dieron relacionar los pequeños grupos de servicio con los GBA.
(lilando alguien asiste a un GBA, de inmediato se le da la oportuni-
dad de sumarse a un grupo pequeño de servicio. No hay espacio
piltre actividades. El movimiento se produce con facilidad.
L,a alineación en E m a n u e l
('orno Emanuel no es una iglesia grande, no hay cientos de
lltiMisterios para alinear. Los principales son los ministerios por eda-
des, específicos para niños y para adolescentes. Tanto el ministerio de
Hinos como el de jóvenes emplea el mismo proceso: conexión, creci-
miento, servicio.
I ,os estudiantes tienen un programa de conexión semanal designa-
do para atraer a los adolescentes a una relación con Cristo. Emplean
,
lo* grupos pequeños para que los adolescentes crezcan y profundicen,
y cuentan con grupos m ¡ n i i t e r i t t l c « que hacen que los estudiantes se
loncetcn con el «erviclo. Loi nlflui tienen una actividad semanal de
mirxifhi y otra de crtcimitn»,
7U '

• Alta moral: «Aumentó la moral por haber definido la Gran

Todo el mundo emplea la misma terminología: conexión, creci-
miento, servicio. Es simple. Esto está entrelazado en cada parte de la;
iglesia. Y las personas lo escuchan todo el tiempo.
El enfoque en E m a n u e l
La iglesia bautista Emanuel tiene un proceso simple que está cla-
ramente definido, que produce el movimiento de las personas y se
implementa en toda la congregación. Han elegido enfocar toda su;
energía y recursos en este proceso simple. Debido precisamente a súj
enfoque, fueron capaces de depositar todos sus recursos financieros;
en las actividades dentro del proceso ministerial.
Algunos podrían pensar que este enfoque podría obstaculizar lá
vitalidad de la iglesia. En las comunidades rurales del cinturón biblia
co, se suele reconocer a las iglesias por la cantidad de eventos espej
ciales que organizan. Emanuel va contra la corriente. Son parte de H
revolución de lo simple. Tony destaca lo siguiente: «La ironía es qug
hemos crecido en número y espiritualmente con menos actividades j
eventos especiales, y concentrándonos en hacer que la gente pase de
un nivel de compromiso a otro más profundo».
Ventajas adicionales en E m a n u e l
Nos encontramos con esta maravillosa iglesia en la fase de investi-j
gación del proyecto. Pocas son las iglesias que experimentan el creció
miento que se ha visto en Emanuel. N o fue un incremento escalonadd
sino explosivo. Esta iglesia rompe con todas las reglas. Crecen al alcan^
zar nuevas personas en una ciudad que no experimenta aumento
poblacional y que está llena de iglesias. Es, en verdad, algo de Dios. |
Diseñar un proceso simple para el ministerio de la iglesia ha pro^
ducido una diferencia importante en la iglesia bautista Hmanuel. L^
pedimos a Tony que enumerara alguno» de ion beneficios de ser uní
iglesia simple, Mencionó los siguientMl
Comisión en la forma de un proceso simple de hacer discípulos. Esta
realidad parece provenir de personas que comprenden nuestra pro-
puesta de cómo hacer discípulos en vez de que sólo se les diga que
necesitamos hacer discípulos».
• Urgencia: «Existe un sentido cada vez mayor de urgencia en
esto de hacer que las personas alcancen la madurez espiritual y sirvan
en el ministerio, en lugar de solamente verlas convertidas».
• Crecimiento espiritual: «Si bien es difícil de cuantificar, hemos
visto a los creyentes crecer y madurar ante nuestros ojos. El proceso
no sólo le muestra a las personas dónde están paradas, sino hacia
dónde deben ir después. Como resultado de ello, las personas se han
vuelto proactivas en su propio desarrollo espiritual. Los compromi-
sos personales con el estudio bíblico y la participación en los grupos
pequeños ha crecido de manera sostenida. Son más las personas que
comparten su fe y más los que invitan a sus amigos al culto o a los
grupos pequeños».
• Conversiones: «Hemos observado un crecimiento significativo
rn las conversiones y el bautismo de adultos. Nuestro proceso minis-
terial ha dado como resultado adultos más proactivos en invitar a sus
Mmigos a los eventos que se organizan para conseguir que las perso-
nas se conecten con Jesucristo y con otros cristianos. Este proceso ha
dado también como resultado que los adültos sientan la necesidad de
realizar un compromiso mayor con Cristo mediante el aprendizaje de
compartir su fe con amigos y miembros de su familia. Antes de que
desarrolláramos nuestro proceso, nuestra iglesia había bautizado 2
Adultos en los primeros 18 meses de mi ministerio. Cuando desarro-
llamos nuestro proceso, entre nuestros objetivos estaba el de bautizar
M M) personas por año. liste número se queda corto para lo que desea-
mos en términos de eV»ft(|i!l«mo, peni por el momento es un incre-
mento importante»,
 • Mayordomía: «Nuestra situación económica mejoró de mane-
ra drástica al eliminar actividades y ministerios que no contribuían
con nuestro proceso general. He descubierto que es más sencillo eli-
minar programas una vez que las personas se han comprometido con
el proceso congregacional».
• Unidad: «Cuando experimentamos algunos éxitos a corto pla-
zo, nuestra unidad en general se vio fortalecida. Nos convertimos en
una familia más estrecha al lograr acuerdos acerca del proceso y al
consolidar nuestros esfuerzos para cumplirlos».
Historia 2: Christ Fellowship
Hace un año, la Christ Fellowship de Miami era la primera iglesi^
bautista de Perrine. El nombre de la comunidad cambió por el de
Bahía Palmetto, y Dios guió a la iglesia a que tuviera un nombre nue|
vo. La Christ Fellowship es una iglesia multicultural en la que convi-
ven más de 70 nacionalidades. Rick Blackwood es el pastor principaj
y Eric el pastor ejecutivo. Antes de sumarse a LifeWay, T h o m lo coni
sultó con la iglesia. Está convencido de que Rick es uno de los má|
humildes pastores de iglesias numerosas con el que se ha relacionado^
Miami podría estar en el sur, pero decididamente no está dentrc
del cinturón bíblico. Es una ciudad con personas de todas partes de,
mundo que necesitan con desesperación de la gracia de Dios. Er;
Miami hay muchas iglesias con problemas. N o es un lugar fácil parí
ejercer un ministerio. La iglesia y Dios ocupan, como mucho, u t
segundo plano en la mayoría de las personas.
La Christ Fellowship tiene 90 años de existencia. Es una iglesií
con una maravillosa historia y una gran tradición. En los últimos 45
años sólo dos pastores principales dirigieron la congregación. Co^
frecuencia, en las iglesias con una rica historia, el cambio es lo mil
difícil. Las personas no ven la necesidad d i eumblar. Las cosas está*
bien como están. Hay múltiples actividades y eventos y la mayoría de
la gente está contenta. El status quo es agradable.
Sin embargo, en la Christ Fellowship Dios reunió a un equipo de
pastores y líderes que no estaban satisfechos. Ellos sabían que Dios
quería hacer más. Estaban convencidos de que las puertas del infier-
no debían destruirse.
Hace varios años, los pastores de esta iglesia comenzaron a eva-
luar el ministerio. Buscaron definir el tipo de discípulo que su iglesia
quería formar. Dios los guió a que focalizaran a las personas en cua-
tro aspectos: una íntima relación con Dios, la comunión con otros,
el servicio y la influencia en los no creyentes. La visión de esta clase
de discípulo cautivó a todo el grupo pastoral.
Se comprometieron con estos cuatro aspectos del discipulado. Se
comprometieron a ser más eficientes, a ser más simples. Y su com-
promiso tuvo su recompensa. La iglesia crece en forma continua y
ven que las personas, los adultos específicamente, aceptan a Cristo.
I .a gente crece en su fe y se integra a las oportunidades de servicio.
La claridad en la Christ Fellowship
Mientras los cuatro aspectos del discipulado cautivaron al cuerpo
pastoral, estos también reconocieron que el discipulado es un proce-
so. Trabajaron arduamente para diseñar una declaración de propósi-
to que combinara tanto el proceso que implica el discipulado como
rsos cuatro aspectos. Como muchas iglesias, tenían una declaración
lie visión, de propósito, de estrategia y de misión. Era demasiado;
demasiado confuso.
Se comprometieron con una sola declaración que abarcara su
proceso simple: conectarse con Dios, con otros, con el ministerio y
ton los perdidos. El dlielpulttdo incluye estar íntimamente relacio-
nado con Dio» (estisettftt eon Dio*), vivir en comunidad con
míos crcycntei (gQRCflttftC MM itlftti), wrvlr al cuerpo de Cristo
(conectarse con el ministerio) y transmitir el evangelio (conectarse profundizar su relación con Cristo. Por medio de la participación en
la adoración y del mensaje bíblico, se le crea un ambiente a las per-
con los perdidos).
sonas donde la preocupación principal es una relación creciente e
El propósito en la Christ Fellowship es un proceso. Primero,
íntima con Dios. Todas las semanas son muchas las visitas que asis-
alguien se conecta con Dios. Ese es el aspecto básico y esencial del
ten a los cultos de adoración, de manera que tiene sentido que esta
discipulado, pero no termina allí. Luego, la persona se conecta con
sea la primera actividad del proceso.
otros. Después de amar a Dios y a los demás, el resultado natural es
El segundo paso es conectarse con otros, y el cuerpo pastoral estuvo
el servicio a los otros. Por último, la persona vive una vida comple-
de acuerdo en que los grupos pequeños son los que mejor logran la
tamente entregada a Dios, en la que la evangelización es el rebosade-
conexión relacional y la interdependencia. La gente puede ser fiel en
ro de esta relación dinámica.
la asistencia a un culto de fin de semana, pero si nunca se conecta con
El proceso ha pasado a ocupar el lugar principal en las reuniones
un grupo pequeño, su crecimiento espiritual se estanca. Y nadie los
del cuerpo pastoral y del liderazgo. Se lo predica con claridad y con-
conoce. Los grupos pequeños se reúnen los domingos por la mañana,
vicción desde el púlpito. La carpeta de adoración y otros elementos
los miércoles a la noche o en los hogares durante la semana.
clave de comunicación lo explican. El cuerpo pastoral lo debate y
El tercer paso en el proceso es conectarse con el ministerio, y la
mide cómo las personas avanzan por él. Se espera que todos los
Christ Fellowship emplea equipos ministeriales que les brindan
miembros del cuerpo pastoral, incluso los asistentes administrativos,
oportunidades de servicio a las personas. Estas experimentan el obrar
sean capaces de comunicar el proceso a otros.
tle Dios por su intermedio cuando ministran a otros de formas tan-
El movimiento en la Christ Fellowship gibles. Se estimula a la gente a unirse a un equipo conectado con un
ministerio que la conmueva.
Los líderes de la comunidad cristiana saben que el proceso seríá,
El último paso del proceso es conectarse con los perdidos. En la
sólo otra declaración a menos que se refleje en su programa semanal.;
('-lirist Fellowship, este paso no es una actividad, sino un estilo de
Serían sólo palabras si las actividades no se convirtieran en herra-
vida relacional. Se estimula a las personas a que inviten a familiares y
mientas que hicieran avanzar a las personas por el proceso. Tanto
.1111 igos a la iglesia. Se estimula a las familias de la iglesia a que no sólo
este, como las actividades deben estar en estrecha relación. Deben
recorran el proceso, sino que guíen a otros a recorrerlo. Cuando
complementarse entre sí.
alguien asiste por primera vez a un culto dominical, se inicia el pro-
Por eso el cuerpo pastoral debate cuál es la mejor actividad para
ceso para esa persona.
cada nivel del proceso y se comprometen a colocarlas en un orden
Como el último paso no es una actividad, se invita a las personas
secuencial. En otras palabras, decidieron definir las actividades sema-
a que hagan tres cosas a la semana en la Christ Fellowship: asistir al
nales para que las personas pudieran avanzar sencillamente por el
culto de adoración, estar en un grupo pequeño y servir en un minis-
proceso mediante el paso de una actividad a la otra.
terio. lis simple, BtCltt IxpgtfiUlvUN HC enuncian con claridad a los
El primer paso es conectarse con Dios, Durante Ion cultos de ado-
miembros de la Igillll, Ift flfttt nuevos miembros, se les dice
ración de lln de semana las personM w n wpMM tle iniciar o de
a las personas que no se hagan miembros de esa congregación si no
están dispuestos a recorrer todo el proceso.
Para facilitar el paso hacia los grupos pequeños, se los promocio-
na durante el culto de adoración. Incluso la iglesia ofrece con fre-
cuencia una serie para grupos pequeños de seis semanas basada en las
series del culto de adoración. Se anima a las personas a que se sumen
a un grupo o que lo inicien durante el tiempo de las series a corto
plazo. Este proceso ha guiado a cientos de personas hacia los grupos
pequeños.
Para facilitar el paso hacia el ministerio, se invita a la persona a
que haga una prueba en un ministerio. Se trata de una oportunidad
de servicio con un equipo ministerial durante un período determina-
do. Pueden probar estar en un equipo sin la presión de tener que,
unirse a ellos. Luego de esa prueba, se reúnen con el líder del minis-
terio y se les brinda la oportunidad de continuar con el servicio o de
probar en otro equipo ministerial.
La alineación en la Christ Fellowship
La alineación es evidente en la Christ Fellowship. Los departa-f
mentos de niños, primarios, secundarios y adultos jóvenes cuentan?
con este mismo proceso. Así es: conectarse con Dios, con otros, con!
el ministerio y con los perdidos. El cuerpo está unido en la misma:
visión y se mueve en una misma dirección. La totalidad de la iglesia
está alineada en torno de un mismo foco.
Los ministerios de niños, preadolescentes y adolescentes tienen^
su propio culto de adoración para conectarse con Dios. Se ofrecen
cada vez que hay un culto de adoración para adultos. Cada departa-
mento por edades también tiene pequeños grupos los miércoles por
la noche para conectar un grupo con otros. Cada departamento
también brinda oportunidades ministeriales pflm loa grupos especí-
ficos de edades.
El enfoque en la Christ Fellowship
Una vez que el cuerpo pastoral está comprometido de todo cora-
zón con el proceso de conectar a las personas con Dios, con los demás,
