Estudio de Los Factores Culturales de La EPAD de La Untumbes, 2018.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
Tema:
Estudio de los factores culturales en la Escuela

Profesional de Administración de la Universidad
Nacional de Tumbes, 2018.
Asignatura
Dirección de Empresas II
Alumnos
Cabrera Rodríguez, María Angélica.
Guerrero Zapata, Sheyla Alicia.
Jiménez Ascencio, Walter Valentín.
Moscoso Agurto, Iván Daniel.
Neciosup Cruz, Heyner.
Peña Miranda, María Lourdes.
Prescott Núñez, Nallelyt Ivet.
Sunción Saavedra, Cecilia Raquel.
Vásquez Ramos, Jhonatan.
Docente
Dr. Merino Velásquez, Jesús
Tumbes - Perú
2018
Tabla de contenido
RESUMEN ......................................................................................................... 3
ABSTRACT ........................................................................................................ 4
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 5
2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA ................................................................. 6
2.1. Objetivos ............................................................................................... 6
2.2. Metodología .......................................................................................... 6
3. MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 8
3.1. Definición de Cultura organizacional ..................................................... 8
3.2. Características de la cultura organizacional ........................................ 10
3.3. Elementos de la cultura organizacional ............................................... 11
3.4. Factores de transmisión de la cultura:................................................. 17
3.5. Tipos de Culturas Organizacionales:................................................... 18
3.6. Formalización de la cultura organizacional ......................................... 20
3.7. Funciones de la cultura ....................................................................... 21
3.8. Formación y sostenimiento de una cultura: ......................................... 22
4. RESULTADOS .......................................................................................... 23
5. DISCUSIÓN .............................................................................................. 29
6. CONCLUSIONES ..................................................................................... 36
7. RECOMENDACIONES ............................................................................. 37
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 38
9. ANEXOS ................................................................................................... 40
RESUMEN
Se buscó con el presente tratado de investigación revisar los tópicos sobre la

cultura organizacional, que se entiende como un sistema que integra un conjunto
de factores aprendidos y compartidos que orientan el comportamiento de los
trabajadores. Con el fin de realizar un diagnóstico situacional de la cultura
organizacional de la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Tumbes, 2018-II. Para ello
se diseñó un cuestionario en base a dos elementos primordiales según el autor
Ahmed & Shepherd (2012); ideología y formas. Aplicándolo como encuesta a 12
catedráticos de la Escuela Profesional de Administración empleando un método
descriptivo que permitió identificar el comportamiento de cada uno de los
docentes. El diagnostico permitió que se obtuviera como hallazgos
sobresalientes, que la suma de 67% de docentes, considera que las normas
dentro de la institución no son la guía de conducta de las personas, debido al
desconocimiento el docente y a que no internaliza dichas guías conductuales,
siendo así que un 75% señala desconocer como el desempeño de su trabajo
suma al logro de los objetivos organizacionales, pues percibe que la jerarquía de
metas de la organización no es congruente. Así mismo un 75% considera que la
participación del docente en las actividades institucionales no es activa, ello
muestra la carencia de apego y estima a la institución. Otro de los resultados
importantes es que respecto profesionalismo de los educadores, el 75%
exteriorizó que el trabajo del docente deja en lo académico y en lo personal
conductas censurables, como ausentismo y desinterés por el debido
cumplimiento de las sesiones de clase. Cabe resaltar que un 83% manifestó que
las celebraciones institucionales si fortalecen las relaciones institucionales.
Concluyendo, la importancia de conocer e internalizar las normas, código de
ética, política institucional y reglamentos internos, genera un sentido de identidad
y estima por la institución cono ello los esfuerzos se orientan hacia la
consecución de los objetivos.
Palabras claves: Cultura, organización, elementos
culturales, identidad, pertenencia.
ABSTRACT
This research work seeks to review the topics on organizational culture, which is
understood as a system that integrates a set of learned and shared factors that
guide the behavior of workers. To make a situational diagnosis of the
organizational culture of the Professional School of Administration of the Faculty
of Economic Sciences of the National University of Tumbes, 2018-II. For this, a
questionnaire was designed based on two fundamental elements according to
the author Ahmed & Shepherd (2012); ideology and forms. Applying it as a survey
to 12 professors of the Professional School of Administration using a descriptive
method that allowed to identify the behavior of each one of the teachers. The
diagnosis allowed to obtain as outstanding findings, that the sum of 67% of
teachers, considers that the rules within the institution are not the guide of
conduct of the people, due to the ignorance of the teacher since it does not
internalize these behavioral guides, Thus, 75% indicate that they do not know
how the performance of their work adds to the achievement of organizational
objectives, because they perceive that the hierarchy of goals of the organization
is not congruent. Likewise, 75% consider that the participation of the teacher in
institutional activities is not active, this shows the lack of attachment and esteem
to the institution. Another important result is that regarding professionalism of
educators, 75% expressed that the teacher's work leaves in the academic and
personal censurable behaviors, such as absenteeism and disinterest for the
proper performance of class sessions. It should be noted that 83% said that
institutional celebrations strengthen institutional relationships. Concluding, the
importance of knowing and internalizing the rules, code of ethics, institutional
policy and internal regulations, generates a sense of identity and esteem for the
institution, as the efforts are directed towards the achievement of the objectives.
Keywords: Culture, organization, cultural

elements, identity, belonging.
Estudio de los factores culturales en la Escuela Profesional
de Administración de la Universidad Nacional de Tumbes,
2018.
INFORME DE ORIGINALIDAD
13 %
INDICE DE SIMILIT UD
13%
FUENT ES DE
1%
PUBLICACIONES
%
T RABAJOS DEL
INT ERNET EST UDIANT E
FUENTES PRIMARIAS
myslide.es
1 Fuent e de Int ernet 3%
docplayer.es
leeydescarga.com
www.scribd.com
biblioteca.itson.mx
repositorio.upagu.edu.pe
repositorio.upao.edu.pe
7 Fuent e de Int ernet <1%
prezi.com
dspace.ueb.edu.ec
pt.scribd.com
es.slideshare.net
u.jimdo.com
fr.scribd.com
idus.us.es
www.jeronimo-alayon.com
docslide.us
riunet.upv.es
documents.mx
repositorio.uandina.edu.pe
cybertesis.unmsm.edu.pe
dspace.unitru.edu.pe
Excluir citas Activo Excluir coincidencias < 15 words

Excluir bibliograf ía Activo
1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones maniobran en un entorno de constante dinamismo, se

enfrentan situaciones cada vez más complejas y dinámicas; como la intensa
competitividad, el aumento de nuevos competidores, el desarrollo de nuevas
tecnologías, grupos de interés cada vez más exigentes, la preocupación por la
responsabilidad social y los estándares de calidad. Como explican Stoner,
Freeman y Gilbert (2010), la organización responde a fuerzas internas y externas
que condicionan los escenarios de actuación de las mismas. Y para enfrentar
dichos escenarios Diez de Castro (2001), dice que se deben valer de las
funciones de planificación y control, ello implica que el criterio para la
determinación de la visión futura, los objetivos, las metas, las estrategias y la
asignación de recursos en las organizaciones sean compatibles, se dirija en un
mismo sentido, y es allí donde la cultura organizacional funciona como elemento
integrador de las decisiones y actuaciones organizacionales, siempre que posea
una cultura fuerte. Una cultura, se entiende como un sistema de creencias,
valores, prácticas y símbolos que modelan la conducta de los individuos de una
organización. Por tanto, una cultura fuerte y efectiva proporciona a la
organización una conducta uniforme, compartida que permite orientar sus
actividades a la consecución de resultados u objetivos organizacionales, además
de ello permite el fortalecimiento de relaciones interpersonales. Criterios que
engloban la importancia de este trabajo de investigación.
Este texto está estructurado de la siguiente manera: resumen definido por sus
objetivos, materiales y métodos, resultados y conclusiones. Seguido de la
introducción que viene a ser la importancia del trabajo que se está realizando.
Sus objetivos que describe lo que pretende alcanzar y la forma como se ha
realizado el trabajo. Su marco teórico conformado por la doctrina administrativa
sobre la cultura organizacional. Sus resultados especificados en gráficos y
tablas. La discusión que viene a ser el análisis de los hallazgos más importantes.
Arribando finalmente a conclusiones, recomendaciones y la presentación de la
revisión doctrinaria.
2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
2.1. Objetivos
Objetivo general:
• Realizar un diagnóstico de la cultura corporativa de la Escuela

Profesional de Administración de la Universidad Nacional de Tumbes,
Año 2018.
Objetivos específicos:
• Describir la ideología de la Escuela Profesional de Administración de la

Universidad Nacional de Tumbes, Año 2018.
• Explicar las formas culturales de la Escuela Profesional de

Administración de la Universidad Nacional de Tumbes, Año 2018.
• Determinar mejoras y cambios en la cultura organizacional de la

