Cartillas Distribucion de Plantas

DISTRIBUCIÓN DE
PLANTAS

Principios de la Distribución
de la Planta

• LA FUNCIÓN DE LA COMPRA

CONTENIDO

Introducción

Objetivos de Aprendizaje

Recomendaciones académicas

Definición de la distribución de planta

Objetivos de la distribución de planta

Factores que influyen en la selección de la distribución de planta

Principios básicos de la distribución de planta

INTRODUCCIÓN
La planificación de la distribución de planta incluye decisiones acerca de la disposición física de
los centros de actividad económica dentro de una instalación, donde un centro de actividad
económica es cualquier entidad que ocupe espacio; el objetivo de la planificación de la
distribución de planta consiste en permitir que los empleados y el equipo trabajen con mayor
eficacia.
Así pues, para llevar a cabo una adecuada distribución de planta ha de tenerse presente cuáles
son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar, así como los posibles
conflictos que puedan surgir entre ellos.

2 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1-‐ Comprender la importancia de una buena distribución de planta dentro del
funcionamiento integral de la compañía.
2-‐ Conocer los principios que rigen la teoría clásica de la distribución de planta.
3-‐ Definir los principales objetivos de la distribución de planta.

RECOMENDACIONES ACADÉMICAS

En esta sección se va a presentar una introducción a la distribución de planta, así como también
se enunciarán y explicarán los seis principios básicos que rigen la teoría clásica de la distribución
de planta. El énfasis en esta sección estará precisamente en la definición de términos y en la
exposición de dichos principios.
DESARROLLO DE LA UNIDAD TEMÁTICA

Distribución de Planta

El proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan un

sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente
posible. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para
el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras
actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.
En esta definición se hace referencia a la disposición física ya existente; otras veces a una nueva
distribución proyectada; y a menudo, al área de estudio o al trabajo de realizar una distribución
de planta. De aquí que una distribución de planta puede ser una instalación ya existente, un
plan o un trabajo futuro.
Sin embargo, antes de tomar decisiones sobre la distribución de planta es conveniente

responder a cuatro preguntas:

[ DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS] 3

¿Qué centros deberán incluirse en la distribución?
Los centros deberán reflejar las decisiones del proceso y maximizar la productividad. Por
ejemplo, un área central de almacenamiento de herramientas es más eficaz para ciertos
procesos, pero guardar las herramientas en cada una de las estaciones de trabajo resulta más
sensato para otros procesos.
¿Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro?
Cuando el espacio es insuficiente, es posible que se reduzca la productividad, se prive a los

empleados de un espacio propio e incluso se generen riesgos para la salud y seguridad. Sin
embargo, el espacio excesivo es dispendioso, puede reducir la productividad y provoca un
aislamiento innecesario de los empleados.
¿Cómo se debe configurar el espacio de cada centro?
La cantidad de espacio, su forma y los elementos que integran un centro de trabajo están
relacionados entre sí. Por ejemplo, la colocación de un escritorio y una silla en relación con
otros muebles está determinada tanto por el tamaño y la forma de la oficina, como por las
actividades que en ella se desarrollan. La meta de proveer un ambiente agradable se debe
considerar también como parte de las decisiones sobre la configuración de la distribución, sobre
todo en establecimientos de comercio al detalle y en oficinas.
¿Dónde debe localizarse cada centro?
La localización puede afectar notablemente la productividad. Por ejemplo, los empleados que
deben interactuar con frecuencia unos con otros en forma personal, deben trabajar en una
ubicación central, y no en lugares separados y distantes, pues de ese modo se reduce la pérdida
de tiempo que implicaría el hecho de obligarlos a desplazarse de un lado a otro.
El proceso empieza manejando unidades agregadas o departamentos, y haciendo,

posteriormente, la distribución interna de cada uno de ellos. A medida que se incrementa el
grado de detalle se facilita la detección de inconvenientes que no fueron percibidos con
anterioridad, de forma que la concepción primitiva puede variarse a través de un mecanismo de
realimentación.


Por lo general, la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las
condiciones de partida; sin embargo, a medida que la organización crece y/o ha de adaptarse a
los cambios internos y externos, la distribución inicial se vuelve menos adecuada, hasta llegar el
momento en el que la redistribución se hace necesaria. Los motivos que justifican esta última se
deben, con frecuencia, a tres tipos básicos de cambios:
• En el volumen de producción, que puede requerir un mayor aprovechamiento del

espacio.
• En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en recorridos de

materiales y hombres, así como en la disposición relativa a equipos e instalaciones.
• En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las requeridas por
un cambio en la tecnología.
Algunos de los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la redistribución de
una planta productiva son:
• Congestión y deficiente utilización del espacio.
• Acumulación excesiva de materiales en proceso.
• Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
• Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
• Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.
• Ansiedad y malestar de la mano de obra. Accidentes laborales.
• Dificultad de control de las operaciones y del personal.
OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Una buena distribución de planta procurará encontrar aquella ordenación de los equipos y de
las áreas de trabajo que sea más económica y eficiente, al mismo tiempo que segura y
satisfactoria para el personal que ha de realizar el trabajo. De forma más detallada, se podría
decir que este objetivo general se alcanza a través de la consecución de objetivos más
específicos como:
• Disminución de la congestión.
• Supresión de áreas ocupadas innecesariamente.
• Reducción del trabajo administrativo e indirecto.


• Mejora de la supervisión y el control.
• Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
• Mayor y mejor utilización de la mano de obra, la maquinaria y los servicios.
• Reducción de las manutenciones y del material en proceso.
• Disminución del riesgo para el material o su calidad.
• Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
• Elevación de la moral y la satisfacción del personal.
• Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la producción.
Es evidente que, aunque los factores enumerados puedan ser ventajas concretas a conseguir,
no todas podrán ser alcanzadas al mismo tiempo y, en la mayoría de los casos, la mejor solución
será un equilibrio en la consecución de los mismos. En cualquier caso, los objetivos básicos que
ha de conseguir una buena distribución en planta son:
1. Unidad. Al perseguir el objetivo de unidad se pretende que no haya sensación de

pertenecer a unidades distintas ligada exclusivamente a la distribución en planta.
2. Circulación mínima. El movimiento de productos, personas o información se debe

minimizar.
3. Seguridad. La Seguridad en el movimiento y el trabajo de personas y materiales es una
exigencia en cualquier diseño de distribución en planta.
4. Flexibilidad. Se alude a la flexibilidad en el diseño de la distribución en planta como la

necesidad de diseñar atendiendo a los cambios que ocurrirán en el corto y medio plazo
en volumen y en proceso de producción.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Para realizar una buena distribución, es necesario conocer la totalidad de los factores
implicados en la misma, así como sus interrelaciones. La influencia e importancia relativa de los
mismos puede variar con cada organización y situación concreta. De todas formas, la solución
adoptada para la distribución en planta debe conseguir un equilibrio entre las características y
consideraciones de todos los factores, de forma que se obtengan las máximas ventajas. De


manera agregada, los factores que tienen influencia sobre cualquier distribución pueden
agrupar en ocho grupos:
1. Los materiales
2. La maquinaria
3. La mano de obra
4. El movimiento
5. Las esperas
6. Los servicios auxiliares
7. El edificio
8. Los cambios
Los materiales
Dado que el objetivo fundamental es la obtención de los bienes y servicios que requiere el
mercado, la distribución de los factores productivos dependerá necesariamente de las
características de aquellos y de los materiales sobre los que haya que trabajar. A este respecto,
son factores fundamentales a considerar el tamaño, forma, volumen, peso y características
físicas y químicas de los mismos, que influyen decisivamente en los métodos de producción y en
las formas de manipulación y almacenamiento. La bondad de una distribución en planta
dependerá en gran medida de la facilidad que aporta en el manejo de los distintos productos y
materiales con los que se trabaja.
Por último, habrán de tenerse en cuenta la secuencia y orden en el que se han de efectuar las
operaciones, puesto que esto dictará la ordenación de las áreas de trabajo y de los equipos, así
como la disposición relativa de unos departamentos con otros, debiéndose prestar también
especial atención, como ya se ha apuntado, a la variedad y cantidad de los ítems a producir.
La maquinaria
Para lograr una distribución adecuada es indispensable tener información de los procesos a
emplear, de la maquinaria, utillaje y equipos necesarios, así como de la utilización y
requerimientos de los mismos. La importancia de los procesos radica en que éstos determinan
directamente los equipos y máquinas a utilizar y ordenar.


El estudio y mejora de métodos queda tan estrechamente ligado a la distribución en planta que,
en ocasiones, es difícil discernir cuáles de las mejoras conseguidas en una redistribución se
deben a ésta y cuáles a la mejora del método de trabajo ligada a la misma (incluso hay veces en
que la mejora en el método se limitará a una reordenación o redistribución de los elementos
implicados).
En lo que se refiere a la maquinaria, se habrá de considerar su tipología y el número existente
de cada clase, así como el tipo y cantidad de equipos y utillaje. El conocimiento de factores
relativos a la maquinaria en general, tales como espacio requerido, forma, altura y peso,
cantidad y clase de operarios requeridos, riesgos para el personal, necesidad de servicios
auxiliares, etc., se muestra indispensable para poder afrontar un correcto y completo estudio de
distribución en planta.
La mano de obra
También la mano de obra ha de ser ordenada en el proceso de distribución, involucrando tanto

a la mano de obra directa como la de supervisión y demás servicios auxiliares. Al hacerlo, debe
considerarse la seguridad de los empleados, junto con otros factores, tales como luminosidad,
ventilación, temperatura, ruidos, etc. De igual forma habrá de estudiarse la cualificación y
flexibilidad del personal requerido, así como el número de trabajadores necesarios en cada
momento y el trabajo que habrán de realizar. De nuevo surge aquí la estrecha relación del tema
que nos ocupa con el diseño del trabajo, pues es clara la importancia del estudio de
movimientos para una buena distribución de los puestos de trabajo.
El movimiento
En relación con este factor, hay que tener presente que las manutenciones no son operaciones
productivas, pues no añaden ningún valor al producto. Debido a ello, hay que intentar que sean
mínimas y que su realización se combine en lo posible con otras operaciones, sin perder de vista
que se persigue la eliminación de manejos innecesarios y antieconómicos.
Las esperas
Uno de los objetivos que se persiguen al estudiar la distribución en planta es conseguir que la
circulación de los materiales sea fluida a lo largo de la misma, evitando así el coste que suponen
las esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha circulación se detiene. Ahora bien, el
material en espera no siempre supone un coste a evitar, pues, en ocasiones, puede proveer una
economía superior, lo cual hace necesario que sean considerados los espacios necesarios para
los materiales en espera.


Los servicios auxiliares
Los servicios auxiliares permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta.
Entre ellos, podemos citar los relativos al personal (por ejemplo: vías de acceso, protección
contra incendios, primeros auxilios, supervisión, seguridad, etc.), los relativos al material (por
ejemplo: inspección y control de calidad) y los relativos a la maquinaria (por ejemplo:
mantenimiento y distribución de líneas de servicios auxiliares). Estos servicios aparecen ligados
a todos los factores que toman parte en la distribución estimándose que aproximadamente un
tercio de cada planta o departamento suele estar dedicado a los mismos.
Con gran frecuencia, el espacio dedicado a labores no productivas es considerado un gasto

innecesario, aunque los servicios de apoyo sean esenciales para la buena ejecución de la
actividad principal. Por ello, es especialmente importante que el espacio ocupado por dichos
servicios asegure su eficiencia y que los costes indirectos que suponen queden minimizados.
El edificio
La consideración del edificio es siempre un factor fundamental en el diseño de la distribución,
pero la influencia del mismo será determinante si éste ya existe en el momento de proyectarla.
En este caso, su disposición espacial y demás características (por ejemplo: número de pisos,
forma de la planta, localización de ventanas y puertas, resistencia de suelos, altura de techos,
emplazamiento de columnas, escaleras, montacargas, desagües, tomas de corriente, etc.) se
presenta como una limitación a la propia distribución del resto de los factores, lo que no ocurre
cuando el edificio es de nueva construcción.
Los cambios
Como ya comentamos anteriormente, uno de los objetivos que se persiguen con la distribución
de planta es su flexibilidad. Es, por tanto, ineludible la necesidad de prever las variaciones
futuras para evitar que los posibles cambios en los restantes factores que hemos enumerado
lleguen a transformar una distribución en planta eficiente en otra anticuada que merme
beneficios potenciales. Para ello, habrá que comenzar por la identificación de los posibles
cambios y su magnitud, buscando una distribución capaz de adaptarse dentro de unos límites
razonables y realistas.


La flexibilidad se alcanzará, en general, manteniendo la distribución original tan libre como sea
posible de características fijas, permanentes o especiales, permitiendo la adaptación a las
emergencias y variaciones inesperadas de las actividades normales del proceso.
Asimismo, es fundamental tener en cuenta las posibles ampliaciones futuras de la distribución y
sus distintos elementos, considerando, además, los cambios externos que pudieran afectarla y
la necesidad de conseguir que durante la redistribución, sea posible seguir realizando el proceso
productivo.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.
La teoría clásica de la distribución de planta se basa en seis principios básicos. Estos son:
Principio de la integración de conjunto
La mejor distribución es la que integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las
actividades auxiliares, así como cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso mejor
entre todas estas partes.
Principio de la mínima distancia recorrida
A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a

recorrer entre operaciones sea la más corta.
Principio de la circulación o flujo de materiales
En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de
modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se
transforman, tratan o montan los materiales.
Principio del espacio cúbico
La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en

vertical como en horizontal.


Principio de la satisfacción y de la seguridad
A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más
satisfactorio y seguro para los productores.
Principio de la flexibilidad
A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o
reordenada con menos costo o inconvenientes.
SÍNTESIS

Aunque la función de compras se puede explorar desde diferentes puntos de vista dentro de la
organización, es importante concentrarse en las siguientes cuatro categorías de objetivos:

ACTIVIDADES AUTO-‐EVALUATIVAS

Con base en la lectura anterior y en la revisión del material complementario disponible en este
núcleo temático, discuta las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son los principales objetivos de la distribución de planta?
• ¿En cuántas, y cuáles son, las categorías en las que se agrupan los factores a tener en
cuenta en la distribución de planta?


• ¿Cuáles son los principios básicos de la distribución de planta? Describa detalladamente
3 de ellos.

Intente compartir y discutir sus respuestas con sus compañeros a través del foro del módulo.

BIBLIOGRAFÍA

1. Stephan, KONZ. Diseño de instalaciones industriales. Editorial Limusa. 2002. 405 p.
2. Richard, MUTHER. Distribución en planta. Editorial Mc Graw Hill. Quinta Edición. 1995. 472 p.
3. Barry, RENDER. Principios de administración de operaciones, Quinta edición. Pearson
Educación. 2004. 638 p.
4. Stanley GASNER. Conceptos básicos en diseño de Plantas Industriales y Manejo de
materiales. Universidad del Valle. Departamento de Información y Sistemas. 1997.
REMISIÓN A FUENTES COMPLEMENTARIAS

1. UPC, Departamento de Ingeniería Rural. Distribución en Planta [en línea]
<http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/940/5/Capitulo_2.pdf> [citado el 8 de abril de
2013]

2. UCLM, Departamento de Ingeniería Rural. Distribución en Planta [en línea]
<http://www.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema5.pdf> [citado el 8 de abril de
2013]

3. UNEFM, Departamento de Ingeniería Industrial, Distribución en Planta, Calculo y
Ubicación de Maquinas [en línea]
<
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=13&cad=rja&ved=0CIsB
EBYwDA&url=http%3A%2F%2Fplantasunefm.bligoo.es%2Fmedia%2Fusers%2F9%2F468073%2Ff
iles%2F37680%2Ftema_No_3.doc&ei=UmtrUY-‐
UMY7O9ASv2oHIAg&usg=AFQjCNEwc_FL7kHvnN506vzd3C3mtivOFg&sig2=TSnKST1mX5JzoiOtq
HUbSA&bvm=bv.45175338,d.eWU> [citado el 8 de abril de 2013]

DISTRIBUCIÓN DE
PLANTAS

La Distribución de Máquinas

• LA DISTRIBUCIÓN DE MÁQUINAS

ÍNDICE

Introducción



Tipos de Distribución de Planta

Distribución por posición fija

Distribución por producto

Distribución por proceso

Las células de trabajo

INTRODUCCIÓN
Debido a que cada sistema productivo o de servicios tiene sus propias necesidades y sus propias
características de funcionamiento, es necesario analizar las diferentes opciones que se tienen
para la distribución de los recursos de la organización. En esta semana se discutirá sobre las
principales alternativas de distribución.
Dichas alternativas definen cuatro tipos diferenciados de distribución, cada uno con sus propias
ventajas y desventajas. Los detalles de cada uno de estos tipos se discutían en esta lectura.