con el ministerio y con los perdidos, hay que tomar decisiones impor-
tantes. La eliminación de las actividades que no encajan se convierte
en una necesidad para que el impacto del proceso sea mayor.
Durante un período de dos años se eliminó el culto de adoración
de los domingos por la noche. Y los grupos caseros, las clases de
escuela dominical y los grupos de discipulado de los miércoles por la
noche se combinaron en una estrategia de grupos pequeños. Todos
los grupos respondieron a un mismo liderazgo y a una misma filoso-
fía. Estos dos cambios facilitaron el avance de las personas a través del
proceso. Ahora se estimula a la gente a que asista a un culto y a un
grupo pequeño por semana.
Las actividades extra son las que los consultores de negocios
denominan trabajo adicional sin valor. No agregan valor al proceso,
lili realidad, las actividades extra compiten con el proceso porque la
gente se establece menos en un grupo pequeño y con un ministerio.
I ,as personas sólo disponen de un tiempo limitado y los líderes deci-
den liberar espacios de tiempo para que estas puedan conectarse con
las actividades esenciales del proceso.
Con el objetivo de hacer un enfoque mayor, incluso las activida-
des populares se alteraron o eliminaron directamente en la Christ
' l'ellowship.
Uno de los eventos más populares de la iglesia se realizaba los
viernes a la noche (se llamaba Friday Night Open Rec) y era para los
estudiantes. Había juegos, básquet y hamburguesas gratis. Cada vier-
nes a la noche asistían entre 300 y 400 jóvenes. Si bien era una acti-
vidad exitosa, no quedaba claro cómo se acoplaba con el proceso.
En dicho evtntO no M Compartía el evangelio y no era la puerta
de ingreso al mlnliflfl® é l MfUéliBIM, de manera que no se lo podía
clasificar como un programa para «conectarse con Dios». El pastor de Dios), el cuerpo pastoral decidió combinar los cultos de Navidad con
los estudiantes no podía ocuparse de esta actividad semanal, enton- los cultos de adoración. La Christ Fellowship ahora ofrece varios cul-
ces brindaba otra actividad para «conectarse con Dios» durante los tos de Navidad en el fin de semana. Al eliminar la actividad especial,
cultos de fin de semana. La atención estaba dividida. Incluso los estu- de inmediato se disparó la cantidad de personas que participaron de
diantes invitaban a sus amigos a una actividad que no estaba en el un culto de fin de semana.
proceso en vez de llevarlos a una que sí.
Se cancelaron los viernes a la noche. Y ese evento se restableció: Historia 3: Northpoint
luego del culto del sábado por la noche como una forma de vincular
Mientras que la iglesia bautista Emanuel y la Christ Fellowship
a más estudiantes con la actividad de «conectarse con Dios». Al colo-
cambiaron su estilo hacia un diseño de iglesia simple, la iglesia de la
car la comida y los juegos al final del culto del sábado, son más los
comunidad de Northpoint se inició de esa manera.
jóvenes que asisten a un culto de adoración para estudiantes.
Northpoint es el arquetipo de lo simple. Son pioneros en esto.
Otra actividad popular que sufrió alteraciones fueron los cultos
La iglesia de la comunidad de Northpoint está localizada en Alp-
especiales de vísperas de Navidad. Como muchas iglesias, Christ
haretta, Georgia, justo al norte de Atlanta. Andy Stanley es el pastor
Fellowship ofrecía todos los años cultos específicos en vísperas de la
principal y fundador de esa iglesia. Si bien Andy creció en iglesias
Navidad. Muchas personas que rara vez asistían en el año a la iglesia,
complejas, decidió iniciar Northpoint con un compromiso con la
iban al culto de Navidad. Sin embargo, este era totalmente distinto a los ,
simplicidad. Está convencido de que el ministerio se dirige natural-
cultos de fin de semana. La gente no podía apreciar lo que sucedía;
mente hacia la complejidad y que la complejidad es algo que se da.
comúnmente en las reuniones de fin de semana. Entonces, estos cultos,
lis lamentable que, según Stanley, «la complejidad diluye tu poten-
navideños no servían para sumar a las personas en el proceso simple.
cial de producir un impacto». 1
Los miembros activos de la iglesia asistían tanto a las reuniones
Para contrarrestar la complejidad, la iglesia se ha mantenido com-
de Navidad como a los cultos de todos los fines de semana. El grupo
prometida con su proceso simple. Ese compromiso ha hecho retro-
de adoración debía preparar dos clases de culto en la misma semana,
ceder las puertas del infierno. La iglesia pasó de ser un puñado de
lo que disminuía la calidad de ambos. Había también una mala
personas a tener 16.000 integrantes en 10 años. Dios usó la iglesia
administración de los espacios porque la misma gente asistía varias
para atraer a muchas personas a la fe y a la madurez espiritual. El
veces en vez de liberar lugar para la asistencia de nuevas personas.
Señor también la utiliza para desafiar y animar a los líderes de la igle-
Además, los miembros de la iglesia, en lugar de invitar a familia-
sia de todo el mundo.
res y amigos a los cultos de fin de semana, los invitaban a las reunio-
nes de vísperas de Navidad. Estos invitados jamás participaban de un
La claridad en Northpoint
culto típico de fin de semana y era menos probable que regresaran.
Para simplificar las cosas y exponer a la mayor cantidad de perso- La iglesia de la «imunidad de Northpoint tiene un proceso claro al
nas a un culto típico de fin de semana (el programa de mifclursc con que se refieren d« WBlIftU®. L e denominan «del vestíbulo a la cocina».
Procuran hacer que la gente pase a la cocina, donde las personas esta-
rán en grupos en comunión con los demás. Lo hacen porque están
convencidos de que el cambio de vida se da mejor en ese entorno. De
manera que todo lo que hacen está diseñado para hacer que las per-
sonas vayan «a la cocina».
La metáfora proviene de la época en que Andy Stanley y su espo-
sa visitaron una iglesia un domingo por la mañana. Cuando salían,
su esposa le comentó que se sintió como si la hubieran invitado a una
casa y luego la ignoraran todo el tiempo. Stanley se convenció de que
la iglesia jamás debería delinearse para dejar a las personas solas. A la
gente siempre hay que movilizarla a algo.2
La iglesia está diseñada para movilizar a la gente hacia mayores
niveles de compromiso y relación. Su proceso comienza con el vestí-
bulo. Así como el vestíbulo de una casa está hecho para darles la bien-
venida a los invitados, Northpoint se refiere al primer paso en el
proceso como su vestíbulo.
La imagen de una casa y una familia continúa a través del pro-
ceso. El paso siguiente es la sala de estar. Una vez que se les dio la
bienvenida a los invitados en el vestíbulo, se los conduce a la sala
de estar, donde se construyen las relaciones. Sin la sala, la gente per-
manecería en el vestíbulo. N o tendrían adonde ir. En Northpoint, '
si no se pasa por la sala de estar, la gente no puede avanzar hacia el
paso final.
Y el paso final del proceso es la cocina. En la mayoría de los hoga-
res, es en la cocina donde se producen las conversaciones más ínti-
mas. Es donde se da la vida en conjunto y donde se producen los
debates familiares. En Northpoint, la cocina es el nivel más profun-
do de compromiso. Es donde las personas se transforman por la gra-
cia de Dios en comunión con las otras, lis donde se vuelven
responsables y se alientan unas a otras hacia k madure*/, espiritual.
El movimiento en Northpoint
La totalidad del proceso «del vestíbulo a la cocina» en la iglesia de la
comunidad de Northpoint se refiere al movimiento. Se resisten a hablar
de actividades o programas. Emplean, en cambio, palabras como pasos o
entornos. Los pasos se refieren a movimiento. Procuran trasladar a las per-
sonas hacia la cocina porque están convencidos de que el cambio de vida
se produce allí. Sólo dan los pasos que conducen a la gente hacia allí.3
Northpoint ha dispuesto los entornos o pasos en forma secuen-
cial a lo largo del proceso para facilitar el movimiento. El entorno del
vestíbulo es el culto de adoración y es la clara puerta de ingreso a la
iglesia. Las personas son alentadas a volcarse a la vida de los no cre-
yentes e invitarlos a la iglesia; de modo que se espera que los invita-
dos asistan al culto de adoración de fin de semana. 4
El entorno de la sala de estar es lo que ellos llaman vinculación de
grupo. Es donde las personas se vinculan de manera relacional. N o se
reúnen semanalmente, sino que se realiza en momentos estratégicos
a lo largo del año. El enfoque es procurar que la gente se conozca
entre sí. La intención es usar esta vinculación de grupos para hacer
pasar a las personas hacia los pequeños grupos de la cocina.
El entorno de la cocina es donde las personas se reúnen en grupos
pequeños para profundizar la comunión y el estudio bíblico. Andy
afirma que su proceso es extremadamente simple porque trata de
hacer pasar a las personas por estos tres entornos. Luego se las esti-
mula a que hagan pasar a otros por el mismo proceso.
El movimiento es la carta ganadora de Northpoint.
No hay entornos donde la gente permanezca para siempre. Este
está en abierto contraste con las iglesias donde las personas se insta-
lan en los mismos grupos por décadas. En Northpoint, la gente se
mueve continuamente hacia el paso siguiente. Incluso cuandc
alguien llega a la COelM «1 movimiento 110 se ha completado. Los
grupos pequeño» áib@ft iftliíw nuevo* grupos pequeños.
 En Northpoint, todos los pasos deben llevar a las personas a algu-
na parte. N o deben ser fines en sí mismos. Deben hacer avanzar a las
personas hacia el entorno de la cocina. Si no, afectan el proceso.
Andy comentó: «Cada actividad debe facilitar el movimiento a
través del proceso simple. Cualquier cosa que facilite el movimiento,
se hace. Cualquier cosa que no lo haga, no».5
La alineación en Northpoint
Como el proceso «del vestíbulo a la cocina» se implementa a todo
nivel en la iglesia, Northpoint disfruta de poder de contar con un
equipo alineado. Todos los ministerios están en lo mismo y emplean
el mismo vocabulario. Y este alineamiento fortalece la unidad. La
gente no lucha por los espacios, los recursos o los líderes. Cada minis-
terio complementa a los otros.
La meta de cada departamento es hacer que la gente se mueva
hacia la cocina. Según el pastor de familia Reggie Joiner, este proce-
so es tan simple que puede explicarse en unos cuantos minutos en
una servilleta. Cada departamento comprende el proceso, está com-
prometido con él y es el mismo para cada área.
El proceso puede dibujarse con tres círculos. El primer círculo es
el más grande. Es el ambiente del vestíbulo para cada ministerio.
Cada ministerio por edades en Northpoint tiene un vestíbulo. El
segundo círculo es menor. Representa la sala de estar de cada minis-
terio. Cada departamento ministerial en la iglesia tiene también un
tercer círculo, el menor. Este representa la cocina. En cada nivel de
la iglesia, los departamentos ministeriales procuran hacer que la gen-
te avance de un círculo a otro a través del proceso. 6
El enfoque en Northpoint
Si visitas la iglesia de Northpoint te impresionará la excelencia con
la que se realiza el ministerio. Las cosas ifl hflgen blülli La cultura de
la excelencia impregna la totalidad de la iglesia: desde el entorno, con-
tinúa por quienes reciben a la gente, hasta los ministerios de niños )
de jóvenes. Los cultos de adoración son inspiradores y atractivos.
La razón por la que Northpoint es capaz de hacer las cosas tar
bien se debe a que han escogido hacer sólo unas pocas.
La iglesia ha rechazado la filosofía de ministerio que alienta a SUÍ
líderes a ofrecer una amplia gama de actividades. N o es raro enton-
ces que el ministerio se cumpla de manera deficiente en la mayoríí
de las iglesias. Es imposible hacer las cosas con excelencia cuando 1Í
energía y la atención se encuentran divididas. Reggie Joiner se refie-
re a estas iglesias como iglesias con DA (déficit de atención). Sor
incapaces de concentrarse en algo.
En Northpoint, menos es en verdad más. H a n hecho muchc
menos que la mayoría de las iglesias pero han sido capaces de conse-
guir mucho más.
La simplicidad no es algo de la boca para afuera en Northpoint
Se niegan a agregar actividades o eventos que podrían distraer a la:
personas del proceso simple que Dios les ha dado. Como dijimo;
antes, partieron desde la simpleza, de manera que la gente con fre-
cuencia se asombra al enterarse de las actividades que no se ofrecer
en Northpoint. Reggie Joiner escribe lo siguiente:
«Varios de nuestro equipo han estado antes en iglesias con
excesivas actividades, y sabemos con qué facilidad pueden las
cosas salirse de control. De manera que nos hemos propuesto
permanecer firmes en esto de ser simples. Es más, podría sor-
prenderles saber qué cosas no hacemos. Por ejemplo, no tene-
mos una escuela cristiana, ni reuniones entre semana ni
ministerios de mujeres ni de hombres ni coro de niños ni
escuela d o m i n i c a l para adultos ni fiesta de Pascua ni de Navi-
dad ni mlniiicrlo ele rwrwu'lrin.w'
 Emanuel. Christ Fellowship. Northpoint. Tres iglesias diferentes
en comunidades diferentes. Su estilo de adoración es diferente. La
composición de la congregación es diferente. El gobierno de la igle-
sia es diferente.
Sin embargo, cada iglesia es simple. Cada iglesia es pujante. Cada
una tiene un proceso simple que guía su ministerio. Y cada iglesia
hace retroceder las puertas del infierno.
¿Cómo se ven las puertas, en cuanto a lo espiritual, en tu comu-
nidad?
¿Impulsa tu iglesia el movimiento del evangelio para que avance?
¿Produce abolladuras en el reino de las tinieblas? ¿Acumula puntos?
Y ahora ¿qué?
— PREGUNTAS PARA DEBATE GRUPAL —
1. ¿ Por qué es mucho más fácil comenzar como una iglesia sim-
ple que convertirse en una iglesia simple?
2. ¿Cuál es la relación entre enfoque y excelencia en el ministerio:
3. ¿Qué factores en común existen en estas tres iglesias?
4. ¿Qué diferencias surgen?
5. De los cuatro elementos de la iglesia simple (claridad, movi-
miento, alineación y enfoque), ¿cuál sería el más difícil de
implementar en nuestra iglesia? ¿Por qué?
6. ¿Cómo se ve el movimiento del evangelio en nuestra comuni-
dad?