Escuela Profesional de Administración de la Universidad Nacional de
Tumbes, Año 2018.
2.2. Metodología
El presente trabajo de investigación, fue planificado, organizado y ejecutado
siguiendo una secuencia de pasos, que se describen a continuación:
 Se implemento como temática de estudio la cultura organizacional donde se

orientó al estudiante a que investigue, explore y cuestione la literatura a fin.
 Se explicó mediante exposición – dialogo la temática de cultura

organizacional con la participación e interacción del estudiante.
 Se procedió a estructurar el marco teórico para luego diseñar un cuestionario

que compendio 14 preguntas de los elementos expuestos por el autor Ahmed
& Shepherd, (2012) como son la ideología y formas.
 Teniendo como mentor al docente encargado del curso de dirección de

empresas II. Se procedió a la respectiva revisión del cuestionario confiriendo
las respectivas observaciones para su mejora, y una vez rectificado y
6
perfeccionado el equipo de trabajo procedió a aplicar el cuestionario en
forma de encuesta.
 Se aplico a la plana docente de la Escuela Profesional de Administración,

teniendo como criterio de exclusión; que todos los encuestados sean
administradores de profesión, así como la exclusión de los profesores con
licencia o permisos justificados.
 Se recogió diversos puntos de vista de cada educador de las diferentes

asignaturas. Dando inicio a la tabulación de los datos obtenidos de la
encuesta mediante una hoja de cálculo Excel.
 Los datos tabulados se exteriorizaron mediante gráficos y tablas, indicando

los resultados obtenidos por la correcta aplicación del recojo de datos.
 Una vez obtenido los resultados se procedió a realizar la discusión y/o

análisis fundamentándose en la doctrina administrativa sobre la cultura
organizacional tomando como referencia los diversos enfoques de cada
autor.
 Se arribó a las respectivas conclusiones de acuerdo a los hallazgos

encontrados y al diagnóstico realizado.
 El equipo de trabajo luego de haber analizado y obtenido la problemática

actual con la que cuenta la Escuela Profesional de Administración de la
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Tumbes
2018-II, procedió recomendar cambios y mejoras para la cultura corporativa
de la institución.
 Finalmente se reúne y señala las referencias bibliográficas como punto de

partida del trabajo de investigación anexando el cuestionario y libro de
códigos.
7
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Definición de Cultura organizacional
Siendo la organización un sistema social donde se interrelacionan el trabajo,

procesos, ambiente y personas. En su seno los individuos, con sus objetivos,
anhelos, propósitos, prioridades, valores y personalidad cumplen un rol
dinamizador del sistema. Esas diferencias e interacciones entre las aspiraciones
y principios de las personas conforman lo que Newstrom (2011), reconoce como
“el elemento fundamental del entorno laboral” (p. 92). Con ello nos referimos a
la cultura organizacional. Cuya definición a priori, nos lleva a entender la cultura
en acepción general, lo que Aguirre (2004), entiende como un sistema de
conocimientos o elementos interactivos y compartidos que determinan un
modelo de realidad que orienta el comportamiento del individuo en tal contexto.
En la misma línea Newstrom (2011), de forma más clara dice que la cultura “se
refiere a las creencias, hábitos, prácticas y conocimientos que el ser humano ha
aprendido con el tiempo; que determina la conducta y comportamiento
convencional que impera y se acepta en un grupo social”. (p. 83).
Por tanto, entendemos que la cultura se trata de todos aquellos elementos

(creencias, prácticas, conocimientos y valores) que modelan el comportamiento
y conductas que imperan o caracterizan el entorno en el que se desenvuelven
las personas.
Cuando hablamos de cultura desde una perspectiva organizacional, empresarial

o institucional nos referimos, como puntualiza Capelli (2003), a la manera en que
se hacen las cosas en la organización, los valores que conducen el
comportamiento y enmarcan las relaciones interpersonales. En resumen, como
dice Jones (2008) “es la forma de actuar en una organización” (p. 30). De otro
lado Ivancevich, Konopaske, y Matteson (2006), indican que la cultura
organizacional es aquel patrón de creencias, valores y expectativas que los
miembros de la organización aprenden mediante la observación de conductas
individuales y grupales, lo que coincide con lo expuesto por Münch (2007), quien
complementa la acepción manifestando que “la cultura está integrada tanto por
el sistema formal (estructuras, procesos, políticas, etc.) como el informal (estilos
de liderazgo, costumbres, mitos, tradiciones, etc.) de la organización” (p. 149).
8
En tanto Koontz (2008), expresa, que “es la guía general de comportamiento,
creencias compartidas y valores que los miembros de una organización tienen
en común”. (p. 276). Por su lado Bateman y Snell (2009), la definen como el
conjunto de creencias, metas, prácticas y valores que ofrecen un marco de
referencia para el comportamiento de las personas en su ambiente de trabajo.
Así mismo, Hitt, Black, y Porter (2006), manifiesta que es la suma de creencias,
valores y conductas, elementos que son aprendidos, compartidos y
comunicados, por todos los miembros de la organización. De otro lado Schein
(como se citó en Ahmed y Shepherd, 2012) a este tópico, lo refiere como los
valores, creencias y políticas que guían el comportamiento del individuo en la
organización y que infieren en la toma de decisiones y la forma como solucionan
problemas las organizaciones. Lo que coincide con Ritter (2008), que afirma que
“los integrantes de la organización actúan de determinada manera, como
resultado de dichos valores y creencias compartidas”. (p.41). En tanto Hellriegel
y Slocum (2009), la definen como “los valores, creencias y actitudes que han
aprendido y que comparten sus miembros”. (p.458).
Así mismo, Chiavenato (2009), indica que se refiere a los hábitos, creencias,
actitudes y formas de interacción que las normas, valores y expectativas
compartidas han enmarcado como pensamiento predominante en la
organización. Estos elementos conductuales de acuerdo a Robbins y Judge
(2009), “forman un sistema de significado compartido que distingue a una
organización de las demás” (p.551).
Por tanto, se puede entender la cultura organizacional como un sistema de

valores, creencias, hábitos, actitudes, prácticas y normas que enmarcan el
comportamiento de cada miembro de la organización; las formas de comunicarse
y relacionarse entre sí; la manera en que se llevan a cabo las tareas; la toma de
decisiones y la solución de problemas dentro de la organización. Tal sistema
diferencia a la organización de las demás, analógicamente viene a ser la
personalidad de una organización.
9
3.2. Características de la cultura organizacional
Cuando nos referimos a las características de la cultura organizacional los

autores desde diferentes perspectivas, atribuyen características a las culturas,
algunos describen como son realmente las culturas y otros mencionan las los
rasgos de las organizaciones que determinan el tipo de cultura que esta posee.
Así mismo algunos de ellos mencionan que no necesariamente las culturas
poseen todas las características.
Por un lado, Newstrom (2011), indica que el sistema que rige los
comportamientos de la organización posee cuatro características, las cuales
propone como:
- Distintivas
Pues las organizaciones son únicas y cada una tiene su historia, patrones de
comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de misión y visiones,
relatos y mitos propios que constituyen su cultura.
- Estables
Las culturas en general cambian con lentitud al paso del tiempo. Aunque como
menciona Newstrom (2011), “puede haber excepciones cuando surge una
crisis grave o cuando dos organizaciones se fusionan” (p.93).
- Implícitas
Las culturas tradicionalmente son adquiridas de manera implícita. No
obstante, en el entorno actual se hace necesario que los directivos desarrollen
culturas que sean capaces de ser efectivas en nuevos entornos.
- Simbólicas
Las culturas se aprenden por la deducción a partir de relatos y las formas en

que se hacen las cosas en la organización, ello muestra que las culturas son
representaciones actuadas de las creencias, valores y normas de la
organización.
Por su parte Chiavenato (2009), indica que este “conjunto de comportamientos,
historias, mitos, metáforas y otras ideas que reflejan el modo particular de
funcionar de una organización” (p.126). Posee seis características, a las cuales
se refiere como:
10
- Regularidad de los comportamientos observados
Las conductas, rituales, el lenguaje común, son características constantes

en las interacciones entre los miembros de la organización.
- Normas
Se refiere a los códigos, políticas de trabajo, reglamentos y lineamientos que

encuadran la manera de hacer las cosas.
- Valores dominantes
Se refiere a aquellos principios fundamentales que la organización defiende

y que sus miembros comparten, sobre la manera correcta de hacer las cosas
y lo que es importante para la organización, por ejemplo, la calidad de los
productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia.
- Filosofía:
Se refiere a los pensamientos de las personas respecto a otras y a las
creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes.
- Reglas:
Pautas específicas que determinan el comportamiento de los miembros de
la organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser
aceptados en el grupo.
- Clima organizacional:
Se refiere al entorno en el que se desempeñan los miembros de la
organización, ello implica relaciones interpersonales entre compañeros,
relaciones de autoridad, relaciones con clientes, espacios físicos, etc.
3.3. Elementos de la cultura organizacional
Estos tópicos son denominados de diferentes formas según la concepción del

autor así, Bateman y Snell (2009), las llaman claves de la cultura; Hitt, et al.
(2006), al igual que Hellriegel y Slocum (2009), los denominan niveles de la
cultura organizacional; Ahmed y Shepherd (2012), tal como Diez de Castro
(2001), los refieren como factores; Chiavenato (2009), los indica como estratos
de la cultura organizacional. Recapitulamos dichos elementos a continuación:
11
Así Diez de Castro (2001), plantea que estos elementos de la cultura
organizacional se agrupan en tres grupos que son:
- Factores de personalidad:
Se refiere a la forma de ser de una organización, se trata de la esencia de la
cultura, e incluye:
 Valores: son aquellos que referencian el juicio sobre lo correcto o

incorrecto, y por tanto guían la conducta de los miembros de la
organización. Según Ivancevich (1996), “los valores representan las
convicciones sobre el hecho de que un modo específico de
comportamiento es personal o socialmente preferible, a otro” (p.97).
 Actitudes: son expresiones de los valores, la forma como los

individuos se conducen de acuerdo a los valores de la organización.
 Creencias: Son las guías de los miembros para el aprendizaje y la

acción, son además las bases sobre las cuales las normas de la
organización son construidas.
- Factores simbólicos:
Un símbolo es aquello que representa y posee un significado añadido las
características visibles de algo. Por tanto, es aquello que tiene un significado
específico para los miembros de la organización. Estos pueden ser:
 Ritos o rutinas programadas: Son elementos simbólicos que se

repiten paulatinamente en la organización, estos eventos repetitivos
buscan poner en práctica y reforzar los valores por ejemplo las
ceremonias de apertura, las celebraciones institucionales, etc.
 Héroes: individuos que portan la personalidad, las actitudes

destacadas y deseadas en un miembro de la organización cuya figura
refuerza los valores básicos y las normas de una cultura.
 Mitos y realidades: Son relatos ficticios o no que son contados a los

miembros de la organización a fin de resaltar la figura de los héroes o
contar ciertas circunstancias críticas por las que atravesó la
12
organización, y que en definitiva contienen valores culturales que se
quieren comunicar e inculcar en los demás.
 Tabúes: aquello que no se puede hacer dentro de la organización,

cuya prohibición es resultado de sucesos negativos por los que paso
la organización.
- Factores de comunicación:
Los cuales son:
 El lenguaje: Diez de Castro (2001), indica que es también “un medio
de transmisión de los valores, sea por vía verbal (escrita u oral) o a
través del lenguaje corporal o comunicación no verbal gestos, tono de
voz)” (p.48).
 Las metáforas: Diez de Castro (2001), dice que “consiste en utilizar