1-‐ Identificar correctamente las principales alternativas para la distribución de planta.

2-‐ Comprender detalladamente las principales características de cada una de dichas
alternativas.

3- Realizar un comparativo entre las ventajas y desventajas de cada una de las alternativas
analizadas.


En esta sección se van presentar las principales alternativas para la distribución de planta,
realizando un énfasis en las ventajas y desventajas que tiene cada una de ellas para una
determinada organización. Se espera que el estudiante comprenda adecuadamente la
información presentada para que así, una vez realice las lecturas complementarias, pueda ser
capaz de participar en el proceso de toma de decisiones a este respecto en una organización.

Tipos de Distribución

Es evidente que las características de la organización y del proceso productivo resultan
determinantes para la elección del tipo de distribución en planta. Así, son dichos criterios los
que generalmente se siguen para la clasificación de las distintas distribuciones en planta. De
acuerdo con esto, suelen identificarse cuatro formas básicas de distribución en planta:
• Las distribuciones por posición fija, correspondientes a las configuraciones por proyecto.
• Las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas.
• Las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes.
• Las células de trabajo.


Cuando en un proceso de transformación los insumos, la mano de obra, las herramientas y la
mayoría de los equipos y maquinarias se dirigen hacia un sitio especifico, en lugar de que el
material se dirija a las instalaciones, el proceso obedece a una configuración por posición fija.
Dicha configuración es propia de los grandes proyectos de producción. Los astilleros, las grandes
armazones aeroespaciales y la construcción de edificios son unos pocos casos de esta
clasificación.
Las principales ventajas de este tipo de distribución son:
• Se puede adaptar a la elaboración de gran variedad de productos.
• Es un mejor ambiente para el trabajador y un buen incentivo.
• Es más productiva la producción y en la que se pueden lograr las metas propuestas.
• Reduce el manejo de la pieza mayor (a pesar de que aumenta la cantidad de piezas a

trasladar al punto de montaje).
• Permite que operarios altamente clasificados completen su trabajo en un punto y hace
recaer sobre un trabajador o un equipo de montaje la responsabilidad en cuanto a la
calidad.
• Permite cambios frecuentes en el producto o productos diseñados y en la secuencia de
operaciones. No requiere de una ingeniería de distribución muy organizada ni costosa, ni
una planeación de producción, ni precauciones contra las interrupciones en la
continuidad del trabajo.
Mientras que las desventajas más importantes son:
• Los costos de inventario de productos en proceso son altos debido al alto costo del
producto terminado.
• Requiere el uso de máquinas de propósitos especiales, con gran tiempo de ocio.
• Baja utilización de las máquinas debido a los bajos volúmenes de producción.
• Mano de obra costosa debido a la naturaleza altamente especializada en las actividades
desarrolladas.


• Debido a la naturaleza misma de los productos, bajo volumen de producción y altos

costos de los recursos de producción es muy sensitivo a los cambios.
La distribución en planta por producto es la apropiada cuando la producción está organizada, ya
sea de forma continua o si esta es repetitiva, siendo el caso más característico el de las líneas de
montaje. En el primer caso (por ejemplo: refinerías, centrales eléctricas, etc.), la correcta
interrelación de las operaciones se consigue a través del diseño de la distribución y las
especificaciones de los equipos. En el segundo caso, el de las configuraciones repetitivas (por
ejemplo: electrodomésticos, vehículos, etc.), el aspecto crucial de las interrelaciones pasará por
el equilibrado de la línea, con objeto de evitar los problemas derivados de los cuellos de botella
desde que entra la materia prima hasta que sale el producto terminado.
Si consideramos la secuencia de operaciones, la distribución es una operación relativamente

sencilla, en cuanto que se circunscribirá a colocar una máquina tan cerca como sea posible de su
predecesora.
Las máquinas se sitúan unas junto a otras a lo largo de una línea, en la secuencia en que cada
una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja recorre la línea de
producción de una estación a otra, a medida que sufre las operaciones necesarias.
El flujo de trabajo en este tipo de distribución puede adoptar diversas formas, dependiendo de
cuál se adapte mejor a cada situación concreta.
Las ventajas más importantes que se pueden citar de la distribución en planta por producto son:
• Manejo de materiales reducido.
• Escasa existencia de trabajos en curso.
• Mínimos tiempos de fabricación.
• Simplificación de los sistemas de planificación y control de la producción.
• Simplificación de tareas.
• Ausencia de flexibilidad en el proceso (un simple cambio en el producto puede requerir
cambios importantes en las instalaciones).
• Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación.


• Inversión muy elevada.
• Todos dependen de todos (la parada de alguna máquina o la falta de personal de alguna
de las estaciones de trabajo puede parar la cadena completa).
• Trabajos muy monótonos.
La distribución por proceso se adopta cuando la producción se organiza por lotes (por ejemplo:
muebles, talleres de reparación de vehículos, sucursales bancarias, etc.). El personal y los
equipos que realizan una misma función general se agrupan en una misma área, de ahí que
estas distribuciones también sean denominadas por funciones o por talleres. En ellas, los
productos tienen que moverse, de un área a otra, de acuerdo con la secuencia de operaciones
establecida para su obtención. La variedad de productos fabricados supondrá, por regla general,
diversas secuencias de operaciones, lo cual se reflejará en una diversidad de los flujos de
materiales entre talleres. A esta dificultad hay que añadir la generada por las variaciones de la
producción a lo largo del tiempo que pueden suponer modificaciones (incluso de una semana a
otra), tanto en las cantidades fabricadas como en los propios productos elaborados. Esto hace
indispensable la adopción de distribuciones flexibles, con especial énfasis en la flexibilidad de
los equipos utilizados para el transporte y manejo de materiales de unas áreas de trabajo a
otras.
Tradicionalmente, estas características han traído como consecuencia uno de los grandes
inconvenientes de estas distribuciones, esto es la baja eficiencia de las operaciones y del
transporte de los materiales, al menos en términos relativos respecto de las distribuciones en
planta por producto. Sin embargo, el desarrollo tecnológico está facilitando vencer dicha
desventaja, permitiendo a las empresas mantener una variedad de productos con una eficiencia
adecuada.
• Se adapta fácilmente a una demanda intermitente (variación de los programas de

producción), así como a los cambios en las secuencia de operaciones.
• Debido a la gran flexibilidad de adaptarse a los cambios, esta distribución permite que el
operario se haga conocedor de un mayor número de tareas en una misma función,
facilitando su adiestramiento.


• Con esta distribución se logra una mejor y mayor utilización de la maquinaria, lo que
permitirá reducir las inversiones en este sentido, a la vez que reduce el tiempo de ocio
de las mismas.
• Las operaciones de todo el sistema de producción no se ven interrumpidas en su

totalidad en casos de avería de una máquina, ausencia de personal o escasez de material.
• Presenta mayor incentivo para el individuo en lo que se refiere a elevar el nivel de su

producción.
• Debido a la diversidad de flujo que existe para los diferentes productos, es posible que
algunos de los productos recorran distancias ya recorridas, es decir hay mayor manejo
de materiales.
• El entrenamiento de los operarios es bastante difícil, ya que estos se especializan en una
sola área para hacer diversidad de operaciones.
• Es necesario una atención minuciosa para coordinar la labor. La falta de control

mecánico sobre el orden de sucesión de las operaciones significa empleo de órdenes de
movimientos, y la pérdida o retraso posible de trabajos al tenerse que desplazar de un
departamento a otro.
• Mayor espaciamiento entre equipos o entre departamentos, lo cual requiere a su vez

mayor cantidad de pasillos.
• Debido a las necesidades de transporte y porque el trabajo debe llevarse de un

departamento a otro antes de que sea necesario, con objeto de evitar que las máquinas
se detengan, se requiere un mayor tiempo total de fabricación.
• Hay mayor cantidad de productos en proceso, lo cual trae consigo la formación de

cuellos de botella en algunos departamentos.
Pueden definirse como una agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión
de operaciones sobre múltiples unidades de un producto o familia(s) de productos.
La denominación de distribución celular es un término relativamente nuevo, sin embargo, el

fenómeno no lo es en absoluto. En esencia, la fabricación celular busca poder beneficiarse
simultáneamente de las ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de las


distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la flexibilidad
de las segundas.
Esta consiste en la aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la producción,

agrupando productos con las mismas características en familias y asignando grupos de
máquinas y trabajadores para la producción de cada familia.
En ocasiones, se tratará de productos o servicios finales, mientras que otras veces serán
componentes que habrán de integrarse a un producto final, en cuyo caso, las células que los
fabrican deberán estar situadas junto a la línea principal de ensamble para facilitar la inmediata
incorporación del componente en el momento y lugar en que se necesita.
Lo normal es que las células se creen efectivamente, es decir, que se formen células reales en
las que la agrupación física de máquinas y trabajadores sea un hecho. En este caso, además de
la necesaria identificación de las familias de productos y agrupación de equipos, deberá
abordarse la distribución interna de las células, que podrá hacerse a su vez por producto, por
proceso o como mezcla de ambas, aunque lo habitual será que se establezca de la primera
forma. No obstante, en ocasiones, se crean las denominadas células nominales o virtuales,
identificando y dedicando ciertos equipos a la producción de determinadas familias de
productos, pero sin llevar a cabo la agrupación física de aquellos dentro de una célula. En este
segundo caso no se requiere el análisis de la distribución, la organización mantiene
simplemente la distribución que tenía, limitándose el problema a la identificación de familias y
equipos. Adicionalmente, las células residuales son a las que hay que recurrir cuando existe
algún producto que no puede ser asociado a ninguna familia o cuando alguna maquinaria
especializada no puede incluirse en ninguna célula debido a su uso general.
• La buena distribución de los recursos productivos dará como resultado los volúmenes de
producción requeridos, con el cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente
y en el tiempo requerido.
• Cuando se utilizan celdas de manufactura la relevancia de los costos crea una desventaja,
ya que al utilizar más máquinas herramienta aumenta el costo de manufactura.
• Aumentan los costos asociados porque el mantenimiento adecuado de las herramientas

y de la maquinaria es esencial, al igual que la implementación de funcionamiento de las
celdas en dos o tres turnos.


La aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la formación de las familias de ítems

y células asociadas a las mismas, aspecto fundamental en el estudio de la distribución en planta
celular, supone seguir tres pasos básicos:
• Seleccionar las familias de productos.
• Determinar las células.
• Detallar la ordenación de las células.
Los dos primeros pasos pueden realizarse por separado, pero es frecuente abordarlos
simultáneamente. En relación con la agrupación de productos para su fabricación conjunta en
una misma célula, habrá que determinar primero cuál será la condición determinante que
permita tal agrupación. A veces esta resulta obvia al observar sus similitudes de fabricación,
otras veces no lo es tanto y hay que ver si conviene realizarla en función de la similitud en la
forma, en el tamaño, en los materiales que incorporan, en las condiciones medioambientales
requeridas, etc.
Una vez determinadas las familias de productos, la formación de una célula para cada familia
puede ser la mejor solución, aunque ello no sea siempre cierto. Son muchas las ocasiones en las
que es difícil definir las células sobre la base de idénticos requerimientos en el proceso de
producción de las familias de ítems.
Las cuatro aproximaciones utilizadas generalmente para identificar familias y células son las
siguientes:
• Clasificación y codificación de todos los ítems y comparación de los mismos entre sí para
determinar las familias. Posteriormente, habrá que identificar las células y equipos que
han de producirlas.
• Formación de las células por agrupación de máquinas, utilizando el análisis de teoría de
grafos. En este caso, aún habrá que solucionar la formación de las familias.
• Formación de familias por similitud de rutas de fabricación. De nuevo, queda pendiente
la identificación de las células.
• Identificación simultánea de familias y células fundamentada en la similitud entre

productos en función de sus necesidades de equipos o máquinas.
Puede aceptarse que un componente no utilice todas las máquinas del bloque en el que ha
quedado ubicado, así como que una máquina no procese todos los componentes de su grupo.
Sin embargo, hay que evitar en la medida de lo posible que algún componente o máquina


interactúe, respectivamente, con una máquina o componente fuera de la célula

correspondiente (ello implicaría que en la matriz, una vez reordenada, quedase alguno fuera de
algún bloque). Cuando no es posible evitar tal situación habrá que recurrir, bien a la duplicación
del equipo (si ello es factible), bien a la necesidad de tener que procesar el componente en
cuestión en más de una célula para su acabado. En ocasiones extremas, será necesaria la
instalación de alguna célula residual que fabrique algún componente imposible de encajar en la
distribución resultante o que recoja algún equipo de uso general pero que no puede ser
duplicado.
En general, las líneas a seguir para reordenar la matriz son las siguientes:
• Las máquinas incompatibles deberían quedar en células separadas.
• Cada componente debería ser producido en una sola célula.
• Cada tipo de máquina debería estar situada en una sola célula.
• Las inversiones por duplicación de maquinaria deberían ser minimizadas.
Las células deberían limitarse a un tamaño razonable.

SÍNTESIS

Para los diferentes tipos de distribución se vieron las ventajas y desventajas. En el siguiente
cuadro comparativo se resumen las principales:

Ventajas Desventajas
Se logra una mejor utilidad del Los costos de inventario de productos en proceso
aprovechamiento de la maquinaria. son altos debido al alto costo del producto
terminado.
Reduce el manejo de la pieza mayor (a Debido a la naturaleza misma de los productos,
pesar de que aumenta la cantidad de bajo volumen de producción y altos costos de los
piezas a trasladar al punto de montaje). recursos de producción es muy sensitivo a los
cambios.



Ausencia de flexibilidad en el proceso (un simple

Manejo de materiales reducido. cambio en el producto puede requerir cambios
importantes en las instalaciones).
Escasa existencia de trabajos en curso. Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación.

Se adapta fácilmente a una demanda Debido a la diversidad de flujo que existe para los
intermitente (variación de los programas diferentes productos, es posible que algunos de los
de producción), así como a los cambios en productos recorran distancias ya recorridas, es
las secuencias de operaciones. decir, hay mayor manejo de materiales.
Las operaciones de todo el sistema de

producción no se ven interrumpidas en su El entrenamiento de los operarios es bastante
totalidad en casos de avería de una difícil, ya que estos se especializan en una sola área
máquina, ausencia de personal o escasez para hacer diversidad de operaciones.
de material.
Cuando se utilizan celdas de manufactura la

La buena distribución de los recursos relevancia de los costos crea una desventaja, ya
productivos. que al utilizar más máquinas herramienta aumenta
el costo de manufactura.
Aumentan los costos asociados porque el

Volúmenes de producción requeridos, con
mantenimiento adecuado de las herramientas y de
el cumplimiento de los requisitos
la maquinaria es esencial, al igual que la
establecidos por el cliente y en el tiempo
implementación de funcionamiento de las celdas
requerido.
en dos o tres turnos.

Adicionalmente, se revisó un procedimiento más detallado para el establecimiento de las
células de trabajo. Los tres pasos básicos de dicho procedimiento son:
• Seleccionar las familias de productos.
• Determinar las células.
• Detallar la ordenación de las células.



