3.1.

Diagnóstico situacional
3.1.1. Visión de la Arquitectura Empresarial
La empresa recaudadora en estudio, es una empresa de responsabilidad limitada que integra
a una red de profesionales con más de 15 años de experiencia dedicada exclusivamente a la
cobranza masiva con un compromiso de servicio que es: Nuestros clientes son nuestro futuro.

Figura 1 Visión de la Arquitectura Empresarial

A. Misión
Somos aliados estratégicos de las empresas que requieren de nuestros servicios,
brindándoles soluciones ágiles y eficientes a través de la tecnología, que contribuyan a
optimizar la gestión de cobranzas en el menor tiempo posible, garantizando la calidad de los
servicios, reflejando nuestra vocación y experiencia en los resultados, dentro de un marco de
compromiso, integridad, seguridad y confiabilidad, generando valor a nuestros clientes,
colaboradores y a la sociedad.

B. Visión
Ser reconocida como la empresa líder en resultados y calidad en la gestión integral de
cobranzas, logrando alianzas estratégicas con nuevas empresas para la reducción de sus
indicadores de morosidad.

3.2. Identificación de los procesos

3.2.1. Arquitectura de Procesos

3.2.2. Catálogo de Procesos

Tabla 1 Catálogo de Procesos en estudio de la empresa recaudadora

ID Proceso Descripción Propietario Área

P001 Procesamiento En este proceso se recibe la cartera de Jefe de Área de
de Cartera de cobranza que el cliente envía luego de Sistemas Sistemas
Cobranza haber aceptado nuestro servicio para Gerente Jefatura
gestionar su cartera. Una vez General de
recepcionada la cartera (entrada del Jefe de Gestión
proceso), el Área de Sistemas se encarga Gestión
de cargar o subir la cartera en la base de
datos de clientes al sistema de
información (salida del proceso), que la
empresa utiliza para iniciar la gestión de
la cartera.
P002 Programación En esta fase se designa de forma Jefe de Área de
y Ejecución de preliminar la cartera de clientes al Área de Gestión Call
Cartera de Call Center, el cual se dedica a realizar la Coordinador Center
Cobranza primera depuración de la base de datos, de Campo Área de
realizando llamadas a través de la Coordinador Campo
tecnología IVR, el cual envía llamadas a de Call Gerencia
todos los números telefónicos General
encontrados. Luego se verifica quienes

Plasencia Sánchez, Flavia Teresa y Rodríguez Terrores, Lucio Felipe Moisés Pág. 1
 contestaron y quienes nunca
respondieron las llamadas, esto sirve
para identificar la forma de contacto que
se tendrá con el cliente posteriormente.
Por ejemplo, aquellos clientes que
contestaron serán contactados a través
del área de Call Center. Sin embargo, los
clientes que no contestaron las llamadas,
serán contactados a través de visitas de
campo para mayor contactabilidad. En la
gestión de campo el coordinador
encargado tiene la función de sectorizar a
los clientes según las referencias de
contacto en la cartera. En este proceso se
controla toda la gestión de cobranzas y se
realiza el seguimiento de cobranza a
todos los clientes indicados.
P003 Gestión de En este proceso se monitorea que las Jefe de Gerencia
Resultados de cobranzas estén yendo por buen camino. Gestión General
Cobranza Se contrastan los resultados esperados Gerente Jefatura
de los clientes contra los resultados General de
obtenidos en la Gestión de Cobranzas. Coordinador Gestión
De igual manera, se evalúan los de Gestión Área de
indicadores de rendimiento como por Calidad
ejemplo el índice de contabilidad, el y Mejora
número de promesas de pago al día y el Continua
alcance de cartera gestionada.