las palabras con sentido distinto del que tienen propiamente,
provocando una imagen del concepto deseado” (p.48).
 El espacio físico: Diez de Castro (2001), menciona que “la decoración

y la disposición del mobiliario en el lugar de trabajo puede constituir
también un mecanismo de transmisión de los valores imperantes o
deseados” (p.48).
Hernández Palomino, Gallarzo, & Espinoza Medina (2011), indica que estos
elementos con los que debe contar una cultura organizacional son:
- Misión/visión/objetivos
Sirve para que los miembros perciban lo que la organización desea lograr o
mantener. Estos elementos fomentan el respeto por las normas y conductas
que deben existir en la organización. Esta jerarquía de metas debe ser
efectivamente comunicada por la alta dirección.
- Sistema de valores
Los valores sostienen la estrategia con la que se busca lograr los objetivos
propuestos. Esos valores no deben ser impuestos, sino compartidos por todo
el personal. Por ello los valores deben ser el resultado de un trabajo en
equipo con la participación de todos los miembros de la organización.
13
- Hábitos de trabajo
Se refiere a la forma de hacer las cosas en el trabajo, a los procesos,

actividades, secuencias. Así como la forma en que se comparten o no los
resultados del trabajo en todo el proceso.
- Ritos y ceremonias
Se refiere a aspectos que rodean el trabajo; por ejemplo, la forma de

incentivar a las personas, la forma en se llama la atención a alguien o cómo
se influye en el comportamiento. Asimismo, abarca las asambleas, las
reuniones, el proceso de selección, de evaluación y de aprendizaje, y la
orientación en la toma de decisiones.
- Organización, comunicación e información interna
Se trata del diseño de la organización, los sistemas de información, la

comunicación formal vertical y horizontal, la congruencia entra la estructura
organizativa y su estrategia.
- Características de los directivos
Abarca la orientación en la toma de decisiones, las vías que deben utilizarse

para la búsqueda de soluciones, los conocimientos, la autonomía, cómo
expresar el poder, etcétera.
Por su parte Bateman y Snell (2009), indica que se trata de los siguientes
elementos:
- Las misiones corporativas y las metas oficiales
Las cuales informan acerca de la imagen pública que la compañía desea,

estas declaraciones reflejan realmente la forma en la cual la empresa
conduce sus negocios.
- Las prácticas de negocio
La forma en la cual una compañía responde a los problemas, cómo toma

decisiones estratégicas y trata a empleados y clientes.
14
- Los símbolos, los ritos y las ceremonias
Ofrecen claves adicionales acerca de la cultura, como cuan rígidas es la

jerarquía y la naturaleza de las relaciones entre los niveles altos y bajos.
- Mitos, leyendas e historias de verdad
Los miembros de la organización hablan sobre decisiones importantes del

pasado, de historias que se escuchan a menudo y que retratan a los héroes
de la compañía: personas que estuvieron o que siguen estando activas y que
tuvieron o tienen las cualidades y características que la cultura valora en
forma especial; que actuaron o actúan como modelos para otros.
Hitt, et al. (2006), manifiestan que la cultura “es como un árbol, pues algunos de
los elementos son visibles y otros están ocultos” (p.121). Así el autor menciona
que estos elementos a los cuales llama niveles de cultura son:
- Artefactos
Manifestaciones visibles de una cultura como su arte, vestimenta, comida,

arquitectura y costumbres.
- Valores
Son la base de una cultura, son en esencia, creencias perdurables acerca

de que ciertas conductas o consecuencias específicas sean personal u
organizacionalmente aceptables.
- Creencias
Suposiciones sobre aspectos fundamentales de la vida en la organización, o

sobre la percepción de los demás.
En tanto Ahmed y Shepherd (2012), indica que la cultura está formada por dos
elementos, uno de ellos representa lo que no se puede ver en una cultura y el
segundo elemento es lo explícito de la misma, así estos autores indican los
siguientes elementos:
a) Ideologías: Es el elemento cultural que garantiza la cohesión de los

individuos de una organización, da sentido a los entornos de trabajo con
15
el fomento y/o prohibición de algunas acciones influye el comportamiento
de las personas, este elemento comprende:
- Las creencias
Expresan relaciones de causa -efecto, es decir algunos
comportamientos particulares traerán como consecuencia ciertos
resultados específicos.
- Los valores:
Expresan las preferencias por ciertos comportamientos y resultados.
Describen lo que los individuos consideran importante. Representan
preferencias y opiniones de lo que es correcto, justo o deseable.
- Las normas:
Expresan qué comportamientos son los esperados y aceptados para
lograr ciertos resultados.
b) Las formas: Se refiere al elemento observable de la cultura, a través del

cual los miembros de una organización expresan, comunican entre sí, y
reafirman su cultura. Incluyen las prácticas por las cuales los valores son
expresados. Incluye:
- Símbolos: tales como uniformes, insignias, colores.
- Narrativa: Leyendas, historias y mitos.
- Practicas: tales como rituales y ceremonias
Hellriegel & Slocum (2009), denominan este tópico como el conjunto de

elementos que orientan la actuación de la organización y son:
- Filosofía y los supuestos compartidos:

Representan las creencias básicas acerca de la realidad, la naturaleza
humana y la forma de hacer las cosas.
- Valores culturales de la organización:
Los cuales representan las creencias, supuestos y sentimientos colectivos
acerca de qué es correcto, normal, racional y valioso.
- Conductas compartidas:
Incluyen las normas que, como son más visibles, son más fáciles de cambiar
que los valores.
16
- Símbolos culturales:
Son las palabras (jerga o modismos), los gestos y las imágenes u otros
objetos físicos que tienen un significado particular dentro de una cultura.
Por último, Chiavenato (2009), que los refiere como estratos de la cultura
organizacional, menciona que estos son:
- Artefactos:
Según Chiavenato (2009), “se refiere a la tecnología, predios e instalaciones,
productos y servicios que caracterizan a la organización” (p.126).
- Pautas de comportamiento:
Chiavenato (2009), indica que “se refiere a tareas, procesos de trabajo,
reglas y reglamentos que son parte y dirigen la actuación de la organización”
(p.126).
- Valores y creencias:
Se refiere a todo aquello que las personas dicen o hacen cotidianamente en
el trabajo. Así como a la filosofía de la organización, sus estrategias y
objetivos a nivel individual y organizacional.
- Supuestos básicos:
Chiavenato (2009), dice que son creencias inconscientes, percepciones y
sentimientos, sobre la concepción de la naturaleza humana. Supuestos
predominantes sobre sí mismo y sobre los demás” (p.126).
3.4. Factores de transmisión de la cultura:

Diez de Castro (2001), indica que la forma como una organización transmite su
cultura depende de tres factores; que engloban los elementos de la cultura, con
ello se refiere a las historias que son las narraciones ciertas o no sobre vivencias
de la organización que resaltan la actuación de héroes que a su vez personifican
los valores de la institución; así mismo se refiere al lenguaje que significa la forma
de expresión que es parte de un área de trabajo, términos específicos utilizados
en la organización que forman parte importante de la comunicación y las
relaciones interpersonales y de trabajo; y por otro lado se refiere también a los
ritos que se entienden como las prácticas, rutinas programadas o ceremonias de
carácter constante en la organización que son la expresión de los valores
culturales y que suponiendo interacción social es oportunidad de definir objetivos
comunes en la institución.
17
Por su parte Robbins y Judge (2009), manifiestan que la cultura se transmite a
los miembros de una organización en varias formas, las más poderosas son:
- Historias:
Robbins y Judge (2009), mencionan que “estas anclan el presente en el
pasado y dan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales” (p.564).
- Rituales:
Son secuencias repetitivas de actividades que según Robbins y Judge
(2009), “expresan y refuerzan los valores clave de la organización: qué
metas son las más importantes, cuáles personas importan y a quiénes se
puede pasar por alto”, (p.564).
- Símbolos materiales:
Estos transmiten a través de figuras representativas, a los empleados, quién
es importante, la similitud entre los miembros que desea la alta dirección y
los tipos de comportamiento que es apropiado.
- Lenguaje:
Robbins y Judge (2009), manifiestan que es utilizado como forma de
identificarse con la organización. Cuando los miembros aprenden estos
lenguajes, permiten preservar la esencia de la cultura organizacional.
3.5. Tipos de Culturas Organizacionales:
La percepción o forma de concebir la cultura de acuerdo al grado de orientación

sobre el control y el estilo de liderazgo que se ejerce, ha hecho que múltiples
autores bajo esta concepción determinen que existe una expresión máxima de
la cultura conocida como “cultura fuerte” y la carencia de sus características toma
la forma de “cultura débil”, también optan diferentes formas de acuerdo al estilo
de liderazgo. Y organizan los tipos de cultura como:
a) Según su desarrollo
- Cultura fuerte
Revisando a Robins (2010) y Hitt, et al. (2006), este tipo de cultura se