• ¿Cuáles son las cuatro tipos de distribución que se presentaron en la lectura?
• Describa 3 ventajas y 3 desventajas de la distribución por proceso.
• Realice un cuadro comparativo entre la distribución por producto y la distribución por
proceso.
BIBLIOGRAFÍA




1. UPC, Departamento de Ingeniería Rural. Distribución en Planta [en línea]
<http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/940/5/Capitulo_2.pdf> [citado el 8 de abril
de 2013]

2. UCLM, Departamento de Ingeniería Rural. Distribución en Planta [en línea]
<http://www.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema5.pdf> [citado el 8 de abril
de 2013]

3. UNEFM, Departamento de Ingeniería Industrial, Distribución en Planta, Calculo y Ubicación
de Maquinas [en línea]


4. <
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=13&cad=rja&ved=0
CIsBEBYwDA&url=http%3A%2F%2Fplantasunefm.bligoo.es%2Fmedia%2Fusers%2F9%2F468
073%2Ffiles%2F37680%2Ftema_No_3.doc&ei=UmtrUY-‐
UMY7O9ASv2oHIAg&usg=AFQjCNEwc_FL7kHvnN506vzd3C3mtivOFg&sig2=TSnKST1mX5Jzoi
OtqHUbSA&bvm=bv.45175338,d.eWU> [citado el 8 de abril de 2013]

DISTRIBUCIÓN DE
PLANTAS

Localización de Planta

• LOCALIZACIÓN

ÍNDICE

Introducción



Decisiones de Localización

Métodos de Selección de Localización

Factores Ponderados

Centro de Gravedad

Análisis de Punto de Equilibrio

Método de Cubrimiento

INTRODUCCIÓN
Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la

empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales,
mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las
operaciones. En este capítulo estudiaremos el papel que estas juegan como parte del Diseño del
Subsistema de Operaciones, el proceso de toma de decisiones de localización y los factores más
importantes que la afectan.
La selección de la localización en la que se van a desarrollar las operaciones de la empresa es
una decisión de gran importancia. Aunque, como ya hemos apuntado, se trate generalmente de
una decisión infrecuente, la significación de su impacto y las implicaciones que se derivan de
ella justifican una atención y consideración adecuada por parte de la Dirección. Además, el
carácter infrecuente hace que muchos directivos no estén habituados a afrontar este tipo de
cuestiones, y las interrelaciones con otras decisiones, ya de por sí complejas, dificultan la
comprensión de la verdadera importancia que tienen.

2 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]


1-‐ Justificar convincentemente la toma de decisiones de localización en una compañía.

2-‐ Conocer los principales métodos cuantitativos de localización de instalaciones.

3-‐ Identificar las diferencias conceptuales entre los diferentes métodos de localización de planta.


En esta sección se van presentar los principales métodos de localización de planta y se reforzará
las principales ventajas de una buena localización de las instalaciones. Se espera que el
estudiante comprenda adecuadamente la información presentada para que así, una vez realice
las lecturas complementarias, pueda ser capaz de participar en el proceso de toma de
decisiones a este respecto en una organización.


Decisiones de Localización

Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de
transformación y/o de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos
terminados, puntos de venta y/o de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuración de las
mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez muy interrelacionadas,
algunas de las cuales ya han sido abordadas en capítulos anteriores. Así, el tipo de instalaciones
se determina fundamentalmente en función del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en
ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso productivo o la tecnología a emplear. Por otra
parte, el tamaño de las instalaciones dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener;
en definitiva, de la capacidad necesaria.

Una cuestión adicional relacionada con las instalaciones es la elección del lugar en el que habrán
de estar ubicadas, así como la distribución en planta. Con ello quedarán analizadas las
principales cuestiones que afectan a las instalaciones, a saber: ¿qué tipo de instalaciones se
necesitan?, ¿qué tamaño han de tener?, ¿dónde deben estar ubicadas? y ¿cuál debe ser la
distribución interna de los elementos?

[ DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS]
3

La importancia de las decisiones de localización viene justificada por dos razones principales. En
primer lugar, las decisiones de localización de instalaciones entrañan una inmovilización
considerable de recursos financieros a largo plazo, pues las instalaciones son generalmente
costosas, sobre todo si se trata de sofisticadas plantas de fabricación.

Una vez construidas, la inversión efectuada no es recuperable sin sufrir graves perjuicios
económicos (algunos de los costes en que se incurre no son realizables), y ello además del
tiempo y el esfuerzo empleados. Por tanto, se trata de una decisión rígida que compromete a la
empresa durante un largo periodo de tiempo; no obstante, la firma puede optar por
instalaciones menos costosas o por alquilarlas, lo cual permite restar rigidez a esta decisión.

En segundo lugar, son decisiones que afectan a la capacidad competitiva de la empresa; así, una
buena elección favorecerá el desarrollo de las operaciones de forma eficiente y competitiva,
mientras que una incorrecta impondrá considerables limitaciones a las mismas. Todas las áreas
de la empresa pueden verse afectadas por la localización, no sólo el área de Operaciones, sino
también la función Comercial, la de Personal, la Financiera, etc. Por otro lado, hay que tener
presente que las consecuencias negativas de una mala localización no resultan siempre
evidentes, pues suelen manifestarse en forma de costes de oportunidad, por tanto, no vienen
recogidas en los informes tradicionales de las empresa. La influencia de la localización sobre la
competitividad no sólo procede de su influencia sobre los costes, sino también sobre los
ingresos de la empresa. Es evidente que, para las empresas de servicios, la proximidad a los
mercados es crítica para determinar la capacidad de atraer clientes; en cambio, en empresas
fabriles, la localización de las instalaciones en relación con el mercado influye sobre el tiempo
de entrega de los productos y el nivel de servicio a consumidores, lo cual afecta a su vez al
volumen de ventas. Por lo que respecta a los costes, la localización puede influir en una gran
diversidad de ellos.

Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la
empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales,
mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las
operaciones. En este capítulo estudiaremos el papel que estas juegan como parte del Diseño del
Subsistema de Operaciones, el proceso de toma de decisiones de localización y los factores más
importantes que la afectan.

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho, algunas
empresas sólo la toman una vez en su historia. La frecuencia con que se presenta este tipo de
problemas depende de varios factores, entre ellos podemos citar el tipo de instalaciones (es
mucho más común en las tiendas o puntos de venta que en fábricas), o el tipo de empresa (las
de servicios suelen necesitar más instalaciones que las industriales).


Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización, podríamos citar:

• Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que
localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento
determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.
• La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.
• Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o la
reubicación de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la
localización de la demanda.
• El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas también puede ser
causa de la relocalización de las operaciones. Este es el caso que se produce en
empresas de extracción cuando, al cabo de los años, se agotan los yacimientos que se
venían explotando.
• La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la
aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una nueva
planta más moderna en algún otro lugar.
• La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede
llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.
• Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o
en las condiciones políticas o económicas de una región son otras posibles causas de
relocalización.
• Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten
redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las demás.

Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones
sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localización de las
mismas. Independientemente de cuáles sean las razones que lleven a ello, las alternativas de
localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser evaluadas por la empresa antes de
tomar una decisión definitiva:

• Expandir una instalación existente. Esta opción sólo será posible si existe suficiente
espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localización en la que se
encuentra tiene características muy adecuadas o deseables para la empresa.
Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansión
fue prevista cuando se estableció inicialmente la instalación.
• Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces esta puede resultar una opción
más ventajosa que la anterior (por ejemplo, si la expansión provoca problemas de
sobredimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos de las
operaciones). Otras veces es, simplemente, la única opción posible. En todo caso, será
necesario considerar el impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la
empresa.

5

• Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opción puede
generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la
relocalización con los que se derivarían del hecho de permanecer en el lugar
actualmente ocupado.

Métodos de Selección de Localización

Debido a la gran cantidad de factores involucrados en el análisis y selección de la localización, y
añadiendo la posibilidad de plantear un gran número de posibles localizaciones a priori nos lleva
a plantear la utilización de más de un método para decidir la localización idónea de una
instalación.

Se denomina macroanálisis a la evaluación de opciones de región, subregión y de comunidad,
mientras que el microanálisis se refiere a la evaluación de lugares específicos de la comunidad
seleccionada.
A continuación detallamos algunas de las técnicas más utilizadas:

Factores Ponderados

Ponderar los factores es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los factores
relacionados con cada alternativa de decisión y de derivar una calificación compuesta que
puede ser usada con fines de comparación. Esto lleva al decisor a incluir sus propias
preferencias al decidir la ubicación, y puede conjugar ambos factores cuantitativos y
cualitativos.

La metodología de aplicación se puede estructurar en los siguientes pasos:

1. Identificar los factores relevantes para la decisión.
2. Asignar una ponderación a cada factor para indicar su importancia relativa.
3. Asignar una escala común a cada factor.
4. Calificar cada lugar potencial de acuerdo a la escala diseñada, y multiplicar las
calificaciones por las ponderaciones.
5. Sumar los puntos de cada ubicación, y escoger la ubicación que tenga más puntos.

Por ejemplo, si una compañía considera 5 factores: Proximidad a proveedores, Costes laborales,
Transportes, Impuestos y Costes instalación. Suponga que los pesos relativos asignados a dichos
factores son, respectivamente: 30%, 30%, 20%, 15% y 5%. Ahora suponga que se dispone de
tres alternativas con valores para cada factor dadas por:

• Alternativa A: 7-‐5-‐9-‐6-‐7

• Alternativa B: 7-‐9-‐6-‐6-‐8
• Alternativa C: 10-‐7-‐6-‐7-‐2


La calificación asignada a cada alternativa sería:

• Alternativa A: 7*0.3+5*0.3+9*0.2+6*0.15+7*0.05= 6.65
• Alternativa B: 7*0.3+9*0.3+6*0.2+6*0.15+8*0.05= 7.30
• Alternativa C: 10*0.3+7*0.3+6*0.2+7*0.15+2*0.05= 7.45

Centro de Gravedad

Este método se limita a analizar un único factor de localización: el coste de transporte. Por ello
se utiliza, principalmente, para la ubicación de plantas de fabricación o almacenes de
distribución respecto a unos puntos de origen, desde donde se reciben productos o materias
primas, y a otros de destino, a los cuales se dirigen sus salidas. Dado ese conjunto de puntos, el
problema a resolver consiste en encontrar una localización central que minimice el costo total
de transporte que se supone proporcional a la distancia recorrida y al volumen o peso de los
materiales trasladados hacia o desde la instalación, por lo que puede expresarse como:

∑𝑐! ∗ 𝑣! ∗ 𝑑!

Donde ci, es el coste unitario de transporte correspondiente al punto i, vi es el volumen o peso
de los materiales movidos desde o hacia i, y di es la distancia entre el punto i y el lugar donde se
encuentra la instalación.

Para calcular el costo total de transporte se deberán estimar las cantidades movidas entre cada
punto y la instalación para un determinado horizonte temporal (un mes, un año, etc.). El
producto (ci*vi) constituye el peso, wi, o importancia que cada punto i tiene en la localización de
la instalación, de forma que a mayor wi más cercana se habrá de encontrar la instalación del
punto correspondiente.

Para medir las distancias se puede trabajar sobre un mapa o plano a escala; a través de un
sistema de ejes coordenados, identificándose así cada punto geográfico con un par de valores,
lo cual permitirá calcular las distancias entre cada punto y la instalación.

Las dos medidas más utilizadas son las siguientes:

La distancia rectangular: cuando los desplazamientos se hacen a través de giros de 90º, es decir,
siguiendo movimientos en dos direcciones, horizontales y verticales (por ejemplo para analizar
una localización dentro de una ciudad). Siendo (x, y) el lugar donde se encuentra, su valor
vendría dado por:

𝑑 = 𝑥 − 𝑥! + |𝑦 − 𝑦! |

7

La distancia euclidiana: es la línea recta que une el punto i con el lugar ocupado por la
instalación. La distancia sería:

𝑑 = 𝑥 − 𝑥! ! + 𝑦 − 𝑦! !

Ambas son aproximaciones a la distancia real pero, como al resolver el problema cometo
errores similares para todas las localizaciones la distorsión global de la solución suele ser
pequeña.

Habitualmente lo que se hace para llegar a la localización más próxima a la óptima es partir de
una buena solución inicial calculando el centro de gravedad dentro del área marcada por las
distintas localizaciones, cuyas coordenadas vendrían dadas por:

∑𝑐! ∗ 𝑣! ∗ 𝑥!
𝑥=
∑𝑐! ∗ 𝑣!

∑𝑐! ∗ 𝑣! ∗ 𝑦!
𝑦=
∑𝑐! ∗ 𝑣!
Incluso, este punto, por ser una aproximación bastante buena, podría aceptarse como solución
al problema. Aunque lo habitual es buscar una mejor solución con lo que se podrían realizar
cálculos increméntales de la siguiente forma: se desplaza la solución una pequeña distancia en
todas las direcciones (norte, sur, este y oeste) y se comprueba si el coste decrece en alguna de
ellas, si esto no ocurre, se estaría en el óptimo, pero, en caso contrario, habría que seguir
moviéndose en aquella dirección en la que disminuye el coste, repitiéndose el proceso tantas
veces como sea necesario, cada vez nos acercamos más a la solución óptima.

Entre las ventajas de este método destaca que es muy fácil de usar e idóneo, por tanto, para
obtener, de forma rápida y económica, una primera aproximación para la elección de la
localización. Se utiliza para definir la zona en la que, posteriormente, a partir de otros criterios,
se buscarán emplazamientos alternativos, pues, como se ha dicho, en el método del centro de
gravedad sólo se ha considerado un factor de los múltiples que influyen en la decisión de
localización.

Entre las críticas que se podrían realizar a este método, se encuentran que:

• Es un método continuo que no considera las condiciones geográficas, de modo que el
punto indicado como óptimo podría corresponder a una zona donde la localización es
inviable.
• Se suponen costes unitarios de transporte fijos cuando, en la realidad, estos suelen
componerse de una parte fija y otra variable. También es usual que existan otras


distorsiones de la linealidad (por ejemplo: tasas mínimas, zonas con tasas únicas, zonas
de tránsito privilegiado, etc.).
• Es una técnica de naturaleza estática, por lo que la solución puede ser apropiada sólo
para un período concreto, siempre que se mantengan las condiciones de la situación
analizada, si estas condiciones varían, la localización adecuada puede ser bien distinta.
(Podrían cambiar, por ejemplo, los volúmenes trasladados, la localización de las fuentes
de abastecimiento, los mercados, las tarifas de los transportes, etc.) Este inconveniente
puede ser salvado mediante un adecuado análisis de sensibilidad que nos permite medir
el impacto que tendrían futuros cambios sobre el coste de una localización y, por tanto,
sobre la conveniencia de la misma.

Análisis de Punto de Equilibrio

Cualquier organización trabaja con presupuestos limitados, con lo cual están económicamente
presionadas para controlar costes. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas desde un
punto de vista económico por una estimación de los costos fijos y variables y entonces
calcularlos para un volumen representativo en cada ubicación.

El análisis del punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica a situaciones específicas de
un producto (o línea de productos). Si están implicados varios productos, los efectos de sus
respectivos costes y volúmenes deben ser apropiadamente ponderados. Este análisis también
presupone que los costes fijos permanecen constantes y que los costes variables permanecen
lineales. Si el volumen esperado es muy cercano al punto de intersección de dos localizaciones,
otros factores pueden influir más que los costes.

Se pueden plantear dos situaciones teniendo en cuenta si los ingresos dependen o no del lugar
de ubicación de la instalación:
Ingresos independientes de la ubicación: En este caso no es necesario tener en cuenta los
ingresos y podemos operar directamente con los costes. Para ello, los pasos a seguir son:

1. Determinar los costes relevantes que varían con la ubicación.
2. Clasificar los costes en cada ubicación en costos fijos anuales y costos variables por
unidad producida.
3. Representar los costes asociados con cada ubicación en una gráfica de coste anual frente
a volumen anual.
4. Seleccionar la localización con el menor coste total y con el volumen de producción
deseado.

Ingresos dependientes de la ubicación: Si los ingresos por unidad varían de una localización a
otra, los valores de ingresos deben ser incluidos, y las comparaciones deben ser hechas con
base en ingresos totales menos costes totales en cada ubicación.

9

Método De Cubrimiento

En la localización de servicios, principalmente, se puede presentar el problema de determinar
cuántas instalaciones hay que disponer y dónde, con la condición de que todo cliente o usuario
se encuentre a una distancia no superior a una dada de alguna de las instalaciones y con el
objetivo de minimizar el número de instalaciones o su coste.

La resolución de este problema, en el caso general, no es fácil y exige la utilización de técnicas
tales como la programación lineal binaria o los procedimientos de separación y acotación. Pero
cuando no es de grandes dimensiones se puede hallar la solución óptima sin gran esfuerzo, a
veces por simple enumeración o a lo sumo con la ayuda de alguna consideración sencilla.

SÍNTESIS

En esta sección se discutieron los métodos de localización de instalaciones, la justificación de
dicha discusión recae en dos principales razones:
• Las decisiones de localización entrañan una inmovilización considerable de recursos
financieros a largo plazo.
• Son decisiones que afectan a la capacidad competitiva de la empresa.