Te hemos presentado la revolución de lo simple.

Te has enterado cómo la gente responde a lo simple porque la
vida es sumamente compleja. Has realizado un viaje de consulta y
has visto una iglesia simple y una iglesia compleja. Has aprendido
los cuatro grandes elementos de la iglesia simple a través de un vis-
tazo a los resultados de la investigación y un encuentro con tres igle-
sias simples.
Ahora ha llegado el momento de ser específicos y prácticos.
En la segunda parte te guiaremos a través de los cuatro elemen-
tos de una iglesia simple. Comprenderás la claridad, el movimien-
to, la alineación y el enfoque. Verás los importantes hallazgos de la
investigación que no pueden ignorarse. Y se te brindará una pers-
pectiva práctica sobre cómo implementar estos cuatro elementos
críticos.
Te hemos presentado la revolución de lo simple.
Ha llegado la hora de convertirse en una iglesia simple.
 - PARTE 2 -

Cómo convertirse en
una iglesia simple
 CINCO

Claridad: comenzar con

un proyecto ministerial
Si lo que alguien ha construido permanece,
recibirá su recompensa.
- E L APÓSTOL PABLO, 1 CORINTIOS 3 : 1 4

Claridad » * Movimiento » * Alineación • * Enfoque

• I elicitaciones! Eres un constructor.

| Constructor de vidas. De eso se trata el ministerio. Es e
motivo por el cual tú y tu iglesia son convocados. El apóstol Pable
brinda instrucciones específicas a los líderes de la iglesia:
«Él mismo constituyó a unos, apóstoles; a otros, profetas;
a otros, evangelistas; y a otros, pastores y maestros, a fin de
capacitar al pueblo de Dios para la obra de servicio, para edi-
ficar el cuerpo de Cristo» (Ef. 4:11-12).
Kl ministerio se hace para que el cuerpo de Cristo pueda edificar
se. Kl término que Pablo emplea para «edificar» es la palabra grieg;
oikodome. Es un término de la construcción. Da la imagen de edifi-
car una casa. Edificar vidas es el llamado.
Este tipo de imágenes se presenta en todo el Nuevo Testamento.
Se desafía a los creyentes a continuar en el proceso de crecimiento en
la fe:
«Por eso, de la manera que recibieron a Cristo Jesús
como Señor, vivan ahora en él, arraigados y edificados en él,
confirmados en la fe como se les enseñó, y llenos de grati-
tud» (Col. 2:6-7).
Presta atención a las expresiones. El término para edificar indica
una acción continua. La casa siempre debe retocarse. La aplicación es
sencilla: edificar vidas es algo activo y continuo. Es un proceso.
Y hay más. Primera Pedro 2:5 y Efesios 2:22 comparan la expan-
sión del reino de Dios con la edificación de una casa. Cuando la gen-
te deposita su fe en Cristo, la casa espiritual se expande. Siempre hay
algo nuevo para agregar.
En ambos sentidos el Señor nos llama a ser parte, junto con El, de
un grandioso proyecto de edificación. Debes llevar a las personas a
una relación personal con Dios y así edificar la casa espiritual. Y debes
edificar la vida de estas personas ayudándolas a avanzar en su fe.
Eres un constructor.
Según el apóstol Pablo, es preciso asumir este rol con seriedad
(1 Cor. 3:14). Debes ser cuidadoso en cómo edificas. El cómo es
importante. Lo es y siempre lo fue.
Como constructor, necesitas contar con planos claros.
Los planos siempre son importantes.
Los planos son piezas esenciales cuando se diseña o se construye.
Muestran no sólo qué se construirá, sino también cómo se construirá.
Manifiestan con gran detalle cómo todo se ajusta a la perfección.
Construir sin planos sería una ridicule/,, El algo Inconcebible.
Jamás le confiarías una casa a un c o n s t r u c t o r que lio utilice planos.
Un buen constructor no improvisa sobre la marcha. Comienza co
un plan claro y un diseño definido.
Un constructor se sienta a la mesa con algo más que un folleto.
Los folletos son distintos de los planos. Los folletos muestran <
producto finalizado. Muestran cómo lucirá la casa. Sin embargo, un
no puede construir una casa con un folleto. Sería insuficiente. í
folleto es bonito, pero no resulta claro.
Los planos contienen detalles más profundos. Uno puede segui
lo que indica el plano y edificar una casa.
¿Por qué intentaríamos edificar vidas espirituales sin un ciar
plano espiritual? Para edificar la vida de las personas de manera efi
caz, necesitas un proceso ministerial claro. Necesitas un plano qu
tenga claridad. Según nuestros datos, existe una alta y significativ
relación entre la vitalidad de la iglesia y la claridad del proceso. L
claridad es la capacidad del proceso de que las personas lo comuniqueÍ
y comprendan.
T ú eres un constructor y es hora de que diseñes un plano minis
lerial. Es hora de que te asegures de contar con un proceso ministe
rial claro. En este capítulo se te brindarán cinco claves para 1
claridad. Las cinco son esenciales y quedaron validadas en nuestr;
investigación.
Si deseas que tu proceso sea claro, debes definirlo, ilustrarlo, deba
lirio y cuantificarlo. Incluso también debes supervisar de maner;
constante el entendimiento de tu gente en relación con tu proceso.
1. Definir
Según nuestra investigación, definir el proceso ministerial es ei
extremo importante. Les pedimos a líderes de iglesias pujantes y líde
res de iglesias de compantclóti que evaluaran cuán claramente definí
do es su proetw» mlnllttrUl. Leí «olicitamos que establecieran si
nivel de acuerdo con la siguiente frase: «Tenemos un proceso clara-
mente definido para hacer que una persona pase de la salvación a la
madurez espiritual y al ministerio significativo».
De las iglesias pujantes, el 53% de los líderes de iglesia estaba de
acuerdo o totalmente de acuerdo con que tenía un proceso definido
con claridad. De las iglesias de comparación, el 25% de los líderes
estuvo de acuerdo o totalmente de acuerdo.
La figura 1 lo muestra. Fíjate cómo la mayoría de las iglesias de
comparación está a la izquierda de la figura, mientras que la mayoría
de las iglesias pujantes está a la derecha. Las iglesias pujantes más que
duplican a las de comparación en cuanto a un proceso claramente
definido.
40%i
35%-
30%-
o
-dai 25%-
u -¿Qué?
3 20%-
De manera que el punto de partida es la definición del proceso.
Sin esa definición, la gente no está segura acerca de cómo la igle-
sia hace discípulos. Sin definición, la gente no tiene idea de cómo
está diseñada la iglesia para conducir a las personas hacia la madurez
espiritual. Sin definición, se da lugar a la ambigüedad. La mayoría de
las iglesias es ambigua en cuanto a su proceso ministerial, o porque
no tienen uno o porque está apenas definido.
Y donde existe la ambigüedad, con frecuencia hay confusión.
Muchas veces en Miami la ambigüedad ha llevado a confusión a
las personas que conocen a la esposa de Eric, quien luce una piel
bronceada por vivir en el sur de Florida. Con frecuencia le pregun-
tan en español: «¿Cómo te llamas?» Ella entiende algo de español, y
responde: «Kaye». Como Kaye suena parecido a «¿qué?», la persona
reitera la pregunta pero eleva un poco el tono de voz. Como recibe
la misma respuesta, luego de varios intentos, por lo general, se aleja
con un dejo de frustración. Para la persona de habla hispana que pre-
gunta, la conversación suena parecido a esto:
—¿Cómo te llamas?
—¿Cuál es tu nombre?

m
G
<L>
V -¿Qué?
-a 15%-
¿Te imaginas la situación? Es un momento plagado de ambi-
10%-
güedad. La multiplicidad de significados para una palabra que sue-
5%- na igual conduce a la confusión y a la frustración.
0%-
T D
i D M D M A A TA
Lo mismo sucede cuando se trata de la definición de un pro-
ceso para el ministerio de la iglesia. Si el proceso no se define con
Proceso claramente definido claridad para que todos hablen un mismo idioma, habrá confu-
• Pujante I Comparativa sión y frustración. Si no hay un cómo claramente definido, las
personas construirán interpretaciones múltiples acerca de la
Figura 1. Nivel de acuerdo de los encuestados en cuanto a un procaio claram»nlB definido dirección de la iglesia.
Nota: T D « lotalmsnla en ds»«t:u»rdo¡ D - desacuerdoi MD « miÉIPi<lfBiñli »n I ! M « I IWKIII;
MA - modsradmnttnln dtt scimitlm A - de acuardei TA « lltilMIfllf l a amimilu
¿ C ó m o es tu cómo? ejemplo, la Iglesia de la Cruz (capítulo 2) decidió que los discípulos
en su iglesia amarían con pasión a Dios, servirían en el reino de Dios
La definición de un proceso es formular una estrategia. Es poner-
y se conectarían en relaciones vibrantes con las personas.
se de acuerdo con el plano. Y este plano no describirá solamente la
Describe tu propósito como un proceso. Cuando hayas defini-
clase de discípulo que se edificará, sino también cómo.
do qué deseas que sean las personas de tu iglesia o ministerio, descrí-
Los líderes de la iglesia deben definir algo más que el propósito
belo en términos de proceso. En otras palabras, describe tu propósito
{elqué)-, deben también definir el proceso {elcómo). T h o m había des-
en un orden secuencia!. La definición de proceso es mucho más sen-
cubierto con anterioridad en su investigación sobre iglesias evangelís-
cilla para los líderes de la iglesia si describen la declaración de propó-
ticamente eficaces, que esta clase de iglesias tiene líderes que son
sito de su iglesia como un proceso.
claros acerca del propósito. 1 Esta nueva investigación afirma y tam-
La Iglesia de la Cruz tomó lo que deseaba para los discípulos y lo
bién revela que es importante ser claro en el proceso ministerial.
puso en un orden secuencial: «Amar a Dios, amar a los demás, servir
Michael Hammer es un consultor de negocios que se ocupa de
al mundo». Alguien primero se compromete a amar a Dios. Luego se
los procesos de las empresas. Asistir a una de sus conferencias de 2
conecta en relaciones vibrantes con otros y, al final, sirve al mundo
días cuesta más de 2000 dólares por persona (¡ay!). Este profesional
al expresar su amor por Dios y por los demás.
afirma que el proceso es más importante que el propósito de la
Los líderes en la Iglesia de la Cruz están seguros de que el creci-
empresa porque es el proceso lo que hace que todo funcione. Es el
miento espiritual es un proceso y describen el enfoque de su iglesia
cómo. Señala que las personas, dentro de una organización, deben
en tales términos. El orden es importante. Provee un plano claro para
conocer el proceso porque son parte integral de su cumplimiento. 2
los líderes de la Iglesia de la Cruz.
Lo mismo sucede en una iglesia. Las personas en la iglesia deben
Decide cómo cada actividad semanal forma parte del proce-
conocer el proceso porque son parte integral de su cumplimiento.
so. Para ser sinceros, las actividades y los ministerios es lo que la gen-
A decir verdad, el proceso es para ellas. Se diseñó para ellas, para
te ve. Las personas olvidan las declaraciones adheridas a las paredes
todos. El resultado final es la trasformación de sus vidas. Es más pro-
pero conocen las actividades que se ofrecen. Tus actividades y progra-
bable que las personas avancen por el proceso si lo conocen. Un pro-
mas reflejan lo que es importante para ti; por consiguiente, debes
ceso que se define con claridad alienta a la gente a avanzar por él
definir de qué manera cada programa se usa para producir la clase de
porque conoce lo que se espera. La gente no puede participar en algo
discípulos que Dios te ha llamado a formar.
que percibe ambiguo.
En cuanto a las actividades, debe definirse específicamente cómo
¿Cómo es tu cómóí ¿Tienes un proceso que está claramente defi-
se usarán para hacer avanzar a las personas a través del proceso de
nido? A continuación se enuncian tres conceptos contra los que ten-
i ransformación espiritual. I ,a Iglesia de la Cruz concentra su culto de
drás que luchar al comenzar a definir el proceso ministerial.
adoración en ayudar a las personas a amar a Dios. Usan los grupos
Determina qué clase de discípulo deseas producir en tu igle-
pequeños para ayudar R la gente a amar a otros y desafían a las per-
sia. ¿Qué quieres que la gente setñ Reduce la linttt al máximo. Por
sonas a integrar Ufi ItJUipO ffliniilirial para servir al mundo.
 Tus actividades deben someterse al proceso ministerial. Son Capta lo visual
herramientas que facilitan el proceso de crecimiento espiritual. Los
Es más probable que el proceso simple resuene más en cada per-
programas deben aportar al proceso y no al revés.
sona si es visual. Es más factible que las personas lo recuerden. En
Define tu proceso y luego ilústralo.
consecuencia, es más probable que las personas experimenten la rea-
lidad del proceso si pueden recordarlo.
2. Ilustrar
Según nuestra investigación, ilustrar tu proceso es vital. 40%-,
Si deseas que los miembros de tu iglesia vean con claridad tu pro-
ceso simple, debes ilustrarlo. 35%-

Los planos son visuales. ¿Te imaginas lo que sería construir una 30%-
casa sin tener un dibujo de ella? ¿Te imaginas lo que sería construir -doni 25%-
4-J
un edificio sin contar con los planos sobre la mesa cuando surjan las V3
<U
3 20%-|
discusiones? E¡

H
V
Les consultamos a los líderes de iglesias pujantes y a los de igle- -d<L> 15%- • BBI
sias de comparación si usaban una ilustración o una metáfora para
10%- as
m
8¡vK
•
• n
aclarar el proceso. Les solicitamos que establecieran su nivel de acuer-
do con la siguiente declaración: «Tenemos una ilustración visual de 5%- Vi'
1, - Hj
nuestro proceso». gs|
o%-l
De las iglesias pujantes, el 35% estuvo de acuerdo o totalmente TD D MD MA A

de acuerdo con la declaración, en contraste con el 16% de las iglesias Ilustración visual
de comparación. El porcentaje de los líderes de iglesias pujantes que I Pujante El Comparativa
estuvieron de acuerdo o totalmente de acuerdo fue más del doble que
los líderes de las iglesias de comparación (figura 2). F i g u r a 2. Nivel de a c u e r d o de los e n c u e s t a d o s en cuanto a contar con una ilustración v i s u a l

Nota: TD = totalmente en desacuerdo; D = desacuerdo; M D = moderadamente en desacuerdo;