entiende como aquellas en que sus elementos culturales son ampliamente
compartidos y se han internalizado como el marco de referencia que conduce
18
el comportamiento de las personas. Estas organizaciones de culturas fuertes
logran la cohesión y simbiosis organizacional que permite el logro de
objetivos compartidos, por el compromiso y lealtad que tienen los
colaboradores, trabajando en equipo y dejando atrás la antigua forma de
hacer las cosas reflejadas en la suma cero.
- Cultura débil
Son culturas en que predominan las reglas como el marco de referencia del
comportamiento, mas no es internalizada por el colaborador, no se identifica
ni comparte la manera de hacer las cosas en la organización. En estas
culturas prima la idea de que quebrantar las normas en general conlleva un
castigo uniforme pero bastante leve.
b) En función del estilo de liderazgo
- Cultura autoritaria:
Siguiendo a Chiavenato (2004), nos referimos a aquellas culturas
centralistas, en las que las decisiones se toman únicamente en la cupula de
la organización, el poder recae en una sola persona o un grupo mínimo de
personas, estas organizaciones carecen de innovación, proactividad e
iniciativa propia para la solución de problemas.
- Cultura burocrática o apática:
Franklin Fincowsky y Krieger (2012), así como Hellriegel y Slocum (2009),
indican que este tipo de cultura, es sumamente limitante para las iniciativas
de los colaboradores. La actuación de las personas esta reducida a la mera
práctica de la formalidad. Las reglas y procedimientos, determinan los
márgenes de actuación de las personas, los niveles de eficacia esperados,
la forma de realizar sus tareas y el sistema de control del trabajo.
- Cultura exigente o por objetivos:
Respecto a este tópico Franklin Fincowsky y Krieger (2012), concuerdan con
Chiavenato (2004), refiriendo que la llamada cultura por objetivos es aquella
en que los colaboradores participan activamente en cada actividad de la
organización, pues lo principal para todas las personas de la organización es
el logro de resultados esperados en todo momento, los cuales constituyen
en su conjunto el alcance de los objetivos organizacionales.
19
c) En función a la orientación de la organización
- Cultura de clan:
Hellriegel y Slocum (2009), manifiestan que estas organizaciones se
caracterizan por poseer una cultura donde los colaboradores están
comprometidos con la organización, comparten la tradición, tienen un
sentimiento de lealtad, socializan efectivamente con las demás personas,
trabajan en equipo, y su conducta es autodirigida por la internalización de los
elementos culturales. En estas culturas existe un compromiso mutuo, al cual
el colaborador responde con lealtad, y la organización brindándole seguridad
y mejores condiciones de trabajo, así como permitiéndole su realización
personal.
- Cultura emprendedora:
Los altos grados de creatividad y de la disposición a asumir riesgos

caracterizan estas organizaciones. La experimentación, la innovación y el
deseo de siempre estar a la vanguardia se convierte en un paradigma entre
los colaboradores de la organización. Las organizaciones que poseen este
tipo de culturas están orientadas al cambio y la mejora continua.
- Cultura de mercado:
Según Hellriegel y Slocum (2009), en las organizaciones que poseen este

tipo de culturas, impera la orientación hacia las utilidades. La relación entre
las personas y la organización carece de lealtad y compromiso, la
organización reconocerá y retribuirá al colaborador en la medida que este
cumpla sus metas fijadas por la organización. Y el colaborador responderá a
la institución en la medida que este satisfecho con sus compensaciones.
3.6. Formalización de la cultura organizacional

La forma que adquiere una organización es debido a factores intervinientes tales
como las relaciones interpersonales que se genera tanto en un contexto interno
como externo y se efectiviza a través de excelentes procesos de comunicación,
otro factor que facilita el desarrollo de la cultura organizacional es la cohesión o
adhesión de grupo logrado por el significativo trabajo que hace el jefe al crear un
clima armónico, logrando que las personas se concienticen e interioricen los
20
valores, ideología, creencias y adopten un comportamiento consecuente con
dichos elementos. Por otra parte, la definición de la misión, visión, objetivos y
que éstos sean congruentes entre sí, complementan la formalización de la
cultura. Respecto a esta cuestión Kreitner y Kinicki (1997), indican que la cultura
de una organización no es estática se desarrolla y con el aprendizaje cambia con
el tiempo.
3.7. Funciones de la cultura

Diez de Castro (2001), indica que “la cultura cuando moldea el comportamiento
y además determina la forma de tomar decisiones y de cómo afronta la
organización la resolución de problemas, cumple dos funciones” (p.55).
Descritas a continuación:
- Función de adaptación interna:
Robbins y Judge (2009) y Diez de Castro (2001), perciben que la función

de adaptación interna significa que la cultura genera una fuerte cohesión
en el sistema social de la organización, mediante la proporción de un
lenguaje común, transmisión de sentido de identidad, generación de
compromiso, criterios para establecer la jerarquía, el reparto de poder y el
estatus, al igual que la forma de racionar las recompensas y sanciones y
las vías aceptables de promoción. Schein (2002), en esencia dice que la
cultura logra generar que los miembros moldeen su conducta y
reconozcan, acepten y comprendan lo importantes que son para la
organización facilitando el compromiso colectivo y las relaciones entre las
personas.
- Función de adaptación externa:
Las organizaciones se desempeñan en ambientes dinámicos y competitivos,

para sobrevivir, estas se valen de las funciones de planificación y control.
Estas funciones que pasan por el establecimiento de la jerarquía de metas
de la organización y el monitoreo constante del funcionamiento de las
estrategias y el alcance de resultados, al ser personas las que desempeñan
dichas funciones es inevitable la disparidad de criterios entre los encargados
de diseñar la planificación, es allí según Diez de Castro (2001), donde la
cultura se convierte en el elemento que puede dotar del consenso necesario
21
para llevar acabo eficazmente esas funciones, de modo que se logre unificar
criterios por ejemplo sobre la misión de la organización, los objetivos que se
desprenden de la misión y los medios necesarios para alcanzarlos, el
sistema de control y monitoreo, etc.
3.8. Formación y sostenimiento de una cultura:

De acuerdo con Robbins y Judge (2009), los elementos que caracterizan la
cultura de una organización, es decir su forma de hacer las cosas, se deben en
gran parte a lo que se ha hecho antes y el grado de éxito que se ha tenido con
esos esfuerzos. Así la creación, formación y sostenimiento de una cultura
durante el tiempo se da de tres formas:
- Filosofía de los fundadores:
Robbins y Judge (2009), dicen que “la cultura original se deriva de la filosofía
del fundador, de allí se desprenden historias, propósitos, metas, entre otros
elementos” (p.558). Por lo tanto, para formar y conservar la cultura a lo largo
del tiempo el fundador debe contratar y conservar al trabajador que piense y
sienta como ellos. Para ello en los procesos de selección esos criterios son
fundamentales.
- Socialización:
Es un proceso de inducción, adaptación o socialización donde la alta

dirección y/o los fundadores buscan que los trabajadores se identifiquen con
los valores esenciales de la organización y así internalizar sus creencias,
valores y suposiciones y en otras situaciones son ellos que son el rol modelo
para tal finalidad.
- Las acciones de la alta dirección:
Estas tienen un gran efecto en la cultura de la organización. A través de lo

que dicen y la forma en que se comportan, los altos ejecutivos establecen
normas que se filtran a través de la organización, tales como el riesgo que
es deseable correr; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus empleados;
como debe ser una vestimenta apropiada; qué acciones son merecedoras
de aumentos de salario, ascensos y otras recompensas, etc.
22
4. RESULTADOS
En este capítulo se presentará los resultados más relevantes en cuanto a los
elementos de ideología y formas. Los mismos que se describen a continuación.
Ideología:
Normas y valores.
Se observa en la figura N° 01 que el 50% de docentes encuestados respondieron

que se encuentran indecisos con respecto a que, el conocimiento de las normas
mejore la conducta del docente ya que las normas no son difundidas en la
institución. Así también, un 33% mencionaron estar de acuerdo porque en toda
organización se manejan reglamentos internos y al conocer se mejora en el tema
de conducta y por último un 17% mencionaron encontrarse en desacuerdo, pues
consideran que la escuela no divulga ningún tipo de normas para que los
docentes conozcan.
60%
50%
50%
40%
33%
DE ACUERDO
30%
INDECISO
17%
EN DESACUERDO
20%
10%
0%
DE ACUERDO INDECISO EN DESACUERDO
Figura N° 01: Mejora de la conducta del docente mediante el conocimiento

de las normas.
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la Escuela Profesional de Administración de la
Universidad Nacional de Tumbes.
Elaboración: Los autores.
23
En la figura N° 02, se observa que el 50% de docentes encuestados, señalaron
encontrarse de acuerdo considerando que el desempeño laboral del docente se
fundamenta en principios éticos y valores ya que como docente se tiene que
ejercer los valores, ejercer su trabajo fundamentándose en los principios porque
tiene que ser un ejemplo para los futuros profesionales que salen de la
institución. El 42% manifestaron su indecisión. Y sólo un 8%, señalaron su
desacuerdo.
60%
50%
50%
40% 42%
DE ACUERDO
30%
INDECISO
EN DESACUERDO
20%
8%
10%
0%
Figura N° 02: Desempeño laboral fundamentado en principios éticos y

valores.
Según los datos obtenidos, el 58% de docentes encuestados consideran estar

indecisos con respecto a la actuación con profesionalismo en el desarrollo de
clases, porque muchos docentes en el desarrollo llegan hablar de cosas
personales, que no tienen nada que ver con temas académicos y muchas veces
no se cumple con sesiones de clases, Un 25%, señalaron encontrarse de
acuerdo, y un 17% manifestaron estar en desacuerdo.
Creencias
En la figura N° 03 se observa que el 58% de docentes encuestados se

encuentran indecisos, con respecto a si la historia de la creación de la historia
de la escuela de administración le da sentido de identidad y pertenencia. Un
24
25%, señalaron encontrarse de acuerdo, y un 17% manifestaron estar en
desacuerdo.
70%
58%
60%
50%
40% DE ACUERDO
25%
30% INDECISO
17%
EN DESACUERDO
20%
10%
0%
Figura N° 03: Conocimiento de la semblanza institucional y el sentido de

pertenencia.
En la figura N° 04 Se aprecia que el 34% de encuestados, manifestaron estar de

acuerdo respecto a que, en los procesos electorales, la institución acentúa la
libertad de expresión y el pluralismo ideológico. Un 33%, señalaron encontrarse
indeciso, pues muchas veces se condiciona al educando a emitir su voto frente
a cualquier proceso electoral por algo a cambio, se realiza la compra de votos,
etc. Y un 33% se encuentran en desacuerdo.
34%
33%
33%
35%
30%
25%
20% DE ACUERDO
INDECISO
15%
EN DESACUERDO
10%
5%
0%
Figura N° 04: Libertad de expresión y pluralismo ideológico en los

procesos electorales
25
Formas:
Símbolos
En la figura N° 05, se aprecia que el 58% de encuestados, manifiestan su
indecisión con respecto a que la Escuela Profesional de Administración se
identifica mediante símbolos, colores o diseños. Un 34%, señalaron encontrarse
de acuerdo, pues la escuela no cuenta con logotipos que representen a la
escuela, sin embargo, consideran que el color azul es representativo. Y un 8%
se encuentran en desacuerdo.
70%
58%
60%
50%
33%
40% DE ACUERDO
30% INDECISO
EN DESACUERDO
20%
8%
10%
0%
Figura N° 05: Identificación de la escuela de administración mediante