Entre los métodos discutidos, donde sólo se consideraron métodos cuantitativos se tiene:

• Factores Ponderados
• Centro de Gravedad
• Análisis de Punto de Equilibrio
• Método de Cubrimiento

núcleo temático discuta las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las principales razones que justifican el esfuerzo dedicado a tomar
decisiones de localización?
• Discuta qué métodos cuantitativos se podrían aplicar para seleccionar los pesos del
método de factores ponderados.
• Realice un cuadro comparativo entre tres de los métodos de localización descritos en
esta sección.



BIBLIOGRAFÍA





1. SIGUAS, Sandra. Tamaño y localización de planta [en línea]

<http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/ingenie/siguas_ss/cap3.pdf> [citado el 28
de abril de 2013]

2. UNIVERSIDAD DE OVIEDO, Grupo de Ingeniería de Organización. Localización [en línea]
< http://gio.uniovi.es/documentos/asignaturas/descargas/1.-‐Teoria.pdf> [citado el 28 de
abril de 2013]

3. CARRO PAZ, Roberto & GONZALEZ GOMEZ, Daniel. Localización de instalaciones [en línea]
< http://nulan.mdp.edu.ar/1619/1/14_localizacion_instalaciones.pdf> [citado el 28 de abril de
2013]

11
DISTRIBUCIÓN DE
PLANTAS

Factores que Afectan a la
Distribución en Planta

• LOCALIZACIÓN

ÍNDICE

Introducción



Factores que Afectan a la Distribución en Planta

Materiales

Maquinaria

Hombre

Movimiento

Espera

Servicio

Edificio

Cambio

INTRODUCCIÓN
El problema de distribución en planta, al tratarse de un proceso evidentemente técnico,

reconoce además la importancia de una serie de factores relevantes en la obtención de una
solución adecuada. Entre estos, el elemento humano como parte del sistema, por lo cual, hace
necesaria la consideración de la gente, en todos los niveles de la organización, y que estos
deben comprender, desear y emplear las estrategias de distribución en planta para alcanzar,
junto a las directrices gerenciales, el éxito de las operaciones del sistema productivo.


Entre los factores a considerar se pueden encontrar 8 diferentes categorías, tres especialmente
importantes en esta sección, que serán presentadas a continuación.


1-‐ Identificar correctamente los factores que afectan a la distribución en planta.

2-‐ Comprender detalladamente las principales características de cada una de los factores
identificados.

3-‐ Comprender las interrelaciones que se dan entre los factores y aprovechar de la mejor
manera las características en común.


En esta sección se van presentar los principales factores que afectan a la distribución en planta,
realizando un énfasis en sus características y en sus interrelaciones. Se espera que el estudiante
comprenda adecuadamente la información presentada para que así, una vez la realice las
lecturas complementarias, pueda ser capaz de participar en el proceso de toma de decisiones a
este respecto en una organización.


FACTORES QUE AFECTAN A LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

La distribución de planta requiere:

• Un conocimiento ordenado de los diversos elementos o particularidades implicadas en
una distribución.
• Un conocimiento de los procedimientos y técnicas de cómo debe ser realizada una
distribución para integrar cada uno de estos elementos.

Es por lo tanto, necesario conocer la totalidad de los factores implicados en ella y las
interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e importancia relativa de estos
factores puede variar de acuerdo con cada organización y situación concreta.

Estos factores que influyen en la Distribución en planta se dividen en ocho grupos: Materiales,
Maquinaria, Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificio y Cambio, a los cuales se les

3

analizaran diversas características y consideraciones que deben ser tomadas en cuenta en el

momento de llevar a cabo una distribución en planta. Al examinar cada uno de los factores se
establece un medio sistemático y ordenado para poder estudiarlos, sin descuidar detalles
importantes que pueden afectar el proceso de Distribución en planta.

Factor Material.

Incluyendo diseño, variedad, cantidad, operaciones necesarias y su secuencia, el factor más
importante en una distribución es el material. El objetivo de producción es transformar, tratar o
montar material de modo que se logre cambiar su forma o características. Esto es lo que da el
producto. Por esta razón la distribución de los elementos de producción depende del producto
que se desee y el material sobre el que se trabaje.

Las consideraciones que afectan el factor material son:

• El Proyecto y las especificaciones del producto
• Las características físicas o químicas del mismo
• La Cantidad o variedad de materiales productos
• Las materias o piezas componentes y las formas de combinarse unas con otras.

Factor Maquinaria.

Abarcando equipo de producción y herramientas, y su utilización. La información sobre la
maquinaria es fundamental para una ordenación apropiada de la misma.

Las consideraciones sobre el factor maquinaria son:

• Proceso o Método.
• Maquinaria.
• Utillaje y equipo.
• Utilización de la maquinaria.
• Requerimiento de la maquinaria y equipo.

Factor Hombre.

Como factor de producción, el hombre es mucho más flexible que cualquier material o
maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o repartir su trabajo, entrenarle para nuevas
operaciones y, generalmente, encajarle en cualquier distribución que sea apropiada para las
operaciones deseadas.


El trabajador debe ser tenido tan en consideración, como la fría economía de la reducción de
costos. Los elementos y particularidades del factor hombre, abarcan:

Las consideraciones sobre el factor hombre son las siguientes:

• Condiciones de trabajo y seguridad.
• Necesidades de mano de obra.
• Utilización del hombre.
• Otras consideraciones.

Factor Movimiento.

El movimiento de al menos uno de los tres elementos básicos de la producción (material,
hombres y maquinaria) es esencial. Generalmente se trata del material (materia prima, material
en proceso o productos acabados).

Muchos ingenieros creen que el material que se maneje menos es el mejor manejado. Este es
un concepto equivocado, por no decir falso. El movimiento de material es una ayuda efectiva
para conseguir rebajar los costes de producción, así como un más alto nivel de vida. El
movimiento de material permite que los trabajadores se especialicen, y que las operaciones se
puedan dividir o fraccionar.

La distribución y el manejo de material van estrechamente unidos; no podemos estudiar aquella
sin tomar en cuenta este. Enfrentaremos entonces el manejo de material no como un problema
en sí mismo, sino como un factor para el logro de los objetivos de una buena distribución.

Las Consideraciones sobre el factor movimiento se agrupan de la siguiente manera:

• Patrón de Circulación de Flujo o de Ruta.
• Reducción del Manejo Innecesario y Antieconómico.
• Manejo Combinado.
• Espacio para el Movimiento.
• Análisis de los Métodos de Trabajo.
• Equipo de Manejo.

Factor Espera.

El material puede esperar en un área determinada, dispuesta aparte y destinada a contener los
materiales en espera; esto se llama almacenamiento.

5

Los materiales también pueden esperar en la misma área de producción, aguardando ser
trasladados a la operación siguiente: a esto se le llama demora o espera.

Los costes de espera incluyen los siguientes:

• Costos del manejo efectuado hacia el punto de espera y del mismo hacia la producción.
• Costo del manejo en el área de espera.
• Costo de los registros necesarios para no perder la pista del material en espera.
• Costos de espacio y gastos generales.
• Intereses del dinero representado por el material ocioso.
• Costo de protección del material en espera.
• Costo de los contenedores o equipo de retención involucrados.

Las consideraciones que afectan a una distribución en lo que concierne al factor espera son:

• Situación de los puntos de almacenaje o espera.
• Espacio para cada punto de espera.
• Método de almacenaje.
• Dispositivos de seguridad y Equipos destinados al almacenaje o espera.

Factor Servicio.

Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y auxilian a la
producción. Los servicios mantienen y conservan en actividad a los trabajadores, materiales y
maquinaria. Estos servicios comprenden:

Servicios relativos al Personal: En esta clase de servicios se encuentran incluidos las vías de
acceso, las instalaciones para uso del personal, protección contra incendio, iluminación,
calefacción, ventilación, oficinas, etc. Todas estas situaciones deben ser previstas en el
momento de llevar a cabo la distribución en planta ya que son de fundamental importancia
pues contribuyen a que los procesos sean ágiles y a que los trabajadores se sientan seguros y
protegidos. Por otro lado, e garantiza que el trabajo se desarrolle en condiciones y áreas
adecuadas y óptimas.

Servicios relativos a los Materiales: En la distribución en planta se deben destinar áreas en las
que se puedan llevar a cabo todas las actividades concernientes a los servicios que requieren los
materiales, como por ejemplo los controles de calidad y control de producción, así como
también el control a las mermas rechazos y desperdicios. Es decir, se debe dejar espacio para la
ubicación de maquinaria utilizada y especializada en estos controles y para el personal de
verificación y encargado de realizar las operaciones respectivas.


Servicios relativos a la Maquinaria: Al momento de llevar a cabo una distribución, se debe

reservar espacio físico para poder brindar a la maquinaria los servicios que esta requiere, tales
como, el servicio de mantenimiento y el de distribución de líneas de servicio. Permitiéndose de
esta manera que el personal de mantenimiento tenga un fácil y rápido acceso a los equipos y
que los servicios de los que precisan las máquinas para cumplir con sus requerimientos puedan
ser suministrados lo mejor posible y sin grandes dificultades.

Factor Edificio.

Algunas industrias pueden operar en casi cualquier edificio industrial que tenga el número usual
de paredes, techos, pisos y líneas de utilización. Unas pocas funcionan realmente sin ningún
edificio. Otras, en cambio, requieren estructuras industriales expresamente diseñadas para
albergar sus operaciones específicas.

El Edificio es el caparazón que cubre a los operarios, materiales, maquinaria y actividades
auxiliares, siendo también una parte integrante de la distribución en planta.

SÍNTESIS

En esta sección se revisaron los factores que afectan a la distribución en planta. Entre las 8
diferentes categorías revisadas, se detallaron particularmente el factor servicio, el factor edificio
y el factor cambio, todos estrechamente relacionados. En el siguiente diagrama se muestra un
resumen de todos los factores discutidos:

7


• Describa brevemente los 8 factores presentados en la cartilla.
• Desarrolle detalladamente el factor edificio y establezca relaciones directas con los
demás factores.
• Explique las interrelaciones dadas entre los factores servicio, edificio y cambio.


BIBLIOGRAFÍA




1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR, Distribución en planta [en línea]
<http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/auprides/30060/capitulo%201.pdf> [citado el 28
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2. SANABRIA, Luisa. La importancia de la distribución en planta dentro de la industria del
poliestireno expandido en Guatemala, Cap 3[en línea]
<http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/3789.pdf> [citado el 28 de abril de 2013]

3. MEMORIA PFC, Análisis del Planteamiento Sistemático de la distribución en planta (S.L.P.) [en
línea]
<http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/20078/fichero/Volumen+I%252FCap%C3%ADtulo+3.+
An%C3%A1lisis+del+Planteamiento.pdf> [citado el 28 de abril de 2013]

DISTRIBUCIÓN DE
PLANTAS

Balanceo de Línea

• BALANCEO DE LÍNEA

ÍNDICE

Introducción



Balanceo de línea

Técnicas de Balanceo

INTRODUCCIÓN
El balanceo de líneas se realiza con el objetivo de minimizar el desequilibrio entre máquinas y
personal mientras se cumple con la producción requerida. Con la finalidad de producir a una
tasa especificada, la administración debe conocer las herramientas, el equipo y los métodos de
trabajos empleados. Después, se deben determinar los requerimientos de tiempo para cada
tarea de ensamble y armar de forma adecuada estaciones de trabajo.
En esta sección se discutirán los principios básicos del balanceo de línea, así como las principales
técnicas heurísticas para la construcción de soluciones para este problema.


1-‐ Conocer los principios básicos que rigen un problema de balanceo de línea.

2-‐ Definir cuantitativamente el concepto de eficiencia de la línea.

3-‐ Presentar las principales técnicas heurísticas que se utilizan para resolver el problema de
balanceo de línea.



En esta sección se discutirán los principios básicos del balanceo de línea así como las principales
técnicas heurísticas para la construcción se soluciones para este problema. Se espera que el
estudiante comprenda adecuadamente la información presentada para que así, una vez realice
las lecturas complementarias, pueda ser capaz de participar en el proceso de toma de
decisiones a este respecto en una organización.


Balanceo de línea

El problema de determinar el número ideal de trabajadores que desean asignarse a una línea de
producción es análogo al de determinar el número de operarios asignados a una estación de
trabajo; el diagrama de proceso de grupo resuelve ambos problemas. Quizá la situación más
elemental de balanceo de líneas, además de encontrarse con frecuencia es aquella en el que
varios operarios, cada uno realizando operaciones consecutivas, trabajan como unidad. En este
caso, la tasa de producción depende del operario más seguido.

Ejemplo

Suponga que se tiene una línea de cinco trabajadores que ensamblan una parte en una línea de
ensamble. Las asignaciones de trabajo específicas son:
Operario 1, 0.52 minutos.
Por lo tanto, se puede estimar el ritmo que tendrán los operarios con respecto al operario que
tarde más, esto es:

Minutos estándar Tiempo de espera
Minutos estándar
Operario para realizar la según el operario más
permitidos
operación lento
1 0.52 0.13 0.65
2 0.48 0.17 0.65
3 0.65 — 0.65
4 0.41 0.24 0.65
5 0.55 0.10 0.65
Totales 2.61 3.25

[ DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS ] 3

Según lo observado en la tabla, el operario 3 establece el paso, el tiempo en el que toda la línea
va a funcionar.

La eficiencia de esta línea se puede calcular como la razón de los minutos estándar reales
totales entre los minutos estándar permitidos totales, es decir:
!
! 𝑀𝐸 2.61
𝐸= ! ×100% = ×100% = 80%
! 𝑀𝑃 3.25

Dónde: E = eficiencia,
ME = minutos estándar por operación,
MP = minutos estándar permitidos por operación
Así, el porcentaje de tiempo ocioso (% inactividad):
% de inactividad = 100 – E = 20%

En situaciones de la vida real existe la oportunidad de obtener ahorros significativos. Si un
analista puede ahorrar 0.10 minutos para el operario 3, el ahorro neto por el ciclo no será 0.10,
sino 0.10 x 5, o sea. 0.50 minutos.

Solo una situación inusual tendrá la línea con balance perfecto; es decir, en la que los minutos
estándar para realizar cada operación sean idénticos para cada miembro del equipo. Los
minutos estándar para realizar una operación en realidad no constituyen un estándar. Lo es sólo
para el individuo que lo establece. Así como en el ejemplo anterior donde el operario 3 tiene un
tiempo estándar de 0.65 minutos para realizar la primera operación, otro analista de medición
del trabajo pudo haber obtenido una cifra menor de 0.61 minutos o una mayor de 0.69 minutos.
El intervalo de valores de estándar establecidos por diferentes analistas de medición del trabajo
para la misma operación podría ser aún mayor. Lo importante es que ya sea el estándar 0.61,
0.65 o 0.69, un operario consiente no debe tener dificultad para cumplirlo. De hecho el
trabajador quizá lo mejore en vista del desempeño de los operarios en la línea con menos
contenido de trabajo en sus asignaciones. Los que tienen un tiempo de espera debido a la
producción del operario más lento no suelen observarse como en espera. Más bien, reducen el
paso de sus movimientos para usar los minutos estándar establecidos por el operario.

Teniendo en cuenta este factor, se puede concluir que si se desea alcanzar una tasa de
producción R en la línea se puede calcular el número de trabajadores necesarios como:

∑𝑀𝐸
𝑁 = 𝑅×∑𝑀𝑃 = 𝑅×
𝐸

Donde: N= número de operaciones necesarias en la línea,
R = tasa de producción deseada.


En el balanceo de línea se debe tener en cuenta los siguientes factores:

• Elemento de trabajo. Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o
más operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos.
• Operación. Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.
• Puesto o estación de trabajo. Es un área adyacente a la línea de ensamble, donde se
ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operación). Usualmente suponemos que un
puesto o estación de trabajo está a cargo de un operario, pero podría haber muchos
más.
• Tiempo de ciclo. Es el tiempo que permanece el producto en cada estación de trabajo.
• Demora de balance. Es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea que resulta de una
división desigual de los puestos de trabajo.

Técnicas de Balanceo

Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica:

1. Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo
de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la duración que
tendrá la tarea.
2. Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser
aproximadamente iguales.
3. Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo
del material, piezas, subensambles y la prevención de fallas de equipo.

Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:

1. Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios
necesarios para cada operación.
2. Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.
3. Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma.