La mayoría de las iglesias de comparación reconoce que su proce- M A = moderadamente de acuerdo; A = de acuerdo; TA = totalmente de acuerdo

so no se ilustra. Y más del 70% de estos líderes tuvo algún grado de

desacuerdo en que su iglesia ilustre su proceso de manera visual.
Estos datos animan a los líderes de la iglesia a que elijan una ilus-
tración visual para representar su proceso simple. ¿Por qué es tan
importante? ¿Qué tiene de bueno un diamante de béisbol, un trián-
gulo, una metáfora del hogar u otra clase de ÜUItmción?
Los recuerdos aumentan el movimiento. Se incrementa la posibi-
lidad de que las personas puedan avanzar a lo largo de las etapas de
compromiso. La gente no va a realizar algo que no recuerda.
El proceso debe ser la visión para el discipulado en una iglesia
local. El proceso dlcfi ®I1 esiIU'ltt! «Usía es la clase de personas que
creemos que Dl§i AM Htm» ft Mr, y ruta es la manera en que íll va a
transformarnos en esa clase de persona». Es algo personal. Es algo
que cada persona puede interiorizar y hacerlo propio. El proceso pue-
de convertirse en la visión personal de cada persona de la iglesia.
Y la visión es siempre algo visual.
Las personas son capaces de vivir esa visión si pueden verla. Si hay
una ilustración visual para el proceso, saben dónde se encuentran
dentro de ese proceso y adonde deben llegar. Si pueden unir el pro-
ceso con algo que está grabado en su mente, es más probable que lo
adopten.
El proceso debe grabarse en la mente de la gente.
Dios es el supremo grabador de imágenes. Mucho antes de que
los investigadores descubrieran que las personas recuerdan más cuan-
do el estímulo visual acompaña lo que escuchan, Dios ya enseñaba a
las personas de forma visual. El creó y formó al ser humano, y sabe
qué es lo que lo impacta. Sabe qué consigue una respuesta en las per-
sonas. La Biblia está llena de profetas y maestros que usaron ilustra-
ciones visuales para conmocionar el corazón de las personas.
La vida de Oseas fue un conmovedor mensaje visual para el pue-
blo. Dios le indicó a Oseas que se casara con una mujer adúltera lla-
mada Gomer (Os. 1:2). Habrá sido algo violento y embarazoso
llevarla a que conociera a su familia.
Sin embargo, Dios demostraba algo.
Gomer era la representación del adulterio espiritual que el pue-
blo de Dios cometió. Habían olvidado su primer amor. Cada vez que
la gente veía la vergüenza de Oseas, veía una imagen de su propia
relación con Dios. Cuando Oseas la trajo de regreso, esto significó
una ilustración visual poderosa de la gracia de Dios.
Jeremías debió verse ridículo con un yugo alrededor del cuello
(Jer. 27:2-3). Los yugos jamás fueron un accesorio de moda, y con
razón. Sin embargo, la imagen resultaba ser clara. Dio* iba a discipli-
nar a su pueblo con un yugo en el cuello.
La representación de la Pascua fue tanto sangrienta como visual.
Prefiguraba el sacrificio del Cordero de Dios en la cruz. Las instruc-
ciones implícitas en el diseño del tabernáculo representaban un cua-
dro visual de la adoración en el cielo.
Luego estaba Jesús, que señaló los campos y las aves. Usó a un
niño y una higuera para explicar un concepto. Era un maestro visual.
Después de haber declarado ser el pan de vida, Jesús alimentó con
pan a 5000 hombres (Juan 6). Luego de afirmar que era la Luz del
mundo, dio luz a los ojos de un ciego (Juan 8-9). Después de decir
que El era la resurrección y la vida, llamó a Lázaro para que saliera de
la tumba (Juan 11).
En el discurso de la vid y las ramas (Juan 15) es muy probable
que haya recurrido a una vid real. La conversación sobre el agua con
la mujer samaritana junto al pozo, por supuesto que incluyó agua
real (Juan 4).
Si tu iglesia «no está en lo visual», entonces asumimos que no
practican la Santa Cena (la comunión) o el bautismo. Ambas orde-
nanzas, que Cristo le dio a la iglesia, son imágenes visuales de una
realidad teológica.
Una ilustración visual aumenta la claridad; entonces, los líderes de
la iglesia deberían usar una. La ilustración visual puede ser un diagra-
ma o una metáfora que les brinde a las personas una imagen mental.
Elige una ilustración visual para tu proceso. Reúne algunas per-
sonas sabias y creativas alrededor de una mesa y diseñen una imagen.
O tomen prestada una de otra iglesia. Cualquiera sea la manera en
que lo hagas, asegúrate de que tu ilustración visual contenga los
siguientes componentes:
La ilustración debe reflejar tu proceso. La ilustración debe encajar.
Si tu proceso tiene tre» pasos, entonces tu ilustración debe reflejarlos. Si
tu proceso es de CUitlt) pa*oa, la ilustración debe reflejarlos así. Asegúra-
te de que la llufltrgflán M I U M « t p r p i r t n de la realidad de tu proceso.
 La ilustración debe mostrar progresión. Recuerda que el pro- cómo simple de tu iglesia, debes evaluarlo. La expresión que sigue eí
ceso simple trata de hacer avanzar a las personas hacia un compromi- cierta: lo que se evalúa, se hace.
so mayor. La genialidad de la ilustración del diamante de béisbol Les preguntamos a los líderes de la iglesia si tenían un sistema dí
iniciada por Rick Warren es que el diamante ilustra el movimiento evaluación para conocer si la gente avanzaba en el proceso.
de una base a otra.
La ilustración debe ayudar a la simplificación. N o elijas una 40%I
ilustración que haga que tu proceso parezca complicado. Esta es la
35%-
regla: si tienes que explicar muchos símbolos y significados ocultos
en tu ilustración, es demasiado complicado. La clave de tu ilustración 30%-
visual es ayudar a las personas a captar la realidad. o
-ü 25%H
Definir. Ilustrar. Medir.
3 20%-
c
<L>
I
-d 15%-
3. Medir
10%-
P
Nuestra investigación también revela que medir el proceso tam- H
bién es esencial. La medición ayuda a clarificar. 5%- H
j I
Los juegos de pretemporada son aburridos, incluso para los más 0%-LHL
fanáticos. Si lees este capítulo mientras miras por televisión un parti- TD MD MA
íH
do de pretemporada, es hora de que evalúes tu vida. Quizá necesites Proceso de medición
salir un poco más... ¡Vamos! Pon el libro a un lado y sal de la cueva. Pujante Q Comparativa
Pero hablemos en serio; Sportscenter, de ESPN, apenas si mencio-
na los juegos de pretemporada. Los presentadores incluso se burlan del Figura 3. Nivel de acuerdo de los e n c u e s t a d o s en cuanto a la medición del proceso

escaso interés que despiertan. Los mejores jugadores no están en el jue-
go en esos momentos. Es, básicamente, un entrenamiento con árbitros
reales. Parecería que a nadie le interesa quién gana y quién pierde.
A nadie le importa porque estos partidos no cuentan. N o van a
la medición.
N o se tienen en cuenta. Y como no suman puntos, no se toman
con seriedad.
Creo que captas la idea. Para que la gente tome en serio tu pro-
ceso ministerial, este debe medirse. Para que 1» gente interiorice el
Nota: T D = totalmente en d e s a c u e r d o ; D = d e s a c u e r d o ; M D = m o d e r a d a m e n t e en d e s a c u e r d o ;
M A = m o d e r a d a m e n t e de acuerdo; A = de acuerdo; TA = totalmente de a c u e r d o
Los líderes de las iglesias manifestaron su grado de acuerdo con 1
frase: «Tenemos un sistema para medir el avance de las personas ei
el proceso».
En las iglesias pujantes, el 27% estuvo de acuerdo o totalment
de acuerdo, en contraste con el 9% de las iglesias de comparaciór
1 /Os líderes de l|li«lftn pujantes estuvieron de acuerdo o totalmente d
acuerdo tres viCII mái que Ion líderes tic las iglesias de comparació
sobre la medición de la eficacia de su proceso. La vasta mayoría de las
iglesias de comparación no cuenta con un sistema que mida el avan-
ce de las personas en el proceso (figura 3).
Michael Hammer, el experto en procesos, indica que un proceso
debe medirse. Si no hay medición, la gente dentro de la organización
no interiorizará la severidad y la urgencia de este.3 En otras palabras,
si no mides el proceso, la gente pensará que este no importa. Será
sólo otra declaración en la pared o en el boletín.
Las iglesias que miden su proceso ponen a prueba su valor. La
medición prueba que el proceso es más que una moda pasajera o una
estrategia que se copia. El cuerpo pastoral, los voluntarios y los
miembros ven la importancia.
La medición también ayuda a los líderes a saber si las personas
avanzan en el proceso. Por ejemplo, la Iglesia de la Cruz evalúa todo
el tiempo la cantidad de personas que siguen adelante. Su herramien-
ta de medición es algo así:
Amar a Dios Amar a los demás Servir al mundo
(culto de a d o r a c i ó n ) (grupos pequeños] (equipos ministeriales)
Niños 120 80
Estudiantes UO 75
Adultos 650 400
Total 910 555
Una herramienta de medición como la de la Iglesia de la Cruz se
enfoca en el avance de las personas de un nivel de compromiso al
otro. Con facilidad se pueden identificar los claros y remediarlos. Si
la iglesia aumenta en asistencia en su nivel de «amar a Dios», esperan
que también crezca de manera proporcional en su» niveles de «amar
a los demás» y «servir al mundo».
¿Estás listo para comenzar con las mediciones? Para medir tu
proceso de manera eficaz, debes pensar distinto en dos maneras
esenciales:
Aprende a mirar los números en forma horizontal y no verti-
cal. La medición de tu proceso exige que analices la asistencia de
manera distinta que la mayoría de las iglesias. Toma la herramienta
de medición de la Iglesia de la Cruz, por ejemplo. La mayoría de los
líderes de la iglesia se fijan en el número total de asistentes a una acti-
vidad en particular, como por ejemplo la cantidad total de adultos en
los grupos pequeños. Eso es mirar verticalmente. Es fijarse en las acti-
vidades para ver si son exitosas.
Observar los números de manera horizontal es distinto. Quien
analice los números de la Iglesia de la Cruz verá que un determina-
do porcentaje de adultos avanzó del culto de adoración a los grupos
pequeños y luego a los equipos ministeriales. El que analiza de forma
horizontal pensará en posibilidades para hacer que más personas se
corran a lo ancho del cuadro. De lado. De manera horizontal. ¿Se
entiende?
Mide la asistencia en cada nivel!etapa de tu proceso. Para eva-
luar la totalidad del proceso debes conocer cuántas personas partici-
40
65
pan en cada nivel. La mayoría de las iglesias tiende a medir sólo la
300 asistencia al culto de adoración y a los grupos pequeños. Esto tiene
405 sentido si esas son las únicas dos actividades en el proceso. Sin
embargo, no lo tiene si hay actividades adicionales.
Por ejemplo, la Iglesia de la Cruz quiere hacer avanzar a las per-
sonas del culto de adoración a los grupos pequeños y a los equipos
ministeriales. Para que puedan realizar una medición eficaz, necesi-
tan saber cuántas personas están en los equipos ministeriales. Si no lo
saben, será imposible tener una clara imagen de la realidad.
Para obtener una imagen clara, uno debe medir la asistencia en
cada nivel. Te dará un conocimliiuo clave para planificar y orar. Sin
este dato, te verás atado a tomar decisiones sobre la base de informa-
ción incompleta.
Defínelo. Ilústralo. Mídelo. Discútelo.
4. Discutir
Imagina esta situación. Un pastor y su equipo de líderes invierten
meses en el diseño de una visión o una declaración de propósito. Se
reúnen varias veces hasta altas horas de la noche con sándwiches o
pizza. Discuten cada palabra. Eligen versículos de la Biblia que enfa-
ticen la dirección de la iglesia. Entusiasmados, elaboran un plan para
transmitir todo a la congregación.
Le cuentan la visión a los líderes clave de la iglesia. Envían cartas
a todo el mundo. Compran una pancarta. Colocan un cartel con la
declaración justo debajo del nombre de la iglesia. Incluso cambian
los nombres de los rubros en el presupuesto. Escriben la visión en el
boletín. Y el pastor predica sobre eso durante tres semanas.
Luego todos suspiran aliviados. La intensidad disminuye. Eso fue
todo.
«Bellos mensajes, pastor. Me gustaron».
Todo vuelve a la normalidad.
La declaración permanece, pero nada cambia. Bien podría per-
manecer en un cajón. O sólo son unas cuantas palabras en la nebu-
losa. Nadie le presta verdadera atención. Nadie lo capta.
Esta situación es típica.
Si la iglesia se va a convertir en una iglesia simple, estos sucesos
no deben acontecer. El proceso no debe ser solamente otra declara-
ción que se cuelga en la pared o se guarda en un cajón. Si la iglesia
va a ser simple, el proceso debe ser claro.
Y si el proceso va a ser claro para las personas, entonces debe for-
mar parre de la misma esencia de la igleüift. D i b l formar parte del
carácter de la iglesia. Debe ser básico y determinante para la cultura
de la iglesia. Debe estar en el A D N de la iglesia.
Para que el proceso simple esté entretejido en la identidad de la
iglesia, debe discutirse y de manera frecuente. No sólo en el lanza-
miento. La claridad no se produce sin coherencia ni regularidad.
N o es suficiente con revelar una visión del cómo y luego enterrar-
la bajo otras cosas. Resulta insuficiente predicar una serie sobre el
proceso del discipulado y luego archivar los mensajes. La discusión
coherente y con regularidad es una obligación.
El rol del liderazgo
Para que el proceso simple forme parte de la cultura de la iglesia,
debe primero estar entretejido dentro de la cultura del liderazgo. La
discusión debe iniciarse en el liderazgo de la iglesia. El proceso sim-
ple debe ser parte de su vocabulario. Debe fluir de su boca con faci-
lidad. Debe discutirse en los pasillos, en los almuerzos con líderes
clave y en los encuentros y reuniones.
Los líderes deben discutir el proceso con regularidad. Si el cora-
zón de los líderes no late con pasión por eso, la gente no lo tomará
en cuenta. Si el plano ministerial es confuso para los líderes, ni
siquiera lo considerarán los miembros de la congregación.
Michael Hammer sostiene que los líderes de una empresa son los
pioneros y los supervisores del proceso de la organización. Está con-
vencido de que los líderes de una organización tienen la amplitud de
perspectiva y la autoridad necesaria para supervisar la totalidad del
proceso y resolver los problemas que se presenten. 4 Confía en que el
sentido de propiedad comienza con los líderes.
Coincidimos,
Kl debate entre Ion líderes conduce a un entendimiento y a una
apropiación. Cuando @l equipo de lideia/go de una iglesia discute el
proceso, es capaz de apropiarse y de responsabilizarse. Incluso son
capaces de enfrentar los problemas durante el proceso que ocultan la 40%h
madurez espiritual de los miembros de la iglesia. 35%-
La cultura de la iglesia sigue a la cultura del liderazgo. La com-
30%-
prensión y la apropiación del liderazgo fluye hacia todos los demás.
Según nuestra investigación, la discusión coherente y regular del 25%-
proceso ministerial produce una gran diferencia. Las iglesias simples y 20%-
tienden a respetar este principio, mientras que las iglesias complejas
-d 15%-
lo pasan por alto.
Les pedimos a los líderes de iglesias pujantes y de iglesias de com- 10%-
paración que evaluaran su compromiso hacia la discusión del proce- 5%-
so como equipo de liderazgo. Les solicitamos a los dos grupos de
0%-!
líderes que definieran su nivel de acuerdo con la siguiente declara- TD MD
ción: «Como equipo de liderazgo discutimos con frecuencia nuestro Discusión del proceso
proceso». Pujante 0 Comparativa
De las iglesias pujantes, más de la mitad respondió que estaba de
acuerdo o totalmente de acuerdo con esta declaración, en contraste Figura 4. Nivel de a c u e r d o de los e n c u e s t a d o s en cuanto a la d i s c u s i ó n del proceso

con la cuarta parte de las iglesias de comparación. El porcentaje de Nota: T D = totalmente en d e s a c u e r d o ; D = d e s a c u e r d o ; M D = m o d e r a d a m e n t e en d e s a c u e r d o ;