símbolos, colores o diseños.
Héroes
Según los datos obtenidos por la encuesta aplicada en la figura N° 06 se observa
que el 92% de docentes encuestados se encuentran de acuerdo, pues
consideran que la docencia universitaria es una conducta digna de imitar,
manifestando así su orgullo por su labor ejercido. Y un 8% se encuentran
indecisos.
26
92%
100%
90%
80%
70%
60% DE ACUERDO
50%
INDECISO
40%
EN DESACUERDO
30%
20%
8%
10%
0%
0%
Figura N° 06: El docente universitario como modelo de conducta en la

institución.
Ritos y ceremonias
Según los datos obtenidos, en la figura N° 07 se aprecia que el 58% de docente
encuestados, señalaron encontrarse de acuerdo considerando que mediante
celebraciones institucionales fortalece los lazos de confraternidad. El 25%
manifestaron su indecisión, pues no todos participan de las celebraciones
institucionales. Y un 17%, señalaron su desacuerdo.
70%
58%
60%
50%
40% DE ACUERDO
25%
30% INDECISO
17%
EN DESACUERDO
20%
10%
0%
Figura N° 07: fortalecimiento de lazos de confraternidad mediante

celebraciones institucionales.
27
En la figura N° 08, se aprecia que el 50% de encuestados, manifiestan su
indecisión con respecto a que la inducción a los nuevos colegas facilite la
integración de nuevos esfuerzos. Un 34%, señalaron encontrarse de acuerdo,
pues al llegar nuevos docentes a la institución, estos vienen con nuevas
metodologías de trabajo, nuevas formas de enseñanza. Y un 8% se encuentran
en desacuerdo.
60%
50%
50%
33%
40%
DE ACUERDO
30%
INDECISO
17%
20% EN DESACUERDO
10%
0%
Figura N° 08: el proceso de socializan y la integración de nuevos esfuerzos.

28
5. DISCUSIÓN
Entendemos que la cultura es la suma de elementos que organizan un marco de
referencia para la conducta sostenida de la organización, se compone por dos
elementos; la ideología y las formas. El primero es el elemento invisible en la que
se fundamenta la cultura corporativa que es internalizada por los miembros de la
organización, en la que interviene las normas, valores y creencias. Respecto a
ello se pudo observar que el 50% (Fig. 01), de los encuestados están indecisos
en el cumplimiento de las normas lo que hace muy difícil el cumplimiento de su
labor; tal es así que los reglamentos como disposiciones específicas no se
acatan, perjudicando la efectividad del trabajo. Los docentes en la Escuela
Profesional de Administración conocen el estatuto, el reglamento interno, el
código de ética del docente universitario, y demás documentos oficiales que
norman los derechos, obligaciones y conductas aceptables del docente en la
Universidad Nacional de Tumbes, no obstante, consideran que el conocimiento
del contenido de estos documentos, no ha sido internalizado y asumido con
compromiso y responsabilidad por parte del docente. Aun en pleno conocimiento
de la normatividad, se actúa a criterio personal, muestra de ello son las
constantes faltas en las que incurren los docentes, hay la percepción de que
estos se centran en la idea de que su antigüedad los exceptúa de las sanciones,
los colegas faltan a sus sesiones académicas, no cumplen los reglamentos de
evaluación; impera la impuntualidad en las sesiones. Caso contrario, ocurre en
los docentes que laboran como contratados, o en la categoría de auxiliar, el
control y sanción a dichas faltas es drástico, lo que genera un sentimiento de
desigualdad en el trato que se da entre los docentes. Al respecto Bateman y
Snell (2009), refieren que “cuando las organizaciones no conocen ni respetan las
normas; no disponen de una conformidad razonable a ellas; y las relaciones
laborales no son efectivas”, así mismo mencionan que para que dicha situación
cambie, se deben cumplir dos condiciones, primero que los reglamentos o
lineamientos sean claros de manera que todo miembro de la organización los
conozca y como segunda condición, los equipos deben compartir dichas normas,
generando un sentido de cohesión en el respeto estas; el autor afirma que los
grupos con cohesión son más efectivos que los que no la tienen. Cuando las
personas internalizan las normas y reglamentos, se comparte por toda la
29
organización una sola idea sobre lo que busca la organización, sobre sus
propósitos, sus objetivos y la manera correcta de desempeñar actividades. Es
decir hay una compatibilidad entre los objetivos organizacionales y el
desempeño de las labores, no obstante los catedráticos de la Escuela
Profesional de Administración en un 75% manifiesta estar entre indeciso (42%)
y en desacuerdo (33%) con que ello suceda en la institución ya que aun cuando
el 75% de docentes considera que los estándares del licenciamiento institucional
que exige la Ley N°30220, estos indican que a pesar de haber actualizado el
estatuto, los documentos de gestión no han adaptado esta norma, en
reglamentos, manuales o códigos para la institución, por ejemplo el
licenciamiento exige que el contenido de los silabus, que son la guía de trabajo
para el docente en el proceso de enseñanza, se orienten por competencias, no
obstante el desarrollo de clases magistrales es señal de que estos están
orientados por objetivos. Además, otra de las practicas que generan
incompatibilidad entre los documentos de gestión y los objetivos de la institución,
es que no se actualiza el contenido de las asignaturas, esto hace que los tópicos
en clase sean desactualizados. Considerando que uno de los objetivos de la
educación universitaria es la innovación en conocimientos y la adopción de
perspectivas modernas, no se estaría actuando en la institución de acuerdo a la
normas y reglamentos. Al respecto Hernández Palomino, et al. (2011), comentan
que cuando los documentos de gestión son claros y compatibles con los
objetivos de la organización los miembros perciben lo que esta desea lograr, y
ello fomenta el respeto por las normas y conductas que deben existir dentro de
la institución. Por ello esta jerarquía de metas debe ser efectivamente
comunicada por la alta dirección, para que todos la internalicen, y sepan que con
cada función desempeñada contribuyen al logro de objetivos comunes, ello en la
cultura organizacional genera un sentimiento de pertenencia y valía personal.
Cuando el docente logre identificar lo que la organización quiere conseguir, y
reconozca que su desempeño y compromiso con sus actividades académicas
hacen fuerte a la institución; se facilitará el logro de los objetivos, y las personas
entenderán la importancia de la conformidad con el cumplimiento de las normas.
Según Ivancevich (1996), “los valores representan las convicciones sobre el