Aunque se encuentran diferentes métodos propuestos para solucionar este problema, en
términos generales, el balanceo de líneas casi siempre se realiza para minimizar el desequilibrio
entre máquinas y personal mientras se cumple con la producción requerida. Con la finalidad de
producir a una tasa especificada, la administración debe conocer las herramientas, el equipo y
los métodos de trabajos empleados. Después, se deben determinar los requerimientos de
tiempo para cada tarea de ensamble (como taladrar un agujero, apretar una tuerca o pintar con
aerosol una parte). La administración también necesita conocer la relación de precedencia entre
las actividades, es decir, la secuencia en que deben desempeñarse las tareas. La mejor forma de
entender este proceso, con todos sus pasos, es desarrollar un ejemplo.


Ejemplo.

Suponga que se desea realizar un proceso de ensamble que requiere un tiempo total de 66
minutos, en la línea se dispone de 480 minutos productivos por turno y se propone en dicho
tiempo producir 40 unidades. A continuación se muestran los tiempos de ensamble y los
requerimientos de secuencia para obtener el producto final.

Lo primero que se debe hacer es agrupar las tareas en estaciones de trabajo para lograr la tasa
de producción especificada. La agrupación incluye tres pasos:
1. Tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de producción) por día y dividir entre el
tiempo productivo disponible por día (en minutos o segundos). Así se obtiene el tiempo
del ciclo, es decir, el tiempo máximo que el producto está disponible en cada estación de
trabajo para lograrse la tasa de producción:


Tiempo del ciclo=Tiempo de producción disponible por día/Unidades requeridas por día
2. Calcular el número mínimo teórico de trabajo. Este es el tiempo total de duración de las
tareas (el tiempo que lleva hacer el producto) dividido entre el tiempo del ciclo. Las
fracciones se redondean hacia arriba al siguiente numero entero:
Número mínimo de estación de trabajo=Σ(tiempo para tarea i)/tiempo del ciclo
3. Balancear la línea asignando tareas de ensamble específicas a cada estación de trabajo.
Un balanceo eficiente permite completar el ensamble requerido, seguir la secuencia
especificada y mantener el tiempo muerto en cada estación de trabajo en un mínimo.
Un procedimiento heurístico para lograrlo sería:
1. Identificar una lista maestra de tareas.
2. Eliminar las tareas que están asignadas.
3. Eliminar las tareas cuya relación de precedencia no se satisface.
4. Eliminar las tareas para las que el tiempo disponible en la estación de trabajo es
inadecuada.
5. Determinar la tarea a asignar.
La determinación de la tarea a asignar se puede realizar basado en diferentes criterios; en la

siguiente tabla se resumen los más utilizados:
Tiempo más largo para una

De las tareas disponibles, elegir la tarea con el tiempo más largo
tarea (operación) (mas retardado).
Mayor número de tareas De las tareas disponibles, elegir la que tenga el mayor número de
sucesoras tareas que le siguen.
De las tareas disponibles elegir la tarea cuya suma de tiempos
para las tareas que le sigue es mayor (mayor tiempo restante). En
Ponderación de la posición
el ejemplo veremos que la ponderación de la posición de la tarea
C= 5(c) + 3(f) + 7(g)+3(i)=18, mientras que la ponderación de la
posición de la tarea D=4(d)+3(f)+7(g)+3(i)=17; por lo tanto, debe
elegirse primero C.
Tiempo más corto para De las tareas disponibles elegir la tarea con el tiempo más corto.
una tarea (operaciones)
Menor número de tareas De las tareas disponibles, elegir la tarea con el menor número de
sucesoras tareas que le siguen.


Volviendo al ejemplo propuesto, dado que se dispone de 480 minutos productivos y se requiere
40 unidades diarias como salida de la línea de ensamble, se tiene que:
Tiempo de ciclo = 480 minutos / 40 unidades = 12 minutos/unidad
66
Número de estaciones de trabajo = = 5.5, redondeado al entero superior 6 estaciones.
12
Si su usa por ejemplo la técnica heurística del mayor número de sucesores para asignar las
tareas a las estaciones de trabajo, se tiene:
La lista de tareas es: {A}
La tarea con mayor número de sucesores es: A
El tiempo que tarda la tarea A es 10 minutos, es decir, quedan 2 minutos disponibles para otra
tarea. Se asigna a la primera estación.
La lista de tareas es: {B, E}
La tarea con mayor número de sucesores es: B
El tiempo que tarda la tarea B es 11 minutos, es decir, no se puede asignar a la estación 1

porque allí quedan solo 2 minutos disponibles para otra tarea. Se asigna a la segunda estación.
La lista de tareas es: {C, D, E}
La tarea con mayor número de sucesores es: E (todas tienen 1 sucesor)
El tiempo que tarda la tarea E es 12 minutos, es decir, no se puede asignar a la estación 2

porque allí queda solo 1 minuto disponible para otra tarea. Se asigna a la tercera estación.
La lista de tareas es: {C, D, H}
La tarea con mayor número de sucesores es: C (todas tienen 1 sucesor)
El tiempo que tarda la tarea C es 5 minutos, como no hay ni un minuto disponible para otra
tarea en la estación anterior, se asigna a la cuarta estación.


La lista de tareas es: {D, H}
La tarea con mayor número de sucesores es: D (las 2 tienen 1 sucesor)
El tiempo que tarda la tarea D es 4 minutos; como hay 7 minutos disponibles en la estación
anterior, se asigna a la cuarta estación.
La lista de tareas es: {F, H}
La tarea con mayor número de sucesores es: F (las 2 tienen 1 sucesor)
El tiempo que tarda la tarea F es 3 minutos; como hay 3 minutos disponibles en la estación
anterior, se asigna a la cuarta estación.
La lista de tareas es: {G, H}
La tarea con mayor número de sucesores es: H (las 2 tienen 1 sucesor)
El tiempo que tarda la tarea H es 11 minutos; como no hay ni un minuto disponible para otra
tarea en la estación anterior, se asigna a la quinta estación.
La lista de tareas es: {G}
La tarea con mayor número de sucesores es: G
El tiempo que tarda la tarea G es 7 minutos; como solo hay un minuto disponible para otra tarea
en la estación anterior, se asigna a la sexta estación.
Finalmente, la lista de tareas es: {I}
La tarea con mayor número de sucesores es: I
El tiempo que tarda la tarea I es 3 minutos; como hay 5 minutos disponibles en la estación
anterior, se asigna a la sexta estación.


La solución se puede ver gráficamente así:
Estación 6
Estación 2
Estación 4
ESTACION 1 Estación 3
Estación 5

El tiempo muerto total en esta solución es 6 minutos por ciclo (2 minutos en la estación 1, 1
minuto en las estaciones 2 y 5, y 2 minutos en la estación 6).

Al calcular la eficiencia se obtiene:

66 minutos
Eficiencia = = 66/72 = 91.7%
(6 estaciones) * (12 minutos)

SÍNTESIS

En esta sección se discutieron el proceso de balanceo de línea, se establecieron las condiciones
para que la producción en línea sea práctica:

• Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo
de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la duración que
tendrá la tarea.
• Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser
aproximadamente iguales.
• Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo
del material, piezas, subensambles y la prevención de fallas de equipo.


Y se describieron los criterios más utilizados en la determinación de estaciones de trabajo

cuando se realiza el balanceo de línea; estos son:

Tiempo más largo para una tarea (operación)
Mayor número de tareas sucesoras
Ponderación de la posición
Tiempo más corto para una tarea (operaciones)
Menor número de tareas sucesoras


• ¿Cuáles son las principales razones por las que resulta práctico el proceso de balanceo
de línea?
• Describa en términos generales el proceso de balanceo de línea
• ¿Cuáles son los criterios más utilizados en el balanceo de línea?


BIBLIOGRAFÍA







1. MARQUEZ, Jorge. Balanceo de línea [en línea]
<http://www.notacursos.com/archivos/traba05.pdf> [citado el 13 de mayo de 2013]
2. NICOLINI, Jorge. Balance de línea [en línea]
<http://www.edtpacheco.com.ar/2012/Ejercicios/Teoria%20Complementaria%20Balance%20d
e%20linea.pdf > [citado el 13 de mayo de 2013]
3. Distribución de las instalaciones [en línea]
<http://davinci.ing.unlp.edu.ar/produccion/catingp/Capitulo%208%20Distribucion%20de%20las
%20instalaciones.pdf > [citado el 13 de mayo de 2013]

DISTRIBUCIÓN DE
PLANTAS

Manejo de Materiales

• MANEJO DE MATERIALES

ÍNDICE

Introducción




Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

Actividades del manejo de materiales

Equipos y Dispositivos para el manejo de materiales

Transporte de Materiales

INTRODUCCIÓN
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco
valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de
materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo
de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos
terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.

En esta sección se van presentar los principios básicos del manejo de materiales y los principales
equipos utilizados.


1-‐ Identificar los principales beneficios de un manejo eficiente de los materiales.
2-‐ Detallar las actividades involucradas en el manejo de materiales.
3-‐ Describir los principales equipos utilizados en el manejo y transporte de materiales.



En esta sección se van presentar los principios básicos del manejo de materiales y los principales
equipos utilizados. Se espera que el estudiante comprenda adecuadamente la información
presentada para que así, una vez la realice las lecturas complementarias, pueda ser capaz de
participar en el proceso de toma de decisiones a este respecto en una organización.



Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en
particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el
momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe
considerar un espacio para el almacenamiento.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de
materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de
manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja
competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por
cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.

El flujo de materiales deberá analizarse en función de la secuencia de los materiales en
movimiento (ya sean materias primas, materiales en productos terminados), según las etapas
del proceso y la intensidad o magnitud de esos movimientos. Un flujo efectivo será aquel que
lleve los materiales a través del proceso, siempre avanzando hacia su acabado final, y sin
detenciones o retrocesos excesivos. Los factores que afectan el tipo de flujo pueden ser:
• Medio de transporte externo.
• Número de partes en el producto y operaciones de cada parte.
• Secuencia de las operaciones de cada componente y número de subensambles.
• Número de unidades a producir y flujo necesario entre áreas de trabajo.
• Cantidad y forma del espacio disponible.
• Influencia de los procesos y ubicación de las áreas de servicio.
• Almacenaje de materiales.

El análisis del flujo de materiales es el punto principal de la Planeación de la Distribución de
Planta, cuando el movimiento de materiales es una parte mayor del proceso. El caso se presenta
cuando los materiales son grandes y voluminosos, pesados y en altas producciones o si los
costos de transporte o manejo son altos, comparados con los costos de operación, almacenaje o
inspección.


Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

Sobrestadía.
La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía es aplicada a
las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo
determinado.

Desperdicio de tiempo de máquina.
Una máquina gana dinero cuando está produciendo, no cuando está ociosa, si una maquina se
mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habrá ineficiencia es decir no se
cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirán
dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes.

Lento movimiento de los materiales por la planta.
Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran
provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios
excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta.

Pérdidas.
Muchas veces en los sistemas de producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal
colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la producción se va a
inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando así el
cliente llegue a recogerlos.

Daños a partes y productos.
Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones específicas (papel en un lugar
cálido, leche y helados en lugares frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas
condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un
cumplimiento de estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como
también pueden resultar daños por un manejo descuidado.

Retrasos en los programas de producción.
En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea de montaje le faltaran
materiales, se detiene toda la línea de producción del mal manejo de los materiales que nos
lleva a entorpecer la producción de la línea haciendo así que el objetivo fijado no se llegue a
cumplir por el manejo incorrecto de los materiales.

Clientes inconformes.
La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto de
comercialización, proceso social y administrativo.
Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeño percibido de un
producto para proporcionar un valor en relación con las expectativas del consumidor.


Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es
indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las
inconformidades.

Seguridad de los trabajadores.
Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las
situaciones de peligro para el trabajador a través de un buen manejo de materiales, la seguridad
del empleado debe de ser lo más importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un
ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay
seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgarían por cada operación a realizar y un mal
manejo de materiales hasta podría causar la muerte.

El riesgo final en un mal manejo de materiales, es su elevado costo.

En cuanto al tiempo y esfuerzo dedicado al manejo de materiales, hay cinco puntos clave que
deben considerarse para reducir el tiempo dedicado al manejo de materiales:

• Reducir el tiempo dedicado a recoger el material.
• Usar equipo mecanizado o automático.
• Utilizar mejor las instalaciones de manejo existentes.
• Manejar los materiales con más cuidado.
• Considerar las aplicaciones de código de barras para los inventarios y actividades
relacionadas.

Reducir el tiempo dedicado a recoger el material
Con frecuencia, se piensa en el manejo de materiales solo como transporte y no se toma en
cuenta el posicionamiento en la estación de trabajo que tiene la misma importancia. Como
muchas veces se pasa por alto el posicionamiento del material en la estación de trabajo, quizás
ofrezca mayores oportunidades de ahorro que el transporte. Reducir el tiempo dedicado a
recoger el material minimiza el manejo manual costos y cansado en la maquina o el centro de
trabajo. De al operario la oportunidad de hacer su trabajo más rápido, con menos fatiga y mayor
seguridad. Por ejemplo considere eliminar el material regado en el suelo. Quizás se pueda apilar
directamente en una tarima o deslizadora después de procesarlo. Esto puede significar una
reducción sustancial en el tiempo de transporte en la terminal (el tiempo que el equipo de
manejo de materiales esta ocioso mientras se lleva a cabo la carga y descarga). Por lo común,
cierto tipo de transportadores o montacargas pueden traer el material a la estación de trabajo
reduciendo o eliminando el tiempo necesario para recoger el material. Las fábricas también
pueden instalar transportadores por gravedad, junto con la remoción automática de las partes
terminadas, minimizando el manejo de materiales en la estación de trabajo.

Las relaciones entre los distintos tipos de equipo de manejo de materiales y de almacenamiento
deben estudiarse para desarrollar arreglos más eficientes.


Actividades del manejo de materiales
El manejo de materiales dentro de un sistema de almacenamiento y manejo se representa por
tres actividades principales: carga y descarga, traslado hacia y desde el almacenamiento y
surtido del pedido.

Carga y descarga
La primera y última actividad en la cadena de eventos de manejo de materiales es la carga y
descarga cuando los bienes llegan a un almacén tienen que descargarse del equipo o transporte.
La descarga puede tratarse como una actividad separada por que los bienes pueden descargarse
y luego ser seleccionados, inspeccionados y clasificados antes de trasladarlos a su ubicación en
el almacén.
La carga es parecida a la descarga, sin embargo puede tener lugar algunas actividades
adicionales en el punto de carga que es llevar a cabo una comprobación final referente al
contenido y a la secuencia del pedido antes de que el envío se cargue en el equipo de
transportación.

Traslado hacia y desde el almacenamiento
Entre los puntos de carga y descarga en una instalación de almacenamiento los bienes pueden
trasladarse varias veces.
El primer traslado es desde el punto de descarga al área de almacenamiento
La actividad real de traslado puede lograrse usando cualquier número de los muchos tipos de
equipos de manejo de materiales disponibles como carretillas y vagonetas hasta sistemas
computarizados de apilamiento y recuperación.

Surtido de pedidos
Es la selección de las existencias desde las zonas de almacenamiento según los pedidos de
ventas llamadas zonas de recogida para mejorar el flujo de materiales de los pedidos en
cantidades de separación de embarques consolidados.

Materiales

Características.
Desde el punto de vista de su manejo, los materiales se clasifican, en primer lugar, en materiales
a granel y artículos empaquetados.
Los materiales a granel se clasifican a su vez por el tamaño de sus partículas y su fluidez. Los
artículos empaquetados se clasifican con arreglo a su peso o a su forma.

Propiedades físicas.
Lo primero que debe tenerse en cuenta es la fragilidad o la consistencia del género. En los
productos a granel debe considerarse la forma de las partículas, su dureza, su resistencia al


desmenuzamiento, la influencia del polvo, los efectos de la humedad y de las variaciones de

temperatura y la necesidad de proteger el producto.

Posibilidad de reacciones químicas.
Desde la corrosión, capaz de destrozar por completo piezas costosas de acero, hasta el peligro
de incendios en grandes depósitos de carbón cuando no están debidamente acondicionados.

Equipos y Dispositivos para el manejo de materiales
El equipo para el transporte horizontal y vertical de materiales en masa puede clasificarse en las
siguientes categorías:

Grúa
Manejan el material en el aire arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros
dispositivos de manejo. Los objetos pesados, voluminosos y problemáticos son candidatos
lógicos para el movimiento en el aire.
La principal ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho que no requiere espacio en el piso.

Transportadores
Es un aparto relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de
bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los ductos
utilizados para el flujo de líquido, gases o materiales de polvo a presión; los ductos por lo
general no interfiere en la proyección, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo
del piso, o en tendido aéreo.

Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en la industria.
Primero, con independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre máquinas o
edificios y el material colocado en un extremo llegará al otro sin intervención humana. Esta
característica de independencia conduce a otro factor: se pueden usar los transportadores para
fijar el ritmo de trabajo.

Otra característica de los transportadores es que siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y
los hace adecuados para la proyección en masa o procesos de flujos continuos.

Una característica final de los transportadores es que proporciona un método para el manejo de
materiales mediante el cual los materiales no se extravían con facilidad.

Los carros
Entre los que se incluyen vehículos operados manualmente o con motor. Los carros operados en
forma manual (carretillas), las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas
ligeras, viajes cortos y lugares pequeños: para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan
entre otros los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales
limitaciones.


Ductos.
Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que consiste de tubos
cerrados que conectan dos o más puntos. Pueden fabricarse con varios metales (hierro, acero,
aluminio, hierro galvanizado, acero inoxidable, etc.), o de madera, plástico, vidrio, tela, cemento
y otros tipos de productos arcillosos. Los ductos tienen la ventaja sobre los transportadores de
que no se extravía el material que se envía por ellos. Además, se pueden mover los materiales
con mucha velocidad a muy bajo costo. Los ductos también se prestan a que no se derramen los
materiales por algún bordo.

Dispositivos diversos.
Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se prestan a ser clasificados en las
categorías anteriores. Entre estos se incluyen ascensores, muelles hidráulicos, tornamesas,
máquinas de transferencias automáticas y los índices de herramientas y maquinas controladas
por cintas.

Todos están familiarizados con los ascensores y sus características en sentido de manejo de
materiales. Los muelles hidráulicos son secciones de los muelles de recibo y embarque y que
pueden elevarse o bajarse de manera que puedan ponerse a la altura de la plataforma del
camión para facilitar su carga o descarga. Se han ideado dispositivos similares para apuntarlos
sobre camiones, de manera que los materiales puedan llevarse sobre ruedas hasta la compuerta
del camión y luego bajar la carga hidráulicamente a tierra o a la compuerta.

La mecanización ha tenido un enorme impacto en el manejo de materiales en años recientes. Se
desarrollaron máquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles.
El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de
la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron métodos más novedosos.
Por supuesto, algunas industrias aún tienen que actualizarse, pero el problema actual más
grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencia en forma más
eficiente con las necesidades de producción.

Transporte de Materiales

Recorridos Horizontales Fijos
Ofrece mejor eficiencia guiando al operario para asegurar la máxima producción con el mínimo
despilfarro de energía.
a) Transporte de materiales sobre ruedas o carros, a lo largo de un recorrido fijo con tracción
por cables o cadena.

• Artículos provistos de ruedas.
• Carretillas o remolques con trayectoria fija, arrastrados.


b) Transporte de materiales sobre ruedas o carros por un avía o canal de rodadura. Se utiliza
para maquinaria grande y pesada, Ejemplo. Motores de avión y de automóviles.

• Canales de rodadura
• Fuerza motriz
• Plataformas
• Bastidores con ruedas

c) Transporte de materiales con mecanismo de movimiento continuo: para productos a granel y
objetos delicados o de tamaño pequeño o empaquetados, mecanismo de superficie de apoyo
continua y resistente, posee flexibilidad.

• Cintas transportadoras: Superficie de apoyo continuo, se fabrica de algodón en capas
vulcanizadas con goma y protegidas con caucho para que soporten tensiones mayores.
Se fabrica plana para el manejo de paquetes y en forma de canal para materiales a
granel. Se apoya sobre poleas o rodillos locos. Si las condiciones de temperatura de
trabajo son elevadas es recomendable que la cinta sea de tejido metálico.
• Cinta transportadora articulada: Consta de tablillas metálicas ó de madera sujetas a dos
cadenas sin fin, especial para cargas pesadas que se depositan con fuerte golpe.
• Transportador de tablero articulado: Análogo a la cinta articulada pero las tablillas se
solapan una sobre otra siendo contiguas. Son recomendables para productos a granel si
el transportador tiene bordes laterales, y recibe así grandes cantidades de productos
(transportadores de cubeta). Si son metálicos los recipientes pueden transportar
materiales calientes. Existe u modelo que admite codos de 90° y las tablillas son discos
segmentados en forma de media luna.

d) Transportadores de rodillos sobre bastidores fijos: para materiales con superficie de asiento
suficientemente lisa y grande para transportarse directamente sobre rodillos o ruedas, estos
rodillos están dispuestos sobre bastidores.

• Por gravedad con rodillos libres: Deben diseñarse con suficiente desnivel para que el
movimiento se fundamente en la fuerza de gravedad.
• Rodillos activos: Se diseña el proceso a un solo nivel. Se aplica movimiento en los rodillos
a partir de un motor por medio de una correa que ataque la superficie inferior de los
mismos o mediante una cadena que engrane con un piñón dispuesto en el externo de
estos.

e) Transporte en bandejas o cajas arrastradas sobre un camino de rodadura por una cadena sin
fin: Se dispone material a granel sobre cajas o bandejas que se cargan desde tolvas elevadas.


f) Materiales arrastrados a lo largo de una canal fija: no solo para materiales a granel sino
también troncos, cajas, jaulas, etc. Entre ellos nos encontramos con:

• Arrastre por cadenas
• Transportador de paletas
• Transportador vibratorio.

g) Movimiento de Materiales a través de un conducto cerrado: para materiales que es preciso
mantener libres de contaminación ó de contacto con lubricantes.

SÍNTESIS

En esta sección se revisaron los principales riesgos en los que se podría incurrir en con un
manejo ineficiente de los materiales; esto incluye:

Riesgos
Sobrestadía.
Desperdicio de tiempo de máquina.

Lento movimiento de los materiales por
la planta.
Pérdidas.
Daños a partes y productos.

Retrasos en los programas de
producción.
Clientes inconformes.
Seguridad de los trabajadores.
Alto costo.

También se establecieron las principales actividades a realizar en el manejo de materiales (carga
y descarga, traslado hacia y desde el almacenamiento y surtido del pedido). Finalmente, se
describieron los principales equipos utilizados en el transporte y manejo de materiales, entre
otros:


Equipos
Grúa
Transportadores
Carros
Ductos



• ¿Cuáles son los principales riesgos de un manejo ineficiente de materiales?
• Describa brevemente las actividades involucradas en el manejo de materiales
• ¿Cuáles son los principales equipos utilizados en el manejo de materiales?


BIBLIOGRAFÍA






1. CAAEII, PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE VALPARAISO. Sistema de manejo de

materiales [en línea]
<http://caaeii.cl/wp-‐content/uploads/2012/07/Sistema-‐de-‐Manejo-‐de-‐Materiales.pdf>
[citado el 13 de mayo 2013]

2. UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA, Manejo de Materiales. Elementos básicos para la selección
de un equipo transportador [en línea]
<http://www.uantof.cl/caim/Asignaturas/Manejo%20de%20materiales/MANEJO%20DE%20
MATERIALES.pdf > [citado el 13 de mayo de 2013]

3. UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR. Manejo y almacenamiento de materiales [en línea]
<http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2011/seg_ind/13.pdf> [citado el 13 de mayo de 2013]

DISTRIBUCIÓN DE
PLANTAS

Métodos de Diseño del Layout

• MÉTODOS DE DISEÑO DEL LAYOUT

ÍNDICE

Introducción



Dimensionamiento y diseño del Layout

Métodos para el diseño del Layout

Método de Immer

Método de análisis de secuencia

Método de Reed

Método de Nadler

Método de Apple

Planeación Sistemática de la Distribución en Planta (SLP)

INTRODUCCIÓN
Las decisiones de dimensionamiento del espacio de trabajo, así como las de diseño del layout,
son un elemento fundamental del plan estratégico general de cualquier empresa y a su vez
presentan un gran desafío para la dirección, porque los efectos de dichas decisiones son a largo
plazo y no son fácilmente reversibles, además de determinar la eficiencia de las operaciones y el
diseño de los puestos de trabajo.
El diseño adecuado del layout permitirá alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada
y eficiente garantizando que el uso del personal y los medios de producción se hagan de la
forma más económica para el trabajo, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria
para los empleados.



1-‐ Justificar cuantitativamente la toma de decisiones en cuanto al dimensionamiento y el diseño
del Layout

2-‐ Conocer los principales métodos cuantitativos de soporte para el diseño del Layout

3-‐ Identificar las principales diferencias entre los diferentes métodos para el diseño del Layout


En esta sección se van presentar los principales métodos para el diseño adecuado del Layout y
se mostrarán detalladamente sus diferentes etapas. Se espera que el estudiante comprenda
adecuadamente la información presentada para que así, una vez la realice las lecturas
complementarias, pueda ser capaz de participar en el proceso de toma de decisiones a este
respecto en una organización.



Como cualquier proyecto de organización, se debe iniciar con un objetivo inicial establecido
hasta la realidad física instalada. En lo que respecta al dimensionamiento y diseño del layout se
deben realizar tres pasos o etapas en el plan de organización.

Dimensionamiento: Este establece el patrón o patrones básicos de flujo para el área que va a
ser organizada. Esto también indica el tamaño, relación y configuración de cada actividad
mayor, departamento o área.

Diseño del Layout: preparación en detalle del plan de organización e incluye planear donde va a
ser localizada cada pieza de maquinaria o equipo.

Instalación: Esto envuelve ambas partes, planear la instalación y hacer físicamente los
movimientos necesarios. Indica los detalles de la distribución y se realizan los ajustes necesarios
conforme se van colocando los equipos.

[ DISTRIBUCION DE PLANTAS] 3

Estos pasos forman una secuencia, que para obtener mejores resultados, deben traslaparse uno
a otro, es decir, que todos pueden iniciarse antes de que termine el anterior, ya que son
complementarios.

Todo proyecto de distribución en planta debe pasar por estas fases que deben ser analizadas
por un grupo interdisciplinario que sea al mismo tiempo responsable de todas ellas. A pesar de
lo anterior el encargado de la distribución debe conocerlas para integrar en forma racional el
proyecto total.

La preparación racional de la distribución, es una forma organizada de enfocar los proyectos de
distribución, es fijar un cuadro operacional de fases, una serie de procedimientos, un conjunto
de normas que permitan identificar, valorar y visualizar todos los elementos que intervienen en
la distribución misma de la planta.

Datos básicos para el dimensionamiento

Los datos básicos de consumo o factores relevantes al dimensionamiento deben ser
reconocidos, dichos datos se pueden agrupar en 5 categorías, conocidas como PQRST, y es en
estas en las que se basa todo problema de distribución y forman la base del procedimiento
S.L.P. simplificado (el cual será discutido más adelante).

• Producto o Material: ¿qué debe fabricarse?, incluyendo variaciones y características
• Cantidad (Quantity): de cada variedad de productos o artículos que deben ser
fabricados.
• Recorrido o proceso: las operaciones, su secuencia o el orden en el que se realizan las
operaciones.
• Servicios: actividades de soporte y funciones que son necesarios en los diferentes
departamentos para que puedan cumplir las mismas que se les han encomendado.
• Tiempo: ¿cuánto tiempo?, ¿qué tan pronto y qué tan seguido?, además de que influye
de manera directa sobre los otro cuatro elementos, ya que nos permite precisar cuándo
deben fabricarse los productos, en que cantidades. De acuerdo con lo anterior, cuánto
durará el proceso y qué tipo de máquinas lo acelerarán, qué servicios son necesarios y su
situación, ya que de ellos depende la velocidad a la que el personal se desplace de un
punto de trabajo a otro.


Método de Immer

Diversos autores coinciden en señalar a Immer como el primero en crear (en 1950) una
metodología común para la resolución del problema de distribución en planta. El método de


Immer es supremamente simple, estableciendo tres etapas o pasos en el proceso de resolución

del problema:

1. Plantear correctamente el problema a resolver.
2. Detallar las líneas de flujo.
3. Convertir las líneas de flujo en líneas de materiales.

El método atiende únicamente al principio de circulación o flujo de materiales, y es aplicable
solamente a los problemas de reordenación o ajuste menor de una distribución ya existente.

Método de análisis de secuencia (Buffa)
El método desarrollado por Buffa (1955), puede considerarse un precursor del SLP, ya que
comparte con este muchas similitudes. El procedimiento es el siguiente:

1. Estudio del proceso, recopilación de datos referente a actividades, piezas y recorridos de
estas. Organización de estos datos en forma de Hojas de Ruta y análisis de los
requerimientos del sistema productivo.
2. Determinación de la secuencia de operaciones de cada pieza y Elaboración de una tabla
con dicha información.
3. Determinación de las cargas de transporte entre los diferentes departamentos que
conforman el proceso. Esta información se recoge en una tabla denominada: Tabla de
cargas de transporte.
4. Búsqueda de la posición relativa ideal de los diferentes centros de trabajo. Para ello se
emplea el Diagrama Esquemático Ideal.
5. Desarrollo del Diagrama esquemático ideal en un Diagrama de bloques en el que los
diferentes departamentos ocupan sus áreas correspondientes y en el que se muestran
las relaciones interdepartamentales.
6. Desarrollo del layout de detalle, en el que se especifican los sistemas de manutención,
sistemas de almacenaje, sistemas auxiliares de producción y en definitiva, se establece la
distribución que finalmente se implementará.

El método de Buffa de manera similar al método de Immer utiliza para establecer la disposición
de las actividades el flujo de materiales entre actividades como criterio único. Sin embargo, el
uso de criterios cualitativos en el diseño de las distribuciones de las actividades se consideraría
posteriormente en el método SLP.

Método de Reed
En 1961, Reed propone que el diseño de las instalaciones se realice siguiendo un planteamiento
sistemático en 10 pasos:

1. Estudiar el producto a fabricar.
2. Determinar el proceso necesario para fabricar dicho producto y sus requerimientos.


3. Preparar esquemas de planificación del layout: en los que se especifique información

como las operaciones a realizar, los transportes y almacenajes necesarios, inspecciones
requeridas, tiempos estándar de cada operación, selección y balance de maquinaria,
requerimiento de mano de obra, etc.
4. Determinación de las estaciones de trabajo.
5. Determinar los requerimientos de áreas para almacenamiento.
6. Determinación de la anchura mínima de los pasillos.
7. Establecimiento de las necesidades de área para actividades de oficina.
8. Consideración de instalaciones para personal y servicios.
9. Planificar los servicios de la planta.
10. Prever posibles futuras expansiones.

A diferencia de los dos métodos anteriores, aquí se comienza la utilización, marginalmente, de
criterios cualitativos para la determinación del layout, sin embargo no se hace un desarrollo de
cada etapa ya que básicamente este método estará contendido en el SLP.

Método de Nadler (enfoque de sistemas ideales)
El método propuesto por Nadler en 1965, se concibió en principio para el diseño de sistemas de
trabajo, pero es aplicable, además, al diseño de la distribución en planta de instalaciones. Esta
es una aproximación jerárquica al diseño, se trata más de una filosofía de trabajo que un
procedimiento.

Dicha aproximación se realiza partiendo del sistema ideal teórico que resuelve el problema
planteado, para ir descendiendo en el grado de idealidad/idoneidad hasta alcanzar una solución
factible al problema.
S. Ideal
Teórico
S. Ideal ÚlJmo
S. Ideal Tecnológicamente Viable
Sistema Recomendado
Sistema Real


El Sistema teórico ideal es un sistema perfecto de costo cero, calidad absoluta, sin riesgos, sin
producción de deshechos y absolutamente eficiente. El Sistema ideal último representa una
solución que la tecnología no permite implementar en el momento actual, pero que
previsiblemente lo será en el futuro. El Sistema ideal tecnológicamente viable representa una
solución para la que la tecnología actual puede dar respuesta, pero cuya implementación en la
actualidad no es recomendable debido a algún motivo, por ejemplo, a su elevado coste. El
Sistema recomendado o recomendable, es una solución válida al problema con una aceptable
eficiencia y costo, y cuya implementación es posible sin problemas. El sistema real o presente,
es la implementación efectiva o existente de la solución.

Los sistemas convencionales de diseño realizan una aproximación contraria al problema.
Comienzan con la solución existente y buscan mejoras a la misma. El método de Nadler parte de
una solución ideal no factible, para aproximarse hacia la zona de factibilidad del espacio de
soluciones del problema.