líderes de iglesias pujantes que estuvo de acuerdo o totalmente de
acuerdo con que el equipo de liderazgo discutía de manera frecuen-
te el proceso fue más del doble del porcentaje de líderes de las igle-
sias de comparación (figura 4).
La conversación continua
Nuestra investigación indicó que el proceso simple se debería dis-
cutir con frecuencia. Ese debate conducirá al entendimiento y a la
apropiación del proceso por parte de los líderes. En consecuencia, el
proceso estará profundamente arraigado en la cultura de la iglesia.
Quizá sea hora de que comiences con la conversación continua...
para que todo comience.
M A = m o d e r a d a m e n t e de acuerdo; A = de acuerdo; TA = totalmente de acuerdo
Calma. Este proceso llevará tiempo. No cometas el error de que-
rer subsanar esta pérdida de tiempo en unas cuantas semanas. La dis-
cusión debe ser algo continuo. Lleva tiempo desarrollar el
entendimiento y la apropiación.
A continuación presentamos cuatro maneras de sacar a la super-
ficie o de volver a reflotar el proceso simple en las discusiones del
liderazgo:
Considera todas las cosas a través de la lente del proceso sim-
ple. Cuando se tomen decisiones, haz referencia al proceso. Cuando se
analicen acdvidadei, obsérvalas a ira vés de la lente de tu proceso minis-
terial. Lleva la» convoratclotlft «1 plano del proyecto ministerial.
 Saca a la superficie el proceso en las reuniones. El proceso sim-
ple debe discutirse en las r e u n i o n e s . A veces debe ser uno de los ítem
dentro del temario. Otras sólo necesitará que se lo mezcle en las dis-
cusiones. Al utilizar con frecuencia la terminología del proceso
ministerial, establecerás un nuevo vocabulario en la iglesia.
Prueba a los líderes en esto. A nadie le gustan los exámenes,
pero hemos evaluado durante años porque eso nos brinda una
medición objetiva. En realidad funciona. Más que aborrecer los
exámenes, lo que la gente teme es no aprobarlos. Resulta un tanto
embarazoso.
Reparte una figura de la ilustración visual con partes en blanco
para que la completen los líderes. Luego, recorre toda la ilustración
visual con el grupo de líderes. No hagas que pasen al frente a escribir
las respuestas. N o es una clase de álgebra. Sólo discutan en el grupo
cada parte del proceso. Permite que lo incorporen.
Una vez que se les presenta un examen a los adultos, estos darán
lo mejor de sí para estar preparados para el siguiente. Haz que esto sea
divertido y no algo serio. De todas maneras, se logrará el objetivo.
Unas semanas después, vuelve a hacerlo. Y unos meses después,
vuelve a hacerlo una vez más.
Propongan ideas sobre nuevas formas de transmitirlo. Esta es
una advertencia temprana: tu proceso envejecerá. Perderá su frescu-
ra. Llegará el día en que te cansarás del vocabulario que escogiste. En
algún momento, los líderes estarán hartos de hablar de ello. Si tienes
una personalidad que ansia los cambios, es probable que incluso
quieras comenzar de nuevo.
Resulta irónico que justo en este punto es cuando los miembros
de la iglesia comenzarán a captar la idea.
Cuando el proceso comienza a parecer antiguo, propongan nue-
vas maneras de transmitirlo. Piensa en nuevas ideas de presentarlo
e integra a otros líderes en esto. Las idea* f r n C M mantendrán todo
como nuevo y harán que permanezcas enfocado en la ejecución del
proceso.
Definir. Ilustrar. Medir. Discutir. Todos estos factores conducen
al entendimiento.
5. Aumentar el entendimiento
Las iglesias pujantes están confiadas en que las personas com-
prenden su proceso de ministerio simple. Y lo están porque han
invertido tiempo en definirlo, ilustrarlo, medirlo y discutirlo.
Las iglesias de comparación carecen de esta confianza. Por den-
tro, saben que sus miembros no comprenden en realidad el plano
del proyecto ministerial. Esto sucede muchas veces porque, en rea-
lidad, no existe tal plano. En otras ocasiones, la comunicación ha
sido escasa.
Les pedimos a los líderes de iglesias pujantes y de comparación
que definieran su grado de acuerdo con la siguiente frase: «Los
miembros de nuestra iglesia entienden con claridad nuestro proce-
so». De las iglesias pujantes, el 60% estuvo de acuerdo con esta decla-
ración, contra el 32% de las iglesias de comparación. Es más, los
líderes de las iglesias pujantes estuvieron de acuerdo o totalmente de
acuerdo cuatro veces más que los líderes de iglesias de comparación
en cuanto a que los miembros de su iglesia tienen una clara compren-
sión del proceso (figura 5).
El entendimiento no se produce con facilidad. N o ocurre con un
acto mágico de comunicación y en una sola vez. El entendimiento
cada vez mayor es un arduo trabajo y debe supervisarse de continuo.
Los líderes de iglesias pujantes aceptan este desafío. Todo el tiem-
po y de manera intencional confirman que los miembros de su igle-
sia tengan una d a r » comprensión del proceso.
Y este entendimiento l l m fruto.
 efectuar tres cosas. Aunque las tres son esenciales, están en orden cre-
40%i ciente de importancia:
Habla del proceso en forma general Líderes, deben hablar
35%-
sobre el proceso como un todo. Cuando estés cansado de hablar de
30%- eso, recién ahí la gente estará en las primeras etapas de comprensión.
o
-aai 25%- Esa es precisamente la manera en que funciona. Eres sólo una voz en
u su vida.
3 20%-
c<u Max Depree declaró sabiamente: «El liderazgo es como tercer
-o 15%- grado: hay que repetir las cosas importantes». 5 El proceso simple es
vP
importante, y vale la pena repetirlo una y otra vez.
10%-
N o significa que todo el tiempo debas dedicar mensajes enteros o
5%-

0%-
I D MD
TD
Comprensión de los miembros
• Pujante ¡H Comparativa
Figura 5. Nivel de acuerdo de los e n c u e s t a d o s en cuanto a la c o m p r e n s i ó n del p r o c e s o
Nota: T D = totalmente en d e s a c u e r d o ; D = d e s a c u e r d o ; M D = m o d e r a d a m e n t e en d e s a c u e r d o ;
M A = m o d e r a d a m e n t e de acuerdo; A = de acuerdo; TA = totalmente de a c u e r d o
Cuando la gente entiende el proceso, es capaz de adoptarlo.
Entonces avanzan por el proceso hacia la transformación espiritual.
Son compañeros de la iglesia y de Dios a medida que se edifica su
vida espiritual.
Cuando la gente entiende el proceso, es capaz también de hacer
que otros pasen por él. La gente es siempre el mayor recurso de la
iglesia. Y cuando alguien capta la idea, esa persona se convierte en
misionera y defensora de ese proceso. La persona pasa a ser una ilus-
tración andante del sermón, una cartelera parlante y un móvil de la
gracia de Dios. El impacto es entonces exponencial.
De manera que, como líder, es predio que Incrementes el nivel
de comprensión del proceso en tu ijliil». Y p«P« b e e r l o , debes
MA A
Í—i
TA
días especiales para exponer el proceso de tu ministerio en su totali-
dad. Es más, intercalarlo en los mensajes y en las comunicaciones
resulta más eficaz porque es algo que se hace con regularidad.
Cuando comuniques el proceso, usa ejemplos reales sobre la
manera en que funciona. Transmite historias sobre cómo Dios se
manifiesta en la vida de las personas. Menciona a la pareja que pasó
de asistir a la iglesia a ser parte de esta y a servir a los demás. Cuen-
ta del joven que se integró a un grupo pequeño y ya lidera uno. Com-
parte historias de personas reales. Esto impacta a las personas y lleva
al entendimiento.
Transmite el proceso de persona a persona. Esto es importan-
te. Debes también discutir el proceso con las personas. Pero este no
debe escucharse como un monólogo. El diálogo permite que las per-
sonas interactúen. Y este diálogo tiene la tendencia de difundirse.
Predicadores, lean la siguiente oración: no alcanza sólo con hablar
de la visión o del proceso ministerial desde el pulpito. El proceso sim-
ple debe transmitirse en las reuniones y alrededor de la mesa. Cuan-
tío la gente ve que no se trata simplemente de «un sermón», cobra
significado. La gente presta más atención cuando puede ver tu cora-
zón fuera del eictnirlo,

Vive el proceso. Esto es de primordial importancia. Es, sin
dudas, lo más importante que puedes hacer para aumentar el enten-
dimiento. La manera más significativa en que puedes ayudar a las
personas a entender el proceso ministerial definido es a través de tu
conducta personal: vive y haz lo que le pides a las personas que vivan
y que hagan.
Si le pides a la gente que pase del culto de adoración a un grupo
pequeño, tú debes estar en un grupo pequeño. Si le solicitas a la gen-
te que avance hacia un lugar de servicio, debes servir de una manera
tangible... fuera del púlpito. Si le pides a la gente que se relacione con
las personas que no conocen a Dios, debes reunirte con tus vecinos y
con tu peluquero.
Hay una palabra que expresa esto: integridad.
No seas un agente de viajes espiritual.
Por favor, no más agentes de viajes
Existe una gran diferencia entre un agente de viajes y un guía de
turismo. Esto se observa con claridad en la práctica denominada raf-
ting, que es el descenso de rápidos en bote de goma. Hay muchas
empresas que ofrecen descender los rápidos, y uno puede escoger. Et¡
agente de viajes te enviará folletería y te sugerirá algunas empresas!
que podrías contratar y un buen río para hacerlo.
Sin embargo, su función termina allí.
El agente de viajes te brinda un poco de información, te entrega
unos cuantos folletos, sonríe y te desea que disfrutes del paseo.
«Gusto en conocerlo. Que disfrute del paseo».
Un guía de turismo es distinto.
En el río Ocoee, en las Grandes Montañas Humeantes, en Ten-
nessee, hay un excelente guía de turismo de nombre Tripp. tí
acompaña en la travesía y no como el agent® d f vl*Jt«, que le entre-
na un folíelo.
«Gusto en conocerte. Entra. Vamos».
Tripp conoce el Ocoee. Conoce en detalle cada uno de los rápi-
dos y los describe con mucho entusiasmo. Tripp disfruta cada etapa
del viaje. Es divertido escucharlo narrar historias de cada sector del
río. Uno termina enamorado del río y su entorno gracias a Tripp.
Uno se siente inspirado por su pasión.
Lo que convierte a Tripp en un magnífico guía de turismo no es
la información. Incluso algunos de los agentes de viaje tienen esa
información. Tripp es formidable porque ama ese recorrido y porque
lo hace junto contigo.
Te lleva por donde ya ha estado. No te enseña desde la distancia.
Está contigo. Te acompaña desde que tomas el autobús hasta que lle-
gas al río. Está junto a ti en el bote. Y si las cosas no salen según lo
previsto, está en el río contigo.
Tripp ya estuvo en ese lugar al que te lleva. Es capaz de enseñár-
telo porque está familiarizado con el recorrido. Habla desde un sitio
de autoridad personal y tú lo escuchas. Él no es perfecto. Puede que
su bote se dé vuelta cuando tú estés ahí. Sin embargo, es creíble.
La gente necesita guías de turismo espirituales. Han tenido
muchos agentes de viaje espirituales. Sé un guía de turismo en el pro-
ceso de transformación espiritual de tu iglesia. Lleva contigo a las
personas en el recorrido.
Si tú estás en el bote, el proceso ministerial tendrá vida. El plano
del proyecto ministerial entonces tendrá sentido. Será claro.
La claridad es un gigantesco primer paso, pero es sólo el comien-
zo. Ahora debes proceder al movimiento, a remover el congestiona-
miento que hay en tu iglesia.
Creemos que te divertirás en la siguiente etapa, pero ten cuidado,
le meterás con las vacas sagradas. Por favor, busca la sabiduría de
I )ios para adoptar un «dccundo ritmo de cambio.
Veamos eómo t i v» i o n lo vlilo «n el capítulo.
 — P R E G U N T A S PARA DEBATE GRUPAL —

1. Según nuestras actividades semanales, ¿qué clase de discípulos

tratamos de formar? SEIS

2. ¿Hay un proceso definido en nuestra iglesia? Si lo hay, ¿cuál es?

¿Cómo se emplea cada una de las actividades semanales?
3. ¿Cuál es la ilustración o metáfora que usamos habitualmente Movimiento: eliminar
para describir el crecimiento espiritual?
4. ¿Cómo medimos el éxito en nuestra iglesia? ¿Qué buscamos?
la congestión
5. En una escala de uno a diez (donde diez es lo más alto), ¿cuál
es el nivel de comprensión del proceso en nuestra iglesia? Así, todos nosotros, que con el rostro descubierto reflejamos
6. ¿Qué deberíamos hacer en respuesta a las cosas que aprendi- como en un espejo la gloria del Señor, somos transformados
mos en este capítulo? a su semejanza con más y más gloria por la acción del Señor,
7. ¿Somos guías de turismo o agentes de viaje? que es el Espíritu.
- E L APÓSTOL PABLO, 2 CORINTIOS 3:18

Claridad »+ Movimiento » * Alineación Enfoque

L a congestión es sumamente frustrante.