hecho de que un modo específico de comportamiento es personal o socialmente
30
preferible, a otro”. Es decir, como expresan Ahmed y Shepherd (2012), los
valores son determinantes también para la conformidad de las actuaciones con
las normas y objetivos de la organización. Al describir los valores y principios
éticos que referencian la conducta de los docentes en la escuela de
administración se encontró una paridad en las opiniones por un lado 50% opina
estar entre la decisión de indeciso (42%) y en desacuerdo (8%), ellos manifiestan
que a nivel personal no muestran que sus valores sean los mismos que los de la
institución, sus relaciones con sus compañeros se ven resquebrajadas por
conductas poco éticas en cuanto al respeto por las ideologías políticas (66% de
ellos entre indecisos y en descuerdo) o la simpatía por ciertos grupos de
compañeros. Los procesos electorales se caracterizan por la presión y coacción
entre compañeros para obtener votos de parte del docente. Las convicciones
políticas e ideológicas se ven trastocadas por la presión de los demás, y ello
conlleva a que no siempre se elija lo que es mejor para la institución sino lo que
conviene a título personal, no obstante, al expresar con libertad sus preferencias
políticas, se genera un clima laboral de mucha tensión, de murmuraciones. Y las
relaciones interpersonales se resquebrajan propiciando muchas veces conflictos
y/o enemistades que no apoyan la consecución de objetivos dentro de la
institución. Ello es muestra de lo poco ética que son las relaciones
interpersonales, y el manejo político dentro de la institución, la rivalidad de los
grupos políticos afecta muchas veces el desarrollo de los semestres
académicos, así como dejan al docente como una persona con carencia de
profesionalismo y ética ante los estudiantes. Por otro lado 50% indica también
que los docentes actúan de acuerdo a los valores y principios que la casa de
estudios defiende y hace parte de su cultura. No obstante, mediante la
observación y el análisis de lo manifestado, sostenemos la idea de que existe
incongruencia entre los principios que la Universidad Nacional de Tumbes detalla
en sus estatutos, los valores que se adquirieron como cultura durante la gesta
de la creación institucional: y el comportamiento del docente. Esto aunado a que
un 75% respondió estar entre indeciso (58%) y en desacuerdo (17%) con que el
docente de la escuela de administración actúe siempre con profesionalismo
durante el desarrollo de toda actividad de la institución, estos manifiestan que el
docente en la dedicación a sus labores pedagógicas no muestra ser un docente
ejemplar, las constantes inasistencias e incumplimiento del contenido de las
31
asignaturas son un problema constante entre estos docentes. Lo que concuerda
con Ritter (2008), que menciona que organizaciones en las que sus miembros
tienen esos comportamientos, son organizaciones de culturas debiles, no hay
sentido y dirección de los esfuerzos. Solo cuando los valores y normas se
comparten e internalizan se crea el lugar de trabajo imaginado para las personas,
así como las conductas que llevan al cumplimiento de los objetivos conjuntos.
Por ello Robins (2010), manifiesta que para que haya congruencia entre la
conducta y los elementos culturales, la cultura organizacional debe ser fuerte;
cuando una organización es fuerte no es necesario un gran número de reglas y
normas, es suficiente con que cada miembro de la organización comparta esas
normas y valores porque coinciden con sus valores y principios personales. Por
tanto, el docente tiene que concientizarse y revisar su sistema de valores y el de
la organización de modo que integre su conducta a estos.
De acuerdo a Bateman y Snell (2009), otro de los elementos que identifican a las
personas con las instituciones, y que ayudan a que quienes forman parte de una
institución internalicen la filosofía y preceptos importantes de la misma, es el
conocimiento sobre la génesis de la organización, respecto a ello el 83% de
docentes encuestados se encuentran entre indeciso (58%) y de acuerdo (25%)
con que conocen la historia de creación institucional de la escuela de
administración, cuando se les pregunto sobre la fecha de creación institucional,
y sobre los gestores de su creación, el 70% supo responder satisfactoriamente,
ellos indican que saber cómo se ha gestado la creación de la escuela; el
propósito por el cual se creó buscando satisfacer un mercado que exigía
profesionales en la materia, hace que el docente sienta orgullo al pertenecer a
una escuela profesional que a lo largo de su vida institucional ha aportado con
profesionales integralmente formados que contribuyen a la mejora de la calidad
de los grupos de interés de la universidad. No obstante, al interrogar si conocían
algún símbolo, color o diseños que identifiquen actualmente a la Escuela de
Administración, la gran mayoría de docentes de la escuela respondieron
indecisos, pues no conocen algún símbolo y el significado del color azul que
caracteriza a la carrera de administración. Diez de Castro (2001), agrega que los
símbolos culturales se refieren también a figuras representativas, por lo que se
cuestiono acerca de algún personaje en la institución que las personas ven como
32
modelo de conducta. Obteniendo como resultado que el 92% explico estar de
acuerdo, ellos explican que hay docentes que desde lo académico y profesional
se han superado, formándose constantemente. No obstante, lo que se pudo
observar y que un 8% lo considera así, fue que la mayoría de docentes de la
Escuela Profesional de Administración, no son consecuentes con su formación,
su organización en el trabajo, sus métodos de enseñanza desfasados con la
tecnología, su inconsistencia en la forma de vestir no son características de un
profesional en la Administración. Además, de que no hay uniformidad en las
conductas, en el uniforme de labores. Por tanto no se sigue a una figura en
particular, lo que no coincide con lo explicado por Bateman y Snell (2009) y Diez
de Castro (2001), quienes estan de acuerdo en que los simbolos culturales
permiten la transmisión de los valores imperantes o deseados, tanto los objetos
como las personas que actuaron o actúan como modelos para otros, transmiten
a los demás miembros el verdadero significado de la cultura institucional, la
Escuela Profesional de Administración al no contar con estos elementos
simbólicos, es difícil transmitir las normas, creencias y valores que se adquirieron
y fueron impregnadas por los gestores de su creación. Diez de Castro (2001),
dice que otra forma de transmisión cultural son las ceremonias y ritos, que se
entiende como los eventos o practicas iterativas, que buscan reforzar los valores,
normas y creencias de la institución. Respecto a ello, el 58% (Fig.07) opina estar
de acuerdo con que la participación de todos los docentes en las celebraciones
institucionales por un lado supone espacios en que los miembros de la
organización pueden fortalecer las relaciones, limar asperezas. Y por otro lado
son una oportunidad para que quienes son parte de la institución se involucren
en las actividades, demuestren su compromiso e interioricen lo que significa ser
parte de la escuela de administración. No obstante, mediante la observación y
de acuerdo al 75% de encuestados que manifestaron estar entre indeciso (58%)
y la decisión de desacuerdo (17%) cuando se preguntó por la participación activa
de los colegas de la Escuela Profesional de Administración. Estos en su mayoría
no asumen el liderazgo de comisiones encargadas de la organización de
actividades, tanto académicas, como celebraciones y certámenes académicos.
Solo algunos participan y ello es muestra que no se tiene una conformidad con
la institución, las personas no consideran como parte importante de su vida a la
Escuela de Administración. Por tanto, se considera que la mayoría de docentes
33
carece de identidad y sentido de pertenencia para con la institución, no se
interesa por ella, no celebra sus éxitos, no participa para la mejora de esta. Lo
que no coincide con Ritter (2008), quien explica que la participación resulta
fundamental en las instituciones y no se reduce solamente a saber lo que ocurre.
La prevision de espacios de confraternidad fortalecen sentimientos de
pertenencia y valorización como capital social en las organizaciones. Cuando las
organizaciones involucran a las personas, en lugar de convencer e imponer el
respeto por las normas, valores y creencias. Se logra una cohesion e integración
entre los objetivos institucionales y los individuales.
Además de la participación, Robbins y Judge (2009) refieren que, para mantener

uniformidad en una organización a través de su cultura, es de suma importancia
la socialización, la cual se entiende como “el proceso por el cual los nuevos
miembros se identifican con los valores esenciales de la organización y así
internalizan sus creencias, valores y suposiciones”. Respecto a ello El 67%
indico estar entre la decisión de indeciso (50%) y la decisión de desacuerdo
(17%), con que en la institución los procesos de inducción a los nuevos docentes
permitan que estos se adapten a la organización, internalicen su cultura y por
tanto los nuevos esfuerzos que se unen al equipo de la organización se
cohesionen con los demás esfuerzos, de modo que inyecte la organización de
nuevas ideas, sangre nueva que mejore el desempeño de la institución. Según
se observó y además pusieron de manifiesto los docentes, no hay un proceso de
inducción, además el nuevo catedrático no recibe la confianza y muestra de
apoyo por los demás compañeros, se tiene mucho recelo por la antigüedad de
las personas en la organización, el nuevo docente siente que su ingreso es
indiferente para las demás personas. Hecho que disocia con lo apuntado por
Ivancevich, et al. (2006) quien señala que cuando un nuevo miembro adopta
conductas, comportamientos, hábitos y formas de trabajo nuevas, se cumple el
objetivo de la inducción, que es que el docente se desempeñe eficientemente
desde su llegada, facilitando su adaptación y haciéndole sentir parte de la familia
institucional.
Entonces para que la Escuela Profesional de Administración fortalezca su

cultura, de manera que esta se vuelva efectiva para contribuir con el buen
desempeño de la institución y la consecución de objetivos comunes, debe buscar
34
que el docente internalice y dé conformidad a su conducta, con las normas,
creencias y valores. Debe promover la participación de todos los docentes, y
propiciar ambientes laborales saludables, donde impere la unión y el respeto
ente los colegas, desde que una persona hace parte de esta institución se le
debe inculcar la ideología organizacional, para ello debe valerse de símbolos
culturales que deben ser creados por los miembros de la institución. Cuando las
personas hayan entendido los significados importantes de la Escuela de
Administración y se hayan concientizado de que su conducta es esencial para el
desempeño de esta, se debe revisar, diseñar o actualizar los documentos de
gestión que indicaran las formas de trabajo y que al tener empuje de la
convicción de las personas sobre que, si desempeña cada actividad con el mayor
esfuerzo posible; la organización será mejor, sus compañeros y él tendrán
mejores condiciones de trabajo y oportunidades desarrollo personal y
profesional; mejor calidad de vida institucional; y los grupos de interés de la
organización recibirán un mejor servicio que repercutirá en la mejora de su
calidad de vida.
35
6. CONCLUSIONES
• Entendiendo que la esencia de la cultura corporativa, integrada por

normas, creencias y valores marcan la guía de la conducta de las
personas. En la Escuela Profesional de Administración la carencia de
valores y principios éticos en los docentes, así como la incompatibilidad
de los documentos de gestión con los objetivos organizacionales, hacen
que las personas no internalicen, ni den conformidad a su comportamiento
y actitudes con las normas que buscan construir ambientes de trabajo,
relaciones interpersonales y formas de desempeño que permitan la
consecución de objetivos corporativos.
• Las formas de la cultura, vienen a ser todo elemento físico o ritual sujeto
a un significado cultural, en la que las instituciones se apoyan para
transmitir sus preceptos básicos y las características de comportamiento
esperadas. La Escuela Profesional de Administración, no cuenta con
símbolos, figuras representativas o lenguajes diferenciadores, que
contengan la idea central de lo que es la institución y de como deben ser
quienes las conforman. Así mismo, no existe una ceremonia en la que se
induzca a los nuevos miembros sobre el marco referencial del
comportamiento institucional.
• Para lograr una cultura fuerte deben integrarse los elementos culturales,
de modo que los valores de las personas refuercen la conformidad con
las normas, los documentos de gestión faciliten internalizar las formas
correctas de conducirse dentro de la organización. Los espacios de
confraternidad y la participación activa de los miembros de la
organización, permitan generar sentimientos de pertenencia y cohesión
grupal. Que, junto con la internalización de la filosofía de la génesis
organizacional, por parte de los nuevos docentes. unificaran los esfuerzos
individuales, convirtiéndolos en fuerzas simbióticas para la consecución
de objetivos.
36
7. RECOMENDACIONES
• La alta dirección debe promover la formación, en habilidades blandas del

docente. Mediante programas de coaching y jornadas de convivio
institucional.
• La institución debe diseñar, actualizar y comunicar sus documentos de

gestión. Considerando la participación conjunta de los miembros de la
institución.
• Formular sistemas de sanciones efectivos, para el incumplimiento de los

reglamentos de trabajo.
• Promover la participación del docente en las actividades académicas,

extracurriculares y de camaradería de la institución, proponiendo metas
de cumplimiento como parte de la evaluación de desempeño.
• La dirección de la Escuela Profesional de Administración, debe diseñar

las bases y organizar un concurso institucional para la creación de una
insignia corporativa y un uniforme de labores que caracterice a esta alma
mater.
• La alta dirección, debe diseñar y poner en práctica un proceso de

socialización para los catedráticos que pasan a formar parte de la familia
institucional.
37
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ahmed, P., & Shepherd, C. (2012). Administración de la innovación (Primera

ed.). México: Pearson educación.
Bateman, T., & Snell, S. (2009). Administración (Octava ed.). México: McGraw-
Hill /Interamericana editores.
Capelli, P. (2003). Contratar y retener a los mejores empleados . Barcelona -

España: Ediciones Deusto.
Chiavenato, I. (2004). Introducción a la teoría general de la administración.