Método de Apple

Apple establece una secuencia muy detallada de pasos a realizar en el diseño del layout de la
planta industrial. Esta propuesta es más específica y concreta que las anteriores, concretándose
en los siguientes 20 pasos:

1. Obtener los datos básicos del problema.
2. Analizar dichos datos.
3. Diseñar el proceso productivo
4. Proyectar los patrones de flujo de materiales
5. Determinar el plan general de manejo de materiales.
6. Calcular los requerimientos de equipamiento
7. Planificar los puestos de trabajo de manera individualizada
8. Seleccionar equipos de manutención específicos
9. Establecer grupos de operaciones relacionadas
10. Diseñar las relaciones entre actividades
11. Determinar los requerimientos de almacenamiento
12. Planificar los servicios y actividades auxiliares
13. Determinar los requerimientos de espacio
14. Localizar las actividades en el espacio total disponible
15. Escoger el tipo de edificio
16. Construir una distribución en planta maestra
17. Evaluar y ajustar la distribución en planta
18. Obtener las aprobaciones necesarias
19. Instalar la distribución obtenida
20. Hacer un seguimiento del funcionamiento de la instalación


La lista detallada propuesta por Apple se acerca más a un método específico, sin embargo el
interés se centra en un método completo como el SLP, por lo cual no se profundizará en cada
uno de los pasos anteriores.

Este método conocido como SLP por sus siglas en inglés, ha sido el más aceptada y más utilizado
para la resolución de problemas de distribución en planta a partir de criterios cualitativos. Fue
desarrollado por Richard Muther en 1961 como un procedimiento sistemático multicriterio,
igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas como a distribuciones de plantas
ya existentes.

El método reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas precedentes e incorpora el
flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando el proceso de planificación total
de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que permiten identificar,
valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la implantación y las relaciones
existentes entre ellos.

Este método es de carácter jerárquico, lo que indica que este debe aplicarse en fases
jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior.
Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden superponerse uno
con el otro, son:

1. Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse de una
planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva basada en
la satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma. En caso de una
redistribución, el objetivo será determinar si la planta se mantendrá en el
emplazamiento actual o si se trasladará hacia un edificio recién adquirido, o hacia un
área similar potencialmente disponible.
2. Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo para el área que
va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y la configuración de cada
actividad principal, departamento o área, sin preocuparse todavía de la distribución en
detalle. El resultado de esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.
3. Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan de distribución e
incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de trabajo, así como la
maquinaria o los equipos.
4. Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes necesarios,
conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la distribución en detalle
que fue planeada.

Estas fases se producen en secuencia, y preferiblemente deben solaparse unas con otras. El
procedimiento se puede llevar a cabo realizando siete pasos principales, estos son:


Paso 1: Análisis producto-‐cantidad

Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se va a producir
y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponer para cierto horizonte temporal. A partir
de este análisis es posible determinar el tipo de distribución adecuado para el proceso objeto de
estudio. Si la gama de productos es muy amplia, convendrá formar grupos de productos
similares, para facilitar el tratamiento de la información, la formulación de previsiones, y
compensar que la formulación de previsiones para un solo producto puede ser poco
significativa. Posteriormente se organizarán los grupos según su importancia, de acuerdo con las
previsiones efectuadas.

Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)
Se debe determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos de los productos por las
diferentes operaciones durante su proceso. A partir de la información del proceso productivo y
de los volúmenes de producción, se elaboran gráficas y diagramas descriptivos del flujo de
materiales.
Se pueden utilizar los mismos diagramas del estudio de métodos (Diagrama multiproducto,
Matrices origen-‐ destino, Diagramas de recorrido, etc.). Los diagramas proporcionan un punto
de partida para el diseño del layout.

Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades
Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las
interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios auxiliares, los
sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la planta. Estas relaciones no se limitan a
la circulación de materiales, pudiendo ser esta irrelevante o incluso inexistente entre
determinadas actividades. La no existencia de flujo material entre dos actividades no implica
que no puedan existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de
proximidad entre ellas o que las características de determinado proceso requieran una
determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar. El flujo de materiales es
solamente una razón para la proximidad de ciertas operaciones unas con otras.

Además se debe considerar en esta etapa las exigencias constructivas, ambientales, de
seguridad e higiene, los sistemas de manipulación necesarios, el abastecimiento de energía y la
evacuación de residuos, la organización de la mano de obra, los sistemas de control del proceso,
los sistemas de información, etc. Esta información resulta de vital importancia para poder
integrar los medios auxiliares de producción en la distribución de una manera racional. Para
poder representar las relaciones encontradas de una manera lógica y que permita clasificar la
intensidad de dichas relaciones, se usa la tabla relacional de actividades que consistente en un
diagrama de doble entrada, en el que quedan plasmadas las necesidades de proximidad entre
cada actividad y las restantes según los factores de proximidad definidos a tal efecto.

Es habitual expresar estas necesidades mediante un código de letras, siguiendo una escala que
decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E (especialmente


importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no importante); la total separación

se representa por la letra X. En la práctica, el análisis de recorridos del paso anterior se emplea
para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema productivo, mientras que
la tabla relacional permite integrar los medios auxiliares de producción.

Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades
La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre las actividades
como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es recogida en el Diagrama
Relacional de Actividades. En él se pretende recoger la ordenación de las actividades con base
en la información de la que se dispone. De tal forma, en dicho gráfico los departamentos que
deben acoger las actividades son adimensionales y no poseen una forma definida.

El diagrama es un grafo en el que las actividades son representadas por nodos unidos por líneas.
Estas últimas representan la intensidad de la relación entre las actividades unidas a partir del
código de líneas en el que se usan 4 líneas, 3 líneas, 2 líneas, 1 línea, ninguna línea o una línea
punteada representando las relaciones A,E,I,O,U o X respectivamente.

A continuación este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe realizarse de
manera tal que se minimice el número de cruces entre las líneas que representan las relaciones
entre las actividades, o por lo menos entre aquellas que representen una mayor intensidad
relacional. De esta forma, se trata de conseguir distribuciones en las que las actividades con
mayor flujo de materiales estén lo más próximas posible (cumpliendo el principio de la mínima
distancia recorrida), y en las que la secuencia de las actividades sea similar a aquella con la que
se tratan, elaboran o montan los materiales (principio de la circulación o flujo de materiales).

Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios
El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es la introducción
en el proceso de diseño, de la información referida al área requerida por cada actividad para su
normal desempeño. Se debe hacer una previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la
forma del área destinada a cada actividad.

El espacio requerido por una actividad no depende únicamente de factores inherentes a sí
misma, si no que puede verse condicionado por las características del proceso productivo
global, de la gestión de dicho proceso o del mercado, sin embargo, hay que considerar que los
resultados obtenidos son siempre que en general tienen un margen de error. Los datos
obtenidos deben confrontarse con la disponibilidad real de espacio. Si la necesidad de espacio
es mayor que la disponibilidad, deben realizarse los reajustes necesarios; bien disminuir la
previsión de requerimiento de superficie de las actividades, o bien, aumentar la superficie total
disponible modificando el proyecto de edificación (o el propio edificio si este ya existe).


El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso iterativo de

continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca finalmente en una solución que
se representa en el llamado Diagrama Relacional de Espacios.

Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios
El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de Actividades presentado
anteriormente, con la particularidad de que en este caso los símbolos distintivos de cada
actividad son representados a escala, de forma que el tamaño que ocupa cada uno sea
proporcional al área necesaria para el desarrollo de la actividad.

Con la información incluida en este diagrama se está en disposición de construir un conjunto de
distribuciones alternativas que den solución al problema. Se trata pues de transformar el
diagrama ideal en una serie de distribuciones reales, considerando todos los factores
condicionantes y limitaciones prácticas que afectan al problema, tales como: características de
los edificios, orientación de los mismos, usos del suelo en las áreas colindantes a la que es
objeto de estudio, equipos de manipulación de materiales, disponibilidad insuficiente de
recursos financieros, vigilancia, seguridad del personal y los equipos, turnos de trabajo con una
distribución que necesite instalaciones extras para su implantación.

La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que debe desembocar en un
cierto número de propuestas elaboradas de forma suficientemente precisa, que resultarán de
haber estudiado y filtrado un número mayor de alternativas desarrolladas solo
esquemáticamente.

Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de la mejor
distribución.
Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de ellas, para lo que es
necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que nos pone en presencia de un
problema de decisión multicriterio. La evaluación de los planes alternativos determinará que
propuestas ofrecen la mejor distribución en planta. Entre los métodos más utilizados están:

• Comparación de ventajas y desventajas.
• Análisis de factores ponderados.
• Comparación de costos.

El primer método es el de más fácil evaluación, sin embargo, este método es el menos exacto,
por lo que es aplicado en las evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no
son tan específicos.

Por su parte, el segundo método consiste en la evaluación de las alternativas de distribución con
respecto a cierto número de factores previamente definidos y ponderados según la importancia
relativa de cada uno sobre el resto, siguiendo para ello una escala que puede variar entre 1-‐10 o


1-‐100 puntos. De tal forma se seleccionará la alternativa que tenga la mayor puntuación total.
Esto aumenta la objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo de toma de
decisión. Además, ofrece una manera excelente de implicar a la dirección en la selección y
ponderación de los factores, y a los supervisores de producción y servicios en la clasificación de
las alternativas de cada factor.

Finalmente, el último método es el más relevante para tomar una decisión. Las dos razones
principales para efectuar un análisis de costos son: justificar un proyecto en particular y
comparar las alternativas propuestas. El preparar un análisis de costos implica considerar los
costos totales involucrados o solo aquellos costos que se afectarán por el proyecto.

SÍNTESIS

En esta sección se discutieron los métodos para el diseño del layout de una instalación. Aunque
los primeros métodos consideraban únicamente criterios cuantitativos, se mostro la
importancia de considerar los criterios cualitativos en el diseño del layout.

Entre los métodos discutidos, se tienen:
• Método de Immer
• Método de análisis de secuencia
• Método de Reed
• Método de Nadler
• Método de Apple
• Planeación Sistemática de la Distribución en Planta (SLP)

Este último método es considerado el más completo de todos; a continuación se muestra un
esquema que resume su secuencia:




• ¿Cuáles son los principales métodos para el diseño del layout?
• Discuta qué ventajas trae el método SLP con respecto a sus predecesores.
• Realice un cuadro comparativo entre tres de los métodos descritos en esta sección.

Intente compartir y discutir sus respuestas con sus compañeros a través del foro del modulo.

BIBLIOGRAFÍA



Educacion. 2004. 638 p.


1. SIGUAS, Sandra. Tamaño y localización de planta [en línea]

<http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/ingenie/siguas_ss/cap3.pdf> [citado el 2
de junio de 2013]

2. Procedimientos de Distribución [en línea]
<http://besana111.com/ileana/cursos/2011/IN2003/pdf/PPI_Cap6_2011.pdf> [citado el 2 de
junio de 2013]

3. RODRÍGUEZ, Margarita. Reubicación de la línea de producción Ripping Bar en la empresa
Herramientas Stanley, capítulo 3 [en línea]
<http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/rodriguez_l_mm/capitulo3.pdf >
[citado el 2 de junio de 2013]

DISTRIBUCIÓN DE
PLANTAS

Distribución de Planta en Servicios

• DISTRIBUCIÓN DE PLANTA EN SERVICIOS

ÍNDICE

Introducción



Distribución de Planta en Servicios

Líneas de Espera

Reglas de Atención

Oficinas

Comercio

INTRODUCCIÓN
Las decisiones de dimensionamiento del espacio de trabajo, así como las de diseño del layout,
son un elemento fundamental del plan estratégico general de cualquier empresa y a su vez
presentan un gran desafío para la dirección, porque los efectos de dichas decisiones son a largo
plazo y no son fácilmente reversibles, además de determinar la eficiencia de las operaciones y el
diseño de los puestos de trabajo.
El diseño adecuado del layout permitirá alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada
y eficiente garantizando que el uso del personal y los medios de producción se hagan de la
forma más económica para el trabajo, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria
para los empleados.


1-‐ Identificar las principales diferencias en la distribución de planta aplicada a servicios.


2-‐ Exponer claramente los factores a considerar al analizar las principales instalaciones de
servicios.
3-‐ Presentar consideraciones básicas sobre las líneas de espera y las reglas de atención.


En esta sección se van presentar los principales métodos para el diseño adecuado del Layout y
se mostrarán detalladamente sus diferentes etapas. Se espera que el estudiante comprenda
adecuadamente la información presentada para que así, una vez la realice las lecturas
complementarias, pueda ser capaz de participar en el proceso de toma de decisiones a este
respecto en una organización.



Como cualquier proyecto de organización, se debe iniciar con un objetivo inicial establecido
hasta la realidad física instalada. En lo que respecta al dimensionamiento y diseño del layout se
deben realizar tres pasos o etapas en el plan de organización.

Dimensionamiento: Este establece el patrón o patrones básicos de flujo para el área que va a
ser organizada. Esto también indica el tamaño, relación y configuración de cada actividad
mayor, departamento o área.

Diseño del Layout: preparación en detalle del plan de organización e incluye planear donde va a
ser localizada cada pieza de maquinaria o equipo.

Instalación: Esto envuelve ambas partes, planear la instalación y hacer físicamente los
movimientos necesarios. Indica los detalles de la distribución y se realizan los ajustes necesarios
conforme se van colocando los equipos.

Estos pasos forman una secuencia, que para obtener mejores resultados, deben traslaparse uno
a otro, es decir, que todos pueden iniciarse antes de que termine el anterior, ya que son
complementarios.

Todo proyecto de distribución en planta debe pasar por estas fases que deben ser analizadas
por un grupo interdisciplinario que sea al mismo tiempo responsable de todas ellas. A pesar de
lo anterior el encargado de la distribución debe conocerlas para integrar en forma racional el
proyecto total.


La preparación racional de la distribución, es una forma organizada de enfocar los proyectos de
distribución, es fijar un cuadro operacional de fases, una serie de procedimientos, un conjunto
de normas que permitan identificar, valorar y visualizar todos los elementos que intervienen en
la distribución misma de la planta.

Datos básicos para el dimensionamiento

Los datos básicos de consumo o factores relevantes al dimensionamiento deben ser
reconocidos, dichos datos se pueden agrupar en 5 categorías, conocidas como PQRST, y es en
estas en las que se basa todo problema de distribución y forman la base del procedimiento
S.L.P. simplificado (el cual será discutido más adelante).

• Producto o Material: ¿qué debe fabricarse?, incluyendo variaciones y características
• Cantidad (Quantity): de cada variedad de productos o artículos que deben ser
fabricados.
• Recorrido o proceso: las operaciones, su secuencia o el orden en el que se realizan las
operaciones.
• Servicios: actividades de soporte y funciones que son necesarios en los diferentes
departamentos para que puedan cumplir las mismas que se les han encomendado.
• Tiempo: ¿cuánto tiempo?, ¿qué tan pronto y qué tan seguido?, además de que influye
de manera directa sobre los otro cuatro elementos, ya que nos permite precisar cuándo
deben fabricarse los productos, en que cantidades. De acuerdo con lo anterior, cuánto
durará el proceso y qué tipo de máquinas lo acelerarán, qué servicios son necesarios y su
situación, ya que de ellos depende la velocidad a la que el personal se desplace de un
punto de trabajo a otro.


Método de Immer

Diversos autores coinciden en señalar a Immer como el primero en crear (en 1950) una
metodología común para la resolución del problema de distribución en planta. El método de
Immer es supremamente simple, estableciendo tres etapas o pasos en el proceso de resolución
del problema:

1. Plantear correctamente el problema a resolver.
2. Detallar las líneas de flujo.
3. Convertir las líneas de flujo en líneas de materiales.

El método atiende únicamente al principio de circulación o flujo de materiales, y es aplicable
solamente a los problemas de reordenación o ajuste menor de una distribución ya existente.


Método de análisis de secuencia (Buffa)
El método desarrollado por Buffa (1955), puede considerarse un precursor del SLP, ya que
comparte con este muchas similitudes. El procedimiento es el siguiente:

1. Estudio del proceso, recopilación de datos referente a actividades, piezas y recorridos de
estas. Organización de estos datos en forma de Hojas de Ruta y análisis de los
requerimientos del sistema productivo.
2. Determinación de la secuencia de operaciones de cada pieza y Elaboración de una tabla
con dicha información.
3. Determinación de las cargas de transporte entre los diferentes departamentos que
conforman el proceso. Esta información se recoge en una tabla denominada: Tabla de
cargas de transporte.
4. Búsqueda de la posición relativa ideal de los diferentes centros de trabajo. Para ello se
emplea el Diagrama Esquemático Ideal.
5. Desarrollo del Diagrama esquemático ideal en un Diagrama de bloques en el que los
diferentes departamentos ocupan sus áreas correspondientes y en el que se muestran
las relaciones interdepartamentales.
6. Desarrollo del layout de detalle, en el que se especifican los sistemas de manutención,
sistemas de almacenaje, sistemas auxiliares de producción y en definitiva, se establece la
distribución que finalmente se implementará.