A. Brechas de Arquitectura de Procesos

Actualizar:
GAP001: Se han suprimido todas las actividades relacionadas a la impresión de reportes de
gestión ya que estas actividades en la actualidad las realizan los gestores de cobranza
presencial y lo realizan de manera manual haciendo uso de archivos físicos.
GAP002: El proceso se apoyará en una nueva herramienta la cual permitirá la visualización
de los reportes con consultas de manera directa, haciendo uso de la información.
Mantener:
GAP001: Se mantiene el subproceso de depuración de cuentas, el cual no sufre ninguna
variación debido a que las tareas manuales que se han identificado no son automatizables,
pues dependen de la decisión humana y su interacción.
Eliminar:
Se ha decidido por políticas de la empresa eliminar el subproceso digitación.
GAP001: El subproceso digitación demanda gastos administrativos y según la nueva
herramienta tecnológica, todo el ingreso de datos al sistema lo realizará el gestor de cobranza
presencial.
Implementar:
Se ha decidido implementar la herramienta GEOGESTIÓN en plataforma web y app en
smartphones con sistema operativo Android, el cual permitirá compartir la información de
gestión en tiempo real.

Plasencia Sánchez, Flavia Teresa y Rodríguez Terrores, Lucio Felipe Moisés Pág. 2
3.3. Diseño Arquitectura Empresarial
3.3.1. Lineamiento estratégico
VISIÓN: SER UNA EMPRESA REFERENTE A NIVEL NACIONAL EN RESULTADOS Y CALIDAD DE SERVICIO EN GESTIÓN DE COBRANZA MASIVA.
INTERESES ORGANIZACIONALES OBJETIVOS A LARGO PLAZO
 Aumento del retorno sobre la inversión OBJ 01: OBJ 02: OBJ 03: OBJ 04: OBJ 05: OBJ 06:
 Aumento de la cuota del mercado Tener Incrementar Aumentar Mejorar el Incrementar el Aumenta
 Desarrollo de los valores corporativos mayor los indicadores la seguimiento nivel de r la
 Brindar un servicio de calidad participació de fidelización y control de productividad retención
 Alta productividad de cobranzas n en el recuperación de los la gestión de de los de
 Mejora de tiempo en los procesos de gestión. mercado de cartera en clientes en cobranzas al colaboradores clientes
 Implementación de Tecnología de la Información peruano un 45% para un 25% término de en un 30% al en un
para el año el año 2018 anual cada año finalizar cada 20%
 Personal capacitado y de alto rendimiento en resultados.
2020. año anualme
 Mejorar la información de los inventarios
nte
ESTRATEGIAS
E1: Apertura de nuevos centros de contacto y sucursales de gestión, X
alcanzando una mayor cobertura de cartera de cobranza.
E2: Implementar nuevas técnicas de cobranza en la modalidad telefónica X X X X
y de campo
E3: Implementar un modelo de Arquitectura Empresarial que permita X X X
alinear los procesos de la empresa a los objetivos organizacionales.
E4: Reestructurar el plan de remuneración de los gestores de cobranza X X X
de manera que sean alcanzables y atractivos para retener al personal y
mantenerlo contento.
E5: Implementar un aplicativo móvil que permita mejorar la eficiencia de X X X
la Gestión de Cobranza Campo bajo la norma de seguridad ISO 27000.
E6: Ofrecer propuestas de negociación a los clientes facilitando la X X
recuperación de las cuentas.
E7: Mejorar la calidad de servicio estandarizando los procesos del X X X
negocio.
E8: Capacitación del personal en el uso de nuevos equipos y software X X
de última tecnología.

Plasencia Sánchez, Flavia Teresa y Rodríguez Terrores, Lucio Felipe Moisés Pág. 3
3.4. Implementación Arquitectura Empresarial
3.4.1. Arquitectura de datos objetivo
A. Brechas Arquitectura de Datos
Actualizar:
GAP001: Modificar la entidad para obtener datos más específicos, de las cuentas
gestionadas diariamente, de los contactos efectivos, no efectivos y no contactados, para
realizar un análisis histórico de la data ingresada en el sistema RJ Web
Implementar:
GAP002: Implementar la entidad que permita programar la de visita de las cuentas según el
cronograma de gestión
GAP003: Implementar la entidad que permita registrar la última ubicación donde se localizó
al cliente en cobranza
GAP004: Implementar entidad que permita registrar los horarios de contactabilidad con el
cliente y programar citas.

3.4.2. Arquitectura de tecnología objetivo

A. Brechas Arquitectura de Tecnología
Actualizar:
GAP001: Actualizar el sistema RJ Web para almacenar y analizar información específica de
la gestión de cobranza telefónica y presencial, evitando la duplicidad de compromisos de
pago en ambos canales.