No hace falta una investigación empírica que confirme la

observación casual de que las personas odian el tránsito de las horas
pico. Puedes verlo en sus caras, en la manera de aferrarse al volante,
en ciertos gestos con las manos dirigidos a los otros conductores.
El congestionamiento durante las horas pico es penoso. El trán-
sito se detiene. La gente se desliza a paso de tortuga. Las rutas no se
diseñaron para que circule lanía gente de golpe. No se puede ir a nin-
guna parte con el auto, De manera que todo el mundo permanece
sentado y a la CNpei'tt.
na
 La congestión nasal o del pecho también es un fastidio. Puedes Rostro descubierto
vedo en los sombríos rostros de quienes luchan por respirar. Cuan-
Segunda Corintios 3:18 dice: «Así, todos nosotros, que con el
do estás congestionado, el día parece ser más largo de lo normal. Te
rostro descubierto reflejamos como en un espejo la gloria del Señor,
duele la cabeza o el pecho. Ni siquiera deseas hablar porque la voz
somos transformados a su semejanza con más y más gloria por la
te sale rara.
acción del Señor, que es el Espíritu».
La congestión nasal o del pecho evita el movimiento. El movi-
Pablo lleva a los lectores a recordar a Moisés. Moisés ascendió al
miento de aire se interrumpe debido a la congestión. Tu cabeza o tu
monte Sinaí. Allí se encontraría con Dios cara a cara. Fue donde
pecho están llenos de algo que no debería estar allí. La mucosidad,
Dios le dio a Moisés los diez mandamientos. Cada vez que Moisés se
las flemas y toda esa inmundicia obstruyen tu cuerpo y evitan que tus
encontraba con Dios en el monte, a su regreso brillaba.
senos paranasales funcionen de manera adecuada.
Este encuentro en el monte Sinaí fue tan significativo que la gra-
La congestión apesta.
cia del Señor lo transformó. Su apariencia se alteró. Brillaba. Se veía
Muchas iglesias están congestionadas.
distinto. La primera vez que descendió del monte, la gente incluso
El movimiento espiritual está reprimido. La edificación de las
tuvo miedo. Así de significativo fue el cambio.
vidas se hace lenta. Y estas iglesias congestionadas están llenas de la
Moisés llevaba un velo sobre su rostro cuando descendía del
misma gente. No nos referimos a la ausencia de nuevas personas,
monte. Se colocaba un velo para cubrir el resplandor, que se atenua-
aunque también suceda eso. Nos referimos a personas que permane-
ba (2 Cor. 3:13). Una vez que Moisés salía de la presencia de Dios,
cen iguales: sin cambio, sin movimiento.
la gloria se apagaba. Con cada paso que lo alejaba del monte, la glo-
Hablamos de seres humanos que no se transforman. Semana tras
ria decrecía.
semana, año tras año, muchas personas permanecen igual. El proyec-
Moisés tenía un rostro cubierto. Nosotros tenemos un rostro des-
to de edificación de la vida de la gente permanece paralizado. Cre-;
cubierto.
yentes que se estancan e iglesias que se congestionan van de la mano. ¡
No tenemos que colocarnos un velo porque la gloria no disminu-
Es triste que en muchas iglesias la gente esté atascada en el mis-
ye. Es más, ocurre lo contrario. La gloria siempre aumenta. Es así
mo lugar desde el punto de vista espiritual. Y no existe un proceso
porque nunca abandonamos la presencia de Dios. Jamás descende-
intencional de movilizarla.
mos del monte.
La Biblia muestra una imagen distinta de crecimiento espiritual.
Ese monte está dentro de nosotros.
Según las Escrituras, la vida del creyente debe transformarse más y
Su Espíritu habita en nosotros. Tenemos una relación con Dios
más. No se espera que la gente permanezca igual. Debe haber una
que incluso Moisés no tuvo. Estamos en el nuevo pacto que trae jus-
progresión, debe haber movimiento.
ticia y no en el antiguo pacto que trae muerte (2 Cor. 3:9). Moisés
Nuestras iglesias deberían estar llenas de personas que comienzan
debía ir al monte par» contemplar la gloria de Dios. Nosotros no.
a ser más como Cristo, a ser más amorosas y má« golosas, a transfor-
leñemos un mayar nlvil d i intimidad.
marse por la gracia de Dios.
 Así como Dios transformó a Moisés, nos transforma cuando nos
presentamos ante Él. No nos transformamos a nosotros mismos, sino
que es Dios quien produce la transformación.
El tiempo verbal indica que esta transformación tiene lugar aho-
ra. En este momento. Justo cuando lo lees. La transformación no es
sólo un evento que pasó. Es algo que Dios hace ahora.
La palabra latina metamorphosis significa transformación. Es el
cambio de la esencia natural de algo. Es un cambio real, no sólo exte-
rior. El núcleo de algo cambia. Esa palabra se emplea para describir
el proceso por el cual un gusano se transforma en mariposa. El asque-
roso, repugnante y repulsivo insecto que se arrastra se convierte en
una hermosa mariposa. Ese proceso se denomina metamorfosis.
Dios desea que su pueblo pase por este proceso de transforma-
ción. Él busca transformar a los miembros de su iglesia a su imagen.
Y desea hacerlo con una gloria siempre creciente. Esto significa que
desea que las personas a las que sirves, mañana sean más parecidas a
Él de lo que lo son hoy.
Las iglesias congestionadas y los creyentes estancados son la antí-
tesis del plan de Dios.
Dado que Dios es quien transforma a las personas en tu iglesia
¿cuál es tu parte en ello?
Tu parte
¿Qué hizo Moisés para que el Señor lo transforme? ¿Cuál fue sü|
parte?
Piénsalo. Dios hizo la transformación, pero Moisés jugó un pape]
vital en el proceso. ¿Cuál fue su parte? ¿Cuál es tu parte?
Moisés subió al monte. Se colocó en el lugar adecuado para qiM
el Señor lo transforme. Descubrió el sitio donde Dios se manifesté
ría en su vida, y se colocó allí.
Los líderes de la iglesia deben hacer lo mismo. Tu parte como
líder de la iglesia es colocar a las personas en el camino del poder
transformador de Dios. Tu parte es diseñar un proceso que esté en
consonancia con el proceso de transformación que revelan las
Escrituras.
Los líderes de las iglesias simples han hecho esto. Han diseñado
un proceso ministerial que coloca a las personas en el sitio justo para
que Dios las transforme. N o es en el proceso ministerial donde está
el poder. Sólo Dios realiza la transformación.
Sin embargo, El diseñó el crecimiento espiritual para que fuera
un proceso. Ocurrirá con una gloria en continuo crecimiento. Y los
líderes de la iglesia simple han escogido acompañar a Dios en este
proceso.
Los líderes de la iglesia simple han diseñado sus procesos simples
con la idea de movimiento en la mente. El proceso ministerial hace
¡ivanzar a las personas hacia mayores niveles de compromiso, con siem-
pre crecientes niveles de discipulado. El proceso simple hace progresar
a las personas a lo largo del proceso de transformación espiritual.
La congestión se ha marchado.
El movimiento es algo que se produce de manera natural. La gen-
le no está estancada en un mismo lugar. Hay un plan de transforma-
ción. Se estimula a la gente a avanzar a través de un proceso simple.
Se espera un cambio en la vida de las personas.
Según nuestra investigación, hay una estrecha relación entre la
vitalidad de una iglesia local y el movimiento del proceso ministerial
de la iglesia. Movimiento son los pasos secuenciales en el proceso que
luí ce que las personas avancen hacia mayores áreas de compromiso.
¿Tienes un proceso simple que hace avanzar a las personas? ¿O el
cuerpo de tu iglesia estd congestionado?
(iradas a Dio», p o r il bien de tu cabe/,a y de tu pecho, que exis-
ten remedios ere i d 01 pAfftdftÍQf}gflltl()ntir ION senos pata nasales. I lay
medicamentos que favorecen la recirculación de aire en esa zona. Del
mismo modo, en este capítulo recetaremos cinco cosas que destapa-
rán tu proceso y eliminarán la congestión.
Estas cinco indicaciones son esenciales y nuestra investigación las
ha validado.
Si deseas que tu proceso movilice a las personas, tu programación
debe ser estratégica y secuencial. Incluso debes movilizar a las perso-
nas de manera intencional, ofrecer un próximo paso y proveer una
clase para nuevos miembros.
con su proceso y colocaron los pasos o las actividades adecuadas de
manera apropiada. Cada programa se diseñó para hacer avanzar a las
personas del vestíbulo hacia la cocina. De Northpoint y de otras igle-
sias simples se pueden aprender varias enseñanzas sobre cómo pro-
gramar de manera estratégica. A continuación presentamos varias de
estas enseñanzas que observamos:
40%-j
35%-

1. Programación estratégica 30%-

O
Según nuestra investigación, la programación estratégica es extre- 25%-
CO
madamente importante. <u
3 20%-
Les preguntamos a los líderes de las iglesias pujantes y a los de las S
iglesias de comparación si habían organizado actividades de manera 15%-

111
intencional para que funcionaran en conjunción con su proceso
10%-
ministerial. Les solicitamos que establecieran su nivel de acuerdo con
la siguiente declaración: «Hemos dispuesto nuestras actividades a lo 5%-
largo de nuestro proceso estratégico» (figura 1). 0%- TD D MD MA A TA
De las iglesias pujantes, el 54% estuvo de acuerdo o totalment^ Actividades a lo largo del proceso
de acuerdo con la declaración, en contraste con el 30% de las iglesia^ I Pujante 0 Comparativa
de comparación. Las iglesias pujantes eran mucho más propensas a
ubicar sus actividades semanales según su proceso simple.
Figura 1. Nivel de a c u e r d o de los e n c u e s t a d o s en cuanto a las actividades que s e p r o g r a m a r o n
Los líderes de la iglesia simple son estratégicos con su programa- a lo largo del proceso
Nota: T D = totalmente en desacuerdo; D = d e s a c u e r d o ; M D = m o d e r a d a m e n t e en d e s a c u e r d o ;
ción. Detestan el concepto de realizar actividades o programas pol M A = m o d e r a d a m e n t e de acuerdo; A = de acuerdo; TA = totalmente de a c u e r d o
tradición o por la necesidad de tener algo en el calendario. Ven lai
actividades como herramientas que disponen a las personas en eí Comienza con tu proceso claramente definido. Disponer tus
lugar donde Dios las transformará. actividades a lo largo de tu proceso es una extensión del elemento de
La iglesia de la comunidad de Northpoint hfl dispuesto pasos estra^ claridad. Es hacer coincidir tus programas con el proceso simple que
tégicamentc ubicados a lo largo de su proCWO «Imple. (lomen/a rori Dios le ha dado i tu Iflenia,
 Sin embargo, debes comenzar con el proceso y no con las activi-
dades. Si comienzas con las actividades, tendrás tendencia a edificar 40%
el proceso alrededor de los programas. Si los programas no encajan
35%
en el proceso, necesitas eliminarlos. Hallarás más sobre este tema en
el capítulo 8. 30%
Selecciona una actividad para cada fase de tu proceso. En cada 25%
CD
/
<U
departamento de la iglesia, debería haber una actividad para cada fase
3 20%
del proceso. La tentación es adosar todas las actividades existentes a C
1)
un aspecto del proceso. Aunque las intenciones sean buenas, hacer 15%-
eso no simplificará tu ministerio. La multiplicidad de actividades

lL.
10%-
para cada fase del proceso dividen la atención y la energía.
5%-
Diseña cada actividad para un aspecto especifico del proceso.
Una vez que hayas elegido una actividad para cada fase del proceso, 0%-
TD MD MA A TA
asegúrate de que esta efectivamente compenetre a las personas en ese
Actividades secuenciales
aspecto del proceso.
Pujante ES] Comparativa
Cada programa debería diferenciarse del resto. Cada actividad
cubre una fase diferente del proceso y debe tener una identidad única.
F i g u r a 2. Nivel de a c u e r d o de los e n c u e s t a d o s en cuanto a la p r o g r a m a c i ó n s e c u e n c i a l
No permitas que otras prioridades tapen el propósito de la actividad.
Nota: T D = totalmente en d e s a c u e r d o ; D = d e s a c u e r d o ; M D = m o d e r a d a m e n t e en d e s a c u e r d o ;
Protégela. Cada actividad es una parte esencial del cuadro general. Ase- M A = m o d e r a d a m e n t e de acuerdo; A = de acuerdo; TA = totalmente de acuerdo

gúrate de que esa actividad se realice con excelencia. Evalúala de mane-

pedimos que establecieran su nivel de acuerdo a la siguiente declara-
ra constante. Realiza los ajustes necesarios todo el tiempo.
ción: «Nuestros programas son secuenciales, y se basan en nuestro
Ubica las actividades en un orden secuencial. Ahora estamos
proceso» (figura 2).
en el sitio justo para avanzar hacia la siguiente recomendación: la
De las iglesias pujantes, el 37% estuvo de acuerdo o totalmente
programación secuencial.
de acuerdo con lo expresado, en contraste con el 15% de las iglesias
de comparación. Las iglesias pujantes duplican a las de comparación
2. Programación secuencial en esto de disponer sus actividades de manera secuencial.
Los programas deben disponerse a lo largo del proceso ministe-
rial y deben también colocarse en un orden secuencial. Según nues- Volvamos al rafting
tra investigación, la programación secuencial r e s u l t a vital.
Regresemos «1 Ocoee, ¿Recuerdas? El río al que fuimos con Tripp,
Les consultamos a los líderes de igleiki pujftfltfN y de compara-
nuestro guía d i tUflimOi
ción si sus actividades estaban orgnnimlíMf 4f HtftAffM miiencial. Les
 El recorrido por los rápidos del río Ocoee sigue un proceso sim-
ple. Los organizadores de la expedición de rafting diseñaron la
experiencia de manera secuencial. Se nota sabiduría en el ordena-
miento secuencial del recorrido.
Por ejemplo, el viaje comienza en una zona lenta del río. Los
organizadores no te lanzan directamente a un nivel avanzado. Colo-
can los botes en el río en un lugar en que experimentarás mayores
rápidos cuanto más permanezcas en el agua. Comienzas con rápidos
de nivel uno y avanzas progresivamente.
El fotógrafo está incluso posicionado en un lugar estratégico del
recorrido. Te toman una fotografía cuando luchas en el rápido más
difícil de la jornada. Y llevas a tu casa una imagen ampliada para
mostrarles a tus amigos tu valentía.
Así es como se desarrolla de manera secuencial la experiencia del
rafting.
Primero, tienes un contacto inicial con el concepto de rafting. La
experiencia no empieza lanzándose al río. El viaje no comienza direc-
tamente en un rápido de nivel cuatro, sino con una orientación, con
la elección de la indumentaria adecuada y la presentación del guía de
turismo asignado. Uno se coloca el traje y sube al autobús. Se cono- ,
ce el río y se escuchan los relatos relacionados con él. Ya estamos lis-'
tos para comenzar el recorrido. Aceptamos hacer el viaje de aventura.
Segundo, conoces a tus compañeros de recorrido. Compartes his-
torias con los otros que están en el bote. Cada uno es necesario. No
se puede recorrer el río solo. El guía de turismo remarca que la segu-
ridad depende del trabajo en equipo. Y es la gente la que hace que el
recorrido sea más emocionante. Los gritos de tus compañeros son
parte de la experiencia.
Tercero, te conviertes en un contribuyente. Al principio, el gula
de turismo hace la mayor parte del trabajo. Sin embargo, a medida
que el viaje avanza, los rápidos se vuelven mál bravo*, I1',monees se
necesita que todos usen los remos. Tienes que ayudar. Tus dos rema-
das para adelante o tres para atrás producen una diferencia.
Vuelves a casa con una historia para narrar. Llamas a tu familia y
amigos desde tu teléfono celular apenas llegas al sector de servicios.
Te vas de allí con imágenes y recuerdos, y deseas llevar a otros a que
también lo experimenten.
Si el recorrido no estuviera diseñado de manera secuencial, sería
una experiencia espantosa. Imagina si te lanzan a un rápido de nivel
cuatro sin conocer a tus compañeros del bote o sin contar con el
equipamiento adecuado. Imagina que te ves en el medio del río sin
conocer a tu guía turístico o cómo se rema.
Sin una secuencia adecuada, la experiencia no te será significati-
va. Será un día horrible. Incluso abandonarías a mitad de camino.
No te gustará el descenso en aguas rápidas ni tampoco apreciarás a
tus compañeros del bote. No desearás llevar a otros a que participen
de esa misma experiencia.
Los organizadores de esta práctica distribuyen de manera estraté-
gica los eventos del día para que sucedan con una secuencia lógica.
Haciéndolo así, permiten que los turistas avancen gozosos a lo largo
del día. Los navegantes pueden realizar el recorrido con confianza
porque están preparados para cada desafío por venir.
La secuencia produce movimiento.
Del mismo modo, la programación secuencial produce movimiento.
Los líderes de la iglesia simple han aprendido la sabiduría de la
programación secuencial. Al disponer las actividades en secuencia a
lo largo del proceso, estas se convierten en herramientas que facilitan
el proceso de transformación. Así se vence la congestión. Las perso-
nas avanzan por el proceso sencillamente al continuar en el siguien-
te nivel de la programación.
Al disponer lia actlvldldn R través del proceso ministerial, necesitas
tener en cuenta (na gUMtitAN «Mmclalw que guiarán tu pensamiento;
 Ordena la secuencia de tus actividades de manera que refle-
jen tu proceso. En otras palabras, el orden de la programación debe
surgir del orden del proceso. Por ejemplo, el orden del proceso de la
Iglesia de la Cruz es amar a Dios, amar a los demás y servir al mun-
do. La secuencia de su programación refleja este proceso.
La primera actividad en la secuencia de la Iglesia de la Cruz son
sus cultos de fin de semana (amar a Dios). El siguiente nivel en la
programación de la Iglesia de la Cruz es el programa de grupos
pequeños (amar a los demás). El último nivel de programación es su
estructura de equipo ministerial (servir al mundo).
En la Iglesia de la Cruz sería confuso si la primera actividad en el
proceso secuencial fuera el programa de grupos pequeños. Esto no
coincidiría con el proceso que establecieron. Ellos definieron que el
proceso comienza con «amar a Dios». La actividad que definieron en
consonancia con ese aspecto del proceso son los cultos de fin de
semana. Entonces, la primera actividad en su secuencia deben ser los
cultos de adoración de fin de semana.
Este no es un tema menor. La secuencia tiene importancia por-
que quieres que las personas avancen por este proceso de ministerio
simple. Si dispones las actividades de manera secuencial, las personas
avanzarán por el proceso sencillamente al pasar de un programa al
otro. A medida que las personas avanzan por lo programado, al mis-
mo tiempo progresan en el proceso que Dios le dio a tu iglesia.
Designa un claro punto de ingreso a tu proceso. El punto de
ingreso es el primer nivel de programación de tu proceso simple. Sin un
claro punto de ingreso, no hay por dónde comenzar el proceso. Cuan-
do a un proceso le falta un claro inicio, definitivamente no es simple.
El punto de ingreso es la actividad por la que es más probable que
la gente se introduzca en la iglesia. Es la actividad semanal a la que
más invitados podrían asistir. Es el programa al que alientas a las per-
sonas para que inviten a sus amigos a asistir.
Una vez que diseñaste un claro punto de ingreso a tu proceso, tra-
ta a la actividad de esa manera. Hazla con excelencia. Reconoce que
las personas nuevas se harán una impresión de Dios y de tu iglesia
sobre la base de lo que escuchan y ven.
Identifica los siguientes niveles de programación. Así como
designaste un punto de ingreso, identifica los siguientes niveles de
programación en tu proceso. ¿De qué actividad quieres que partici-
pen las personas una vez que han participado de la actividad de
ingreso al proceso? ¿A qué actividad quieres que asistan después?
El compromiso debería aumentar con cada nivel de programa-
ción. Por consiguiente, la asistencia a los niveles subsiguientes de
programación disminuirá a medida que el compromiso aumenta.
Eso no es algo malo. Se clarificarán los niveles de compromiso en tu
iglesia. Todo el mundo está en diferentes niveles del recorrido. Cada
persona es una obra en progreso.
Una vez que has dispuesto tus actividades de manera estratégica
y secuencial a lo largo del proceso, comienza el verdadero desafío. La
programación estratégica y secuencial es vital, pero todo puede
hacerse en el papel. Eso no concierne a personas reales. El desafío es
conseguir que la gente avance por el proceso. El desafío es hacer que
ocurra. Esa es la esencia del movimiento intencional.
3. Movimiento intencional
Johnny Lechner por fin progresa. En realidad, la Universidad de
Wisconsin, en W h i te water, lo obliga a graduarse. H a permanecido
allí demasiado tiempo. Recibirá su diploma en mayo. Es probable
que conozcas a alguien que cursó una carrera de cuatro años en cin-
co o seis, pero ¿1 ha ido más lejos.
Lechner ha estado e n la facultad durante doce años.
 Es así: doce años. Tiene casi 30. Durante todo este tiempo ni
siquiera ha llegado a la licenciatura. Se le ha permitido estar matricu- 40%
lado tres veces el tiempo que un estudiante promedio. 35%
Lechner se sigue vistiendo como un estudiante y asiste a las fies-
30%
tas de la universidad. Es más, uno de sus objetivos para el último año
era concurrir a dos viajes en el receso de primavera. Incluso se postu- -ao 25%-
la para el gobierno de los estudiantes con la plataforma de su expe- <u
u 20%.
e¡
u
riencia... como estudiante.
-S 15%-
En las entrevistas, Lechner afirma que le gusta la universidad.