El método de Buffa de manera similar al método de Immer utiliza para establecer la disposición
de las actividades el flujo de materiales entre actividades como criterio único. Sin embargo, el
uso de criterios cualitativos en el diseño de las distribuciones de las actividades se consideraría
posteriormente en el método SLP.

Método de Reed
En 1961, Reed propone que el diseño de las instalaciones se realice siguiendo un planteamiento
sistemático en 10 pasos:

1. Estudiar el producto a fabricar.
2. Determinar el proceso necesario para fabricar dicho producto y sus requerimientos.
3. Preparar esquemas de planificación del layout: en los que se especifique información
como las operaciones a realizar, los transportes y almacenajes necesarios, inspecciones
requeridas, tiempos estándar de cada operación, selección y balance de maquinaria,
requerimiento de mano de obra, etc.
4. Determinación de las estaciones de trabajo.
5. Determinar los requerimientos de áreas para almacenamiento.
6. Determinación de la anchura mínima de los pasillos.
7. Establecimiento de las necesidades de área para actividades de oficina.
8. Consideración de instalaciones para personal y servicios.


9. Planificar los servicios de la planta.

10. Prever posibles futuras expansiones.

A diferencia de los dos métodos anteriores, aquí se comienza la utilización, marginalmente, de
criterios cualitativos para la determinación del layout, sin embargo no se hace un desarrollo de
cada etapa ya que básicamente este método estará contendido en el SLP.

Método de Nadler (enfoque de sistemas ideales)
El método propuesto por Nadler en 1965, se concibió en principio para el diseño de sistemas de
trabajo, pero es aplicable, además, al diseño de la distribución en planta de instalaciones. Esta
es una aproximación jerárquica al diseño, se trata más de una filosofía de trabajo que un
procedimiento.

Dicha aproximación se realiza partiendo del sistema ideal teórico que resuelve el problema
planteado, para ir descendiendo en el grado de idealidad/idoneidad hasta alcanzar una solución
factible al problema.
S. Ideal
Teórico
S. Ideal ÚlJmo
S. Ideal Tecnológicamente Viable
Sistema Recomendado
Sistema Real

El Sistema teórico ideal es un sistema perfecto de costo cero, calidad absoluta, sin riesgos, sin
producción de deshechos y absolutamente eficiente. El Sistema ideal último representa una
solución que la tecnología no permite implementar en el momento actual, pero que
previsiblemente lo será en el futuro. El Sistema ideal tecnológicamente viable representa una
solución para la que la tecnología actual puede dar respuesta, pero cuya implementación en la
actualidad no es recomendable debido a algún motivo, por ejemplo, a su elevado coste. El
Sistema recomendado o recomendable, es una solución válida al problema con una aceptable


eficiencia y costo, y cuya implementación es posible sin problemas. El sistema real o presente,
es la implementación efectiva o existente de la solución.

Los sistemas convencionales de diseño realizan una aproximación contraria al problema.
Comienzan con la solución existente y buscan mejoras a la misma. El método de Nadler parte de
una solución ideal no factible, para aproximarse hacia la zona de factibilidad del espacio de
soluciones del problema.

Método de Apple

Apple establece una secuencia muy detallada de pasos a realizar en el diseño del layout de la
planta industrial. Esta propuesta es más específica y concreta que las anteriores, concretándose
en los siguientes 20 pasos:

1. Obtener los datos básicos del problema.
2. Analizar dichos datos.
3. Diseñar el proceso productivo
4. Proyectar los patrones de flujo de materiales
5. Determinar el plan general de manejo de materiales.
6. Calcular los requerimientos de equipamiento
7. Planificar los puestos de trabajo de manera individualizada
8. Seleccionar equipos de manutención específicos
9. Establecer grupos de operaciones relacionadas
10. Diseñar las relaciones entre actividades
11. Determinar los requerimientos de almacenamiento
12. Planificar los servicios y actividades auxiliares
13. Determinar los requerimientos de espacio
14. Localizar las actividades en el espacio total disponible
15. Escoger el tipo de edificio
16. Construir una distribución en planta maestra
17. Evaluar y ajustar la distribución en planta
18. Obtener las aprobaciones necesarias
19. Instalar la distribución obtenida
20. Hacer un seguimiento del funcionamiento de la instalación
La lista detallada propuesta por Apple se acerca más a un método específico, sin embargo el
interés se centra en un método completo como el SLP, por lo cual no se profundizará en cada
uno de los pasos anteriores.

Este método conocido como SLP por sus siglas en inglés, ha sido el más aceptada y más utilizado
para la resolución de problemas de distribución en planta a partir de criterios cualitativos. Fue
desarrollado por Richard Muther en 1961 como un procedimiento sistemático multicriterio,


igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas como a distribuciones de plantas

ya existentes.

El método reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas precedentes e incorpora el
flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando el proceso de planificación total
de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que permiten identificar,
valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la implantación y las relaciones
existentes entre ellos.

Este método es de carácter jerárquico, lo que indica que este debe aplicarse en fases
jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior.
Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden superponerse uno
con el otro, son:

1. Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse de una
planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva basada en
la satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma. En caso de una
redistribución, el objetivo será determinar si la planta se mantendrá en el
emplazamiento actual o si se trasladará hacia un edificio recién adquirido, o hacia un
área similar potencialmente disponible.
2. Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo para el área que
va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y la configuración de cada
actividad principal, departamento o área, sin preocuparse todavía de la distribución en
detalle. El resultado de esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.
3. Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan de distribución e
incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de trabajo, así como la
maquinaria o los equipos.
4. Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes necesarios,
conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la distribución en detalle
que fue planeada.

Estas fases se producen en secuencia, y preferiblemente deben solaparse unas con otras. El
procedimiento se puede llevar a cabo realizando siete pasos principales, estos son:

Paso 1: Análisis producto-‐cantidad
Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se va a producir
y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponer para cierto horizonte temporal. A partir
de este análisis es posible determinar el tipo de distribución adecuado para el proceso objeto de
estudio. Si la gama de productos es muy amplia, convendrá formar grupos de productos
similares, para facilitar el tratamiento de la información, la formulación de previsiones, y
compensar que la formulación de previsiones para un solo producto puede ser poco


significativa. Posteriormente se organizarán los grupos según su importancia, de acuerdo con las
previsiones efectuadas.

Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)
Se debe determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos de los productos por las
diferentes operaciones durante su proceso. A partir de la información del proceso productivo y
de los volúmenes de producción, se elaboran gráficas y diagramas descriptivos del flujo de
materiales.
Se pueden utilizar los mismos diagramas del estudio de métodos (Diagrama multiproducto,
Matrices origen-‐ destino, Diagramas de recorrido, etc.). Los diagramas proporcionan un punto
de partida para el diseño del layout.

Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades
Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las
interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios auxiliares, los
sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la planta. Estas relaciones no se limitan a
la circulación de materiales, pudiendo ser esta irrelevante o incluso inexistente entre
determinadas actividades. La no existencia de flujo material entre dos actividades no implica
que no puedan existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de
proximidad entre ellas o que las características de determinado proceso requieran una
determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar. El flujo de materiales es
solamente una razón para la proximidad de ciertas operaciones unas con otras.

Además se debe considerar en esta etapa las exigencias constructivas, ambientales, de
seguridad e higiene, los sistemas de manipulación necesarios, el abastecimiento de energía y la
evacuación de residuos, la organización de la mano de obra, los sistemas de control del proceso,
los sistemas de información, etc. Esta información resulta de vital importancia para poder
integrar los medios auxiliares de producción en la distribución de una manera racional. Para
poder representar las relaciones encontradas de una manera lógica y que permita clasificar la
intensidad de dichas relaciones, se usa la tabla relacional de actividades que consistente en un
diagrama de doble entrada, en el que quedan plasmadas las necesidades de proximidad entre
cada actividad y las restantes según los factores de proximidad definidos a tal efecto.

Es habitual expresar estas necesidades mediante un código de letras, siguiendo una escala que
decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E (especialmente
importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no importante); la total separación
se representa por la letra X. En la práctica, el análisis de recorridos del paso anterior se emplea
para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema productivo, mientras que
la tabla relacional permite integrar los medios auxiliares de producción.

Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades


La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre las actividades
como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es recogida en el Diagrama
Relacional de Actividades. En él se pretende recoger la ordenación de las actividades con base
en la información de la que se dispone. De tal forma, en dicho gráfico los departamentos que
deben acoger las actividades son adimensionales y no poseen una forma definida.

El diagrama es un grafo en el que las actividades son representadas por nodos unidos por líneas.
Estas últimas representan la intensidad de la relación entre las actividades unidas a partir del
código de líneas en el que se usan 4 líneas, 3 líneas, 2 líneas, 1 línea, ninguna línea o una línea
punteada representando las relaciones A,E,I,O,U o X respectivamente.

A continuación este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe realizarse de
manera tal que se minimice el número de cruces entre las líneas que representan las relaciones
entre las actividades, o por lo menos entre aquellas que representen una mayor intensidad
relacional. De esta forma, se trata de conseguir distribuciones en las que las actividades con
mayor flujo de materiales estén lo más próximas posible (cumpliendo el principio de la mínima
distancia recorrida), y en las que la secuencia de las actividades sea similar a aquella con la que
se tratan, elaboran o montan los materiales (principio de la circulación o flujo de materiales).

Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios
El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es la introducción
en el proceso de diseño, de la información referida al área requerida por cada actividad para su
normal desempeño. Se debe hacer una previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la
forma del área destinada a cada actividad.

El espacio requerido por una actividad no depende únicamente de factores inherentes a sí
misma, si no que puede verse condicionado por las características del proceso productivo
global, de la gestión de dicho proceso o del mercado, sin embargo, hay que considerar que los
resultados obtenidos son siempre que en general tienen un margen de error. Los datos
obtenidos deben confrontarse con la disponibilidad real de espacio. Si la necesidad de espacio
es mayor que la disponibilidad, deben realizarse los reajustes necesarios; bien disminuir la
previsión de requerimiento de superficie de las actividades, o bien, aumentar la superficie total
disponible modificando el proyecto de edificación (o el propio edificio si este ya existe).

El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso iterativo de
continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca finalmente en una solución que
se representa en el llamado Diagrama Relacional de Espacios.

Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios
El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de Actividades presentado
anteriormente, con la particularidad de que en este caso los símbolos distintivos de cada


actividad son representados a escala, de forma que el tamaño que ocupa cada uno sea
proporcional al área necesaria para el desarrollo de la actividad.

Con la información incluida en este diagrama se está en disposición de construir un conjunto de
distribuciones alternativas que den solución al problema. Se trata pues de transformar el
diagrama ideal en una serie de distribuciones reales, considerando todos los factores
condicionantes y limitaciones prácticas que afectan al problema, tales como: características de
los edificios, orientación de los mismos, usos del suelo en las áreas colindantes a la que es
objeto de estudio, equipos de manipulación de materiales, disponibilidad insuficiente de
recursos financieros, vigilancia, seguridad del personal y los equipos, turnos de trabajo con una
distribución que necesite instalaciones extras para su implantación.

La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que debe desembocar en un
cierto número de propuestas elaboradas de forma suficientemente precisa, que resultarán de
haber estudiado y filtrado un número mayor de alternativas desarrolladas solo
esquemáticamente.

Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de la mejor
distribución.
Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de ellas, para lo que es
necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que nos pone en presencia de un
problema de decisión multicriterio. La evaluación de los planes alternativos determinará que
propuestas ofrecen la mejor distribución en planta. Entre los métodos más utilizados están:

• Comparación de ventajas y desventajas.
• Análisis de factores ponderados.
• Comparación de costos.

El primer método es el de más fácil evaluación, sin embargo, este método es el menos exacto,
por lo que es aplicado en las evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no
son tan específicos.

Por su parte, el segundo método consiste en la evaluación de las alternativas de distribución con
respecto a cierto número de factores previamente definidos y ponderados según la importancia
relativa de cada uno sobre el resto, siguiendo para ello una escala que puede variar entre 1-‐10 o
1-‐100 puntos. De tal forma se seleccionará la alternativa que tenga la mayor puntuación total.
Esto aumenta la objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo de toma de
decisión. Además, ofrece una manera excelente de implicar a la dirección en la selección y
ponderación de los factores, y a los supervisores de producción y servicios en la clasificación de
las alternativas de cada factor.


Finalmente, el último método es el más relevante para tomar una decisión. Las dos razones
principales para efectuar un análisis de costos son: justificar un proyecto en particular y
comparar las alternativas propuestas. El preparar un análisis de costos implica considerar los
costos totales involucrados o solo aquellos costos que se afectarán por el proyecto.

SÍNTESIS

En esta sección se discutieron los métodos para el diseño del layout de una instalación. Aunque
los primeros métodos consideraban únicamente criterios cuantitativos, se mostro la
importancia de considerar los criterios cualitativos en el diseño del layout.

Entre los métodos discutidos, se tienen:

• Método de Immer
• Método de análisis de secuencia
• Método de Reed
• Método de Nadler
• Método de Apple
• Planeación Sistemática de la Distribución en Planta (SLP)

Este último método es considerado el más completo de todos; a continuación se muestra un
esquema que resume su secuencia:



• Describa brevemente los factores más relevantes para realizar la distribución de planta
en una compañía de servicios.
• Enumere las principales diferencias, en cuanto al flujo de materiales, entre un sistema
productivo y uno de servicios.
• Explique las consideraciones que hay que tener en cuenta al realizar la distribución de
una oficina.


BIBLIOGRAFÍA





1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR, Distribución en planta [en línea]
<http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/auprides/30060/capitulo%201.pdf> [citado el 2
de junio de 2013]

2. BAQUERO, Nancy. Layout, Distribución física de las instalaciones [en línea]
< http://prof.usb.ve/nbaquero/Layout.pdf > [citado el 2 de junio de 2013]

3. ROJAS, Gina & TORRES, Fidel. Distribución de planta para una oficina bancaria por medio de
algoritmos genéticos
<http://dspace.uniandes.edu.co/xmlui/bitstream/handle/1992/1028/Gina%20Rojas.pdf?seq
uence=1 > [citado el 2 de junio de 2013]


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DISTRIBUCIÓN DE

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• Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.

• Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.

• Ansiedad y malestar de la mano de obra. Accidentes laborales.

• Dificultad de control de las operaciones y del personal.

OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

• Disminución de la congestión.

• Supresión de áreas ocupadas innecesariamente.

• Reducción del trabajo administrativo e indirecto.

• Mejora de la supervisión y el control.

• Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

• Reducción de las manutenciones y del material en proceso.

• Disminución del riesgo para el material o su calidad.

• Elevación de la moral y la satisfacción del personal.

1. Unidad. Al perseguir el objetivo de unidad se pretende que no haya sensación de

2. Circulación mínima. El movimiento de productos, personas o información se debe

4. Flexibilidad. Se alude a la flexibilidad en el diseño de la distribución en planta como la

3. La mano de obra

6. Los servicios auxiliares

La mano de obra

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Los servicios auxiliares

Con gran frecuencia, el espacio dedicado a labores no productivas es considerado un gasto

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

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A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a

Principio de la circulación o flujo de materiales

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La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en

Principio de la satisfacción y de la seguridad

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REMISIÓN A FUENTES COMPLEMENTARIAS

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

DESARROLLO DE LA UNIDAD TEMÁTICA

Tipos de Distribución

• Las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas.

• Las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes.

• Las células de trabajo.

Distribución por posición fija

Las principales ventajas de este tipo de distribución son:

• Se puede adaptar a la elaboración de gran variedad de productos.

• Es un mejor ambiente para el trabajador y un buen incentivo.

• Reduce el manejo de la pieza mayor (a pesar de que aumenta la cantidad de piezas a

Mientras que las desventajas más importantes son:

• Debido a la naturaleza misma de los productos, bajo volumen de producción y altos

• Alternativa A: 7-‐5-‐9-‐6-‐7