México: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en

las organizaciones (Segunda ed.). México: McGraw-Hill/ Interamericana
ediciones.
Diez de Castro, E. P. (2001). Administración y dirección. México: MC Graw Hill.
Franklin Fincowsky, E., & Krieger, M. J. (2012). Comportamiento organizacional

(Primera ed.). México: Pearson educación.
Hellriegel, D., & Slocum, J. (2009). Comportamiento organizacional, (Doceava

ed.). México: Cengage Learning Editores.
Hernández Palomino, J., Gallarzo, M., & Espinoza Medina, J. (2011). Desarrollo
organizacional (Primera ed.). México: Pearson Educación.
Hitt, M., Black, S., & Porter, L. (2006). Administración (Novena ed.). México:
Pearson Educación.
Ivancevich, J. (1996). Gestión: calidad y competitividad. México: IRWIN.
Ivancevich, J., Konopaske, R., & Matteson, M. (2006, pag 41). Comportamiento
Organizacional. Mexico: Séptima edición Mc Graw- Hill.
Jones, G. R. (2008). Teoría organizacional: Diseño y cambio en las

organizaciones 5ta. ed. México: Pearson Educación.
Koontz, H. (2008). Administración una prespectiva global y empresarial. México:

Mc Graw Hill.
38
Kreitner, & Kinicki. (1997). Comportamiento de las organizaciones. España.
Münch, L. (2007). Adminsitración: Escuelas, proceso adminsitrativo, áreas

funcionales y desasrrollo emprendedor. México: Pearson Educacion.
Newstrom, J. W. (2011). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc

Graw Hill.
Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional: gestión y comunicación (Primera ed.).

Buenos Aires: La Crujía.
Robbins, S. (2010). Cultura organizacional. México: Prentice Hall.
Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional (Decimotercer

ed.). México: Pearson Educación.
Schein, E. (2002). La cultura empresarial y el liderazgo. España: Prentice Hall.
Stoner, J., Freeman, E., & Gilbert, D. (2010). Administración (Octava ed.).
México: Pearson Educación.
39
9. ANEXOS
Anexo N°01: Cuestionario
Cuestionario
I. Objetivo
Realizar un diagnóstico y proponer un modelo de fortalecimiento cultural.
II. Instrucciones
La información que se recopile será estrictamente confidencial. Se
recomienda contestar una de las alternativas presentadas, y el tiempo
de duración será de 15 minutos.
Las alternativas de respuesta son las siguientes:
De acuerdo (DA)
Indeciso (I)
En desacuerdo (ED)
III. Datos Generales
Domicilio: ______________________ Cargo: _____________________

Tiempo de servicios: _______________________________
IV. Elementos de la cultura organizacional
Ideología
1. Considera que el conocimiento de las normas mejora la conducta del
docente.
DA ( ) I( ) ED ( )
2. Considera usted que los documentos de gestión son compatibles con

los objetivos de la institución.
DA ( ) I( ) ED ( )
3. El amplio conocimiento de la historia de creación de la Escuela de
Administración, le da un sentido de identidad y pertenencia
institucional.
DA ( ) I( ) ED ( )
40
4. Considera que la inducción a los nuevos colegas, facilita la
integración de esfuerzos.
DA ( ) I( ) ED ( )
5. Considera usted que el desempeño laboral del docente se

fundamenta en principios éticos y valores.
DA ( ) I( ) ED ( )
6. Considera usted que en el desarrollo de clases se actúa con
profesionalismo.
DA ( ) I( ) ED ( )
7. Considera que, en los procesos electorales, la institución acentúa la

libertad de expresión y el pluralismo ideológico.
DA ( ) I( ) ED ( )
8. Considera que en el desenvolvimiento de sus sesiones de clase
propicia la generación de nuevos conocimientos.
DA ( ) I( ) ED ( )
9. Considera que el licenciamiento fortalece la competitividad
profesional.
DA ( ) I( ) ED ( )
Formas
10. La institución tiene símbolos, colores o diseños que identifican a la

Escuela de Administración.
DA ( ) I( ) ED ( )
11. Considera que ejercer la docencia universitaria conduce a una
conducta digna de imitar.
DA ( ) I( ) ED ( )
12. Considera usted que las celebraciones institucionales, fortalecen los
lazos de confraternidad.
DA ( ) I( ) ED ( )
13. En las actividades programadas por la institución, los docentes
participan en diferentes comisiones.
DA ( ) I( ) ED ( )
14. Existen ceremonias de reconocimiento al mejor docente por semestre
académico.
DA ( ) I( ) ED ( )
41
Anexo N°02: Libro de códigos.
LIBRO DE CODIGOS
1. DA: Sirven para enseñar a los nuevos miembros y tener presente a

los anteriores, la vía correcta de modelar el comportamiento, forma
de pensar y hacer las cosas, de acuerdo a la realidad, tiempo, al
contexto, lugar y relaciones humanas de la organización estimulando
el compromiso, satisfacción y el deseo de permanencia e identidad.
I: Es innecesario, porque existen diferencias funcionales, de

sistemas retributivos, de estatus, de clase e incluso étnicas que dan
lugar a la aparición de subculturas que a veces suponen falta de
compromiso con los objetivos organizacionales, descoordinación,
disgregación, enfrentamiento y fragmentación.
ED: Son documentos que impone la organización como reglas de

juego, y si la comunicación es soterrada aplican la norma como
solución ante los conflictos en forma de sanciones, dejando secuelas
como el silencio y frustración en los trabajadores y no fomentan
cohesión.
2. De acuerdo: Permite administrar la organización con jerarquías

flexibles que permite el reparto de poder, autoridad,
responsabilidades, status, la forma de aplicar las recompensas y
sanciones y las vías aceptables de promoción de forma que genera
conexión, pertenencia, identidad y compromiso con los fines
organizacionales.
Indeciso: No conoce detalladamente los documentos de gestión,

solo tiene una concepción superflua de estos.
En desacuerdo: Se detecta incongruencias en los documentos de

gestión como duplicidad de funciones o funciones innecesarias,
perfil de puestos incongruentes, que distorsiona el trabajo para
alcanzar los fines de la organización.
42
3. DA: Porque el saber acerca de la historia en que se creó la escuela
profesional de administración representa el inicio de una nueva
oportunidad para contribuir en el fin de ofrecer un buen servicio de
educación profesional
I: Porque no todos los docente conocen la historia de la escuela

profesional de administración
ED: Porque no se difunde a los docentes la historia de la escuela

profesional de administración.
4. DA: Los nuevos miembros de la institución son formados al pasar a

ser parte de esta, en los valores, comportamientos, normas de
convivencia y actuaciones aceptables en general que son propias
de la cultura de la institución. Así mismo el nuevo miembro reconoce
el rol y la importancia de este en la organización. Es importante
adoptar nuevos paradigmas concordantes con la institución. La
participación y cooperación de todos los miembros de la
organización afianza este proceso, la acogida de los entrantes por
parte de los compañeros con más tiempo perteneciendo a la
institución unifica los valores, las formas de trabajo y fortalece las
relaciones. Eso ayuda a que el nuevo docente se adopte
rápidamente a la cultura de la institución y se modele a ella.
I: El proceso de inducción que se le proporciona a los nuevos

miembros, trata sobre la normatividad de la institución, pero carece
de la cooperación e interacción con los demás miembros de la
organización, el nuevo docente aprende sobre el código de ética y
las conductas aceptables dentro de la institución. Pero este no
recibe la confianza y muestra de apoyo por los demás compañeros,
se tiene mucho recelo por la antigüedad de las personas en la
organización. El nuevo docente siente que su ingreso es indiferente
para las demás personas, lo que conlleva a que no se adapte con
facilidad a la ideología y formad de la organización.
43
ED: Los nuevos miembros de la organización no pasan por un
proceso de inducción, estos se adaptan con el tiempo a las
actitudes y comportamientos de los miembros más antiguos, por
observación más no por una interacción efectiva, lo que hace que
la organización carezca de una cultura fuerte, unificada.
5. DA: Cada uno de los miembros identifica los principios

fundamentales de la institución, que orientan la percepción sobre lo
correcto o incorrecto, el juicio sobre lo que es aceptable y no
aceptable hacer, en cada una de las actividades de la institución.
Apoyan su comportamiento en principios éticos, y valores
institucionales, de manera que los docentes internalizan las normas
y valores de la escuela de administración y reconocen que
conducirse de acuerdo a estos parámetros de lo correcto, llevara a
la consecución de propósitos y objetivos compartidos de la
organización.
I: Los docentes indican que sus compañeros se conducen a nivel
institucional con una conducta aceptable por que cumplen con sus
funciones dentro de la misma, pero a nivel personal no muestran
que sus valores personales sean los mismos que los de la
institución, sus relaciones con sus compañeros se ven
resquebrajadas por conductas poco éticas en cuanto al respeto por
las ideologías políticas, o la simpatía por ciertos grupos de
compañeros, etc.
ED: El docente no conoce los principios éticos, valores
fundamentales de la institución, al ser preguntado reconoce no
conocerlos con exactitud, pero en general menciona prácticas que
dan indicios de los valores institucionales. Eso es muestra de que
el docente no está informado acerca de su organización es decir no
se siente identificado con sus valores. El comportamiento de sus
colegas difiere totalmente de los valores que el credo institucional
profesa, el comportamiento de mis compañeros no me permite
44
sentirme cómodo ni orgulloso de la forma como se trabaja en la
institución.
6. DA: El docente se conduce de acuerdo a los valores, normas y
reglamento de la institución. Es respetuoso del código de ética de
la institución, y antepone su profesionalismo y trabajo en el
desempeño de sus labores pedagógicas. Se dedica a cumplir con
los contenidos del silabus, a cumplir con sus horarios de trabajo.
Prima en el docente la puntualidad, la honestidad, y genera un clima
de estabilidad y positivismo en las relaciones interpersonales. No
hace declaraciones u omite opiniones en detrimento de otros
miembros de la institución.
I: El docente se caracteriza por sostener relaciones interpersonales

positivas, sostener conductas aceptables entre compañeros y para
los reglamentos internos de la institución, no obstante, su
dedicación a las labores pedagógicas no son las que la institución
espera de un docente ejemplar, las constantes inasistencias e
incumplimiento del contenido de las asignaturas son un problema
constante entre estos docentes.
ED: La conducta del docente no compatibiliza con el código de ética

de la institución, no prima en ellos el interés por sus labores
pedagógicas, anteponen sus intereses y que haceres personales al
cumplimiento de sus labores. No cumple con dictar los contenidos
de las asignaturas, propicia relaciones destructivas entre
compañeros de trabajo con la crítica y murmuración.
7. DA: Los docentes pueden expresar con libertad sus simpatías