nil
Disfruta del estilo de vida libre de preocupaciones y evita las respon- io%-|
sabilidades del mundo real. Le gusta dormir hasta tarde, tocar músi-
5%-
ca, asistir a un par de clases y luego salir con sus amigos. Permanecer
0%-
en el mismo lugar le resulta cómodo. La universidad se ha converti- , i
TD D MD TA
do en una zona permanente de comodidad para él.
Avance intencional de las personas
Aunque muchos piensan que su situación es ridicula, ¿acaso no
I Pujante i Comparativa
son muchas las iglesias que se estructuran de la misma manera? En
ellas la gente permanece en el mismo lugar espiritual durante años. Y
Figura 3. Nivel de acuerdo de los e n c u e s t a d o s en cuanto al avance intencional
a veces también en el mismo grupo. Se los mantiene en una clase de Nota: T D = totalmente en d e s a c u e r d o ; D = d e s a c u e r d o ; M D = m o d e r a d a m e n t e en desacuerdo;
contenedor espiritual. Rara vez avanzan hacia niveles mayores de M A = m o d e r a d a m e n t e de acuerdo; A = de acuerdo; TA = totalmente de acuerdo

compromiso.
Están en una zona de comodidad perpetua.
Las iglesias simples luchan contra el síndrome de Lechner. Se resis-
ten a la congestión. Hacen avanzar a las personas de manera intencio-
nal de una actividad a la otra a lo largo del proceso ministerial.
Según nuestra investigación, hacer avanzar a las personas de
manera intencional a lo largo del proceso ministerial es algo vital. Les
solicitamos a los líderes de iglesias pujantes y de comparación que
definieran su nivel de acuerdo con la siguiente declaración: «Nos
ocupamos de hacer que las personas avancen de una actividad a la
otra» (figura 3).
De las iglesias pujantes, el 37% estuvo de acuerdo o totalmente
de acuerdo con la declaración, en contraste con el 15% de las iglesias
de comparación. Las iglesias pujantes duplican a las de comparación
en esto de hacer avanzar a las personas de una actividad a la otra.
Recuerda: los líderes de las iglesias simples son diseñadores. Deli-
nean oportunidades para que las personas se transformen. Los líde-
res de iglesias complejas son programadores. Estos se enfocan en una
actividad a la vez. Los diseñadores se centran en el movimiento entre
actividades.
Sin movimientOi IM actividades son un fin en sí mismas. Sin movi-
miento, sólo OfgtnlMfél ftfitivldftdt* ministeriales. Para incrementar
el movimiento en tu iglesia, considera las cuatro sugerencias que
damos a continuación:
Crear pasos a corto plazo
Cuando busques hacer avanzar a las personas de una actividad a
la otra, piensa en términos de pasos a corto plazo. ¿Cómo puedes
ayudar a las personas a dar pasos hacia la siguiente actividad en su
proceso?
Los pasos no deberían ser nuevos programas, sino oportunidades
a corto plazo que exponen a las personas a un aspecto del proceso que
todavía no experimentaron.
La iglesia de Saddleback ha sido pionera en los pasos a corto pla-
zo. El proceso en esta iglesia busca mover a las personas de los cultos
de adoración a los grupos pequeños. Para ayudarlas a dar ese paso,
Saddleback de tanto en tanto ofrece grupos de corto plazo que se
promocionan en los cultos de adoración.
Saddleback, que lidera Rick Warren, fue la primera iglesia en
organizar campañas de crecimiento espiritual de 40 días. Durante
estas campañas, Saddleback encolumna toda la enseñanza de la igle-
sia alrededor del mismo tema. Durante seis semanas, los grupos
pequeños participan en una curricula que tiene que ver con los men-
sajes que se dieron en los cultos de adoración.
Luego se anima a las personas a que se unan a un grupo peque-
ño durante seis semanas. Es un paso de corto plazo. Aquellos que
todavía no se unieron a un grupo pequeño son receptivos a este desa-
fío de seis semanas. Saben que su compromiso tiene un tiempo pre-
determinado, de manera que están más dispuestos a intentarlo.
Mientras reciben el contenido de las series, también avanzan en
el proceso de transformación espiritual. Muchos de los grupos conti-'
núan con las reuniones una vez que las serles finalizaron.
En la Christ Fellowship de Miami (la iglesia de Eric), el proceso
se diseñó para que las personas avancen del culto de adoración al gru-
po pequeño y luego al ministerio. Para ayudarlos a pasar del grupo
pequeño al aspecto ministerial del proceso, a todos los grupos se los
estimuló hace poco a servir juntos más allá de las paredes de la igle-
sia. Fue un desafío a corto plazo. Los grupos participaron de una
oportunidad de servicio por un período de dos meses. Muchas per-
sonas estuvieron expuestas por primera vez a la parte del proceso
dedicada al servicio.
Capitalizar las relaciones
La gente no avanza por el proceso simple porque lo escuchan des-
de el pulpito. Las personas no avanzan por el proceso porque ven una
declaración de propósito colgada en la pared. Aunque estas cosas ayu-
dan, las personas avanzan porque alguien las lleva por ese proceso.
Las relaciones hacen de puente en el proceso.
Como las relaciones son tan vitales, tienes que definir conexiones
relaciónales entre las actividades. Recuerda, es la transferencia lo que
cuenta. El movimiento es lo que sucede entre las actividades. El
movimiento es la manera en la que a alguien se lo transfiere de una
actividad a la otra.
Veamos un ejemplo: Linda es una mamá de 32 años que asiste al
culto de adoración. Su esposo la acompaña de vez en cuando. Ella es
creyente y ha sentido la necesidad de crecer en su fe. Y aunque asis-
le con cierta regularidad, no ha establecido relaciones profundas en
l;i iglesia. Las personas a quienes conoce bien están tan compenetra-
das como ella, o menos.
Escuchó que en su iglesia hay un grupo pequeño para madres
jóvenes. Su iglesia desea hacer que las personas avancen del culto de
adoración a los grupo* pvquafloNi Diseñan estos grupos con personas
como Linda en la mintli
 Aquí mencionamos dos maneras de lograr que Linda se una a un
grupo pequeño:
Propuesta 1: la iglesia incluye una lista de los grupos pequeños
en la carpeta del culto. Linda escucha la invitación desde el pulpito
para sumarse a uno de estos grupos. Se enuncian los horarios y las
salas o los hogares donde se reúnen los grupos. N o conoce a nadie del
grupo. Ni siquiera conoce la calle que mencionaron. Tiene miedo de
sentirse incómoda si no le gusta, o culpable por no regresar.
Propuesta 2; la iglesia coloca la misma lista en la carpeta del cul-
to pero hace algo más. Definen un puesto de inscripción para grupos
pequeños donde los líderes de los grupos se encuentran con las per-
sonas y responden preguntas. Linda puede acercarse a uno de esos
puestos y conocer a la líder del grupo de madres jóvenes. Mientras
consulta, conoce a otras madres que también fueron a averiguar. La
relación alivia sus temores.
La segunda propuesta tiene una pequeña diferencia que produce
un gran impacto. La diferencia es relacional. Las relaciones, y no la
información, son las que establecen un puente en el proceso. Tienes
que capitalizar el poder que tienen las relaciones.
Considera el «¿y ahora qué?»
No importa lo que una persona sea, Dios busca hacerla avanzar
en su recorrido espiritual. Cristo se encuentra con las personas don-
de ellas están, pero Él sigue impulsándolas para que avancen. La
transformación es obra de Él. Y nunca termina.
Tu programación debería ser una expresión de cómo crees que
Dios opera en la vida de las personas. Cuando buscas que la gente
avance por tu proceso, siempre debes considerar el «¿y ahora qué?»,
N o permitas que la actividad actual sea el final. Procura hacer avan-
zar a las personas más allá.
En la práctica, eso significa que las alentarás para que avancen del
nivel de programación actual hacia el siguiente. Hay que considerar
la actividad actual como un puente hacia la siguiente actividad del
proceso.
En nuestra consulta a la Iglesia de la Cruz, notamos que el pastor
principal hacía referencia a su grupo pequeño durante el sermón. El
mensaje era claro: «Este culto de adoración no es el final. Hay algo
más para ti. Y para mí». N o era un punto en su mensaje. El comen-
tario estaba entrelazado en la trama del mensaje y de su iglesia. Al
final del culto, los anuncios se referían a los grupos pequeños. La
Iglesia de la Cruz sí que captó la idea del «¿y ahora qué?»
Conecta a las personas con los grupos
Los grupos se organizan de manera diferente y tienen distintos
nombres: escuela dominical, grupos pequeños, clases bíblicas, grupos
de comunidad, equipos ministeriales, grupos celulares, grupos case-
ros y ligas de bowling. Bueno... esto último fue una broma; pero con-
sideramos que captas la idea. Los grupos se ofrecen de muchas
maneras.
Mientras que el propósito y el estilo de cada grupo varía, todos
conectan a las personas de manera relacional. Cuando buscas que una
persona acuda a un grupo pequeño, dirígela hacia algún tipo de grupo.
La investigación previa de T h o m acerca de las iglesias eficaces es
convincente. Lo que él afirmó hace varios años sigue en vigencia: «El
cuadro es claro: la gente se queda en una iglesia cuando se conecta
con un grupo pequeño». 1
Si la gente sólo asiste al culto, puede irse sin que nadie lo note.
Cuando las personas asisten a un grupo pequeño, se las conoce. Son
capaces de vivir la vidtt con sus semejantes. Disfrutan el viaje junto a
otros en el bote.
 Cuando las personas se unen a un grupo, se quedan. Permanecen.
Perduran. Cuentan con una red de apoyo, una comunidad de herma-
nos cristianos. Continúan en la vida de la iglesia. La gracia de Dios
las transforma.
La programación estratégica, la programación secuencial y el
movimiento intencional son indicaciones esenciales para eliminar la
congestión en el cuerpo de Cristo. Son variados y están directamen-
te relacionados con la programación incluida en un proceso simple.
Las siguientes dos recomendaciones son pasos específicos que revelan
el compromiso de la iglesia con el movimiento.
4. Un claro próximo paso
Las historias de los orfanatorios en países como Rumania o Rusia
han captado el corazón de muchos estadounidenses. Los niños son
colocados en inmensos orfanatos con otros cientos de niños. La can-
tidad de cuidadores en cada establecimiento es extremadamente baja.
El porcentaje de niños por adulto es alarmante.
Lo único que cada cuidador puede hacer es asegurarse de que
cada niño tenga cubiertas sus necesidades básicas: agua, comida y
abrigo. N o obstante, no hay contacto físico con los menores. N o se
los abraza ni se los educa.
Hace una década, los periodistas entraron por primera vez a estos
orfanatorios. Y les impactó lo que no escuchaban ni veían. N o escu-
charon risas. N o había lágrimas. Los niños de tres años no podían
hablar ni llorar.
Sin contacto físico, en los orfanatos faltaban las risas y las lágri-
mas. Sin contacto físico, su crecimiento se atrofió. Sin educación, no
maduraron en forma normal. La falta de atención resultó dañina
para los pequeños.
Es lamentable, pero muchas iglesias tratan ti lo* nuevos creyentes
como en estos orfanatos tratan a loa nlflM. H»y Mt«*u atención y
educación. Los nuevos creyentes son dejados de lado. N o hay ur
seguimiento. La persona no está segura de qué hacer a continuación,
La situación es trágica. Así como los niños necesitan educación }
atención durante sus años formativos, lo mismo sucede con los nuevos
creyentes. Debe haber un claro próximo paso para ellos. Se los debe
hacer avanzar para que integren la vida de la iglesia. Necesitan que SÍ
los instruya y alimente para conseguir su crecimiento espiritual.
Según nuestra investigación, ofrecer un claro próximo paso para los
nuevos creyentes es algo esencial. Les consultamos a los líderes de iglesias
pujantes y de comparación acerca de cómo trataban ellos a los que recién
se habían convertido. Les solicitamos que definieran su nivel de acuerdc
con la siguiente declaración: «Cuando alguien se convierte, el siguiente
paso para ellos en el proceso de transformación espiritual es claro».
De las iglesias pujantes, el 48% estuvo de acuerdo o totalmente
de acuerdo con la declaración, comparado con el 22% de las iglesias
que no registraban crecimiento. Las iglesias pujantes duplican a las
de comparación en esto de ofrecer un claro paso siguiente para los
nuevos creyentes (figura 4).
Tiene sentido que las iglesias pujantes sean más cuidadosas en su
tratamiento hacia los nuevos creyentes que las iglesias de compara-
ción. Los nuevos creyentes son, con frecuencia, los mejores misione-
tos verbales que tiene una iglesia. Todavía conocen a personas
incrédulas. Tienen un fuego en su interior que muchos creyentes de
años han perdido. Los nuevos creyentes todavía no conocen todas las
reglas religiosas. Hablan con libertad de la gracia que descubrieron.
Los nuevos creyentes son el mayor recurso que tu iglesia tiene para
influenciar a la comunidad. Cuando las iglesias pujantes nutren y for-
man a los nuevos creyentes, alimentan el movimiento del evangelio.
Si bien nutrir a los nuevos creyentes lleva fruto, es también le
correcto, produietl 0 no resultados, Estos nuevos creyentes son per-
sonas reales. N o «011 lél§ ftimbwi i « una lista. Tienen vidas reales,
 método, sumar a los nuevos creyentes a un grupo es eficaz. Thon
40%- descubrió en un estudio previo que los «nuevos creyentes que inme
diatamente se integran de manera activa en un grupo pequeño, e
35%- cinco veces más probable que permanezcan en la iglesia cinco año
30%- después que aquellos que participaron de forma activa sólo en lo
o
-o cultos de adoración».2
ni 25%-
4-»
í/3 Otras iglesias simples que investigamos le brindaban al nuev<
<U
3u 2 0 % -