GAP002: Actualizar la distribución de cuentas del Dialer según la prioridad de las cuentas.

Implementar:
GAP003: Implementar la entidad que permita cargar la base de datos de las cuentas a
gestionar en el sistema Geo Gestión, que permita realizar consultas de gestión en tiempo
real, asimismo minimice el error del estado del cliente en mora, la aplicación debe ser
multiplataforma para que sea posible su consulta a través de dispositivos móviles.
GAP004: Implementar entidad que permita integrar la información almacenada en el sistema
GeoGestión con el sistema RJ Web.

Plasencia Sánchez, Flavia Teresa y Rodríguez Terrores, Lucio Felipe Moisés Pág. 4
3.5. Evaluación económica de la implementación de Arquitectura
Empresarial

Tabla 2 Costos de la inversión del proyecto

INVERSION DEL PROYECTO

COSTO DEL SISTEMA S/. 29.420,00
COSTOS DIFERIDOS S/. 1.450,00
TOTAL S/. 30.870,00

Tabla 3 Flujo de caja proyectado de la empresa recaudadora

FLUJO DE CAJA PROYECTADO

DESCRIPCION 2016 2017 2018 2019
Ingresos
Ingreso por ventas S/. 5.145.345,98 S/. 5.659.880,58 S/. 6.225.868,64
Ahorra de personal
S/. 20.400,00 S/. 20.466,00 S/. 20.598,00
que se prescindirá
TOTAL DE
S/. 5.165.745,98 S/. 5.680.346,58 S/. 6.246.466,64
INGRESOS
Egresos
Costo de Ventas S/. 1.266.580,14 S/. 809.984,65 S/. 793.784,96 S/. 777.909,26
Inversiòn del
S/. 30.870,00
proyecto
TOTAL DE EGRESOS S/. 1.297.450,14 S/. 809.984,65 S/. 793.784,96 S/. 777.909,26
Flujo de Caja S/. -1.297.450,14 S/. 4.355.761,33 S/. 4.886.561,62 S/. 5.468.557,38
S/. 1.297.450,14

Tabla 4 Evaluación financiera de la implementación AE

EVALUACIÓN FINANCIERA
Horizonte del proyecto 3 años
COK 20,00%
VAN S/. 6.111.275,65
TIR 342%
B/C S/. 5,71
Período de Recuperación 2,10

Plasencia Sánchez, Flavia Teresa y Rodríguez Terrores, Lucio Felipe Moisés Pág. 5
 Tabla 5 Resultados de encuestas a trabajadores del Área de Cobranzas

Post Test
Post Test
Pre Test (Diciembre Variación Pre Test Variación
(Enero 2018)
2017)
Ambiente de 20% 80% 4% 20% 90%
trabajo reaccionaron reaccionaron reaccionaron reaccionaron 4,5%
adecuado positivamente positivamente positivamente positivamente
Clima laboral 80% 80% 0% 80% 80%
entre los reaccionaron reaccionaron reaccionaron reaccionaron 0%
trabajadores positivamente positivamente positivamente positivamente
70% 30% 2,33% (-) 70% 70%
Capacitaciones
reaccionaron estuvieron de reaccionaron reaccionaron 0%
al personal
positivamente acuerdo positivamente positivamente
Disponibilidad 90% 60% 1,5% (-) 90% 90%
de equipos y reaccionaron estuvieron de reaccionaron reaccionaron 0%
servicios de TI positivamente acuerdo positivamente positivamente
Recepción 1,2% (-)
60% 50% 60% 80%
oportuna de la
reaccionaron reaccionaron reaccionaron reaccionaron 1,3%
Información de
positivamente positivamente positivamente positivamente
Trabajo
80% 60% 1,33% (-) 80% 80%
Capital humano
reaccionaron estuvieron de reaccionaron reaccionaron 0%
suficiente
positivamente acuerdo positivamente positivamente
Capacitaciones 80% 50% 1,6% (-) 80% 90%
acorde al tipo reaccionaron estuvieron de reaccionaron reaccionaron 1,125%
de trabajo positivamente acuerdo positivamente positivamente
80% 60% 1,33% (-) 80% 90%
Procesos
reaccionaron reaccionaron reaccionaron reaccionaron 1,125%
definidos
positivamente positivamente positivamente positivamente
Adecuada 1,33% (-)
80% 60% 80% 90%
segmentación
reaccionaron estuvieron de reaccionaron reaccionaron 1,125%
de cartera de
positivamente acuerdo positivamente positivamente
cobranza
Técnicas de 50% 40% 1,25% (-) 50% 60%
recuperación de estuvieron de estuvieron de estuvieron de reaccionaron 1,2%
cartera morosa acuerdo acuerdo acuerdo positivamente
Análisis de 50% 40% 1,25% (-) 50% 60%
indicadores de estuvieron de estuvieron de estuvieron de reaccionaron 1,2%
gestión acuerdo acuerdo acuerdo positivamente
50% 80% 1,6% 50% 80%
Relación con los
estuvieron de reaccionaron estuvieron de reaccionaron 1,6%
clientes
acuerdo positivamente acuerdo positivamente
50% 70% 1,4% 50% 80%
Relación con los
estuvieron de reaccionaron estuvieron de reaccionaron 1,6%
proveedores
acuerdo positivamente acuerdo positivamente