políticas, sus ideas y preferencias por ciertos grupos políticos en la
institución. Sin que ello afecte o resquebraje las relaciones
interpersonales, sin que ello afecte o signifique la imposición de
trabas en el desarrollo de las actividades académicas y no
académicas de la institución. Prevalece la cohesión y la idea de que
se debe trabajar en conjunto para bien de la institución muy aparte
45
de las preferencias, simpatías políticas. El voto del docente es
respetado, a conciencia y sin ningún tipo de coacción.
I: El voto durante los procesos electorales en la institución es

respetado, no sufre coacciones. No obstante, al expresar con
libertad sus preferencias políticas, se genera un clima laboral de
mucha tensión, de murmuraciones y las relaciones interpersonales
se resquebrajan propiciando muchas veces conflictos, enemistades
que no apoyan la consecución de objetivos dentro de la institución.
ED: Los procesos electorales se caracterizan por la presión y

coacción entre compañeros para obtener votos de parte del
docente. Las convicciones políticas e ideologías se ven trastocadas
por la presión de los demás, y ello conlleva a que no siempre se
elija lo que es mejor para la institución sino lo que conviene a título
personal.
10. DA: los docentes conocen e identifican la existencia de símbolos

culturales, los cuales manifiestan como insignia y color azul
característico de la escuela; estos elementos generan en el docente
un sentido de pertenencia además reconocen que estos elementos
hacen parte de la vida institucional de la escuela y ayudan a
transmitir su cultura.
I: los docentes solo conocen el color azul que es característico de

la escuela de administración, sin embargo no existe una insignia
institucionalizada que sea propia de la escuela; la falta de difusión
de una cultura basada en símbolos dificulta que los docentes logren
el sentido de pertenencia-
ED: los docentes no conocen ni logran identificar que existen

símbolos culturales característicos de la escuela; el no transmitir
una cultura institucional basada en símbolos origina que los
docentes no logren alcanzar el sentido de pertenencia.
46
11. DA: Se genera admiración porque el alumno sabe que tiene un
ejemplo concreto a seguir. Percibe lo que significa emular (imitar e
incluso superar las acciones de otro). Siente que tiene un referente,
es decir alguien que le muestra el camino a obtener la sabiduría
necesaria para afrontar los retos que la vida nos plantea.
I: Porque así como existen excelentes docentes, también los hay

quienes no se preocupan por generar una imagen digna de
reconocimiento.
ED: Considera que los docentes ya no son un ejemplo a seguir,

debido a que la calidad de enseñanza que practican es paupérrima
y no cumple con las expectativas que el alumno desea. Asimismo,
creen que existe mejores carreras que estudiar e incluso mejor
remuneradas.
12.D.A: Se llevan a cabo diversas actividades relacionadas con

aniversarios tanto de la escuela como de la universidad donde se
involucra la participación de docentes, administrativos y estudiantes
desarrollando actividades deportivas, sociales y académicas.
I: Participan escasamente los docentes de la escuela de

administración en las diversas actividades siendo así que no se
involucran todos en su respectiva organización.
E.D: No existe una participación total de la población docente en las

actividades programadas puesto que no se concibe un buen clima
dentro de la escuela de administración.
13. DA: Las actividades que se dan en el aniversario de la escuela

profesional de Administración conllevan a una participación
conjunta que tienen los docentes con los alumnos de los diferentes
ciclos académicos que se ve reflejado en las distintas actividades
mejorando sus capacidades, habilidades y destrezas e integración
ante la Institución.
47
I: No todos los docentes participan en las respectivas comisiones
del aniversario de la escuela profesional de Administración, ya que
no reconocen las actividades y propósitos de la institución que se
celebra cada año.
DE: La participación conjunta entre docentes y alumnos no se ve

reflejada en las actividades del aniversario de su escuela, ya que no
todos se integran a colaborar en las comisiones que se establecen
en cada ciclo académico de la institución.
14. DA: Estas actividades que se dan en la institución ayudan a la

integración y mejora de los docentes que trabajen con mayor
esfuerzo en la enseñanza-aprendizaje de los alumnos generando
un entorno académico e institucional competitivo de cada persona
ante su formación profesional.
I: Estas actividades no se realizan a menudo, ya que no todos los

docentes cumplen con sus funciones académicas en la institución y
esto conlleva a un mal manejo de enseñanza-aprendizaje de los
alumnos.
ED: Las actividades que se dan en la institución no todas van

ligadas al desempeño académico del docente, por tal motivo no
existe ningún reconocimiento de su labor profesional.
48
Anexo N° 03: Tabulación de datos
Datos generales Ideología Formas

Tiempo
N° de
Domicilio Cargo P. 1 P. 2 P. 3 P. 4 P. 5 P. 6 P. 7 P. 8 P. 9 P. 10 P. 11 P. 12 P. 13 P. 14
servicios
(años)
1 Tumbes Docente Principal 18 I ED I DA I DA DA DA DA I DA DA DA ED
2 Tumbes Docente 5 ED ED DA ED DA I ED I ED I DA ED I ED
3 Tumbes Director de Escuela 32 I DA I I I I DA DA DA DA I I I ED
Director del Dpto.
Académico de
4 Tumbes Administración 18 DA I I I DA I DA DA DA I DA DA I ED
5 Tumbes docente 1 I I I DA DA I I DA DA I DA DA DA ED
6 Tumbes Docente Asociado 8 ED ED ED I ED I DA DA DA DA DA ED I ED
7 Tumbes Docente Auxiliar 5 DA DA DA I DA ED ED DA DA ED DA DA ED ED

8 Tumbes Director de DAE 30 I I I ED I DA I DA DA DA DA I I ED
9 Tumbes Docente 18 I I ED I I I I DA DA I DA I I I
10 Tumbes Secretario Académico 20 DA ED I DA DA DA ED DA DA DA DA DA DA ED
11 Tumbes Docente Principal 18 DA DA DA DA I I ED DA DA I DA DA I ED
12 Tumbes Docente Auxiliar 6 I I I I DA ED I DA DA I DA DA ED ED
49

Estudio de Los Factores Culturales de La EPAD de La Untumbes, 2018.

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Estudio de Los Factores Culturales de La EPAD de La Untumbes, 2018.

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Estudio de los factores culturales en la Escuela

2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA ................................................................. 6

2.1. Objetivos ............................................................................................... 6

2.2. Metodología .......................................................................................... 6

3. MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 8

3.1. Definición de Cultura organizacional ..................................................... 8

3.2. Características de la cultura organizacional ........................................ 10

3.3. Elementos de la cultura organizacional ............................................... 11

3.4. Factores de transmisión de la cultura:................................................. 17

3.5. Tipos de Culturas Organizacionales:................................................... 18

3.6. Formalización de la cultura organizacional ......................................... 20

3.7. Funciones de la cultura ....................................................................... 21

3.8. Formación y sostenimiento de una cultura: ......................................... 22

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 38

Se buscó con el presente tratado de investigación revisar los tópicos sobre la

Keywords: Culture, organization, cultural

Excluir citas Activo Excluir coincidencias < 15 words

Las organizaciones maniobran en un entorno de constante dinamismo, se

• Realizar un diagnóstico de la cultura corporativa de la Escuela

• Describir la ideología de la Escuela Profesional de Administración de la

• Explicar las formas culturales de la Escuela Profesional de

• Determinar mejoras y cambios en la cultura organizacional de la

 Se implemento como temática de estudio la cultura organizacional donde se

 Se explicó mediante exposición – dialogo la temática de cultura

 Se procedió a estructurar el marco teórico para luego diseñar un cuestionario

 Teniendo como mentor al docente encargado del curso de dirección de

 Se aplico a la plana docente de la Escuela Profesional de Administración,

 Se recogió diversos puntos de vista de cada educador de las diferentes

 Los datos tabulados se exteriorizaron mediante gráficos y tablas, indicando

 Una vez obtenido los resultados se procedió a realizar la discusión y/o

 Se arribó a las respectivas conclusiones de acuerdo a los hallazgos

 El equipo de trabajo luego de haber analizado y obtenido la problemática

 Finalmente se reúne y señala las referencias bibliográficas como punto de

Siendo la organización un sistema social donde se interrelacionan el trabajo,

Por tanto, entendemos que la cultura se trata de todos aquellos elementos

Cuando hablamos de cultura desde una perspectiva organizacional, empresarial

Por tanto, se puede entender la cultura organizacional como un sistema de

Cuando nos referimos a las características de la cultura organizacional los

Las culturas se aprenden por la deducción a partir de relatos y las formas en

Las conductas, rituales, el lenguaje común, son características constantes

Se refiere a los códigos, políticas de trabajo, reglamentos y lineamientos que

Se refiere a aquellos principios fundamentales que la organización defiende

3.3. Elementos de la cultura organizacional

Estos tópicos son denominados de diferentes formas según la concepción del

 Valores: son aquellos que referencian el juicio sobre lo correcto o

 Actitudes: son expresiones de los valores, la forma como los

 Creencias: Son las guías de los miembros para el aprendizaje y la

 Ritos o rutinas programadas: Son elementos simbólicos que se

 Héroes: individuos que portan la personalidad, las actitudes

 Mitos y realidades: Son relatos ficticios o no que son contados a los

 Tabúes: aquello que no se puede hacer dentro de la organización,

 Las metáforas: Diez de Castro (2001), dice que “consiste en utilizar

 El espacio físico: Diez de Castro (2001), menciona que “la decoración

Se refiere a la forma de hacer las cosas en el trabajo, a los procesos,

Se refiere a aspectos que rodean el trabajo; por ejemplo, la forma de

Se trata del diseño de la organización, los sistemas de información, la

- Características de los directivos

Abarca la orientación en la toma de decisiones, las vías que deben utilizarse

- Las misiones corporativas y las metas oficiales

Las cuales informan acerca de la imagen pública que la compañía desea,

La forma en la cual una compañía responde a los problemas, cómo toma

Ofrecen claves adicionales acerca de la cultura, como cuan rígidas es la

Domicilio: __ Cargo: _