M
C creyente un consejero personal o líder de discipulado. Ambos se reu
o
<u nían durante varias semanas en algún sitio acordado para analiza
-d 15%-
juntos algún material específico. Si no, el consejero también pued
10%-
ayudar al nuevo cristiano a sumarse a la vida de la iglesia.
5%- Cualquiera sea la estrategia que tengas con los que recién se con
0%- vierten, lo importante es que tengas una. El discipulado de los nue
TD D MD MA
vos creyentes no es algo que sólo ocurre. Debe ser algo intenciona.
Claro próximo paso Se necesita contar con el deseo y con un plan para hacer que sucedí
• Pujante I Comparativa Las iglesias simples integran a los nuevos creyentes a la vida d
la iglesia. Incluso tienen un propósito en el trato con los nuevo
Figura í . Nivel de acuerdo de los encuestados en cuanto a un claro próximo paso miembros.
Nota: TD = totalmente en desacuerdo; D = desacuerdo; M D = moderadamente en desacuerdo;
M A = moderadamente de acuerdo; A = de acuerdo; TA = totalmente de acuerdo

5. Clase de los nuevos miembros

empleos reales y familias reales. Acaban de atravesar la línea de la fe
para ingresar a un nuevo mundo. Son tan nuevos en este mundo
como lo es un bebé en su nuevo entorno. Necesitan que alguien los
acompañe y camine con ellos en este nuevo mundo. Necesitan un
claro próximo paso.
Una mirada al próximo paso
Muchas de las iglesias simples y pujantes que cncucstamos usan
alguna clase de grupo para los nuevos c r e y e n t e ! . Ofrecen un grupo
para nuevos creyentes o los suman a u n f r u p e « l í t e n t e . M á s allá del
Hoy en día existe una orientación para casi todo. Si te mudas
un nuevo vecindario que tiene una asociación de propietarios, es prc
bable que te inviten a una reunión de nuevos residentes. Si tu hij
está por ingresar a la facultad, lo enviarás a un encuentro de orienta
ción para nuevos estudiantes (que no está incluida en la cuota). Par
los nuevos conductores hay una clase.
Hace poco Eric consideró la idea de cambiar sus anteojos de lee
tura por lentes de contacto. Luego, le indicaron que debía asistir
una clase para aprtndcr a colocárselos correctamente. Continú
usando loi anteojoii ¿Quién tiene tiempo para asistir a una clase d
colocación de lentes de contacto? El oftalmólogo de Eric no le per-
mitiría usarlos debido a su escaso compromiso. 40%-|
Hoy en día existe una orientación para casi todo, menos para 35%-
unirse a varias iglesias.
30%-
Parecería que el compromiso para comprar lentes de contacto
fuera mayor que el que se necesita para unirse a muchas iglesias. La
mayoría de las iglesias sólo exige que los nuevos miembros comple- 20%- l¡
ten una tarjeta o un formulario por triplicado. Es un trámite rápido.
Las expectativas son mínimas. Sacar una tarjeta de crédito en una
tienda lleva más tiempo.
N o obstante, las iglesias simples suelen exigir que los nuevos 5%- P H jjj^ gjj p|
miembros tomen clases.
Según nuestra investigación, es crucial que uses algún tipo de capa- TD D MD MA A TA
citación de nuevos miembros para hacer que las personas puedan avan- Clases para personas nuevas
zar de manera efectiva en la vida de la iglesia. Les solicitamos a los I Pujante 0 Comparativa
líderes de iglesias pujantes y de comparación que definieran su nivel de
acuerdo con la siguiente declaración: «Tenemos una clase o grupo para
Figura 5. Nivel de a c u e r d o de los e n c u e s t a d o s en cuanto a la clase para n u e v o s m i e m b r o s
integrar a las nuevas personas dentro de la vida de la iglesia» (figura 5). Nota: T D = totalmente en d e s a c u e r d o ; D = desacuerdo; M D = m o d e r a d a m e n t e en d e s a c u e r d o ;
M A = m o d e r a d a m e n t e de acuerdo; A = de acuerdo; TA = totalmente de acuerdo
De las iglesias pujantes, el 70% estuvo de acuerdo o totalmente
de acuerdo con la declaración, en contraste con el 38% de las iglesias
de comparación. Es más probable que las iglesias pujantes brinden a las personas en la vida de la iglesia. Sólo confirma lo que ya se hí
clases para nuevos miembros que las iglesias de comparación. establecido.
T h o m ha comentado varias veces acerca de la importancia de una No obstante, nos sorprende que tantas iglesias sigan sin ofrece]
clase para nuevos miembros. Luego de estudiar iglesias que efectiva- ninguna clase de capacitación para nuevos miembros. La evidencia e:
mente alcanzan a los no creyentes, dijo: «La relación entre la eficacia y ha sido convincente. ¡Ofrece una clase para nuevos miembros!
en la asimilación y la clase de nuevos miembros es asombrosa. Las Lo típico en las clases o grupos de nuevos miembros es que SÍ
iglesias que solicitan a los miembros potenciales que asistan a una debatan las creencias, las prácticas y la dirección de la iglesia. La gen-
clase de nuevos miembros poseen una tasa de retención mucho más le tiene la opción de entender cabalmente a qué congregación se une
alta que las que no lo solicitan».3 (Conocen el v e r d a d e r o s e n t i r de t u iglesia. Se produce un gran diálo
El impacto es asombroso. Por eso no nos sorprende que las igle- go y las p e r s o n a s salen d e allí t o n u n a más profunda conexión con 1;
sias pujantes usen las clases de los nuevos miembros para introducir iglesia.
 Además, hemos observado que los líderes de la iglesia simple usan
la capacitación del nuevo miembro para enseñar el proceso y solici-
tar el compromiso. Te animamos a que incluyas ambas cosas en tu
orientación para nuevos miembros.
Enseña el proceso simple. La gente llega a la iglesia con diver-
sos trasfondos y experiencias. Algunos arriban con una idea precon-
cebida de cómo debe funcionar una iglesia. Otros incluso llegan con
sensaciones fuertes sobre actividades que creen que la iglesia debería
ofrecer.
La clase para nuevos miembros puede servir como filtro para la
filosofía ministerial en tu iglesia. Es una grandiosa oportunidad para
enseñar el proceso simple que Dios le ha dado a tu iglesia. A la gente
se le da la oportunidad de saber de entrada cómo funciona tu iglesia.
Solicita compromiso con el proceso. La capacitación del nuevo
miembro es la única oportunidad en que los líderes de la iglesia están
de forma exclusiva con los miembros potenciales. Los líderes de la
iglesia simple aprovechan al máximo este tiempo para solicitar com-
promiso. Definen con claridad cómo un miembro puede avanzar a
lo largo del proceso de transformación espiritual. Indican que el
avance por el proceso es lo que se espera.
La capacitación para el nuevo miembro es la oportunidad de invi-
tar a que personas nuevas se sumen a tu proyecto. Emplea el tiempo
con sabiduría. Solicita el compromiso. Desafía a los miembros
potenciales para que atraigan a otros al proceso ministerial.
Volvamos a Jesús
Si alguien sabe de discipulado, ese es Jesús.
Su método de discipulado fue simple.
Jesús llamó a doce hombres, los capacitó y dio rienda suelta al
movimiento del evangelio por medio de elloi. i i más, hoy lees esto
porque esos hombres tomaron en serio su llamado. Jesús no tenía un
plan B. Los discípulos eran el plan. Él dejó el mensaje en sus manos.
La mayoría de la gente lo hubiera hecho de otra manera. La
mayoría de las personas habrían elegido otro método para asegurar-
se de que la gente escuchara acerca de su sacrificio. El tenía todos los
recursos a disposición. Después de todo, Él es Dios.
Podría haber elegido transmitir en directo su muerte y su resu-
rrección a todo el mundo. Podría haber predicado bien fuerte desde
los cielos. Podría haber hecho que los ángeles distribuyeran tratados
evangelísticos desde el cosmos.
En cambio, simplemente se reveló a sus discípulos.
Encontrar a Jesús y sus discípulos en los Evangelios nos brinda
una imagen de un proceso de discipulado simple. En el Evangelio de
Lucas, surgen tres fases distintivas: llamado, edificación y envío.
Estas tres frases son secuenciales y se diseñaron para hacer avanzar a
los discípulos hacia mayores niveles de compromiso.
El llamado (Luc. 5-6)
En Lucas 5, Jesús llama a los discípulos para que lo sigan. Jesús
les brindó oportunidades para encontrarlo y tener una experiencia
con Él. Interactuaron con Él en forma relacional y en su propio terre-
no. Él fue a pescar con Pedro, Santiago y Juan. Asistió a una fiesta en
la casa de Mateo. Le pidió a cada uno de ellos que lo siguieran.
En Lucas 6, Jesús consolidó su llamado. Luego de orar toda la
noche, eligió doce jóvenes para que fueran sus apóstoles. Se los reco-
nocería como sus discípulos, como si pertenecieran a El.
La edificación (Luc. 7-8)
Luego de llamir ft los discípulos, les proveyó oportunidades que
había diseñado p i r i lálflear su le. En Lucas 7. los expuso a una
enseñanza crucial. Aprendieron acerca de tener una visión eterna, de Su proceso de discipulado fue simple. Ni congestionado ni estan-
regocijarse, de amar a los enemigos, de no juzgar a los demás y de lle- cado.
var fruto espiritual. Tenía movimiento.
En Lucas 8, Él permitió que lo observaran en las primeras planas Toma nota de las indicaciones: asegúrate de que tu iglesia elimi-
del ministerio. Vieron cómo sanaba personas y resucitaba muertos. na la congestión. Entonces estará preparada para alinear a todos en
Vieron cómo calmaba una tormenta. Incluso aprendieron sobre lo mismo. Este es el tema del capítulo que sigue.
cómo tratar a las personas con sólo verlo. Fueron testigos de su amor
y su compasión hacia las personas que la sociedad rechazaba. Defen-
dió la adoración de una mujer arrepentida, una mujer pecadora, y se ~ PREGUNTAS PARA DEBATE GRUPAL —
refirió a otra diciéndole «hermana».
1. ¿Cuál ha sido nuestra visión del crecimiento espiritual? ¿Coin-
cide con 2 Corintios 3:13?
El envío (Luc. 9) 2. ¿Está congestionada tu iglesia? ¿Dónde?
Luego de las fases de llamado y de edificación, Jesús volcó el minis- 3. ¿Están tus actividades dispuestas a lo largo del proceso?
terio en sus discípulos. Los proveyó de oportunidades de crecer por 4. ¿Cuál es la secuencia de tu programación?
medio del servicio. En Lucas 9, envió a sus discípulos a ministrar jun- 5. ¿Tenemos un claro primer paso para los nuevos creyentes?
tos. Volvieron y presentaron un informe. Quizá Jesús se sentó junto al 6. ¿Qué deberíamos hacer con nuestra clase para nuevos miem-
fuego con sus discípulos y escuchó con atención lo que le contaban. bros o nuestra falta de ella?
Fue un gran momento de enseñanza. El servicio siempre lo es.
Más tarde, en Lucas 9, Jesús invitó a los discípulos a participar en
la alimentación de los 5000. Les dijo: «Denles ustedes mismos de
comer». Ellos pasaron con las cestas y fueron parte del milagro.
Mientras Jesús los enviaba a cumplir un ministerio, continuaba
con enseñanzas y aliento. Los rescató de una oportunidad de minis-
terio que no funcionó según lo planificado. Los discípulos intenta-
ron sacar un demonio de un muchacho, pero no pudieron. E s
probable que haya sido un tanto vergonzoso. El padre se acercó con
ruegos de ayuda a Jesús, que entonces intervino y trajo sanidad. Él
los puso de manera intencional en la posición de exigencia espiritual,
Jesús llamó, edificó y envió a sus discípulos. Los colocó de mane-'
ra estratégica y secuencial en la posición de hacerlos avanzar hacia
mayores niveles de compromiso y crecimiento.