Plasencia Sánchez, Flavia Teresa y Rodríguez Terrores, Lucio Felipe Moisés Pág. 6
 La tabla 8 muestra los resultados de las encuestas realizadas a los trabajadores del Área de
Cobranzas de la sede de Trujillo. Se realizaron dos evaluaciones post test siendo la primera en el
mes de diciembre del año 2017 y la segunda en el mes de enero del año 2018. De tal manera, el
primer resultado no fue el esperado debido a que la empresa recaudadora atravesaba la fase de
transición de la implementación y los trabajadores mostraron resistencia respecto a los nuevos
cambios. Posteriormente, el segundo resultado mostró indicadores óptimos a la implementación de
la Arquitectura Empresarial, los trabajadores declararon estar más capacitados y estar de acuerdo
con la nueva gestión del Área.
Tabla 6 Tiempo promedio de los procesos del Área de Cobranzas

Post Test Variación

Proceso Pre Test Post Test (Bizagi)
(Manual) Post Test
Procesamiento de 4 hrs 2 min 1 hrs 22 min 53 min 12 seg 15 min 12 seg
Cartera de Cobranza
Cobranza Telefónica 2 hrs 22 min 1 hrs 47 min 1 hr 26 min 49 seg 21 min 49 seg
Cobranza de Campo 15 hrs 25 min 9 hrs 30 min 9 hrs 11 min 23 seg 19 min 23 seg
Gestión de Resultados 3 hrs 50 min 3 hrs 50 min 40 min 42 seg 3 hrs 10 min 42 seg
Promedio Total 25 hrs 39 min 16 hrs 29 min 4 hrs 7 min 6 seg

La tabla 9 muestra los tiempos de cada proceso del Área de Cobranzas, tanto antes como después
de la implementación. El tiempo total promedio antes de la implementación fue de 25 horas con 39
minutos, tal resultado se obtuvo con la aplicación de una matriz de observación (manual). Sin
embargo, el resultado

Proceso Pre Test Post Test Variación Post Test Post Test Variación
(Manual) (Manual) (Bizagi) Post Test
Procesamiento 4 hrs 2 1 hrs 22 2 hrs 40 1 hrs 22 53 min 12 15 min 12
de Cartera de min min min min seg seg
Cobranza
Cobranza 2 hrs 22 1 hrs 47 35 min 1 hrs 47 1 hr 26 min 21 min 49
Telefónica min min min 49 seg seg
Cobranza de 15 hrs 25 9 hrs 30 5 hrs 50 9 hrs 30 9 hrs 11 min 19 min 23
Campo min min min min 23 seg seg
Gestión de 3 hrs 50 3 hrs 50 Se 3 hrs 50 40 min 42 3 hrs 10
Resultados min min mantiene min seg min 42 seg
9 hrs 5 min 4 hrs 7 min
6 seg

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